lean management syllabus
TRANSCRIPT
Lean management voor
sociale economie bedrijven
3 april 2015 – Antwerpen
23 april 2015 – Gent
Introductie tot Lean
Agenda
© 2015 Deloitte Belgium 2
08u30 – 09u00 Onthaal
09u00 – 10u00 • Wat is Lean? Lean in de Sociale Economie?
• Lean Principes
10u00 – 10u15 Pauze
10u15 – 11u00 • Simulatie spel (deel 1)
11u00 – 11u45 • Rollen & Verantwoordelijkheden binnen een lean project: je organisatie
mobiliseren
• Lean technieken (deel 1): ‘Value stream mapping’ of waardestroom in kaart
brengen
11u45 – 12u30 Pauze
12u30 – 13u30 • Simulatie spel (deel 2): waardestroom in kaart brengen
• Delen en bespreken van resultaten in groep
13u30 – 14u30 • Lean technieken en werkmethodes (deel 2)
14u30– 14u45 Pauze
14u45– 15u15 • Lean technieken en werkmethodes (deel 3)
15u15 – 16u00 • Simulatie spel (deel 3): technieken toepassen
16u00 – 16u30 • Hoe omgaan met en betrekken van je team tijdens lean projecten
16u30 – 16u45 • Introductie tot ‘lerend netwerk’ en rondvraag
Introductie tot Lean
3© 2015 Deloitte Belgium
Wat is Lean?
Wat trekt je aandacht wanneer je door een
fabriek / werkplaats wandelt?
4
Zie je veel stock op een hoop naast de machines?
Paletten met afgewerkte producten die worden getransporteerd van de ene werkplaats na de andere?
Dossiers die op een hoop liggen?
Hetgeen uw aandacht trekt tijdens een “werkplaats tour” kunnen de eerste ideeën zijn naar mogelijkse verbeteringen en te streven naar een “lean” omgeving.
© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium
Veiligheid, properheid en orde in een
werkomgeving
5
Voor toepassing Lean Aandachtspunten
• In een vuile of rommelige omgeving kunnen
machines sneller verslijten, zijn mensen minder
gemotiveerd en kunnen uw eindproducten
beschadigd geraken
• In een propere en ordelijke omgeving zijn
stukken gemakkelijk te vinden, stock gemakkelijk
te tellen, producten snel en veilig
getransporteerd.
• Ordelijk = visuele labelen, markeringen
Lean Six Sigma
Text
Na toepassing Lean
5S methode
•Sorteren,
•Schikken,
•Schoonmaken,
•Standaardiseren,
•Systematiseren
© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium
6Lean Six Sigma - Green Belt
Voor: beweging tussen werkposten Aandachtspunten
• Idealiter worden materialen maar één keer verplaatst,
over de korst mogelijke afstand. Productie materialen
worden opgeslagen naast de lijn. Gereedschap
dichtbij de machine.
• De lay-out moet gericht zijn op continue product lijnen
i.p.v. “posten” gericht op een bepaalde type van
machine
• Vorkliften tellen kan een inzicht bieden op het
ruimtegebruik in een productieomgeving
Lean Six Sigma tools
• Layout design
• Variatie analyse
• 7 vormen van verspilling
• Beweging
• Wachttijden
• Overproductie
• Overbewerking
• Defecten
• Voorraad
• Transport
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
1-1
-03
1-2
-03
1-3
-03
1-4
-03
1-5
-03
1-6
-03
1-7
-03
1-8
-03
1-9
-03
1-1
0-0
3
1-1
1-0
3
1-1
2-0
3
1-1
-04
1-2
-04
1-3
-04
1-4
-04
1-5
-04
1-6
-04
1-7
-04
1-8
-04
1-9
-04
1-1
0-0
4
1-1
1-0
4
1-1
2-0
4
Losses or
delivered
defects
Lower Specification Limit
(LSL)
Upper Specification Limit
(USL)
2
6
Reduce VariationReduce VariationReduce Variation
Losses or
delivered
defects
Lower Specification Limit
(LSL)
Upper Specification Limit
(USL)
2
6
Reduce VariationReduce VariationReduce Variation
WasteWaste
>95%>95%<5%
True Value-Added Work
Na: continue productie lijn
Gebruik van ruimte, beweging van materialen en
flow in de productie
7Lean Six Sigma - Green Belt
Voor: grote voorraden Aandachtspunten
• Interne operaties vereisen zelden grote voorraden, de
zichtbare aantal onderdelen of voorraad bij
werkstations is een goede maatstaf voor lean
maturiteit.
• In de beste productieomgevingen worden de
voorraadniveaus en WIP zo lag mogelijk gehouden
• Cycle time/ span time analyse
• Grondoorzaak analyse (RCA)
• Single Minute Exchange of Die (SMED)
• Pareto analyse
• “Theory of Constraints”
Lean Six Sigma tools
Text
Na: verminderde voorraden op de werkvloer
Voorraadniveau’s en “Work in Progress” (WIP)
Waarom doen we een Lean Six Sigma
programma?
• Lean verhoogt de waarde voor de klant; intern en extern, minder fouten, hogere
kwaliteit, betere klantenrelaties
• Lean laat toe om efficiënt te werken en dus kosten te besparen
• Lean verhoogt de operationele marge
• Lean geeft de ademruimte om te groeien
© 2015 Deloitte Belgium 8
Wat zou het draagvlak zijn in uw organisatie
om een lean programma succesvol te
ondersteunen?
© 2015 Deloitte Belgium 9
Welke dagelijkse
frustraties of
struikelblokken zijn er?
Geef weer welke
operationele uitdagingen
er vandaag zijn
Welke operaties halen een
laag rendement?
Wat is Lean Six Sigma?
© 2015 Deloitte Belgium 10
Lean betekent simpliciteit: het wegwerken van verspilling en het verhogen van de stroom
van toegevoegde waarde voor de klant
Six Sigma betekent betrouwbaarheid: het verhogen van kwaliteit en het wegwerken van
fouten en defecten
De KLANT
staat centraal
Nastreven
van
PERFECTIE
Nadruk op
WAARDE
toevoegen
OBJECTIEVE
MAATSTAVEN
Omgaan met
VERANDERING
Doorheen de geschiedenis werden de Lean en
Six Sigma aanpak gecombineerd in Lean Six
Sigma1950 – 70 1980 1990 2000
1950:
W. Edward Deming
Plan-Do-Check-Act
1960s/70s:
Toyota Lean Productie
Systeem
1980:
- Motorola initieert
”Six Sigma kwaliteit”
- TQM
- Malcom Baldridge
Prijs
2000:
Lean Six Sigma
wordt toegepast
Focus op “proces
perfectie”
Voornamelijk Automotive en
zware apparatuur
Expansie in
Automotive en
productie
Japanse auto producenten Motorola Campbells
Coors
Merrill Lynch
JP Morgan
Cargill
Caterpillar
Gebruik start in de
farmaceutische en
financiële diensten
1990:
BPR
Lean productie
applicaties voor
andere sectoren
dan de auto sector
beginnen
Verbetering
Tools/
Methodes
Industrieën
Bedrijven
© 2015 Deloitte Belgium 11
Lean Six Sigma is meer dan een methodiek: het
is een manier van denken ingebed in de cultuur
van een organisatie
Probleem Oplossend
Denken
Beslissingen nemen
Proces bijwerken
Ontwerpen
Prestatie Meten
Project Management
Reactief oplossen (= ‘vuur bestrijding’) Proactieve preventie
Gebaseerd op ervaring
Optimalisatie
Ad-hoc Interne definities
Er bestaan geen meet mogelijkheden
Data gedreven
Systematische lange termijn verbeteringen
Klant gedreven vereisten
De belangrijkste dingen worden
gemeten en de mensen staan in
voor de realisatie ervan
Traditioneel
gedachtegoed
Progressief Lean Six
Sigma gedachtegoed
Gecoördineerde, continue
projecten
Lokale, Onafhankelijke
projecten
12
VS
© 2015 Deloitte Belgium
De combinatie van Lean en Six Sigma is een
sterke verbeteringsmethodologie
Tools en principes voor beheren en verbeteren van werk met nadruk op simplificatie en zichtbaar maken van prestatie.
Ontwikkeld door Toyota en aangepast voor andere bedrijven en industrieën.
Lean
+
Een zeer gestructureerde aanpak en proces voor verbetering door het uitschakelen van defecten in product en dienst processen.
Ontwikkeld door Motorola en aangepast door GE, Caterpillar en anderen.
Six Sigma
=
Een prestatie verbeteren methodologie dat een focus op proces simplificatie en product/dienst verbetering combineert en gebruik maakt van de steun van mensen doorheen de organisatie om zo grondoorzaken te ontdekken en oplossingen te bedenken.
