Στις μέρες μας, οι εταιρίες έρχονται όλο και περισσότερο σε επαφή με ένα υψηλά ανταγωνιστικό περιβάλλον, ιδιαίτερα λόγω της τεχνολογικής καινοτομίας, της παγκοσμιοποίησης, της πληθώρας επιλογών μεταξύ προμηθευτών και προϊόντων που είναι διαθέσιμα στους πελάτες και λόγω του κορεσμού της αγοράς. Σ’ αυτό το πλαίσιο, βασικό ρόλο παίζουν τα γνωστικά μέσα τα οποία απαρτίζεται από τους ανθρώπους που δουλεύουν στις εταιρίες και άρα, η ΗΓΕΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ σαν βασική ικανότητα για την ανάπτυξη αυτού του ανθρώπινου κεφαλαίου.

ΟΡΙΣΜΟΙ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ ΚΑΙ ΤΗΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ Διοικώ σημαίνει “διευθύνω” (από το λατινικό “cum=μαζί” και “ducere=οδηγώ”). Υπάρχουν πολλοί ορισμοί για τον ηγέτη και την ηγετική ικανότητα καθώς υπάρχυν πολλοί άνθρωποι που έχουν προσπαθήσει να τις ορίσουν. Ο Bernard Bass συνέλλεξε μερικούς από αυτούς τους ορισμούς στο “Εγχειρίδιο για την ηγεσία (1990)”, όπου ηγετική ικανότητα έχει οριστεί ως η δυναμική της ομάδας, ως η διάσταση της προσωπικότητας, ως ένα εργαλείο για να έχεις αποτελέσματα, ως η ικανότητα να ασκεις επιρροή και να επικοινωνείς, σαν να πετυχαίνεις μια σχέση δύναμης και ικανότητας. Στο πλαίσιο αυτό θα χρησιμοποιήσουμε τον ορισμό του ηγέτη που προτείνεται από τον Peter Drucker, οικονομολόγο και συγγραφέα : “ηγέτης είναι αυτός που έχει υποστηρικτές”. Όσον αφορά τον ορισμό της ηγετικής ικανότητας , θα χρησιμοποιήσουμε αυτή που προτείνεται από τον καθηγητή Quaglino: “Ηγετική ικανότητα είναι να δημιουργείτε σχέσεις εμπιστοσύνης με την δική σας ομάδα εργασίας, να διευθύνετε, να καθοδηγείτε τους ανθρώπους προς την επίτευξη των οργανωτικών στόχων, να δημιουργείτε ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης και να θυμάστε ότι ο θεμελιώδης στόχος της ηγετικής ικανότητας είναι να δημιουργήσεις νέους ηγέτες. "

ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕ ΤΟΝ ΗΓΕΤΗ Οι όροι "διευθυντής" και "ηγέτης" συχνά χρησιμοποιούνται εναλλάξ και παραδόξως και τα δυο σαν αντίθετα και συνώνυμα. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι για να πετύχουμε τους στόχους της εταιρίας πρέπει να παιχτούν αποτελεσματικά και οι δύο ρόλοι : Ο διευθυντής στηρίζεται στην εξουσία που του/της έχει δώσει η δύναμη να παίρνει αποφάσεις και να επιβραβεύει και να τιμωρεί, η ηγέτης στηρίζεται στη διαχείριση δηλαδή, στην κατανόηση και την αμοιβαιότητα, από τους υποστηρικτές, στους στόχους, την κριτική σκέψη και τις ενέργειες που γίνονται. Ο διευθυντής διοικεί : ο ηγέτης εξαπλώνει την επιχειρηματική κουλτούρα και την καινοτομία. Ο διευθυντής υποστηρίζει τους υπαλλήλους του, ο ηγέτης δουλεύει για να τους δώσει τη δυνατότητα να αναπτυχθούν. Ο διευθυντής επικεντρώνει τη δουλειά του/της στα συστήματα, τις διαδικασίες και τις δομές και η ηγέτης δίνει προσοχή στους ανθρώπους. Ο διευθυντής επικεντρώνεται στην σταθερότητα, ο ηγέτης επικεντρώνεται στην αλλαγή. Για τον Αμερικανό συγγραφέα Ken Blanchard η ηγετική ικανότητα πρέπει να θεωρείται ως μια "υπηρεσία": η ηγέτης δίνει εξουσία σε όλους όσους εργάζονται μέσα στην επιχείριση, δίνοντας τους τη δυνατότητα να ενεργήσουν σα να έχουν το όραμα και τις οδηγίες. Ένας διευθυντής θα πρέπει να γνωρίζει πώς να μετακινεί τη βάση της πυραμίδας και να ενεργεί σαν ένας "ενθουσιώδης υποστηρικτής ", υποστηρίζοντας και ενθαρρύνοντας όλους να ζήσουν την εμπειρία σύμφωνα με το όραμα και να επιτύχουν τους στόχους. Αυτή η ριζική στρατηγική ηγετικής ικανότητας μπορεί, στην πραγματικότητα, να καθορίσει την "κατεύθυνση της επίδοσης των άλλων." Πάρα πολλοί διευθυντές παραβλέπουν αυτή την πλευρά της ηγετικής ικανότητας να γίνουν "ο ηγέτης στην υπηρεσία του εαυτού τους."

Ηγετική ικανότητα εστιασμένη στο στόχο σε σύγκριση με την ηγετική ικανότητα που είναι εστιασμένη στις σχέσεις της ομάδας Μετά από μια ανάλυση των συνθηκών, οι ενέργειες που ο ηγέτης μπορεί να στηρίξει είναι : Ενέργειες εστιασμένες στην εκτέλεση της εργασίας και στο στόχο (στην περίπτωση αυτή ο ηγέτης θα ενεργήσει σαν βασικός οδηγός) Ενέργειες εστιασμένες στις σχέσεις της ομάδας (στην περίπτωση αυτή το επίκεντρο του ηγέτη θα είναι να μεριμνήσει για τις σχέσεις της ομάδας και την υποστήριξη) H πρώτη προσέγγιση που περιγράφεται αποτελείται από χρηστικές ενέργειες μέσω των οποίων ο ηγέτης παρέχει χρηστική καθοδήγηση καιτους κανόνες στους υπαλλήλους, καθορίζει τους στόχους, οργανώνει την εργασία και την κατάρτιση, ορίζει τις προθεσμίες και τους δείκτες ελέγχου. Η προσέγγιση που εστιάζεται στη μέριμνα και την στήριξη των σχέσεων της ομάδας ενθαρρύνει τον ηγέτη να έχει καλή σχέση με τους οπαδούς, να παρέχει ψυχολογική στήριξη, να αφουγκράζεται τους άλλους, να υποκινεί τη συμμετοχή άλλων, να κάνει ειλικρινή και επικοδομητική κριτική και να να εκφράζει την ικανοποίηση σου. Το ηγετικό στυλ καθορίζεται από την επικράτηση ενός από αυτά τα στυλ.

