1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keperawatan dapat dilihat dari berbagai aspek, antara lain keperawatan

sebagai bentuk asuhan professional kepada masyarakat, keperawatan sebagai

IPTEK, serta keperawatan sebagai kelompok masyarakat ilmuwan dan kelompok

masyarakat professional (sebagai organisasi). Sebagai suatu organisasi,

keperawatan merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di tengah-tengah h

masyarakat. Dimana masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis, yang selalu

mengalami perubahan dan perkembangan. Demikian pula, dengan keperawatan.

Dengan terjadinya perubahan atau pergeseran dari berbagai faktor yang

mempengaruhi keperawatan, maka akan terjadi perubahan dalam keperawatan

tersebut, baik perubahan dalam pelayanan/asuhan keperawatan, perkembangan

IPTEK maupun perubahan dalam masyarakat keperawatan, baik sebagai

masyarakat ilmuwan maupun sebagai masyarakat professional.

Perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai

profesi dan berperan aktif dalam menghadapi era “globalisasi” saat ini. Maka

keperawatan Indonesia, khususnya masyarakat ilmuwan dan masyarakat

professional keperawatan Indonesia, melihat dan mempersiapkan proses

profesionalisasi pada masa saat ini bukan sebagai suatu ancaman untuk ditakuti

dan dihindari, tetapi merupakan tantangan untuk berupaya lebih keras memacu

proses professionalisasi keperawatan di Indonesia dan mensejajarkan diri

dengan keperawatan-keperawatan di negara-negara lain. Mewujudkan

keperawatan sebagai profesi di Indonesia bukan hanya sekedar perjuangan

untuk membela nasib perawat yang sudah sejak lama kurang mendapat

perhatian, namun lebih dari itu, yaitu mengupayakan untuk memenuhi hak

masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang professional dan

bermutu.

Tapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan

menimbulkan kondisi yang lebih baik, maka perlu diupayakan agar perubahan

dapat mengarah ke arah hal yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya.

Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses

2

transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya, mengingat bahwa

perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul.

Oleh karena itu, tulisan ini berusaha mengelaborasi tentang bagaimana

mengelola suatu perubahan. Dengan manajemen perubahan, maka diharapkan

perubahan yang dilakukan dapat mewujudkan kondisi yang diinginkan dan lebih

baik. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah mengupayakan agar

proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan

kesulitan-kesulitan seminimal mungkin.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penulisan ini adalah bagaimana mengelola

suatu perubahan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan dalam bidang

Keperawatan?

1.3 Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui manajemen suatu perubahan dalam meningkatkan

pelayanan kesehatan di bidang Keperawatan

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Manajemen Perubahan

2.1.1 Pengertian Manajemen Perubahan

Perubahan adalah respon terencana atau tak terencana terhadap

tekanan-tekanan dan desakan-desakan yang ada. Manajemen perubahan

adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang

ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan 

dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari

luar organisasi tersebut. (Nurohman, 2011)

Manajemen perubahan adalah suatu proses yang sistematis

dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang

diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju

kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah kinerja yang lebih baik

dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses

perubahan tersebut. (Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, 2012)

2.1.2 Faktor Pendorong Untuk Terjadinya Perubahan

1. Kebutuhan dasar manusia

Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan hirarki

kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi perilaku

sebagaimana teori kebutuhan dari maslow (1945). Didalam keperawatan

kebutuhan ini bisa dilihat dari bagaimana keperawatan dapat

mempertahankan diri sebagai profesi dalam upaya memenuhi kebutuhan

masyarakat akan pelayanan/ asuhan keperawatan yang professional.

Dan perubahan adalah cara keperawatan mempertahankan diri sebagai

profesi. (Nursalam, 2002)

2. Kebutuhan dasar interpersonal

Masyarakat memiliki tiga kebutuhan dasar interpersonal yang

melandasi sebagian besar perilaku seseorang:

a) kebutuhan untuk berkumpul bersama-sama.

b) kebutuhan untuk mengendalikan / melakukan kontrol.

4

c) kebutuhan untuk dikasihi, kedekatan dan perasaan emosional.

