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Cesit Centro Studi sistemi di trasporto collettivo “Carlo Mario Guerci” Piazza Bovio 14 80133 Napoli
Working paper series n. 14 2011
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LE RELAZIONI DI OUTSOURCING E
I MODELLI ECONOMICI
Lorenzo Mercurio
1. Outsourcing e cambiamento dei modelli economici
2. L’analisi organizzativa dell’outsourcing
3. Le relazioni di outsourcing: alcune classificazioni
4. Le motivazioni che inducono all’outsourcing
5. Outsourcing e nuovi modelli economici
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1. Outsourcing e cambiamento dei modelli economici
L’analisi dei processi di cambiamento organizzativo delle imprese non può prescindere
dalla comprensione del passaggio da un’economia incentrata prevalentemente sull’industria
manifatturiera ad un’economia dei servizi, una trasformazione delle organizzazioni da
strutture integrate a forme reticolari e\o virtuali, in cui è la gestione della conoscenza il
punto fondamentale. Questo processo di trasformazione, definito con il termine di
esternalizzazione o outsourcing, si esprime nell’ambito delle valutazioni di convenienza
economica sul fare all’interno con risorse “proprie” o affidare all’esterno a “terzi” lo
svolgimento della stessa attività (make or buy) con loro risorse. L’attuale stato degli studi
organizzativi non permette, però, di disporre di strumenti e leve per una giusta
interpretazione di questo fenomeno che è in corso in molte realtà aziendali, perché si hanno
come riferimento, ancora oggi, modelli di progettazione organizzativa elaborati per imprese
integrate di tipo manifatturiero ed industriale.
Ogni anno l'Outsourcing Institute, in collaborazione con la Dun&Bradstreet, svolge
uno studio sull'andamento del mercato dell'outsourcing negli Stati Uniti. Questa ricerca
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prende il nome di "Outsourcing Index"1, e, oltre a calcolare un indice che rappresenta il
tasso di crescita annuale dell'outsourcing, esamina altri interessanti aspetti di questo
mercato: la distribuzione del ricorso all'outsourcing tra i vari settori industriali, le
motivazioni che spingono verso questa scelta, i fattori che inducono a scegliere tra i
fornitori, i fattori di successo dell'attività di outsourcing. Queste tendenze vengono
esaminate attraverso una serie innumerevoli di interviste e grazie a raccolte di dati
all'interno di campioni di aziende di varie dimensioni e settori, quindi i risultati dello studio
vengono presentati ogni anno, in modo da poterli confrontare con i risultati degli anni
precedenti e poter esaminare quali sono i trend in questo mercato.
L'"Outsourcing Index 2000" dimostra che il tasso di crescita dell'outsourcing nel
1999 è stato superiore a quello dell'economia americana globalmente considerata. Mentre
quest'ultima è cresciuta del 3,5%, l'outsourcing è cresciuto del 15%, quindi con un tasso di
crescita di ben 4 volte superiore. Questo indica che le aziende tendono sempre di più ad
accettare l'esternalizzazione come una pratica comune, come una opzione che va comunque
presa in considerazione (M. Greaver, 2000)2
Per quanto riguarda invece la distribuzione tra i diversi settori, l'attività di
esternalizzazione continua ad essere molto presente nel campo dell'Information
Technology, che occupa ben il 20% del mercato, anche se è stata soggetta a d un certo
rallentamento della sua crescita nell'ultimo anno. La sua quota di mercato (20%) è evidente
nel diagramma a torta in figura, rappresentata dalla fetta di colore azzurro.
Inoltre dalle interviste compiute sul campione di aziende, date le loro previsioni per il
futuro, si desume che l'Information Technology sarà ancora il settore trainante nel campo
dell'outsourcing, con una quota del 18%. Tuttavia si individuano dei trend positivi anche
per altre funzioni, quali risorse umane, customer service e amministrazione, con quote,
rispettivamente, del 17%, dell'11% e del 13%.
1 Ci sono state fino ad ora tre edizioni dell'"Outsoucing Index" tutte svolte dell’outsoucing Institute e dalla D&B, tra il 1998 e il 2000. Oltre ad indicare il tasso di crescita del settore dell'outsourcing, fornisce altri interessanti dati che descrivono le tendenze del mercato dando una visione completa della realtà dell'outsourcing negli Stati Uniti. 2 Maurice Greaver, è presidente della Greaver and Associates, e autore de libro recentemente pubblicato "Strategic Outsourcing". La sua testimonianza è tratta da un intervista rilasciata a Frank Casale, presidente dell'Outsourcing Institute.
