laurent ducau docteur en sciences de gestion université d’aix marseille iii
DESCRIPTION
Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III Maître de Conférences à l’Université d ’Avignon Enseignant-chercheur PRATIC Collaborations avec Renault et Valéo [email protected]. PLAN DU COURS. L. DUCAU. INTRODUCTION Les modèles Universalistes - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Laurent DUCAUDocteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III
Maître de Conférences à l’Université d ’AvignonEnseignant-chercheur PRATIC
Collaborations avec Renault et Valéo
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PLAN DU COURS
L. DUCAU
INTRODUCTION
•Les modèles Universalistes
•L’Ecole des relations humaines
•Les approches de la contingence
• Les organisations japonaises
•Processus et modèles stratégiques
•L’organisation concourante
•Nouveaux modes d ’organisations et pratiques
•CONCLUSION
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INTRODUCTION
• Une discipline ‘classique’ en Management
•100 ans de Management : théories et pratiques
•L’organisation et les Sciences de Gestion
•Comment définir l’organisation ?
•Quelques problématiques…
•Des théories confrontées aux réalités actuelles
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Les disciplines des Sciences de Gestion
Comptabilité-Finance
Management des Ressources Humaines
Marketing
Systèmes d’Information
Politique Générale-Stratégie
Organiser le fonctionnement de l’entreprise
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QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ?
La notion ‘ d’action organisée ’L’objectif : un et multipleDes compétences diversesLa répartition des rôlesL’environnementLes conflitsLe pouvoirL’interconnexionLes ressourcesL’évolution et la gestion du projet...
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QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ?
(suite)
• Organisation : Action collective => répartition des tâches et coordination
• Des exemples d’organisations : entreprises, associations, hôpitaux, Etats, Armées, prisons, équipes sportives, ...• En synthèse :
- Répartition des tâches- contrôle (hierachie, leaders, etc…)- Règles et procédures- Stabilité relative
• Les organisations sociales• Le problème de la ‘ frontière de l’organisation ’ : frontières physiques, juridiques, géographiques, techniques,… de l ’entreprise
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THEORIES DES ORGANISATIONS ET NTIC
• Problématique du cours : Connaître et mettre en œuvre les théories des organisations pour le Management des Systèmes d’Information
•Des pistes de réflexion :
- Sur les formes d’organisations : rationalisation, travail à la chaîne, processus, gestion par projets, ingénierie concourante, réseaux...
- Sur l ’information : place de l ’information dans l’entreprise, modalités de communication, appropriation des connaissances…
- Sur les acteurs de l ’entreprise : place des individus dans l’entreprise, comportements, autonomie, motivation, savoir-faire, compétences…
- Sur les NTIC et les nouvelles organisations : réseaux et coopération à distance, entreprise virtuelle, ERP, Supply Chain Management, CRM, EDI…
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CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste ou les modèles
Universalistes
(Ecole classique)
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CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste
•Rationaliser => modèles Universalistes
•Les préceptes Cartésiens
•L’Organisation Scientifique du Travail : F.W. Taylor
•La rationalisation selon H. Ford
•Rationaliser les activités de Direction : H. Fayol
•La Bureaucratie selon M. Weber
•Discussion : et les acteurs de l’organisation ?...
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RATIONALISATION DES ORGANISATIONS :le cadre général
Origine dans les travaux de F.W.Taylor 1911, généralisés par les principes du taylorisme, du Fordisme, du Fayolisme…
• Une dichotomie conception / exécution- La compréhension des situations et l ’élaboration de solutions sont le
fait de la Direction = « Science de l ’exécution ».- Les tâches d’exécution sont décomposées en éléments simples
(Réductionnisme).- Dans cette logique la ‘Méthode’ est le fait de la hiérarchie- Une démarche ‘analytique’ : une ‘méthode’ ?
• Exclusion des notions d ’incertitude et de hasard
Discussion : Une volonté de maîtriser tous les paramètres de l ’innovation : rationalisation des activités de Recherche et Développement, de création, de conception et sélection des seuls projets jugés rentables. Post It 3M : une innovation ‘ accidentelle ’.
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« Ce que j’entends par méthode, c’est un ensemble de règles certaines et faciles, par l’observation
exacte desquelles on sera certain de ne prendre jamais le faux pour le vrai, et sans dépenser inutilement les forces de son esprit, mais en
accroissant son savoir par un progrès continu de parvenir à la connaissance vraie de tout ce dont on
sera capable ”.
• La Méthode est déclinée sous la forme de 4 préceptes
- Précepte d ’Evidence- Précepte réductionniste- Précepte Causaliste- Précepte d ’Exhaustivité
=> modèles prescriptifs forts
LE DISCOURS DE LA MÉTHODE (R.DESCARTES 1637)
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Le précepte d’Evidence : “ Ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse évidemment être telle, c’est à dire d’éviter soigneusement la précipitation et la prévention, et de ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se présenterait si clairement et si distinctement à mon esprit que je n’eusse aucune occasion de la mettre en doute ”. (vs Constructivisme)
Le précepte Réductionniste : “ Diviser chacune des difficultés que [l’on] examinerait en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre ”. ( vs démonter = comprendre ?)
Le précepte Causaliste : “ conduire par ordre [ses] pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu par degrés jusques à la connaissance des plus composés, et, supposant même de l’ordre entre ceux qui ne se précèdent point naturellement les uns des autres ”. (causalité linéaire vs effet papillon)
Le précepte d’exhaustivité : “ faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que [l’on] fusse assuré de ne rien omettre ”. (vs complexité)
Les Quatre préceptes du Discours de la Méthode, Descartes 1637
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L ’Organisation Scientifique du Travail (OST)
•F.W. Taylor (1856-1917) USA : La Direction scientifique des
entreprises
•Principes normatifs qui se propageront => Taylorisme•« Flânerie systématique » des ouvriers
=>méthodes pour améliorer la productivité•Une sous productivité ‘ volontaire ’•Une approche SCIENTIFIQUE de l’organisation du
travail•L’anecdote du petit hollandais et des ‘Gueuses de
fonte ’ (1898) : 13 t pour 1.15$ ou 50t pour 1.85$ ?