Αποτελεσματικό στυλ ηγετικής ικανότητας και ευελιξία Συνεπώς, το ηγετικό στυλ είναι μια μορφή προσέγγισης που χρησιμοποιεί ο ηγέτης για να σχεδιάσει, οργανώσει, υποκινήσει και ελέγξει, το οποίο παραπέμπτει στο βαθμό που το άτομο ξέρει πώς να αφουγκραστεί, να καθορίσει τους στόχους και τα πρότυπα επίδοσης, να αναπτύξει μεσοπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα σχέδια δράσης, να καθοδηγήσει τη δουλειά των άλλων, να παρέχει κριτική και να επιβραβεύσει, να αναπτύξει τις επαγγελματικές ικανότητες των υπαλλήλων και να δημιουργήσει σχέση μαζί τους. Υπάρχουν 4 βασικά στυλ ηγετικής ικανότητας : το καθοδηγητικό, πειστικό, συμμετοχικό, εκπροσωπευτικό-αναθετικό. Είναι αδύνατο να είστε αποτελεσματικός ηγέτης σε όλες τις περιπτώσεις. Η ηγετική ικανότητα μπορεί να είναι περιπτωσιολογική, που σημαίνει ότι το στυλ της ηγετικής ικανότητας που ταιριάζει στο κάθε άτομο, λίγο-πολύ επιβλητικό (directive), μπορεί να χρειάζεται περισσότερη ή λιγότερη συμμετοχή, μπορεί να εξαρτάται από το επίπεδο ψυχολογικής ωριμότητα και επαγγελματικής εμπειρίας των συνεργατών : όταν πρέπει να τα βγάλει πέρα με ένα χαμηλό επίπεδο ωριμότητας, ψυχολογικής και επαγγελματικής εμπειρίας, για παράδειγμα, ο ηγέτης δίνει οδηγίες και "εντολές", ενώ όταν υπάρχει καλό επίπεδο ανάπτυξης και σε ψυχολογικό αλλά και σε επαγγελματικό επίπεδο, ο ηγέτης μπορεί να ενσωματώσει άτομα ενεργά, να αναζητήσει απόψεις και τη συμβολή τους. Ένας καλός ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να είναι ευέλικτος, να προτιμάει ένα από τα 4 στυλ ηγεσίας ανάλογα με το εργασιακό περιβάλλον και την επαγγελματική ωριμότητα του οπαδού.

ΕΠΙΒΛΗΤΙΚΟ ΣΤΥΛ (υψηλή εστίαση στο στόχο / χαμηλή εστίαση στις σχέσεις της ομάδας) Ο ηγέτης παρέχει οδηγίες και σαφείς πληροφορίες για την επικείμενη εργασία, αλλά δεν επικοινωνεί επειδή είναι απαραίτητο να εκτελεστεί η συγκεκριμένη εργασία, επικεντρώνεται στα λάθη και στα σχόλια για το τι χρειάζεται να διορθωθεί, υποκινεί τους υπαλλήλους να δουλέψουν απαριθμώντας τις αρνητικές συνέπειες. Πότε μπορεί να είναι αποτελεσματικό - Ομαδικά δεν είμαστε τόσο ώριμοι επαγγελματικά, ποιος εκτελεί απλές εργασίες, σε περιπτώσεις κρίσης και έκτακτης ανάγκης, με τους υπαλλήλους να εμφανίζουν κάποια κενά ή προβλήματα. Πότε μπορεί να είναι αποτελεσματικό - Μπορεί να βελτιωθεί η απόδοση βραχυπρόθεσμα, αλλά μακροπρόθεσμα καταρρέει.

ΠΕΙΣΤΙΚΟ ΣΤΥΛ – ΚΑΘΟΔΗΓΗΤΙΚΟ (υψηλή εστίαση στο στόχο αλλά και στις σχέσεις της ομάδας) Οι αποφάσεις παραμένουν υπό την ευθύνη του διευθυντή, αλλά επεξηγούνται και υποκινούνται, με στόχο την συμμετοχή των υπαλλήλων. Ο ηγέτης βοηθά τους οπαδούς να αναγνωρίσουν τα δικά τους δυνατά σημεία και τομείς για βελτίωση, τους ενθαρύνει να αναγνωρίσουν τιυς στόχους ανάπτυξης βραχυπρόθεσμα, παρέχοντας αδιάκοπη κριτική. Πότε μπορεί να είναι αποτελεσματικό - Σε μια ομάδα με μεσαίο-χαμηλό επίπεδο επαγγελματικής ωριμότητας, στην οποία τα μέλη δείχνουν να έχουν φιλοδοξία για ανάπτυξη και επιθυμία για αρμοδιότητες, αλλά δεν είναι ακόμα εντελώς αυτόνομα.