Lean Six Sigma
13© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium
Lean toegepast in de sociale economie
14© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium
Voor en na lean in de sociale economie
15© 2015 Deloitte Belgium
Maar nog niet overal
16© 2014 Deloitte Belgium© 2015 Deloitte Belgium
Er zijn enkele aandachtspunten voor lean
in de sociale economie
17© 2015 Deloitte Belgium
• De capaciteiten, werkdruk en omgeving voor de
doelgroep medewerkers moeten met veel aandacht in
rekening worden gebracht
• Verankering kan soms moeilijker zijn, een goede manier
vinden om alle medewerkers te betrekken vereist inzicht
en voorbereiding
• Soms zijn de middelen beperkter dan in een private
omgeving. Dit echter geen argument tegen lean, maar
eerder een argument dat sommige elementen (zoals
5S) nog belangrijker maakt
Wat gaan jullie grootste hindernissen zijn om
dit op te starten? Welke oplossingen zie je?
© 2015 Deloitte Belgium 18
Hindernis Oplossing
bvb. geen steun van
bovenaf > introductie lean
voor directie
Introductie tot Lean
19© 2015 Deloitte Belgium
Lean principes
Lean heeft 5 basis principes
1. Klantgerichtheid
2. Waarde stroom
4. Trekken
3. Product stroom
5. Perfectie
Kijk vanuit het standpunt van de klant. Wees bewust van
bestaande definities die zich richten op manieren om efficiënt
gebruik te maken van bestaande activa of technologieën.
Produceer enkel het nodige, laat de klant het product naar zich trekken in plaats van het (ongewild) naar hem toe te duwen.
Focus horizontaal, niet verticaal. Alle activiteiten (werk) vanaf het moment een behoefte van de klant wordt geïdentificeerd totdat deze behoefte wordt ingevuld moeten toegevoegde waarde opleveren.
Zorg dat waarde creërende stappen vlot verlopen. Vecht tegen afdeling gebonden denkpatronen. Taken kunnen bijna altijd efficiënter en nauwkeuriger gerealiseerd worden indien er continu aan het product gewerkt wordt, van grondstof tot afgewerkt product.
Produceer wat de klant wilt, wanneer hij het wilt (geen vertraging), tegen een eerlijke prijs en met een minimum aan verspilling.
© 2015 Deloitte Belgium 20
We willen verspilling verwijderen door de
principes meetbaar en met oog voor
verandering toe te passen
Meetbaarheid
Veranderingsmanagement
Kla
ntg
eri
ch
t
Wa
ard
estr
oo
m
Pro
du
ct
str
oo
m
Pu
ll
Perf
ec
tie
Lean Proces
© 2015 Deloitte Belgium 21
Principe 1: Klantgerichtheid
Een externe blik op het proces nemen om de behoeften van zowel interne als externe klanten te
begrijpen
Verwerkings tijd klanten
betalingen (In dagen)
Impact op klanten
• 7 betalingen
doorgevoerd op
meer dan 3 dagen
• Een bepaald
aantal klanten is
ontevreden met de
lange verwerkings
duur
Verwachtingen klanten
overstijgen voldoen Niet voldoen1 2 3 1
4 2 3 5
1 0 5 2
2 6 2 4
3 2 3 4
2 1 2 3
5 2 1 0
Zonder te begrijpen wat de klant wil, is continue verbetering onmogelijk
Wat betekent het?
Wanneer het niet duidelijk is of een taak toegevoegde waarde opbrengt voor uw klanten, stel je dan
de vraag wat er zou gebeuren indien je stopt met deze taak uit te voeren - zou uw eindklant klagen?
Als dat zo is, dan is het waarschijnlijk een activiteit die toegevoegde waarde oplevert.
© 2015 Deloitte Belgium 22
Principe 2: Waarde stroom
Wat betekent het?
De klant
besteld
pasta
Ober neemt de bestelling
op
Ober brengt de maaltijd
Assistant neemt
pauze en belt zijn vrouw
Kok bereidt gerecht
Kok vraagt ingrediënten aan assistent
Ober geeft
bestelling door aan
kok
VA
2 min
De klant
krijgt zijn
pasta
Proces duur:
Totale doorloop tijd 40 minutes
Er wordt geen waarde gecreëerd
(NVA)
19 minutes
Er wordt waarde gecreëerd (VA) 21 minutes
Scène uit een Italiaans restaurant (Een voorbeeld)
VA
2 min
NVA
15 min
NVA
2 min
VA
15 min
VA
2 min
Assistant komt terug
met ingrediënten
NVA
2 min
Door te begrijpen wat belangrijk is voor de klant kan je bepalen hoe waarde door een proces
stroomt
Een gedetailleerde weergave van de belangrijkste proces-activiteiten en het meten van hun
vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen
© 2015 Deloitte Belgium 23
Principe 3: Product stroom
Voorbeeld: orderverwerking bij catalogus winkel
Wat betekent het?
Het werk wordt uitgevoerd op een continue, ononderbroken wijze - het project of product is altijd in
beweging. Een vlotte doorstroming vermijdt stilstand en stagnatie.
Callcenter,
Beantwoordt
inkomende
telefoon, bepaal
of de klant
producten wil
kopen
Tijd/taak:2 minuten
Vraag
betaalbewijs
Neem klanten
order op, kijk
stock
beschikbaarheid
na
Tijd/taak:8 minuten
Assembleer
Order
Print pak lijst, en
verpakkings
voorwaarden, vul
order in, sluit
verpakking
Tijd/taak:7 minuten
Print Labels
Print de verzend
naar labels,
breng ze aan op
het pakket
Tijd/taak:6 minuten
Verminder
rekening
Vraag de klant
zijn credit card
gegevens op,
breng kosten in,
plaats een order
in het systeem
Time/taak:5 minuten
De eerste bottleneck bepaalt
vandaag de snelheid van heel het
proces
Na het verwijderen van de eerste bottleneck,
zal de tweede bottleneck de output beperken
Omdat er altijd een proces bottleneck zal zijn, zijn voortdurende inspanningen nodig om de
gevolgen van de belangrijkste beperkingen te reduceren
© 2015 Deloitte Belgium 24
Principe 4: Trekken of ‘pull’
Wat betekent het?
In een perfect trek systeem begint het werk wanneer de klant het product koopt. De klant “trekt” het
product door het productie proces.
• Minder voorraad van grondstoffen
Kleinere hoeveelheden zorgen ervoor dat leveranciers frequenter
kleine leveringen te doen
• Minder voorraad van half afgewerkte producten
Buffer inventarissen worden weggewerkt
• Minder voorraad van afgewerkte producten
Kortere doorlooptijden tussen de productie en de vraag
resulteren in een beperkte opslag van afgewerkte producten
• Hogere flexibiliteit van de productie
De aparte behandeling van product tot product laat
meer variëteit toe in de productie mix
• Betere Kwaliteit
Directe feedback door just-in time productie
Kortere productie doorloop, klanten ontvangen
producten wanneer zij ze bestellen
• Verbeterde reactie snelheid
Een trek of ‘pull’ systeem wordt niet gemaakt door één techniek, eerder een verschuiving in
de manier waarop we naar productie kijken. Visie heeft vaak de grootste impact
© 2015 Deloitte Belgium 25
Winkel
Pull Pull
Klant Producent
Principe 5: Streven naar perfectie
• Verzamel baseline data
• Identificeer lokale verbeterings
mogelijkheden
• Identificeer en breng proces en prestatie
gebonden problemen naar voor
“Bottom-Up”
0
10
20
30
40
50
60
70
80 Key Measures
0
10
20
30
40
50
Satisfaction
Defects
“Top-Down”
Snelheid
kwaliteit
kostMeten van de kost om producten te
ontwikkelen en te produceren
Meten van productkwaliteit en de
naleving van regels
Meten van de tijd dat het neemt om
belangrijke activiteiten uit te voeren
• Het uitvoerend management bewaakt
belangrijke zakelijke metrics (KPI's) en
identificeert initiatieven wanneer nodig
Wat betekent het?
Betrokkenheid van de hele onderneming in verbeteracties die "bottom-up" en "top-down" verlopen
Continue verbetering ligt aan de basis van perfectie, het is gemakkelijker continue kleine
verbeteringen door te voeren dan een éénmalige groot project door te voeren
© 2015 Deloitte Belgium 26
Veranderingsmanagement
Het succesvol realiseren van change management verlaagt productiviteit verlies en de totale
project kost
Tijd
Zonder Veranderingsmanagement
Met Veranderingsmanagement
BedrijfsPrestatie
+
-
(huidig niveau)
Beperkte prestatie dipdoor voorbereiding implementatie
Maximaliseren van dereturn on investmentdoor verbeterde processen
Veranderingsmanagement curve
Wat betekent het?
