Name: Margaretha Six

Date: 5 September 2017

Department: Management Studies

Leadership Styles in the

Context of the Food

Processing Industry

2

MSc Thesis

33 ECTS

Scientific advisor: dr. G. Hagelaar

Second advisor: Prof.dr. J. Trienekens

3

Abstract

Leadership research has encountered an exponential increase during the last decade

(Dinh et al., 2014). The dynamic environment of organizations is characterized by global

trends like globalisation, digitization and demographic- and climate changes which call for

effective leadership (Demoulin, Lap & Rixtel, 2012). With the wide range of literature also

a wide range of perceptions on what makes a leader effective is involved. Besides that,

behaviours of leaders which are effective in one situation, could be ineffective in another

situation (Fiedler, 1967).

A sector which is characterized by a dynamic environment is the food sector. The food

sector faces all types of challenges, like the estimated growth of the global population,

concerns about food safety and stricter customer demands. However, there is a

knowledge gap on what leadership styles are effective in the specific situation of the food

sector. The aim of this research is to enrich the theory about linking leadership styles to

situational factors by investigating links from the food processing industry.

The research consists of two parts: the theoretical research and the empirical research.

The first part of the theoretical research aims at distinguishing the leadership styles. The

second part involves linking situational factors to leadership styles in general, which

means that when those situational factors occur a particular leadership style is stated to

be most effective. During the empirical research the translation towards the food

processing industry has been made. Six cases from the food processing industry were

selected to investigate to what extent the findings from literature correspond to the

findings from the cases in practice.

From this research can be concluded that different links from literature are confirmed by

the cases, such as the link between a focus on efficiency with a task-oriented, centralized

decision-making leadership style and the link between a focus on innovation with a

relationship-oriented, decentralized decision-making leadership style. Furthermore, the

research consists of an overview in which it is visible what links from literature

correspond to the findings from the cases and which ones do not.

Keywords: Leadership Styles, Situational Factors, Food Sector, Leadership Effectiveness

4

Management Summary

The amount of leadership research has encountered an exponential increase during the

last decade (Dinh et al., 2014). Leadership is seen as a competitive advantage which

influences the activities of an organized group in its efforts towards goal setting and goal

achievement (Stogdill, 1950). What is needed from leaders is more and more influenced

by global trends, like globalisation, digitization and demographic- and climate changes.

The dynamic environment which goes along with those global trends results in all type of

challenges which call for effective leadership (Demoulin, Lap & Rixtel, 2012).

The perceptions from literature towards what makes leaders effective are very diverse. In

the first place there is an on-going debate whether leaders are born or can be made

(Goleman, 2003). From the viewpoint that leaders can be made, many researchers came

up with leadership styles; relatively stable patterns of behaviour manifested by leaders

(Eagly & Johannessen-Schmidt, 2001). Hand in hand with the theory about leadership

styles the search for “the best” leadership style has made its entry. According to Fiedler

(1967) what is the best leadership style is dependent on the demands of the situation in

which the leader performs. A situation consists of different situational factors and

literature provides links between these situational factors and leadership styles. That

means that when a particular situational factor occurs, a specific leadership style is

stated to be most effective.

A sector which is also influenced by the global trends is the food sector. In this sector

challenges like the need for a growth of the global food production (Rabobank, 2017),

the concerns about food safety (Trienekens & Zuurbier, 2008) and global competition

(Fortuin & Omta) affect the requirements around leadership. The main research question

which is investigated in this research is: What leadership styles can be linked to the

characteristic situational factors of the food processing industry? The research aims at

enriching the theory about linking leadership styles to situational factors by investigating

links from the food processing industry.

The first phase of the research is the theoretical research. Firstly the leadership styles

have been distinguished, resulting in 18 definitions. Because these definitions might have

overlap, they have been analysed based on two dimensions. According to Eagly and

Johnson (1990) most of the leadership theory distinguishes the leadership styles based

on the following two dimensions: the focus of the leadership style (task focus =

organizing activities to perform assigned tasks, and relationship focus = tending to the

morale and welfare of the people in the setting) and the hierarchy of decision-making

(central = autocratically, and decentral = democratically). These dimensions have been

operationalised to six variables which enable the allocation of behaviour to a specific

leadership style: expectation of employees, motivation, type of intelligence used

primarly, communication towards employees, determination of decisions and role

according to task- division and execution. In order to find the overlap and distinctions

between the leadership styles a matrix has been developed in which the leadership styles

are plotted according to the two dimensions.

The second part of the theoretical research is to investigate what links between

leadership styles and situational factors can be found in literature. Because the

theoretical research resulted in a diverse range of situational factors, they are

categorized in four categories: the four perspectives of the Balanced Scorecard. While the

Balanced Scorecard is originally used as a tool to guide the organization’s strategic goals

(Kaplan & Norton, 1996), the Balanced Scorecard is in this research used as a tool to

categorize the situational factors of an entire situation. The four perspectives are

customer perspective, internal process perspective, learning and growth perspective and

5

financial perspective. Just like with the leadership styles, also for the situational factors

an operationalisation took place. For every perspective multiple variables have been

attached in order to make it possible to determine the situational factors during the

empirical research.

After the theoretical research the empirical research has been executed. The aim of the

empirical research is to investigate to what extent the findings from literature correspond

to the findings from six cases from the food processing industry. First of all, the

situational factors which are characteristic for the food sector have been investigated. As

the empirical research aims at comparing literature with the cases, there has been

analysed for which of the situational factors of the food sector a link with a leadership

style has been made in literature. These are the situational factors which served as the

selection criteria for selecting six managers of food processing companies for the

interviews: focus on efficiency, demand for high quality products, cooperation between

links in food chain, upcoming use of new technologies, innovation, exchange of

knowledge, concentration and differentiation.

From the interviews the situational factors have been subtracted and the dominant

leadership style have been determined. This resulted in links between leadership styles

and situational factors. Finally, those links have been compared with the links from

literature and that resulted in the following conclusions. The links from literature which

have been confirmed by the cases are: the focus on efficiency with a task-oriented

leadership style, the focus on innovation with transformational leadership and exchanging

knowledge & cooperation with a relationship-oriented leadership style. For the situational

factors concentration and striving for high quality no correspondence between the

findings have been found. Also other situational factors came forward from the cases for

which the following can be concluded: the higher the complexity of task, the more focus

on relationship is required in contrast to a task-oriented leadership style with low

complexity tasks. Besides that, the higher the level of competencies of the employees,

the more decentral decision-making is required in contrast to more central decision-

making with a lower level of competencies.

So there is not a single leadership style which serves all purposes, as the situation is

characterized by a diverse range of situational factors which call for contradictory

leadership styles. However, from the cases it became clear that even though the

managers have a dominant leadership style, they do not exclusively show behaviour

within that style. That might be because they adapt their leadership style to the

situation, but they are not aware of that.

6

Acknowledgement

In the beginning of February I started my Thesis period. I already wrote a Thesis once,

but this time I was free to choose my own topic. As I am studying to become a manager

one day, I have always been interested in the way leaders behave and what makes a

good leader. Besides that, this thesis gave me the opportunity to learn more about the

food sector, in which I want to develop myself more. When I look back at the previous

six months, it has been a period in which I learned a lot about the topic as well as about

myself. Sometimes I really had to push myself to go on, but afterwards I always felt

good about my persistence. However, I realize that without the support of some people it

would not have been the same.

First of all, I would like to extent my gratitude to my supervisor Geoffrey Hagelaar. In the

first place he gave me the freedom and confidence to choose my own path and to stay

close to the things that interest me. When we had meetings I always left inspired and full

of new ideas to continue my research with. His positive attitude combined with his

critical, helpful notes gave me the support I needed. Next to that, I want to thank the

second reader of my research, Jacques Trienekens. Even though the contact we had was

limited, the comments he gave during my research were of great value as they kept me

focussed to be critical. Besides that, I learned a lot from the meetings we had all

together. It was interesting to get insight on different perspectives towards my research.

This research also would not have been the same without the participants who were

willing to help me with the interviews. In advance I thought it would be very hard to find

managers of food processing companies in the first place. I never expected to get such

an impressive list of participants. I noticed they took the time to answer my questions

extensively and they inspire me to also become a manager one day.

At last I want to thank my family and friends for being so supportive. When I felt down

because it did not work out the way I wanted, they always gave me the strength to go

on. Especially the confidence they gave me was of great value.

7

Content 1 Introduction ....................................................................................................... 8

2 Research design ................................................................................................10

Sub question 1: Distinguish Leadership Styles .......................................................11

Sub question 2: Linking Situational Factors with Leadership Styles ..........................12

Sub question 3: Situational Factors Food Sector ....................................................14

Sub question 4: Relationship Situation Food Sector & Leadership Styles ...................15

Main Research Question......................................................................................17

3 Theoretical Research ..........................................................................................18

3.1 Leadership Styles .........................................................................................18

3.2 Leadership Styles versus Situational Factors ....................................................24

4 Empirical Research .............................................................................................30

4.1 Situational factors food sector ........................................................................30

4.2 Case Selection .............................................................................................32

5 Results .............................................................................................................36

6 Discussion ........................................................................................................48

7 Conclusion ........................................................................................................51

Reference list .......................................................................................................53

Appendixes ..........................................................................................................57

Appendix A. Explanation of determination dimensions for Leadership Styles ..............57

Appendix B: Structure of the Interviews ...............................................................59

Appendix C: Summaries of Interviews ..................................................................61

Van Drie Group: Gerjan van Drie ......................................................................61

Vepo Cheese: René Klercq ...............................................................................68

Friesland Campina: Gern Huijbregts ..................................................................74

Brandenburg Culinair: André van Vliet ...............................................................79

Unilever: Rolf de Wit .......................................................................................85

Aviko: Edo Elfrink ...........................................................................................90

8

1 Introduction During the last decade the amount of leadership research has encountered an

exponential increase (Dinh et al., 2014). For many organizations leadership is perceived

to be a competitive advantage and attention to the subject matter is invested accordingly

(Day, 2001). More and more researchers all around the globe are interested in this

complex phenomenon which has been operating across different levels of analysis, such

as individual-, group- and organizational level (DeRue et al., 2012), and which is

connected to several moderating factors, such as the characteristics of the subordinates

(Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009) and organizational culture (Yiing & Amad, 2009). The

ambiguity of leadership resulted in a wide range of literature with varied perceptions

towards the role of leadership, operated within varied organizational contexts (Dinh et

al., 2014).

That is also conspicuous in the many definitions of leadership formulated by researchers.

Stogdill (1950) came up with a general definition which covers the entire concept:

“leadership may be considered as the process (act) of influencing the activities of an

organized group in its efforts towards goal setting and goal achievement”. According to

Demoulin, Lap and Rixtel (2012) what is needed from leaders is more and more

influenced by trends like globalisation, digitization and demographic- and climate

changes. Accompanied by these trends comes a dynamic environment with all type of

challenges which call for effective leadership (Demoulin, Lap & Rixtel, 2012). But with the

wide range of literature also a wide range of perceptions on what makes a leader

effective is involved. In the first place, there is an on-going debate whether leaders are

born or made (Goleman, 2003). As the time passed by, more and more researchers

claim that effective leaders can be made (Hersey & Blanchard, 1979; Blake & Mouton,

1964; Bass, 1990; Goleman, Boyatzis & McKee, 2002). Like Bass (1990) stated:

“Leadership is behaviour, not position”. These behaviours can be classified in leadership

styles, which are defined by Eagly and Johannessen-Schmidt (2001) as “relatively stable

patterns of behaviour that are manifested by leaders”.

Together with the increase of the amount of leadership theory the search for “the best”

leadership style has made its entry. However, research has shown there is not a single

leadership style which serves all purposes. According to Hersey and Blanchard (1979),

leaders who are able to adapt their behaviour to the specific demands of their unique

situation are more successful then leaders who do not take into account the situation.

The link between leadership and situation is originally founded in the Contingency Theory

in 1969. Fiedler (1969) stated that the effectiveness of a leader is the result of the

cohesion between leadership style and the particular situation. Since then researchers

devoted much effort to identify relevant situational factors, the components of the

situation, which have an effect on the effectiveness of leadership styles within particular

contexts (Campbell, Bommer & Yeo, 1993).

The situational factors identified during research are mostly general, like ability of

subordinates, goals and task characteristics (Campbell, Bommer & Yeo, 1993). For

example, Dulewicz and Higgs (2005) state that when the complexity of projects is low a

leadership style which is focused on the task is more effective, while with higher

complexity projects the leadership style is more effective when the leader focuses more

on the relationship with and between subordinates. Besides the complexity of projects,

also other situational factors can be found in literature. However, these are all isolated

factors and literature about linking leadership styles to entire situations, so the coherence

of situational factors, is scarce. Both Durham et al. (2014) and Dinh and Lord (2012)

point out the need for more focus on analysing situations in order to get a better

understanding of the effect on leadership styles.

9

A situation which is characterized by fast changing situational factors is the food sector.

The food sector is the supply chain which takes care of the production, processing,

distribution and sales of food (ING, 2012). Because of the estimated growth of the global

population from 7 to 9 billion people until 2050, the sector faces all types of challenges.

The global food production needs to grow with at least 60% (Rabobank, 2017), the

consumer concerns about food safety rise (Trienekens & Zuurbier, 2008) and there is a

high need for innovation (Grunert et al., 1997). The companies which are most affected

by these challenges are the food processing companies, because they are responsible for

the transformation of raw supplies into food. They have to deal with a lot of global

competition and stricter customer demands (Fortuin & Omta, 2009). All of these

challenges call for effective leadership, as leadership has a significant role in influencing

the activities of a group in setting goals and achieving these goals (Stogdill, 1950).

The aim of this research is to enrich the theory about linking leadership styles to

situational factors by investigating links from the food processing industry. First of all,

general literature is consulted to investigate what leadership styles are already linked to

situational factors, so what leadership styles are stated to be effective when particular

situational factors occur. Subsequently, the translation towards the food processing

industry has been made according to a combination of consulting the literature and

empirical research. From literature the situational factors from the food sector have been

assessed and after that, six cases from the food processing industry provide insight on

what leadership styles are performed in particular situations in practice. Finally, during

the analysis phase, the correspondence between the findings from literature and the

findings from the cases has been analysed. The timeframe of the total research is six

months.

The report begins with the Research Design (Chapter 2), which consists of the main

research question supported by four sub questions and the methods which have been

used to answer those questions. After that, the findings are described, which are divided

into two parts: the theoretical research and the empirical research. In the Theoretical

Research (Chapter 3) two concepts are elaborated: Leadership Styles (Chapter 3.1), and

Linking the Leadership Styles to Situational Factors (Chapter 3.2). After the theoretical

research, the Empirical Research starts (Chapter 4), in which the Situational Factors from

the Food Sector (Chapter 4.1) will be elaborated. Subsequently, the selection process of

the six cases will be described (Chapter 4.2). In Results (Chapter 5) the outcomes of the

cases are elaborated followed by the comparison with the findings from literature. In the

Discussion (Chapter 6) critical notes on the research, limitations and implications for

further research are elaborated. The report finishes with the Conclusion (Chapter 7) in

which an answer to the main research question will be given.

10

Figure 1. Overview of Research Design

2 Research design The foundation of this research is based on the following research question:

What leadership styles can be linked to the characteristic situational factors of the food

processing industry?

The research question is supported by four sub questions, as shown in Figure 1. The first

row of the figure indicates the type of research; sub question 1 and 2 belong to the

theoretical research phase, sub question 3 and 4 belong to the empirical research phase.

The last stage is the analysis phase in which the main research question will be

answered.

The row below the sub questions explains the main purpose related to the question.

Some sub questions require multiple steps to retrieve enough information to be able to

answer the question. In order to structure the great amount of steps which are taken

during the research, a time line has been created in orange. This provides a sequential

overview which serves as a guide throughout the entire report. Every time a next step

will be described, the time line will be shown with the current step in bold letters. In this

chapter the steps will be elaborated from a methodological point of view.

11

Sub question 1: Distinguish Leadership Styles

Chapter 3.1 in report

Theory (1)

In order to be able to link leadership styles to situational factors, in the first place the

leadership styles have to be distinguished. That is the first step of the theoretical

research. Databases which are consulted are: Google Scholar, Scopus, JSTOR and WUR

Library. These databases provide scientific articles from journals and also academic

books. Keywords which are used to find the required literature are: “Leadership Styles”,

“Leadership Behaviours” and “Type of Leadership”. Once the names of leadership styles

have been found, the specific names of those leadership styles are also used as keywords

to find complementary literature. Because there is a large amount of literature on

leadership styles available, the elaboration of the literature will be structured according

to the distinction in leadership schools. Every leadership school is characterized by a

different viewpoint on what makes a leader effective and leadership styles are mentioned

accordingly.

Matrix

The large amount of literate goes hand in hand with a large amount of leadership styles,

which might have overlap. For that reason the definitions of the leadership styles are

analysed according to two dimensions, which according to Eagly and Johnson (1990)

cover most leadership theory. These dimensions are the focus of the leadership style

(task versus relationship) and the decision-making process (central versus decentral).

The dimensions will be further explained in the elaboration of the theoretical research in

Chapter 3.1.

For every definition of the leadership style an analysis took place to investigate what the

definitions state about one of the two dimensions. So for every definition the following

outcome came forward: the focus of the leadership style is task-related, neutral or

relationship-related and the decision-making process is central, neutral or decentral.

Neutral in this sense means that the leadership style does not point out leadership

behaviour which is dominantly one extreme of the dimension. Based on that analysis a

matrix has been created. The aim of the matrix is to provide insight on the overlap

between the leadership styles as well as the distinction. Instead of just listing the names

of the leadership styles, the names are positioned in the matrix according to the two

dimensions. The matrix is also used in a later stage of the research, when the dominant

leadership styles had to be assessed from the interviews. That will be discussed later on

in this chapter.

12

What is also included in the theoretical research of the leadership style is how to assess

what is the dominant leadership style. During the creation of the matrix the definitions of

the leadership styles have been positioned according to the two dimensions. During the

empirical research it has to be possible to determine the position on the matrix based on

the behaviour of the interviewed managers. In that way the dominant leadership style

will be determined. Literature is consulted to investigate what are the characteristics for

the extremes of the dimensions (task focus, relationship focus, central decision-making

and decentral decision-making). The characteristics for the extremes which have been

found could all be brought together under six overarching variables:

Variables for “focus” dimension Variables for “decision-making” dimension

1. Expectation of employees

2. Motivation

3. Type of intelligence used

4. Communication towards employees

1. Determination of decisions

2. Role according to task- division and

execution

For each variable there has been described what behaviour is performed in both

extremes. So for example with the expectation of employees, there has been described

what the leader who has a dominant focus on task expects of the employees and what

the leader who has a dominant focus on relationship expects of the employees. Keywords

which have been used in this phase are: “behaviour task relation focus leadership”,

“behaviour central decentral leadership”, “difference task relation leadership” and

“difference central decentral leadership”.

Sub question 2: Linking Situational Factors with Leadership

Styles

Chapter 3.2 in report

Theory (2)

The second research question aims at finding links between leadership styles and

situational factors. So that means that when a certain situational factor occurs a specific

type of leadership style is stated to be effective in that particular situation. The method

used to analyse this question starts with a theoretical research. Literature is consulted to

investigate what literature is already available on linking the situational factors to

particular leadership styles. The same databases will be consulted as for sub question 1

and key words which are used to find the required literature are: “Determinants of

Leadership” and “Situational Factors Leadership”.

13

Classify findings with BSC in Table

The situational factors from the theoretical research are very diverse. The factors include

short-term as well as long-term factors, financial as well as non-financial factors and

internal as well as external factors. In order to structure the findings a tool has been

looked for to classify the factors, which resulted in the Balanced Scorecard. Martinsons et

al. (1999) describe the Balanced scorecard as a tool for the support of decision-making

at strategic management level in which financial accounting data is supplemented with

goal-oriented measures. The name stems from a balance between financial and non-

financial measures, short-term and long-term goals and internal and external

perspectives (Kaplan & Norton, 1996). This broad type of performance measurement

serves as a guide for the achievement of an organization’s strategic goals. The four

perspectives of the Balanced Scorecard are:

Customer perspective: what competitive advantage the organization provides its

customers with

Internal processes perspective: what are the essential activities and internal

characteristics in order to create value

Learning and growth perspective: how the value is enhanced by the improvement

of business processes and the development of people

Financial perspective: how the organization strives for a positive financial

performance (Kaplan & Norton, 1996)

The reason why the Balanced Scorecard has been chosen as a method to classify the

findings is because the four perspectives enable the division of all found situational

factors into the four perspectives. The original intention of the model is that the four

perspectives together are determinants for the achievement of the desired performance.

In this case the four perspectives together are determinants for the selection of an

effective leadership style for that situation.

Because the four perspectives have been used during the theoretical research, the four

perspectives will also be used during the empirical research in order to make the findings

comparable. That means the questions of the interviews will be based on the four

perspectives. Because the perspectives described by Kaplan and Norton are too broad for

formulating questions for the interviews, each perspective have been specified more

detailed. That resulted in 1 to 3 variables for each perspective, to which the interview

questions are related.

After the elaboration of the total concept of the Balanced Scorecard, the situational

factors from the theoretical research are assigned and this resulted in a table. Within this

table the summation of situational factors are on the vertical column and the leadership

styles are on the horizontal row. From this table it is possible to see for every situational

factor which leadership style is recommended by literature.

14

Figure 2. Finding overlap

Sub question 2 Sub question 3

Sub question 3: Situational Factors Food Sector Chapter 4.1 – 4.2 in report

After finishing the theoretical research, this is the point where the empirical research

starts. The aim of the empirical research is to investigate to what extent the findings

from literature correspond to the cases from the food processing industry.

Theory (3)

The first step of the empirical research is to investigate what situational factors are

characteristic for the food sector by consulting the literature. It is relevant to find the

situational factors of the food sector, because it enables to find overlap with the general

situational factors from sub question 2 to which a leadership style could be linked. This

will be further elaborated in the next step. Besides the already mentioned databases

under sub question 1, the sources are expanded with reports of institutions which have

investigated the context of the food sector and the expectation of the developments for

the upcoming years. Institutions which published this type of reports are Rabobank and

ING. Keywords which are used are: “Developments Food Sector” and “Trends Food

Sector”.

Compare theory (2) with theory (3) and find overlap

The aim of this step is to find the orange part shown in Figure 2.

The orange part of Figure 2 indicates the situational factors from the food sector to which

a link with a leadership style has been found indirectly. So for example, one of the

situational factors to which a link has been found with a leadership style is the focus on

innovation. Literature recommends that in that situation transformational leadership is

15

effective. Subsequently innovation has also been identified as one of the situational

factors from the food sector, so innovation ends up in the orange part. In that case, from

literature can be concluded that transformational leadership is effective in this situation.

Now the question is: does that statement also hold in the cases? In order to be able to

answer that question the selection of the cases will be based on the situational factors in

the orange part of Figure 2. The reason for this is that the aim of the interviews is to

investigate to what extent the findings from the literature apply to the findings in

practice. That can only be applied on situational factors which have a link with literature

in the first place, because otherwise it is not possible to make a comparison. The

situational factors from the food sector which do not have a link with a leadership style

yet, will not be taken into account during the following steps for that reason.

The requirement of the selection process is that the food processing companies each

have to cover a different type of situation in order to keep a broad scope. Together they

cover all situational factors in the orange part. In Chapter 4 the reasoning behind the

choice of these companies will be explained.

Sub question 4: Relationship Situation Food Sector &

Leadership Styles Chapter 5 in report

Investigate Situational Factors and Leadership Styles

After the selection of the companies, the interviews have been prepared. During the

interviews two concepts are the point of focus: the situation and the leadership style.

Because the results of the interviews have to be comparable to the results of the

theoretical research, the same classification for the concepts are used. Like already

mentioned before, for the situation that implies the four perspectives of the Balanced

Scorecard. For the leadership style the six variables which have been subtracted from

literature are used and for each variable a question is asked. The answers to these

questions should indicate what leadership behaviour the manager shows and to which of

the extremes that behaviour belongs.

After conducting the interviews, the interviews have been elaborated within summaries.

From those summaries two tables have been created: one for the situational factors

according to the four perspectives and one for the leadership styles according to the six

variables. The situational factors are mentioned and they do not include additional

analysis yet, because first the leadership styles have to be analysed. Only after the

leadership styles have been determined in the next step, the situational factors can be

linked to the leadership styles. During this step of the research the outcomes for the

leadership styles are already analysed based on the following method. The managers of

the cases provided information about how they behave in correspondence to the six

variables. For every variable one or more indicators have been defined from the answers

they gave. An indicator in this sense is a way of behaviour related to a specific variable.

So for example, a manager told that one of the main qualities he uses as a leader is that

16

he stimulates the connection between people. That indicator relates to the variable type

of intelligence used and it results in the extreme relationship focus. This has been

executed for all indicators and in the table for the leadership styles the results of the

extremes are included. The decision to which extreme the behaviour belongs is based on

the characteristics of the extremes which were found during the theoretical research.

Determine dominant Leadership Style from interviews

To determine the leadership style two steps can be distinguished. First it has to be

calculated which extremes are dominant. With that information it is possible to point out

a position within the matrix. The second step is to assess which definitions of leadership

styles are on that position in the matrix and to determine which definition suits best to

the case.

So the first step is calculating which extremes are dominant. The extremes are already

determined during the previous step and are already included in the table with indicators.

The method to calculate the extremes will be explained by an example. One of the cases

has three indicators for the variable “motivation”: two indicators point out relationship

focus and one indicator points out task focus. The dominant indicator is relationship with

2/3=67%. After that is done for all variables, the dominant extreme is the extreme which

has a notable higher score. However, in some cases the difference between the scores is

so small that one of the extremes is not really dominant. In that case the outcome is

neutral.

Once it is known which extremes are dominant, it is possible to point out a position on

the matrix. So that could be for example relationship focus with neutral decision-making.

Within the matrix on that position two leadership styles are mentioned: autocratic and

transformational. When multiple definitions are on that position, the leadership style will

be determined by reasoning what definition suits the case best. When there is just one

leadership style on that position, there does not have to be chosen, but there will also be

a reasoning why that leadership style suits the case.

Compare links from interviews with links from literature

At this point of the research the situational factors of the cases are known as well as the

belonging leadership styles. During this step, there will be analysed whether the

theoretical research resulted in the same leadership style as in the interviews. For the

comparison a table has been created in which can be seen for every interview to what

extent the literature complies, including three options: totally comply, party comply and

contradict. The table is classified according to the four perspectives of the Balanced

Scorecard.

An important note which should be made on this matter is that instead of analysing

whether the exact same definition corresponds, the extremes of the dimensions will be

the point of focus. So for example the findings comply when both literature as well as the

cases point out a relationship-oriented leadership style, even though it is not the exact

same definition. The reason for that is that the sources from literature do not involve all

leadership styles, but just a small selection. When the analysis would be on the basis of

definitions and not on the dimensions, conclusions that there is no correspondence

between the findings would be drawn too soon. By analysing based on the dimensions

the overlap between the leadership styles will be taken into account.

17

Main Research Question Chapter 7 in report

Discuss cohesion between findings

Finally, in the conclusion an answer to the main research question will be given. There

are two main sources to answer the main research question. In the first place the

situational factors which served as the selection criteria for the interviews will be

assessed. The cases have been chosen because for that situational factors there was a

link with a leadership style. By discussing whether that link from literature can be verified

by the cases or not, valuable information is given in order to answer the research

question.

Because of the broad scope of the interview questions there are also situational factors

which came forward during the cases even though they were not intended to be the main

focus of the interview. Every situational factor which could be subtracted from the cases

has also been compared to the findings from literature and ended up in the table of the

comparison between the findings from the previous step. Also this table is an important

source to assess which leadership styles can be linked to the situational factors.

