laporan kerja praktek

LAPORAN KERJA PRAKTEKTinjauan Pelaksanaan Organisasi Proyek Pada Proyek Pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Keberadaan mata kuliah kerja praktek dilatarbelakangi oleh kesadaran akan

pentingnya mahasiswa untuk dibekali oleh pengetahuan yang tidak hanya berupa teori,

namun juga praktek di lapangan. Kemampuan dan pengetahuan mahasiswa untuk

memahami dan mempelajari kenyataan keteknikan praktis di lapangan juga dibutuhkan

mahasiswa, agar memiliki kemampuan yang adaptif dan kreativitas yang tinggi dalam

memecahkan masalah keteknikan/arsitektur dilapangan.

Pada masa perkuliahan, mahasiswa mempelajari teori-teori yang menjadi

landasan dasar pemikiran suatu disiplin ilmu. Mahasiswa juga dituntut untuk dapat

mengaplikasikan teori-teori dari ilmu pengetahuan yang didapat di perkuliahan untuk

diterapkan dalam pelaksanaan di lapangan, seperti adanya proyek yang sesuai dengan

disiplin ilmu yang telah dipelajari. Salah satu cara yang dapat digunakan adalah dengan

adanya kerja praktek.

Pada Teknik Arsitektur Universitas Sriwijaya, kerja praktek merupakan salah

satu mata kuliah yang harus ditempuh oleh mahasiswa sebagai salah satu persyaratan

dalam menyelesaikan studi Strata 1 (S1). Mahasiswa Arsitektur yang mengikuti kerja

praktek ini diharapkan dapat mengetahui dan mendapatkan gambaran tentang hubungan

antara teori-teori arsitektur dengan penerapannya di lapangan secara khusus ataupun

penerapan ilmu Arsitektur pada umumnya. Selain itu. Mahasiswa Arsitektur juga

diharapkan dapat benar-benar terlibat dalam kerja praktek ini, sehingga mahasiswa

tersebut dapat mengetahui lebih dalam mengenai objek yang ditinjau pada saat

pelaksanaan kerja praktek dan akhirnya akan menjadi nilai tambah serta pengalaman

berpikir bagi mahasiswa setelah menyelesaikan kerja praktek tersebut.

Proyek pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang merupakan proyek

Kementrian Pekerjaan Umum Direktorat Jenderal Cipta Karya pada tahun 2011/2012.

Proyek RUSUNAWA T-24 Palembang ini memiliki luas total 1,7 hektar yang terdiri

dari 3 bangunan RUSUNAWA yang tiap-tiap bangunannya terdiri dari 5 lantai.

RUSUNAWA ini diperuntukkan untuk warga Pemulutan pada khususnya dan warga

Palembang pada umumnya.

LUTHFI HAMDANI KARIMULLAH (03061006031) 1


Adanya organisasi proyek dalam sebuah pembangunan menjadi hal yang penting

demi menciptakan sebuah kinerja yang baik antar sesama pekerja. Melalui organisasi

yang jelas, pekerja akan tahu batasan-batasan pekerjaan yang harus dia kerjakan.

Melalui organisasi, pekerja tau kemana ia harus berkeluh kesah tentang pekerjaannya.

Hal ini pula yang diterapkan dalam proyek RUSUNAWA T-24. Hal ini lah yang akan

penulis bahas dalam pengerjaan laporan kerja praktek ini yaitu “Tinjauan Pelaksanaan

Organisasi Proyek Pada Proyek Pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang”.

Tujuan pengambilan tema ini adalah untuk membandingkannya dengan teori yang

diperoleh semasa kuliah dengan penerapannya di lapangan kerja.

I.2 Tujuan

Tujuan dari pelaksanaan Kerja Praktek (KP) ini adalah :

1. Memenuhi persyaratan kurikulum Program Studi Arsitektur Fakultas Teknik

Universitas Sriwijaya.

2. Mencari hubungan antara teori-teori arsitektur yang dipelajari di kampus dengan

proses pekerjaan yang terjadi di lapangan.

3. Mempelajari organisasi proyek yang berada di proyek RUSUNAWA T-24

Palembang.