Veranderingsmanagement is het proces dat mensen klaar stoomt voor een overgang van de huidige
situatie naar een toekomstige situatie
© 2015 Deloitte Belgium 27
Meetbaarheid
Huidige en vooropgestelde prestaties zijn geschat in het ondernemingsplan1
Huidige proces prestatie wordt gemeten om onderliggende oorzaken bloot te
leggen 2
Voordelen van bepaalde oplossingen en to-be proces prestaties worden geschat3
Voordelen worden opgespoord en meeteenheden geïmplementeerd om
duurzame prestaties te garanderen4
Meetbaarheid in een continue verbeterings project
De focus op metingen verbetert het vermogen tot besluitvorming op basis van data
Opmerking: De data bestaat niet altijd en moet vaak gegenereerd worden door het
observeren van actuele processen
Wat betekent het?
Een data-gedreven aanpak toegepast gedurende een continue verbeterings project
© 2015 Deloitte Belgium 28
Pauze
29© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
30© 2015 Deloitte Belgium
Simulatiespel
deel 1
Er is een “As Is” proces met
- 10 processtappen
- 8 rollen
- 6 mogelijke kleuren
- 6 mogelijke modellen
- Verschillende formulieren en documenten
Details van de oefening
We simuleren een processtroom van bestelling van een product, door productie naar
aflevering en klaarmaken voor nacalculatie van de werkbon.
Het eindresultaat is zowel het product als een gearchiveerde werkbon
Inleiding
Voldoen aan de vraag van de klanten, zo snel mogelijk, terwijl de vereisten van de klant
gevolgd worden en we een werkbon klaarmaken voor nacalculatie
Doelstelling van het proces
Proces overzicht
Registreer bestelling
productieplanning
Voorraadbeheer
1
2
Ondertekening werkbon
Productie 1
3
Productie 2
8
6Grondstof goedk.
nacalculatie werkbon10
4
© 2015 Deloitte Belgium
7
5
9
31
Gedetailleerde instructies
32
Zie document en materialen per rol
© 2015 Deloitte Belgium
Overzicht producten
33© 2015 Deloitte Belgium
Vliegdekschip Eend robot
Vliegtuig
Paard
Stoel
Dinosaurus
Opstelling kamer
Verkoper
Productie
planner
Voorraad
beheerder
Boekhoud
team
Klant
Productie
team
Voorraad
managerVoorraad
aanvraag
Opportu
niteiten
Valid.
voor. an.
blokjes
Archief
© 2015 Deloitte Belgium 34
Directeur
Eerste indrukken
35© 2015 Deloitte Belgium
• Wat ging er goed?
• Beschrijf de omgeving en het proces?
• Waren er knelpunten?
• Waren alle stappen en rollen nodig?
Introductie tot Lean
36© 2015 Deloitte Belgium
Rollen en verantwoordelijkheden
binnen een lean project:
je organisatie mobiliseren
Enkele rollen binnen een lean project
© 2015 Deloitte Belgium 37
Rol Profiel Lean Kennis Verantwoordelijkheid
Sponsor Sr. leidinggevende die
overkoepelend lean
initiatief opvolgt en
aanstuurt
Expert Visie en ondersteuning,
goedkeuring van de
resultaten
Project manager Leidinggevende die een
specifiek lean project
implementeert in de
organisatie
Gemiddeld tot expert Leidt de eigenlijke
operationele verandering
Kampioen Uitvoerende in lean proces,
soms als pilot
Basis of geen Voert uit
Mentor (Sr.) leidinggevende uit
andere afdeling
Gemiddeld tot expert Bijstaan en coachen
project manager
Onderdelen en activiteiten in een lean project
© 2015 Deloitte Belgium 38
OnderdelenIdentificeren van het
verbeterpuntOpstellen van projectplan
Uitvoeren van het
projectplanEindevaluatie project
In kaart brengen risico’sGedetailleerde timing en
aanpak opstellenBeheren van issues Leerpunten opstellen
Alternatieven voorstellen Communicatieplan opstellenRapporteren voortgang en
issues
Risicoaanpak beschrijven
ActiviteitenIn kaart brengen
belanghebbenden
Uitbreiding team (selectie
kampioen, mentor)
Bijsturen/aanpassen project
aanpak
Overdragen project aan
proces verantwoordelijke
Aanzet tot projectplan
Betrekken team in planning
(project meetings en
gesprekken)
Bijsturen team, opvolgen
middelen, beheer
projectorganisatie
Ontbinden
projectorganisatie
Opbouw team (project
manager, sponsor, mentor)
Validatie planning door
sponsorActief risicobeheer Afsluiting vieren
Communiceren volgens
communicatieplan
Betrokkenheid rollen
Sponsor
Project Manager
Mentor
Kampioen
Opstart Planning Uitvoeren Afsluiten
Niet betrokken Sterk betrokken
Kenmerken van goed Lean leiderschap
Zorg ervoor dat elke persoon initiatief neemt om problemen op te lossen en zijn of haar job te
verbeteren
Zorg ervoor dat alle personen gealigneerd zijn om waarde voor de klant en een meerwaarde
voor het bedrijf te leveren
Focus op het waarom van problemen en werk flexibel en probleem oplossend
Plan – Do – Check - Act
Gebruik een aangepaste stijl van leiderschap
• Dictator: “Doe zoals ik het zeg...”
• 1980 verzelfstandigende leider: “Doe het op je eigen manier...”
• Lean leiderschap: “We zoeken het samen uit....”
© 2015 Deloitte Belgium 39
Wie in mijn organisatie zou ik bij een lean
project kunnen betrekken?
© 2015 Deloitte Belgium 40
Naam Rol
Introductie tot Lean
41© 2015 Deloitte Belgium
Lean technieken (deel 1)
Waardestroom in kaart
brengen
De waardestroom in kaart brengen helpt om
verbeterpunten aan het licht te brengen
42
Om het proces beter te begrijpen kunnen volgende stappen doorlopen worden:
• Een flowchart opstellen van het proces
• Identificeren welke stappen in het proces waarde toevoegen en welke niet
• Bepaal de doorlooptijd en identificeer bottlenecks
• Let op fouten en inefficiënties
© 2015 Deloitte Belgium
Stappenplan voor waardestroom in kaart brengen
en verbeterpunten implementeren
43
Identificeer de product familie
Maak huidige staat op
Maak toekomstige
staat
Maak implementatie
plan
Implementeer verbeteringen
Herhaal stap 1-5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Waarom een proces analyseren?
Het proces analyseren en begrijpen laat toe een ideale staat voor de waarde
stroom te bepalen
Vaak is er een tussentijdse oplossing terwijl de ideale staat wordt bepaald
Future State
“quick wins”
De toekomstige staat wordt zo snel mogelijk geïmplementeerd,
d.m.v. Kaizen aanpak (zie verder) om voordelen te generen
Ideal State
Investeren
Current State
KAIZEN
© 2015 Deloitte Belgium 44
Voorbeelden van iconen
© 2015 Deloitte Belgium 45
Manuele
informatie
stroom
Elektronische
informatie
stroom
Kanban
Post
Terughaal
Kanban
Productie
Kanban
Sequentiële
Pull bal
Visuele controle
Kanban
signaal
Load Leveling
Box
planning
Weekly
Schedule
Kaizen
BliksemOperator
DoorlooptijdBeschrijving
− Doorlooptijd analyse “Cycle Time Analysis” is een manier om de verschillende acties in een
proces te observeren en timen.
Hoe te gebruiken
− Observeer en noteer de tijd van elke stap in het proces. Wees zeker de tijd te meten voor het
product of dienst af te maken, niet de hoeveelheid of het aantal dat de werknemers produceren.
Een groot deel van de doorlooptijd is ongebruikte tijd wanneer producten voorraad zijn.
− Cyclus tijd heeft twee grote componenten
Werk tijd: tijd die effectief gebruikt wordt om het product of dienst te verwerken of uit te
voeren
Wacht tijd: tijd dat het product of de dienst wacht op activiteit.
Wanneer te gebruiken?
− Gebruikt om de “ongebruikte” tijd in een proces te capteren en analyseren en verspilling weg te
werken
© 2015 Deloitte Belgium 46
Totale werktijd product of dienst
Totale wachttijd product of dienst
Doorlooptijd +
Takt Tijd
Effectief gewerkte tijd per shift
Klantenvereiste per shift
Takt tijd
• Takt tijd is de maximale productie tijd toegestaan per eenheid om te
voldoen aan de vraag
• Een Takt tijd van twee minuten betekent dat elke twee minuten een
afgewerkt product geproduceerd zou moeten
© 2015 Deloitte Belgium 47
Doorlooptijd versus Takt tijd
© 2015 Deloitte Belgium 48
Halen we Takt tijd met onze Doorlooptijd?