18

3 Theoretical Research In this chapter the theoretical research which is executed in order to answer sub

questions 1 and 2 will be discussed. This includes, in the first paragraph, the elaboration

of the leadership styles with the corresponding matrix. The second paragraph will provide

the links from literature which point out a relationship between a situational factors and

the effectiveness of a leadership style.

3.1 Leadership Styles In the literature many different types of leadership styles are described. First the basis of

the theory around the emergence of the leadership styles will be discussed; as shown in

the timeline below. After that, the definitions of all leadership styles which are subtracted

from the theories discussed in this paragraph will be presented. The second step

according to the timeline is meant to position the leadership styles in a matrix in order to

find the overlap and distinction between them.

What is frequently coming back in literature is that there is a great amount of leadership

theory (Dinh et al., 2014; Wart, 2003; Turner & Müller, 2005). What goes hand in hand

with this great amount is also a wide variety of definitions and viewpoints on what makes

leaders effective. One clear conclusion of what distinguishes leaders who are effective

from leaders who are ineffective is missing (Vroom & Jago, 2007). Stogdill (1950) came

up with a general definition which covers the entire concept: “leadership may be

considered as the process (act) of influencing the activities of an organized group in its

efforts toward goal setting and goal achievement”. This definition includes the two

elements which all researchers agree on: it is about the process of influence (1) and it

involves followers (2).

Spread out over a time span of more than 50 years a lot of researchers have made an

effort to contribute to the existing theory with statements about what makes a good

leader. Every time period is characterized by a different viewpoint on that matter. From

that diversity in viewpoints also different leadership styles came forward (Turner &

Müller, 2005). To structure the search for the type of leadership styles this paragraph will

keep to the sequential order of those viewpoints. There will be discussed how the

leadership theory evolved and what leadership styles are mentioned. However, the

definitions of all of those leadership styles are elaborated afterwards.

The first movement took place up to the 1940s and was driven by rationalists such as

Nietzsche and Carlyle: The Trait School. This school, also known as the heroic conception

of leadership, is characterized by the assumption that leaders are born and cannot be

made (Vroom & Jago, 2007). They share common traits, which are composed within a

mixture of abilities, personality and physical appearance. These traits are independent of

the environment the leader performs in (Kirkpatrick & Locke, 1991). Because this school

claims that the behaviour of the leaders is a result of inborn traits, there are no

leadership styles attached. As a response to this assumption researchers tried to

19

measure which traits were most effective. Stogdill (1950) was the first one who

concluded that the analysis of leadership not only involves studying the leaders but also

the situations in order to be adequate.

This led to the Behavioural School, which was popular between the 1950s and the 1960s.

The assumption of this movement is that instead of effective leaders to be inborn,

leaders can develop behaviours to become effective (Turner & Müller, 2005). Many

researchers attempted to find behavioural patterns which could be developed in order to

become an effective leader (Vroom & Jago, 2007). Hersey and Blanchard (1988)

distinguish two dimensions: task behaviour, the extent to which a leader focuses on

explaining what the followers have to do in order to accomplish the tasks, and

relationship behaviour, the extent to which a leader invests in social and emotional

support. From these two dimensions four leadership styles could be distinguished:

directing, coaching, supporting and delegating. The Managerial Grid of Blake and Mouton

(1964) has comparable dimensions, but this theory adds a leadership style in the middle,

which does not have a high extent of both dimensions and which is related to the laissez-

faire style.

The Behavioural School is followed up by the Contingency School, which claims that

different styles or behaviours are effective in different type of circumstances. The

Behavioural School already considered the situation to be of importance to some extent.

However, the Contingency Theory adds that behaviours which are effective in one

situation, could be ineffective in another situation (Vroom & Jago, 2007). Fiedler (1967)

is the first researcher who dealt with the combination of traits and situational factors. The

leadership styles vary around three variables: the relationship between the leader and its

subordinates, the task structure and the power of the leader. The lesson which can be

learned from his theory is that the favourability of a situation determines which

leadership style is effective (Vroom & Jago, 2007). Next to Fiedler, another important

researcher from this school is House (1975). He created the path-goal theory, in which

he suggests that the role of the leader should be to create and manage the path towards

the goals for the subordinates, to make clear the expectations and when the environment

is lacking to provide supplementation. The leadership styles which followed are directive,

supportive, participative and achievement-oriented. An extra dimension is added by

Vroom and Yetton (1973) which include the variability in the involvement of the

subordinates with the decision-making process. Different styles were ranged which goes

from highly autocratic, towards consultative, to highly participative.

Subsequently the Charismatic School became more popular as Bass (1990) identified a

distinction between two types of leaders: those who focus on the process and those who

focus on the relationship. Within his research he distinguishes two leadership styles:

transactional and transformational. Transactional leadership was seen as a more

traditional leadership style which focuses mainly on meeting performance targets.

Transactional leadership became more popular at that time, which is characterized by

being a charismatic leader who inspires his employees by giving respect and personal

attention (Turner & Müller, 2005).

The Emotional School added the dimension of emotional intelligence to the effectiveness

of leaders. According to this movement what differentiates effective leaders from

ineffective leaders is the way they emotionally response to situations. All leaders have a

certain level of intelligence at their disposal, but adding the emotional intelligence is

crucial (Turner & Müller, 2006). Characteristic for this school is the academic book ‘New

Leaders’ from Goleman, Boyatzis and McKee (2002). Six leadership styles are

distinguished which differ on the way leaders deal with emotional intelligence:

authoritarian, pace-setting, affiliative, democratic, coaching and commanding.

20

The last school, which brings together all schools, is the Competency School. Researchers

related to this movement, like Dulewics and Higgs (2003) claim that effective leaders

show a mixture of certain competencies. Those competencies refer back to all

components of the previous schools: traits and behaviours also belong to the

competencies, the effectiveness is dependent on the situation, the competency profiles

transformational and transactional can be distinguished and emotional intelligence is one

of the competencies.

Like already mentioned before, a matrix should enable insight on the overlap between

the definitions. In the paper of Eagly and Johnson (1990) can be found that most of the

leadership theory distinguishes the different leadership styles based on two dimensions:

The focus task focus vs relationship focus

o Task focus = organizing activities to perform assigned tasks; initiating

structure

o Relationship focus = tending to the morale and welfare of the people in the

setting; consideration (Eagly and Johnson, 1990)

The hierarchy of decision-making central- vs decentral decision-making

o Central decision-making = managers who behave autocratically and

discourage subordinates from participating in decision-making

o Decentral decision-making = managers who behave democratically and

encourage subordinates to participate in decision-making (Eagly and

Johnson, 1990).

All theories which are described based on the leadership schools fit in these dimensions.

In the leadership styles mentioned by Hersey and Blanchard (1988), Blake and Mouton

(1964), Fiedler (1967), Bass (1990) and Goleman, Boyatzis and McKee (2002) the

difference between task focus and relationship focus is involved. House (1975) and

Vroom & Yetton (1973) complement the theory by also involving the decision-making

process as a way to distinguish the leadership styles. As the movement of Dulewics and

Higgs (2003) is a combination of all previous schools, the dimensions are also of

importance in their theory.

Just the description of the two dimensions does not provide sufficient input to be able to

assess which leadership style is dominant in practice during the empirical research. In

order to do so the dimensions have to operationalised. Connected to the dimensions

multiple variables are found to be relevant. Those findings are described in Table 1. To

illustrate how the table can be read: the main concept is leadership. This main concept

can be divided into the two dimensions focus and decision-making. The first variable to

measure whether task behaviour or relationship behaviour is more dominant is the

expectation of employees. When the manager expects the employees to complete the

predetermined task according to the standard rules, this indicates task behaviour. When

the manager expects the employees to challenge themselves and to do more than the

predetermined task, this indicates relationship behaviour (Rush et al., 1977). In this

manner also the other variables can be read from the table.

21

Table 1. Description of Variables

In order to be able to create the matrix, the definitions have been analysed on both dimensions. For every definition the elements which

apply to the dimension of focus have been highlighted in blue and for the dimension of decision-making in yellow, displayed in Table 2. In

Appendix A the choices for the markings are further explained. Some names of leadership styles were identified two times and when the

definitions were similar to each other the leadership style is mentioned in the table once. The matrix is displayed in Figure 3, after the

table with definitions.

Main concept Dimensions Variables Indicators

Leadership The process of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement (Stogdill, 1950)

Focus: task vs relationship - Task focus: organizing activities to perform assigned tasks - Relationship focus: tending to the morale and welfare of the people in the setting (Eagly & Johnson, 1990)

1. Expectation of employees (Rush et al., 1977)

Task: completion of the predetermined task according to the standard rules

Relationship: come up with suggestions, challenge interpretations, strive for doing more than predetermined task

2. Motivation (Burke & Collins, 2001)

Task: promising suitable rewards and recognition for good performance

Relationship: use inspiration and meaning to persuade employees to believe in and strive to achieve a common purpose

3. Type of intelligence used primarily (Carrol, 1993; Mayor & Salovey, 1997)

Task: focus on general, cognitive intelligence (= the abilities that represent specializations of general intelligence into broad content or process areas in ways that reflect experience and learning)

Relationship: focus on social, emotional intelligence (= the abilities to perceive emotions, use emotions to facilitate performance, understand emotions and emotional knowledge, and regulate emotions)

4. Communication towards employees (Vries et al., 2010)

Task: focussed on the actual content of the information provided instead of the communication style

Relationship: focussed on the relational aspects of communication, such as interpersonal concern and warmth

Decision-making process - Central: Autocratically and discourage subordinates from participating in decision making (Eagly & Johnson, 1990)

- Decentral: Democratically and allow subordinates to participate in decision making

1. Determination of decisions (Lewin & Lippitt, 1938)

Central: all determination of policy by the leader

Decentral: all policies are a matter of group determination, encouraged and drawn out by the leader

2. Role according to task- division and execution (Lewin & Lippitt, 1938; Gastil, 1994)

Central: the leader structures the activities of each employee and whom to work with, dictate techniques and steps to undertake

Decentral: task division was left up to the group/giving group members responsibility, improving the general abilities and leadership skills of other group members

22

Table 2. Definitions of Leadership Styles including dimension

Style Definition Dimension Supportive An approachable and friendly leader who concerns for the well-being, status and needs of subordinates. Such a leader gives attention to

making the work more pleasant and likes to threat members as equals approachable (House, 1975). Relation, neutral

Delegating This leader lets its followers ‘run their own show’ (Hersey & Blanchard, 1979) Neutral, decentral decision-making

Laissez-Faire This leader avoids making decisions and abdicates responsibilities (Bass, 1990). Neutral, neutral

Directive A leader who speaks out the expectations towards the subordinates, gives specific guidance according to what and how the tasks should be done and makes the role as a leader in the group understood. Also related to this leadership style is maintaining standards of performance and asking the group to follow standard regulations and rules (House, 1975).

Task, central decision-making

Participative When making decisions, this leaders first consults with the subordinates, then solicits the suggestions and before making the decision the suggestions are seriously considered (House, 1975).

Neutral, decentral decision-making

Achievement-oriented

This leader is characterized by setting challenging goals and expecting the subordinates to strive for the highest performance possible (House, 1975).

Task, central decision-making

Autocratic An autocratic leader does not take care of social and emotional dimensions of groups (Cremer, 2006). Task, neutral

Consultative This leader shares problems with subordinates, obtains the ideas about them and makes a decision which does or does not reflect the input (Dulewicz & Higgs, 2005).

Neutral, semi- central decision making

Trans-formational

Occurs when leaders elevate and broaden the interests of their subordinates; when they generate awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, and when they stir their employees to look beyond their own self-interest for the good of the group (Bass, 1990)

Relation, neutral

Trans-actional

Based on transactions between managers and employees – promise and reward for good performance or threat and discipline for poor performance (Bass, 1990)

Task, neutral

Pace-setting This leader sets high standards of performance and is obsessive about doing things better and faster (Goleman et al., 2002) Task, central decision-making

Affiliative Affiliative leaders value people and their feelings, put less emphasis on accomplishing tasks and goals and more on the emotional needs of employees. They keep people happy, emphasise harmony and build team resonance (Goleman et al., 2002)

Relation, neutral

Democratic This leader perfors three functions: distributing responsibility among the membership, empowering group members. and aiding the group's decision-making process (Gastil, 1994)

Neutral, decentral decision-making

Commanding The leaders expects immediate compliance with orders, without explaining the reasons behind them. If subordinates fail to follow orders, the leaders resort to threats. Such leaders do not delegate authority. They seek tight control of a situation and monitor it studiously. Commanding leadership revolves around influence, achievement and initiative (Goleman et al., 2002)

Task, central decision-making

Coaching Focuses on personal development rather than accomplishing tasks. Yet the style leads to an outstandingly positive emotional response and better results, almost irrespective of the other styles, a leader employs. Through personal conversations with employees, coaching leaders establish rapport and trust. Such leaders delegate and give employees challenging assignments that stretch them (Goleman et al., 2002)

Relation, decentral decision-making

Goal-oriented The leader sets direction and behaves in a way in which he/she plays a significant role in directing others to achieve the key goals required to attain the performance required (Dulewicz & Higgs, 2005)

Task, central decision-making

Involving The leader’s focus remains on providing a strong sense of direction. However, there is a more significant focus on involving others in both setting direction and, to a larger extent, in determining how goals will be achieved (Dulewicz & Higgs, 2005)

Task, decentral decision-making

Engaging Leader behaviours in this category are focused on facilitating others in achieving both nature of the direction and means of achieving the necessary goals. The leader is more concerned with developing the capability of others to achieve than with the close direction of the enterprise (Dulewicz & Higgs, 2005)

Relation, decentral decision-making

23

Figure 3. Matrix with Leadership Styles

24

3.2 Leadership Styles versus Situational Factors

This paragraph aims at describing the literature with statements about what type of

leadership style is effective when certain situational factors occur. First of all, it is

important to ascertain the definition of a situational factor, which is described by Durham

et al. (2014) as circumstances that influence decision-making. In this case that means

that a situation consists of different factors and those factors influence the selection of a

leadership style. This is related to the statement of Hersey & Blanchard (1979) that

leaders are more successful when they are able to adapt their behaviour to the demands

of their situation. Five out of the six schools discussed in the previous paragraph carry

out the idea that the situation has influence on leadership (Turner & Müller, 2006).

Leadership can be called effective when it contributes to the organizational performance

improvement and sustained competitive advantage (Avolio, 1999).

Vroom and Jago (2007) discussed in their report that situational factors have three roles

in leadership. The first one is that organizational effectiveness can partly be seen as the

result of leadership style, but also as the result of situational factors which are not under

the control of the leader. Those situational factors make it difficult to isolate leadership

style and to measure the effect. The second role is that situational factors are the

determinants of how leaders behave. People are affected by characteristics from their

environment and that makes them predisposed to particular kinds of behaviour.

Subsequently, situational factors have an effect on the consequences of the leader’s

behaviour. A leadership style which is believed to be affective in situation A may be

proved to be ineffective in situation B.

For this research the role of the situational factors as being the determinant as well as

the consequence is the point of focus. Many researchers have attempted to show a

relationship between the effectiveness of leadership styles and the context, consisting of

a wide range of situational factors. This varies from empirical studies with large samples

of companies which experience different situations to theoretical studies in which

hypothesis are assessed based on view points from literature.

To start with a variety of researchers investigated the relationship between the

complexity of tasks and the effectiveness of different leadership styles. Turner and Muller

(2006) claimed based on empirical study that transformational leadership is more

effective with medium and high complexity projects. They state that with medium

complexity projects, communication and emotional resilience are very important and with

high complexity projects sensitivity is crucial. All these competencies have high

association with transformational leadership. In contrast, projects with low complexity

have more association with transactional leadership. Besides that, Turner and Müller also

found a link with specific aims of a project. When the aim is repositioning, the need to

achieve the targets is very important, which is mostly stimulated by transactional

25

leadership. Renewal on the other hand, prefers a more transformational style, because

the impact goes beyond the scopes of the organization and stakeholders are more

involved.

This is supplemented by Dulewicz and Higgs (2005) who assessed the three leadership

styles goal-oriented, involving and engaging and their effectiveness within different

degrees of the complexity of tasks. They found that when the complexity increases, the

more facilitative and less directive a leadership style needs to be, going from goal-

oriented with low complexity, to involving with medium complexity and engaging with

high complexity. Besides the complexity of tasks, also the type of tasks plays a role.

According to House (1975) when the tasks are ambiguous, which means that the task

demands are not clear, a directive style provides the subordinates with the necessary

structure and guidance. However, when the demands are clear, a directive style is

perceived to be a hindrance. When tasks are experienced as being stressful, frustrating

or dissatisfying it is most effective for leaders to have a supportive style. Furthermore,

House linked two more type of tasks: ambiguous, non-repetitive tasks are most

effectively managed by achievement-oriented leaders as subordinates feel more

confident that their input would turn into effective performance when their leader has

high achievement orientation. Finally, he linked highly ego-involved tasks to the

participative style. That is because a participative style invites subordinates to take part

in the decision-making process and in that case the decisions are also part of their own.

Another starting point for research is the type of employees. The first distinction which

can be made is on the perception of the leader towards the ability of its subordinates.

According to House (1975), the higher the ability, the greater autonomy the employee

should have to carry out its intentions, carried out by a participative style. On the

contrary, when the ability is low, this autonomy should be limited by a more directive

style. Also Hersey and Blanchard (1988) state that employees with low competences

should be managed by directive leaders. On the other hand employees with high

competences call for a delegating leadership style and for employees with moderate

competences, a coaching leadership style is effective. Besides distinguishing levels of

competence, Hersey and Blanchard also distinguish levels of commitment. They

specifically mention in their report that when a leader experiences a drop in commitment,

he or she should behave more supportive. That is because a supportive style relates to

listening to concerns more carefully and encouraging someone’s involvement in order to

make the employee feel more valued.

Furthermore, employees who show initiative and ask for development are best of with a

coaching leader as this type of leadership style focuses on the potential of individuals and

assigns them with challenging tasks (Goleman, Boyatzio & McKee, 2002). Stoker et al.

(2001) refer to that with other words, namely as working with professionals, and they

claim that better results will be achieved when the leader pursues a consultative

leadership style. There is also another distinction which is made in literature; the

distinction between individualists, who rather work on their own vs collectivists, who

rather work together with other people. Jung and Avolio (1999) found that collectivists

were able to generate more ideas under transformational leaders, while that goes for

individualists under transactional leaders. That is because collectivists are more

concerned about maintaining the solidarity in groups, to which a transformational leader

pays more attention. Individualists on the other hand consider their self-accomplishment

to be more important than the contribution to the group, which has more association

with a transactional leader.

The leadership theory in which the context is taken into account also includes the

distinction between different focuses. Pawar and Eastman (1997) describe that when an

organization has the emphasis on efficiency, there is a need for transactional leadership.

26

The aspects which create this need are: a preliminary specification of the contributions of

employees, the actual contributions in the end and provision based on contingent

rewards. Vera and Crossan (2004) share this statement and add that transactional

leadership puts a strong emphasis on procedures and formal systems and that has a

positive effect on efficiency. Another organization’s focus might be innovation and in that

case transformational leadership is effective according to Jung et al (2003). In the first

place transformational leadership is characterized by intellectual stimulation which

encourages the employees to think out of the box. Besides that, transformational leaders

also actively put effort into the identification of the individuals to the organization its

goals. As a result of that, the values are carried throughout the organization and

employees feel more motivated to come up with new ideas for the sake of the group.

Next to that, Pawar and Eastman (1997) point out the importance of transformational

leaders during adaption periods, as they are able to create a vision and accordingly

transform the employees’ values and beliefs. Related to that, they state that when the

culture is oriented towards change, transformational leadership has the biggest positive

effect. Another link of leadership with culture is made by Politis (2001) who did research

on the relationship between leadership styles and knowledge management. He claims

that important aspects for knowledge management are the encouragement of self-goal

setting, self-evaluation, group conflict resolution, opportunity thinking and problem

solving. These aspects lead to greater self-motivation, self-leadership and autonomy and

are positively correlated to participative and relation-ship oriented leadership styles.

Besides a focus on efficiency or innovation, it could also be an organization’s priority to

be the best at delivering high quality. Kasper (2002) links achievement-oriented leaders

to this strong drive to be the best, because these leaders continuously motivate their

employees to challenge themselves and to perform at the highest level possible. The

situational factor in this matter is a drive to be the best. Werder and Holthauzen (2009)

made an effort to find a link with general strategy groups. They distinguished the

participative and transformational leadership style, which are mostly differentiated by the

extent of control the leader provides. More control is provided with transformational

leadership and is effective with power- and persuasive strategies. Lower control is

required, on the basis of participative leadership, with cooperative- and problem solving

strategies. Shamir and Howell (1999) add that ambiguous performance goals with

challenging tasks call for charismatic leadership. In this matter the situational factors are

the type of strategies applied.

The size of a company can also be a determinant of selecting the appropriate leadership

style. Obiwuru et al. (2011) show with their empirical study that smaller companies turn

out to have a preference for transactional leaders. That is because within smaller

companies the individual contribution to the result is more visible and by linking the

individual performance to rewards the objectives can be achieved more efficiently.

However, Obiwuru et al. (2011) state that once the small organizations developed,

matured and grew a transformational leadership style is recommended. Shin and Zou

(2003) contradict this statement, because they believe that large companies rely more

on well-established policies and rules, which is related to transactional leadership.

27

The theoretical research results in a diverse range of situational factors which could be

linked to leadership styles. In order to provide more structure to these separate

situational factors, they will be categorized into four categories; the four perspectives of

the Balanced Scorecard which serve as a guide for the achievement of an organization’s

strategic goals. The four perspectives will also be used for the empirical research in order

to attain comparable outcomes. That means they are the basis of the interview

questions. For that reason the four perspectives are operationalised, just as leadership

has been operationalised into the six variables.

Customer perspective

The first one is the customer perspective, which points out the competitive advantage for

the customer (Kaplan & Norton, 2004). Treacy and Wiersema (1993) came up with a

theory which describes three possibilities how customers define value, called Value

Disciplines. These value disciplines are:

Operational Excellence: reliable services or products delivered with minimal

inconvenience at competitive prices

Product leadership: Services of products that continuously enhance the use or

application

Customer Intimacy: Tailor made services or products with operational

flexibility in response to the specific wants and needs of the customer (Treacy

& Wiersema, 1993)

Internal process perspective

This perspective consists of the characteristic activities the company has to excel at

(Kaplan & Norton, 2004). This can be divided into three aspects:

Key Success Factors: the processes and/or areas which will insure a successful

performance when they are satisfactory (Leidecker & Bruno, 1984)

Organizational competencies: traits and behaviours which are necessary for a

successful execution of the job (Abraham et al., 2001)

Type of tasks: the complexity of the tasks, the extent to which the tasks are clear

for the employees and whether there is a possibility to execute them according to

standardized procedures (Fiedler, 1967).

The choice for these three aspects contains the following reasoning. Together the key

success factors and organizational competencies describe in what activities the company

has to excel at, divided into the processes and the human assets. The type of tasks came

back in literature many times as a situational factor so it is reasonable to create an

aspect in order to achieve a full cover of the concept. The type of tasks describe the

nature of the activities more specifically and it says something about how the internal

processes are executed (Fiedler, 1967).

Learning and growth perspective

This perspective is about the improvement of business processes as well as the

employees (Kaplan & Norton, 2004). In the first place learning and growth is dependent

on which type of employees the organization deals with. These employees deliver value

with their knowledge and this has to be managed. By adding the aspect of continuous

28

improvement also the improvement of processes is covered. The definitions of these

aspects are:

Type of employees: the combination of commitment, the extent in which the

employee feels emotionally attached to, identified with and involved in the

organization (Meyer et al., 1989) and level of competencies, the individual ability

to independently execute the task (Abraham et al., 2001)

Knowledge management: the ability to attain knowledge and subsequently use,

assimilate and develop this knowledge (Jelenic, 2011)

Continuous improvement: the ability to optimize the value for the customers and

to improve the efficiency and effectiveness of the process (Kaplan & Norton,

2004)

Financial perspective

This perspective focuses on striving to achieve a positive perception of the shareholders

towards the organization (Kaplan and Norton, 1996), which is related to achieving a

positive financial performance (Treacy & Wiersema, 1993). Because the situational

factors found in literature are mostly non-financial factors, this perspective is not divided

into aspects. The general perspective is sufficient to be able to assign them.

The operationalisation of the four perspectives is also integrated in the classification of

the findings from the theoretical research. On the next page the findings are summarized

in Figure 4. Every link which is found in literature is assigned to one of the four

perspectives. In order to make clear how the table should be read the following example

is described. The perspective ‘Customer perspective’ consists of the aspect ‘Value

Disciplines’, as described previously. From literature links have been found related to this

perspective which are different types of performance focuses. When the performance

focus is efficiency, literature states that transactional leadership is most effective. When

the performance focus is striving to be the best, achievement-oriented leadership is

stated by literature to be most effective, and so on. Every cell in the table stems from

the elaboration of the theoretical research at the beginning of this paragraph. Not all

leadership styles from the matrix resulted in links with situational factors and in order to

make the table more compact these leadership styles are left out.

29

Figure 4. Table with links between Situational Factors and Leadership Styles

30

4 Empirical Research

4.1 Situational factors food sector

Now that the situational factors have been linked to leadership styles, from this point the

translation towards the food processing industry will be made. In this paragraph the

situational factors of the food sector are elaborated. The situational factors are the

distinctive characteristics which typify the food sector according to the literature.

Different reports and researches have been analysed in order to investigate what is going

on in the food sector. From every report the findings will be discussed.

The first source which has been consulted is the yearly published report of Rabobank

(2017) in which the trends, opportunities and threats for the food sector are discussed.

They open with the statement that grow in the sector is not self-evident. This can be hold

against the upcoming competition from emerging markets like South-America, Asia and

Africa. However, growth is not impossible, because the Dutch market is stable. Even

though the market is stable, there are still some changes going on. In the first place it

becomes harder to put labels on consumers, as they show less stable behaviour. That

also makes it harder to address the consumers in large groups. Possibly as a result of

this change, the companies who are in direct contact with the consumer gain more

power. While food retail is dominant within the chain, the power of the food processing

companies decreases. The report also states that there is a large focus on price and

margin as a result of overcapacity. Subsequently the trends within the food sector are

elaborated. The first one is the growing popularity of a sustainable food chain, with

examples given like decreasing waste, consumption and production of vegetable proteins

instead of animal proteins and grow of the biological market share. Secondly the report

points out the high attention for food safety, which increased as a result of recent

scandals. Consumers demand more transparency on this matter. Next to the higher

awareness of food safety, the demand from the consumers for healthy and high-

convenience products increases. There is more awareness of the impact of food on

health. The increasing demands of the consumers results in closer cooperation between

different links in the food chain. Knowledge is exchanged to assure high-convenience

products with high quality at a competitive price. The last trend is the upcoming use of

new technologies.

In a literature study to the social-economic meaning of the Dutch food sector Dvorstin,

Bakker and Poppe (2009) state that the large extent of innovation is characteristic for

the Dutch food industry. This is visible in the relative high R&D expenses comparable to

other countries. According to Dvorstin, Bakker and Poppe this focus on innovation is

related to two important aspects. Firstly, the Dutch companies are characterized by

dynamic entrepreneurship, which means that the entrepreneurs are continuously looking

for opportunities to optimize and they are willing to take risks. Secondly, a lot of

knowledge is exchanged between large knowledge institutes and the food industry

31

companies. Despite these aspects with a positive influence on innovation, the food sector

is also characterized by a strong focus on efficiency and cost savings. This can hinder the

value creation. These two situational factors, innovation as well as focus on efficiency,

are both motives for scale-up and consolidation. More and more companies bundle their

assets, ranging from knowledge to financial assets, in order to achieve this. This

literature can be complemented with the study of Omta and Visscher (2003) which

particularly focussed on innovation within the food sector, as they discovered that

innovation is an important characteristic. They concluded that the purpose of innovation

is mostly to maximize profit. Besides that, they discovered that with innovation a lot of

cooperation is involved.