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• Décomposer le travail en mouvements élémentaires• Repérer les mouvements inutiles et les éliminer• Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps• Organiser les repos (durée, intervalles, etc…)• Reconstituer les combinaisons de mouvements élémentaires efficaces : protocoles d’exécution• Elaborer des tables de temps de mouvements élémentaires• Créer des services spécialisés dans les activités de conception : « les bureaux des méthodes »•Sélectionner les salariés et les encourager par la rémunération
Principes Généraux de l ’OST
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…en synthèse
•La hiérarchie s’approprie la connaissance et le savoir faire
•Les tâches sont parcellisées et normalisées : « Le travail en miettes »
•Une dichotomie conception / exécution
• Exclusion des notions d’incertitude, de ‘ jeu ’ ou de hasard
• Hausse de la productivité
• L’avènement de la Technostructure
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LE MODÈLE FORDIEN
H. Ford (1863-1947), USA
•Prolongement du modèle Taylorien : division du travail et standardisation des tâches
• ‘Les temps modernes’
•Une nouvelle dimension (technique) :
=> la chaîne de production : travail posté et continuité
•C’est la chaîne qui détermine le rythme du travail
•Le contexte : produits standardisés, grandes séries et logique de l’offre : « de toutes les couleurs…. »
•La qualification des ouvriers n’est pas importante
•Une dimension (macro)économique : hausse des salaires => hausse du pouvoir d ’achat global => consommation de masse
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RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION
•H. Fayol (1861-1925) ingénieur français
•En parallèle et en complément de l’organisation du travail d’exécution : une rationalisation des activités de Direction
•Une approche Scientifique dans un domaine considéré comme celui de l ’intuition, du génie,…
•Identifier et souligner l’importance de la fonction administrative
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• Les « 6 fonctions essentielles » de l ’entreprise : opérations techniques, commerciales, financières, sécurité, comptabilité, administration• L’accent sur la fonction Administrative : « administrer c ’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » => Genèse de la Gestion
Prévoir Organiser
CommanderCoordonnerContrôler
• 14 principes adaptés à l’administration des entreprises
RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION(suite)
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1. Division du travail2. Autorité et responsabilité3. Discipline et obéissance 4. Unité de commandement5. Unité de direction (but)6. Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt génaéral7. Rémunération indexée sur les efforts et les profits8. Le degré de décentralisation doit être fonction de l’activité9. La hiérarchie est nécessaire mais ne doit pas occulter les communications
latérales (passerelles)10. L’Ordre : « une place pour chaque personne et chaque personne est à sa
place »11. Equité et justice12. Stabilité du personnel13. L’initiative doit être encouragée14. Les communications verbales sont préférables aux communications écrites
(entre commandement et subordonnés) afin d’assurer l’union du personnel
Les 14 principes d’administration selon H. Fayol
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LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE
•Max Weber (1864-1920), sociologue Allemand
• L’autorité Autorité charismatique => personnalité du chef Autorité traditionnelle => tradition, usages, statut (ex : filiation) Autorité rationnelle-légale => en conformité à des règles strictes
• La règle et la procédure (écrites, formalisées et communicables)
=> impersonnalité
• La sphère de compétence et la formation spécifiques
=> expertise
• La hiérarchie => subordination et contrôle
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…en synthèse :• Organisation => division du travail et coordination (ici contrôle, subordination et respect de la règle) pour atteindre l’objectif global• Les caractéristiques ‘ extraorganisationnelles ’ des individus perturbent le fonctionnement des organisations• Idem pour les relations avec l’environnement (fournisseurs, clients, concurrents, administrations…)• A ces ‘ incertitudes ’ la bureaucratie répond par la standardisation => le libre arbitre est remplacé par les tâches programmées • « La maison qui rend fou »…!
LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE (suite)
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•Une discussion sur les effets des modèles Rationalistes
•Un contexte socio-économique
•La diffusion des modèles
•Rationalisation des activités de l’entreprise
•Une impulsion pour de nouveaux modèles (réactions) ...
Conclusion du Chapitre 1
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Chapitre 2 : RELATIONS HUMAINES ET MOTIVATION
1. La découverte des relations humaines : E. Mayo2. Les successeurs : K. Lewin, R. Lykert3. La hiérarchisation des besoins : A. Maslow4. La théorie XY : D. Mac Gregor5. Les facteurs d’hygiène et facteurs de motivation : F.
Herzberg6. L’apprentissage organisationnel : C. Argyris et D.
Schön
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1 LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES
• Elton MAYO, directeur de l’Industrial Research Department d’Harvard
• Travaux pionniers aux usines Hawthorne de la Western Electric à Chicago(1927-1932)
• Les ouvrières du câblage de matériel téléphonique (BELL)
• De la modification des conditions d ’éclairages…aux résultats surprenants
• Un échec relatif de l’explication de la productivité par les facteurs matériels
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LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES (suite)
• La limite des travaux classiques sur le rôle des élémentsmatériels sur le travail (chaleur, éclairage, rythme, pauses, etc.) dans la continuité de l’OST
• De nouvelles conclusions sur ‘la logique des sentiments’ :- Le rôle central du ‘ moral ’- Les relations entre employés et avec
l’encadrement- Organisation formelle et organisation
informelle => relations sociales, extraorganisationnelles…
• Les conditions physiques et financières ne suffisent pas à expliquer le niveau de productivité => motivation
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2 Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation
• Successeur de E. Mayo
• Kurt Lewin (1890-1947)
• Philosophe et psychologue allemand émigré aux USA (MIT)
• Etude expérimentale des phénomènes liés au groupe : climat social, valeurs partagées, contraintes, leadership
• Influence du leadership sur le groupe (=> l’organisation) :3 types de leaders :
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Les groupes et le leadership (suite)
- le leader autoritaire : se tient à distance du groupe et use d’ordres pour diriger (1)
- le leader démocratique : fait des suggestions, encourage les membres du groupe et participe à la vie du groupe (2)
- le leader « laisser faire » : il apporte son expertise mais ne s’implique que très peu (3)
Conclusions :(1) Provoque parfois des actes de rébellion (ou au contraire de forte empathie) :
source d’agressivité envers le leader ( ou envers ceux qui cherchent à se faire bien voir). Production élevée quantitativement mais de qualité médiocre.
(2) Climat social et relations chaleureuses, autonomie des acteurs, production de bonne qualité (mais quantitativement un peu moins élevée que 1)
(3) Résultats médiocres, faible autonomie des acteurs
Le leadership démocratique est supérieur aux autres.