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Altra considerazione che va fatta in virtù dei dati risultanti dalla ricerca è l'aumento
rapidissimo dell'attività di outsourcing da parte delle piccole aziende, che attraverso la
delega all'esterno di alcune funzioni, riescono a risparmiare, in particolare sui costi fissi, e a
dotarsi di una flessibilità che è un requisito fondamentale soprattutto per imprese di
dimensione minore. La crescita dell'outsourcing per le piccole aziende viaggia ad un tasso
del 25%.
Un altro trend che risulta dallo studio è la tendenza verso il Business Process
Outsourcing3, che cresce quanto più le aziende si rendono conto della necessità di
aumentare la propria competitività focalizzandosi sul core business. Infatti, non tutti i
processi sono critici per le aziende, per cui conviene esternalizzarli e concentrarsi sui
processi considerati critici (G.Kemp, 2000)4. I processi che le aziende tendono ad
esternalizzare riguardano, in particolare, gestione delle risorse umane, customer service,
finanza e amministrazione.
3 Il Business Process Outsourcing (BPO) è l'attività di esternalizzazione dei processi più ripetitivi e svolti quotidianamente. Questi processi possono essere i più semplici ma anche i più complessi, come finanza e contabilità.(Cherry Tree&co.-ASP spotlight report 2000). 4 Graham Kemp è presidente, CEO e fondatore della G2R Inc., una delle maggiori società di consulenza e ricerca di mercato negli USA. La definizione che Kemp dà del BPO è " Business Process O utsourcing is the delegation, by the customer, of the operational responsibility for a business process's execution and performance within the customer's environment".
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2. L’analisi organizzativa dell’outsourcing
La fluidità delle strutture e dei comportamenti reali è ben più elevata dei tentativi di
classificazione elaborati dagli studiosi e dagli stessi manager.
In ogni caso, nel suo complesso il fenomeno del cambiamento dei modelli organizzativi
delle realtà imprenditoriali più dinamiche ed avanzate, in maniera estremamente sintetica,
può essere interpretato evidenziando almeno tre dinamiche principali che lo caratterizzano.
1. Il processo di esternalizzazione o outsourcing: vale a dire la tendenza delle
organizzazioni aziendali a cedere a terzi o ad acquistare da terzi numerose attività prima
eseguite all’interno della propria struttura. E’ noto che tale processo può essere interpretato
analizzando il passaggio da una logica di gerarchia ad una di mercato (Williamson, 1975).
2. Il processo di sviluppo dei servizi all’interno del tessuto di relazioni di scambio che
legano le diverse organizzazioni in una costellazione. In altre parole, è noto che anche
quando le relazioni fra più organizzazioni si riferiscono allo scambio di prodotti fisici, il
valore del servizio che comunque accompagna il trasferimento del prodotto acquista una
importanza (anche economica) sempre maggiore. Il prodotto non è più un oggetto da
vendere una volta soltanto, ma tende ad assumere il ruolo di “piattaforma” tramite cui
vendere e fornire servizi aggiuntivi mediante l’avvio di una relazione di lungo termine con
il cliente (Rifkin, 2000).
3. La scomparsa dei confini fra imprese e fra settori che rende difficile identificare il
vantaggio competitivo generato da una organizzazione prescindendo dal network
all’interno del quale essa si colloca ed opera.
Il passaggio da una forma di organizzazione integrata e coordinata da meccanismi
gerarchici, ad una forma postfordista, che come sistema interorganizzativo, assegna una
importanza fondamentale al coordinamento delle relazioni orizzontali e verticali fra
aziende. Diventano pertanto cruciali quei meccanismi che sono in grado di garantire il
livello desiderato di flessibilità agli scambi di prodotti e servizi fra le aziende di un
business network (Håkansson, Snehota, 1995).
In particolare, appare evidente che adottare una prospettiva di analisi organizzativa per lo
studio dell’outsourcing implica spostare l’analisi dal livello organizzativo al livello
interorganizzativo o del network (Mercurio, Testa, 2000). In senso lato una relazione di
outsourcing rappresenta una relazione interorganizzativa che può essere stabilita fra una
impresa e un’altra organizzazione, tipicamente un fornitore di servizi.