Bruchem and Silvis (2008) assessed the structural changes which took place within the

Dutch agro food sector since the 50s. They make a distinction between the agro sector,

which supply the raw supplies and the processing sector, which transforms these supplies

into food. Bruchem and Silvis state that the food processing industry is characterized by

mergers and take overs, which is according to them a consequence of the existence of

the internal EU-market. This brings along a lot of competition. The production is currently

strongly concentrated, illustrated by the fact that in 2008 the large companies with more

than 100 employees are responsible for 80% of the total turnover of the food sector.

Another section of the report focuses on the total agricultural chain. These chains are

constantly changing, in which the changing wants and needs of the consumers,

technological developments and changes in central policies are important causes. The

development is characterized by the continuous improvement of production processes

and product innovation. Besides that, the companies strive for an optimal scale of

production, amongst other things by differentiation. That means that tasks which were

previously executed by the suppliers, the agro sector, are now executed by food

processing companies. Besides this vertical differentiation, also horizontal differentiation

takes place: food processing companies which also start with producing other products.

From the report of ING (2012), called Food 2030, more situational factors can be

subtracted. The food processing industry accounted in 2011 for 70 billion euro’s turnover,

which is approximately 25% of the total turnover of the total Dutch industry. A great part

of this turnover is based on export. In the report there is mentioned multiple times that

the chain is under pressure because of the focus on low prices. There is an abiding need

to deliver large amounts against low prices in order to survive. Coherent to this pressure

comes the focus on efficiency. The changing demography, which goes hand in hand with

the challenge of having to feed 9 billion people in the future, provides possibilities as well

as threats. What is clear is that efficiency needs a lot of attention: the output of

production has to increase with less input. The threat which the demographic changes

bring along are related to the food print the food sector leaves behind. This raises the

awareness of the need for sustainable production.

From this elaboration the following situational factors are subtracted:

Competition from emerging markets

Dynamic consumer behaviour;

changing wants and needs

Increasing power for food retail

Large focus on low prices

Awareness sustainability

Demand for more transparency on food

safety from consumers

Demand for high quality products

Closer cooperation between links in

food chain

Awareness of impact on health

Upcoming use of new technologies

Innovation

Dynamic entrepreneurship

Exchange of knowledge

Focus on efficiency

Concentration

Continuous improvement

Differentiation

High export rate

32

4.2 Case Selection

The following step is to find out which of the situational factors of the food sector

matches with a situational factor to which a link with a leadership style has been found.

When a match can be made, that means that the literature recommends a leadership

style for that situational factor of the food sector. The matches are displayed in Table 3.

These matches serve as the input for selecting the companies for the interviews. The aim

of the interviews is to find out to what extent the findings from literature are similar to

the findings in practice. In order to achieve this aim, there should be a link in literature in

the first place, because otherwise it is impossible to compare the findings to each other.

The matches made are the starting point for finding companies which are dealing with a

situation which is particularly characteristic for the food sector. The remaining situational

factors from the food sector which cannot be matched with literature are left out because

these situational factors do not provide the possibility for comparison.

To explain how the table should be read, the first situational factor is explained. One of

the situational factors of the food sector is the focus on efficiency. This situational factor

was also found in the theoretical research, in which it has been linked to transactional

leadership.

Table 1. Matches situational factors

* Not every match made is that straightforward as the first one. These matches have

been marked with a star and the reasoning behind these matches require further

Situational factor food

sector

Situational factor from

theoretical research

Link with leadership

style

Focus on efficiency Performance focus:

efficiency

Transactional

Demand for high quality

products

Performance focus: focus

on delivering high quality

Achievement-oriented

Cooperation between links

in food chain*

Type of employees:

collectivists

Transformational

Upcoming use of new

technologies*

Key Success Factors:

renewal

Transformational

Innovation Performance focus:

innovation

Transformational

Exchange of knowledge* Knowledge management Relationship oriented or

participative

Concentration* Larger companies Transformational

Differentiation* Key Success Factors:

renewal

Transformational

33

explanation. The first one is the situational factor cooperation between links in the food

chain. This has been matched to collectivists, because when the company works together

with other links, the employees have to work together with other parties. So with this

situational factor collectivists, employees who rather collaborate, are required. The

upcoming use of new technologies is matched with renewal. New technologies are used

in order to be progressive and what goes hand in hand is a new way of working and

coming up with new things. In that sense the aim is renewal. Subsequently the exchange

of knowledge has been matched to knowledge management. Knowledge management

has been defined as the ability to attain knowledge and subsequently use, assimilate and

develop this knowledge (Jelenic, 2011). The exchange of knowledge is part of developing

knowledge. Concentration means that the food sector is concentrated in a smaller

amount of large companies, which requires a leadership style effective in large

companies. Finally, because with differentiation companies extent their activities, they

start with activities which are new to them, related to renewal.

The selection of the companies for the interviews takes place based on Table 3. Every

company represents a different situation and together the companies cover all situational

factors from the table. In this paragraph the companies are briefly described in order to

point out the reasoning why they are selected. Also the contact persons with whom the

interviews are conducted is described, including their role in the situation.

Van Drie Group

Van Drie Group is the global market leader which

supplies, processes and sells the meat of calves. The

concern is characterized by their unique integration

throughout the entire chain and they strive to

progressively stay ahead of competitors by being the

front runner with new products and processes.

Cooperation to exchange knowledge is important to

them in order to deliver high quality veal. From the start in the 1960s, when Jan van Drie

bought his first calves, the Van Drie Group developed to a worldwide player which

besides the slaughter, also is responsible for the production of feed, dairy raw materials

and calves milk and the processing of veal, calves skins and feed production

(VanDrieGroup.com, 2017).

From this company Mr. Van Drie is interviewed. As innovation manager he is responsible

for the optimization of the cooperation between the European countries. As son of one of

the owners of Van Drie Group he guarantees the continuity of the family company.

Situational factors involved: Demand for high quality products, Cooperation between

links in food chain, Innovation, Exchange of knowledge, Concentration, Differentiation

34

Vepo Cheese

The main activity of Vepo Cheese is the grating, cutting and

packaging of cheese. As convenience became more popular,

Vepo Cheese is continuously striving to adapt to the changing

consumption patterns. As a production company the efficiency

of the production process is very important. Vepo Cheese

invests a lot in the optimization of the machine park and the

people in order to minimize the input and to maximize the

output (Vepocheese.com, 2017).

The interview is conducted with René Klercq, Operations Manager, who is responsible for

the production processes. For him it is an ongoing challenge to strive for more efficiency.

Situational factors involved: Focus on efficiency

Friesland Campina

FrieslandCampina is the result of the merger between

Friesland Foods and Campina. They provide consumers

worldwide with products processed out of milk, ranging from

cheese to infant nutrition. The company is owned by the

cooperation of dairy farmers who supply their milk and it is

up to FrieslandCampina to transform that milk into products

with value. Very important to this company is to guarantee

food safety and quality. In order to do so processes are continuously monitored,

inspected and improved (Frieslandcampina.com, 2017).

The interview involved with this company was with Mr. Huijbregts, Quality Food Safety &

Regulatory Affairs Managers on the department Ingredients. He is the manager of a team

consisting of experts who are doing research on cases related to food safety and

regulations.

Situational factors involved: Demand for high quality products, Exchange of knowledge,

Concentration

Brandenburg Culinair

Brandenburg Culinair is specialized in producing fresh meat

products, convenience food components and also complete meals.

Characteristic for this company is their state-of-the-art way

machinery and their innovative reputation. Most of the times they

are the first ones who launch new products or new ways of

packaging in order to strive for high quality and convenience.

Brandenburg Culinair set several trends, like the culinary ham off

the bone and the packaging application Steampack

(Brandenburgculinair.nl, 2017).

From this company Mr. van Vliet is interviewed. He is the general manager of

Brandenburg Culinair and he has the final responsibility for all departments. All these

departments are involved in the process of continuously looking for possibilities to come

up with something new.

Situational factors involved: Demand for high quality products, Upcoming use of new

technologies, Innovation

35

Unilever

Unilever is a company which covers more than 400 brands, like

for example Lipton and Knorr. Their main aim is to achieve

sustainable growth, based on the ecological footprint as well as

on sustainable relationships. In order to do so, cooperation is

very important. This involves suppliers, consumers, the

government and clients. Unilever shows a lot of involvement

with other parties to strive for a common positive effect

(Unilever.nl, 2017).

The interview is arranged with Mr. de Wit. As senior rayon manager he is the

representative of Unilever in the cooperation with retail companies in the rayon of

Utrecht. He manages a team of junior rayon manager and together they aim at adapting

to the local wants and needs and they also look for local possibilities to optimize the

results.

Situational factors involved: Cooperation between links in food chain, Upcoming use of

new technologies, Exchange of knowledge, Concentration

Aviko

The sixth selected company is Aviko, which processes

potatoes into a wide range of products. They feel motivated

to provide the customers with high quality and innovative

products, which is all driven by inspiration as the basis of

success. In that matter, their customers are a very

important knowledge partner in order to translate local

preferences into actual products. Currently it is Aviko’s ambition to extend their activities

worldwide, intended to strengthen their leading position in Europe as well as to expand

the market share within emerging markets (Corperate.aviko.com, 2017).

Related to this ambition, Aviko is setting up plants in Asia. This is done on the basis of

projects, of which Mr. Elfrink is interim project manager. He is responsible for managing

a team which consists of employees with a variety of technological specialisms. Together

they have the task to accomplish the plan for the construction of a plant in China in a

predetermined amount of time.

Situational factors involved: Cooperation between links in food chain, Upcoming use of

new technologies, Exchange of knowledge, Concentration, Differentiation

36

5 Results

The interviews which have been conducted with six managers of food processing

companies are elaborated as summaries, which can be found in Appendix C. The

questions can be found in Appendix B. They have been elaborated in Dutch, as all

interviews were also executed in Dutch. From the summaries the situational factors and

indicators of the leadership style are subtracted. For all interviews, the situational factors

are displayed in Table 4 on page 37-38 and the indicators of the leadership style are

displayed in Table 5 on page 39-40.

The two tables will be used for further analysis in the following way. Based on the table

with the six variables of the leadership style (Table 2 on page 15) there will be analysed

what is the dominant leadership style of the manager. In the table it already becomes

clear to what extreme that type of behaviour belongs, as after all descriptions the

extreme is mentioned. Most of the decisions to assess to what extremes the descriptions

belong are straight-forward. When the decisions are not that straight-forward, an

explanation has been added on the basis of foodnotes. Finally the dominant leadership

style will be assessed based on which of the extremes has the upper hand.

Subsequently that leadership style will be linked to the situational factors from the

interviews. So for example, the dominant leadership style of Van Drie turns out to be

coaching. One of the situational factors is striving for a high quality and in that case

transformational leadership will be linked to striving for high quality. Then the final step

will start: compare the links from the interviews with the links from literature. Based on

that comparison the main research question will be answered.

37

Table 2. Situational factors from interviews

Main concept

Perspectives Variables Van Drie Vepo Cheese Friesland Campina

Brandenburg Unilever Aviko

Situation

Customer perspective

Objective Progressive growth, develop and maintain market leadership

Efficiency, customer service

Provide the customers with high quality, safe food products in compliance with

the law

Front runner in product innovation

Adapting to the local wants, needs and possibilities

Expand activities, strive for quality

Strategy Strive to stay ahead of competitors

Five driving forces to strive for: delivering in time, quality, good yield, pleasure, security

Weighing out risks

Giving advice on complex issues

Department R&D continuously searching for new trends

Using input of customers through the sales department

Setting up local campaigns

Creating win-win situations

Achieve the pre-determined targets

Short-term project with specialists

Working according to a project plan

Value discipline

High quality: Operational Excellence

High quality, low costs: Operational Excellence

High quality: Operational Excellence

Offer innovation: Product Leadership

Total solution: Customer Intimacy

Offer total solution: Customer Intimacy

Internal process

Key Success Factors

Showing courage Step-by-step

growth

Having good people (motivated, alignment in ideas)

Work towards alignment between departments by MT

Making and holding on to agreements

Attract experts with the right specialized knowledge

Thinking in possibilities: production department cannot be the limitation

Input is welcome from everyone

Establishing long-term relationships

Not only serve own interests, but also those of the entrepreneurs

Make the best of it with the capacities you get

Organizational competencies

Continuous drive to improve

Holding on to agreements

Specialized knowledge and experience with dealing with complex issues

Making the customer priority, being flexible to deal with changing productions, always strive to become better

Showing courage Showing initiative

Be able to switch between tasks because of the part-time character of a project

Type of tasks Medium

standardized tasks

Standardized tasks Not standardized,

alternating tasks

Generating ideas:

alternating Product

development: according to a procedure, standardized

Main part

standardized Remaining part

based on own initiative

Alternating tasks,

dependent on wishes of environment

38

Concepts Aspects Van Drie Vepo Cheese Friesland Campina

Brandenburg Unilever Aviko

Learning and growth

Type of employees; commitment, personal competencies

High commitment Giving space to

take responsibility enhances independency

High commitment Independently

working production employees because of little amount of responsibilities

Independency of line managers dependent on personal capabilities

High commitment stimulated centrally by giving attention to personal development

High independently working professionals as a requirement for joining the team

High commitment Feeling involved

with the innovation process

High independency amongst the employees because of provided clarity about tasks

High commitment because of the need to achieve the targets with the team

Mostly independently working junior employees which need coaching

High commitment because of need for quick results

High independence of specialists

Less experience in working in projects

Continuous

improvement, knowledge management

Innovation and

optimization Investing in new

activities

Developing people by

training and support Consultation about

continuous improvement within main objectives

More alignment between departments

External advisor

Centrally

organized activities such as assessment systems

Possibilities of training for personal developments

Customer’s

complaints as input for improvement

Measure the contribution of new products

Bottom-up and top-down ideas for improvement

Evaluation after

campaigns Personal

development

Few reflection

moments Only intervene

when situations occur which hinder the end result

Financial

Achievement of positive financial performance

Optimization of business processes

Minimizing giveaway and residues

Deliver a contribution to the results by preventing damage and costs

Find a balance between covering the high costs and not outpricing themselves

Focus on minimizing costs in order to achieve a high profit

Keep up with the budget

39

Table 5. Indicators of Leadership Styles

1 Organizing corporate parties: instead of giving something as a result of good work, organizing corporate parties are for everyone in the company. So it is not a reward for specific persons, but the aim is more related to creating a good atmosphere and improve the commitment and group feeling.

Main concept

Concepts Aspects Van Drie Vepo Cheese Friesland Campina Brandenburg Unilever Aviko

Leadership

Focus: task vs relationship

1. Expec-tation of employees

Proactive attitude and taking initiatives: relationship

Not a 9 to 5 attitude of mind: relationship

Fulfil the pre-determined expectations: task

Expedite the cases with a task mature approach: task

Besides fulfilling the regular tasks, also expected to contribute something extra: relationship

Although the targets are predetermined, effort to exceed the targets is expected: relationship

Expressing expectations in advance: task

Although extra effort is desired, it is not expected: task

2. Motivation

Giving responsibility and trust: relationship

Creating an atmosphere of togetherness: relationship

Sharing good results with the

employees by providing a bonus: task

Providing a bonus with good results: task

Giving compliments: task

Organizing corporate parties: relationship1

Finding the personal driver for motivation: relationship2

Focus on offering challenging work: relationship3

Making compliments vs

punishments: task

Personal attention: relationship

Providing room to take responsibilities: relationship4

Bringing enthusiasm to the team: relationship

Stimulate mutual competition: task

Stimulate the group feeling: relationship

Creating clarity: task

Creating a relaxed atmosphere: relationship

3. Type of intelligence used primarily

Giving responsibility through trust: relationship5

Listening: relationship

Staying committed to what is happening: task

Providing personal attention: relationship

Be aware of the wants and needs of the employees: relationship

Being clear: task Strong opinion: task Connecting with

people: relationship

Credibility by showing a sophisticated level of knowledge: task

Being subtle to treat the professionals which have a strong opinion carefully: relationship

Keep the overview: task

Giving responsibility: relationship5

Being informed about the details: task

Social: relationship Giving confidence:

relationship

Assess the relevancy of information: task

Keep the overview: task

4. Commu-nication towards employees

Exchanging information about what is going on in the workplace: task

Asking opinions and insights on matters: relationship6

Sharing financial results: task

Sharing developments: task

Shift transmissions: task

Explanation of practical matters: task

Tendency to only talk about the content: task

The manager realizes the relevance of the relational aspect of

Contains a lot of personal reflection: relationship

Discuss possibilities for improvements for the future: task

Mainly sharing information about the progress towards achieving the targets: task

Pop conversations for personal development: relationship

Discussing the content of the cases: task

40

2 By finding the personal drivers, the manager takes into account the differences between people on emotional level 3 By offering challenging work, the manager is making an effort to inspire his employees 4 By showing there are possibilities of taking more responsibility the manager inspires his employees to grow 5 Building up trust and letting that be the foundation for giving responsibility is related to using emotions to facilitate performance 6 Asking for opinions is taking other ones feelings into account 7 On one hand the manager gives responsibility but by looking over their shoulders he still intervenes, so it has central as well as decentral elements 8 So in all other cases it is decentral 9 The employees come to the manager to ask for approval quite often, which means he is the one who takes the final decision in that cases 10 The manager makes agreements with the employees and he checks whether they execute what he decided them to do 11 Besides the fact that the manager visits the departments to be informed about the details, by intervening when mistakes are observed he decides what should change

communication: relationship

Giving feedback to stimulate personal development: relationship

Decision-making process: central vs decentral

1. Deter-mination of decisions

Dare to give responsibility by letting others make decisions: decentral

Sometimes taking decisions himself, but taking account the opinions of others: decentral

Look over the shoulders of the with responsibility provided employees: neutral7

Responsibility of making decisions with the professionals: decentral

Taking the decisions together: decentral

Decisions related to the budget are all determined by the manager: central

New ideas have to be approved by the manager: central

Use all specializations to make weighted decision: decentral

Only central decision-making with high urgency cases: decentral8

2. Role according to task division

Doing suggestions instead of assigning: decentral

Taking into account whether the employees support the task division: decentral

During the periodic consultations the manager decides what his subordinates should do: central

With department exceeding tasks the task division is decided by the manager and communicated with all involved departments: central

Natural way of dividing the tasks: decentral

Incoming issues automatically belong to a specific person because of specialism and network: decentral

Formal structure covers clear task division: central

Manager gives direction on assignments for R&D: central

Dividing tasks as a result of the to do list is executed together: decentral

The list of general job responsibilities and new campaigns are determined by the top of Unilever: central

That list is divided within the team together and the manager makes sure all tasks are divided: decentral

Division of tasks dependent on pre-determined document: central

Tasks automatically divided based on specialism: decentral

3. Role according to task execution

Giving freedom and trust: decentral

Holding grip to the situation, but not wanting to control everything: decentral

Being the contact person for questions or asking for approval: central9

Come back to agreements: central10

Facilitating: decentral

Supporting the professionals when they need help, but otherwise not intervene: decentral

Supporting the employees in performing their tasks as a coach: decentral

Visit the departments intervene when changes should be made: central11

Checking the progress towards achieving the targets: decentral

Intervene when progress is not sufficient: central

Being a mentor to assist the junior employees in their daily tasks: decentral

Only intervene within situations which hinder the end result: decentral

41

Like already mentioned, the determination of the dominant leadership style will be based on which of the extremes has the upper hand.

In Table 6 on the following page the calculated scores are displayed. In Table 5 the indicators of the leadership styles have already been

allocated to one of the extremes, so the decision is already made whether the behaviour indicates behaviour in extreme A (task / central),

neutral or extreme B (relationship / decentral). The scores in Table 6 result from the following formula:

The score = 𝑛𝑟 𝑜𝑓 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑒 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑛𝑡 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑒𝑚𝑒 𝑖𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑑 𝑖𝑛 𝑐𝑒𝑙𝑙 𝑋

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑟 𝑜𝑓 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠 𝑖𝑛 𝑐𝑒𝑙𝑙 𝑋

So for example: the variable “Motivation” from the case of Van Drie has three indicators in Table 5: two for relationship focus and one for

task focus. So the extreme which is mentioned most, so dominant, is relationship. To fill in the formula:

the score = 𝑛𝑟 𝑜𝑓 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑓𝑜𝑐𝑢𝑠 𝑖𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑑 𝑖𝑛 𝑐𝑒𝑙𝑙 𝑀𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛−𝑉𝑎𝑛 𝐷𝑟𝑖𝑒

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑜𝑓 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑠 𝑖𝑛 𝑐𝑒𝑙𝑙 𝑀𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛−𝑉𝑎𝑛 𝐷𝑟𝑖𝑒=

2

3= 67%

42

Table 6. Determination of Dominant Leadership Styles

Main

concept

Dimen-

sions

Variables Van Drie Vepo Cheese Friesland

Campina

Brandenburg Unilever Aviko

Leadership

Focus: task vs relation-ship

1. Expectation of employees

Relationship 100%

Task 100% Task 100% Relationship 100% Relationship 100% Task 100%

2. Motivation

Relationship 67%

Task 67% Relationship 67%

Relationship 100% Relationship 67% Relationship 50% Task 50%

3. Type of intelligence used primarily

Relationship 80%

Task 67% Task 67% Relationship 50% Task 50%

Relationship 100% Task 100%

4. Communication towards employees

Relationship 50%

Task 50%

Task 100% Relationship 50%

Task 50%

Relationship 50% Task 50%

Relationship 67% Task 100%

Decision-making

process: central vs decentral

1. Determination of decisions

Decentral 100%

Neutral Decentral 100% Decentral 100% Central 100% Decentral 100%

2. Role according to

task division

Decentral 100% Central 100% Decentral 100% Central 67% Central 50%

Decentral 50%

Central 50%

Decentral 50%

3. Role according to task execution

Decentral 100%

Central 100%

Decentral 100%

Central 50% Decentral 50%

Decentral 67% Decentral 100%

Dominant dimensions

Relationship -

decentral

Task - central

Neutral - decentral

Relationship -

neutral

Relationship -

neutral

Task - decentral

Dominant Leadership Style

Coaching

Goal-

oriented

Delegating

Transformational

Transformational

Involving

43

Reasoning behind dominant leadership styles

Van Drie: Coaching

The extremes which resulted from the analysis are relationship focus and decentral

decision-making. The only definition which corresponds to those extremes in the matrix

is coaching. The definition complies with the leadership style of Mr. van Drie, because a

very important aspect of his leadership is to give responsibility as the result of building a

relationship of trust. Besides that a lot of communication takes place in order to stay

informed about what is going on. His point of view is that when a leader gives

responsibility to the employees, they will take this responsibility in general with personal

development as result.

Vepo Cheese: Goal-oriented

The reason for a goal-oriented leadership style is in the first place because the clear

communication of goals has high priority in this case. Based on setting these goals

continuous improvement is driven. Besides that, Mr. Klercq did not specifically point out

that he expects his employees to perform at their highest level, which excludes

achievement-oriented leadership. Also the directive leadership style can be excluded,

because that type of leader not only determines what should be done (the goals), like

René does, but also how it should be done.

Friesland Campina: Delegating

The analysis of the leadership style of Mr. Huijbregts resulted in neutral and decentral.

The definition which applies most to this case is delegating, because Mr. Huijbregts

expects the specialists to make decisions themselves. Participative suggests that the

manager makes the decisions on the basis of the input of the specialists, but this is not

the case because the specialists do it independently. Democratic is focused on doing the

decision-making together, but in the case of Friesland Campina this is only in rare

situations.

Brandenburg: Transformational

The analysis resulted in a transformational leadership style, based on the extremes

relationship, neutral. Transformational leadership suits this case in the first place because

Mr. van Vliet keeps advertising on the importance of innovation and reform, as part of

the vision that is carried out throughout the entire company. Besides that, he controls

the company in such a way that employees show extra effort and that departments

become more self-supporting. The other definition on the same position in the matrix is

supportive, which is focusing more on making the work more pleasant, while the

definition of transformational focuses more on the importance of the goals and the

mission, which is innovation in the case of Brandenburg.

Unilever: Transformational

In the case of Unilever also a transformational leadership style is performed. Mr. de Wit

pointed out the importance of the goals, which are achieving the targets. He puts a lot of

effort in stimulating the juniors to achieve them. A very important aspect, which

corresponds to transformational leadership is the simulation of the group feeling; they

are working together to achieve the targets. Also an important aspect: to Mr. de Wit it is

very important that the juniors develop themselves and he wants to support this

development.

Aviko: Involving

The only definition related to the extremes task and decentral is involving. However, this

definition really applies to the case, because what is very dominant is achieving the

goals. Every action made is related to that purpose. Mr. Elfrink his task is to lead the way

44

to the goals. Within projects all members have different specialisms and it is up to Mr.

Elfrink to involve all members in order to utilize all input most effectively.

In Figure 5 the outcomes of the leadership styles are plotted in the matrix with the two

dimensions.

Figure 5. Dominant Leadership Styles from Cases

Now that the findings from literature as well as the findings from the interviews are

elaborated, they can be compared. To provide insight on the comparison Table 6 has

been created, displayed on the next page. The situational factors from the interviews

have been linked to the dominant leadership style found in the previous step. On that

basis the question arises whether the cases correspond to the literature. So do the

managers perform the same leadership style in their situation as the one which is

recommended by literature? Can the links made in literature be confirmed by the cases?

The answer to these questions contribute to this research, because it gives insight on the

relationship between the general findings and the specific context.

45

The same structure for the table has been used as for the rest of the report; according to

the four perspectives of the Balanced Scorecard. The process which has been executed

for all perspectives will be illustrated based on the following example.

First of all, there has been investigated which of the situational factors from the

interviews are comparable to the situational factors found in literature. The results of the

interviews of Van Drie Group show that staying ahead of competitors and maintaining the

global market leader is what drives this company. That is related to the performance

focus of striving to be the best (from Figure 4 on page 29), for which the literature

recommends an achievement-oriented leadership style. Then there has been investigated

whether the recommended leadership style is actually performed by the manager in

practice. In this case, the leadership style coaching has been determined for Mr. van

Drie, so there is no match. However, in the sources from literature not all leadership

styles were compared to each other. For the most part the researchers only took into

account two or three leadership styles. For that reason, not the particular leadership style

is decisive, but how the extremes of the leadership styles differ from each other. For this

example that means: achievement-oriented refers to task focus and central decision-

making, while coaching refers to relationship focus and decentral decision-making. On

both extremes they do not correspond so it is not a match. This has been executed for

every perspective of every case. In the table the colour of the cells show the result:

When not only the extremes correspond, but also the particular leadership style this is

written in brackets. Food notes are added to the content when it requires further

explanation why the situational factor from the interview corresponds to the situational

factor from literature. Table 6 will be used to assess what leadership styles can be linked

to the situational factors of the food sector, which is discussed in Chapter 7.