Kebutuhan tersebut didalam keperawatan diartikan sebagai upaya

keperawatan untuk ikut berpartisipasi aktif dalam pembangunan

kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

(Nursalam, 2002)

2.1.3 Tujuan dan Manfaat Manajemen Perubahan dalam Bidang

Keperawatan

A. Tujuan Manajemen Perubahan Keperawatan

1. Agar profesi dan ilmu keperawatan dapat bertahan di

tengah-tengah masyarakat

2. Agar profesi dan ilmu keperawatan dapat berkembang di era

globalisasi

3. Meningkatkan pelayanan keperawatan yang optimal di

masyarakat

4. Meningkatkan kesejahteran perawat khusunya di Indonesia

B. Manfaat Manajemen Perubahan Keperawatan

1. Makin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang

diselenggarakan

2. Makin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan

kesehatan/keperawatan yang tersedia sesuai dengan

tuntutan dan kebutuhan masyarakat

3. Bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan

2.1.4 Tipe Perubahan

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe

memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga

macam perubahan tersebut adalah:

1. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun

melalui proses organisasi.

2. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai

yang telah dicapai organisasi.

3. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi

memberikan pelayanannya.

5

2.1.5 Teori Perubahan

1. Teori Kurt Lewin (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan

menjadi tiga tahapan yaitu unfreezing, moving, dan refreshing. Perubahan

tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:

Pencairan (unfreezing), yaitu motivasi yang kuat untuk beranjak

dari keadaan semula dan merubah keseimbangan yang ada. Pada

tahapan ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga muncul

kesiapan untuk berubah, menyiapkan diri, dan upaya melakukan

perubahan

Bergerak (moving), yaitu bergerak menuju keadaan yang baru

atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki cukup

informasi, memiliki sikap dan kemampuan untuk berubah,

memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah-

langkah penyelesaian yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini

dimiliki perlu dilakukan langkah nyata untuk berubah dalam

mencapai tingkat atau tahap baru tersebut

Pembekuan (refreezing) yaitu keadaan di saat motivasi telah

mencapai tingkat/tahap baru atau mencapai keseimbangan baru.

Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak mengalami

kemunduran pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh

karena itu selalu diperlukan umpan balik dan kritik yang

membangun dalam upaya pembinaan (reinforcement) yang terus

menerus dan berkelanjutan.

2. Teori Roger (1962)

Roger mengembangkan teori dari Lewin tentang tiga tahap

perubahan dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat

dalam perubahan dan lingkungan dimana perubahan tersebut

dilaksanakan. Roger menjelaskan lima tahap dalam perubahan, yaitu:

kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal

juga sebagai awareness, interest, evaluation, trial, adoption (AIETA).

Roger percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan

lebih kompleks daripada tiga tahap yang dijabarkan Lewin. Setiap individu

6

yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau menolaknya.

Meskipun perubahan dapat diterima, mungkin saja suatu saat akan

ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang

menghambat keberadaannya.

3. Teori Lipitts (1973)

Teori Lipitts (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu

yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status status quo

dalam individu, situasi atau proses, dan dalam perencanaan perubahan

yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau

system social yang memeprengaruhi secara langsung tentang status quo,

organisasi lain, atau situasi lain. Lipitts (1973) menekankan bahwa tidak

seorang pun bisa lari dari perubahan. Pertanyaannya adalah bagaimana

seseorang mengatasi perubahan tersebut? Kunci untuk menghadapi

perubahan tersebut menurut Lipitts (1973) adalah mengidentifikasikasi

tujuh tahap dalam proses perubahan. Tujuh tahap tersebut adalah

sebagai berikut,

1. Menentukan masalah

Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus

membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat

dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering memikirkan dan

mengetahui apa yang saah serta berusaha menghindari data-data yang

dianggap tidak sesuai. Setiap orang mempunya tanggung jawab untuk

menginformasikan tentang fenomena yang terjadi. Semakin banyak

informasi tentang perubahan yang dimiliki seorang manajer, maka

semakin akurat data yang dapat diidentifikasikan sebagai masalah.

Semua orang yang mempunyai kekuasaan harus diikutkan sedini

mungkin dalam proses perubahan tersebut.

2. Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan

Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi keberhasilan

perubahan dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan

kerja keras dan komitmen yang tinggi dari semua orang yang terlibat di

dalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan lingkungan

yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin

timbul, dan dukungan yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik

7

keperawatn berada pada suatu organisasi/instansi, maka struktur

organisasi harus dikaji apakah peraturan yang ada, kebijakan, budaya

organisasi, dan orang yang terlibat akan membantu proses perubahan

atau justru menghambatnya. Focus perubahan pada tahap ini adalah

mengidentifikasi faktor-faktor yang mendukung dan menghambat

terhadap proses perubahan tersebut.

3. Mengkaji motivasi agen pembaru dan sarana yang tersedia

Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam

proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat

diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus mampu

menunjukkan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan

perubahan dengan selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan

selalu mencari solusi yang terbaik.