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•Rensis Likert (1903-1981) , Successeur de E. Mayo• Psychologue Américain, a dirigé une compagnie d’assurances, fondateur d’un institut de recherche à, l’Université du Michigan• Une rigueur scientifique (tests, hypothèses, enquêtes) éprouvée sur le terrain (compagnies d’assurance)• Les mauvais responsables : attitude individualiste
- focalisent leur attention sur les tâches et gestes à accomplir- appliquent les principes classiques (méthodes, buts, budgets,
standards, division du travail…) pour obtenir la performance de leurs subordonnés
- considèrent leur mission comme une mission d’autorité et de contrôle• Les bons responsables : renforcement du groupe
- laissent chacun s’exprimer- font participer les acteurs aux décisions (Management participatif)- le groupe permet de réduire les problèmes
• => grille de Likert : permet de situer le Management dans l’un des 4 types : 1 Autoritaire exploiteur, 2 Autoritaire paternaliste, 3 Consultatif, 4 Participatif par groupe
Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation
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3 LA PYRAMIDE DES BESOINS SELON A. MASLOW(1954)
Abraham Maslow (1908-1970), psychologue américain
La satisfaction des besoins humains permet d’expliquer les comportements organisationnels : insatisfaction => action
Besoins physiologiques
Besoins de sécurité
...d’appartenance
...d’estime
...d’accomplissement personnel
Les besoins supérieurs n ’apparaissent que
lorsque ceux des niveaux précédents ont
été satisfaits
Vitaux
Epanouissement
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4 La Théorie XY
• Douglas Mac Gregor (1906 –1964), psychologue et professeur de Management industriel au MIT• un constat : les théories du management ne prennent pas assez en compte le potentiel que constituent les RH dans l’organisation
• Théorie X Théorie Y
- l’homme éprouve une aversion naturelle - le travail peut être source de satisfactionpour le travail-la direction doit contraindre, contrôler - il faut instituer une DPO- l’homme préfère être dirigé et cherche - pour obtenir la particip° des salariés, à éviter les responsabilités satisfaire les besoins 3, 4,5 (Maslow)-la motivation essentielle est le salaire - les hommes sont tous capables de
créativité- les potentialités humaines ne sont pas assez utilisées
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5 BESOINS D’HYGIENE ET DE MOTIVATIONLa théorie bi-factorielle de la motivation (1966)
Frederick Herzberg (1923-)
•Une enquête auprès de 200 ingénieurs et comptables à PITTSBURGH => Décrire une expérience positive et une expérience négative• Les éléments qui engendrent la satisfaction et ceux qui engendrent l’insatisfaction sont entièrement différents• Les facteurs d ’hygiène : (facteurs d ’insatisfaction) : administration de l ’entreprise, compétences de l ’encadrement, relations avec les supérieurs, rémunérations, relations interpersonnelles, conditions de travail, statut,…• Les facteurs de motivation (de satisfaction) : accomplissement, considération, responsabilité, promotion, …• La satisfaction et le mécontentement ne sont pas des situations simplement symétriques
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6 L’individu, l’organisation et l’apprentissage
• C. Argyris (1923-), enseignant chercheur en administration des entreprises et sciences de l’éducation • Une organisation efficace est une organisation qui sait s’adapter à son environnement (C. Argyris)• L’organisation classique (pyramidale) ne permet pas à chacun de développer son efficacité personnelle car elle ignore les aspirations des individus
• Développe avec D. Schön la théorie de l’apprentissage organisationnel :- single loop learning : routines défensives (action, mesure des écarts à l’objectif, correction des stratégies d’action)- double loop learning : en plus possibilité de choix de nouveaux objectifs- deutero learning : « apprendre à apprendre »
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Conclusion du chapitre 2
• Une nouvelle place pour les acteurs dans l’organisation
• La place des activités d ’innovation : créativité, accomplissement, réalisation
• …mais peu d’études avancent des résultats significatifs (certaines montrent même une productivité plus faible… à CT ?)
• Quels outils pour la motivation aujourd’hui ?
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Chapitre 3 : Les approches sociologiques
• 1 Le courant de la Contingence organisationnelle
• 2 La sociologie des organisations
• 3 La sociologie politique des organisations
• 4 La psychosociologie des organisations
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• La notion de contingence
• Les travaux pionniers de J. Woodward
• T.Burns et G.M. Stalker
• P.Lawrence et J. Lorsch
1 Le courant de la contingence organisationnelle
![Page 36: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/36.jpg)
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• « possibilité qu’une chose arrive ou non » => condition
• Une remise en cause des principes Universalistes classiques : négation du « One Best Way »
• La Contingence est « une véritable Science des organisations qui établit des lois reliant un état de l ’environnement avec une caractéristique précise de l ’organisation »
LA NOTION DE CONTINGENCE
![Page 37: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/37.jpg)
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LA NAISSANCE DU CONCEPT DE CONTINGENCE
•Sociologue anglaise•Etude des résultats (performances) d’une centaine d’entreprises entre 1953 et 1957 : Y at-il corrélation entre les principes Universalistes et la performance => pas de « one best way »•D ’une non corrélation à une corrélation positive => regroupement selon le mode de production : unitaire, grande série, continue=> - Le mode de production conditionne la structure : ex :
production unitaire = peu de niveaux hierarchiques, faible spécialisation fonctionnelle, communication informelle...
- Les entreprises performantes sont celles qui adoptent la structure type la plus proche de la structure type de leur catégorie
![Page 38: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/38.jpg)
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ENVIRONNEMENT (stable ou instable)
STRUCTURE
(mécaniste ou organique)
PERFORMANCE
T.BURNS ET G.M. STALKER : L ’INNOVATION ÉMERGE DANS LES « STRUCTURES ORGANIQUES »
Etude d’une vingtaine d ’entreprises Britanniques (1963)
La structure mécaniste : hiérarchie, contrôle, spécialisation, communication verticale…
La structure organique : contrôle ‘ souple ’, décisions décentralisées, communication informelle
![Page 39: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/39.jpg)
39
ENVIRONNEMENT(plus ou moins stable )
STRUCTURE (Etats de différenciation
et d’intégration)
PERFORMANCE
P.R. LAWRENCE ET J.W. LORSCH :
Paul Roger Lawrence (1922-), Jay William Lorsch (1932-), Professeurs d’Organisation à Harvard
Etude de 10 grandes entreprises Américaines entre 1963 et 1966
•Différenciation : « les différences d’attitudes et de comportements… au sein de l ’organisation »
•Intégration : « qualité de la collaboration… », coopérations…
•Forte différenciation et nécessité d ’intégration
•Structure adaptée à l ’environnement instable = fortement différenciée et intégrée
• L ’innovation émerge dans les structures fortement « différenciées » et « intégrées »
![Page 40: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/40.jpg)
40
2 La sociologie des organisations
• Michel Crozier (1922-) et le Centre de Sociologie des Organisations • Etude de la bureaucratie française dont il explique les dysfonctionnements dès les années 50• isolement social, absence de liens interpersonnels, isolement de chaque groupe hiérarchique, utilisation des règles afin d’augmenter sa propre sphère de pouvoir, système figé incapable d’évoluer (inertie)• ‘l’acteur et le système’ (avec E. Friedberg 1977) : l’acteur tend à utiliser ses degrés de liberté dans le système afin d’accroître son influence• mise en cause du système éducatif élitiste français (ENA,…)
• A. Touraine (1925-), IEP Paris : dysfonctionnements bureaucratiques. Différences significatives entre Management public et privé.