Both available extremes correspond

One extreme corresponds, one extreme does not correspond

Both extremes do not correspond

46

Table 7. Comparison of findings

Van Drie Vepo Cheese Friesland Campina Brandenburg Unilever Aviko

Perspective Coaching - relationship - decentral

Goal-oriented - task - central

Participative - neutral - decentral

Transformational - relationship - neutral

Transformational - relationship - neutral

Involving - task - decentral

Customer Strive to be the best: more task, more central

Efficiency: more task Focus on delivering high quality: more task, more central

Innovation: more relationship (transformational)

Focus on delivering high quality: more task, more central

Focus on delivering high quality: more task, more central

Internal Aim project renewal1: more relationship

Low complexity tasks: more task (goal-oriented)

High complexity tasks: more relationship

Aim project renewal: more relationship (transformational)

Aim project repositioning2: more task

Aim project renewal3: more relationship

Medium complexity tasks: more relationship

Medium complexity tasks: more relationship

Medium complexity tasks: more relationship

High complexity tasks: more relationship

Ambiguous, highly ego-involved tasks4: more relationship, more decentral (participative)

Ambiguous, non-repetitive tasks: more task, more central

Larger companies5: more relationship

Smaller companies: more task

Larger companies: more relationship

Smaller companies: more task

Larger companies: more relationship

Larger companies: more relationship

Culture oriented towards learning6: more relationship

Culture oriented towards change7: more relationship (transformational)

Culture oriented towards learning8: more relationship (transformational)

Learning and Growth

Perception of own ability of subordinates high degree9: more decentral

Perception of own ability of subordinates low degree10: more central

Perception of own ability of subordinates high degree: more decentral

Moderate competence of employees11: more relationship, more central

Employees who show more initiative and want more professional development12: more relationship, more central

Perception of own ability of subordinates high degree: more decentral

Working with professionals: neutral, more central

Working with collectivists13: more relationship (transformational)

Working with professionals: neutral, more central

Employees who show more initiative and want more professional development14: more relationship, more central

Knowledge management15: more decentral

Knowledge management: more decentral

Knowledge management: more decentral

Financial Power-, persuasive strategy16: more relationship

Ambiguous performance goals combined with challenging tasks17: more relationship

Ambiguous performance goals combined with challenging tasks18: more relationship

Power-, persuasive strategy19: more relationship

Cooperative strategy20: more relationship (transformational)

Cooperative strategy21: more relationship (transformational)

47

Explanation of food notes

1 What is mentioned as one of the success factors is to show courage and invest in new

activities, which applies to renewal. 2 Repositioning is effected usually through changing the marketing mix in response to

changes in the market place (Business Dictionary, 2017). This applies to Unilever, who is

looking for possibilities to anticipate on the local wants and needs. 3 The aim of the project is to set up a new plant. 4 Highly ego-involved because according to Mr. Huijbregts the professionals have a

strong opinion and have to work independently. 5 Small = <250 employees, large = >250 employees 6 Giving space to take responsibility enhances learning with the aim of personal

development. 7 Brandenburg continuously seeks for new technologies, which involves changing from

old to new. 8 As senior rayon manager Mr. de Wit wants to create a learning environment for the

junior rayon managers. 9 This is concluded based on the statement of Mr. Van Drie that he believes that when he

gives more responsibility to his employees, they will in general take this responsibility

and learn more, also the relationship is based on trust that the employees can do a good

job. 10 Mr. Klercq pointed out that the main part of the employees do not have high education

and execute standardized tasks accordingly. 11 During the interview the manager of Brandenburg stated that he likes it when people

have higher competences than he does, but he also has a lot of employees who have the

same or a lower level of competencies. 12 The junior rayon managers specifically come to Unilever to develop and to learn more

at the beginning of their career. 13 The employees are collectivists, because they work together as a team and they have

to achieve the targets as a team. 14 That the employees want more professional development can be concluded from the

statement that it is important for the motivation to continuously provide the professionals

with challenging opportunities. 15 Knowledge management is defined as strategies and processes designed to identify,

capture, structure, value, leverage, and share an organization's intellectual assets to

enhance its performance and competitiveness. This is also related to the culture of

learning. 16 The strategy to have a positive financial result is a power strategy: have the highest

market share with the related power. 17 The goals are ambiguous because besides striving for efficiency also customer-service

and high quality are important. For this reason the task to accomplish the goals is

challenging, but the main tasks to produce the products are simple. 18 The performance goals can be ambiguous because it might be the case to reduce costs

but also to optimize profits. That is combined with challenging tasks because there is a

lot of risk involved; decisions can have a great impact. 19 The way to optimize results is to be persuasive in offering new products and

possibilities. 20 Also related to doing it together as a team. 21 Different disciplines are put together to achieve a positive result.

48

6 Discussion With this research an attempt has been made to enrich the theory about linking

leadership styles to situational factors by investigating links from the food processing

industry. In this chapter there will be discussed to what extent the purpose has been

fulfilled, what critical notes can be made, what are the limitations and what are

implications for further research.

What this research contributed in the first place is to make the translation of general

literature to a specific sector. There has been investigated which situational factors occur

in literature as well as in the food sector and whether the findings of the literature are

also applied in the practical cases. Because this research is based on the findings from

the theoretical research, there is also a part of the situation of the food sector which has

not been taken into account, because there was no available literature on those

situational factors. For that reason it is not possible to give a recommendation for the

entire situation of the food sector, but only on the basis of a selection of the situational

factors. That also corresponds to the way it has been formulated in the aim of this

research.

Even though it is not possible to link leadership styles to all situational factors of the food

sector, this research enriches the theory with other interesting results. First of all, the

theory has been enriched on finding the overlap and distinctions between the leadership

styles. What is remarkable is that so many different leadership styles are mentioned in

literature without an overarching method to structure them. Even though Eagly and

Johnson (1990) mention that two dimensions can support structuring the leadership

styles, that had not been fulfilled yet. In this research a categorisation has been

developed which plots all leadership styles into a matrix with two dimensions. This matrix

served as a solid basis throughout the entire research. There are two main functions in

which the matrix supported this research. The first one is to make it possible to

determine the dominant leadership style. Because the two dimensions have been

distinguished it became possible to analyse the behaviour of the managers based on

those two dimensions instead of just on the definition. Even though there was literature

available on determining a leadership style within a limited selection of leadership styles,

literature which took into account all leadership style was not there yet. The second

function of the matrix which turned out to be of great value was to compare the findings

between the theoretical- and empirical research based on the dimensions instead of on

the definitions. That means that instead of only consider the findings to be corresponding

when the precise definition of the leadership style was the same, now the findings were

also considered to be corresponding when the dimensions were the same. Like already

mentioned in the report, the reason for that method is that when a link was made in

literature with a situational factor, not all leadership styles were examined. However, in

this research all leadership styles were examined, so it ensured that no leadership styles

were excluded just because researchers of other literature did not take these leadership

styles into account.

So the use of the dimensions was a common thread throughout the entire research which

contributed most in making the results comparable and giving structure to the research.

On one hand this method ensured that all leadership styles were involved in the analysis,

but on the other hand there is also a limitation. Even though the leadership styles have

the same extremes of the dimensions, the definitions are not completely the same. So

with this generalisation there is a risk involved that the conclusion that the findings

correspond would be taken too soon. It makes it hard that there is so much leadership

theory, but all research just involves a small selection of the broad topic.

49

Other interesting results which enrich the theory is how to operationalize the concepts

“leadership styles” and “situational factors”. The concept “leadership styles” has been

operationalised with the six variables. The aim of this operationalisation was to make it

possible to analyse which of the extremes of the two dimensions is dominant. When

analysing the interviews, the variables turned out to fulfil that aim. The managers

answered the questions by providing insight on their behaviour and that behaviour could

be attached to one of the extremes in most cases. However, it was noticeable that there

were contradictions in the behaviour. For some variables the manager behaved to a

certain extent according to one extreme and to a certain extent according to the other

extreme. For that reason it is important to point out that the extremes are dominant, but

not exclusive. The leadership styles mentioned in literature are a rough generalisation of

behaviour and in practice it is not that straight-forward. On one hand a reason for that

might be that leaders adapt their behaviour to the situation unconsciously. From this

research it is not possible to draw that conclusion, but there are some situations

mentioned during the interviews which point out that direction. For example when there

is more time pressure in a situation, the manager becomes more directive. On the other

hand a leadership style is most of the times a way of behaviour which logically follows

from a personality as well as the situation. Most of the leaders, at least all managers of

the cases, do not deliberately choose a certain leadership style; they behave in a natural

way which suits their personality as well as the demands of the situation. They make

choices based on their own norms and values and what seems suitable to them in that

situation. So in that case it is logical that leadership styles performed in practice are not

that restricted as in literature.

Also the concept “situational factors” has been operationalised, according to the four

perspectives of the Balanced Scorecard. During this research the Balanced Scorecard is

introduced as a tool to categorize a situation, instead of a strategy. However, in the end

the strategy is comparable to the situation of a company. The situation of a company is

characterized by achieving the main goals, which in most cases is creating value for

stakeholders, and to achieve the main goals a strategy will be followed. The four

perspectives enabled the categorisation of the situational factors and from that point the

categorisation had to be translated to the empirical research. In order to do so every

perspective has been supplemented with multiple variables. A critical note which have to

be mentioned is that the variables were not a fully coherent bridge between the

situational factors from literature and the situational factors from the cases. In the end

the total sum of answers during the interviews provided enough information to compare

the findings from the empirical research to the findings from literature, but an extra step

was required to do so. The variables ultimately served as a way to map the entire

situation, and from that the situational factors have been subtracted. Instead of that,

directly asking for the situational factors would have made the process more efficient.

However, a situation, consisting of situational factors, is such a broad term that

categorisation was required in this research. So in that matter the Balanced Scorecard

definitely provided value.

The six cases which have been selected for the interviews provided the research with a

collection of varying situations. On one hand that supports having a broad scope, but on

the other hand it could also be seen as a limitation. Because there were no comparable

situations, the cases could not be confirmed by other cases. For that reason, together

with the fact that there were only six cases, a limitation of this research is that the

findings are not generalizable. Another limitation of this research is that in order to

determine the leadership style, only the manager has been interviewed. That implies the

risk that the managers give a subjective reproduction of their behaviour. In order to

minimize the subjectivity a lot of practical examples have been asked to critically assess

the behaviour. Nevertheless, the subjectivity would also be a risk when the subordinates

50

would have been interviewed. The way one subordinate would judge the leadership style

of the leader might not be the same as another subordinate would. An example might be

that when there are tensions between the leader and the subordinate that might have a

negative effect on the way the subordinate values the leadership style. For that reason

the choice to only involve the managers was made.

In the introduction the following statement has been made: leaders who are able to

adapt their behaviour to the specific demands of their unique situation are more

successful then leaders who do not take into account the situation (Hersey & Blanchard,

1969). Even though the research resulted in links between leadership styles and

situational factors, it is hard to make a statement about to what extent the leaders

consciously adapt their behaviour to the situation. During the interviews the managers

said their behaviour was overall stable with some exemptions like when the managers

noticed that the employees needed more guidance they became more directive. An

implication for future research might be to focus more on to what extent leaders adapt

their behaviour in one situation with multiple situational factors which require

contradictory leadership styles. What followed from the cases in this research is that a

manager has a dominant leadership style, while they were not really aware of the reason

for that leadership style. It logically followed from their personality as well as from their

perceptions of what is most important. It might be possible that the situational factors

which they think is most important determines their dominant leadership style, but that

was not a conscious choice.

During the research the translation towards the food sector has been made. One of the

reasons for choosing the food sector is that it is characterized by a dynamic environment

with all type of challenges. The food sector turned out to be a sector which had sufficient

characteristic situational factors as the input for analysis. Nevertheless, the research

mainly resulted in testing the general literature by analysing cases from the food

processing industry. To deepen the situation in the food sector did not turn out to be the

main focus. So this research provides insight on how to make the translation towards a

sector from the general literature, how complex the ambiguity of situations is and how

leadership theory can be linked to situational factors instead of really giving a

comprehensive analysis on the entire situation in the food sector. That can be seen as a

limitation, but it can also be seen as the first step towards making the leadership theory

more specifically related to situations in sectors, as this research can also be applied on

other sectors.

51

7 Conclusion

The food sector is typified by a fast changing environment, with situational factors as

global competition and stricter customer demands (Fortuin & Omta, 2009). This calls for

effective leadership, as leadership has a significant role in influencing activities (Stogdill,

1950). In this research the following research question has been the point of focus:

What leadership styles can be linked to the characteristic situational factors of the food

processing industry?

First of all, the leadership styles have been distinguished and categorized according to

two dimensions: the focus of the leadership (relationship versus task) and the decision-

making process (central versus decentral). Subsequently links have been found during

the theoretical research between leadership styles which are recommended when

particular situational factors occur. In order to make the translation towards the food

sector, there has been investigated which of those situational factors from the theoretical

research also occur in the food sector. From that comparison a selected list with

situational factors resulted, which formed the basis for the selection of the cases.

There are multiple situational factors which characterize the food sector. First of all, there

is pressure on offering large amounts against low prices, which entails that companies

strive for efficiency. Based on the findings can be concluded that a leadership style with a

focus on task can be linked to that, as literature recommends transactional leadership

and within one of the cases a goal-oriented leadership style is performed. What came

back in both sources is that the agreement on predetermined goals and tasks is

characteristic for this situational factor, to which a task-related leadership style fits more.

Even though companies are looking for ways to minimize costs, also innovation is

characteristic for the food sector. The challenge of feeding the growing food population

and also the stricter demands of the consumers call for new products and technologies.

From literature as well as from the interviews the link with transformational leadership

came forward. Important aspects of transformational leadership which stimulate

innovation are advertising the importance of renewal, stimulate employees to show extra

effort and giving space for personal development.

Furthermore, another situational factor of the food sector is striving for high quality.

Literature recommends achievement-oriented leadership, characterized by a task focus

and central decision-making. This has not been confirmed by three cases, because in all

of those three cases a leadership style with a focus on relationship and decentral

decision-making is performed.

Another situational factor which is mentioned in literature and interviews multiple times

is the cooperation between links in the food chain. Knowledge is exchanged in order to

fulfil the stricter customer demands, like more convenience and lower prices. Even

though literature did not provide a direct link with a leadership style for this situational

52

factor, there are some results which point out a link with a leadership style which

focusses more on relationship. In the first place working with collectivists, people who

rather work together than individually, involves a link with transformational leadership

according to literature. The reason for this is that these leaders pay more attention to the

harmony within the group. Besides that, knowledge management and a culture towards

learning can also be linked to leadership styles with a focus on relationship. That is

confirmed by the interviews.

Another characteristic situational factor for the food sector is concentration, which has

been investigated by taking into account the size of the company. Nevertheless, there

has not been found a comprehensive resemblance, because in the cases the two small

companies have diverse leadership styles and the four large companies also do not point

out the same leadership style.

Like already mentioned, a total situation might require different type of leadership styles.

From the literature and interviews also other determinants of leadership came forward.

For example the type of tasks. The results point out that the higher the complexity of the

tasks, the more focus on relationship is required in contrast to a leadership style with a

focus on tasks with low complexity tasks. Than it is also important to consider the

competences of the employees. When employees have a high level of competencies, the

decision-making is more decentral against a more central decision-making with

employees with lower competencies. Besides that, the cases show that a leadership style

is also dependent on the type of department. A more task related leadership style could

be suitable for a production department where predetermined goals have to be achieved,

while a department which specifically focusses on optimizing relationships with its

customers suits more with a relationship related leadership style. The fact that besides

the situational factors from the external environment also internal situational factors like

the type of tasks and the type of employees are determinants for the leadership style,

points out the difficulty of linking leadership styles to entire situations.

So different leadership styles have been linked to situational factors of the food sector.

There is not one single leadership style which serves all purposes, as the situation is

characterized by a diverse range of situational factors which call for contradictory

leadership styles. However, Hersey and Blanchard (1979) stated that a leader who is able

to adapt his or her behaviour to the specific demands of the unique situation is more

successful. When analysing the cases it became clear that the managers have a

dominant leadership style, but their behaviour cannot not exclusively be allocated to that

one leadership style. That supports the statement of Hersey and Blanchard, because it

confirms that also in the cases the managers show different type of behaviours which

might be because they adapt their behaviour to the situation. Nevertheless, the

managers were not aware of that and in that case it is an unconscious process which

takes place.

53

Reference list Abraham, S., Karns, L., Shaw, K., Mena, M. (2001) Managerial competencies and

the managerial performance appraisal process, Journal of Management Development,

vol. 20, p. 842-852

Aviko (2017) Our Core Values, Retrieved on 1 August 2017, from:

http://corporate.aviko.com/en/about-aviko/our-core-values

Avolio, B.J. (1999). Full Leadership Development: Building the Vital Forces in

Organizations. Thousand Oaks: CA Sage

Bass, B. (1990) From Transactional to Transformational Leadership: Learning to

Share the Vision, Organizational Dynamics, vol. 18, issue 3, p. 19

Blake R., Mouton, J. (1964) The Managerial Grid, Houston, Texas: Gulf Publishing

Company, p. 232-233

Brandenburg Culinair (2017) Technology and Innovation, Retrieved on 1 August

2017, from:

http://www.brandenburgculinair.nl/Technology-and-Innovation/Technology-and-

Innovation/1

Bruchem, C., Silvis, H. (2008) Agrarische structuur, trends en beleid, LEI

Wageningen UR, rapport 2008-060

Burke, S., Collins, K. (2001) Gender differences in leadership styles and

management skills, Women in Management Review, vol. 16, p. 244

Campbell, D., Bommer, W., Yeo, E. (1993) Perceptions of appropriate leadership

style: Participation versus consultation across two cultures, Asia Pacific Journal of

Management, vol. 10, p. 1-19

Carrol, J. (1993) Human Cognitive Abilities: A Survey of Factor-Analytic Studies,

New York: Cambridge University Press

Cremer, D. de (2006) Affective and motivational consequences of leader self-

sacrifice: The moderating effect of autocratic leadership, The Leadership Quarterly 17, p.

79-93

Day, D. (2001) Leadership Development: A Review in Context. Leadership

Quarterly, p. 581-613

Demoulin, L., Lap, E., Rixtel, M. (2012) De macht wordt meer verdeeld. Retrieved

on 15 February 2017, from:

file:///C:/Users/merel/Downloads/Leiderschap%20%20De%20macht%20wordt%20meer

%20verdeeld%20ZM.pdf

DeRue, S., Nahrgang, D., Hollenbeck, R., Workman, K. (2012) A quasi-

experimental study of after-event reviews and leadership development, Journal of

Applied Psychology, vol. 97, p. 997-101

Dinh, J., Lord, R. (2012) Implications of dispositional and process views of traits

for individual difference research in leadership, The Leadership Quarterly, vol. 23, p. 651-

669

Dulewicz, V., Higgs, M. (2005) Assessing leadership styles and organizational

context, Journal of Managerial Psychology, vol. 20, p. 105-123

54

Durham, R., Dinh, J., Gardner, W., Meuser, J., Liden, R., Hu, J. (2014) Leadership

Theory and Research in the New Millennium: Current Theoretical Trends and Changing

Perspectives, The Leadership Quaterly, p. 36-62

Dvorstin, L., Bakker, T., Poppe, K. (2009) Literatuurstudie naar de sociaal-

economische betekenis van de Nederlandse voedings- en genotmiddelenindustrie,

Wageningen University

Eagly, A., Johnson, B. (1990) Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis,

Psychological Bulletin, vol. 108, p. 233-256

Eagly, A., Johannessen-Schmidt, M. (2001) The Leadership Styles of Woman and

Men, Journal of Social Issues, vol. 57, p. 781-797

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill

Fortuin, F., Omta, O. (2009). Innovation drivers and barriers in food processing,

British Food Journal, vol. 111, issue 8, p. 839-851

FrieslandCampina (2017) Who we are, Retrieved on 1 August 2017, from:

https://www.frieslandcampina.com/en/organisation/who-we-are/

Gastil, J. (1994) A Definition and Illustration of Democratic Leadership, Human

Relations, vol. 47, p. 953

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002) The new leaders: Transforming the

art of leadership into the science of results, Great Britain: Little Brown

Goleman, D. (2003) What Makes a Leader? Organizational influence processes

Grunert, K., Harmsen, H., Meulenberg, M., Kuiper, E., Ottowitz, T., Declerck, F.,

Traill, B. and Göransson, G. (1997). Products and Process Innovation in the Food

Industry, p. 1-37

Hersey, P., Blanchard, K. (1979) Situational leadership, perception and the impact

of power, Group & Organization, vol. 4, p. 418-428

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988) Management of organizational behavior: Util

izing human resources, Englewood Cliffs, N.J: Prentice‐Hall

House, R. (1975) Path-Goal Theory of Leadership, Seattle: University of

Washington, p. 3-8

ING (2012) Food 2030; samenwerking vanuit een nieuwe mindset, Retrieved on

12 February 2017, from:

https://www.ing.nl/media/ING_EBZ_Food_2030_Samenwerking_vanuit_een_nieuwe_min

dset_tcm162-52911.pdf

Jelenic, D. (2011) The Importance of Knowledge Management in Organizations –

With Emphasis on the Balanced Scorecard Learning and Growth Perspective, Knowledge

and Learning, p. 34-43

Jung, D., Avolio, B. (1999) Effects of Leadership Style and Followers’ Cultural

Orientation on Performance in Group and Individual Task Conditions, Academy of

Management Journal, vol. 42, p. 208-218

Jung, D., Chow, C., Wu, A. (2003) The role of transformational leadership in

enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings, The

Leadership Quarterly, vol. 14, p. 525-544

55

Kaplan, R., Norton, D. (1996) Using the balanced scorecard as a strategic

management system , Harvard, Business Review

Kaplan, R., Norton, D. (2004) Strategy Maps; Converting intangible assets into

tangible outcomes, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation

Kasper, H. (2002) Culture and leadership in market-oriented service

organisations, European Journal of Marketing, vol. 36, p. 1047-1057

Kirkpatrick, S., Locke, E. (1991) Leadership: do traits matter?, Academy of

Management Executive, vol. 5, p. 48-60

Leidecker, J., Bruno, A. (1984) Identifying and Using Critical Success Factors,

Long Range Planning, vol. 17, p. 23-32

Lewin, K., Lippitt, R. (1938) An Experimental Approach to the Study of Autocracy

and Democracy: A Preliminary Note, American Sociological Association, vol. 1, p. 292-

300

Martinsons, M., Davison, R., Tse, D. (1999) The balanced scorecard: a foundation

for the strategic management of information systems, Decision support systems, vol. 25,

p. 71-88

Mayer, J., Salovey, P. (1997) What is emotional intelligence? Emotional

Development and Emotional Intelligence, p. 3-31, New York: Basic Books

Meyer, J., Paunonen, S., Gellatly, I., Goffin, R. (1989) Organizational Commitment

and Job Performance, Journal of Applied Psychology, vol. 74, p. 152-156

Obiwuru, C., Okwu, A., Akpa, V., Nwankwere, I. (2011) Effects of Leadership

Style on Organizational Performance: A Survey of Selected Small Scale Enterprises in

Ikosi-Ketu, Australian Journal of Business and Management Research, vol. 1, p. 100-107

Pawar, B., Eastman, K. (1997) The Nature and Implications of Contextual

Influences on Transformational Leadership: A Conceptual Examination, Academy of

Management Review, vol. 22, p. 80-109

Politis, J. (2001) The relationship of various leadership styles to knowledge

management, Leadership & Organization Development Journal, vol. 22, p. 354-364

Rabobank (2017) Rabobank Cijfers & Trends; Voedingsmiddelenindustrie,

Retrieved on 10 February 2017, from:

https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Voedingsm

iddelenindustrie

Rush, M., Thomas, J., Lord, R. (1977) Implicit leadership theory: A potential

threat to the internal validity of leader behavior questionnaires, Organizational Behaviour

and Human Performance, vol. 20, p. 93-110

Shamir, B., Howell, J. (1999) Organizational and contextual influences on the

emergence and effectiveness of charismatic leadership, The Leadership Quarterly, vol.

10, p. 257-283

Shin, S., Zhou, J. (2003) Transformational Leadership, Conservation, and

Creativity: Evidence from Korea, The Academy of Management Journal, vol. 46, p. 703-

714

56

Stogdill, R. (1950) Leadership, Membership and Organization, Psychological

Bulletin, vol. 47, p. 1-13

Stoker, J., Looise, J., Fisscher, O., Jong, R. (2001) Leadership and innovation:

relations between leadership, individual characteristics and the functioning of R&D teams,

The International Journal of Human Resource Management, vol. 12, p. 1141-1151

Treacy, M., Wiersema, F. (1993) Customer Intimacy and Other Value Disciplines,

Harvard Business Review, p. 84-93

Trienekens, J. & Zuurbier, P. (2008) Quality and safety standards in the food

industry, developments and challenges. International Journal of Production Economics,

volume 113, p. 107-122

Turner, J., Müller, R. (2005) The Project Manager’s Leadership Style as a Success

Factor on Projects: A Literature Review, Project Management Journal, p. 49-53

Turner, J., Müller, R. (2006) Choosing appropriate project managers: matching

their leadership style to the type of project, Newtown Square: Project Management

Institute

Unilever (2017) Purpose and Principles, Retrieved on 1 August 2017, from:

https://www.unilever.nl/about/who-we-are/purpose-and-principles/

Van Drie Group (2017) The companies and the chain, Retrieved on 1 August 2017,

from:

http://www.vandriegroup.com/the-companies-and-the-chain/history/

Vepo Cheese (2017) About Vepo Cheese, Retrieved on 1 August 2017, from:

http://www.vepocheese.com/en/about-vepo-cheese

Vera, D., Crossan, M. (2004) Strategic Leadership and Organizational Learning,

Academy of Management Review, vol. 29, p. 222-240

Vries, de R., Bakker-Pieper, A., Oostenveld, W. (2010) Leadership = Communication?

The Relations of Leaders’ Communication Styles with Leadership Styles, Knowledge

Sharing and Leadership Outcomes, Journal of Business and Psychology, vol. 25, p. 367-

380

Vroom, V., Jago, A. (2007) The Role of Situation in Leadership, American

Psychologist, vol. 62, p. 17-24

Vroom, V., Yetton, P. (1973) Leadership and decision-making, London: Feffer and

Simons, Inc.

Wart, M. van (2003) Public-Sector Leadership Theory: An Assessment, Public

Administration Review, vol. 63, p. 214-228

Werder, K., Holtzhausen, D. (2009) An Analysis of Influence of Public Relations

Department Leadership Style on Public Relations Strategy Use and Effectiveness, Journal

of Public Relations Research, vol. 21

Yiing, L., Ahmad, K. (2009) The moderating effects of organizational culture on

the relationships between leadership behaviour and organizational commitment and

between organizational commitment and job satisfaction and performance, Leadership &

Organizational Development Journal, vol. 30, p. 53-86

Zhu, W., Avolio, B., Walumbwa, F. (2009) Moderating Role of Follower

Characteristics With Transformational Leadership and Follower Work Engagement, Group

& Organizational Management, vol. 34

57

Appendixes

Appendix A. Explanation of determination dimensions for

Leadership Styles

Style Definition Dimension Explanation

Supportive An approachable and friendly leader who concerns for the well-being, status and needs of subordinates. Such a leader gives attention to making the work more pleasant and likes to threat members as equals approachable (House, 1975).

Relation, neutral - Indicators which imply relationship focus: concern for well-being, make the work more pleasant - Nothing mentioned about task focus - Nothing mentioned about who makes the decisions

Delegating This leader lets its followers ‘run their own show’ (Hersey & Blanchard, 1979)

Neutral, decentral decision-making

- Only something mentioned about the decision-making process: let followers run their own show implies that the manager let the subordinates make their own decisions

Laissez-Faire This leader avoids making decisions and abdicates responsibilities (Bass, 1990).

Neutral, neutral - Nothing mentioned about task vs relationship - The leader avoids making decisions, but also does not encourage people to make their own - Passive attitude related to no dominant extreme at all

Directive A leader who speaks out the expectations towards the subordinates, gives specific guidance according to what and how the tasks should be done and makes the role as a leader in the group understood. Also related to this leadership style is maintaining standards of performance and asking the group to follow standard regulations and rules (House, 1975).

Task, central decision-making

- Speaking out the expectations relates to predetermined task execution, which points out task focus - Giving specific guidance means the leader decides what has to be done, related to central decision-making - Standards of performance and standard regulations and rules also related to executing the predetermined task

Participative When making decisions, this leaders first consults with the subordinates, then solicits the suggestions and before making the decision the suggestions are seriously considered (House, 1975).