Doorlooptijd
Takt tijd
Doorlooptijd
Takt tijd
Doorlooptijd
Takt tijd
> 1
< 1
= 1~
We halen Takt niet. Waarom?
Variatie, meer grondstoffen nodig, …
Overschot aan capaciteit, meer werk nodig!
Blije klant!
Hoe waardestroom analyse te gebruiken
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium 49
Identificeer de productfamilie
50
1
Identificeer de productfamilie vanuit het klantperspectief
Een productfamilie omvat producten die
Een gelijkaardig ontwerp hebben
Door dezelfde gereedschappen worden behandeld
Dezelfde procesvolgorde doorlopen
Het is niet vereist dat de identieke processtappen
worden doorlopen
Maak een productmatrix indien nodig
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
De essentie van VSM of het in kaart brengen van
waardestromen is het streven naar een product lay-out in
plaats van een process lay-out
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart
51
2
Definieer de scope
Begin met een snelle wandeling doorheen het proces
Loop mee met de materiaal- en informatiestromen
Start aan het einde van het proces en werk terug tot
aan het begin
Registreer data bij het doorlopen
Teken handmatig uit met pen en papier
Map de gehele stroom eigenhandig – Vertrouw alleen
op eigen vergaarde informative tijdens de passage
door het bedrijf
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
52
2
Klanticoon in de rechterbovenhoek
Gegevens box (onder het klanticoon)
Klantvereisten (aantal stukken/maand)
Product Mix
Frequentie van verzenden (x/dag, x/week)
Standaard kwantiteit per verzendingscontainer
Aantal shifts die de klant genereert
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant
© 2015 Deloitte Belgium
53
2 Breng huidige staat in kaart – Start bij de klant
© 2015 Deloitte Belgium
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
Breng huidige staat in kaart – Proces Box &
voorraad
54
2
Start bij de klant
Crëeer een proces box voor elk aspect van
materiaalstroom
Bv. Assemblageproces met meerdere gelinkte
stations
Groepeer gelinkte stations
Een onafhankelijk proces krijgt een aparte proces box
Process box stopt waar een stroom wordt onderbroken
“Operator” symbool met aantal operatoren
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
Voorraad
Proces box
Waarschuwingsdriehoek om voorraad weer te geven
Teken een driehoek voor elke locatie
Registreer de voorraadhoeveelheid onder de driehoek
Operator
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart – Proces Box &
voorraad
55
2
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
56
2
Vrachtwagenicoon tussen de klant en verzending
Boot- / trein- / luchticoon waar nodig
Brede pijl met de richting van de stroom mee (pull)
Leveranciersicoon voor basisonderdeel
Vrachtwagenicoon tussen leverancier en ontvangst
Boot- / trein- / luchticoon waar nodig
Geef de verzendingsfrequentie aan
Geef de grootte/hoeveelheid van de
verzendingslading weer
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
Breng huidige staat in kaart – Transport
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart – Klant
57
2
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart – Informatieflow
58
2
Proces box voor informatie-controlepunt
Noteer systeeminteracties
Een dunne pijl voor informatieflow
Neem planningssignalen op
Prognoses
Dagelijkse verzendingsplanningen
Faxen
EDI
‘Visuele controle’ planning
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart
59
2
Huidige staat Map
WW Brake, ABC Plant
© 2015 Deloitte Belgium
Breng huidige staat in kaart – Meten v/h proces
60
2
Teken een tijdsladder onder de process boxen en
voorraaddriehoeken
Productie doorlooptijd in dagen
Voorraad gedeeld door dagelijkse klantvereisten
Voeg ‘toegevoegde waarde’-tijden onder de process
boxen
Bereken de totale productiedoorlooptijd
Bereken de totale toegevoegde-waardetijd
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Maak toekomstige staat - Kies logische
groepen
61
3
Inspecteer de items die doorheen de waardeketen stromen
Welke elementen maken hen gelijkaardig of verschillend?
Groepeer gelijkaardige items
Voorbeelden: (gelijkaardige processtappen,
gelijkaardige klanten, gelijkaardige functionaliteit)
Zet uitzonderingen die de groepen complex maken opzij
Kies een doel takt tijd voor de gehele waardeketen
Welke factoren drijven de process takt tijden?
Hoeveel parallelle stromen wens je te hebben?
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Maak toekomstige staat – Ontwikkel
toekomstige staat map
62
3
Breng de huidige staat in kaart op basis van een antwoord op
volgende vragen:
Waar moet de pacemaker gesitueerd zijn om “single point”
planning te vergemakkelijken?
Waar kan je continue stroom implementeren?
Waar zal je pull systemen nodig hebben?
Neem materiaal van externe leveranciers eveneens op
Welke verspilling is er reeds geëlimineerd?
Breng de toekomstige staat in kaart van wat er zal bereikt worden in
de volgende 12 maanden
Hoe zullen de metingen eruit zien?
Welke verbeteringen zullen de doorlooptijd reduceren?
Reduceer voorraad, combineer handelingen, elimineer activiteiten die
geen waarde toevoegen
Verwijder knelpunten
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Maak toekomstige staat – Maak
implementatieplan & tracking
63
4
Evalueer de toekomstige staat map die juist werd gecreëerd,
brainstorm over mogelijke actiepunten
Distilleer een actieplan (maand per maand)
Identificeer lean opportuniteiten die kunnen bekomen worden
via Kaizen
Lijst verwachte voltooiingsdata voor activiteiten
Wijs teams / individuen toe om te werken op
verbeteringactiviteiten
Creëer een ‘event plan’ (6-12 weken) en voeg deze toe aan de
lean database
Gebruik “Kaizen newspaper” (probleem, doel van initiatief,
owner, voltooiingsdatum, huidige voltooiingsfase) om de
activiteiten te tracken
Bewerkstellig tracking
Om metingen te kunnen vergelijken met doelen
Voor actieplannen
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
Implementeer verbeteringen
64
5
Communiceer
Huidige en toekomstige waardestromen
Actieplan
Metingen versus doelen
Voer het actieplan uit
Wees betrokken
Een succesvolle lean transformative hangt af van
de actieve betrokkenheid van alle leden op alle
niveaus
Dit is kritisch om een cultuur te creëren die een
competitief voordeel zal worden
Identificeer de productfamilie
Breng huidige staat in kaart
Maak toekomstige staat
Maak implementatieplan
Implementeer verbeteringen per plan
Herhaal stap 1 - 5
1
2
3
4
5
6
© 2015 Deloitte Belgium
65© 2015 Deloitte Belgium
Waardestroom in kaart: voorbeeld “as is”
Huidige situatie
66© 2015 Deloitte Belgium
Waardestroom in kaart: verspilling benoemen
Voorbeeld uit de sociale economie:
waardestroom van een aanbesteding
Batch versus Stuk productie(1/2)
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
Doorlooptijd
10 minute voor
batch van 10 stuks
Doorlooptijd
10 minuten voor
batch van 10 stuks
Totale verwerkingstijd per
batch:
30 minuten voor 10 stuks
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Traditioneel: batch verwerking
30 min.
voor 10
stuks
Voorbeeld: Een productieproces dat drie deelprocessen omvat met een doorlooptijd van 1
minuut
© 2015 Deloitte Belgium 68
Batch versus stuk productie (2/2)
Doorlooptijd
1 minuut per stukDoorlooptijd
1 minuut per stuk
Doorlooptijd
1 minuut per stuk
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Totale productie tijd: 12 minuten voor 10 stuks
Slechts 3 minuten voor 1ste stuk
Continue stuk productie:
12 min.
voor 10
stuks
© 2015 Deloitte Belgium 69
AAAAAA BBBBBB CCCCCC DDDDDDAAACCC
BBBDDDA B C D A B C D A B
Levering
aan klant
Totale
voorraadkost
Voorraad
besparing
Assemblage
Batch Productie
Assemblage Assemblage
Productie doorlooptijd
Verminderde productie
doorlooptijd
Kleinere batches kunnen sneller geleverd worden met minder werk in uitvoering
Belangrijk bij stukproductie is de vermindering van de insteltijd
© 2015 Deloitte Belgium 70
Stuk Productie
Continue Flow lay-out
Cel lay-outTraditionele stroom
Vereenvoudig de stroom!