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Si tratta di una dimensione di analisi ormai tradizionale per gli studi di organizzazione, che
è stata affrontata con molteplici ed eterogenee impostazioni teoriche e metodologiche. È
noto, infatti, come le teorie organizzative da tempo abbiano affrontato il tema delle
relazioni interorganizzative elaborando diversi studi rivolti a fornire risposta a problemi
quali:
1. i motivi che inducono a stabilire una relazione interorganizzativa con un fornitore di
servizi;
2. i fattori che possono influenzare il processo decisionale che si colloca alla base di
un’operazione di outsourcing;
3. i criteri da adottare per la valutazione della convenienza di un’operazione di
outsourcing;
4. il tipo di meccanismi di coordinamento interorganizzativo da adottare per gestire la
relazione fra impresa e il suo fornitore;
5. le condizioni che assicurano il funzionamento della relazione interorganizzativa di
outsourcing;
6. la forma organizzativa da attribuire alla impresa che esternalizza.
Può ritenersi pertanto che affrontare in chiave organizzativa il tema dell’outsourcing
implichi ancora una volta affrontare il “classico” problema della relazione esistente tra
teoria organizzativa e progettazione, questa volta interorganizzativa. Appare importante,
infatti, tentare di valutare quali teorie consentano di elaborare risposte e indicazioni alle
esigenze operative e immediate che inducono il management delle imprese a ricercare
soluzioni di outsourcing.
È evidente che la tipologia di problemi ha già trovato una sua risoluzione all’interno della
tradizione di ricerca del contrattualismo che racchiude al suo interno molteplici approcci. In
tal senso il problema dell’outsourcing ben si presta ad essere affrontato ed analizzato
mediante il riferimento a logiche e strumenti tipici di approcci quali: la teoria dei contratti
incompleti (Holmstrom, Tirole, 1989), la teoria dei diritti di proprietà (Jensen, Meckling,
1976), la teoria dell’agenzia (Alchian, Demsetz, 1972) e, naturalmente, la teoria dei costi di
transazione nelle elaborazioni di Oliver Williamson e degli altri autori che ne hanno
sviluppato le applicazioni.
In effetti la prospettiva contrattualistica si fonda prevalentemente sulle ipotesi di razionalità
limitata, di rischio di azzardo morale e di comportamento opportunistico, di necessità di
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ridurre l’asimmetria informativa mediante l’attivazione di meccanismi di incentivo e
controllo in grado di assicurare il necessario allineamento degli obiettivi, e naturalmente
sull’ipotesi di poter calcolare il costo di tali meccanismi e la corrispondente convenienza
economica dell’operazione di outsourcing.
È evidente che la potenza esplicativa e progettuale di tale impostazione esercita una forte
attrazione e sembra presentarsi come la più adeguata per le esigenze del management e
degli studiosi.
Alcuni autori (Nam, Rajagoplan, Rao, Chadhury, 1996) hanno già sottolineato, ad esempio,
la necessità di evidenziare come anche lo stesso contesto culturale in cui si inserisce il
management possa influenzare la decisione di outsourcing. Per esempio un management
dotato di forte potere organizzativo potrebbe osteggiare e impedire un’operazione di
outsourcing, al di là della sua convenienza economica.
Allo stesso modo, organizzazioni più burocratiche potrebbero presentare forti resistenze e
inerzie a tale processo di cambiamento. Si tratta, come è evidente, di fattori e dinamiche
capaci di influenzare in maniera determinante il processo decisionale alla base di
un’operazione di outsourcing ma che difficilmente possono essere compresi applicando
metodi e logiche riconducibili all’approccio contrattualista in genere.
In sostanza, appare che la tradizione di ricerca transazionale, con la sua applicazione alla
decisioni make or buy, possa offrire risposte immediate alle diverse problematiche
organizzative evidenziate in precedenza ed inerenti il tema dell’outsourcing. Tuttavia tali
risposte sono caratterizzate da una monodimensionalità di analisi e, dunque, di
progettazione. Al contrario, un approccio diverso, che analizzi cioè l’outsourcing
all’interno di una prospettiva teorica più ampia, appare forse maggiormente in grado di
cogliere le numerose ed eterogenee componenti che caratterizzano tale processo di
cambiamento organizzativo.