Neutral, decentral decision-making

- Nothing said about task vs relationship - The part that the leader seriously considers the suggestions means the leader takes into account the decisions of others, so the subordinates also have a voice in the decision-making

Achievement-oriented

This leader is characterized by setting challenging goals and expecting the subordinates to strive for the highest performance possible (House, 1975).

Task, central decision-making

- Nothing mentioned about relationship, while setting goals which is related to fulfilling tasks is mentioned - The leader sets the challenging goals, so that is top-down decided - The leader says what has to be done and the subordinates are there to perform what is said, instead of also taking part in the decision-making

Autocratic An autocratic leader does not take care of social and emotional dimensions of groups (Cremer, 2006).

Task, neutral - Specifically mentioned that the social and emotional dimensions are not taken into account, so the other extreme is task

Consultative This leader shares problems with subordinates, obtains the ideas about them and makes a decision which does or does not reflect the input (Dulewicz & Higgs, 2005).

Neutral, semi- central decision making

- It is not totally central, because the ideas of the subordinates are obtained, but whether the leader also take them into account is not mentioned

Trans-formational

Occurs when leaders elevate and broaden the interests of their subordinates; when they generate awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, and when they stir their employees to look beyond their own self-interest for the good of the group (Bass, 1990)

Relation, neutral - This leader focuses on the dynamics within the group, which points out relationship focus - Elevating and broaden the interests of the subordinates implies that the leader concerns for personal drivers - Nothing said about the decision-making process

Trans-actional

Based on transactions between managers and employees – promise and reward for good performance or threat and discipline

for poor performance (Bass, 1990)

Task, neutral - This definition points out the type of motivation the leader uses, which is promise and reward instead of inspiration,

which relates to task

58

Pace-setting This leader sets high standards of performance and is obsessive about doing things better and faster (Goleman et al., 2002)

Task, central decision-making

- The leader sets the standard, so this is centrally decided - The standards are related to performance, so task

Affiliative Affiliative leaders value people and their feelings, put less emphasis on accomplishing tasks and goals and more on the emotional needs of employees. They keep people happy, emphasise harmony and build team resonance (Goleman et al., 2002)

Relation, neutral - Specifically mentioned that less emphasis is put on accomplishing the task, but that the emotional needs are more important, so relationship focus - Also the group important - Nothing said about decision-making

Democratic This leader perfors three functions: distributing responsibility among the membership, empowering group members. and aiding the group's decision-making process (Gastil, 1994)

Neutral, decentral decision-making

- Total definition is about the decision-making process: empowerment, delegation of responsibility and stimulating the group to make the decisions all point out decentral decision-making

Commanding The leaders expects immediate compliance with orders, without explaining the reasons behind them. If

subordinates fail to follow orders, the leaders resort to threats. Such leaders do not delegate authority. They seek tight control of a situation and monitor it studiously. Commanding leadership revolves around influence, achievement and initiative (Goleman et al., 2002)

Task, central decision-making

- Compliance with orders is executing the predetermined task, which relates to task focus

- Specifically mentioned that they do not delegate authority, so that is all central

Coaching Focuses on personal development rather than accomplishing tasks. Yet the style leads to an outstandingly positive emotional response and better results, almost irrespective of the other styles, a leader employs. Through personal conversations with employees, coaching leaders establish rapport and trust. Such leaders delegate and give employees challenging assignments that stretch them (Goleman et al., 2002)

Relation, decentral decision-making

- Literally said in the definition: personal development rather than accomplishing tasks, so task - Literally said in the definition: delegate, so decentral

Goal-oriented The leader sets direction and behaves in a way in which he/she plays a significant role in directing others to achieve the key goals required to attain the performance required (Dulewicz & Higgs, 2005)

Task, central decision-making

- Sets direction and directing other means the leader decides what has to be done - Achieving the key goals, so task related, is central

Involving The leader’s focus remains on providing a strong sense of direction. However, there is a more significant focus on involving others in both setting direction and, to a larger extent, in determining how goals will be achieved (Dulewicz & Higgs, 2005)

Task, decentral decision-making

- Even though the leader its focus is on providing a strong sense of direction, it is specifically mentioned that it is important to involve others, so that points out a decentral character - In the largest extent the focus is on how goals will be achieved, so how the tasks will be executed

Engaging Leader behaviours in this category are focused on facilitating others in achieving both nature of the direction and means of achieving the necessary goals. The leader is more concerned with developing the capability of others to achieve than with the close direction of the enterprise (Dulewicz & Higgs, 2005)

Relation, decentral decision-making

- The leader facilitates, so instead of making decisions him- or herself, he facilitates to make sure others are in the position to do it on their own, which points out decentral decision-making - Developing the capability of others is relationship focus, because instead of the development of the company the personal development is important

59

Appendix B: Structure of the Interviews - Doel interview uitleggen:

o Onderzoeken of de link tussen bepaalde situaties en leiderschapsstijlen ook opgaat in de

praktijk

o Per interview een situatie uitdiepen met de bijbehorende leiderschapsstijl

o Onderzoeken of er een verband te vinden is tussen die specifieke situatie en op welke manier

er leiding wordt gegeven + onderzoeken in hoeverre de leiderschapsstijl afhankelijk is van de

situatie

- Vragen of het opgenomen mag worden

- Aangeven dat het interview circa 45 minuten tot 60 minuten zal duren

- Vertellen eerst wat algemene vragen, daarna specifieker op een situatie ingaan

Intro

1. Kunt u de hoofdactiviteiten van [naam bedrijf] omschrijven?

2. Wat zijn de belangrijkste doelstellingen waar [naam bedrijf] naar streeft?

3. Wat is de rol van de afdeling waarover u leiding geeft in het nastreven van deze

doelstellingen?

4. Kunt u uw rol daarin omschrijven?

DEEL I: BESCHRIJVEN SITUATIE OMTRENT STRATEGIE

- Aangeven welke specifieke situatie/strategie ik in gedachte had waar de volgende vragen betrekking

op hebben (dezelfde als welke ik voor had gelegd tijdens het telefonisch contact)

- Vragen of de geïnterviewde vindt dat die situatie een grote rol speelt binnen de afdeling

o Zo niet, vragen wat dan wel een geschikte situatie zou zijn om uit te diepen (geschikt is

wanneer het de focus is van de afdeling)

1. Wat wil u bereiken met de afdeling?

a. Zelf laten omschrijven van de doelstelling + achterhalen naar welk voordeel voor de klant

gestreefd wordt (3 value disciplines)

2. Wat is de bijbehorende strategie om het doel te behalen?

3. Kunt u omschrijven welke activiteiten er doorslaggevend zijn voor het realiseren

van dit doel?

a. Bedrijfsprocessen/ KSF’s

4. Welke vaardigheden zijn er nodig binnen de afdeling om de strategie te

realiseren?

5. Hoe zou u de medewerkers waaraan u leiding geeft omschrijven?

a. Ik wil binnen de literatuur iets vinden over welke typen werknemers onderscheiden kunnen

worden (ik heb eerder namelijk gevonden dat er een verband is tussen het type werknemer

en de manier van leidinggeven dus ik vind het interessant om dat hier ook mee te nemen)

6. In welke mate is het mogelijk om de taken te standaardiseren?

a. Achterhalen: de mate waarin de uit te voeren taken duidelijk zijn omschreven voor de groep

en door middel van instructies of gestandaardiseerde procedures kunnen worden uitgevoerd

(Fiedler, 1967)

7. Hoe streeft u naar continue verbetering?

8. Hoe zorgt u ervoor dat uw afdeling rendement behaald?

DEEL 2: BESCHRIJVEN LEIDERSCHAPSSTIJL

- Toelichten dat er nu vragen zullen worden gesteld met betrekking tot de leiderschapsstijl

- De vragen zullen gaan over hoe er gehandeld werd gerelateerd aan de eerder toegelichte situatie

- Belangrijk om zelf in gedachte te houden: voorbeelden vragen om kritisch te beoordelen of het in de

praktijk zo wordt gedaan (al aan het begin doen zodat de geïnterviewde zelf ook kritischer gaat

denken)

1. Op basis van welke drijfveren motiveert u de medewerkers om de doelen te

behalen?

60

a. Achterhalen of dit gaat om het voorhouden van beloningen zoals een bonus bij goede

resultaten (=task) of meer gericht op het gevoel creëren dat mensen zich geïnspireerd voelen

om bij te dragen aan het gezamenlijke doel (=relationship)

2. Kunt u twee kwaliteiten noemen die u voornamelijk inzet om een bijdrage te

leveren aan de medewerkers?

a. Achterhalen of deze meer betrekking hebben op kennis/ervaring (=task) of op het omgaan

met de emoties van de medewerkers (=relationship)

3. Welke informatie wordt er voornamelijk uitgewisseld tijdens de communicatie?

a. Achterhalen of dit gaat over inhoudelijke informatie over de taken (=task) of informatie over

persoonlijke inzichten etc. (=relationship)

4. Door wie worden beslissingen binnen de afdeling genomen?

a. Achterhalen in hoeverre het team mee mag beslissen (weinig=central, veel=decentral)

5. Hoe komt de taakverdeling tot stand?

a. Achterhalen in hoeverre het team inspraak heeft op de taakverdeling (weinig=central, veel

=decentral)

6. Wat verwacht u van de medewerkers wat betreft het uitvoeren van hun taken?

a. Achterhalen of de manager iets extra’s verwacht bovenop de afgesproken taak (niet= task,

wel = relationship)

7. Wat is uw rol zodra de taken verdeeld zijn en medewerkers deze taken uit gaan

voeren?

a. Achterhalen of deze taken voornamelijk gerelateerd zijn aan het vervullen van de taak

(=task) of aan het bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers

(=relationship)

DEEL 3: KOPPELING LEIDERSCHAPSSTIJL MET SITUATIE

- Doel van dit onderdeel: uitspraken over leiderschapsstijl in vorige onderdeel terug laten komen en

vragen hoe dit bijdraagt aan de strategie

- Bij dit onderdeel belangrijk om ook antwoorden te krijgen op de waarom vraag, dus doorvragen

wanneer nodig

- Ook hierbij belangrijk om naar voorbeelden te vragen

1. Op welke manier vindt u dat uw manier van leiding geven het streven naar

[omschrijving doel] stimuleert?

2. U zei net dat [omschrijven uitspraak]. Hoe draagt dit bij aan het streven naar

[omschrijving doel]?

a. Hierbij de typerende uitspraken bevragen

3. In hoeverre stemt u uw leiderschapsstijl af op het type werknemer?

a. En hoe dan?

4. Hanteert u in andere situaties een andere leiderschapsstijl? Zoja, kunt u een

voorbeeld geven?

61

Appendix C: Summaries of Interviews

Van Drie Group: Gerjan van Drie

Introductie

Op 16 juni 2017 heb ik gesproken met Gerjan van Drie, innovatiemanager bij de Van

Drie Group. Het gesprek vond plaats op het hoofdkantoor in Mijdrecht.

Hoofdactiviteiten organisatie

De Van Drie Group is een familiebedrijf die actief is in de gehele keten van de kalveren.

De activiteiten die daartoe behoren zijn:

Kalverhouderij

Voerproductie (melk en ruwvoer)

Huidverwerking

Slachterij

Doelstellingen organisatie

Wat heel belangrijk is voor de Van Drie Group is stabiliteit en continuïteit. Als marktleider

wereldwijd in het kalfsvlees is het belangrijk dat de Van Drie Group continu

vooruitstrevend blijft om altijd voorop te blijven lopen. Het is een gezond en sterk bedrijf

en het is de ambitie om dat te blijven.

Zoals ook in het logo weergegeven, staat goed zijn voor mens en dier centraal. De Van

Drie Group wil een goede werkgever zijn voor haar werknemers. Daarnaast zijn ze zich

ervan bewust dat ze werken met levende dieren en het is voor hen van belang om hier

zorgvuldig mee om te gaan.

Doel afdeling

Toen Gerjan in 2013 besloot dat hij het familiebedrijf in wilde, werd er gekeken naar een

mogelijke functie binnen het bedrijf. Daarbij werd gezocht naar een plaats waar ruimte

was voor optimalisatie. Na een traineeship van twee jaar, die onder andere bestond uit

het meelopen in de slachterijen in Italië en Frankrijk, werd een functie gecreëerd waarbij

het verbeteren van de synergie tussen de verschillende landen centraal staat.

De Van Drie Group heeft kalverhouderijen in Nederland, Frankrijk, Italië en België. Toen

Gerjan begon waren dit vooral op zichzelf staande bedrijven zonder overkoepelende

structuur. Tussen Nederland en België vond er wel communicatie plaats, maar tussen de

overige landen ontbrak deze. Elk land werd gekenmerkt door een eigen manier van

handelen. Wanneer zich een probleem voordeed, werd er op eigen houtje gezocht naar

een oplossing en vervolgens werd deze niet gecommuniceerd met de overige landen. Dit

kostte veel tijd wat vervolgens leidde tot resultaatsverlies. Op dat gebied was er veel

verbetering te behalen door de organisaties in de verschillende landen op elkaar af

stemmen. Door te herstructureren zouden de landen meer baat kunnen hebben bij de

synergie.

Wat van groot belang is, is het centraliseren van de kennis en deze vervolgens

overbrengen naar alle landen. Zo kan er van elkaar geleerd worden en kan er gezien

worden waar er verbetering te behalen valt. Nederland heeft daarin de meeste kennis en

veel van die kennis wordt nu overgebracht naar andere landen. Een voorbeeld daarvan is

de aandacht voor dierenwelzijn en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit speelt

in Nederland al langere tijd en nu volgen de consumenten in Frankrijk en Italië ook. Door

de ervaring die de Van Drie Group al in Nederland heeft opgedaan, bezitten zij bepaalde

kennis die kan helpen bij dat proces in Italië en Frankrijk.

62

Functie manager

Sinds oktober 2016 is Gerjan innovatiemanager. Hij begeleidt het veranderingsproces

richting een overkoepelende structuur. De naam innovatiemanager is dus gerelateerd

aan procesinnovatie en niet aan productinnovatie.

De volgende aspecten spelen een grote rol binnen zijn functie:

Op de hoogte zijn van de ontwikkelingen die zich in de landen voordoen, onder

andere door regelmatige bedrijfsbezoeken

Kennis vergaren in de landen en deze overbrengen naar de andere landen

Betrokken zijn bij het proces

Luisteren, beoordelen en adviseren

Focus op Italië en Frankrijk aangezien deze landen het meest in ontwikkeling zijn,

met daarbij de functie als hoofd kalverij in Italië

Als vertegenwoordiger van de familie Van Drie bepaalde veranderingen in gang

zetten

Situatie

De Van Drie Group is door Jan van Drie opgestart in de jaren ’60 toen hij zijn eerste kalf

aanschafte. Na ruim 50 jaar is het bedrijf uitgegroeid tot de wereldmarktleider op het

gebied van kalfsvlees. Deze bijzondere ontwikkeling is het uitgangspunt voor het

beschrijven van de situatie.

Inmiddels is het bedrijf overgenomen door drie zoons van Jan: Jan, René en Herman, in

het vervolg de drie broers genoemd.

Waarde gecreëerd voor de klant

Het uiteindelijke doel is om de consument te voorzien van een goed stukje kalfsvlees van

hoogwaardige kwaliteit. Binnen de theorie van de Value Disciplines behoort dit tot

Operational Excellence: de consument voorzien van betrouwbare producten met een

hoge kwaliteit.

Strategie

Nadat Jan Van Drie het bedrijf opstartte, is het bedrijf alsmaar blijven groeien. De visie,

die gekenmerkt wordt door het continu streven om te blijven investeren, te blijven

groeien, te blijven innoveren en voorop te blijven lopen ondersteunt deze ontwikkeling.

Wat daarbij heel belangrijk is, is om de concurrent altijd een stap voor te zijn. De Van

Drie Group streeft er altijd naar om voorop te lopen, wat ook te zien is aan het feit dat zij

als eerste kwamen met een maatschappelijk verantwoord ondernemen verslag en een

onderzoek naar dierenwelzijn en antibiotica. Zij zijn zich er continu van bewust dat

stilstaan geen optie is.

Daarnaast hebben de drie broers elk een eigen deel gebied waarop zij zich focussen.

Daarin geven ze elkaar veel vrijheid en vertrouwen.

Onmisbare activiteiten

Wat doorslaggevend voor deze ontwikkeling is geweest is ten eerste het tonen van lef. In

de voorgaande jaren zijn er veel risico’s genomen, waaronder vele overnames. Toen

bijvoorbeeld in de periode van de oprichting vele handelaren omvielen, was Jan Van Drie

juist degene die investeringen deed en vervolgens de winst investeerde in zaken die hun

waarde niet verliezen, zoals vastgoed.

63

Ondanks dat er veel lef werd getoond, is de groei wel altijd stapsgewijs geweest.

Belangrijk daarvoor is niet teveel in één keer willen doen. Ondanks dat het bedrijf risico’s

nam waren deze qua grootte wel altijd verantwoord.

Vaardigheden werknemers

De Van Drie Group realiseert zich dat de mensen binnen de organisatie heel belangrijk

zijn voor het succes. De belangrijkste basisvaardigheid die zij moeten bezitten om de

groei mogelijk te maken is de continue drive om te verbeteren.

Verder zijn er zoveel verschillende functies dat de overige vaardigheden die belangrijk

zijn, afhankelijk zijn van de functie.

Betrokkenheid werknemers

De betrokkenheid van de werknemers is heel hoog, wat terug te zien is in het hoge

gemiddelde van het aantal werkjaren bij de Van Drie Group. Veel mensen die bij de Van

Drie Group komen werken blijven daar tot hun pensioen.

Volgens Gerjan is deze betrokkenheid het gevolg van verschillende aspecten:

Als familiebedrijf is er een bepaalde zekerheid en continuïteit. Er zit een familie

achter met een lange termijn visie waardoor mensen meer zekerheid voelen voor

het behouden van hun baan.

De familieleden staan heel dicht bij de mensen. Werknemers binnen de gehele

organisatie spreken uit dat zelfs de mensen bovenin de organisatie heel

toegankelijk en makkelijk te bereiken zijn. Dat is zichtbaar in het feit dat de drie

broers vaak over de vloer komen bij alle lagen binnen de organisatie. Iedereen is

belangrijk en dat wordt overal in de organisatie uitgedragen. Een voorbeeld is dat

als een familielid van één de werknemers overlijdt, het vaak voorkomt dat zij

persoonlijk door één van de drie broers worden bezocht.

De drie broers hebben een ander werkveld die elkaar niet overlappen. Daarmee

overkoepelen ze de hele organisatie.

Zelfstandigheid werknemers

Werknemers krijgen de ruimte om hun verantwoordelijkheden te nemen. Zelfstandigheid

wordt dan ook erg gewaardeerd. Over het algemeen ziet Gerjan binnen de hele

organisatie dat de werknemers zich willen bewijzen en dat zij de verantwoordelijkheid

ook willen aanpakken en daar iets van willen maken. Dat ziet hij als gevolg van de ruimte

die er binnen de Van Drie Group wordt gegeven aan persoonlijke ontwikkeling.

Verder is de mate van zelfstandigheid erg afhankelijk van de functie.

Standaardisatie van taken

Er wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er standaardisatie van taken

plaatsvindt. Het is echter nooit volgens een geheel gestandaardiseerd proces omdat

kalven niet allemaal hetzelfde zijn.

Streven naar continue verbetering

Belangrijke aspecten van het streven naar continue verbetering zijn:

Voorop blijven lopen door innovatie en optimalisatie

Automatiseren, moderniseren

Blijven investeren; de visie hierbij is dat als je blijft investeren het zich uiteindelijk

ook terugbetaalt. Het is belangrijk om niet alleen te kijken naar wat het kost,

64

maar op de lange termijn te kijken naar wat het oplevert. Dat wordt wel

makkelijker doordat dat de Van Drie Group een familiebedrijf is en zij geen

verantwoording af hoeven te leggen aan aandeelhouders.

Rendement behalen

Er wordt continu gekeken waar er verbetering te behalen valt in de huidige manier van

werken; stilstaan is geen optie. De gecreëerde functie voor Gerjan is daarvan het

voorbeeld, waar er wordt gefocust op de optimalisatie van het proces.

Leiderschapsstijl

Binnen de gehele organisatie van de Van Drie Group doet zich een bepaalde

leiderschapsstijl voor die kenmerkend is voor het succes. Tijdens dit onderdeel van het

interview heeft Gerjan hier veel over verteld en daarnaast heeft hij ook zijn eigen visie

gegeven over leiderschap met een aantal praktijkvoorbeelden die aantoonde hoe hij

leiding geeft.

Kwaliteiten

Kwaliteiten van leiders die binnen het bedrijf heel belangrijk zijn:

Verantwoordelijkheid geven

o Vertrouwensband opbouwen door mensen verantwoordelijkheden te geven

en daarmee te laten zien dat je ze vertrouwt

o Door goed te weten wat er speelt en feeling te houden, kun je de vrijheid

geven zonder dat je teveel grip verliest

Luisteren

o Het is belangrijk om goed op de hoogte te blijven van wat er in het bedrijf

gebeurd, dus daarom is het belangrijk dat de werknemers dingen vertellen

o Actief de werknemers benaderen om op de hoogte te blijven

Betrokkenheid bewaren

o Zodat je op het juiste moment bij kunt schakelen en in kan grijpen mocht

dat nodig zijn

o Weten wat er speelt op de vloer

Persoonlijke aandacht geven

o Het goede contact is het fundament waarop de werknemer kan groeien

Aanvullend voor Gerjan is een belangrijke kwaliteit dat hij is opgeleid door onderin de

organisatie te beginnen en mee te werken bij de activiteiten waarover hij nu leiding

geeft. Zo weet hij waar de werknemers behoefte aan hebben. Zo is hij er ook natuurlijk

in gegroeid om steeds meer mee te gaan denken, daarna meer te gaan adviseren en

uiteindelijk ook zelf beslissingen te gaan nemen. Een voorbeeld hiervan is dat hij tijdens

zijn traineeship ook een aantal maanden heeft meegelopen in Frankrijk. Zo heeft hij

ervaren wat belangrijke uitingen van de cultuur zijn. Door daarop in te spelen voelen

mensen zich meer begrepen en dat is uiteindelijk belangrijk voor hun inzet.

Gerjan vertelt dat zijn manier van leiding geven een combinatie is van wat hij bewondert

aan zijn vader en ooms in combinatie met zijn karakter. Hij ziet veel kwaliteiten van

leidinggevenden die binnen het bedrijf kenmerkend zijn geworden door zijn vader en

ooms die hij als voorbeeld ziet en graag wil overnemen, maar toch blijft zijn karakter een

belangrijk deel.

Taakverdeling

Tijdens het verdelen van de taken probeert Gerjan zoveel mogelijk het opdragen van hoe

het moet te vermijden. In plaats daarvan probeert hij meer suggesties te doen van hoe

het zou kunnen. Hij vindt het belangrijk dat de werknemers waarover hij leiding geeft

erachter staan en dat ze in onderling overleg tot de taakverdeling komen.

65

Drijfveren motivatie

De belangrijkste drijfveer voor het motiveren van de werknemers is het geven van

verantwoordelijkheid. Volgens Gerjan willen de werknemers bewijzen dat ze de

verantwoordelijkheid aan kunnen en willen ze het terugbetalen dat ze de vrijheid krijgen.

Het is daarvoor belangrijk om de werknemers vertrouwen mee te geven.

Daarnaast worden er ook goede werkcondities gecreëerd, zoals het bieden van bepaalde

faciliteiten. Voorbeelden hiervan zijn een dokter bij de slachterijen en fietsprogramma’s

waarbij werknemers een gratis fiets kunnen krijgen als ze fietsend naar het werk willen

komen. Daarnaast worden er evenementen georganiseerd, waaronder het jaarlijkse Van

Drie voetbaltoernooi. Tijdens dit toernooi komen de werknemers vanuit de hele

organisatie bij elkaar om met elkaar te voetballen. Er wordt een bepaalde sfeer van

samenhorigheid gecreëerd, die erg belangrijk is binnen de Van Drie Group. Iedereen

wordt erbij betrokken en iedereen is belangrijk voor het bedrijf, en Gerjan lichtte dit toe

aan de hand van het voorbeeld dat de baas vanuit de top van de organisatie met de

Franse slachterij medewerkers feest stond te vieren. Toen hij een half jaar daarna de

slachterijen in Frankrijk bezocht, hadden de werknemers daar het er nog steeds over dat

het voor hen zo bijzonder was dat zij naar Nederland mochten komen. Naast het

voetbaltoernooi wordt de sfeer ook gecreëerd door middel van vrijdagmiddag borrels en

teamuitjes.

Het is voor de werknemers van de Van Drie Group algemeen bekend dat ze voor een

gezond bedrijf werken en de Van Drie Group wil dit dan ook delen met haar werknemers

door bijvoorbeeld een dertiende maand aan te bieden. Zij hebben immers ook

bijgedragen aan het positieve bedrijfsresultaat.

Verwachting van medewerkers

Over het algemeen wordt er binnen de Van Drie Group van de werknemers verwacht dat

ze een proactieve houding hebben en initiatief blijven nemen. Ze kunnen heel veel

verantwoordelijkheid krijgen als ze die ook willen nemen. Daaraan gerelateerd is ook dat

ze geen 9 tot 5 mentaliteit van hun werknemers verwachten.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

Kenmerkende aspecten van de manier waarop er leiding wordt gegeven tijdens het

uitvoeren van de taak zijn:

Vertrouwen en vrijheid geven

Niet alles willen controleren, maar wel continu op de hoogte blijven van wat er

speelt door onderlinge communicatie

Grip houden op de situatie: omdat de broers allemaal voornamelijk in Nederland

werken, is het heel belangrijk om de landen regelmatig te bezoeken om zo

betrokken te blijven en ervoor te zorgen dat er geen afstand komt

Voorbeeldfunctie: zelf ook laten zien dat er hard gewerkt wordt. Een voorbeeld die

Gerjan hierbij noemde is dat hij net terug was van een reis waarin hij lange dagen

had gewerkt. Hij landde ’s ochtends vroeg en kwam gelijk door naar kantoor.

Eigenlijk had hij er om 4 uur ’s middags al een lange dag opzitten, maar hij vond

het toch moeilijk om dan naar huis te gaan, omdat de werknemers op kantoor dan

gedemotiveerd zouden kunnen raken omdat hij eerder naar huis ging

Reflecteren van het functioneren van de werknemers: als zij meer ambitie en

potentie hebben een goede plek voor ze zoeken binnen het bedrijf en wanneer zij

niet de capaciteiten hebben ook een andere plek voor ze zoeken

Onderlinge communicatie

66

De onderlinge communicatie bestaat vooral uit twee verschillende aspecten. Ten eerste

wordt onderling veel informatie uitgewisseld over wat er gebeurd op de werkvloer.

Daarbij wordt er veel informatie gevraagd en geluisterd.

De andere veelvoorkomende communicatie tussen de leidinggevenden en werknemers is

die van het sparren. Wanneer zich een bepaalde situatie of probleem voordoet, wordt er

aan de betrokkenen gevraagd hoe zij er tegenaan kijken en wat hun inzichten zijn wat

betreft de oplossing.

Inspraak bij beslissingen

Zoals al eerder beschreven is het geven van ruimte en verantwoordelijkheid kenmerkend

binnen de Van Drie Group. Gerjan benoemt dat als je wil dat de mensen betrokken zijn

en hun verantwoordelijkheid nemen je die dan ook moet durven geven. Daar hoort ook

het nemen van beslissingen bij. Doordat de top van de organisatie er veel tijd in

investeert om te weten wat er speelt, wordt dit vertrouwen ook gegeven.

