La décision Le Chemin des Dames

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Raymond Poincaré

1860 - 1934

Alexandre Ribot

1842 - 1923

Paul Painlevé

1863 - 1933

Robert Nivelle 1856 - 1924

Philippe Pétain

1856 - 1951

Joseph Micheler

1861 - 1931

Intelligence et courage

Incompétent

Séducteur

Décideur

Bureaucrate

Courageux

Pas  courageux

Pas  intelligent Intelligent

Poincaré Pétain

Ribot

Nivelle

Painlevé

Micheler

Influence et réalisme

Idéologue

Lucide

Stratège

Irresponsable

Influent

Non  influent

Non  réaliste Réaliste

Poincaré

Painlevé

MichelerPétain

Ribot

Nivelle

La décision n’a pas d’inverse

L’inverse d’une décision est une décision.

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La décision est incertaine!

L a d é c i s i o n o b l i g e à comparer ce qui n ’ e s t p a s comparable.

La décision a un très fort enjeu!Savoir « b ien » décider est une des choses les plus impor tan tes qu i soit.

Les trois ingrédients de la décision

✓Solitude ✓Incertitude ✓Enjeu

!Challenger

28 janvier 1986

Kennedy et la Baie des Cochons« Cette opération a été un désastre et vous me l ’avez tous conseillée. Je s u i s d o n c e n t i è r e m e n t responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »

Cuba : 24 octobre 1962« Je n’accepte pas que la seule option s o i t l a g u e r r e atomique. » John Kennedy

-­‐   Je   cherche   un   vin  qui   se   marie   bien  avec   une   très,   très,  t r è s   m a u v a i s e  nouvelle   que   je   dois  a n n o n c e r   à   m a  femme.

Les lignes de fuite du non décideur

✓ F a i r e c h a n g e r d’épaule au singe (Ribot)

✓ L ’ i n f o r m a t i o n infinie (Painlevé)

✓ L e g o u r o u (Poincaré)

✓ Le découpage de l a d é c i s i o n (Pétain)

La théorie standard de la décision

I l existe une m e i l l e u r e d é c i s i o n e t cette décision est calculable.  

Je  serai  bref.

-­‐  J’ai  un  problème,  Daphné  :  trouvez  immédiatement  une  solution  et  apportez-­‐la  moi  dans  mon  bureau.

La rationalité limitée : Herbert Simon

L’a t t i tude la plus rationnelle p o u r u n décideur est c e l l e d ’ u n e « ra t iona l i té limitée ».

Herbert  Simon  (1916  –  2001)

Paul  Simon  (1941  -­‐-­‐)

L’erreur de Descartes

On ne prend j a m a i s u n e décision avec sa raison mais a v e c s e s émotions.

Les deux vitesses de la pensée

Un batte et une balle coûtent 1,10 dollar. La batte coûte 1 dollar de plus que la balle. Combien coûte la balle ?

«   P o u r   n o t r e  e n t r e p r i s e ,   c e t t e  question   soulève   un  g r a v e   p r o b l è m e  é t h i q u e   e t   u n  p r o b l è m e  é c o n o m i q u e .   S i  personne   n ’y   vo i t  d ’ i n c o n v é n i e n t ,  passons   directement  a u   p r o b l è m e  économique.  »

Le piège abscons

« Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. » George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965

Le décideur est à lui-même son

principal risque

La cause de la guerre du Vietnam n’est pas l’incertitude mais la façon i r réal iste de penser.

Les messages-clés1. La décision renvoie le décideur à sa solitude. 2. La décision confronte le décideur à une incertitude

radicale. 3. On ne pense pas, face à la décision à très fort enjeu,

à recadrer le problème. 4. Dans la confrontation du courage et de l’intelligence,

c’est généralement le courage qui l’emporte. 5. Les grandes décisions peuvent être prises par des

incompétents. 6. Le décideur est à lui-même son propre risque. 7. Les décideurs ne cherchent pas à prendre une

« bonne décision ». Ils prennent simplement la décision qui leur semble la « moins inacceptable ».

Sept façons efficaces de se planter

1. Ne confrontez pas vos croyances à la réalité observable.

2. Ne faites jamais parler vos émotions.

3. Cherchez à prendre une très bonne décision plutôt qu’une décision acceptable.

4. Faites des prévisions auxquelles vous vous accrochez plutôt que des scénarios.

5. Donnez-vous seulement des objectifs lointains et illimités.

6. Soyez sûr de vous jusqu’à l’arrogance. 7. Méprisez l’idée qu’en tant que décideur, vous êtes le

principal danger dans la décision.