![Page 41: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/41.jpg)
41
3 La sociologie politique des organisations
• Des approches ‘humoristiques’ de la sociologie des organisations et des jeux d’acteurs
• Cyril Parkinson (1909-) :- Loi de Parkinson (1958) : « tout travail tend à se dilater pour remplir tout le temps disponible » - Axiomes correspondants : * « tout responsable souhaite multiplier ses subordonnés, non ses rivaux » => ne partage pas avec ses collègues mais se crée des subordonnés* « Les responsables se donnent mutuellement du travail » : l’axiome précédent engendre du travail pour le responsable et pour ses subordonnés (comptes rendus, rapports, notes, directives, réunions…)
![Page 42: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/42.jpg)
42
- « Loi de l’insignifiance » : « le temps passé sur une question est en proportion inverse de son importance » : augmentation des conseils, comités, commissions, groupes d’études etc…Ex : vote plus rapide pour la construction d’un réacteur nucléaire que pour un hangar à vélos !- « les dépenses publiques augmentent toujours pour absorber tout le revenu disponible » : effets ‘budget’
• L. Peter (et R. Hull) : « le principe de Peter » et la « hierarchologie »- The Peter principle (1969) : « dans une hiérarchie, un employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence ». Corollaire : « avec le temps, chaque poste tend à être occupé par un incompétent »- Eviter « l’impasse de Peter » = avoir un incompétent au dessus de soi »- Le travail est fait par ceux qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence- La supercompétence est dangereuse : elle menace la hiérarchie : « la hiérarchie doit être maintenue » (principe)
3 La sociologie politique des organisations (suite)
![Page 43: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/43.jpg)
43
4 La psychosociologie des organisations
• H.A Simon : rationalité limitée, Résolution de problèmes, ICS
• H.A Simon et J. March : décisions programmées / non programmées
• Cohen, March et Olsen : Garbage Can
![Page 44: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/44.jpg)
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5 Excellence, gourous, recettes
![Page 45: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Un modèle d ’analyse ‘ pluricontingent ’ : le modèle des 7S
Source : Mc Kinsey 1980
![Page 46: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/46.jpg)
46
Etude d’un échantillon
d’entreprises performantes (62)
Identification de caractéristiques
invariantes
Conceptualisation et propositions de
modèles prescriptifs
METHODOLOGIE DES APPROCHES DE ‘ L ’EXCELLENCE ’
Le Coût de l ’Excellence : 5 ans après :Rachats, faillites, problèmes particuliers, difficultés,…
2 entreprises sur 3
T. Peters et R. Waterman, ‘ Le Prix de l’Excellence ’ 1982
![Page 47: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/47.jpg)
47
Le Modèle du Bonsaï technologique :la technologie, racine de l ’innovation
Source : SEST Euroconsult 1984
![Page 48: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/48.jpg)
48
Source : R.N. Foster, Mc Kinsey 1986
LA COURBE EN S : TECHNOLOGIE ET CHANGEMENT
![Page 49: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/49.jpg)
49
Conclusion du chapitre 3
• Du ‘ One Best Way ’ aux ‘ bonnes organisations ’
• Peut on envisager d’autres approches de la performance des entreprises ?
• Sur quels éléments agir ? Quels leviers d’action ?
• Vers une démarche plus globale
![Page 50: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/50.jpg)
50
INNOVATION
Quelle structure ?Qui ?, Quoi ?
Quel environnement ?Dans quoi ?, où ?, Quand ?
Quel projet ?Pour quoi ?
Quelle histoire ?Devenant quoi ?
Quelle action ?Fait quoi ?
PENSER L’ ENTREPRISE GLOBALEMENT (SYSTEME)
![Page 51: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/51.jpg)
51
Chapitre 4 : REPRESENTATIONS DE
L ’ORGANISATION ET DE SES ACTIVITES
• Une illustration de la notion de processus par une série télévisée
• « On définit un processus par son exercice ET son résultat »
• Un processus est un ensemble d ’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle qui met en œuvre des ressources et des compétences (les ‘ inputs ’) pour produire un résultat (‘ l ’output ’)
• Une logique de flux : l ’entreprise nœud de processus
• Une illustration : la chaîne de valeur de M. Porter
• Concourance, information et représentations dans l’organisation
![Page 52: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/52.jpg)
52
L ’ENTREPRISE REPRESENTEE COMME UN NŒUD DE PROCESSUS
![Page 53: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/53.jpg)
53
Logistiqueinterne
opérationsLogistique
externeServices
Approvisionnements
Développement de la technologie
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de l ’entreprise
Activitésde
soutien
Activités prioritaires
MARGES
MARGES
Source : M. PORTER 1986
LA CHAINE DE CREATION DE VALEUR :
UNE REPRESENTATION PROCESSUELLE DE L ’ENTREPRISE
![Page 54: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/54.jpg)
54
Un processus ….
• Peut être séquentiel...
• ...ou organisé en parallèle
• Incidences sur la gestion de l’information
ORGANISATION ET PROCESSUS
![Page 55: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/55.jpg)
55
… A L ’INGENIERIE CONCOURANTE
Marketing
Bureau des études
Bureau des méthodes
Fabrication
Commercial
LAN
CE
ME
NT
Temps de développement du produit
Réduction de la durée du projet
DE L ’APPROCHE SEQUENTIELLE ET CLOISONNEE...
MarketingBureau
des étudesBureau
des méthodesFabrication Commercial
Temps de développement du produit
![Page 56: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/56.jpg)
56
LES PRINCIPES DE L’INGENIERIE CONCOURANTE
• La logique Projet/métierObjet-Projet, Organisation matricielle, Equipe-projet, chefs de projets-métiers, Directeur de Projet
• La Concourance des activitéssimultanéité et logique de chevauchement, métaphores sportives
• Logique de plateauRéunir et/ou Relier
• Les temps forts La négociation créatrice
![Page 57: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/57.jpg)
57
LE MAILLAGE METIER-PROJET
![Page 58: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/58.jpg)
58
Directions Fonctionnelles
Acteurs métiers Acteurs métiers Acteurs métiers
Chef de projet métier 1 Chef de projet métier 3Chef de projet métier 2
Propose des solutions techniquesDiscute de la faisabilité
Répercute lescontraintesTraduit lesobjectifs
Equipe projet
Réalisentles études
Logique PROJET / METIER et circulation de l ’information……une coordination nécessaire
![Page 59: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/59.jpg)
59
Carrossier
Carrossier
Carrossier
Escaliers
Ascenseurs
Monteur Acheteur
Zone latérale
Zone compartimentmoteur
Zone sous caisse
Proximité horizontale et proximité verticale au sein d’un projet(Technocentre Renault)
![Page 60: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/60.jpg)
60
Quand la structure physique s ’adapte à l ’organisation : le cas du Technocentre Renault
Les 5 axes de communication des acteurs :
• Communication horizontale : inter métier
• Communication verticale : intra métier
• Communication inter projet : carry over et carry accross
• Communication informelle : le principe de la machine à café
• Communication et NTIC : Ingénierie Assistée par Ordinateur
![Page 61: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/61.jpg)
61
Conception
d’un nouveau
véhicule
Equipe projet
Conceptiond’un nouveau
véhicule
Experts métiers
Groupes de recherche
publics et privés,
concurrents,
partenaires industriels,
etc .