Accanto alla tradizione contrattualistica, altre impostazioni di ricerca si sono occupate di
analisi delle relazioni interorganizzative. In particolare, alcuni autori (Oliver, 1990), ad
esempio, hanno evidenziato come alla base di un processo decisionale di outsourcing, oltre
alla volontà di perseguire maggiore efficienza (elemento privilegiato all’approccio
contrattualista e più specificamente dalla teoria dei costi di transazione), si possono
riconoscere almeno altre tre motivazioni:
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1. la reciprocità, vale a dire la volontà di stabilire una relazione interorganizzativa
fondata sulla collaborazione, in modo da assicurare vantaggi ad entrambi i partner
in una prospettiva di sviluppo nel futuro;
2. la stabilità, vale a dire la volontà di ridurre la variabilità imprevedibile del contesto
esterno e per renderlo più stabile mediante un aumento della propria capacità di
gestione della complessità computazionale;
3. l’innovazione, vale a dire l’esigenza di aumentare la propria capacità di gestione
della complessità conoscitiva in modo da affrontare problematiche nuove e ridurre
l’incertezza che discende dall’assenza di conoscenza e competenze.
3. Le relazioni di outsourcing: alcune classificazioni
Non mancano tentativi di costruire modelli in grado di classificare le diverse relazioni di
outsourcing. In particolare, possono essere identificate due dimensioni utili per identificare
le relazioni di outsourcing in un sistema di relazioni interorganizzative (Nam, Rajagoplan,
Rao, Chadhury, 1996; McFarlan, McKenney 1988): numero di attività affidate in
outsourcing e impatto strategico delle attività esternalizzate. La prima dimensione descrive
quante attività sono trasferite all’esterno, mentre la seconda esprime l’impatto che le
attività esternalizzate esercitano sugli obiettivi di business e sulla competitività della
singola organizzazione. La conseguente classificazione delle diverse relazioni di
outsourcing è presentata nella Tabella seguente.
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Le relazioni di support si riferiscono a contratti di outsourcing tradizionali. Ai fornitori
esterni sono affidate attività/funzioni circoscritte o relative a tecnologie/applicazioni che
hanno raggiunto lo stadio di “commodity”. Ne rappresentano un esempio i contratti di
manutenzione e gestione delle apparecchiature, i servizi di assistenza sistemistica,
l’installazione di hardware e software, il facility management. Quest’ultimo, in particolare,
è l’ambito nel quale risulta più elevato il ricorso a fornitori non appartenenti al settore
bancario.
Riduzione dei costi, economie di scala ed effetti positivi sulla curva di apprendimento sono
i risultati conseguibili da queste scelte le quali, tuttavia, difficilmente si traducono in
miglioramenti significativi sia da un punto di vista tecnologico che da quello propriamente
aziendale.
In sintesi, la prospettiva delle relazioni di support consiste soprattutto nell’annullare alcuni
svantaggi competitivi esistenti, piuttosto che nel ricercare particolari vantaggi. L’outsourcer
assume il ruolo di un fornitore di tecnologia, mentre il criterio principale di scelta da parte
del cliente è il prezzo.
Le relazioni di system management si riferiscono, ad esempio, ai contratti di outsourcing
dei sistemi informativi più note e diffusesi negli anni ’90. Anche in questo caso i SI non si
collocano strettamente nel core business e dunque hanno un limitato impatto strategico,
Impatto strategico delle attività esternalizzate
Gra
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i out
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cing
Limitato
Lim
itato
Elevato
Ele
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Support
System Management
Process management
Partnership
Impatto strategico delle attività esternalizzate
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System Management
Process management
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tuttavia l’intensità del legame fra fornitore e cliente è maggiore, la durata del contratto è a
medio/lungo termine e, infine, l’impegno reciproco dei due partner è rilevante.
Con questo tipo di relazione, si trasferiscono a un soggetto esterno quelle che fino a prima
erano state funzioni svolte direttamente, rinunciando ad apportarvi sostanziali modifiche.
L’outsourcer, pertanto, si prenderà carico delle operazioni, provvedendo alle necessarie
ottimizzazioni, per esempio nel caso descritto, integrando sistemi indipendenti oppure
uniformando le piattaforme informatiche.
