Sunn fornuft satt i system

Lean på UNN 2008 – 2012 Hvordan og hvorfor Resultater og Erfaringer…

Merete Postmyr, Klinikkrådgiver Hjerte- og lungeklinikken UNN

Lean

• Lean betyr slank / redusere variasjon (forenkle, standardisere, skape flyt og forutsigbarhet)

• Ta bort det som ikke skaper verdi

• Lean handler i all hovedsak om å få gjennomført de riktige tingene på de riktige stedene, til rett tid, i riktig mengde

• Forbedring med Lean er 20% metodikk………. …….resten er kultur og holdning.

3

5 Lean-prinsipper

5.

4.

3.

2.

1. •Hva skaper verdi for pasienten

•Tegne opp verdistrøm, fjern aktiviteter uten verdi

•Skape flyt omkring de verdiskapende aktiviteter

•Innføre nye styringsprinsipper

•Løpende forbedringer

7 typer sløsing + uutnyttet kompetanse - Mer info overleveres enn det behøves - Rapporter for skrivebordskuffen - Gjentatt innhenting av informasjon

- Venter på… - Ferdigstillelse - Beslutninger - Vurderinger - Pasienten - ... andre til møter

- Foreldet info - Feilbehandling - Mangler på henvisning fra lege - Forsvunnede journaler - Manglende undersøkelse

- For tidlige/ unødvendige analyser - Gjentatte prøver - Skriver samme opplysninger mange steder (dobbeltregistrering) - Referater uten beslutninger/tiltak

- Behandlingskø - Notater ikke diktert/skrevet - Medisin og utstyr - Tomme behandlingsrom

- Lete etter journaler og informasjon - Ekstra inntastninger - Lete etter pasienten

- Hente journaler til/fra arkiv - Gå til møter - Hente og flytte utstyr - Innhentning av underskrift - Hente pasienten

Over - kvalitet

Transport

Over - produksjon

Bevegelse (unødvendig)

Ventetid

Lager

Kassasjon

Sløsing

Figur fra Implement Healtcare

Lean gir engasjement og involvering • Bred deltakelse fra fagfolk, på tvers

av avdelinger og fag • Økt forståelse for egen og andres

rolle • 56 medarbeidere har fått Lean-

opplæring. Av disse er ca. 30 sentrale i prosjekter – alle har sitt daglige virke i klinikkene

• Ca. 400 medarbeidere er involvert totalt i de 27 ulike prosjektene.

• -disse er motiverte endringsagenter og de beste ambassadører for pasientforløpsarbeidet!

Hvordan jobber vi med Lean? • Kartlegge et forløp eller en prosess,

både ved hjelp av informasjon fra de som jobber i den og ved hjelp av tall og fakta

• Identifisere ”sløsing”, flaskehalser, tungvinte løsninger og komme med forbedringsforslag – endringer

• Definere mål. Tegne et forbedret forløp, sette i gang tiltak for å få det til, trekke med seg organisasjonen og iverksette.

• Følge opp med å fortsatt jobbe med små forbedringer i hverdagen og måle om det har gitt ønskede effekter.

Planlegging •Avdelingens initiativ

•Klinikkintern prosjektleder

•Sikre ledernes forståelse av prosessen

•Mandat

•Mål

•Styringsgruppe

•Prosjektgruppe

Kartlegging Nåsituasjon •Gemba

•Verdistrøms-kartlegging

•Gråpapir og fargelapper

•Tall og fakta

•Identifisere sløsing (røde lapper)

Design av forløp •Må vi gjøre det sånn?

•Hvor bra kan det bli?

•Sette realistiske og konkrete mål

•Hva må til for nå dit?

•Designe nytt forløp

•Tiltak

Implemen-tering •Tiltakene hver for seg eller i grupper

•Konkretisering

- Hvem

- Hva

- Hvordan

- Hvor

- Når

•Iverksett!

Prosjektfase

Fokus- gruppe

Arbeids-grupper

Forbedring og effektmåling •Prosjektrapport

•Dialogavtale

•Må gjøres kjent

•Må gjøre tilgjengelig

•Ha konstant fokus

•Lederrollen er SVÆRT viktig!

Leders ansvar

Tall og fakta: (gjennomgang av 40 journaler)

Tid fra Rtg. thorax Tatt til CT tatt: median 10 dager, snitt 19,8 dager

Tid fra Rtg. thorax tatt til diagnose stilt: median 64 dager, snitt 107,6 dager

Tid fra henvisning til operasjon til operasjon utført: median 26,5 dager, snitt 31,9 dager

Gjennom statistisk prosesskontroll avdekkes ingen gode prosesser i forløpet

Ikke tilstrekkelig nedskrevne administrative rutiner/prosedyrer

Fokusgruppe

• Lungemedisiner • Radiolog • Patolog • Primærlege (praksiskonsulent) • Onkolog • Thoraxkirurg • Avd. sykepleier Lungemed. avd. • Avd. sykepleier Hjerte-lunge-kar kir avd. • Sekretær Lungemed. avd. • Sekretær Radiologisk avd. • Fysioterapeut • Sosionom • Radiograf • Stråleterapeut

Mål for et nytt forløp

• Max 24 timer fra Rtg. thorax til CT • Max 3 dager fra Rtg. thorax til

igangsatt utredning på Lungemed. • Diagnostisk pakkeforløp max 28

dager • Ingen ventetid for oppstart palliativ

behandling • Max 1 uke for oppstart med

kjemoterapi og strålebehandling • 14 dager til utført operasjon

Hva må til for å nå dit?

