le projet borealis : quelques pratiques scandinaves en gestion de projet
TRANSCRIPT
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LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES
AGENDA
1. Délégation MGP | Projet Borealis
2. Les pratiques observées
3. La relève
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DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS
2 destinations: Oslo & Stockholm
4 objectifs:
Offrir une vitrine internationale à
la Maitrise en gestion de
projet
Acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion
de projet en Scandinavie
Développer des
partenariats
Partage et transfert de
connaissances
3e édition
6 gradués du programme de
maîtrise en gestion de projet de l’ESG
UQAM
Yvan Petit; Directeur du
programme de maîtrise et de la
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8 entreprises
LA CULTURE SCANDINAVE
Collaboration
Ouverture
Participation
Démocratie
Qualité
Engagement
Transparence
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CONSTATS
1. De simples activités sont
souvent gérées comme des
projets.
2. Processus administratifs et
décisionnels ne reflètent pas le
niveau de complexité des
activités à réaliser.
“Don’t name everything a project! Name it ''assignment'' instead to lower the administration work required”
IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ
PRATIQUES
Projet Grande portée Incertitude élevées Besoins ambigus Assignation « Assignments » Peu d’incertitude Peu de coordination Portée limitée; Méthodes de travail connues Tâche Activité simple Petite portée Peu d’incertitude
CONSTATS
PRATIQUES
3 mots clés pour les leaders :
simplicité, transparence & flexibilité.
Accepter l’incertitude.
Miser sur un plus grand nombre de
projets ayant une envergure réduite.
Focus sur l’amélioration des
comportements des employés
plutôt que sur la mise en place de
nouveaux processus et structures.
S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ
1. Le niveau de complexité
interne des organisations a
augmenté de 50% à 350%
dans les 15 dernières années.
2. Les organisations ont de la
difficulté à s’adapter aux
changements.
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CONSTATS
PRATIQUE
Contribution de toutes les parties
prenantes
Saisir les opportunités quand elles
sont visibles en amont dans le
projet.
Favoriser une atmosphère positive.
Gestion des opportunités présentée
dans les rapports d’avancements.
EXEMPLE
Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser
le décalage horaire comme une
opportunité pour le projet.
GÉRER PAR OPPORTUNITÉS
1. Tendance à avoir une
approche centrée sur les
risques (80% ) plutôt que sur
les opportunités (20% ) des
projets.
2. La somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
opportunités est plus élevée
que la somme des bénéfices
engendrés par la gestion des
risques.
CONSTATS
PRATIQUES
Apporter une attention particulière
aux pressentiments et aux
impressions.
Ne pas surévaluer les bénéfices ou
ignorer les erreurs
Assurer une
flexibilité dans le
processus de
gestion de
changement
Favoriser les
interactions et la
confiance;
COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS »
1. Concrétisation de risques souvent précédée de « Early Warning Signs ».
2. Plans de projets ambitieux pour répondre aux exigences des clients
3. Faible corrélation entre l’interprétation des “Early warning Signs” et les ajustements aux projets.
4. Difficulté d’arrêter les projets en cours d’exécution.
Over optimism/optimism bias
Normalization of
deviance
Time pressure
Uncertainty
avoidance
Poor management Illusion in
decision making
Project
complexity
Effects of
politics
Possibility to
freely
express
opinions
within the
project
organization
Effectiveness of
discussions on identified
EW signs
Effectiveness of discussions
on possible EW signs
EW response
Fragmentation
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CONSTATS
PRATIQUES
Gérer avec transparence permet de
créer un climat de confiance et
d’engagement.
Présenter des états d’avancement
projetant une image juste des projets.
Mettre en place des incitatifs qui
favorisent la transparence
EXEMPLE Le projet de réduction des effectifs chez
NRK a fait preuve de transparence en
impliquant le syndicat dans toutes les
phases du projet.
FAVORISER LA TRANSPARENCE
1. Gestionnaires de projets
réticents lorsqu’ils doivent
évoquer les problèmes liés à
l’avancement de leurs projets.