EXPERTISE EXPERTISE
L ’EXPERTISE AUTOUR D ’UN PROJET
![Page 62: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/62.jpg)
62
QUELQUES REVERS DE L’INGÉNIERIE CONCOURANTE
• L’enchevêtrement et les incompatibilités des objectifsLes contraintes QCD
• La multiplication des signaux et des relations
• Des difficultés de communication : Jargon et connaissance tacite
![Page 63: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/63.jpg)
63
Concourance et statut de l ’information
•Le schéma ‘ classique ’ de la communication
•Du séquentiel au concourant
•De l ’information aux représentations
![Page 64: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/64.jpg)
64
Marketing Bureau des Etudes
Bureau des Méthodes
Fabrication Distribution
De l'approche séquentielle …
…A l'approche concourante
TRANSMISSION D'INFORMATION
Temps
Marketing
Bureau des Etudes
Bureau des méthodes
Distribution
Fabrication
Réduction de la durée du projet (de l'ordre de 40%)
CO-CONSTRUCTION D’INFORMATION
Ingénierie séquentielle et Ingénierie concourante : la gestion de l ’information
![Page 65: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/65.jpg)
65
DE L’INFORMATION AUX REPRESENTATIONSDANS LES PROCESSUS DE RESOLUTION DE PROBLEMES
Le problème de la mouche et de la diligence
Une diligence se déplace d’un point A vers un point B distants de 60 Kilomètres, à une vitesse de 12 Km par heure. Une mouche quitte le point B à l’instant où la diligence part de A. La mouche vole à 20 kilomètres à l’heure et se dirige vers A. Lorsqu’elle rencontre la diligence, elle fait demi tour et revient au point B, puis repart à la rencontre de la diligence et ainsi de suite, jusqu’à l’arrivée de la diligence en B.
Quelle est la distance totale D, en kilomètres, parcourue par la mouche ?
![Page 66: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/66.jpg)
A B
D1
D3
D2
K1
Diligence
MoucheMouche
Diligence
DD= 2D1 + 2D2 + 2D3 + …+ 2 DNAvec D1 + K1 = D2 + K2 = …= DN + KN = 60
D1D2
D3
K1
A B
![Page 67: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/67.jpg)
67
Histoire de l ’entreprise au 20ème siècle :
Dimensions organisationnelles, humaines, technologiques
et sociologiques
Chapitre 5 : les pratiques du management d’ hier à aujourd’hui
![Page 68: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/68.jpg)
68
100 ans de Management des entreprises….
• Trois fils directeurs :- Une prise en compte croissante des capacités cognitives des individus- Une ‘ désintégration ’ de l ’organisation- Un besoin de coordination et de gestion de l ’information croissant
• Avant le Management : le modèle de l ’entrepreneur Schumpeterien
• 1ère étape : Taylorisme, Fordisme,... : l’Ecole Classique- 10 ’s - 50 ’s - Taylor le fondateur ?- divisions horizontales et verticales du travail- De Taylor à Ford …puis au Taylorisme- Des critiques... à relativiser
![Page 69: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/69.jpg)
69
• 2ème étape : Le courant des relations humaines : 40 ’s-60 ’s- Les travaux pionniers de Mayo à Hawthorne (Western Electric)- La psychosociologie dans les 60 ’s : Mac Gregor et la théorie XY : management autoritaire (X) ou responsabilisation (Y) ?
• 3ème étape : de la motivation à l ’autonomie : 50 ’s-80 ’s- La pyramide des besoins de Maslow (1954)- La théorie bi-factorielle d ’Herzberg (1966)- La sociologie des organisations (Crozier et Friedberg 1977) : le « bilan social »
![Page 70: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/70.jpg)
70
• 4ème étape : Du management participatif au projet : 80 ’s-90 ’s
- Le Management Participatif, les projets d ’entreprise, la culture d ’entreprise
- L ’hypermotivation et le modèle de la ‘ réussite ’ des années 80
• 5ème étape : l ’avènement de l ’immatériel : 90 ’s-200? ’s- organisation par projet, entreprise virtuelle- Gestion des connaissances,aide à la représentation, intelligence collective- un autre mode de vie : 35 heures, RTT, nature- Le ‘ soufflet ’ technologique de la fin de siècle : un nouveau départ ?
![Page 71: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/71.jpg)
71
Chapitre 6 : quelques repères sur les pratiques actuelles du Management
![Page 72: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/72.jpg)
72
L ’ENTREPRISE VIRTUELLE
« un réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et leurs compétences grâce aux technologies de l ’information » (Ettighoffer en France, Davidow et Malone USA, Business Week 1993)
• Le plus souvent autour d ’une entreprise pivot
• l ’entreprise virtuelle : un carnet d ’adresses ?
• Le plus souvent des réseaux de PME
• pourquoi « virtuelles » ? (référence à la mémoire virtuelle des ordinateurs)
• Une forme d ’organisation rendue possible par l ’évolution des NTIC
![Page 73: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/73.jpg)
73
L ’ENTREPRISE VIRTUELLE (suite)
•Avantages :- Flexibilité- compétence (expertise)- mise à jour des connaissances- implication et travail des acteurs
qui reposent sur un modèle concurrentiel
• Limites :- rapport de force- dépendance, manque de sécurité- pas de cadre légal (GIE ?)- délocalisations
![Page 74: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/74.jpg)
74
• Une doctrine économique : ultra libéralisme ? (‘ la fin de l ’histoire ’)
• Une évolution des organisations : autonomie des acteurs et ‘désintégration’
• Quelques secteurs d ’activité : automobile, bâtiment, électronique, ingénierie
• Un exemple : B+ Technologies
L ’ENTREPRISE VIRTUELLE (suite)
![Page 75: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/75.jpg)
75
Le Système d ’Information de l ’entreprise
![Page 76: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/76.jpg)
76
Quelques points de repères sur l’historique de l ’informatique de gestion dans les entreprises
• Automatisation des tâches répétitives : 70 ’s : 1 processus
• Ere de la multiprésence : gestion de plusieurs processus : 80 ’s : quelques processus
• Ere de l’omniprésence : gestion de l ’ensemble des processus : 90 ’s : presque tous les processus
• Systèmes intégrés : vision globale de l ’entreprise et de ses partenaires : 2000 ’s : tous les processus + les partenaires
![Page 77: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/77.jpg)
77
Le Système d ’Information de l ’entreprise
Rappel : Notion de Système d ’Information
« Un SI est un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel…) permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations dans des entreprises » R. Reix 1998NB : Système d ’information = Système informatique
![Page 78: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/78.jpg)
78
LES ERP
![Page 79: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/79.jpg)
79
• Enterprise Ressources Planning ou Progiciels de Gestion Intégrés• Progiciel : destiné à un usage professionnel, paramétrable en fonction des besoins de l ’entreprise• Intégré : notion d ’intégration des activités de l ’entreprise : du MRP a l ’ERP (diapositive suivante)• « Un ensemble de modules fonctionnels, financiers, ressources humaines, production, logistique, marketing et vente intégrés autour d ’une base de données unique »• Un logiciel paramétrable qui s ’étend à l ’ensemble des processus de l ’entreprise• le coût : outil et conseil / formation
QU ’EST CE QU ’UN ERP ?
![Page 80: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/80.jpg)
80
Le MRP ou Calcul des Besoins Nets un précurseur de l ’ERP ?