4. Menyeleksi tujuan perubahan

Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusunsebagai suatu kegiatan

secara operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan

akan berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk

itu diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan uji coba sebelum

menentukan efektivitas perubahan.

5. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pemburu.

Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan pemimpin atau manajer yang

ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan

masukan dan solusi yang terbaik dalam perubahan serta dia bisa

berperan sebagi seorang mentor yang baik. Perubahan akan berhasil

dengan baik apabila antara manajer dan staf mempunyai pemahaman

yang sama dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan

tersebut.

6. Mempertahankan perubahan yang telah dimulai.

Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan

dengan komitmen yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus

diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk dan permasalahn

yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.

7. Mengakhiri bantuan.

8

Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh

perencanaan yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus

dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat mempunyai

peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan perubahan

yang telah terjadi. Manajer harus terus menerus bersedia menjadi

konsultan dan secara aktif terus terlibat dalam perubahan.

Table 1.1 Perbandingan Perubahan Berdasarkan Tiga Teori Perubahan

Lewin Roger Lipitts

Pencairan Kesadaran mendiagnosa

masalah

mengkaji motivasi,

kemampuan untuk

berubah

mengkaji motivasi

agen pembaru dan

berbagai sumber

saran

Bergerak Mencoba menetapkan tujuan

perubahan

menetapkan peran

agen pembaru

Pembekuan Penerimaan mempertahankan

perubahan

mengakhiri bantuan

2.1.6 Pedoman Untuk Melaksanakan Perubahan

9

Hal-Hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan

perubahan :

1. Keterlibatan

Tidak ada seorang pun yang mengetahui semua hal. Menghargai

kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam

peubahan merupakanlangkah awal kesuksesan perubahan. Orang akan

bekerja sama dan menerima pembaruan jika mereka menerima suatu

informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.

2. Motivasi

Orang akan terlibat aktif dalam pembaruan jika mereka termotiasi.

Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat

dan dihargai.

3. Perencanaan

Perencanaan ini termasuk jika system tidak bisa berjalan efektif dan

perubahan perencanaan apa yang harus dilakukan.

4. Legitimasi

Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang

melanggar dan dampak apa yang secara administrasi harus diterima

olehnya.

5. Pendidikan

Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan

cara baru agar tujuan dapat tercapai.

6. Manajemen

Agen pembaru harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya

keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan tujuan produksi

yang harus dicapai.

7. Harapan

Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaru, sepeerti hasil

yang berbeda dengan sebelumnya direncanakan, terselesaikannya

masalah-masalah di institusi dan kepercayaan serta reaksi yang positif

dari staf

8. Asuh

10

Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan

suatu bimbimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka

lakukan termasuk konsekuensi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.

9. Percaya

Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya

suatu percaya antartim. Semua yang terlibat harus percayakepada agen

pembaru dan agenpembaru juga harus percaya kepada staf yang terlibat

dalam perubahan.

2.2 Tahap-Tahap Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama

adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan

dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen perubahan perlu diketahui

adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada

empat, yaitu:

1. Tahap 1

Merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat

mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini

seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan

mengidentifikasi tipe perubahan.

2. Tahap 2

Adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis

mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan

pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor

pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

3. Tahap 3

Merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses

pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu

perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu

dilakukan monitoring perubahan. Pencairan adalah motivasi yang kuat

untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya keseimbangan

yang ada, merasa perlu untuk berubah dan berupaya untuk berubah,

menyiapkan diri dan siap untuk berubah atau melakukan perubahan. Dan

11

pembekuan atau integritas adalah telah mencapai tingkat atau tahap yang

lebih baru

4. Tahap 4

Adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi

diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan

data dan evaluasi data tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik

kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang

diinginkan berikutnya.

Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-

nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang

dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap

perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk

merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Jika pimpinan

manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini

akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi

secara benar.

Gambar Berikut Ini Menunjukkan Kejelasan Komponen Tersebut.

Dorongan internal Dorongan eksternal

Tahap 1: Identifikasi Perubahan

Mengenal KebutuhanPerubahan

Identifikasi tipe Perubahan

Tahap 2: Perencanaan Perubahan

DiagnostikSituasionalTechnik

Pemilihan Strategik Umum

Pemilihan

12

Pendukung

Umpan Balik

2.3 Hambatan- Hambatan dalam Melakukan Perubahan

2.3.1 Masalah dalam Proses Perubahan

Tahap 3: Implementasi Perubahan

Pencairan Perubahan

Pembekuan/Integritas

Tahap 4: Evaluasi & Umpan Balik

Pengumpulan Data

Evaluasi Data &Umpan Balik

13

Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan.

Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas

perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen

adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas

perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan

tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam

bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera,

misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan

sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya

loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan

kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

(Cumming & Worley, 2005)

2.3.2 Penyebab Perubahan di Tolak

Lima alasan individu menolak perubahan (robbins, 2003):

1. Kebiasaan, manusia cenderung mengandalkan pada kebiasaan-

kebiasaan atau respon yang terprogram, bila dihadapkan pada

perubahan kecenderungan untuk menanggapi dengan cara-cara yang

terbiasa menjadi sumber keengganan.

2. Keamanan, orang dengan kebutuhan yang tinggi akan keamanan

kemungkinan besar akan menolak perubahan karena merasa perubahan

dapat mengancam keamanan mereka.

3. Faktor ekonomi, terjadi karena perubahan dianggap dapat mengurangi

penghasilan seseorang. Perubahan tugas-tugas kerja atau kerutinan kerja

yang telah mapan dapat juga membangkitkan rasa takut di bidang

ekonomi jika orang-orang khawatir bahwa mereka tidak akan mampu

melakukan tugas atau kerutinan baru menurut standar mereka

sebelumnya, teristimewa bila upah dikaitkan dengan produktivitas.

4. Rasa takut menghadapi yang tidak dikenal, menghadapi sesuatu yang

belum diketahui menyebabkan kekhawatiran ketidakpastian akan untuk

masa yang akan datang.

5. Pemprosesan informasi selektif, individu membentuk dunianya lewat

persepsi mereka. Setelah mereka menciptakan dunianya, dunia ini akan

14

menolak perubahan. Jadi individu-individu ini salah karena memproses

informasi secara selektif agar persepsi mereka tetap utuh. Mereka

mendengar apa yang ingin mereka dengar dan mengabaikan informasi

yang bertentangan dengan dunia yang mereka ciptakan.

Enam alasan kelompok atau organisasional menolak perubahan

(robbins, 2003):

1. Inersia Struktural

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan

tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain

sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan,

maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

2. Fokus Perubahan Berdampak Luas

Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya

difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan

suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun

terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja

dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya,

maka perubahan sulit berjalan lancar.

15

3. Inersia Kelompok Kerja

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma

kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota

serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu

perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma

serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

4. Ancaman Terhadap Keahlian

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian

kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk

merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru

gambar.

5. Ancaman Terhadap Hubungan Kekuasaan Yang Telah Mapan.

Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif

seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para

penyelia dan manajer tingkat menengah.

6. Ancaman Terhadap Alokasi Sumberdaya

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan

sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat

perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah

perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok

kerjanya.

Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia

Kelompok

ResistensiOrganisasional

16

Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi

Sumberdaya

Beberapa alasan organisasi menentang perubahan menurut Cook,

Hunsaker dalam Winardi (2005):

1. Stabilitas struktural, pada umumnya organisasi-organisasi

menciptakan hierarki-hierarki, subkelompok-subkelompok, peraturan-

peraturan, serta prosedur-prosedur guna memelihara ketertiban dan

membina perilaku yang diharapkan oleh organisasi. Perilaku-perilaku

demikian umumnya menentang perubahan karena menganggap

kondisi dalam organisasi dalam keadaan stabil.

2. Suboptimal fungisonal, perbedaan-perbedaan dalam orientasi

fungisonal, tujuan-tujuan, dan ketergantungan pada sumber daya

dapat menyebabkan timbulnya perubahan-perubahan yang dianggap

menguntungkan bagi unit fungsional tertentu, tetapi yang oleh unit

lainnya mungkin dianggap merugikan atau dianggap ancaman.

3. Budaya keorganisasian, anggota organisasi akan menentang

perubahan yang menyebabkan mereka melepaskan asumsi, dan

cara-cara yang disepakati untuk melaksanakan tugas-tugas.

4. Norma-norma kelompok, kelompok-kelompok pada umumya

mengembangkan norma-norma mereka sendiri guna membantu

pengembangan perilaku yang dianggap baik oleh mereka.

Kebanyakan anggota-anggota organisasi mengikuti norma-norma

tersebut, terutama pada kelompok-kelompok yang bersifat kohesif.

Maka setiap perubahan yang menyebabkan rusaknya norma-norma

kelompok, tugas-tugas, atau hubungan-hubungan pernaan cenderung

ditentang.