I.3 Ruang Lingkup Pembahasan

Dalam laporan kerja praktek ini pembahasan lebih difokuskan kepada

pengamatan pekerjaan selama penulis kerja praktek di lapangan, yaitu di mulai dari

tanggal 30 Januari 2012 sampai dengan 16 Maret 2012, yaitu :

“Organisasi Proyek Yang Ada di Proyek RUSUNAWA T-24 Palembang”

I.4 Metode Penulisan

Ada pun metode penulisan yang digunakan pada pembuatan laporan Kerja

Praktek ini, antara lain :

1. Studi Pustaka

Sebagai bahan literatur dan referensi serta perbandingan teori perkuliahan

dengan praktek di lapangan. Sumber studi pustaka penulis ambil dari



buku-buku dan internet yang sekiranya dapat membantu dalam

pembahasan topik yang akan diangkat.

2. Studi Observasi Lapangan

Studi observasi lapangan adalah pengamatan langsung terhadap

pelaksanaan atau pekerjaan yang di lakukan di lapangan pada proyek

pembangunan RUSUNAWA T-24. Untuk studi observasi ini dilakukan

dari 30 Januari 2012 sampai dengan 16 Maret 2012.

3. Konsultasi

Konsultasi yang dilakukan berupa diskusi bersama dosen pembimbing dan

pihak kontraktor utama, dalam hal ini adalah pihak PT. Riyah Permata

Anugrah.

I.5 Sistematika Penulisan

Sistematika pada penulisan laporan ini diurai menjadi 5 BAB. Uraian bab tersebut

antara lain :

BAB I PENDAHULUAN

Mengurai secara umum latar belakang kerja praktek, permasalahan yang

akan dibahas, tujuan, ruang lingkup pembahasan, metodologi penulisan,

dan sistematika penulisan.

BAB II GAMBARAN UMUM

Berisikan uraian atau gambaran umum mengenai proyek RUSUNAWA T-

24 Palembang meliputi lokasi, kondisi fisik, serta profil proyek

BAB III TINJAUAN PUSTAKA

Berisikan uraian tentang definisi dan fungsi organisasi proyek, dan

bentuk-bentuk organisasi proyek yang diperoleh dari studi literatur dan

observasi lapangan.

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN

Berisikan tentang uraian analisa bentuk organisasi proyek serta

pembahasan perbedaan-perbedaan antara teori dan yang terjadi di

lapangan.

BAB V PENUTUP



Latar Belakang

Kesimpulan dan Saran

Tujuan

Praktek Lapangan

Ruang Lingkup(Organisasi Proyek)

Laporan KP

Teori Perkuliahan

Analisa dan Pembahasan Data

KP

Berisikan tentang kesimpulan pembahasan pekerjaan dan perbandingan

antara teori yang di peroleh selama perkuliahan dengan praktek yang

berada di lapangan disertai beberapa saran dari penulis.

I.6 Kerangka Berfikir


Diagram 1.1 Kerangka BerfikirSumber : Data Pribadi


BAB II

GAMBARAN UMUM

II.1 Data Umum Proyek

Secara Umum poyek RUSUNAWA T-24 Palembang yang sedang berjalan saat

ini berlokasi di Jln. Sriwijaya Raya KM. 14 Kertapati dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Nama Proyek : RUSUNAWA T-24

2. Lokasi Proyek : Jln. Sriwijaya Raya KM. 14 Kertapati

3. Kontraktor Pelaksana : PT. Riyah Permata Anugerah

4. No. Kontrak : KU.08.08/PKPS-II/543/X/2011

5. MK Wilayah : PT. Shiddiq Sarana Mulya

6. Tahun Anggaran : 2011 / 2012

II.2 Lokasi Proyek

RUSUNAWA T-24 yang sedang dalam pelaksanaan saat ini berlokasi di Jln.

Sriwijaya Raya KM. 14 Kertapati dengan luas site 17.012 m2. Batasan georgrafis dari

proyek ini adalah :

Utara : Rawa-rawa

Selatan : Kantor Camat Pemulutan dan Kantor Polisi

Barat : Rawa-rawa

Timur : Desa Pemulutan

II.3 Data Fisik Proyek

Luas lahan pada proyek pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang adalah

17.012 m2. RUSUNAWA ini terdiri atas 3 blok bangunan yang masing-masing blok

terdiri dari 5 lantai. Kondisi fisik proyek dapat dilihat dari beberapa bagian bangunan,

seperti berikut :

II.3.1 Pondasi



Pondasi yang digunakan adalah jenis pondasi tiang pancang. Pondasi ini

digunakan karena pertimbangan keadaan struktur tanah pada lokasi.