• Material Requirements Planning : MRP
• Une origine dans le domaine de la gestion de production
• Premières applications de CBN mises au point par Orlicky chez IBM 1965 ’s
• L ’objectif du MRP est de calculer précisément ce qu ’il faut acheter et ce qu ’il faut fabriquer à un horizon de quelques semaines ou quelques mois.
• Calculs relativement lourds largement facilités par l ’apparition de l ’outil informatique.
![Page 81: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/81.jpg)
81
• On déduit les besoins des niveaux inférieurs (de la nomenclature) des besoins des niveaux supérieurs.
Exemple : Pour fabriquer 1000 armoires il faudra acheter (ou fabriquer) 2000 portes et donc 4000 charnières….
• Le MRP 2 : (1979) : Manufacturing Resources Planning une prise en compte d ’un plus grand nombre de ressources de l ’entreprise dans le processus de planification
• Le MRP 3 : (1990 ’s) : Money Requirement Planning : planification par les coûts, création de valeur, ABC (Activity Based Costing)
Le MRP ou Calcul des Besoins Nets un précurseur de l ’ERP ?
![Page 82: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/82.jpg)
82
LES ERP
• SAP,Sage, Oracle, Adonix, Axapta, Navision(PME)
• ERP et BPR : organisation et SI
• ERP et ASP (Application Service Provider ou FAH)
• Une caractéristique du marché actuel : la verticalisation = des offres sectorielles : automobile, chimie, BTP, Telecom, défense, secteur public, pharmaceutiques,…
• Le marché de la PME : un nouveau défi ? My SAP, People Soft One, Adonix X3, Navision
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Les modules ERP : un Les modules ERP : un exemple Adonix X3exemple Adonix X3
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Gestion de la chaîne logistique ou SCM
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Le Supply Chain Management
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SCM
• Supply Chain Management ou Gestion de la Chaine Logistique
• Une approche étendue de la notion de logistique
• Des fournisseurs de nos fournisseurs jusqu ’aux clients de nos clients
• gestion de l ’ensemble des flux physiques et informationnels de l ’entreprise élargie : hommes, machines, matières premières, produits finis, coûts, commandes, time to market, approvisionnements, transports, délais, concurrents, après vente….
![Page 87: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/87.jpg)
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•Augmenter les flux d ’informations et réduire les flux physiques
• la loi des chaînes
• Outils spécialisés ou ERP / modules SCM ? : I2 technologies (s), Manugistics (s), SAP, People-Soft
• 2% des entreprises françaises ont terminé leur projet de mise en place SCM (01 Informatique 2000)
SCM (suite)
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88
De l ’évolution du contexte socio économique mondial au JUSTE A TEMPS
• Accroissement de la variété des modèles proposés
• Durée de vie des produits plus courte
• Exigences des clients en termes de QCD accrues
• Concurrence internationale exacerbée
• D ’une logique de l ’offre à une logique de la demande
=> Produire à la demande du client sans délai tout en comprimant les coûts et en améliorant la qualité
![Page 89: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/89.jpg)
89
INTRODUCTION : de l ’évolution du contexte socio économique mondial au JUSTE A TEMPS (suite)
Variabilité de la demande Exigences des clients en termes de délais
Il n ’est plus possible de travailler sur stock
Il n ’est plus possible de travailler à la commande
Il faut produire à la demande sans délai à faible coût
Il faut baisser les coûts de fabrication
Concurrence mondiale
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90
LE JUSTE A TEMPS : 3 PRINCIPES ET UNE METHODE
• Origines du JAT : Taiichi Ohno et les difficultés de Toyota dans les années 60
• Une mise en œuvre plus tardive dans les industries occidentales ( France vers 1980)
• La philosophie ‘ Kaisen ’ et la métaphore de l ’abaissement régulier du niveau de l ’eau (récifs : retards, erreurs, défauts, pannes, lenteurs administratives, etc…)
![Page 91: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/91.jpg)
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1er PRINCIPE : La recherche d ’une plus grande flexibilité
« La flexibilité c ’est la capacité d ’un système à s ’adapter en permanence »
• La flexibilité quantitative
• La flexibilité qualitative
• La mise en ligne des machines
• L allégement des interfaces
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• sous traitance
• horaires modulables
• intérim
• polyvalence du personnel
LA FLEXIBILITE QUANTITATIVE
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LA FLEXIBILITE QUALITATIVE : changements de séries et méthode SMED
• SMED pour Single Minute Exchange of Die
• 3 principes : - La recherche des « temps morts » (enregistrement vidéo et analyse) : attente du régleur, de l ’outil, pièces rangées loin du poste...
- conversion des temps internes (machine arrêtée) en temps externes (machine en marche)
- Réduction des temps internes et externes ex : raccords rapides, standardisation des hauteurs d ’outils, parc d ’outils a proximité des postes de travail, rationalisation de l ’entretien…
• SMED : polyvalence et participation du personnel
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LA MISE EN LIGNE DES MACHINES
- Le principe : faire circuler un flux à travers des postes de travail sans constituer de stocks.
- Le travail des opérateurs est enrichi et élargi (maintenance, contrôles, réglages)
- Une affectation stable des machines à des produits ou familles de produits
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L ’ALLEGEMENT DES INTERFACES
- « interfaces » : transport entre 2 usines, manutention entre 2 ateliers, réception des livraisons des fournisseurs,…
- Solutions pour réduire les interfaces :* Organiser des tournées de collecte de composants chez les fournisseurs* Mettre en place des « magasins avancés » => Picking (Cf chap « Achats »)* Implantation des fournisseurs à proximité
![Page 96: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/96.jpg)
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2ème PRINCIPE : La Maîtrise des aléas
Objectif : réduire les aléas (pièces défectueuses, pannes machines, retards de livraisons) qui pèsent sur la gestion des stocksSolutions :
- Le ‘ zéro défaut ’ : prévention plutôt que contrôle a posteriori- La fiabilité des équipements (‘ zéro panne ’) : maintenance préventive- Des fournisseurs sélectionnés : relations, communication- Une vision globale du processus de production
![Page 97: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/97.jpg)
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3ème PRINCIPE : planification de la production en flux tirés
- Une diminution des délais d ’approvisionnement : DLH, DLJ, DLMQ…JAT
- Le Juste A Temps consiste à régler la cadence d ’un poste sur celle du poste suivant : principe des flux tirés ou d ’appel par l ’aval
DLMQ : Demandes de livraison multi quotidiennesJ => journalières H=>Hebdo
![Page 98: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/98.jpg)
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UNE METHODE : La méthode KANBAN
- Par opposition au système traditionnel dit « poussé par l ’amont » (lancement du travail sur un poste sur prévision)
- Kanban développé au Japon dans les 60 ’s sur un mode de fonctionnement de JAT
- Une règle : chaque poste ne doit travailler que sur la demande d ’un poste aval et non plus sur prévision
Système tiré par l ’aval
![Page 99: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/99.jpg)
99
La méthode KANBAN : mise en oeuvre
• « Kanban » = « étiquette »
• A la fois une fiche de suivi et un ordre de fabrication
• Les informations contenues sur le Kanban :- Désignation de la pièce et de l’opération- Postes de provenance et de destination- Quantité par conteneur (standard)
• Le Kanban est attaché au conteneur, transmis au poste aval qui le fait ‘ remonter ’ lorsqu ’il met en fabrication les pièces de ce conteneur
![Page 100: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/100.jpg)
100
La méthode KANBAN : mise en œuvre (suite)
Poste amont
Poste aval 2
Poste aval 1
Affichageposte Amont
Vers Aval
Vers Aval
K
K
KK
K
K
K
![Page 101: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/101.jpg)
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Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client
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102
Le CRM
• Customer Relationship Management
• GRC : Gestion de la Relation Client
• Un outil (souvent informatisé) destiné à centraliser et à exploiter une base d’informations-clients (historique de la relation, commandes, C.A. généré, interlocuteur, décideur, situation financière,….