© 2015 Deloitte Belgium 71
Pauze
72© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
73© 2015 Deloitte Belgium
Simulatiespel
deel 2
Oefening deel 2: toelichting
74
1. Bepaal de huidige waardestroom
2. Identificeer waarde toevoegende en geen waarde toevoegende activiteiten
en taken
© 2015 Deloitte Belgium
Pauze
75© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
76© 2015 Deloitte Belgium
Lean technieken en
werkmethodes
Welke mogelijke lean projecten zie je in jouw
organisatie en welke techniek past hier bij?
© 2015 Deloitte Belgium 77
Onderdeel, proces, activiteit, processtap 5S Kanban
Visuele
Werk-
plaats
Waarde-
stroom in
kaart
Poka Yoke
Lean
Kantoor
methoden
andere
1
2
3
4
5
Op welk onderdeel, proces of activiteit zou je
lean kunnen toepassen in je dagelijks werk?
Welke techniek zou je hier op toepassen?
Lean technieken en de impact op de organisatie
© 2015 Deloitte Belgium 78
Productiviteit Klanten-
tevreden-
heid
Kortere lead
tijd
Minder
verspilling
Kwaliteit Planning Proces
monitoren
Waarde-
stroom
Verspilling
analyse
5S
Visuele
Werkplek
Variabele
Factor
Planning
Kanban
SMED
Vergader-
analyse
Zelfopname
Poka Yoke
Kaizen
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 79
Waarde toevoegende activiteiten
“Het enige dat we doen is kijken naar de tijdslijn beginnende bij het
moment dat de klant ons een order geeft tot het verkrijgen van de
betaling. Deze tijdslijn verkorten we door verspillingen, die geen waarde
met zich meebrengen, te verwijderen.”
- Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978
Activiteiten voegen waarde toe wanneer:
Ze de waarde en ervaring van het product of de dienst verbeteren voor de klant
Of
De klant het ervaart en het wil
© 2015 Deloitte Belgium 80
Wat is “waarde toevoegend”?
• Elke activiteit binnen een proces dat essentieel is voor het leveren van de dienst of het product aan de
klant
– Uitgevoerd zodat het aan de voorwaarden van de klant voldoet
– Voegt vorm en kenmerken toe aan de dienst of het product
– Zorgt voor een competitievere levering, of heeft een positieve impact op prijs competitie
• Klanten zouden betalen voor deze activiteit indien ze wisten dat het een deel was van het productie
proces
– Verbetert de kwaliteit van service en product
• Daartegen over staat de puurste vorm van verspilling: iets doen dat niet gedaan moet worden
Indien het onduidelijk is of een activiteit waarde toevoegt, stel u
dan voor dat u er mee zou ophouden – Zou de klant klagen?
Zo ja, dan is de activiteit in alle waarschijnlijkheid waarde
toevoegend
© 2015 Deloitte Belgium 81
De zeven dodelijke vormen van verspilling
Naam Omschrijving Voorbeelden
1. TransportOnnodige verplaatsing van grondstoffen, onderdelen, half afgewerkte producten of afgewerkte producten
• Gebrek aan nabijheid van machines
2. Voorraad Voorraden die groter zijn dan de onmiddellijke noodzaak• Een pallet bestellen wanneer je maar één product
nodig hebt
3. BewegingOnnodige beweging van mensen, beweging die geen waarde toevoegt
• Slechte lay-out van de werkvloer
• Verplaatsen van voorraad
4. WachtenTijd dat onderdelen, werk of personeel wachten op de volgende stap in de waardeketen. Wachten voegt geen waarde toe
• Lange opstart en lead times voor machines
5. OverproductieAanmaken van goederen alvorens ze nodig zijn. Dit leidt tot overtollige voorraad die andere problemen kan verbergen
• Van een op maat gemaakt meubel één extra maken omdat je de grondstoffen al hebt
6. OverbewerkenMeer bewerking dan nodig om te produceren wat de klant vraagt. Vaak moeilijk te elimineren
• Op een formulier aan jou geadresseerd jouw adres moeten invullen
7. Defecten Productie die gebreken vertoont en herwerk verbruikt• Moeten terugroepen van auto omdat airbag fouten
vertoont
© 2015 Deloitte Belgium 82
Oefening: Identificeer het type verspilling Voorbeeld Verspilling
Een rapport van 30 blz. wanneer een samenvatting van 2 blz. voldoende zou zijn
Bijkomende informatie moeten opvragen omdat een invulformulier niet volledig is
Zowel elektronische als papieren versie van documenten bijhouden
Het foute adres op een enveloppe schrijven
3 Excel documenten die telkens dezelfde informatie bevatten
Een foute e-mail ontvangen
3 maal dezelfde reclame e-mail ontvangen
Plakband over de kleefrand van een enveloppe kleven
Streepjescodes van de afgelopen 10 jaar bijhouden
In kantoor op zoek gaan naar een bepaald dossier
Elke mogelijke kleur van kopieerpapier bewaren
Een paar extra kopies maken
Elektronische sleutel voor je hotelkamer die niet werkt
6 balpennen 3 perforators op je bureau hebben
© 2015 Deloitte Belgium 83
1. Transport 5. Overproductie
2. Voorraad 6. Overbewerken
3. Beweging 7. Defecten
4. Wachten
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 84
Oefening– 5S cijferoefening
Instructies:
• Tracht gedurende 20 seconden de cijfers in oplopende volgorde te doorstrepen
(1 – 2 – 3 - … - 49)
•Na 20 seconden deelt iedereen het laatste (hoogste) cijfers mee dat je kon
doorstrepen.
© 2015 Deloitte Belgium 85
Zie bijlage
Lean technieken 5S: voor & na toepassing
86
Voor Na
Materialen verspreid doorheen de
werkruimte
Materialen en dozen georganiseerd op
basis van mate van gebruik
© 2015 Deloitte Belgium
5S methodologie zorgt voor een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke
werkplaats om zodoende de arbeidsveiligheid te bevorderen als ook de efficiëntie van
processen. Dit vergt een gedisciplineerde aanpak
87
SCHEIDEN
Maak een onderscheid tussen
wat noodzakelijk en wat
overbodig is op de werkvloer en
elimineer deze laatste elementen
1
SCHIKKEN
Geef noodzakelijk
materiaal een vaste
plek zodanig dat alles
gemakkelijk te vinden
is
2
STANDAARDISEREN
Maak al het bovenstaande
algemeen bekend als standaard
praktijken.
4
SCHOONMAKEN
Zorg dat de
werkplaats steeds
proper is
3
SYSTEMATISEREN
Onderhoud deze
procedure, maak van 5S
een dagelijkse praktijk
5
5S: “Een plaats voor alles en alles op zijn plaats”
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Scheiden (Sort)
88
Omschrijving
Scheiden of sorteren is alle voorwerpen die niet
noodzakelijk zijn, om een product te creëren, uit de
werkplek te verwijderen.
Belang
− Verbeter de communicatie
− Verhoog de kwaliteit
− Verhoog de productiviteit
− Verminder problemen en ergernissen
Implementeer de eerste S
Gebruik de “Red Tag” strategie om:
− Identificeer potentieel overbodige items
− Evalueer het nut van de items
− Het item dient te worden ingedeeld met behulp van
een van de drie criteria:
− Noodzakelijk
− Onnodig
− Behouden voor verdere evaluatie
1
Overbodig?
Hier opgeslagen, elders
gebruikt?
Zelden gebruikt?
Wat IS dit? Voor wat
gebruiken we dit?
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Scheiden – “Red Tag” Strategie
89
• Het "Red Tag Team 'brengt een bezoek
aan de werkomgeving en plaatst rode
markering op items.
• Alle items voorzien met een rode
markering worden geregistreerd.
• Alle items met een rood label zullen de
gepaste actie krijgen (verwijderen, opslaan
op andere plaats, verplaatsen, etc.)
• Alle items voor verwijdering worden
opgeslagen voor bepaalde tijd. Indien ze in
deze periode niet worden gebruikt zullen
ze definitief worden verwijderd
Red TagOmschrijving
Part/Tool No./ID
Hoeveelheid
Red Tag File No.
Datum Red Tagging
Reden Actie
Overbodig
1x per jaar gebruikt
Minder dan 1x per maand
gebruikt
1x per week gebruikt
Dagelijks gebruikt
Defect
Onbekend voor wat het dient
Te veel
Andere reden
Verwijder
Opslaan in een
special ruimte
Opslaan in kantoor /
werkplaats / voertuig
Zet naast bureau
Herstel
Terug naar
leverancier
Andere actie
1
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Scheiden - Voorbeeld
90
Opruimen van bureau:
•Welke zijn de documenten op mijn bureau die ik echt elke dag gebruik?
•Wat doe ik met info, documenten van de contracten die "on hold“ staan?