Konkretisert i arbeidsgrupper Iverksatt 19. oktober 2009

• Innføring i av begrepet ”Lungepakke” i henvisning til radiologisk avdeling

• Radiolog melder funn til Lungemedisiner • PAL på Lungemedisin får en sterkt koordinerende rolle • Standardisering av blodprøver • Forbedret histologiremisse • Prosedyrer som tydeliggjør hva slags og hvordan

informasjon denne skal formidles mellom aktørene i forløpet

• Fokus på gode ukentlige tverrfaglige møter - Thoraxmøter

Lungekreft-prosjektet Hjerte- og lungeklinikken

Reduksjon av ventetid fra henvisning til behandling.

Mål • Diagnostisk pakkeforløp skal være

avsluttet senest 4 uker etter første henvisning for minst 85% av pasientene.

• CT skal utføres på innen 24 timer etter røntgen thorax

• Operasjon skal utføres innen 14 dager etter mottatt henvisning

Resultater 82% av pasientene får diagnose innen 28

dager. (tidligere 64 dager median tid) 33% av pasientene får utført CT innen 24

timer, median 5,5. (tidligere 10 dager median tid)

Tid fra henvisning til kirurgi er nå median

15 dager (tidligere 26,5 dager median tid).

Frem og tilbake er dobbelt så langt!

FASTLEGE

RTG.THORAX CT.THORAX LUNGELEGE

1 2 3

Korteste vei til målet!

FASTLEGE

RTG.THORAX CT.THORAX LUNGELEGE

1

2 3

24 t

– Jeg var i Tromsø for to uker siden og besøkte lungekreftavdelingen, sier helse- og omsorgsministeren. Hvis du kommer til fastlegen din i Tromsø med mistanke om lungekreft, får du ta røntgenbilder samme dag eller dagen etter. – Dette tiltaket hadde de satt i gang fordi de hadde hatt dårlige resultater tidligere. De hadde virkelig tatt fatt i det, og redusert diagnostiseringsprosessen og behandlingsstarten helt radikalt

TV2 Nyhetene/GodMorgen Norge 13.04.11

Prøvetakingsenheten • Ventetid opp til 2 timer – opphopning av pasienter visse tider på

dagen • Avdelingene valgte å rekvirere prøver på post fremfor å la

pasientene gå innom prøvetakingsenheten før innleggelse – årsak: pasientflyten i avdelingen ble forsinket

• ca 50 % av de ansatte opplever at det ikke er godt nok tilrettelagt for det fysiske arbeidsmiljø.

• 60 % opplever at det er vanskelig å bytte funksjon med en kollega hvis en er i dårlig form (vil ikke jobbe i prøvetakingsenheten)

Viser ventetid, antall prøvetakere og antall i kø

0

5

10

15

20

25

30

07:45

08:00

08:15

08:30

08:45

09:00

09:15

09:30

09:45

10:00

10:15

10:30

10:45

11:00

11:15

11:30

11:45

12:00

12:15

12:30

12:45

13:00

13:15

13:30

13:45

14:00

14:15

14:30

14:45

15:00

antall prøve-takningerantall prøvetakereventetid

Hvordan komme fra nå situasjonen til ny prøvetakningsenhet

Implementerings grupper

1. Arbeidstid og riktig bruk av personalressurs 2. Organisering av arbeidet etter at prøven er tatt 3. 5S i prøvetakingsenheten 4. Flest mulig bestillinger i DIPS 5. Innvesteringer og ombygging 6. Barnepoliklinikk 7. Forbedring av prosedyrer rundt prøvetaking til

studier

5S-standardisering og ombygging

Organisering av arbeidet etter at prøven er tatt

Antall pasienter

Ventetid

Forbedringstavle

Hastegradsprosjektet

• Utfordring: – 13 000 pasienter årlig – Koordinatorfunksjonen er overbelastet (50%

papiradministrasjon) – For få us.rom og uhensiktsmessig

bygningsutforming (tegnet 1981) – Opphopning av pasienter i perioder – Lang oppholdstid i akuttmottaket (ulike

årsaker)

Gjennomsnittsforløp i akuttmottaket

Innføring av TRIAGE - Hastegradsvurdering

Tiltak:

- Ny tverrfaglig akuttjournal

- Standardiserte blodprøvepakker

- Gradering og elektronisk oversikt for diagnostiske funksjoner

- Fra seriell jobbing til teamorganisering (bl.a. koordinerende vaktteam med overlege indremedisiner på dagtid, sekretær og triage-sykepleier)

- Arealtilpassing – ombygging ca 1,5 mill

- Standardiserte melderutiner

Idealforløp - akuttmottaket

Hva skal til for å få det til? • Ta ansvar for eget arbeidsmiljø, vær engasjert,

vær konstruktiv og vær positiv! • Mist ikke av syne hvorfor – hva har verdi, for

hvem? • Dette er en kontinuerlig prosess som krever

”commitment” fra ansatte og ikke minst ledere • Let etter ”quick wins”, bruk resultatene for det de

er verdt, man får ikke forbedring uten forandring! Og lag en felles ønskeliste for hva dere kan bruke frigjorte ressurser til.

Institu

tt

Fakultet

UiT sentralt

Ta ansvar for å tenke helhet og bidra til gode prosesser!