ΣΥΜΜΕΤΟΧΙΚΟ ΣΤΥΛ (χαμηλή εστίαση στο στόχο – υψηλή εστίαση στις σχέσεις της ομάδας) Κύριος στόχος είναι να δημιουργηθεί ομαδική συμμετοχή και γενική συναίνεση, να τεθούν στόχοι και να παρθούν αποφάσεις από κοινού. Ο ηγέτης γνωρίζει ότι οι υπάλληλοι έχουν τις κοινωνικές ικανότητες και τις τεχνικές ικανότητες για να κάνουν τη δουλειά και να λύνουν προβλήματα, αλλά εμφανίζουν κάποια αμφιβολία στο επίπεδο αποφασιστικότητας και αυτοπεποίθησης για τις διαδικασίες λήψης απόφασης, πραγματοποιεί αρκετές συναντήσεις κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και επιβραβεύει την απόδοση της ομάδας, αντί να κάνει κριτική σε κάθε οπαδό. Πότε μπορεί να είναι αποτελεσματικό – Σε μια ομάδα με μεσαίο-υψηλό επαγγελματικό επίπεδο ωριμότητας, που χαρακτηρίζεται από διατμηματική δουλειά που απαιτεί υψηλό βαθμό συντονισμού. Μπορεί να είναι ηττοπαθή σε κρίσιμες περιπτώσεις, όταν δεν υπάρχει χρόνος για συναντήσεις και συζητήσεις.

ΑΝΑΘΕΤΙΚΟ ΣΤΥΛ (DELEGATORY) (χαμηλή εστίαση στο στόχο αλλά και στις σχέσεις της ομάδας) Η παρέμβαση του ηγέτη περιορίζεται στον καθορισμό των κατευθυντήριων γραμμών και στην ετοιμότητα και διαθεσιμότητα να δωθούν πληροφορίες και βοήθεια σε περίπτωση ανάγκης. Η επιτήρηση και η παρακολούθηση είναι μόνο τα αποτελέσματα και όχι η διαδικασία. Πότε μπορεί να είναι αποτελεσματικό – σε μια ομάδα με υψηλή επαγγελματική ωριμότητα, που χαρακτηρίσεται από ικανά άτομα, που μπορούν να πετύχουν τους δικούς τους στόχους. Εάν η αξιολόγηση της επαγγελματικής ωριμότητας του οπαδού είναι λάθος, αυτό το στυλ μπορεί να οδηγήσει σε υπερένταση ή θα οδηγήσει σε χαλαρότητα.

Θεωρητικά, οι διευθυντές συνηθίζουν να ακολουθούν μόνο ένα ή δυο στυλ ηγετικής ικανότητας – τα οποία χαρακτηρίζονται αντίστοιχα ως βασικό στυλ και ενισχυτικό στυλ – και να εγκαταλείπουν τα άλλα. Γενικά, ο σωστός συνδυασμός των 4 στυλ είναι το κλειδί της επιτυχίας ενός καλού ηγέτη!

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ Η ομάδα είναι εξ’ ορισμού κάτι επιλεκτικό, μια ομάδα ατόμων ενωμένοι από το όραμα και την επιθυμία να πετύχουν ένα κοινό και δεσμευτικό στόχο : την επιτυχία. Ένας καλός ηγέτης πρέπει να διευκολύνει την επίτευξη των συλλογικών στόχων της ομάδας, εφόσων αναγνωρίζει τις ευθύνες και τις ικανότητες του κάθε ατόμου, σε μια ισορροπία μεταξύ συνοχής (βαθμός συνοχής της ομάδας και προθυμίας για συνεργασία μεταξύ των μελών) και αναγνώρισης της αξίας (επιβράβευση της ατομικότητας). ΜΕΡΙΚΟΙ ΧΡΥΣΟΙ ΚΑΝΟΝΕΣ : Για να δημιουργήσετε μια νικήτρια ομάδα, καλό είναι να : Ορίσετε τους ομαδικούς και προσωπικούς στόχους Καθορίσετε τους ρόλους και τα καθήκοντα κάθε μέλους Να γνωρίζετε ότι ένας καλός συνάδελφος δεν μπορεί έμφυτα να διεισδύσει στην ομάδα, γι’ αυτό χρειάζεται βοήθεια για να το κάνει. Να κάνετε ρυθμίσεις που θα διασφαλίζουν ότι η ομάδα μπορεί να αφομοιώσει τις αποτυχίες και να ενισχύσετε τα προτερήματα των ατόμων. Να διδάξετε τους "πρωταθλητές" πώς να διορθώσουν τα λάθη των συναδέλφων τους και να μην παραπονιούνται. Να καλλιεργήσετε τον αμοιβαίο σεβασμό και να εμπιστεύεστε τις ικανότητες των άλλων.