I vantaggi dal punto di vista del cliente consistono tipicamente in maggior trasparenza nei
costi e nell’alleggerimento di determinati oneri operativi.
Le relazioni di process management si riferiscono a relazioni di outsourcing caratterizzate
anche da un forte contenuto di consulenza organizzativa. Tipicamente, il fornitore di servizi
IT assume sotto la propria responsabilità un intero processo e lo ottimizza mediante
l’impiego di opportuni strumenti tecnologici e metodologici. In tal modo la relazione di
process management è in grado di dischiudere vantaggi potenziali che l’azienda, da sola,
non avrebbe avuto la forza o la volontà di far emergere. Proseguendo nell’esempio
precedente, la manutenzione di un software, infatti, non si limita alle sole modifiche a
livello di codice, ma si estende a tutte le fasi intermedie che caratterizzano il “ciclo di vita”
dell’applicazione: analisi funzionale, disegno architetturale, disegno fisico e logico delle
basi dati, analisi tecnica, codifica, collaudo, documentazione ecc.
Il fornitore di tecnologia agisce come attivatore di un cambiamento organizzativo interno
all’impresa utente, dato che propone una soluzione, e diventa responsabile per il processo.
È evidente che, ai fini del successo di una operazione di process management, il prezzo
dell’intervento ha una valenza marginale. Sono invece estremamente importanti elementi
“sociali” legati all’interazione e alla collaborazione che si è in grado di sviluppare fra
personale “interno” e consulenti “esterni”. Fiducia, affidabilità, riconoscimento reciproco e
legittimazione rappresentano le variabili “portanti” di una relazione di process
management.
Le relazioni di partnership, infine, si riconoscono quando gli outsourcer si sostituiscono
completamente al cliente nella progettazione e gestione delle attività, partecipando altresì
alla ricerca di soluzioni tecniche adeguate alle nuove opportunità di business che si possono
presentare. Questo tipo di relazione di outsourcing richiede la definizione di un quadro di
convenienza reciproca sufficientemente stabile e duraturo. In pratica, l’azienda cliente e il
(oppure i) fornitore di servizi esterni lavorano assieme nel quadro di una alleanza
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strategica. L’outsourcer non è “soltanto” un fornitore e neppure un semplice partner cui
delegare determinate attività; tra committente e fornitore si stabilisce una comunità di
destini.
Tra gli obiettivi che caratterizzano tale relazione figurano una più elevata qualità
(consulenza organizzativa, business process reengineering, consulenza tecnica specifica),
elevati livelli di innovazione (in termini di rapida disponibilità di nuove tecnologie e
relative competenze professionali) e un trasferimento del rischio al fornitore.
Il modello proposto dalla Tab. 1 è utile per schematizzare il rapporto esistente tra grado di
outsourcing e impatto strategico, tuttavia occorre sottolineare come, all’interno della stessa
azienda, le quattro fattispecie possano essere contemporaneamente presenti. La Tab. 2,
invece, evidenzia come, in relazione a ciascuno dei quadranti, i diversi problemi
organizzativi assumano una connotazione eterogenea e quindi richiedano una metodologia
di analisi e di progettazione pluridimensionale.
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Le prospettive di analisi organizzativa delle relazioni di outsourcing
Problemi
organizzativi
Support System management Process management Partnership
I motivi alla base del
processo di
outsourcing dei SI
Efficienza e riduzione
dei costi
Aumento della stabilità
del contesto
Esigenza di stabilire
relazioni di vantaggio
reciproco
Aumento della capacità
di innovazione
I fattori che
influenzano il processo
decisionale
Criteri economici
fondati sulla capacità
del management di
valutare i costi
dell’outsourcing
Capacità del
management di rilevare
il gap di complessità
computazionale
Capacità del
management di
stabilire relazioni di
fiducia
Capacità del manager
di rilevare il gap di
complessità
conoscitiva
Criteri per valutare la
convenienza dei
processi di outsourcing
Costi di transazione
interni ed esterni
Costi di produzione
interni e esterni
Quantità delle
informazioni
disponibili
Grado di affidabilità
dei partner
Grado di integrazione
fra le competenze dei
partner
I meccanismi di
coordinamento
interorganizzativi
nell’outsourcing dei Si
Prezzo del servizio,
concorrenza
Contratti obbligativi,
sistemi di level of
service agrement
Relazioni fondate sulla
fiducia, conoscenza
interpersonale
Contratti equity
Joint venture
Le condizioni che
assicurano il
funzionamento della
relazione di
outsourcing
Riduzione delle
asimmetrie
informative,
sostituibilità del
fornitore, basso rischio
di azzardo morale
Grado di completezza
dei contratti
Assenza di asimmetria
di potere fra partner,
fiducia reciproca
Equilibrata ripartizione
dei diritti residuali
La forma organizzativa Mercati e quasi
gerarchie
Network burocratici Network sociali Business Network
Infatti, se l’approccio contrattualista può essere utilmente applicato a relazioni di
outsourcing del tipo support e system management, è evidente che per relazioni di process
management, e ancor più di partnership, sia necessario fare riferimento ad altri approcci di
analisi e progettazione organizzativa.