In de situatie van de functie van Gerjan zijn er ook momenten dat hij de uiteindelijke

beslissing neemt, maar iedereen mag zijn of haar mening geven en iedereen wordt

gehoord. Hij geeft altijd de ruimte voor anderen om de mening te geven omdat het

gevoel dat ze ertoe doen van belang is. Daarbij gaat Gerjan soms ook mee in wat de

ander wil, ten koste van wat hij zelf denkt, om ze zo de vrijheid te geven om dingen uit

te proberen. Daarna is het dan makkelijker om iemand mee te krijgen in zijn eigen

beslissingen, want hij vindt het belangrijk dat mensen er wel achter staan.

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

Gerjan ziet de kenmerkende manier van leiding geven binnen de Van Drie Group als

stimulatie van het vooruitstrevend zijn op de volgende manier:

Mensen de ruimte geven mensen groeien mensen willen meer verantwoordelijkheid

nemen mensen ontwikkelen meer capaciteiten capaciteiten dragen bij aan het

succes

Volgens Gerjan komen de werknemers die meer willen leren en die zich meer willen

ontwikkelen bovendrijven. Door hen de ruimte te geven om zich te ontwikkelen kunnen

zij steeds meer betekenen voor het bedrijf. Een voorbeeld daarvan is een medewerker

die begonnen is als medewerker in één van de slachterijen. Hij bewees van grote waarde

te zijn en uiteindelijk heeft hij een adviserende rol in de bouw van een nieuwe slachterij.

Door te investeren in de werknemers kan hun ontwikkeling en kennis gebruikt worden

om de goede positie te bewaren. De groei, daarbij komende de continuïteit en het lef in

combinatie met hoe je de mensen daarin meeneemt versterken elkaar.

Vanuit zijn eigen ontwikkeling licht Gerjan toe dat door de natuurlijke manier waarin hij

in de leidinggevende rol terecht is gekomen, er een bepaalde vertrouwensband is

opgebouwd. Door niet gelijk met vuist op tafel te slaan, maar door het steeds verder

uitbouwen van meedenken, suggesties doen, onderling bespreken en uiteindelijk

beslissen voorkom je dat er wantrouwen ontstaat en stimuleer je dat er informatie wordt

uitgewisseld waardoor je op de hoogte blijft van de ontwikkelingen. Daarnaast zorgt het

stimuleren van eigen ideeën ervoor dat de werknemers meer zelfvertrouwen krijgen

waardoor ze zich beter kunnen ontwikkelen. In de situatie waarin Gerjan zich nu bevindt

is dat al zichtbaar. De kalverhouders uit Frankrijk en Italië gaan steeds meer vragen

stellen en eigen initiatief tonen.

Afstemming op type werknemer

67

Gerjan merkt dat hij de manier waarop hij leiding geeft aanpast aan het type werknemer.

Elke werknemer heeft verschillende verantwoordelijkheden en ook een verschillend

karakter. Vooral het verschil in betrokkenheid en het tonen van initiatief behandelt hij op

verschillende manieren. Hij illustreert dit aan de hand van het volgende voorbeeld. Hij

kreeg te maken met een vertegenwoordiger die geen initiatief toonde en gedemotiveerd

overkwam. In plaats van hem de ruimte te geven trad hij strenger op en werd hij

directiever. In eerste instantie was hem de ruimte gegeven, maar wanneer de

verantwoordelijkheid dan niet wordt genomen, wordt de verantwoordelijkheid

teruggenomen en wordt er harder opgetreden. Gerjan heeft gezegd dat er betere

resultaten moeten komen, heeft daarbij aangegeven hoe de vertegenwoordiger dat aan

kon pakken en heeft aangegeven dat er anders consequenties zijn. Het is dus niet in alle

gevallen zo dat mensen de verantwoordelijkheid nemen en het omdraaien in iets

positiefs. Naast het gebrek aan motivatie wordt ook in het geval van gebrek aan

competenties meer directief opgetreden.

Aan de andere kant, wanneer een werknemer wél de wil toont en bewijst over de

competenties te beschikken, wordt er meer gedelegeerd en meer de ruimte gegeven.

Wat Gerjan ook aangaf is dat het verschil in cultuur en mentaliteit van groot belang is. In

Frankrijk en Italië pakt hij dingen bijvoorbeeld anders aan. In Frankrijk nemen de

werknemers meer het initiatief en geeft hij meer ruimte terwijl in Italië de mensen over

het algemeen meer afwachten en daar zegt hij dus meer hoe het moet gebeuren. Wel

probeert hij het eigen initiatief te stimuleren door inbreng van ideeën te vragen en te

complimenteren. In Nederland is er het andere uiterste, want daar worden vanuit de

kalverhouders studiegroepen opgericht die de drive tonen om hun resultaten te

verbeteren. Daar komt het vaak voor dat veranderingen van onderin naar boven worden

doorgevoerd. Een voorbeeld hiervan is een idee die ontstaat bij de kalverhouder, via

rayon beheerders, hoofd rayon beheerders en uiteindelijk directie de weg naar boven

vindt. Zo’n idee wordt dan door alle lagen van de organisatie gedragen.

Afstemming op type taak

Ook kan de manier van leidinggeven verschillen als het type taak anders is. Gerjan

noemt daarbij dat wanneer er meer chaos is, er directief wordt opgetreden. Wanneer het

meer gestructureerd verloopt, wordt er meer ruimte gegeven.

68

Vepo Cheese: René Klercq Intro

Op 19 juni 2017 heb ik gesproken met René Klerq, operations manager bij Vepo Cheese.

Het gesprek vond plaats op het hoofdkantoor van Vepo Cheese in Bodegraven.

Hoofdactiviteiten organisatie

De hoofdactiviteiten van Vepo Cheese zijn het versnijden en verpakken van kaas. Er

worden grondstoffen ingekocht en deze worden vervolgens verpakt in kleinere porties.

Vepo Cheese beschikt over twee locaties: In Bodegraven worden de plakjes kaas

geproduceerd en wat van de kaas overblijft, wordt in Oudewater gebruikt om geraspte

kaas te produceren.

Vepo Cheese verkoopt voornamelijk B2B en veel van hun afzet is gericht op export.

Doelstellingen organisatie

Voor de gehele organisatie staan de volgende doelstellingen centraal:

2% brutomarge

Extreme klantvriendelijkheid

o Alles eraan doen om de klant goed te bedienen

o Nooit nee zeggen tegen een klant

o Geen standaard levertijden hanteren

o Organisatie inrichten om snel te kunnen leveren volgens de kwaliteitseisen

met procedures (niet teveel)

o Klachten binnen bepaalde tijd behandeld door Q&A

o Jaarlijks marktonderzoek met Net Promotor Score (NPS) om te

onderzoeken wat de klanten van Vepo Cheese vinden en vervolgens de

feedback gebruiken om te verbeteren

Voor de productie afdeling gelden de volgende doelstellingen:

In één keer goed

o Geen klachten, geen reputatieschade, vrachtwagens op tijd gevuld, klanten

op tijd beleverd, niks overnieuw doen bespaart tijd en geld

Kwalitatief in orde

Tijdig geleverd

Functie/doel afdeling

De productie afdeling streeft ernaar om zo efficiënt mogelijk te produceren. Daarbij is het

belangrijk dat de giveaway (alles wat je weggeeft zonder daarvoor geld te ontvangen) en

de snijrestanten (wat overblijft van de productie, bijvoorbeeld het kontje van de kaas)

worden beperkt. Ook al worden de snijrestanten van de plakken kaas gebruikt voor de

productie van geraspte kaas, dan treedt er alsnog een waardevermindering van 10% op

dus de snijrestanten moeten beperkt worden.

De doelstelling ‘in één keer goed’ is ook gerelateerd aan efficiëntie. Als alles in één keer

goed gaat hoeven er minder uren te worden ingezet door de werknemers. Daarnaast is

het van belang dat de machines zo min mogelijk stil staan. Dit wordt gemeten met

Operational Equipment Efficiency (OEE). Om naar deze doelstelling te streven is het van

belang dat de testen goed worden uitgevoerd.

Functie manager

René is als operations manager verantwoordelijk voor de producties (rasp en plakken),

technische dienst, bedrijfsbureau, product management en kwaliteitsdienst. Hij is één

van de vier MT leden van Vepo Cheese.

69

Situatie

Waarde gecreëerd voor de klant

De waarde die Vepo Cheese wil creëren voor haar klanten is een kwalitatief goed, tijdig

geleverd product. Het komt daarmee overeen met de Value discipline van Operational

Excellence.

Strategie

Om de doelstellingen te bereiken staan de volgende vijf pijlers centraal:

Tijdigheid

o De producten worden tijdig afgeleverd voor distributie

Kwalitatief goed

Rendement goed

o Wat daarvoor acceptabel is, verschilt per organisatie

Plezier

o De werknemers hebben plezier in hun werk

Veiligheid

o Aangezien er met machines wordt gewerkt, wordt er gestreefd naar een

minimaal aantal verwondingen

Volgens René zijn deze aspecten belangrijk en allesomvattend voor een productieafdeling

en zou dit voor elk productiebedrijf goed zijn.

Onmisbare activiteiten

Om de doelstellingen te bereiken zijn goede mensen het allerbelangrijkste volgens René.

Het is afhankelijk van hoeveel effort ze ergens insteken, in hoeverre ze gemotiveerd zijn

om de doelen te bereiken en in hoeverre ze uitvoeren wat je in gedachte hebt. Voor René

is het belangrijk dat hij de verantwoordelijkheid steeds verder naar onder weg kan

leggen.

Daarnaast ziet hij een goede aansturing vanuit het MT als doorslaggevend. Dat heeft

effect op de afstemming tussen de afdelingen.

Tenslotte zijn afspraken onmisbaar om de doelen te bereiken. Daartoe behoren: het

maken van afspraken om ergens naartoe te streven en vervolgens elkaar houden aan die

afspraken om het daadwerkelijk te bereiken. Dat maakt dat je uiteindelijk stappen

vooruit gaat zetten.

Vaardigheden werknemers

De belangrijkste vaardigheid die René benoemd is dat het belangrijk is dat de

werknemers zich aan de afspraken kunnen houden.

Betrokkenheid werknemers

Bij Vepo Cheese wordt er gestreefd naar een hoge betrokkenheid onder de werknemers

op de volgende manier:

Resultaten delen en groei laten zien om het gevoel te creëren dat er met elkaar

wordt gewerkt om het bedrijf vooruit te helpen

Salaris altijd op tijd betalen

Persoonlijke aandacht vanuit het familiebedrijf; bijvoorbeeld stilstaan bij jubilea

Operators delen informatie met lijn operators door middel van

ploegenoverdrachten

70

De betrokkenheid van de werknemers wordt over het algemeen als goed ervaren.

Zelfstandigheid werknemers

Onder René zijn op de productieafdeling verschillende lagen aanwezig: productieleiders,

daaronder operators, daaronder lijn operators en tot slot productiemedewerkers.

De productiemedewerkers zijn over het algemeen uitzendkrachten. Zij kunnen heel

zelfstandig werken omdat ze weinig verantwoordelijkheden hebben. De enige

verantwoordelijkheid die ze hebben is dat wanneer er iets escaleert, zoals bijvoorbeeld

het vastlopen van een machine, ze dit moeten melden. Hoe hoger het niveau, hoe meer

verantwoordelijkheden er bij komen kijken.

Verder is bij de (lijn)operators per persoon verschillend in hoeverre ze de taken helemaal

zelfstandig uit kunnen voeren. Vaak weet de leidinggevende in hoeverre iemand daartoe

in staat is en dan wordt er ook meer vrijheid gegeven. Als een lijn operator de

verantwoordelijkheden goed beheerst en de taken worden goed uitgevoerd, is er ook een

mogelijkheid tot het doorgroeien naar de functie van operator.

Standaardisatie van taken

Het productieproces bestaat voornamelijk uit standaard uit te voeren taken.

Streven naar continue verbetering

Op de volgende manieren wordt er gestreefd naar continue verbetering:

Mensen ontwikkelen

o Opleidingen, motivatieprikkels

o Mensen die goed zijn binden

o Mensen die minder goed zijn begeleiden

Continue verbetering zoeken binnen de vijf pijlers (zie strategie)

o De vijf pijlers worden als uitgangspunt gebruikt om te kijken waar er

verbetering nodig is

o Als er binnen de vijf pijlers niet voldoende wordt gescoord, wordt dit

binnen verschillende overlegvormen besproken

o Met ploegoverdrachten de vijf pijlers meenemen

Steeds meer afstemming tussen afdelingen

o Eerst focus vooral op verkoopafdeling, nu verhoudingen steeds meer

genormaliseerd

o Overbrengen dat iedereen voor de gehele organisatie werkt in plaats van

voor de verkoopafdeling. Daarbij ook de gedachte doorvoeren: ik houd me

bezig met verbetering omdat we hier met z’n allen zijn om Vepo vooruit te

helpen

Externe adviseur

o Elke week 3 verbeterpunten aanbrengen om te stimuleren dat er kritisch

gekeken blijft worden naar dagelijkse werkzaamheden

Rendement behalen

Het rendement van de productieafdeling is vooral afhankelijk van het streven naar een

minimalisatie van giveaway en restanten.

71

Leiderschapsstijl

Kwaliteiten

René benoemt de volgende kwaliteiten die hij als manager inzet:

Duidelijk zijn

o Hij zegt het eerlijk als iets niet gaat, hij wil afspraken maken en daar aan

werken en niet dat er continu op terug gekomen wordt, hij spreekt zijn

verwachtingen uit en windt er geen doekjes om

o Hij wil daarmee stimuleren dat mensen aanpakken en doorwerken

Mensen-mens

o Hij is iemand die goed met mensen overweg kan

Sterke mening

o Hij licht dit toe aan het voorbeeld dat als er 10 mensen in een vergadering

zitten die zeggen dat het op een bepaalde manier moet en hij is het er niet

mee eens, dan zegt hij dat ook.

Taakverdeling

Qua organisatievorm is er een lijnorganisatie waarbij gelaagdheid aangebracht is in de

verschillende functies. Voor de afdeling Operations zijn dat Technische Dienst,

Kwaliteitsdienst, Productie Oudewater, Productie Bodegraven, Projectmanagement,

Expeditie, Bedrijfsbureau en Product Management.

Elk van deze afdelingen heeft een manager met wie René periodiek overleg heeft. Op

hun beurt hebben zij contact met de mensen daaronder. Vaak wordt er besproken welke

veranderingen moeten worden doorgevoerd en René bespreekt dan met de managers

waar zij aan moeten werken. Daar worden dan afspraken over gemaakt waar René later

op terug komt.

Zodra er een nieuwe taken zijn en het is afdeling overstijgend en dus niet direct toe te

wijzen, zal dat met de betreffende collega's worden besproken en besluit René wie het

werk op zal pakken.

Drijfveren motivatie

De volgende drijfveren vormen de basis voor het motiveren van de werknemers:

Bonussen

o Als er een goed resultaat behaald is, mensen daarin mee laten delen

Schouderklopjes geven

Bedrijfsfeestjes één keer in de twee jaar

Opleidingen aanbieden

Verwachting van medewerkers

Voor René is het heel belangrijk om de verwachtingen naar zijn werknemers duidelijk uit

te spreken. Wanneer je uitspreekt wat je van hen verwacht kan je het ook zeggen

wanneer ze daaraan niet voldoen. De mensen weten dan waar ze aan toe zijn. Volgens

René draagt het herhalen van de verwachtingen daar ook aan bij. Wanneer mensen niet

weten wat er van hen verwacht wordt moeten ze dat durven zeggen en dan is het aan

Vepo Cheese om daarop te anticiperen.

Het uitspreken van de verwachtingen is ook belangrijk voor het kunnen delegeren. Als er

duidelijke afspraken worden gemaakt, kan dit steeds dieper in de organisatie worden

neergelegd bij de mensen.

72

Bij Vepo Cheese wordt er een bepaalde regeling omtrent de contracten gehanteerd: eerst

een halfjaar contract, dan twee keer een jaar en uiteindelijk een vast contract. In de

tussentijd hebben de werknemers de kans gekregen om te laten zien of ze kunnen

voldoen aan de uitgesproken verwachtingen en zo niet, wordt er besloten niet verder te

gaan met deze mensen. Er wordt in die tussentijd wel tijd geïnvesteerd in het

ontwikkelen van de mensen. Eens in de drie maanden wordt er een persoonlijk gesprek

gevoerd met de verwachtingen en de verbeterpunten. Het doel daarvan is om te streven

naar een betere prestatie, maar wanneer dat niet gerealiseerd wordt kan dat alsnog het

einde van de carrière bij Vepo Cheese betekenen.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

René beschrijft de volgende taken:

Aanspreekpunt zijn voor vragen

o Er komen vaak mensen bij hem met vragen en dat zijn dan voornamelijk

vragen om te controleren of iets goed is. Hij vindt daarom dat het goed

zou zijn om ze wat meer vertrouwen te geven, zodat ze meer op eigen

initiatief doen

Terugkomen op afspraken

o René houdt er niet van om het woord controleren te gebruiken, maar hij

vindt het wel heel belangrijk dat afspraken na worden gekomen. Alles

controleren is volgens hem niet mogelijk en hij focust zich dus meer op de

afspraken die er gemaakt zijn.

Onderlinge communicatie

De onderlinge communicatie die er plaatsvindt bestaat uit:

Resultaten delen over de effectiviteit van de lijn

o Kijken naar ontwikkelingen

o Terugkoppelen ten opzichte van weken ervoor

Cijfermatige informatie delen met operators

o Niet verder dan de operators

o Zaken zoals afzet

Ploegenoverdracht met lijn operators

o Werken met signaleringen gebaseerd op de vijf pijlers

o Afgelopen 8 uur doornemen en wat er de komende 8 uur gaat spelen

o Daarmee de betrokkenheid vergroten

Uitleg van praktische zaken bij nieuwe uitzendkrachten

o Korte rondleiding, hygiënevoorschriften, et cetera

o Momenteel bezig met het ontwikkelen van een video die weergegeven

wordt op een videoscherm in de kantine met regels en achteraf een klein

testje

Inspraak bij beslissingen

René hoeft niet bij elke beslissing betrokken te worden, want dat zou teveel zijn. Hij

vindt het wel belangrijk dat het goed geregeld is dus hij kijkt daar wel in mee.

Er zijn ook situaties waarin er iemand moet zijn die het laatste woord heeft en dan komt

het weleens voor dat hij beslist hoe ze het gaan doen.

Er wordt steeds meer verantwoordelijkheid gegeven aan mensen en de kracht daarvan is

dat je dat dan ook moet durven. Hij illustreert dit aan de hand van het voorbeeld dat als

er iets niet goed gaat, je twee dingen kunt doen. Je kunt zeggen: het ging niet goed, je

gaat nu iets anders doen. Aan de andere kant kun je ook zeggen: het ging niet goed,

probeer het nu nog eens op een andere manier. René vindt het niet erg als mensen

73

fouten maken, maar hij vindt het belangrijk dat mensen wél willen. Daarmee verbonden

is ook het tonen van eigen initiatief.

Hij geeft aan dat hij nog wel meer dingen los zou kunnen laten en er meer op zou

kunnen vertrouwen dat het gebeurt.

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

René ziet het verband tussen zijn manier van leiding geven en het streven naar

efficiëntie op de volgende manier: wanneer je uitspreekt wat je van de mensen

verwacht, je faciliteert datgene wat ze nodig hebben om aan die verwachtingen te

kunnen voldoen, je checkt wat in het algemeen de gevolgen zijn en je koppelt dat

vervolgens aan de mensen terug, dan komt dat het streven naar efficiëntie ten goede.

Volgens hem werkt het als er duidelijke afspraken worden gemaakt zodat de mensen

precies weten wat ze moeten doen met minder twijfel. Er kan dan ook gesignaleerd

worden wanneer het niet goed gaat en dan kan er een andere plek voor deze mensen

worden gevonden. Daarnaast geeft hij aan dat hij beschikbaar is voor vragen als ze wel

twijfels hebben.

Afstemming op type werknemer

Het onderscheid dat hij maakt op het gebied van verschillende type werknemers:

Nationaliteit

o In Nederland kun je directer zijn, in Engeland minder

o In Duitsland meer luisteren

Competenties van de werknemer

o Als mensen minder competenties bezitten, meer directief opleggen

Denkers vs doeners

o Bij een doener meer sturen dat ze blijven communiceren; zorgen dat wat

er gebeurt ook gedeeld wordt met de anderen

o Bij een denker de kwaliteiten stimuleren zoals concepten bedenken en

stabiliteit, maar diegene bijvoorbeeld niet voor een groep zetten om te

vertellen hoe het moet

Mensen die teveel op de leidinggevende stoel willen zitten terwijl er andere

prioriteiten zijn, afremmen

74

Friesland Campina: Gern Huijbregts Intro

Op maandag 19 juni heb ik gesproken met Gern Huijbregts, Quality Assurance & Safety

manager bij Friesland Campina. Het gesprek vond plaats op het hoofdkantoor van

Friesland Campina in Amersfoort.

Hoofdactiviteiten organisatie

Friesland Campina is een grote zuivelcoöperatie die opgericht is door haar leden; de

melkveehouders. Zij hebben Friesland Campina opgericht om hun melk te verwaarden.

De organisatie bestaat uit verschillende business units: consumenten producten (Mona

toetjes bijvoorbeeld), business unit speciaal voor Azië, ingredients. Gern is actief bij de

business unit ingredients, de afdeling die zich richt op B2B verkoop. Deze business unit

maakt veel verschillende producten:

Melkpoeder; om bijvoorbeeld te verkopen aan bijvoorbeeld Danone die hier weer

een product van maakt

Babyvoeding voor kalfjes

Lactose; wordt gebruikt voor farma toepassingen zoals aspirines

Voedingsmiddelen

Kindervoeding; hele belangrijke tak voor Friesland Campina omdat hiermee veel

verdiend kan worden, vooral export naar China en Hong Kong

Friesland Campina heeft de hele supply chain in handen en het komt dan ook vaak voor

dat zij hun eigen leverancier of klant zijn.

Doelstellingen organisatie

De hoofddoelstelling van Friesland Campina is het verwaarden van de melk voor de

boeren, wat wil zeggen: het omzetten van de melk naar producten die verkocht kunnen

worden op de markt. De boeren (de eigenaren) willen dat alle melk die zij afzetten wordt

gebruikt om producten mee te maken; er mag dus geen melk weggegooid worden. Het

kan dan zelfs weleens voorkomen dat de kosten boven de baten uitstijgen als

bijvoorbeeld de prijs van de melkpoeder laag ligt. Dit is belangrijk omdat de organisatie

er is om alle melk van de boeren af te nemen. Als je als boer lid bent van de coöperatie

neemt Friesland Campina je melk af op basis van een garantieprijs die maandelijks wordt

vastgelegd. Aan het einde van het jaar krijgen de boeren nog een premie uit de winst als

ze een goed resultaat behaald hebben.

Zo is alles met elkaar verweven. Een bijproduct van melk is bijvoorbeeld wei. Eerst was

dat een bijproduct, maar tegenwoordig wordt dat gebruikt om kindervoeding mee te

maken. Daardoor is de melk bijna een bijproduct geworden.

Functie/doel afdeling

Gern is manager van de afdeling Quality Assurance & Food Safety, een team dat bestaat

uit acht specialisten op het gebied van food safety en levensmiddelenwetgeving. Het zijn

experts die ingewikkelde vraagstukken behandelen die binnenkomen die veel kennis

vereisen om ze op te lossen. Voorbeelden van die vraagstukken kunnen zijn: mogen we

weipoeder exporteren (wetgevingskant)? of heeft de brand die bij onze buren geweest is

schadelijke gevolgen voor onze producten (voedselveiligheid kant)?

De afdeling is zo belangrijk omdat er sprake is van complexe processen. Er worden veel

verschillende producten gemaakt en deze worden vervoerd naar landen over de hele

wereld. Voedselveiligheid is top prioriteit; zeker als het gaat om kindervoeding. Als

bedrijf kan je het je niet veroorloven dat mensen ziek worden van je producten.

75

De afdeling waarover Gern leiding geeft maakt afwegingen van risico’s, treed op als

consultant, bezoeken bedrijven om te adviseren hoe ze zich bijvoorbeeld aan de

hygiënische voorschriften moeten houden en dragen bij aan het waarborgen van de

kwaliteit naar alle klanten toe.

Functie manager

Als manager bevat zijn functie drie overheersende verantwoordelijkheden:

Hiërarchische verantwoordelijkheid

1. Mensen ziek melden en beter melden

2. Beoordelingsgesprekken

3. Vrije dagen administratie

Inhoudelijke verantwoordelijkheid

1. Mensen helpen als ze er niet uitkomen

2. Nodige kennis bieden

Organisatorische verantwoordelijkheid

1. Taakverdeling wie welk project oppakt

2. Expertise in huis halen wanneer deze niet in huis is

3. Zorgen dat de afdeling zo goed mogelijk functioneert

4. Fijne werkcondities nastreven

Situatie

Waarde gecreëerd voor de klant

De waarde die wordt gecreëerd voor de klant is voornamelijk op het waarborgen van een

goede kwaliteit, dus Operational Excellence volgens de Value disciplines.

Strategie

De strategie die wordt gehanteerd is afhankelijk van het type vraagstuk. Er komen

vraagstukken binnen en dan wordt er gekeken wie deze kan behandelen en zo worden

deze stuk voor stuk afgewerkt.

Onmisbare activiteiten

Waar het allemaal om draait in deze afdeling is het bieden van kennis. Daarom is het

doorslaggevende element het aantrekken van de juiste mensen met de juiste kennis en

expertise.

Vaardigheden werknemers

Ook bij de vaardigheden draait het allemaal om kennis en expertise.

Betrokkenheid werknemers

Friesland Campina doet er veel aan om goed geschoolde mensen aan te trekken en die

vervolgens ook aan zich te binden. Dit doen zij door veel aandacht te besteden aan de

persoonlijke ontwikkeling. Er wordt gewerkt met een beoordelingssysteem waarbij je

persoonlijke doelstellingen hebt. Je kan als werknemer zelf ook aangeven wat je zou

willen ontwikkelen; vakinhoudelijk, persoonlijk of organisatorisch bijvoorbeeld.

Zelfstandigheid werknemers

Zelfstandigheid van de werknemers is een vereiste, want anders mogen ze niet in het

team. Dat wordt bij de sollicitatiegesprekken ook gelijk duidelijk gemaakt. Het moeten

professionals zijn met veel ervaring die zelf moeten kunnen bepalen wanneer ze iets

moeten overleggen of niet. Daarnaast moeten ze ook kunnen bepalen wat ze moeten

76

doen en waar de prioriteiten liggen. Op het moment dat ze bij Gern komen voor overleg

zal dat op een soortgelijke manier gaan als: dit is mijn vraag, dit zijn de oplossingen die

ik zie, dit zijn de voordelen van de oplossingen, zelf denk ik dat dit de beste optie is, ben

je het daarmee eens? De zelfstandigheid is dus heel hoog en er wordt alleen hulp

gevraagd om bevestiging te vragen.

Standaardisatie van taken

Er is geen sprake van standaard taken, aangezien er diverse vraagstukken worden

behandeld die allemaal een andere methodiek vereisen.

Streven naar continue verbetering

Om te streven naar continue verbetering worden door Friesland Campina bepaalde

activiteiten centraal georganiseerd. Eén daarvan is de 360 graden feedback die wordt

ingezet om de werknemers te ontwikkelen. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van de

beoordelingssystemen, zoals al eerder beschreven bij betrokkenheid werknemers. Ook

zijn er verplichte cursussen, zoals over veiligheid; een aspect die bij Friesland Campina

erg belangrijk is.