ΠΩΣ ΝΑ ΥΠΟΚΙΝΗΣΕΤΕ ΤΟΥΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ Ο όρος “υποκίνηση” πηγάζει από το λατινικό “movere”. Αντιπροσωπεύει ολόκληρη την ψυχολογική διαδικασία που οδηγεί στη γέννηση, την κατεύθυνση, την συνέχιση των προσωπικών ενεργειών που κατευθύνονται προς ένα συγκεκριμένο στόχο. Οι διευθυντές που θέλουν να αυξήσουν το ερέθισμα των υπαλλήλων τους πρέπει να καταλάβουν καλά αυτές τις ψυχολογικές διαδικασίες και να ενεργήσουν ανάλογα. Είναι προκλητική εργασία επειδή κάθε άτομο είναι ένας πολύνθετος κόσμος, με δικά του γνωρίσματα και χαρακτηριστικά, έτσι είναι αδύνατο να προτυποποιήσετε ή να βρείτε μια μέθοδο που μπορεί να επεκταθεί σε όλους τους ανθρώπους. ΜΕΡΙΚΟΙ ΧΡΥΣΟΙ ΚΑΝΟΝΕΣ : Για να υποκινήσετε τους υπαλλήλους, είναι καλό να : Βρείτε κίνητρα κατάλληλα για κάθε υπάλληλο Κάνετε γνωστές τις υψηλές προσδοκίες εάν θέλετε αποτελέσματα και καλή απόδοση Γιορτάζετε τις μικρές επιτυχίες Μερικές φορές επιπλήξτε, εάν χρειάζεται να τραβήξετε την προσοχή

Αποφύγετε να έχετε την ομάδα υπό πίεση για πολύ καιρό A ΝΑ ΑΞΙΟΛΟΓΕΙΤΕ ΤΟΥ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ : ΘΕΣΕΤΕ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΚΑΝΕΤΕ ΚΡΙΤΙΚΗ Αξιολογώντας τους υπαλλήλους είναι μια χρήσιμη πρακτική διαχείρισης για να ενισχύσετε την πρόοδο και την προσωπική ανάπτυξη. Πολύ συχνά, τα συστήματα αξιολόγησης έχουν μοναδικό συλλογικό σκοπό να αναπτύξουν ένα είδος "ελέγχου" για τον υπάλληλο, αυτή η πρακτική δεν συνδέεται πραγματικά με την επαγγελματική ανάπτυξη και συχνά οδηγεί σε αποθάρρυνση και στην ανάπτυξη αμυντικών φραγμών. Η διαδικασία αξιολόγησης μπορεί να είναι χρήσιμη εαν αναγνωρίζει τα αποτελέσματα των ατόμων με ξεκάθαρο τρόπο και πάνω απ΄όλα στηρίζει τη βελτίωση σε όλο το διάστημα των ικανοτήτων και ευθυνών που είναι συνδεδεμένες με τη θέση εργασίας. Με αυτό το σκοπό, η αξιολόγηση πρέπει να βασίζεται σε σαφώς καθορισμένους στόχους, που θα επεξηγούνται προκαταβολικά. Μπορούμε να ξεχωρίσουμε τους ποσοτικούς και τους ποιοτικούς στόχους.