2. Problèmes souvent liés aux
rapports humains en entreprise.
3. Le manque de transparence
augmente les problèmes
éthiques dans les organisations.
CONSTATS
1. Les phases préliminaires des
projets sont souvent
escamotées.
2. Peu de concertation autour
du mandat, de sa finalité et
ses objectifs.
3. Les livrables de projet ne sont
pas toujours alignés avec les
besoins du projet.
MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF
PRATIQUES
Mandat énoncé en fonction des
besoins et non des livrables.
Élaborer le mandat en collaboration
avec les différentes parties
prenantes.
Concept du Open meeting :
favoriser le partage d'opinions.
Plusieurs itérations dans les phases
préliminaires pour maximiser la
valeur du mandat à long terme.
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CONSTATS
PRATIQUES
Schématiser les idées pour favoriser
une compréhension commune.
Utiliser un storyboard qui sert d’outil
de communication avec les parties
prenantes.
Encourager la participation & la
créativité
COMMUNIQUER PAR IMAGES
1. Lourdeur de la documentation
de projet.
2. Manque de temps des
membres de l’équipe pour
consulter tous les livrables.
CONSTATS
PRATIQUES
Davantage d’efforts sur la stratégie et
l’implantation de la gestion de projet pour
obtenir un meilleur retour sur leur
investissement;
Stratégie : Prendre du recul pour bien
définir les besoins et l’intention.
Implantation : Planifier, réaliser et
contrôler en gardant le focus sur les
bénéfices.
PROJECTIVITY
1. Organisaitons isent sur la gestion
de projet pour atteindre leurs
objectifs Ce concept est
appelé: « projectivity ».
2. Investissent pour mettre en
place des modèles en gestion
de projet et former leur
personnel.
3. Les résultats escomptés sont
rarement atteints.
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CONSTATS PRATIQUES
Constituer des équipes d’un
maximum de 6-7 personnes ayant
une mission commune
Formation de plusieurs équipes si le
projet demande plus de six
ressources.
Prévoir un espace de travail
permettant à l’équipe de s’établir et
de communiquer activement.
EXEMPLE
Six équipes décentralisées travaillent à un projet
commun chez Ericsson
Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le
domaine du développement de logiciel, prônent la
formation d’équipe semi-permanentes
CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES
1. Perte d’efficacité en formant
de nouvelles équipes pour des
activités/projets similaires.
2. La connaissance des membres
de son équipe favorise
l’efficience et la productivité.
SPOTIFY
CONSTATS
PRATIQUES
Désigner des sponsors ayant un
niveau hiérarchique moins élevé.
S’assurer que le sponsor (et non
seulement le gestionnaire de projet)
soit responsable de l’atteinte des
objectifs et des bénéfices du projet.
Développer un programme de
formation spécifique pour les
sponsors. EXEMPLE
Programme de formation chez Semcon et
Wenell
IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET
1. Le rôle du sponsor est
couramment mal interprété
2. L’implication du
commanditaire est un facteur
de succès souvent sous-estimé
dans les projets.
3. Le temps limité des sponsors
nuit à l’encadrement des
chargés de projet.
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Les pratiques observées
Identifier le niveau de gestion
approprié
SOMMAIRE
Miser sur un mandat participatif
S’adapter face à l’incertitude et la complexité
Gérer par opportunités
Early Warning signs
Favoriser la transparence
Communiquer par images
Projectivity
Constituer des équipes semi-permanentes
Implication du sponsor
Mesurer la performance des
projets selon le budget approuvé
DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI
2 destinations:
Singapour & Kuada Lumpur
Thématique
Villes intelligentes –L’utilisation des technologies au profit de
l’efficience et optimisation des services au citoyen
4e édition
6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de
l’ESG UQAM
Accompagnatrice:
Caroline Coulombe
Professeur à la MGP de l’ESG UQAM
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Merci!