2.3.4 Pihak yang Terlibat dalam Proses Perubahan

17

Hal selanjutnya yang perlu dipikirkan adalah mengenai profil orang

–orang yang terlibat dalam perubahan. Profil orang-orang tersebut

seharusnya dapat mengorganisasi informasi dari semua orang terlibat

dalam upaya perubahan, oleh karena itu peran pemimpin dan manager

disini sangat dibutuhkan untuk melakukan perubahan. Setiap orang akan

mempunyai prioritas dan minat yang berbeda, berdasarkan fungsi

mereka. Kebijaksanaan dan diplomasi harus digunakan ketika

mempresentasikan tujuan perubahan kepada kelompok. Pesan yang

sama harus disampaikan kepada semua orang, bagaimanapun

pentingnya, perlu dicermati hal-hal khusus yang banyak relevansinya

kepada kelompok.

Penyesuaian pesan dengan minat orang-orang ini membawa kita

untuk bekerja lebih efektif dengan kebutuhan yang berbeda-beda bagi

setiap individu atau kelompok. Dengan memahami perbedaan akan

meningkatkan kemungkinan menghargai pengalaman teman sejawat.

Dengan memahami konsentrasi dan minat setiap orang, akan

meningkatkan kinerja kepemimpinan. Contoh: Untuk memonitor tingkat

infeksi semua staf di klinik, termasuk para dokter, perawat, bidan, petugas

kebersihan, petugas yang menyediakan sabun dan tissue, para pasien.

BAB III

PEMBAHASAN

18

3.1 Contoh Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan

Petugas kebersihan di RS X mengeluhkan saat sedang membuang

sampah tertusuk jarum dan sering terlihat banyak darah didalam tempat

sampah non medis, setelah ditindak lebih lanjut diketahui bahwa para

tenaga medis membuang sampah di tempat tidak dipisahkan antara

sampah medis, non medis dan benda-benda tajam. Hal ini sangat

membahayakan banyak pihak. Oleh karena itu direktur RS mempertegas

kebisakan yang telah ada dengan melakukan pemisahan sampah menjadi

3 kelompok yaitu sampah medis, sampah non medis dan alat-alat tajam/

benda-benda tajam.

Akan dilakukan supervise oleh pihak structural oleh pihak structural

terkait kebijakan tersebut. Perawat Y merespon dengan beragam respon.

3.2 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai Teori

Roger

Pada kasus ini dapat digunakan analisa menurut teori E. Roger yang

merupakan modifikasi dari teori Lewin. Teori ini mencakup latar belakang dari

agen berubah yang terlibat dan lingkungan berubah. Ada lima tahap.

Fase 1 kesadaran, pada kasus tersebut dikarenakan semakin banyak

petugas kebersihan yang mengeluh masalah sampah akhirnya tenaga medis

mulai mengetahui, mengamati lalu menyadari bahwa tindakan mereka

membahayakan bagi petugas kebersihan. Pihak struktural yang mendapatkan

pengaduan dari beberapa petugas kebersihan akhirnya menyadari masalah

tersebut akan menjadi serius apabila tidak segera diselesaikan.

Fase 2 minat, setelah tenaga medis menyadari bahwa perbuatannya

salah maka akhirnya mereka mempunyai minat yang lebih terhadap masalah

pemisahan sampah. Pihak struktural lebih berfokus dan mempunyai minat untuk

masalah ini.

Fase 3 evaluasi, setelah mendengar dan menelusuri kebenaran kabar

tersebut pihak struktural akan melakukan supervisi di rumah sakit yang berarti

akan melakukan evaluasi terhadap kinerja tenaga kesehatan terutama dalam hal

pemisahan sampah.

19

Fase 4 percobaan, pihak struktural akan memberikan penegasan

terhadap kebijakan yang berlaku di rumah sakit yaitu membuang sampah sesuai

jenis sampah selain itu pihak struktural bisa memberikan sanksi bila kebijakan

tersebut dilanggar. Tenaga medis akhirnya melakukan percobaan untuk menuruti

kebijakan tersebut dengan membuang sampah sesuai dengan jenis sampah

yaitu dengan membuang sampah medis di tempat sampah medis, non medis di

tempat sampah non medis, dan jarum dibuang di sharp container.

Fase 5 adopsi, setelah melakukan masa percobaan maka tenaga

kesehatan akan mulai terbiasa untuk membuang sampah sesuai jenis sampah

dan akan timbul sikap untuk mengadopsi perilaku tersebut. Dalam fase adopsi

perubahan dapat diterima atau ditolak. Jika diterima, perubahan tersebut

membutuhkan minat dan komitmen.