Per le considerazioni svolte, sembra adeguato assumere che la progettazione di operazioni
di outsourcing, in sostanza, debba essere inquadrata all’interno di un modello capace di:
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• analizzare un network distinguendo le relazioni di interdipendenza;
• legare le diverse organizzazioni che compongono tale network;
• evidenziare i distinti meccanismi di coordinamento utilizzati per la risoluzione delle
diverse interdipendenze (Kambil, Short, 1994).
Lo stesso modello, nel contempo, dovrà essere in grado altresì di riconoscere l’influenza
istituzionale che condiziona le stesse scelte del manager (DiMaggio, Powell, 1983), dato
che da questo punto di vista una relazione fra due organizzazioni può ben essere inserita
all’interno di un sistema sociale, e per tale motivo rappresenta una forma di comportamento
collettivo organizzato (van de Ven, 1976; Granovetter, 1985).
È questa una prospettiva che si richiama a principi già espressi da impostazioni quali: la
Social Exchange theory (Emerson, 1962; Blau, 1964; Cook, Emerson, 1984), la Resource
Dependence Theory (Pfeffer, Salancick, 1978; Aldrich, 1979), la Political Economy
Theory (Benson, 1975), la tradizione di ricerca svedese (Axelsson, Easton, 1992; Forsgren
et al, 1995; Håkansson, Snehota, 1995) e anche il Neoistituzionalismo (DiMaggio, Powell,
1983; Granovetter, 1985) e che evidenzia come il coordinamento fra le organizzazioni
coinvolte in una relazione di outsourcing non si fondi solo sul prezzo del servizio, ma bensì
su una pluralità di meccanismi sociali, contrattuali e proprietari. Le stesse relazioni
richiedono che i partner investano tempo e risorse nella loro costituzione e gestione e, di
conseguenza, riducano il grado di ricorso al mercato.
Da questo punto di vista, dunque, la progettazione di una relazione di outsourcing viene a
coincidere con una prospettiva di relationship management (Easton, 1992), in grado di
analizzare e fornire indicazioni in merito ai processi di scelta del partner, allocazione e
distribuzione delle risorse, messa in atto di meccanismi di coordinamento
interorganizzativo, e sviluppo della relazione stessa.
4. Le motivazioni che inducono all’outsourcing
Secondo la ricerca dell'Outsourcing Institute, svolta su un vasto campione di aziende
americane, di varie dimensioni e operanti in vari settori, le motivazioni che spingono le
aziende a ricorrere all'outsourcing, sono le seguenti:
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TOP 10 REASONS - LE MAGGIORI 10 MOTIVAZIONI DELLE
IMPRESE AMERICANE
1. Riduzione dei costi operativi
2. Possibilità di concentrarsi sul core business
3. Opportunità di accedere a competenze "world-class"
4. Liberare risorse interne per altri scopi
5. Carenza di risorse interne disponibili
6. Fruire dei benefici dati dal reengeneering
7. Difficoltà nella gestione delle funzioni
8. Rendere disponibili capitali
9. Condividere rischi
10. Disponibilità liquide
Può essere interessante confrontare le ragioni appena elencate riguardanti gli Stati Uniti e le
motivazioni indicate da un campione di aziende italiane in uno studio effettuato
dall'ASSCO (l’associazione tra società e studi di consulenza di direzione e organizzazione
aziendale).
Nella tabella che segue sono appunto schematizzate tali motivazioni, insieme alla
frequenza con cui esse si ritrovano nelle risposte dei manager.