•Welke documenten in mijn kast gebruik ik elke maand?
Opruimen van Computer:
•Controleer alle bestanden en software (bijvoorbeeld op het bureaublad pagina)
•Verwijder het onnodige
•Voordeel: Snellere doorlooptijd omdat er meer geheugen beschikbaar is
1
© 2015 Deloitte Belgium
Red Tag Oefening
91
Vraag 1 – Reden van label
(overbodig, 1x per maand gebruikt,
defect, etc.)
Vraag 2 – Actie
(verwijderen, verplaatsen,
herstellen, etc.)
Red TagOmschrijving
Part/Tool No./ID
Hoeveelheid
Red Tag File No.
Datum Red Tagging
Reden Actie
Overbodig
1x per jaar gebruikt
Minder dan 1x per maand
gebruikt
1x per week gebruikt
Dagelijks gebruikt
Defect
Onbekend voor wat het dient
Te veel
Andere reden
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Schikken (Straighten)
92
2
Omschrijving
Schikken of straighten is de nodige items zo te
rangschikken, labelen, etc. zodat ze gemakkelijk te
vinden zijn voor iedereen.
Belang
Schikken is het uitgangspunt van standaardiseren.
Het creëren van een consistente manier hoe taken en
procedures worden uitgevoerd.
Hulpmiddel voor visuele controle (“we missen hier een
map”).
Methode gebruikt in de werkomgeving die ons vertelt in een
oogopslag hoe het werk moet worden gedaan.
Gelabelde
curverbox
Ordenen van
documenten
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Schikken (Straighten)
93
Implementeer de tweede S
• Plaats items op de werkplek op basis van hun gebruiksfrequentie.
• Schik items samen als ze samen worden gebruikt en plaats het in de volgorde waarin
ze worden gebruikt.
• Maak opslagplaatsen groter dan de items die daar zijn opgeslagen om ze
gemakkelijker uit te nemen of terug te zetten.
Voorbeeld – Computer Cleanup
• Organiseer bestanden en het gebruik van bestandsmappen
• Houd er rekening mee hoe vaak je ze nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt om ze
op te slaan
• Maak specifieke snelkoppelingen naar de meest gebruikte bestanden of
programma's
2
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Schoonmaken (Sweep)
94
3
Omschrijving
Deze S gaat over alles proper en geordend te houden (machines, werktuigen,
werkplaats, bureau, etc.). Maak alles schoon, vanbinnen en vanbuiten. Controleer items
door ze telkens schoon te maken.
Belang
Door alles proper te houden hou je alles in topconditie. Wanneer iemand het (een item,
document, werkplaats,…) nodig heeft is het meteen beschikbaar om te gebruiken
(minder tijdverlies).
Voorbeeld – Computer Cleanup
•Verwijder alle bestanden in prullenmand, “deleted items”, archiveer “sent items”, etc.
•Ruim desktop regelmatig op om een overzicht te bewaren
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Standaardiseer
95
4
Omschrijving
Standaardiseren bereik je door de continue toepassing van de eerste 3 S’s (Scheiden,
Schikken, Schoonmaken)
Belang
• Het creëren van een consistente manier waarmee taken en procedures worden
uitgevoerd.
• Door te standaardiseren voorkom je defecten, opstoppingen, etc.
• Bereikt men door het onderzoeken, observeren en documenteren van beste praktijken
Voorbeeld
• Standaard werkinstructies/fiches
© 2015 Deloitte Belgium
5 S: Systematiseer (Sustain)
96
5
Omschrijving
Maak er een gewoonte van om de correcte procedure te volgen
Belang
Alle vorige stappen zijn gewoon verspilde tijd en moeite als de organisatie niet de wil
heeft om deze beste praktijken te blijven ondersteunen en toe te passen. Terwijl 5 S
voordelen oplevert op korte termijn, is het eerder op de lange termijn dat de werkelijke
waarde van deze methode wordt gerealiseerd.
Problemen die we kunnen vermijden als we Systematiseren
•Onnodige items beginnen op te stapelen
•Medewerkers kunnen de nodige informatie niet terugvinden
•Documenten worden niet op de juiste plaats opgeslagen
•Weinig moeite gedaan om de werkomgeving proper te houden
© 2015 Deloitte Belgium
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 97
Voorraadbeheer en implicaties van het
bijhouden van voorraad
98
Er zijn verschillende redenen om
voorraad aan te leggen
Om te verwerken
Productielijn uit te balanceren
Klantenreacties te verbeteren
Tekorten voorkomen
Gemak
Grondstofverbruik behouden
Maar aanleggen van voorraad brengt
kosten met zich mee
opslagcapaciteit
Diensten voor voorraadbeheer
verzekeringen
Stockcontrole procedures
verlies
schade
Verval in kwaliteit
overbodigheid
Intrestverlies op kapitaal
© 2015 Deloitte Belgium
Overtollige voorraad verbergt de echte
productieproblemen en verbeterkansen
99© 2015 Deloitte Belgium
VOORRAAD
NIVEAU
VERTRAGING
IN
LEVERINGEN
LANGE
OPSTART
HERWERK
INSTABIELE
VRAAG
MACHINE
FALEN
GEMENGDE MATERIALEN
SLECHT
ONDERHOUD
NOODZAAK
HOGE AANTAL
MANUREN
VOORRAAD
ZEE
AFVOER
VERSTOPT
PRODUCT
DEFECTEN
Wat is kanban?
100
Kanban (japanse term) kan een hele reeks van dingen zijn:
een kaart
een bak, container of pallet
een leeg vak
een ping-pong bal of tennisbal
De kanban heeft een bepaald doel, het werkt als een indicator voor voorraadbeheer
en aanvullen op basis van vooraf ingestelde bestelniveaus en bestelhoeveelheden
Visuele signalen
Een eenvoudige kanban-kaart in
een stapel onderdelen die
aangeeft dat aanvulling van stock
nodig is op dat punt.
Bestelniveau
Bestel
hoeveelheid
© 2015 Deloitte Belgium
Een typische Kanban Card
101
Details omvatten meestal:
Omschrijving product / stuk
Item nummer
Productfamilie
Bronlocatie van onderdelen
Bestemmingslocatie van item
Batchgrootte / bestelhoeveelheid
Laden en lossen methode
Kanban kaartnummer
© 2015 Deloitte Belgium
Beschrijving onderdeel
Nummer
Proces Details
Bron / Locatie
Bestemming / Locatie
Batchgrootte Container Kanban kaartnummer
Uitstekende productie bereiken
Kanban Kaart
Kanban zorgt voor de omschakeling van een
push naar pull omgeving
© 2015 Deloitte Belgium 102
Complexe route
Hoge voorraadniveaus
Beperkte controle
Beperkte openheid
Vicieuze cirkels kunnen
bestaan
Systeem Push in het begin
Kanban control in delen van
de waardeketen
Hoge voorraadstanden
Betere controle
Zichtbaar systeem
Kanban controle in alle
stappen van de waardeketen
Klant spoort productie aan
Gebalanceerde lijn
Kanban brengt problemen en
verspilling aan het licht
Level 0: Push omgeving Level 1: eerste Kanban
implementaties
Level 2: Waardeketen
met Kanban controle
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 103
Het doel van de visuele werkplaats
104
Een visuele werkplaats heeft een plek voor alles en alles op zijn plek
Bekende voorbeelden:
Luchthaven
Supermarkt
Wegmarkeringen
© 2015 Deloitte Belgium
105
Toner Cartridges Printer Paper
Printers Candy Bars
Stock Levels and Bestelpunten
(Kanban)
Identificeer locaties op machines
Clear Paper
Jam
Load Paper Replace Toner
© 2015 Deloitte Belgium
Enkele voorbeelden van een visuele werkplaats
106
• Het verbeterbord richt zich op
praktische verbeteringen op de
werkvloer.
© 2015 Deloitte Belgium
Verbeterborden
• Door de werkvloer direct te betrekken bij
verbeteringen ontstaat een leereffect
voor het gehele team.
107
Bepaalde indicatoren die mee op het
verbeterbord moeten staan?
# arbeidsongevallen?
# klachten?
# defecten?
Oplijsten van actiepunten
• Omschrijving van probleem
• Wat is de oorzaak
• Wat is de oplossing
• Wie is verantwoordelijk
• Wanneer afgesloten?