3.3 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai

Pedoman Perubahan

Hal-hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan

perubahan sesuai dengan kasus dalah :

Keterlibatan

Pada perawat dilibatkan dalam pembuangan sampah yang sesuai

dengan medis , non medis dan alat-alat tajam. Dimana hal itu tidak

membahayakan bagi pasien, dan masyarakat lainnya. Hal tersebut dapat

dilihat dari beberapa hal yaitu prosedur dan ketetapan dalam pengelolaan

sampah medis, non medis, benda tajam yang masih belum diperbaharui.

Motivasi

Petugas kesehatan membuang sampah sesuai prosedurnya akan

diberikan reward sehingga termotivasi.

Perencanaan

Proses untuk menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama

suatu masa yang akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat

mencapai tujuan-tujuan tersebut. Hal tersebut dapat dilihat dari pegawai

dibagian sanitasi lingkungan yang mengelola pembuangan sampah medis

dan juga dukungan financial yang cukup untuk melaksanakan perbaikan

pada incinerator yang telah rusak agar dapat diperbaiki dan

20

berkesinambungan dalam meningkatkan kualitas pengelolaan sampah

rumah sakit.

Legitimasi

Dalam sebuah tindakan harus memiliki tanggungjawab untuk

kewajibannya. Setelah dilakukan atau penetapan peraturan rumah sakit

tentang konsekuensi pembuangan sampah maka parawat atau tenaga

medis lain harus mematuhi peraturan tersebut.

Pendidikan

Kurangnya peneguran antara pimpinan dan karyawan dalam

pengelolaan sampah medis yang ditandai dengan kurangnya komunikasi

antara pimpinan dan karyawan dalam pengelolaan sampah medis dan

juga pengelolaan sampah di Rumah Sakit kurang diperhatikan oleh pihak

rumah sakit dilihat dari struktur sanitasi lingkungan yang belum lama

ada dalam struktur organisasi rumah sakit. Sehingga perlu dilakukan

pelatihan pada tenaga medis untuk pembuangan sampah yang benar

Manajemen

Manajemen perubahan dilakukan dengan controlling yaitu dengan cara

pemantauan dari pihak sanitasi dan petugas keamanan rumah sakit

untuk petugas kesehatan dalam mencegah orang luar memasuki area

incinerator dan TPS untuk mengambil sampah rumah sakit yang

akan dijual kembali dan juga dengan cara monitoring

pengelolaan sampah supaya pengelolaan sampah lebih terpantau dan

sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Harapan

Sebelum dilaksanakan manajemen yang baru tentang pembuangan

sampah petugas kesehatan tidak melakukan sesuai prosedur, namun

ketika sudah dilakukan planning, organizing, action, controllong petugas

kesehatanmenerapkannya dengan benar.

Percaya

Dalam petugas kesehatan harus memiliki kerja sama dan komitmen yang

bagus untuk mewujudkan tujuan bersama termasuk rasa saling percaya

dan rasa saling memiliki.

21

3.4 Pembahasan Aplikasi Klinis Manajemen Perubahan Sesuai

Tahapan Perubahan

Tahap Penjelasan

1. Mengidentifikasi tujuan perubahan dengan melakukan pengkajian

kepada orang yang layak , menguji dokumen dan menulis bahan-bahan

yang sudah dikembangkan, serta secara konsisten menancap ke depan

sesuai visi yang telah ditetapkan

Tujuan dilakukannya pemisahan sampah medis dan non medis :

Rumah sakit sebagai penyedia jasa pelayanan kesehatan harus mampu

menciptakan lingkungan yang sehat, salah satu caranya adalah dengan

melakukan pengelolaan sampah secara baik.

Oleh karena itu, diperlukan adanya upaya tindakan pencegahan infeksi

yang dilakukan oleh seluruh tenaga medis dan non medis untuk

mengurangi risiko penularan infeksi. Contohnya mencuci tangan

sebelum dan sesudah kontak dengan pasien, memakai alat pelindung

diri berupa sarung tangan, masker, dan melakukan desinfeksi tingkat

tinggi atau sterilisasi, pemisahan limbah antara medis dengan non

medis serta pemilahan linen infeksius dan non infeksius.

2. Meyakinkan tentang kesesuaian tujuan perubahan dengan rencana

strategis organisasi :

Kegiatan rumah sakit menghasilkan berbagai macam sampah yang

berupa benda cair, padat dan gas. Hal ini mempunyai konsistensi

perlunya pemisahan sampah antara medis dengan non medis sebagai

bagian dari kegiatan penyehatan lingkungan yang bertujuan untuk

melindungi masyarakat dari bahaya pencemaran lingkungan yang

bersumber dari sampah rumah sakit.