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Le ragioni che inducono le aziende italiane a ricorrere all'outsourcing
OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE FREQUENZA(%)
Concentrazione sul core business 26,2
Aumento flessibilità 17,2
Riduzione costi 13,0
Aumento efficienza 12,4
Riduzione struttura di gestione 11,8
Accelerazione processo di cambiamento 6,8
Miglioramento qualità del servizio 6,2
Apprendimento di esperienze altrui 2,5
Maggiori ritorni di investimento 1,7
Finanziamento cambiamenti in azienda 1,0
Altri 1,2
Fonte: ASSCO
5. Outsourcing e nuovi modelli economici
Si può evidenziare come l’organizzazione delle relazioni che legano una organizzazione al
proprio outsourcer si può caratterizzare secondo almeno quattro forme di network:
a) Mercati e quasi gerarchie
b) Network burocratici
c) Network sociali
d) Business network.
a) I mercati e le quasi gerarchie
Tipicamente tali forme organizzative si riscontrano quando la relazione di support
outsourcing si sviluppa con un fornitore esterno ed è regolata in via prevalente secondo le
caratteristiche del mercato, vale a dire il prezzo, la sostituibilità dei servizi, la presenza di
una pluralità di fornitori e così via. La necessità di evitare comportamenti opportunistici e
di azzardo morale, nel caso delle quasi gerarchie (o mercati b) conduce a sviluppare
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comunque accordi e contratti che formalizzano, e dunque rendono più prevedibili, i
comportamenti del fornitore; tali accordi, tuttavia, non raggiungono ancora quel grado di
stabilità e continuità che invece caratterizza i network burocratici.
b) I network burocratici
In tale forma organizzativa la codificazione dell’informazione e della comunicazione sono
le esigenze primarie sentite nella gestione di una relazione. Il rischio di asimmetrie
informative e di conflitti di interessi rendono fondamentale stabilire contratti obbligativi ed
efficaci meccanismi di incentivo e controllo (es. LSA, Level of service agreement) per
allineare i comportamenti reciproci. Questi ultimi nella situazione di outsourcing
denominata di system management sono ben interpretabili secondo la relazione principale
banca-agente (outsourcer).
c) I network sociali
Nel caso di una relazione di process management, invece, il meccanismo chiave di
coordinamento risiede nella fiducia, nella conoscenza reciproca. Proprio il ruolo di
attivatore del cambiamento affidato al fornitore esterno richiede che si mettano in azione
meccanismi di fiducia sia contrattuale, sia “sulle competenze”, sia “sulla motivazione”. In
sostanza, congruenti aspettative di ruolo, norme di comportamento condivise, protezioni
precauzionali consentono di prolungare la durata delle relazioni di outsourcing, anche a
fronte della difficoltà di formalizzare in specifici contratti i risultati attesi e i
comportamenti previsti da un intervento di cambiamento organizzativo. Si sviluppa, in
sostanza, un mutuo riconoscimento della capacità di formulare e implementare soluzioni
tecnico-organizzative, siano esse standard o innovative, in riferimento a specifici processi.
Tale legittimazione produce una sorta di “affidamento” reciproco che facilita la relazione di
outsourcing (Martinez, 2000) e la colloca all’interno di una particolare tipologia di
relazioni definite altrimenti contratti relazionali (Ring, van de Ven, 1992).
I business network
Analizzare e progettare le relazioni di outsourcing del tipo partnership, in coerenza con le
logiche dei business network, significa riconoscerne la collocazione all’interno di un
complesso di relazioni di interdipendenza, che sono determinate e gestite da
un’organizzazione quale implementazione della sua visione di business (Martinez, 2000).
Le organizzazioni costruiscono un proprio network identificando le risorse di cui hanno
bisogno, i fornitori esterni che le possono fornire e le modalità per acquisirle. D’altro canto,
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la stessa azienda “guida” è collocata in una trama di relazioni di scambio, in un sistema di
relazioni di potere e di dipendenza che è in grado di controllare solo entro certi limiti.
Infatti, è la globalità delle relazioni del business network che condiziona e influenza il
processo decisionale, le scelte strategiche, le soluzioni organizzative (Håkansson, Snehota,
1995). Da questo punto di vista, la relazione con il fornitore esterno responsabile va
valutata rispetto al contributo che è in grado di apportare alla competitività del network
complessivo.
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