Productie versus planning Februari
2014; GW; 128,00%
Productie versus planning Maart
2014; GW; 78,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
PRODUCTIE VERSUS PLANNING GW
TEVREDENHEID KLANTEN (SIMULATIE)
Meest voorkomende opmerkingen:
1. Vriendelijk personeel
2. Snelle ophaling
© 2015 Deloitte Belgium
Verbeterborden en visuele indicatoren
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 108
Fouten vermijden (Poka Yoke)
109
Fouten vermijden of Poka Yoke is een techniek om fouten te voorkomen door
het proces, materiaal of gereedschap zo te ontwerpen dat een handeling niet
incorrect kan gebeuren
Enkele voorbeelden:
vertaling van Poka Yoke uit het Japans:
Vermijden (yokeru) van bijkomstige fouten (poka)
© 2015 Deloitte Belgium
Poka Yoke: wanneer en waarom
110© 2015 Deloitte Belgium
Wanneer?
• Nieuwe of bestaande processen bevatten potentiële
fouten die voorkomen kunnen worden
• Om risico’s geassocieerd met FMEA te voorkomen of
verlagen
• Fouten gebeuren herhaaldelijk
• Risico op fouten moet verlaagd worden
• Ingebrachte veranderingen hebben onvoorziene risico’s
meegebracht
Waarom?
• Foute acties uitvoeren wordt moeilijker
• Maakt het mogelijk acties teniet te doen of acties die niet
teniet kunnen worden gedaan worden moeilijker
• Maakt opsporen van fouten makkelijker
• Herhaalde fouten te vermijden en fouten vrij ontwerpen te
maken
• Ongevallen, veiligheidsrisico’s of slechte producten
vermijden
Fouten vermijden werkt
goed…
Waar aanpassingen nodig zijn
Waar team gezond verstand tools nodig hebben
Waar opleidingskosten en personeelswissels hoog zijn
Waar gemengde modellen productie is
Waar klanten fouten maken en de leverancier de schuld geven
Waar de kosten van een extern falen dramatisch hoger zijn dan een intern falen
Hoe bouw je Poka Yoke? (1/2)
111© 2015 Deloitte Belgium
1. Kies het proces waarin je fouten wil vermijden
• Een analyse van klachten van klanten kan een eerste aanzet zijn in de selectie van een proces
2. De geselecteerde Poka Yoke techniek zou de volgende kenmerken moeten
hebben:
• Niet duur
• Gebaseerd op gezond verstand, bij voorkeur van de operator of 1e lijn medewerker
• Het moet het voorkomen/opsporen van het probleem elimineren aan de basis van het probleem.
3. Classificeer de basis van het probleem als volgt:
• Een vereiste actie wordt niet uitgevoerd of incorrect uitgevoerd
• Een ongewenst actie wordt uitgevoerd
• Essentiële informatie om de actie uit te voeren wordt fout geïnterpreteerd
• Vergissingen gebeuren omwille van complexiteit
Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build
112© 2015 Deloitte Belgium
4. Na het bepalen van de basis, pas een bijpassende techniek toe om het voorkomen
van het probleem te elimineren
• 100% preventie middelen zoals schaduwvormen of sjablonen, foto-elektrische sensoren, micro
schakelaars, waarschuwingslichten of alarmen
• Pas het ontwerp aan om gebruik te verzekeren. Bvb. Snijmachine zal niet werken tenzij
beschermkap naar beneden is
• Deze technieken zouden een integraal onderdeel moeten zijn van het proces zodat er snelle
feedback is als er alsnog fouten gebeuren
Error-Proofing (Poka-Yoke) – How to Build
113© 2015 Deloitte Belgium
5. Poka Yoke technieken gericht op opsporen zouden één van de volgende
technieken moeten gebruiken om 100% detectie te verzekeren
• 100% inspectie die gebeurt zonder interventie
• Bepalen op voorhand of de condities voor 100% kwaliteit er zijn of niet
• Een fout moet zichtbaar worden voor de operator
• Overweeg het gebruik van elektronische sensors tesamen met waarschuwingslichten en alarmen
• Gebruik kleur gecodeerde onderdelen of afbeeldingen
6. De effectiviteit van de techniek zou pas beoordeeld worden na observatie van een
minimale periode van één maand
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 114
In de extreme vorm lijkt SMED hierop…
115© 2015 Deloitte Belgium
Post –SMED
Vier banden vervangen duurt
ongeveer 8 tot 12 seconden
En de tank wordt gevuld!
Pre-SMED
Vier banden vervangen duurt 1 à 2
uur
“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van
modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het
opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit
voeren in minder dan 10 minuten
Omschrijving van SMED
116© 2015 Deloitte Belgium
Opstellen en wisselen wordt gedefinieerd als:
De tijd tussen de afwerking van het laatste
deel van de laatste opdracht en de afwerking
en verificatie van het eerste goede deel van de
volgende opdracht
Typische oplossingen zijn:
Gestandaardiseerd gereedschap
“Quick Fit” verbindingen
Gereedschappen bewaard bij gebruiksstation
Wissel en opstellingsteams
Change -over Time
Shut Down Toolchange
Run up
(trial and adjust)
Production Production
De kracht van deze methodologie is de systematische aanpak in analyseren van de activiteiten
die effectief gebeuren en hoe tijd wordt gebruikt in de wissel of opstel activiteit
“Single Minute Exchange of Dies (SMED)” of “Eén minuut wisseling van
modelvorm of mal” is een theorie en set van technieken die toelaat om het
opstellen van en wisselen van gereedschap, uitrustingen en materialen uit
voeren in minder dan 10 minuten
De voordelen van SMED
117© 2015 Deloitte Belgium
• Hogere flexibiliteit: bedrijven kunnen veranderende
klantennoden beantwoorden zonder nood aan overtollige
voorraden
• Snellere levertijd: kortere leadtijd en minder wachttijd
• Verhoogde kwaliteit: Minder opslag betekent minder voorraad
gerelateerde defecten. SMED verminderd ook defecten door
opstel fouten te vermijden.
• Hogere productiviteit: Kortere wisseltijd verminderd de wachttijd,
wat zorgt voor hogere productiviteit van de machine
• Veiligere werkomgeving: Simpelere ombouw betekent veiligere
wissels
SMED betekent zoveel mogelijk niet waarde-toevoegende tijd wachttijd
omzetten in productietijd
SMED in de praktijk
118
A. Observeer en meet de opstel-en wisseltijd, betrek iedereen die met de machine werkt
• Operators hebben vaak de meest gedetailleerde kennis & veranderingen worden
makkelijker geaccepteerd
• Dit vereist vaak verschillende personen omdat verschillende acties tegelijk gebeuren
A. Breng de stroom in kaart
B. Splits de activiteiten op in interne & externe activiteiten
• Interne activiteiten zijn die activiteiten waarvoor de machine stopgezet moet worden
• Externe activiteiten zijn diegene die uitgevoerd kunnen worden terwijl de machine
draait (bvb. gereedschap klaar leggen)
© 2015 Deloitte Belgium
Stap 1: Documenteren en scheiden van activiteiten
SMED in de praktijk
119
A. Vorm activiteiten om van intern naar extern en van serieel naar parallel
• verbeter de organisatie, planning & communicatie
• Let op de veiligheid
© 2015 Deloitte Belgium
Stap 2: Van Interne naar externe activiteiten
Stap 3: Stroomlijn de interne activiteiten
A. Simplificeer, reduceer & elimineer verspilling
B. Werk slimmer, niet harder
Stap 4: Elimineer aanpassingen aan de interne processen van de opstel
A. Bepaal een proces dat niet afhankelijk is van experten
B. Standardiseer en documenteer alle opstel operaties
C. Maak standaarddocumenten, checklists
D. Automatiseer, gebruik Poka Yoke
Winst bij toepassing van SMED
120© 2015 Deloitte Belgium
Originele set-up
Stap 1: documenteren en
scheiden
Stap 2: Maak interne
activiteiten extern
Stap 3: Stroomlijn interne
activiteiten
Stap 4: Elimineer
aanpassingen
Tijd
Externe act.Interne act.
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 121
Variabele factor planning: aanpak
122
Communicatie
• Communiceer de doelstelling van de oefening
1
Oplijsten taken
• Maak een lijst van taken
• Analyse werkmethoden en beschrijf verbeterkansen
2
Bepaal de werklast
• Verzamel data over de werklast voor elke taak
• In het geval van variatie, bepaal minimale, maximale en gemiddelde werklast
3
Bepaal taak tijden
• Bepaal ‘basis’ taken en meeteenheid
• Complexe taken zijn een combinatie van eenvoudige taken
4
Voorbeeld:
© 2015 Deloitte Belgium
Variabele factor planning: aanpak
123
Bereken de capaciteitsvereisten
• Bereken de capaciteitsvereisten per taak
• Totalen capaciteit = som van alle basis taken
• Bepaal factor voor variatie in workload
• Bepaal factor voor pauzes
• Bepaal factor voor absenteïsme
• Gevoeligheidsanalyse: min – max – normale berekening
5
Rapportering en opvolging
• Maak formuleren voor dagelijkse/wekelijkse opvolging
• Rapportering binnen team en naar management
• Identificatie van bottlenecks
6
© 2015 Deloitte Belgium
Variabele factor planning: voorbeeld
124
0.00
2.00
4.00
6.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
AM/DM
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
migration to Collect&Stamp
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
Distripost
0.000.501.001.502.002.50
jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec
FT
E
Annual and 3-monthly engagement review
AS IS average staffing
© 2015 Deloitte Belgium
Variabele factor planning: voorbeeld
125© 2015 Deloitte Belgium
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 126
Kaizen: nastreven van perfectie
127© 2015 Deloitte Belgium
ZEN: Verbeteren
KAI: Veranderen of aanpassen
KAIZEN: Veranderen om te verbeteren, continue aanpassen
Wat is Kaizen?