Naast de centraal georganiseerde aanpak voor het verbeterproces, geeft Gern als

leidinggevende ook richting aan de ontwikkeling van het personeel. Zo kijkt hij op basis

van hoe iemand functioneert welke cursus hem of haar verder zou kunnen helpen.

Rendement behalen

Het rendement dat wordt behaald met de afdeling heeft voornamelijk betrekking tot het

voorkomen van schade en/of onkosten. In principe kost de afdeling alleen maar geld en

levert het niet direct iets op, maar het zorgt ervoor dat er op andere plekken in het

bedrijf kosten voorkomen worden. Om dat te doen worden de risico’s in kaart gebracht

en op basis daarvan wordt een afgewogen beslissing genomen. Daarom zijn de

resultaten heel lastig te meten.

Leiderschapsstijl

Kwaliteiten

De kwaliteiten die Gern beschrijft die op zijn rol als leidinggevende van teopassing zijn:

Geloofwaardigheid

o Als leidinggevende van specialisten moet je zelf ook een bepaald niveau

van kennis hebben om serieus genomen te worden. Als je niet weet waar

je het over hebt, nemen de specialisten je niet serieus. Gern benadrukt

daarbij dat je niet alles hoeft te weten, maar dat je vooral de juiste vragen

moet kunnen stellen om mensen kritisch na te laten denken.

Subtiel zijn

o Aangezien Gern de specialisten als eigenwijs ervaart, is het belangrijk in

zijn rol om subtiel te zijn. De specialisten zijn overtuigd van hun eigen

kunnen en vinden dat ze heel veel zelfstandig kunnen. In plaats van iets af

te dwingen, is er meer te bereiken wanneer hij hen op een subtiele manier

beïnvloed.

Overzicht houden

o Alle specialisten houden zich bezig met hun eigen taken en daarbij is het

belangrijk om het overzicht te bewaren. Ook is het een uitdaging om ze

geïnteresseerd en gemotiveerd te houden, want ze zijn snel verveeld. Het

bieden van continu uitdaging is daarbij belangrijk.

77

Taakverdeling

De totstandkoming van de taakverdeling gaat vaak organisch. Iedereen beschikt over

zijn eigen specialismen en kwaliteiten en een eigen netwerk. Zo komen de vraagstukken

meestal automatisch al bij iemand terecht.

Bij wetgeving is er sinds kort een mailbox gecreëerd waar alle aanvragen binnenkomen.

Er is dan wekelijks overleg om af te spreken wie welk vraagstuk oppakt, waarbij de

meeste vraagstukken onderling al verdeeld worden zonder veel moeite. De vraagstukken

die dan over blijven worden ook vaak onderling verdeeld en het komt maar heel af en toe

voor dat Gern daarbij wordt betrokken.

Wanneer het voorkomt dat werknemers niet aan bepaalde taken toekomen, wordt er

onderling aan elkaar gevraagd wie het over kan nemen en dat loopt over het algemeen

goed. Als er een nieuwe werknemer bijkomt dan wordt diegene snel ingewijd in de

zelfstandige manier waarop dat gaat.

Drijfveren motivatie

De drijfveren voor motivatie zijn volgens Gern heel persoonsafhankelijk. Zo moet je bij

iedereen de juiste snaar vinden hoe je ze kan motiveren. Bij de één werkt het als je

complimenten geeft, terwijl het bij anderen beter werkt wanneer je ze ‘een schop’ geeft.

Om die juiste snaar te vinden doet Gern zijn best om erachter te komen wat iemand leuk

en/of belangrijk vindt. Voorbeelden daarvan zijn: dat iemand een belangrijk project mag

doen, dat iemand naar bepaalde symposia mag. Naast het erachter komen wat iemand

leuk vindt, is het ook heel belangrijk om erachter te komen wat iemand niet leuk vindt.

Dan probeert Gern die situaties te voorkomen.

Heel belangrijk qua motivatie binnen de afdeling is vooral ervoor zorgen dat het werk

uitdagend blijft en dat er omstandigheden geschept worden dat zij deze uitdagingen aan

kunnen gaan.

Verwachting van medewerkers

De verwachting van Gern jegens zijn werknemers is dat zij als specialisten heel

taakvolwassen en zelfstandig hun taken uit kunnen voeren.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

De rollen komen overeen met de drie typen verantwoordelijkheden die beschreven zijn

bij de functie van Gern. Overkoepelend is dat zijn rol voornamelijk faciliterend is en

meedenkend wanneer ze er niet uitkomen.

Onderlinge communicatie

Gern gaf aan dat hij de onderlinge communicatie een interessant onderwerp vindt.

Specialisten praten namelijk alleen maar over inhoud. Gern ervaart dat soms wel als

probleem, want wanneer er frictie is binnen een team dan merkt hij dat de werknemers

het lastig vinden om daarover te praten. Soms kunnen er ruzies ontstaan over hoe

dingen geïnterpreteerd moeten worden en dan gaat het eigenlijk helemaal daar niet over,

maar meer dat de mensen elkaar even zat zijn. Dat is voor hem als leiding gevende wel

een uitdaging om in de gaten te houden hoe iedereen in het team ligt en hoe ze in hun

vel zitten. Wanneer er zich grote problemen voordoen, kan daar een facilitator vanuit

Friesland Campina aan te pas komen, maar Gern probeert dat vooral zelf op te lossen.

Dan gaan ze rond de tafel zitten met de betrokkenen om het uit te spreken.

78

Het is echter ook zijn eigen valkuil, aangezien Gern zelf ook een specialist is. Hij vindt

wel dat hij daar aandacht aan moet besteden. Hij ziet het namelijk wel als een deel van

iemand z’n functioneren. Iemand kan inhoudelijk nog zo goed zijn, maar wanneer

diegene zich niet aan zijn of haar afspraken houdt en niet goed samenwerken, dan moet

dat toch benoemd worden en iets mee gedaan worden. Gern ziet het als zijn

verantwoordelijkheid dat het team goed draait en dat de specialisten hun optimale

bijdrage leveren. Als er op relationeel gebied iets speelt dat dat verhindert, is dat zijn

taak om dat op te lossen.

Inspraak bij beslissingen

Gezien de zelfstandigheid van de specialisten, verwacht Gern dat zij in staat zijn om zelf

beslissingen te maken. Ook dat is een voorwaarde om in het team te komen. Er zitten

hele ervaren mensen die al vaker in zulke situaties zijn gekomen. Dat gaat gepaard met

hoge tijdsdruk en weinig informatie. Gern licht daarbij toe dat je je moet beseffen dat je

als consultant niet eindverantwoordelijk ben voor de beslissing, want je geeft een advies

en iemand anders neemt uiteindelijk de beslissing. Maar je hebt daarin natuurlijk wel een

belangrijke rol en het gaat wel over de gezondheid van baby’s dus je moet er wel een

goed gevoel over hebben.

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

Het verband die Gern ziet tussen zijn manier van leiding geven en het streven naar

kwaliteit is: wanneer je de specialisten de ruimte laat, kan er optimaal gebruik worden

gemaakt van hun kennis. Ook door ze hun verantwoordelijkheid te laten pakken, worden

de specifieke specialismen benut. Deze hoge benutting draagt bij aan de kwaliteit.

Afstemming op type werknemer

De afstemming hangt af van de mate van taakvolwassenheid. In het begin worden

dingen meer directief opgelegd en dat wordt steeds minder. De begeleiding wordt steeds

in mindere mate.

Daarnaast is er ook verschil in de manier waarop Gern zijn werknemers motiveert. Zoals

hij zelf zei: “sommige mensen motiveer je met een schop en anderen met een aai over

de bol.”

Afstemming op type taak

Gern vertelt dat wanneer zich een situatie voordoet waarin snel een beslissing moet

worden genomen, hij meer de verantwoordelijkheid terug pakt en zelf de beslissing

neemt. Dan wordt er minder onderling overlegd.

79

Brandenburg Culinair: André van Vliet Intro

Op woensdag 21 juni heb ik André van Vliet geïnterviewd op het hoofdkantoor van

Brandenburg Culinair in Oudewater.

Hoofdactiviteiten organisatie

De hoofdactiviteiten van Brandenburg Culinair bestaan uit het snijden,

marineren/kruiden, verpakken, verkopen en distribueren van vleesproducten. Dit gebeurt

voornamelijk aan de Retail (98%). Ze zijn begonnen met een uniek product in de markt,

namelijk culinaire beenham, en daarna hebben zij deze trend doorgezet met de lancering

van meer unieke producten.

Doelstellingen organisatie

Brandenburg Culinair, in het vervolg Brandenburg genoemd, staat bekend als innovatief

bedrijf. De klanten verwachten dat zij één keer per twee jaar met nieuwe producten

komen; de niches in de markt. Dit kan variëren van nieuwe verpakkingen, nieuwe

mogelijkheden in de bereidingen, nieuwe producten en nieuwe ingrediënten. Een

voorbeeld hiervan is dat Brandenburg als eerste met de pulled pork en pulled chicken op

de markt kwam.

Dat zij bekend staan als innovatief bedrijf zorgt voor continuïteit. Dat is waar zij de

waardering voor krijgen van hun klanten, waarmee zij meestal langdurige relaties

hebben. Brandenburg is continu opzoek naar mogelijkheden om het makkelijker te

maken voor de klant, wat push-effecten teweeg brengt. Wat zij leveren aan hun klanten

beschrijven zij als volgt: gemak, genieten en een stukje ambacht.

Functie/doel afdeling

André is bedrijfsleider en daarmee niet specifiek leidinggevende binnen een bepaalde

afdeling. Aangezien innovatie hoog in het vaandel staat bij Brandenburg, hebben we het

gehad over de afdelingen daaraan gerelateerd.

De afdeling R&D, die intern productontwikkeling genoemd wordt, bestaat uit 2 personen

die samen de taak hebben om nieuwe ontwikkelingen op te pakken en die om te zetten

in innovatieve producten. De afdeling commercie draagt daaraan bij met periodiek

overleg waarbij zijn trends aanreiken die zij signaleren door het contact met de klant.

Vervolgens is ook het bedrijfsbureau betrokken bij het innovatieproces, door middel van

het testen van de producten.

Functie manager

André is als bedrijfsleider eindverantwoordelijk voor de afdelingen productontwikkeling,

productie, bedrijfsbureau/planning en de technische dienst. Boven hem is een algemeen

directeur werkzaam, die ook directeur is van een andere organisatie. Brandenburg is

namelijk onderdeel van de Van Loon Groep. Onder André zijn zes lijnmanagers actief

waar hij regelmatig contact mee heeft. Op dat gebied is hij voornamelijk

verantwoordelijk voor de actielijst.

Situatie

Waarde gecreëerd voor de klant

De waarde die gecreëerd wordt ligt voornamelijk bij het bieden van vernieuwing en

innovatie; te koppelen aan de Value discipline ‘Product Leadership’.

Strategie

80

Er zijn verschillende activiteiten/eigenschappen die kenmerkend zijn voor het streven van

Brandenburg naar innovatie:

Voor Brandenburg gaat de klant altijd voor, daarna komen de eigen mensen en

dan de leveranciers. Dat de klanten voor gaan is te zien in de continue drive om

de klant te verrassen en door ervoor te zorgen dat de leveringen tijdig en volledig

zijn.

Het motto die André vaak herhaalt: “het moet niet te makkelijk zijn, want dan kan

iedereen het.” Daarmee bedoelt hij dat hij dat dat kan betekenen dat men soms

best lastig werk moet doen en hij wil daarmee stimuleren dat mensen niet in

onmogelijkheden gaan denken.

Er zijn veel overleggen in diverse samenstellingen. Een belangrijke voor de

innovatieve ontwikkeling is die tussen André, commercie en het bedrijfsbureau.

Dan wordt er besproken welke klantontwikkelingen er zijn en welke klachten er

zijn. De klachten zijn een graadmeter voor de klantbeleving en op basis daarvan

wordt er gezocht naar hoe Brandenburg met betere (toepassingen van) producten

kan komen.

De productie mag niet de beperking zijn. Als er iets nodig voor het produceren

van iets nieuws, dan wordt dat aangeschaft. Dat zorgt voor veel extra

mogelijkheden.

Onmisbare activiteiten

Ten eerste is het volgens André doorslaggevend dat de mensen in het bedrijf het besef

hebben dat kwaliteit voorop staat. Ook als het niet altijd even makkelijk is, er moet

gezorgd worden dat Brandenburg blijft streven om voorop te lopen. Zij willen geen volger

zijn.

Daarnaast mag er niet in beperkingen gedacht worden. Als er een idee is van iets dat het

makkelijker zou maken voor de klant, dan wordt er continu op zoek gegaan naar

manieren waarop het toch mogelijk wordt. In het verleden heeft zich dat al vaak

terugbetaald doordat ze de eerste waren met een nieuw product op de markt.

Daarnaast mag iedereen input leveren. Dat kan bijvoorbeeld vanuit de verkoop zijn dat

de machine is veranderd, dus dat het product moet worden aangepast. Of dat er andere

grondstoffen worden ingekocht en dat er een nieuw product moet worden ontwikkeld als

gevolg daarvan.

Vaardigheden werknemers

Volgens André moeten de werknemers klantgericht en flexibel zijn. Klantgericht omdat de

klant voorop staat en flexibel omdat het vaak voorkomt dat de methoden veranderen

waarop er gewerkt wordt. Daarnaast is flexibiliteit vereist omdat de aanvragen van de

klant erg kunnen verschillen. Het ene moment wordt er weinig besteld en het andere

moment is dat heel veel. Om de producten dan alsnog op tijd te kunnen leveren, vereist

dat dat de werknemers kunnen schakelen.

Daarnaast licht André toe dat hij het fijn vindt als er mensen met specialistische kennis in

het bedrijf aanwezig zijn die meer kennis hebben dan hij zelf heeft. Daar leert hij van en

dat brengt extra energie. Daarbij moet het DNA wel overeen komen; dat het altijd beter

kan en dat je daar naar moet streven.

Betrokkenheid werknemers

81

Een paar jaar geleden werd er gevraagd aan de werknemers of zij trots waren op het

bedrijf. Daar kwam uit dat de mensen zeker trots waren en dat kwam vooral door hun

toonaangevende imago van het vaak met nieuwe producten komen.

Ondanks dat de werknemers veel bezig zijn met hun eigen taken, voelen ze zich wel

betrokken bij het hele proces. Een voorbeeld die dat illustreert is dat er foto’s waren

gemaakt voor publicatie in tijdschriften van de nieuwe producten. Toen kwamen mensen

uit het hele bedrijf langs bij het bedrijfsbureau om daarnaar te kijken. Ze leefden erg

mee.

André vindt het bevorderen van de betrokkenheid erg belangrijk. Hij ziet in dat het

vinden van mensen moeilijk is, maar dat het binden van mensen misschien nog wel

moeilijker is. Om die betrokkenheid te vergroten wil hij de ruimte bieden voor

persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast wil hij het gevoel bevorderen dat er samen gewerkt

wordt als groep om een bepaald resultaat te behalen.

Een ander voorbeeld die hij naar voren brengt wat betreft de betrokkenheid is die van

een situatie twee weken voor het gesprek. Er was een hele grote order en een grote

groep mensen heeft dag en nacht gewerkt om de klant op tijd te beleveren. Om die

mensen te bedanken kregen ze een bos bloemen thuis gestuurd en een cadeaubon van

50 euro, los van de uren die ze extra uitbetaald kregen. André vindt het belangrijk om de

waardering te laten blijken.

Zelfstandigheid werknemers

Door de duidelijke taakverdeling is het duidelijk voor de werknemers wat er tot hun

takenpakket behoort. Zij zijn daarom in grote mate in staat om zelfstandig de taken uit

te voeren. Ook omdat er veel overleg plaatsvindt blijft het duidelijk voor iedereen.

Standaardisatie van taken

Op het gebied van innovatie zijn de taken op een bepaalde manier gestandaardiseerd:

Procedure van productontwikkeling:

1. Vraag: gaan we het doen/gaan we het niet doen?

2. Is er sprake van een nieuw proces/nieuwe grondstoffen/nieuw iets anders

3. Monstermateriaal aangevraagd met specificaties

4. Proefproductie; lijkt het wat of lijkt het niks? Niks, dan nog een keer doen

5. Keuren

6. Willen we hiermee naar de klant? Nee, opnieuw

7. Klant zegt ja of nee

8. Product specificaties gemaakt (o.a. houdbaarheidsdatum etc.)

9. Etiketten worden gemaakt

10. Productie procedures worden in het systeem opgenomen zodat het ook te

plannen valt

11. Introductiedatum wordt bepaald

12. Mensen worden geïnstrueerd en dan gaan gaat de productie van start

Die procedure wordt echt in de praktijk ook echt gevolgd en afgevinkt. De doorlooptijd

kan daarin sterk verschillen.

Daarnaast wordt er ook bij de afdeling inkoop gewerkt met automatische systemen

volgens een gestandaardiseerd proces. Ook klachten worden volgens een bepaald

protocol afgewerkt. Het voelt volgens André niet specifiek als procedures, want het is een

ingebakken werkwijze geworden die de werknemers als logisch zien.

Streven naar continue verbetering

82

Het streven naar continue verbetering komt voort uit de cyclus van de

klachtenbehandeling. Elke week worden de klachten vastgelegd aan de hand van een KPI

score kaart waarin dingen staan als ziekteverzuim, klachten van de leveranciers en de

klachten van de klanten. Dan wordt er vervolgens besproken hoe hierin verbetering

mogelijk is. Daaruit volgt een actielijst.

Daarnaast wordt er een onafhankelijk commercieel bedrijf ingehuurd om te meten of de

nieuwe producten echt een verbetering zijn. De producten die op de markt gebracht

worden, moeten ook echt een toegevoegde waarde zijn. Het meten gebeurt aan de hand

van proefpersonen die de producten beoordelen aan de hand van verschillende aspecten.

Door de hoge betrokkenheid komen er ook regelmatig verbeteringen die bottom-up

plaatsvinden. Dan komt er bijvoorbeeld een signaal vanuit de productie dat er iets

verbeterd moet worden om de hoge kwaliteitseisen te waarborgen.

Rendement behalen

Het is voor Brandenburg een uitdaging om de verkoopprijs laag te houden. Doordat het

vlees duurder geworden is, het proces van innovatie kostbaar is, is het soms lastig om

jezelf niet uit de markt te prijzen. Mede daardoor hebben ze bijvoorbeeld bij een bepaald

product de keuze gemaakt om in kleinere porties te verkopen om de prijs aantrekkelijk te

houden.

Leiderschapsstijl

Kwaliteiten

De kwaliteiten die André van zichzelf beschrijft hebben betrekking op het delegeren. Aan

de ene kant wil hij verantwoordelijkheid geven en hij ziet het als zijn kwaliteit dat hij

mensen de ruimte wil geven. Aan de andere kant is het zijn kwaliteit dat hij op de hoogte

is van de details en dat is volgens hem te danken aan het feit dat hij onderin de

organisatie is begonnen en zich steeds verder heeft opgewerkt. Daardoor is hij in

aanraking gekomen met alle lagen van de organisatie, waardoor hij veel kennis daarover

heeft. Dat maakt wel dat zijn valkuil is dat hij loslaten daardoor lastiger kan vinden,

maar hij doet wel zijn best om dat te doen.

Taakverdeling

Een paar jaar geleden is de informele structuur veranderd naar een formele structuur

met duidelijke taakomschrijvingen. Aan de hand daarvan zijn de taken duidelijk verdeeld

en weten de mensen wat er van ze verwacht wordt. Wanneer zich een bepaalde behoefte

voordat vanuit de klant die met de huidige functies nog niet vervuld kan worden, wordt

er een nieuwe functie gecreëerd. Dat wordt in onderling overleg besloten.

Verder is het duidelijk binnen de organisatie wat tot het takenpakket behoord. Het komt

wel voor dat André de afdeling productontwikkeling de opdracht geeft om een bepaald

contactpersoon te benaderen of een bepaalde beurs te bezoeken.

Zoals eerder omschreven volgt er een actielijst uit het overleg over de

klachtenbehandeling. De taken die hieraan gerelateerd zijn, worden in onderling overleg

verdeeld.

Drijfveren motivatie

Er zijn verschillende drijfveren voor het motiveren van de werknemers. Persoonlijke

aandacht staat voor André op de eerste plaats. Daarnaast wordt er met training en het

geven van verantwoordelijkheden gestimuleerd om verantwoordelijkheid te blijven

83

nemen en dat wordt steeds verder uitgebreid. Het nemen van sancties vindt André het

slechtste wat er is. Als er iets moet gebeuren

Verwachting van medewerkers

André verwacht boven op de normale taken ook iets extra’s van zijn werknemers. Een

illustratie daarvan is de functioneringsgesprekken, waarin mensen naast te worden

beoordeeld op hetgeen ze gepresteerd hebben ook geprikkeld worden om iets extra’s te

geven. Daarin wordt gezocht naar uitdagingen die wel binnen het profiel passen. Een

ander onderwerp van het functioneringsgesprek is het bespreken van 5 sterke punten en

5 verbeterpunt van zowel de werknemer zelf als van de leidinggevende. Zo wordt er

onderling feedback uitgewisseld wat beide kanten kan helpen. Een voorbeeld van het

verwachtingspatroon van André: als er iemand van de productie aanwezig is, verwacht

hij dat zij zelf ook weleens controleren of er vuil in de machine zit wat de productie zou

kunnen hinderen. In plaats van dit over te laten aan de technische dienst, zouden ze dat

ook zelf alvast op kunnen pakken. Zoals hij het zegt: de afdelingen moeten

selfsupporting worden.

Als leidinggevende probeert André altijd de werknemers op te peppen om door te gaan

met verbeteren.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

In eerste instantie ziet André zichzelf als coach. Hij probeert goede suggesties te doen

om de werknemers te ondersteunen in de uitvoering van hun taken. Daartoe behoort ook

dat hij zegt wanneer het goed gaat of wanneer het niet goed gaat dat hij suggesties doet

hoe er verbeterd kan worden.

Een ander belangrijk aspect van zijn rol als leidinggevende is het op de hoogte blijven

van de gang van zaken. Vier dagen in de week loopt hij ’s ochtends een rondje over de

afdelingen om te kijken waar de mensen mee bezig zijn, of alles goed gaat. Wanneer hij

iets ziet dat niet goed gaat, wijst hij de mensen erop zonder er zelf iets aan te doen.

Daardoor blijft hij betrokken bij alle processen.

Onderlinge communicatie

De onderlinge communicatie bevat veel evaluatie. Daarin wordt besproken hoe het gaat

en waar eventuele verbeterpunten liggen. Er worden veel open vragen gesteld en samen

wordt er gekeken hoe er in het vervolg verder zal worden gehandeld.

Inspraak bij beslissingen

De meeste beslissingen worden samen genomen. Het management team is met elkaar

verantwoordelijk voor het budget, waardoor zij hierover samen de beslissingen nemen.

Daarnaast is er veel onderling overleg met de afdelingshoofden waarbij er samen

gediscussieerd wordt en daarbij hebben zij veel inspraak.

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

Het geven van verantwoordelijkheden heeft tot gevolg dat de werknemers zich kunnen

ontwikkelen. Het bedrijf groeit, maar de mensen groei ook. Een voorbeeld daarvan is dat

er sinds een week voor het interview interne cursussen zijn gerelateerd aan leiderschap.

Zo kunnen zij zich ontwikkelen als leider en dat heeft vervolgens waarde voor

Brandenburg.

84

De mensen met potentie komen volgens André vanzelf bovendrijven. Omdat de

werknemers weten dat er mogelijkheden tot doorgroei mogelijk zijn, zullen de geschikte

personen hier ook naartoe werken. Zoals een week daarvoor, toen een werknemer een

gesprek met André aan had gevraagd. Tijdens dat gesprek wilde de werknemer vertellen

dat hij zich graag zou willen ontwikkelen van leidinggevende. André waardeert het heel

erg dat dat vanuit eigen initiatief getoond wordt.

Wat betreft de relatie tussen André en productontwikkeling, staat voorop dat André hen

graag vrijheid wil geven. Dit draagt volgens hem bij aan innovatie, omdat er op die

manier gecommuniceerd wordt in ruime begrippen en zo wordt er niet binnen een

bepaald kader gedacht. Hij inventariseert en informeert wel regelmatig om mensen uit de

blijven dagen iets af te kunnen leveren.

Afstemming op type werknemer

Werknemers die minder zelfstandig zijn, geeft André meer sturing. Wanneer zij wel

zelfstandig zijn, treedt hij meer op coach op de achtergrond.

Afstemming op type taak

Er doen zich bepaalde situaties voor waarin André vindt dat hij beter in staat is om

beslissingen te nemen. Hij heeft meer overzicht van de combinatie van de verschillende

processen dan vele anderen. Dan kan hij heel direct zijn en beslissen welke kant

Brandenburg op moet. Dat doet zich voornamelijk voor in urgente situaties.

85

Unilever: Rolf de Wit Intro

Donderdag 22 juni heb ik Rolf de Wit van Unilever geïnterviewd. Het gesprek vond plaats

in één van de Jumbo winkels die hij als senior rayon manager onder zijn hoede heeft.

Hoofdactiviteiten organisatie

Unilever bezit een groot aantal merken die een groot publiek in verschillende landen en

rangen dagelijks voorzien van voedsel en cosmetica.

Doelstellingen organisatie

De belangrijkste doelstelling van Unilever is het verkopen van zoveel mogelijk producten,

op zo’n manier dat het voor de mensen en milieu het beste is. Dat blijkt wel uit het feit

dat Unilever één van de eerste bedrijven is die duurzaamheid in z’n missie heeft staan.

Daarnaast staat er een sustainability plan centraal, waarin wordt gefocust op het

minimaliseren van de food print die achtergelaten wordt. Aangezien de afzet van Unilever

zo groot is, is het een langdurig proces om een keten van gecontroleerde producten op te

bouwen.

Functie/doel afdeling

Het afdeling van Unilever waar Rolf werkzaam voor is, is de sales/buitendienst. Deze

afdeling bevat teams met 24 senior- en een groot aantal junior rayon managers die als

doel hebben om zoveel mogelijk omzet voor Unilever te behalen. Elke senior rayon

manager wordt ondersteund door een team van junior rayon managers die met elkaar

verantwoordelijk zijn over een bepaald gebied (rayon). Samen met de lokale

ondernemers wordt gekeken naar lokale behoeften en mogelijkheden. Zo werd er in de

supermarkt in Oudewater een spaaractie opgezet voor voetbalplaatjes. Een deel van de

financiering hiervan kwam van Unilever en in de acties waren per week twee Unilever

producten opgenomen waarbij je extra voetbalplaatjes kon krijgen. Zoals Rolf het

beschrijft: het moet zich uitbetalen op 3 gebieden: de consument moet blij worden door

een bepaalde actie, de ondernemer wordt blij door structurele of incidentele groei van

het aantal klanten en Unilever wordt blij door de extra omzet. Zo wordt er altijd met

partners gestreefd naar een win-win situatie voor alle partijen.

Functie manager

Als senior rayon manager is Rolf het eerste aanspreekpunt voor de winkels. Hij is

werkzaam in het rayon gebied Utrecht. Hij stuurt vier junioren aan die dagelijkse taken

verrichten zoals schapsverzorging. Daarnaast is hij leidinggevende van drie store

supporters, een vak expert en een merchandiser. Met elkaar moeten zij bepaalde targets

halen, die meestal over een tijdsbestek van 4 weken zijn gesteld.

Situatie

Waarde gecreëerd voor de klant

In het geval van Rolf wordt er een totaaloplossing geboden aan de klant. In dit geval is

de klant de supermarkt en naast het leveren van producten met een hoogwaardige

kwaliteit, denkt Rolf mee hoe de lokale ondernemers hun omzet zouden kunnen

vergroten. Dit komt overeen met de Value discipline Customer Intimacy.