Dampak sampah rumah sakit ini mempunyai risiko yang tinggi, infeksi

virus yang serius seperti HIV/AIDS serta Hepatitis B dan C, tenaga

layanan kesehatan, terutama perawat, merupakan kelompok yang

berisiko paling besar untuk terkena infeksi melalui cidera akibat benda

22

tajam yang terkontaminasi (umumnya jarum suntik).

Risiko serupa juga dihadapi tenaga kesehatan lain di rumah sakit dan

pelaksana pengelolaan limbah di luar rumah sakit, begitu juga pemulung

di lokasi pembuangan akhir limbah (sekalipun risiko ini tidak

terdokumentasi).

3. Di mana tujuan akan dapat dilaksanakan dengan baik dan orang lain

akan engan senang hati terlibat di dalam nya

Menyatakan bahwa tenaga medis (dokter serta perawat) yang setiap

saat berdampingan dengan pasien di ruang perawat untuk mencegah

terjadinya infeksi. Selain itu pemahaman/pelatihan serta keterampilan

tenaga medis yang mempengaruhi pencegahan penularan infeksi masih

sangat sedikit. Padahal hal itu berpengaruh terhadap pencegahan

penularan infeksi.

4. Menentukan siapa yang akan memimpin perubahan. Pemimpin harus

mengomunikasikan visi secara efektif kepada setiap orang di masing-

masing tatanan jabatan organisasi dan berperan sebagai pelatih,

mentor, pendengar dan pendukung kelompok kerja

Direktur RS melaksanakan perencanaan kebijakan pemisahan sampah

medis dan non medis. Informasi diteruskan pada Unit Instalasi sanitasi

rumah sakit sebagai bagian dari organisasi rumah sakit

dalam melaksanakan fungsi organisasinya mengikuti alur atau

mekanisme yang disebut suatu sistem yang meliputi input, proses, dan

output. Lalu diterukan

5. Memfasilitasi komitmen semua pihak yang terlibat

Komponen yang paling penting di dalam menjalankan sistem

manajamen lingkungan adalah dukungan dari manajemn puncak. Nilai –

nilai yang ditentukan oleh manajemen puncak di dalam kebijakan

lingkungan memegang peranan yang sangat penting dalam membentuk

23

dan menjalankan sistem manajemen lingkungan rumah sakit.

Manajemen rumah sakit harus menentukan kebijakan lingkungannya

dan menjamin bahwa kebijaksanaan tersebut :

a. Sesuai dengan sifat, skala dan dampak lingkungan dari kegiatan atau

aktivitas rumah sakit.

b. Mencakup suatu komitmen untuk penyempurnaan berkelanjutan dan

pencegahan pencemaran

c. Mencakupo suatu komitmen untuk mematuhi perundang – undangan

dan peraturan lingkungan yang relevan dan dengan persyaratan lain

yang biasa dilakukan oleh rumah sakit

d. Memberikan suatu kerangka utnk menyusun dan mengkaji tujuan dan

sasaran pengelolaan lingkungan

e. Didokumentasikan, diterapkan dan dipelihara serta dikomunikasikan

ke semua karyawan

f. Tersedia untuk umum.

6. Mengidentifikasi instrumen tujuan yang spesifik yang dapat

dipergunakan sebagai tolak ukur pencapaian perubahan

Rumah sakit merupakan bagian dari sistem pelayanan kesehatan

secara keseluruhan yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan

kesehatan yang bersifat promotif (pembinaan kesehatan), preventif

(pencegahan penyakit), kuratif (pengobatan penyakit) dan rehabilitatif

(pemulihan kesehatan).

7. Membangun suatu tim kerja yang solid. Tim kerja tersebut harus

mempunyai tanggung jawab yang jelas, mampu berkomunikasi dengan

yang lainnya dan juga mampu melakukan negosiasi serta penyelesaian

masalah

Direktur rumah sakit harus mampu menunjukkan motivasi yang tinggi

dan keseriusan dalam pelaksanaan perubahan dengan selalu

mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu mencari solusi

24

yang terbaik.