128© 2015 Deloitte Belgium
• Een reeks workshops die erkende, beste praktijk tools aanleren
• Training ontworpen om medewerkers kosten te laten besparen om verspilling te
elimineren
• Een collectieve oefening voor management en medewerkers om verspilling te
verwijderen, beste praktijken te delen en ontdekken en standaarden te benoemen
• Een initiatief gericht op het samenbrengen van management en medewerkers in een
democratische en coöperatieve omgeving
• Tools ontworpen om zelfstandig en creatief personeel te ontwikkelen
• Creatief personeel maakt lean productie en flexibiliteit mogelijk
Lean Six Sigma kan worden toegepast door
gebruik van verschillende technieken
• Verspillingsanalyse
• 5S
• Kanban
• Visuele werkplaats en verbeterborden
• Poka Yoke of fouten vermijden
• SMED
• Variabele factor planning
• Kaizen
• Lean kantoor methoden
• ….
© 2015 Deloitte Belgium 129
Lean kantoor methoden
130
Enkele voorbeelden van lean technieken buiten de productieomgeving zijn:
• Vergadering analyse
• Zelfopname – activiteiten analyse
© 2015 Deloitte Belgium
Vergaderingsanalyse
131
Waarom zijn vergaderingen niet
productief?
Te weinig tijd
Herhaalde
vergaderingen
Late inplanning
Geen duidelijke
leiding
Persoonlijke gesprekken
Verkeerde mensen
uitgenodigd
Organisator
faciliteert niet
Niet
opgenomen in
de agenda
Gewoonte vergaderingen, nooit
gestopt
Te veel vergaderingen in de
organisatie
Niet doorpakken op actiepunten Rollen en taken onduidelijk
Duren te lang
Overlappende vergaderingenTe veel deelnemers
Te veel vergaderingen
© 2015 Deloitte Belgium
Vergaderingsanalyse
132
Doelstelling
• Overzicht krijgen van de vergaderingen die plaatsvinden
• Inzicht krijgen in de verbanden tussen vergaderingen
• Inzicht krijgen in de efficiëntie van vergaderingen
Voorbeeld
© 2015 Deloitte Belgium
Vergaderingsanalyse in de praktijk
133
A. Maak een enquête formulier en stuur dit naar alle betrokkenen
B. Breng het aantal vergaderingen en de aanwezigen in kaart
© 2015 Deloitte Belgium
Stap 1: Maak een overzicht van alle vergaderingen
Stap 2: Interview de verantwoordelijke van de vergadering
A. Breng de agendapunten in kaart
B. Breng de rol van de aanwezigen in kaart
C. Doelstelling van de vergadering
Vergaderingsanalyse in de praktijk
134© 2015 Deloitte Belgium
Stap 3: Evalueer de vergaderstructuur
A. Maak een lijst van niveaus en verantwoordelijkheden
B. Maak een lijst van functies
A. Bepaal per vergadering voor elk agendapunt bevoegdheidsniveau en functie
C. Stel een matrix op voor bevoegdheidsniveau en functie
Waterval % tijd per activiteit Activiteiten - Split
135© 2015 Deloitte Belgium
Zelf opname en activiteitenanalyse
136
Tasks*
AVERAGEAcross Sales Support
Efficiency
improvements
To Be To Be
% time spend # hours / week Total # hours Total # hours Total # hours
(18 FTE) lower upper
Order entry 24% 9,55 171,98 10% (2) 154,79 154,79
Communication between sales affiliates and customer service
15% 6,05 108,83 15-20% (1) 92,50 87,06
SAP data management 12% 4,70 84,53 84,53 84,53
Confirmation sales order prices from sales people 10% 3,89 69,96 10-15% (4) 62,96 59,47
Desk sales 9% 3,67 66,07 66,07 66,07
Administration 6% 2,48 44,70 44,70 44,70
Forecast updating 6% 2,21 39,84 39,84 39,84
Handling of customer questionaires/documentation 5% 1,89 34,01 34,01 34,01
Transport companies negotiations/communications 3% 1,08 19,43 19,43 19,43
Food esters sales 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Management of stock in France 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Logistic arrangments with customers 2% 0,86 15,55 15,55 15,55
Return orders 2% 0,74 13,41 10-15% (4) 12,07 11,40
Complaint handling 1% 0,59 10,69 10-15% (4)(8) 9,62 9,09
Credit notes/debit notes 1% 0,55 9,91 9,91 9,91
TOTAL 100% 40,00 720 677,07 666,93
18 16,93 16,67
Voorbeeld
Zelf opname en activiteitenanalyse:
efficiëntieverbeteringen
© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
137© 2015 Deloitte Belgium
Simulatiespel
deel 3
Oefening deel 3: toelichting
138
1. Pas het proces aan waar nodig geacht en breng dit in kaart (verwijdering
geen waarde toevoegende activiteiten). Pas de technieken toe waar nodig
2. Voer het nieuwe proces uit als test
© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
139© 2015 Deloitte Belgium
Omgaan met en
betrekken van je team
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewust Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenningWoede Angst Aanvaarding Toewijding
Positief
Negatief
Imp
act
140
De veranderingscurve
© 2015 Deloitte Belgium
141
De veranderingscurve met veranderingsbeheer
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewust Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenningWoede Angst Aanvaarding Toewijding
Positief
Negatief
Imp
act
Zonder
veranderingsbeheer
Met
veranderingsbeheer
© 2015 Deloitte Belgium
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenning
Woede,
angstAanvaarding Toewijding
• Maak de verandering zichtbaar
• Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee
• Focus eerst op de redenering (het proces) dan pas op de
beslissing (het gevolg)
Actie
142
Verandering begrijpen: Onbewust
© 2015 Deloitte Belgium
143
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenningWoede, angst Aanvaarding Toewijding
Actie • Maak de verandering zichtbaar
• Geef informatie, maar overweldig de mensen er niet mee
• Herhaal de boodschap
• Leg uit waar de mensen meer informatie kunnen terugvinden of
vragen kunnen stellen
Verandering begrijpen: Status quo - ontkenning
© 2015 Deloitte Belgium
144
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenning
Woede,
angstAanvaarding Toewijding
Actie • Identificeer proactief mogelijke impact/problemen
• Onderneem actie om deze impact/problemen te minimaliseren
• Luister naar je mensen
• Erken hun gevoelens en zorg voor begrenzing indien nodig
• Bied ondersteuning aan
Verandering begrijpen: Ontwrichting – Woede,
angst
© 2015 Deloitte Belgium
145
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenningWoede, Angst Aanvaarding Toewijding
Actie • Train je mensen
• Voorzie gelegenheden en tijd om te leren en te verkennen
• Motiveer
• Focus op de oplossingen
• Creëer successen op korte termijn (Quick Wins)
Verandering begrijpen: Verkenning - aanvaarding
© 2015 Deloitte Belgium
146
Stadium 0 1 2 3 4
Toestand Onbewustzijn Status quo Ontwrichting Verkenning Heropbouw
Reactie OnbewustShock,
ontkenning
Woede,
AngstAanvaarding Toewijding
De reactie van mensen op verandering
Actie • Vier de succesmomenten
• Houd de vaart erin
Verandering begrijpen: heropbouw - toewijding
© 2015 Deloitte Belgium
Op wie ga je focussen?
147
% van de
werknemers
80 %
10 % 10 %
Lage motivatie
Geen toewijdingBesluiteloos
Hoge motivatie
Hoge toewijding
1
2
© 2015 Deloitte Belgium
148
Oude helden Nieuwe helden
Je gaat van oude helden naar nieuwe helden
© 2015 Deloitte Belgium
Introductie tot Lean
149© 2015 Deloitte Belgium
Lerend netwerk
Dank voor jullie aandacht!
© 2015 Deloitte Belgium 150