Strategie

Centraal in het werk dat Rolf doet staan de targets. Over het algemeen is Unilever een

target-driven organisatie. Die targets kunnen verschillen van een bepaald percentage

86

omzet tot een bepaald aantal displays. Rolf ziet zijn werk pas als succesvol wanneer de

targets zijn gehaald.

Een belangrijke strategie om de targets te halen is het gebruik van second placements.

Als bijvoorbeeld de bloemkool in de aanbieding is, wordt daarbij een zakje saus

aangeboden. Voor de klant (ondernemer) is dit interessant omdat de omzet die door de

korting op de bloemkool wordt misgelopen, gecompenseerd kan worden met de extra

omzet van het zakje saus. Zo wordt er geprobeerd de producten van Unilever aan zulke

dingen te koppelen. Het team van Rolf is vrij om een manier te vinden om de targets te

halen.

Onmisbare activiteiten

Rolf werkt op basis van langdurige relaties met de ondernemers. Daarom is het

belangrijk dat hij niet alleen bezig is met het behalen van de targets ten koste van de

ondernemers. Hij moet naast zijn eigen belang ook het belang van de ondernemers

dienen om de relatie goed te houden. Volgens Rolf gun je elkaar onderling dan ook meer

en krijg je meer voor elkaar.

Vaardigheden werknemers

De werknemers waar hij het meeste bij betrokken is en die veruit het grootste deel van

zijn functie in beslag nemen zijn de juniors. Zij komen in de winkels en voeren de

dagelijkse taken uit. Voor hen is lef heel belangrijk. Ze moeten dingen durven te

verkopen en eigen initiatief tonen om ervoor te zorgen dat de targets gehaald worden.

Betrokkenheid werknemers

De betrokkenheid is groot en dat is met name omdat Unilever als werkgever heel gewild

is. Het staat goed op je CV en het is toch een toonaangevend bedrijf waardoor je bij

kleinere bedrijven makkelijker binnen komt. Daarom zijn de werknemers heel

gemotiveerd om hun werk goed te doen; zij zijn immers ook gekozen uit een grote groep

sollicitanten. Zelfs het feit dat de doorgroeimogelijkheden heel beperkt zijn, aangezien

Unilever geen extra mensen op de payrol wil hebben en meer dan 90% na 2 jaar

weggaat, weerhoudt hen er niet van om hard te werken voor de kans die ze hebben

gekregen. Rolf merkt dat ze ondanks dat zich willen bewijzen en erg betrokken zijn

binnen het team om met elkaar de targets te halen.

Zelfstandigheid werknemers

De meeste juniors waar Rolf leiding over geeft, zijn goed in staat hun taken zelfstandig

uit te voeren. Rolf kijkt met ze mee en heeft een handige graadmeter over hun

functioneren; de reacties die hij over hen krijgt van de ondernemers. Zo hoort hij het ook

wanneer het niet helemaal goed gaat en dan gaat hij vaker mee met die juniors.

Momenteel heeft hij één junior die door een gebrek aan lef wat achter ligt op de rest en

die nog niet volledig zelfstandig kan werken.

Standaardisatie van taken

Veel van de taken die de juniors uit moeten voeren zijn standaard. Er is een bepaald

basispakket aan taken die ze moeten uitvoeren bij de verschillende winkels zoals: kijken

hoeveel out-of-stock producten er zijn, schapsaandelen meten en gegevens invoeren een

vooraf geprogrammeerde Ipad. Wanneer deze standaard dingen zijn afgewerkt komt het

gedeelte van eigen initiatief en afwisselende taken aan bod. Bij zelfstandig werkende

juniors is dit gedeelte groter dan bij de minder zelfstandige juniors.

Streven naar continue verbetering

87

Bij de acties wordt er veel geëvalueerd om te kijken waar verbetering mogelijk is. Als er

bijvoorbeeld hangmatten worden weggegeven bij Lipton producten dan wordt daarna

geëvalueerd op de kwaliteit van de hangmatten, het logistieke proces en de deadlines.

Rolf geeft wel aan dat het archiveren van die evaluaties vaak niet goed gaat. Dan wordt

er meerdere keren van hem verlangd dat hij een bepaalde test wil uitvoeren,

bijvoorbeeld het testen van een bepaald schapsrekje. Als hij dan aangeeft dat hij precies

dezelfde test al een keer heeft uitgevoerd onder soortgelijke omstandigheden blijkt dat

dat niet terug te vinden is in het systeem.

Daarnaast staat zelfontwikkeling heel hoog bij Unilever. Ze zien de mensen naast de

merken die ze hebben als hun waardevolste bezit. Er is bijvoorbeeld de mogelijkheid voor

de junioren om intern een HBO opleiding te volgen.

Rendement behalen

Sinds de poging tot overname van Heinz wil Unilever aan haar aandeelhouders laten zien

dat zij zelf veel winst kunnen genereren met de huidige werkwijze. Om die reden is de

focus op het vergroten van de omzet sinds kort veranderd naar de focus op het vergroten

van de winst. Het letten op de kosten en baten is daarbij van groot belang. Daardoor is

Rolf ook kritischer geworden over nieuwe ideeën die vanuit de junioren komen. Hij zegt

vaker nee tegen een idee omdat het dan niet voldoende winst genereert, op basis van de

relatief hoge kosten die er dan mee gepaard gaan.

Leiderschapsstijl

Kwaliteiten

De twee kwaliteiten waarover Rolf beschikt als leidinggevende zijn:

Sociaal; hij vindt het belangrijk dat mensen zich goed voelen

Meegeven van vertrouwen; hij geeft zijn werknemers de ruimte om zich te

ontwikkelen en om op hun manier hun bijdrage te leveren aan het behalen van de

targets. Hij hoort dan vanzelf hoe het gaat, op basis van de resultaten en de

feedback van de ondernemers

Taakverdeling

Intern wordt bepaald waar het takenpakket van het team uit bestaat. De basis daarvoor

wordt gelegd door de managementlaag boven Rolf. Het komt ook voor dat er taken

worden toebedeeld aan de buddygroepen. Dit zijn groepen waarin meerdere seniors bij

elkaar zijn gevoegd om extra uitwisseling van ideeën te stimuleren. Zij nemen ook deel

aan een soort contest waarbij meerdere keren per jaar een prijzenuitreiking wordt

gedaan om te kijken welke buddygroepen het beste presteren. Er moest bijvoorbeeld een

actie verkocht worden van een product die door een bepaalde doelgroep geconsumeerd

werd. Dan wordt er in onderling overleg met de seniors bepaald welke winkels daar het

meeste voor in aanmerking komen en bij wie deze taken dus terecht komen.

In Rolfs eigen team worden de taken onderling verdeeld. Er is een bepaalde lijst van

taken die uitgevoerd moeten worden die van bovenaf komt en dan wordt er met elkaar

bepaald wie wat doet. Rolf is daarvoor eindverantwoordelijk en hij ziet erop toe of alle

taken verdeeld zijn.

Drijfveren motivatie

Rolf vindt het belangrijk om enthousiasme in het team te brengen. Daarom probeert hij

de motivatie ook altijd positief te benaderen door middel van complimenten en wanneer

nodig opbouwende kritiek. Ook wanneer hij merkt dat iets goed gaat, probeert hij daar

extra ruimte in te geven om het goede werk te stimuleren. Een voorbeeld daarvan is dat

88

als hij merkt dat de relatie tussen een junior en een bedrijfsleider of ondernemer goed is

dat hij dat dan ook extra stimuleert. Dat enthousiasmeren beschrijft hij ook als het in de

schijnwerpers zetten als iemand iets goeds heeft gedaan.

Een ander aspect van de motivatie is de onderlinge strijd tussen de juniors. Het is

inzichtelijk wat iedereen bijdraagt aan het team en de juniors hebben onderling veel

contact. Wanneer zij bijvoorbeeld horen dat je extra taken mag uitvoeren zodra je de

basisdingen op orde hebt, motiveert dat hen om hier ook naar te streven.

Daarnaast is het uitdragen van het teamgevoel een belangrijke drijfveer voor het

motiveren. Rolf realiseert zich dat hij zijn werk niet goed kan doen als de juniors niet

goed functioneren en andersom. Daarom probeert hij er alles aan te doen om een

teamgevoel te creëren zodat de juniors voelen dat ze met elkaar doen en dat ze elkaar

nodig hebben. Hij besteed er bijvoorbeeld aandacht aan tijdens de contest om een

winning mood te creëren en iedereen enthousiast te maken om op een positieve manier

aan de wedstrijd mee te doen.

Verwachting van medewerkers

De verwachtingen zijn duidelijk aangezien er gewerkt wordt volgens targets en de basis

taken. Er moet echt geleverd worden, maar het leveren kan op verschillende manieren

gebeuren. Rolf verwacht daarin wel iets extra’s van zijn werknemers en dat probeert hij

ook op een bepaalde manier in te steken. Als het team bijvoorbeeld op maandagochtend

bij elkaar komt en er moeten 50 displays geleverd worden, dan maakt hij dat een

teamactiviteit en daagt hij de juniors uit wie de mooiste display kan maken. Dan creëert

hij onderlinge competitie waarvan hij merkt dat er net even een schepje bovenop gedaan

wordt.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

Rolf is eindverantwoordelijk voor het eindresultaat en daar stuurt hij ook op aan. Na twee

weken kijkt hij of de juniors op koers liggen en als het ergens niet goed gaat, stuurt hij

daarop aan. Óf hij gaat mee om te ondersteunen óf hij kijkt of iemand anders het op kan

pakken om alsnog de target te halen.

Ook begeleid Rolf zijn juniors in hun dagelijkse werkzaamheden. Over het algemeen laat

hij ze heel vrij en hij heeft veel contact om in de gaten te houden hoe de voortgang

verloopt. Bij juniors waar het moeizaam verloopt treedt hij in de begeleidende rol. Hij

gaat mee naar klanten waar het moeizaam verloopt, hij geeft tips met voorbeelden,

stimuleert om het anders te doen en geeft complimenten om meer vertrouwen mee te

geven.

Onderlinge communicatie

Er vindt veel onderlinge communicatie plaats:

WhatsApp groep om met elkaar te sparren over nieuwe ideëen. Ook als er

individueel iets niet gehaald wordt, kunnen teamleden dat van elkaar over

pakken. Er wordt ook een bepaalde sfeer gecreëerd waarbij successen met elkaar

gedeeld worden en elkaar hulp geboden wordt.

Pop gesprekken om bij te dragen aan de persoonlijke ontwikkeling

Dagelijkse telefoongesprekken met alle juniors om te vragen hoe het gaat

Inhoudelijk voornamelijk over de targets en wat er nog gedaan moet worden om

deze te behalen. Daarbij geeft Rolf tips en tricks wat ze nog kunnen verbeteren.

Communiceren met het geval van complimenten. De juniors sturen bijvoorbeeld

vaak foto’s door van het resultaat en daar geeft Rolf dan feedback op.

89

Inspraak bij beslissingen

Beslissingen gerelateerd aan het budget worden allemaal genomen door Rolf, aangezien

hij daarover verantwoording af moet leggen bij zijn leiding gevende. De beslissingen zijn

vaak gerelateerd aan geldzaken en het budget, omdat de acties geld vereisen. Als een

junior een idee heeft om met een klant samen iets op te zetten, moeten zij dat op de

mail zetten en dan geeft Rolf daarvoor goedkeuring of niet.

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

Rolf vindt dat hij er is om de juniors te stimuleren. Als hij dingen op een positieve manier

brengt en hij ondersteunt ze in hun zelfontwikkeling dan ziet hij ze daarin groeien. Dat

geeft de juniors zelfverzekerdheid en dat stralen ze weer uit op de winkelvloer waardoor

ze meer voor elkaar krijgen en daar weer enthousiast van worden. Dan is het een cirkel

die zichzelf blijft versterken.

Door de positieve ervaringen te benadrukken en daarnaast ook wijzen op wat ze kunnen

verbeteren, daarmee wil hij ze het gevoel hebben dat ze dat zelf hebben bereikt. Rolf

vindt dat mensen daardoor positiever erin gaan staan.

Ook vindt hij het belangrijk om ze wat mee te geven voor hun toekomst. Ook al is de

kans groot dat ze na 2 jaar weg moeten, hij wil ze zoveel mogelijk handvaten geven om

het voor hen ook interessant te maken. Zo krijg je voor alle partijen een win-win situatie.

Afstemming op type werknemer

Er zijn 2 situaties die Rolf beschrijft waarbij hij zijn manier van leiding geven aanpaste

aan het type werknemer. De eerste is van iemand die meer sturing nodig heeft en de

targets niet haalt. Dan investeert hij daar extra tijd in, maar hij wil vervolgens wel

rendement zien. Als dat rendement uitblijft, kan hij wat geprikkelder worden. Op een

gegeven moment moet hij dan ook eerlijk zijn als het niet werkt en het niet in die

persoon zit om dit werk te doen.

Daarnaast beschrijft hij een andere situatie waarin er een junior was die door een heftige

thuissituatie niet zijn reguliere tijden kon werken, maar in plaats daarvan zijn werkdag

verschoof. Als iemand zichzelf heeft bewezen goed van dienst te zijn, dan is Rolf bereid

iemand daarvoor meer vrijheid te geven.

Afstemming op type taak

De afstemming op het type taak is gerelateerd aan de urgentie van bepaalde zaken. Als

het gaat om urgente zaken, dan gedraagt hij zich strenger en wil hij de vinger erop

houden. Dan moet er gebeuren wat hij zegt en wanneer. Een voorbeeld van zo’n situatie

is wanneer een supermarkt een bepaalde actie heeft ingekocht die voor een bepaalde tijd

geleverd moet zijn.

90

Aviko: Edo Elfrink

Intro

Op vrijdag 21 juni sprak ik Edo Elfrink, interim projectmanager werkzaam bij Aviko. Het

gesprek vond plaats op het hoofdkantoor van Aviko in Steenderen. Belangrijk om daarbij

te vermelden is dat Edo een externe projectmanager is die ingeschakeld wordt door

verschillende bedrijven voor het leiden van projecten. Daardoor is hij niet in vaste dienst

bij Aviko, maar daar leidt hij momenteel een project totdat hij weer doorgaat met een

ander project bij een andere werkgever. Om die reden weet hij minder specifiek

informatie over Aviko zelf, maar hij geeft wel leiding in soortgelijke situaties.

Hoofdactiviteiten organisatie

De hoofdactiviteiten van Aviko zijn gerelateerd aan het verwerken van aardappels tot

voedingsmiddelen. Naast friet, het meest bekende product van Aviko, produceren zij

onder andere ook vlokken, rösti, grattin, krieltjes, saus en puree.

Doelstellingen organisatie

Edo beschrijft dat Aviko duidelijk geen private label is. Ze hebben een heel sterk merk

waarbinnen ze kwalitatief hoogwaardige producten willen produceren die zich bij de top

kunnen positioneren.

Functie/doel afdeling

De reden waarvoor Edo is aangenomen, is omdat er een fabriek moet komen in China.

De basisuitgangspunten voor deze bouw stonden vast: er moet een fabriek komen, er

moet een bepaald productievolume worden behaald en er moeten bepaalde

kwaliteitscriteria worden gewaarborgd. Met die randvoorwaarden is het team, waar Edo

leiding aan geeft, aan de slag gegaan. Zij werken daarmee samen met een lokale firma

uit Shanghai die bereid zijn hen daarin te ondersteunen.

Edo heeft een team ter beschikking gekregen van 4 werknemers van Aviko: 2

procestechnologen, een mechanische man en iemand die het besturingssysteem van de

fabriek kan ondersteunen. Naast het feit dat zij hele specialistische kennis bezitten,

kunnen zij ook bijdragen in het overleg met de werknemers over wat eerdere ervaringen

zijn.

Na de goedkeuring van de investeringsbegrotingen door de directie is het de bedoeling

dat het geld dat is vrijgemaakt hiervoor wordt ingeboekt en dat alles contractueel wordt

vastgelegd. Zo kunnen uiteindelijk alle benodigde materialen op transport naar China.

Functie manager

Edo is al 12 jaar lang een interim projectmanager die extern aangetrokken wordt.

Meestal is hij bezig met één project, maar soms doet hij in deeltijd meerdere projecten.

Sinds november 2016 is Edo fulltime werkzaam voor Aviko. Hij is de lokale

projectmanager geworden die momenteel bezig is de contracten op te zetten en de bouw

te begeleiden. Als hij zijn rol binnen het team moet beschrijven, benadrukt hij dat het

altijd lastig is om als projectmanager te omschrijven wat nou precies je rol is. Dat

verschilt in verschillende gevallen, maar over het algemeen komen de volgende aspecten

altijd aan bod:

Het proces aansturen

In de gaten houden of alles nog goed loopt en of je nog op tijd bent

In de gaten houden of afspraken worden nagekomen

91

Het onderhouden van de contacten

Het plannen van meetings

De noodzaak uitdragen van bepaalde bezoeken

Situatie

Waarde gecreëerd voor de klant

In principe is de klant in dit geval Aviko zelf, omdat de projectgroep een oplossing voor

een vraagstuk die Aviko heeft op moet lossen. De waarde die uiteindelijk wordt

aangeboden is die van

Strategie

Het begon toen Edo begin november een aantal mensen tot zijn beschikking kreeg. Hij

begon ermee om regelmatig in te plannen om bij elkaar te komen. Tijdens die meetings

werden doelstellingen gedefinieerd die uiteindelijk leidde tot een projectbrief. Dit is een

plan voor aanvang van het project met daarin hele grote lijnen van het project. De

projectbrief werd ondertekend door een aantal opdrachtgevers binnen het bedrijf.

Vervolgens ging het team verder met het opstellen van het projectplan, waarin je zet wat

je wil gaan doen en met welke contacten. Dat was een langdurig proces met veel

vertragingen, omdat er vaak toestemming moest worden gegeven tussendoor.

Vervolgens werd er gestart met de uitrol en dat betekende ook het aanvragen voor visa

voor China. Met een aantal mensen is Edo toen naar China gegaan, en daarop volgend

nog meerdere keren. Daar werd geïnventariseerd wat beide partijen wilde.

De rode draad van deze aanpak is dat alles heel goed vast moet worden gelegd op

papier. Edo werkt graag met duidelijke afspraken en wil zoveel mogelijk onduidelijkheden

voorkomen.

Onmisbare activiteiten

Edo benoemt hierin dat hij als interim projectmanager moet roeien met de riemen die hij

heeft. Hij heeft niet altijd zelf in de hand welke mensen hij tot zijn beschikking krijgt en

dan moet je er altijd het beste van zien te maken.

Vaardigheden werknemers

Belangrijk voor een werknemer die deel is van een project: het kunnen schakelen.

Aangezien de werknemer zich ook bezig houdt met zijn eigen takenpakket, moet diegene

goed kunnen schakelen als het weer over het project gaat. Je wordt geleefd door de

actualiteit, maar het is van belang je volledige aandacht bij de gescheiden zaken te

kunnen houden.

Betrokkenheid werknemers

De betrokkenheid is hoog volgens Edo. Er is een bepaald team bij elkaar gekomen die in

een kort tijdsbestek een bepaald doel moet realiseren. Om dat doel te bereiken moet er

dus doorgewerkt worden en iedereen is heel gewillig om het tot een goed resultaat te

brengen.

Zelfstandigheid werknemers

Wanneer het gaat om de zaken omtrent voedingsmiddelen en machine specifieke kennis

dan zijn de teamleden heel goed in staat om hun eigen taken uit te voeren. Edo merkt

wel dat bij Aviko, als typisch productiebedrijf, de werknemers weinig ervaring hebben in

het uitvoeren van projecten. Als voorbeeld daarbij noemt hij dat er bijvoorbeeld mensen

van de technische dienst zijn die dan ook onderhoud moeten uitvoeren bij andere locaties

92

waardoor mensen plotseling wegmoeten. Daardoor kan hij niet altijd volledig op de

zelfstandigheid rekenen.

Standaardisatie van taken

Het gaat in de projecten om wisselende taken. Het is net wat er vanuit de omgeving

wordt verlangd en hoe de voortgang is.

Streven naar continue verbetering

Omdat er sprake is van een kort tijdsbestek, zijn er heel weinig reflectie momenten om

te kijken wat er niet goed ging. Er is een bepaald doel en daar moet aan gewerkt worden

en als dat doel behaald wordt is het goed en anders niet. Wanneer zich een situatie

voordoet die hinderend werkt voor het eindresultaat kan het wel voorkomen dat Edo een

gesprek faciliteert waarin duidelijkheid wordt gecreëerd en wordt gekeken hoe hier

verbetering in kan komen. Maar als die situaties zich niet voordoen heeft dat geen

prioriteit.

Rendement behalen

Met het behalen van het rendement staat het budget centraal. Het budget wordt vaak

voor aanvang besproken en goedgekeurd en vervolgens is het aan Edo om in de gaten te

houden dat dit wordt nageleefd.

Leiderschapsstijl

Kwaliteiten

Als eerste kwaliteit benoemt Edo dat hij goed kan filteren wat relevant is en wat niet. Op

basis daarvan is hij goed in staat om het proces te sturen en te filteren wat niet

belangrijk is om daarin mee te nemen.

De tweede kwaliteit die hij benoemt is het overzicht houden. Edo is niet van de details en

beschikt niet over de specialistische kennis zoals de procestechnologen, maar hij houdt

altijd het overzicht en verliest nooit de grote lijnen. Dat ziet hij als een doorslaggevende

kwaliteit als projectmanager.

Taakverdeling

Voordat een project start wordt er bedacht hoeveel mensen er nodig zullen zijn. Dit is

afhankelijk van de grootte van het project en de impact die het heeft op het proces.

Vervolgens wordt dat vastgelegd in een document en dan wordt er gekeken wie daarbij

betrokken worden.

Aangezien iedereen in het team zijn of haar eigen specialisme heeft, worden taak vaak al

automatisch verdeeld. Ook worden in het projectplan de taken duidelijk omschreven

inclusief hoe het project gaat verlopen waardoor het weinig voorkomt dat de taken

verdeelt moeten worden.

Drijfveren motivatie

Edo gebruikt geen specifieke drijfveren, maar hij vindt het belangrijk om fijne

werkcondities te creëren zodat de teamleden op hun best kunnen functioneren.

Daaronder vallen:

Een ontspannen sfeer; met een zekere ontspannenheid kom je volgens Edo tot de

beste resultaten

93

Duidelijkheid creëren; alles zo duidelijk mogelijk verwoorden en mensen niet in

het ongewisse laten, afspraken zo goed mogelijk nakomen. Zo houden de mensen

zelf ook het overzicht en werken zij fijner.

Verwachting van medewerkers

Edo werkt het liefst in een situatie waarin de verwachtingen duidelijk zijn uitgesproken.

Hij ziet het dan ook als zijn taak om duidelijkheid te scheppen en om vage toestanden te

voorkomen. Daarbij hoort het van tevoren vastleggen hoe het team de taken uit gaat

voeren.

Daarnaast is het voor Edo altijd mooi meegenomen als iemand zijn beste beentje voor

zet. Hij vindt het prettig als mensen iets extra’s doen; bijvoorbeeld dat als hij ergens om

vraagt dat ze dan ook alvast een opvolgend lijstje maken. Ook pro activiteit vindt hij fijn;

dat mensen zelf al snappen wat er moet gebeuren zonder dat hij dat hoeft te vragen. Hij

geeft wel aan dat hij dat niet van tevoren kan verwachten, maar wanneer het gebeurt is

het fijn.

Omdat er binnen het werken aan project van tevoren al in een project plan wordt

beschreven wat iedereen moet doen en wat niet, wordt er gestreefd om dit te

verwezenlijken.

Rol met betrekking tot uitvoeren taak

Het belangrijkste is het behalen van de gewenste kwaliteit aan het einde van het project.

Daarom kijkt Edo daar streng op toe. Omdat het kortstondige samenwerkingen zijn, is

het volgens Edo vooral van belang om het eindresultaat te behalen en het proces

daarnaartoe is minder belangrijk.

Wanneer er iets niet goed bij de samenwerkingen tussen de collega’s, wordt daar alleen

op ingegrepen wanneer dat het eindresultaat hindert. Dan wordt er bij elkaar gezeten om

te kijken wat er niet goed gaat en wat er aan gedaan kan worden. Ook dan is het er

afhankelijk van of er tijd voor is.

Onderlinge communicatie

Volgens Edo is de communicatie binnen de projecten wereld vooral gericht op de inhoud.

Hij werkt ook vaak samen met specialisten en die vinden het relationele aspect minder

belangrijk. Edo merkt daarin veel overeenkomsten van dezelfde type mensen waarmee

hij vaak samenwerkt tijdens projecten.

Hoe mensen zich voelen en om daarop in te gaan is niet zijn prioriteit. Hij wil niet zeggen

dat het hem absoluut niet interesseert, maar binnen een project heeft iedereen zijn of

haar opdrachten en die moeten gewoon uitgevoerd worden. Daarnaast wil hij oplossingen

horen in plaats van problemen en dat geldt ook op relationeel gebied.

Inspraak bij beslissingen

Tijdens het maken van beslissingen komt het voornamelijk voor dat er een gewogen

beslissing wordt gemaakt. Edo vertelt dat bij projecten de dingen vooral samen worden

gedaan. Hij is ook niet degene met de meeste technische kennis, dus hij probeert altijd

goed te luisteren naar de inbreng van anderen om op basis daarvan te kijken wat het

beste is om te doen. Soms doet hij dan wel suggesties met zijn eigen mening, maar het

wordt bijna altijd een gewogen beslissing.

Wanneer hij onder tijdsdruk zit en hij heeft een bepaalde lijn voor ogen, dan drukt hij

zijn beslissing wel door. Dan is er geen tijd voor discussie en is het vereist dat er snel

een beslissing wordt genomen.

94

Koppeling leiderschapsstijl met situatie

Stimulatie van situatie met leiderschapsstijl

Prioriteit tijdens het werken in een project is een bepaald resultaat halen binnen een

bepaalde tijd. Door heel taakgericht te sturen zorgt Edo ervoor dat iedereen weet wat er

van hem of haar verwacht wordt zonder daarbij teveel tijd te verspillen. Continu bezig

zijn met het oplossen van het project staat centraal.

Afstemming op type werknemer

Edo vertelt dat hij zijn manier van leiding geven aanpast aan de plaats die zij innemen

van een matrix met de dimensies willen en kunnen. Hij merkt al snel in welk cluster

iemand zich bevindt. Bijvoorbeeld iemand die het zowel niet kan als wil moet je alles

uitleggen en dan nog kan het gebeuren dat het niet duidelijk is. Aangezien Edo mensen

toegewezen krijgt in zijn project, moet hij daar dan ook het beste van maken. Dan

begeleidt hij deze mensen meer. De mensen die het zowel willen als kunnen vindt hij het

fijnst, want die vereisen minder begeleiding. Maar hij ziet in dat de meeste mensen

daartussenin zitten.

Afstemming op type taak

Onder tijdsdruk geeft Edo meer leiding. Wanneer er geen tijdsdruk is, noemt Edo zijn stijl

liever coördineren dan leiding geven.

Ook is er een verschil in zijn stijl wanneer het tijdsbestek verschilt. Op korte termijn is

het eindresultaat nog meer van belang en wordt daar nog meer op gefocust. Als het op

lange termijn is, wat minder vaak voorkomt, is hij meer bezig met het onderhouden van

relaties en het binden van mensen aan je team. Dat uit zich bijvoorbeeld in meer

teambuilding, uitjes en een drankje doen buiten werk om elkaar nog beter te leren

kennen.

Overig

Volgens Edo heeft het eindresultaat vaak te maken met de chemie tussen mensen. Als de

mensen onderling niet met elkaar hebben kunnen samenwerken, kan dat zijn weerslag

vinden in het eindresultaat.