8. Melibatkan semua tim kesehatan yang turut serta dalam praktik

keperawatan profesional kepada pasien. Tim tersebut harus mendukung

dan terlibat dalam perubahan yang diharapkan oleh organisasi

Direktur rumah sakit juga akan lebih memperhatikan Staf pengelola

limbah yang belum mendapatkan pendidikan atau pelatihan secara

khusus mengenai pengelolaan limbah hal ini dikarenakan yang sering

mendapat pelatihan mengenai pengelolaan limbah adalah Kepala Sub

Bagian Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit yang juga selaku

Penanggung Jawab Limbah Rumah. Pelatihan bagi karyawan dapat

dilakukan dengan beberapa pendekatan seperti metode pelatihan di

tempat kerja termasuk rotasi pekerjaan (Stoner, 1996). Metode ini

mengharuskan karyawan melakukan sejumlah pekerjaan dalam periode

tertentu, sehingga dengan demikian dapat belajar berbagai macam

keterampilan. Menurut (Depkes,2002). Staf yang diberi tanggung jawab

dalam pelaksanaan pengelolaan limbah harus dinyatakan dengan jelas

dan hendaknya diberikan pelatihan yang mencakup latihan dasar

tentang prosedur aman penanganan limbah, training untuk merevisi dan

memperbaharui pengetahuan petugas seperti pengetahuan bahaya

limbah klinis.

Dalam hal ini kolaborasi tenaga medis dengan staf rumah sakit lain

(pengolah Limbah) akan mencapai hasil yang maksimal dan kinerja

yang profesional.

9. Belajar dari kesalahan masa lalu untuk menghindari kesalahan yang

sama

Berdasarkan observasi atau pengalaman langsung terhadap perilaku

tenaga medis dimana masih ada perawat dalam membuang sampah

tidak disesuaikan dengan tempatnya, seperti sampah infeksius di buang

di tempat sampah umum, demikian sebaliknya. Hal ini dipengaruhi oleh

perilaku perawat yang hanya memperhatikan jarak terdekat tanpa

25

memperhatikan spesifikasi tempat pembuangan sampah yang benar.

Faktor pengetahuan dan sikap merupakan faktor domain terjadinya

perilaku, maka upaya adanya pelatihan, pengawasan, peneguran,

maupun menyediakan sarana dan prasarana dalam hal ini menambah

jumlah tempat sampah merupakan beberapa upaya untuk memperbaiki

perilaku tenaga medis dalam mengelola sampah di rumah sakit

khususnya sampah medis.

10. Ajarkan kepada kelompok kerja tentang proses interaksi perencanaan

yang baik. Selalu mengembangkan sesuatu yang komprehensif dan

mengkomunikasikannya secara terus-menerus.

Kebijakannya lebih banyak mengacu pada Kepmenkes, rumah sakit

sendiri membuat SOP atau aturan berdasarkan peraturan yang

ditetapkan sama pemerintah pusat. Kalo isi kebijakan dari rumah sakit

itu sendiri isinya paling operasional aja.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

26

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola

akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.

Perubahan  dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun

dari luar organisasi tersebut. Manajemen perubahan merupakan suatu hal yang

penting dalam suatu organisasi. Dengan adanya manajemen perubahan, suatu

organisasi dapat menjadi lebih dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman

dan kemajuan teknologi. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah

mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu

yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin. Sebagai bagian

dari masyarakat, keperawatan harus mengalami perubahan dan perkembangan

karena semakin banyak tuntutan akan masalah kesehatan oleh masyarakat saat

ini. Perubahan dan perkembangan tersebut harus senantiasa memenuhi hak

masyarakat dalam mendapat asuhan keperawatan yang profesional sehingga

dapat menigkatkan kualitas pelayanan di bidang keperawatan.

SARAN

Seorang perawat (Manager) harus mengetahui dan memahami

perubahan yang terjadi saat ini untuk meningkatkan kualitas pelayanan.

Perubahan akan menimbulkan banyak keuntungan dan kerugian tergantung

bagaimana peran Manager mengelola perubahan tersebut. Sehingga seorang

perawat manager perlu uuntuk memahami tahapan serta strategi yang benar

dalam mengatasi masalah selama perubahan tersebut berlangsung.

DAFTAR PUSTAKA

Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan : Teori

dan Aplikasi, Ed. 4. Jakarta : EGC.

27

Robbins, Stephen P. 2003. Organizational Behaviour. Tenth Edition. Prentice

Hall

Winardi, J. 2005. Manajemen Perubahan (Management of Change). Kencana

Prenada Media Group.

Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik Keperawatan

Profesional. Jakarta: Salemba Medika.

Alamsyah, Kamal. 2004. Perilaku Organisasi dalam Birokrasi Pemerintahan.

Yogyakarta: Pustaka.

Wicaksono, Kristian. 2006. Administrasi dan Birokrasi Pemerintah. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

William, Chuck, 2001. Management. Jakarta: Salemba Empat.