l’autovalutazione della scuola
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L’autovalutazione della scuola. 5 marzo 2013. LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE. Quali azioni per gestire un’organizzazione?. Definire e perseguire gli obiettivi programmare le attività pianificare le operazioni gestire le risorse controllare i risultati e i processi - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
L’autovalutazione della scuola
5 marzo 2013
Quali azioni per gestire un’organizzazione?
• Definire e perseguire gli obiettivi
• programmare le attività
• pianificare le operazioni
• gestire le risorse
• controllare i risultati e i processi
• valutare il grado di conseguimento degli
obiettivi
LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE
?!
• La programmazione comincia con il controllo;
• la definizione e il raggiungimento degli obiettivi
cominciano con la valutazione
Controllo e valutazione non stanno in coda al processo, ma ne alimentano la continuità
PLAN DOPLAN DO
ACT CHECKACT CHECK
LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE
Scopo
Un’analisi esauriente, sistematica e periodica delle attività e dei risultati di un’organizzazione con riferimento a un modello
di Total Quality Management
Individuazione delle debolezze e delle forze, come punto di partenza per il miglioramento continuo delle performance,
così da mantenere nel tempo l’organizzazione adeguata ai fini (mission)
Checos’è
L’AUTOVALUTAZIONE
Il processo di autovalutazione, che consente di definire chiaramente
i punti di forza e le aree potenziali di miglioramento
deve tradursi in azioni di miglioramento
pianificate e monitorate nel tempo per verificarne l’andamento
(Definizione EFQM)
L’AUTOVALUTAZIONE
OBIETTIVI DELL’AUTOVALUTAZIONE
• Valutare l’adeguatezza del modello organizzativo adottato dalla scuola
• Coinvolgere e motivare tutto il personale
• Conoscere i punti forti e le aree deboli
• Sviluppare progetti di miglioramento a partire dalle priorità
• Misurare i progressi nel tempo
• Migliorare l'efficienza della gestione
• Migliorare i servizi per i clienti
• Identificazione del modello strategico Necessità di definire o rivedere mission e obiettivi
strategici come punto di partenza o di arrivo dell’autovalutazione
• Presa di coscienza del concetto di miglioramento Miglioramento incrementale (continuo) Cambiamento sostanziale, innovativo (breakthrough)
• Miglioramento come processo guidato dai risultati Comparazione tra risultati e obiettivi Ricerca delle cause degli eventuali scostamenti Sviluppo dei progetti di miglioramento per eliminare i
problemi Impatto del miglioramento sui risultati
I VANTAGGI DELL’AUTOVALUTAZIONE
Autovalutazione
Priorità
Miglioramento
LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
Alla fine dell’autovalutazione, qualunque sia l’approccio utilizzato, l’organizzazione dovrà disporre di un documento di autovalutazione contenente i risultati della diagnosi:
Punti di forza
Aree di debolezza
Punteggi
L’analisi di questi risultati consente all’organizzazione di avviare il
Ciclo di miglioramento
IL RISULTATO DELL’AUTOVALUTAZIONE
Il rapporto di autovalutazione viene presentato alla Direzione e i risultati vengono analizzati e discussi.
La Direzione decide come integrare i risultati nel ciclo di pianificazione modificando, se necessario, obiettivi, strategie e piani operativi.
La Direzione sceglie le aree prioritarie su cui intervenire, quelle cioè che più contribuiscono al conseguimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione
Sulla base delle priorità vengono infine sviluppati e attuati i progetti di miglioramento.
IL MIGLIORAMENTO
COME GUIDARE IL MIGLIORAMENTO: UN PROCESSO E UN MODELLO
Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti:
Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA
Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere l’organizzazione verso di essi
Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti:
Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA
Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una “bussola”: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere l’organizzazione verso di essi
L’USO DEI MODELLI TQM
• fungono da “bussola” per aiutare il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza.
• indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati
• guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)
• fungono da “bussola” per aiutare il management a trovare le vie che guidano all’eccellenza.
• indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati
• guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)
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FATTORI ABILITANTI RISULTATI
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
GESTIONE DELPERSONALE
RISULTATI RELATIVI AL
CLIENTE/CITTADINO
POLITICHE E STRATEGIE
PERSONALE
PARTNERSHIP E RISORSE
RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE
RISULTATI RELATIVI ALLA
SOCIETA’
Fattori abilitanti e Risultati hanno la stessa importanza
IL MODELLO CAF – I CRITERI
IL MODELLO CAF E IL CICLO PDCA
PLAN DOPLAN DO
ACT CHECKACT CHECK
Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF e rappresenta lo strumento con cui si pianifica, attua, verifica e riesamina il proprio miglioramento.La logica PDCA è alla base sia della struttura del modello sia della metrica CAF
CHECK l’autovalutazione come “check-up” dell’organizzazione, mirato al miglioramento continuo in relazione ai fini dell’organizzazione
ACT le azioni sul sistema (strategie, risorse, processi, …)
PLAN la pianificazione del miglioramento, integrata nella pianificazione generale
DO l’esecuzione integrata del piano operativo e dei progetti di miglioramento
RISULTATI INTERNI
I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI
CRIT. 1
LEADERSHIPLEADERSHIP
INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI
INDICATORI DEI RISULTATI
RELATIVI AL PERSONALE
PROCESSIPROCESSI
PARTNERSHIP
E
RISORSE
PARTNERSHIP
E
RISORSE
PERSONALEPERSONALE
RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL’
ORGANIZZAZIONE
GRADO SODDISFAZIONE E
MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI
(OUTPUT E OUTCOME)
GRADO SODDISFAZIONE
CITTADINI/CLIENTI
CRIT. 5
CRIT. 4
CRIT. 8.2
CRIT. 9.2
CRIT. 6.2
CRIT. 9.1
CRIT. 6.1
CRIT. 3CRIT. 7.2 CRIT. 7.1
FATTORI ABILITANTI
RISULTATI
POLITICHE E STRATEGIE
POLITICHE E STRATEGIE
CRIT. 2
RISULTATI PERFORMANCE
SOCIALE PERCEPITI DAI
PORTATORI D ’INTERESSE
CRIT. 8.1
SISTEMA CLASSICO
SISTEMA AVANZATO
IL MODELLO CAF – LA METRICA
SISTEMA PER LA VALUTAZIONE NEI PREMI PPAA
Adatto per prime esperienze di applicazione del modello per autovalutazione
Adatto per autovalutazione di organizzazioni con un certo grado di maturità
Adatto per valutazioni dei premi o di organizzazioni mature
gennaio 2013 16
R.A.D.A.R.R.A.D.A.R.
IDENTIFICARE I RRISULTATI VOLUTI
IDENTIFICARE I RRISULTATI VOLUTI
PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI
AAPPROCCI
PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI
AAPPROCCI
VALUTARE (AASSESS) E RRIESAMINARE GLI
APPROCCI
VALUTARE (AASSESS) E RRIESAMINARE GLI
APPROCCI
DDIFFONDERE GLI APPROCCI
DDIFFONDERE GLI APPROCCI
PLANPLAN
DODO
DODO
CHECK CHECK & ACT& ACT
METRICA DEL CAF: LOGICA RADARMETRICA DEL CAF: LOGICA RADAR
IL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONEIL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
IL RADARIL RADAR
IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO
IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO
IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO
IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO
IL CRUSCOTTOIL CRUSCOTTO