• Des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client et de personnaliser la relation
![Page 103: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/103.jpg)
103
Le CRM (suite)
• « l ’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter et analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. En termes d ’applications informatiques, il s ’agit de progiciels qui permettent de traiter directement avec le client. » CXP 2000 (groupement d ’entreprises françaises secteurs et taille différents à vocation conseils NTIC)
• Vente, Marketing, service, SAV
• Un outil ‘ Front Office ’
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104
- une réponse au besoin de proximité-client
- e-CRM : une personnalisation de l ’accueil sur Internet
- amélioration de l ’efficacité commerciale : ciblage, renforcement de la proximité client, solutions adaptées
- La distribution de masse à l ’échelle du commerçant de village (proximité, écoute, disponibilité…) ; BtoB et BtoC
- quelques exemples : SFR, Direct Assurance, Boulanger
Le CRM (suite)
![Page 105: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/105.jpg)
105
Le CRM (suite)Les apports pour l ’entreprise
• réduction du cycle conception-production-distribution
• amélioration des activités de planification par une meilleure prévision
• ciblage des marchés à fort potentiel
• augmentation de la satisfaction client
• augmentation de la productivité de la force de vente
• coordination des différents acteurs front office
• portée de la démarche commerciale accrue : plateformes Internet, e-commerce
![Page 106: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/106.jpg)
106
Le CRM (suite)Les applications d ’un outil CRM
• gestion des contacts• gestion des calendriers• prévision des ventes• gestion du commissionnement• génération et proposition d ’offres ciblées• génération de listes de prospects• ciblage des prospects pour campagnes marketing• planification de campagnes• contrôles et statistiques de ventes (remises, nb de rv, nb de concrétisations…)• ...
![Page 107: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/107.jpg)
107
Le CRM (suite)Les acteurs du marché et les chiffres
• Un marché très atomisé : 60 % pdm mondial partagé entre plusieurs centaines de petits éditeurs •Siebel (leader 2000) : 20 % pdm• Nortel-Clarify : 6 % (2ème mondial)• People Soft-Vantive : 5 %• Marché des licences en 2001 : 7,9 Milliards $ US
en 2002 : 11,5en 2003 : 16,8 (estimation)
• marché des services associés (conseil, formation, organisation…) : 50 M$ US estimés pour 2003
![Page 108: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/108.jpg)
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Les places de marché (virtuelles)
• Un nécessaire rapprochement de l ’offre et de la demande en temps réel
• Des places de marché on line = des intermédiaires dont la mission première est de fournir un lieu central de collecte et d ’échange d ’informations permettant de réunir acheteurs et vendeurs
• la place de marché peut proposer un service de facturation unique
![Page 109: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/109.jpg)
109
•B to B ou B to C
• Offres horizontales (spectre d ’activités larges) : ex : Amazon.com en B to C
• Offres verticales : la diversité dans un même secteur : ex : le marché du fret routier , Nolis, 3615 LAMY, Web
• Offres entreprises : le marché d ’une seule entreprise : ex : e@si chez Valeo
Les places de marché (virtuelles)...suite
![Page 110: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/110.jpg)
110
Chapitre 7 : conduite du changement et TIC
![Page 111: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/111.jpg)
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Qu’est ce que le changement pour une entreprise ?Qu’est ce que le changement pour une entreprise ?
• Changement organisationnel (structures)Changement organisationnel (structures)• Innovation produitInnovation produit• Changements humains (départs, croissance d’effectifs)Changements humains (départs, croissance d’effectifs)• Changements techniques (mise en œuvre de nouveaux Changements techniques (mise en œuvre de nouveaux
process, usage de nouvelles technologies)process, usage de nouvelles technologies)• Changements d’orientations stratégiques (nouveaux Changements d’orientations stratégiques (nouveaux
marches, nouveau positionnement)marches, nouveau positionnement)• Faire face a de nouvelles contraintes de l’environnementFaire face a de nouvelles contraintes de l’environnement
• … … des activités liées à la gestion de projetsdes activités liées à la gestion de projets
![Page 112: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/112.jpg)
112
Quelques projets de changement pour l’entreprise
• Réduction des coûts (attention!)• Réduction des délais• Amélioration de la qualité• Augmentation de la réactivité / flexibilité• Augmentation de la satisfaction client• transformation de l ’organisation (processus, projet…)• meilleure gestion (partage) de l ’information• gestion des connaissances• Allégement de la structure• Intégration produit-process• Intégration fournisseur• Déploiement d ’un nouveau Système d ’Information• ...