Ένας καλός ποσοτικός στόχος πρέπει να είναι ΕΞΥΠΝΟΣ : S = Συγκεκριμένος (σαφής και ποτέ αόριστος) , M = Μετρήσιμος (ο ηγέτης πρέπει πάντα να καθορίζει το κριτήριο ή το δείκτη για τον υπολογισμό επίτευξης ενός στόχου), A = Φιλόδοξος (να μην είναι μια απλή ενέργεια ή να βιώνεται σαν επουσιώδης), R = Επιτεύξιμος (πρέπει να είναι ρεαλιστκός, εαν θεωρείται επιτεύξιμος στόχος, μπορεί να δημιουργήσει ανεπαρκή υποκίνηση και να υπονομεύσει την αξιοπιστία και την ηγετική ικανότητα του διευθυντή που το ανέθεσε), T = Χρονικά καθορισμένο (ο ηγέτης πρέπει να καθορίσει πότε είναι σημαντικό να επιτευχθεί κάποιο αποτέλεσμα). Οι ποιοτικοί στόχοι, ωστόσο, εκφράζονται με συμπεριφορικούς όρους. Ένας ηγέτης πρέπει να αξιολογεί τις ικανότητες των υπαλλήλων με βάση την παρακολούθηση της στάσης τους μέσα στην εταιρία. Για παράδειγμα, μπορούμε να επικεντρωθούμε στην ικανότητα "να ξέρουμε πώς να δουλεύουν σε ομάδες": να την αξιολογήσει σωστά, ο ηγέτης χρειάζεται να καθορίζει προκαταβολικά τι στάση εμφανίζει το άτομο που έχει μεγάλη ικανότητα να δουλεύει με ομάδες.

Υποθέστε ότι αυτές οι συμπεριφορές είναι : 1)Προθυμία να υποστηριχθούν οι συνάδελφοι σε κάθε δυσκολία, και 2) ανταλλαγή πληροφοριών και τεχνογνωσίας, και 3) προτεραιότητα στους συλλογικούς στόχους. Μόλις προσδιοριστούν όλες οι συμπεριφορές σχετικά με την “ομαδική εργασία”, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια κλίμακα εκτίμησης απόψεων-συμπεριφοράς (Likert) όπως "ποτέ", "μερικές φορές", "συχνά", "πάντα". Ο διευθυντής αναφορικά με συγκεκριμένα γεγονότα που βίωσε κατά την διάρκεια του χρόνου, μπορεί να συμπληρώσει την κλίμακα Likert scale υποδεικνύοντας ποιες συμπεριφορές έχουν επιλεγεί από τους υπαλλήλους με μεγαλύτερη ή λιγότερη συχνότητα σχετικά με την ομαδική εργασία. Με αυτό τον τρόπο παρέχει κριτική στον υπάλληλο, επικοινωνώντας και συζητώντας τις παρατηρήσεις του/της μαζί του, με τον τρόπο αυτό ενημερώνεται για τα δυνατά σημεία και τους τομείς βελτίωσης. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί σε αυτό με σκοπό την επαγγελματική ανάπτυξη.

Μερικοί χρυσοί κανόνες : Συνεπώς η κριτική είναι μια διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ δύο ανθρώπων με στόχο τον προσδιορισμό μιας συμπεριφοράς, ώστε να αλλαχθεί ή να ενισχυθεί η ίδια η συμπεριφορά. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι : Έχει να κάνει με τη συμπεριφορά και όχι με τα άτομα Δεν είναι μια αντικειμενική αξιολόγηση για το άτομο Πρέπει να είναι άμεση και μη αυθόρμητη Ο ηγέτης πρέπει να υποδείξει στο άτομο τις συνέπειες της συμπεριφοράς του Ο ηγέτης δεν πρέπει να κάνει αρνητική κριτική μπροστά σε άλλους υπαλλήλους Ο ηγέτης και ο υπάλληλος πρέπει να συμφωνούν με την ενέργεια που θα ληφθεί για μελλοντική βελτίωση.