![Page 113: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/113.jpg)
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Déploiement des SI et conduite du changement
SI et changement : une problématique technique ET fonctionnelle :- une connaissance de l ’informatique : outils, langages, méthodologies, méthodes de conception- une connaissance de la gestion des organisations : ressources humaines, stratégie, organisation, KM, formation
![Page 114: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/114.jpg)
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Déploiement des SI et conduite du changement (suite)
La conduite du changement pour le déploiement d ’un SI est une mise en cohérence de trois axes :
Technique
Organisation Humain
SI
![Page 115: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/115.jpg)
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Déploiement des SI et conduite du changementLes trois axes de la conduite du projet
Les domaines d ’intervention de la conduite du changement :• Les acteurs (direction générale, directions opérationnelles, utilisateurs, informaticiens, formation,…)
• L ’organisation : BPR, modélisation des activités, fonctions et processus existants, réflexion stratégique, culture d ’entreprise…
• La technique : système d ’exploitation client, SE serveur, plate-forme matérielle, bases de données et requêtes, réseau, développement, paramétrage
![Page 116: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/116.jpg)
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Déploiement des SI et conduite du changement :
• Impliquer les acteurs dès l ’avant-projet (participation au cahier des charges)• S ’assurer de l ’implication des Managers• Avoir une approche KM (Knowledge Management) de l ’entreprise : ‘ Qui sait quoi ? Qui fait quoi ?• FORMER Avant, Pendant et Après le changement EX : Déploiement CAO chez Renault : de la planche à dessin aux stations CAO• Amener les acteurs à s ’exprimer • Travailler sur les réticences• Activer des prescripteurs : ‘ Lead Users ’• Former des correspondants• Adéquation moyens / besoins• Déployer sur des sites / services pilotes : ex : SAP R/3 Cogema, Marcoule (1site) et 1 Processus (Compta-Finance)
Quelques actions à mettre en œuvre pour l ’accompagnement du changement :
![Page 117: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/117.jpg)
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Le sponsor : cherche a promouvoir activement la nouvelle solution
Le facilitateur : plutôt favorable au projet, constitue un relai potentiel
Le réfractaire : s ’oppose au projet
Conduite du changement et profils d ’acteurs
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Déploiement des SI et conduite du changement :Les résistances au changement
Quelques profils de résistances au changement : • « je ne saurai pas faire » : le complexé • « je ne veux pas » : le têtu• « ça ne marchera jamais » : le défaitiste• « On n ’en a pas besoin » : l ’opposant• « ce n ’est pas adapté à notre entreprise (/service) : le pragmatique
Les 4 phases en R du changement :• Refus• Résistance• Recherche• Réactiondurées et amplitudes variables
![Page 119: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/119.jpg)
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Volume ou C.A
Temps
technophiles, lead users, sponsors
premiers renoncements
majorité de la population
Une courbe classique pour le déploiement d ’une nouvelle technologie
![Page 120: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/120.jpg)
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Le BPR
• Business Process Reengineering• ‘ Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution ’• Un changement radical (opposé au Kaïsen ?)• Aplatissement (flatening) de l ’organisation • Approche par les processus (transversalité)• recentrage sur les activités clés (core)• Changement radical, réorganisation,restructuration, reconfiguration (des processus)• rime trop souvent avec ‘ Big People Reduction ’• BPR <=> TIC
![Page 121: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/121.jpg)
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BPR, TIC et GRH : des problématiques très actuelles
• Expliquer / communiquer sur les objectifs et moyens mis en œuvre pour le BPR (très souvent réorganiser rime avec licencier)• le BPR, et plus largement le changement, concerne TOUS les acteurs (le déploiement d ’un nouvel ERP (SI) ne concerne pas seulement les informaticiens)• le BPR améliore le sort des gens de la base (responsabilisation) et ‘ écrase ’ les professions intermédiaires• le BPR redessine le contour des métiers• BPR et TIC donnent naissance a de nouveaux métiers (consultants SI, accompagnateurs du changement, responsables sécurité, architectes des SI…)• d ’une implication métier à une implication projet
![Page 122: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/122.jpg)
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Des processus… à l ’informatique « neuronale »
• « Une nouvelle informatique émerge avec la vision d ’une entreprise non plus verticale mais horizontale, considérée sous l ’angle des processus dynamiques […] et non plus comme si elle se décomposait simplement en une série de tâches fragmentées. L ’informatique qui en résulte est profondément àl ’écoute du client. On peut la qualifier de ‘ neuronale ’ car ses ramifications innervent tous les services de l ’entreprise, ainsi que ses extensions. Elle diffère de l ’informatique ‘ pyramidale ’ en ce qu ’elle comprend le rôle moteur de l ’utilisateur comme consommateur d ’information »
Gérard Balantzian ‘ vers l ’entreprise neuronale ’, Le Monde Informatique, 10/02/95
• Une informatique orientée client ?
![Page 123: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/123.jpg)
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Système d ’information structurant ou organisation cliente ?Faut il adapter l ’organisation à l ’outil ou vice versa ?
Solution 1 : partir des possibilités de l ’ERP et adapter l ’organisation :• mise en place rapide de la solution applicative (standardisation technique)• paramétrage restreint• intégration optimale des activités et processus • possibilités exprimées dès le départ => attentes réalistes• Réduction des ‘ déceptions ’ et facilitation de la formation technique MAIS • un changement organisationnel et culturel d ’autant plus important • Impasses et ‘ trous fonctionnels ’• une simplification (mutilation ?) des processus organisationnels • une structure qui peut être éloignée des problématiques réelles
![Page 124: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/124.jpg)
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Système d ’information structurant ou organisation cliente ?Faut il adapter l ’organisation à l ’outil ou vice versa ?
Solution 2 : adapter l ’ERP à l ’organisation :• permet de clarifier les processus existants• reengineering sans contrainte• possibilité de démarrage rapide des nouveaux processus opérationnels (sans attendre l’outil) • nouveaux processus adaptés aux problématiques réelles (environnement)MAIS • risque de résultats décevants par rapport aux attentes (fonctionnalités non remplies) • intégration moins aboutie• paramétrage plus difficile• choix restreint parmi les solutions ERP existantes• des solutions applicatives plus orientées fonction que processus
![Page 125: Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022033100/56814e5b550346895dbbf764/html5/thumbnails/125.jpg)
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En synthèse : un SI structuré et structurant
• L ’organisation est un système (vision systémique) : le SI interagit avec les autres éléments du système (structurations réciproques)
• plus ou moins structuré ou structurant selon la culture, le mode de management, les acteurs, l ’environnement, la situation… de l ’entreprise : intégration au cas par cas
• les éditeurs s ’adaptent : du standard par secteur d ’activité = verticalisation du marché
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Analyse
Conception
Intégration
Mise en oeuvre
temps
Ingénierie parallèle pour l ’implantation d ’un ERP
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Le déploiement d ’un nouveau SI : une organisation par projet et une équipe projet :
Cas d ’un ERP
Analyse : planification, stratégie technologique, analyse des besoins d ’information, analyse des processus (existants ou à définir)• Conception : développement, conversion des données, prototypage, réalisation des interfaces, tests utilisateurs, modifications spécifiques, fermeture des trous fonctionnels, sécurité• Intégration : planification de la mise en production, adéquation processus-progiciel, procédures spécifiques, formation utilisateurs, documentation utilisateurs, création des liens opérationnels, tests intégrés• Mise en Œuvre : mise en production, tests, sécurité, déploiement (autres sites, autres modules), mise en place du suivi
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Equipe projet pour l ’implantation d ’un ERP
• comité de pilotage : gestion de projet, maîtrise d ’œuvre, planification (ressources, délais)• infrastructure technique : système d ’exploitation, plate-forme matérielle, réseau• ingénierie logicielle : scripts, requêtes, paramétrage• intégrateur : adéquation données-processus, reprise des données, intégrité des données, accès et sécurité, interfaces• accompagnement du changement : implication du management, élaboration des procédures utilisateurs formation des utilisateurs, supports de formation, repérage du profil d ’utilisateur
Acteurs de l ’entreprise, de l ’éditeur ou de sociétés de conseil partenaires
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“ Today, the improvement of organizations and the information systems in them is not a matter of making more information available, but of conserving scarce human attention so that it can focus on the information that is most important and most relevant to the decisions that have to be made”
H.A. SIMON
En guise de conclusion…