II.3.2 Pelat Lantai

Tebal pelat lantai pada bangunan ini adalah 12 cm. Menggunakan wiremes

M7-150 dua lapis. Mutu beton K-350.

II.3.3 Sloof

Ukuran sloof pada proyek ini adalah 30cm x 45cm dengan mutu beton K-350.


Gambar 2.1 Detail PondasiSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.2 Detail Plat LantaiSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.3 Detail SloofSumber : Dokumentasi Pribadi 2012


II.3.4 Kolom

Ukuran kolom struktur yang digunakan adalah 30cm x 50cm, 25cm x 50cm.

Mutu beton K-350.

II.3.5 Kolom Join

Merupakan pengganti balok dengan dimensi 25cm x 45 cm. Menggunakan

mutu beton K-350.


Gambar 2.4 Detail KolomSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.5 Detail Kolom JoinSumber : Dokumentasi Pribadi 2012


II.5 Manajemen Proyek

A. Pengadaan

Pada pelaksanaannya, proyek ini menggunakan sistem pengadaan tender.

Yaitu pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan dikerjakan dan diawasi oleh

pemenang tender. Untuk pemenang tender RUSUNAWA T-24 Palembang ini adalah

PT. Riyah Permata Anugerah sebagai kontraktor pelaksana dan PT. Shiddiq Sarana

Mulya sebagai Manajemen Konstruksi Wilayahnya.

B. Struktur Organisasi Proyek

Dalam berbagai bidang pekerjaan, struktur organisasi merupakan suatu

kelengkapan yang teramat penting, demikian pula halnya dengan pekerjaan yang

berhubungan dengan pembangunan suatu konstruksi. Struktur organisasi ini mutlak

diperlukan guna menjamin kelancaran dan kesuksesan dari pembangunan suatu

proyek.

Struktur suatu organisasi juga merupakan bagian dari manajemen atau

pengelolaan suatu proyek, dimana manajemen itu sendiri adalah suatu cara

pengelolaan suatu kegiatan yang mempunyai tujuan tertentu.

Dalam pencapaian sasaran yang terarah serta untuk mempermudah dalam

pelaksanaan pengurusan dan pengelolaan jalannya proyek pembangunan gedung

RUSUNAWA T-24 Palembang, struktur organisasi merupakan hal yang mutlak untuk

dipenuhi.

Dengan pengorganisasian ini, masing-masing pihak dapat mengetahui hak dan

kewajibannya dengan jelas sesuai dengan kemampuannya masing-masing dan sesuai

dengan bidang yang diembannya. Selain itu untuk mempermudah dalam pengontrolan

sejauh mana pekerjaan telah memenuhi target ataupun menemukan kendala-kendala

yang mempengaruhi jalannya pelaksanaan proyek di lapangan.

Berikut merupakan kerangka organisasi proyek RUSUNAWA T-24

Palembang.




Ir. Yosef Sihotang,

MTProject

Manager

Hermansa.STEngineering

Manager

Ridyard Marbun.ST

Site Manager

TBNProcurement

Head

Riris Simamora.SEFA,HRD,&GA

HeadQS : Oland Mustafa.ST

Adtek :TBN

Drafter :TBN

Survey :1. Samson2. Rembo

Pelaksana

Produksi : 1. Ganda Lumbanbatu.ST2. TBN

Erection : 1. Robert Purba2. TBN

Gudang

Material :Roy Banjarnahor

Peralatan :Ronal Gultom

1. Security

2. Office Boy

3. Office Girl

TBNHSE Officer

STRUKTUR ORGANISASI PROYEK RUSUNAWA KOTA PALEMBANG

Diagram 2.1 Struktur Organisasi PT. Riyah Permata AnugerahSumber : Data Perusahaan


II.6 Dokumentasi Proyek


Gambar 2.8 Lokasi ProyekSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.7 Lokasi ProyekSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.13 Pelaksanaan Pekerjaan Tie BeamSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.6 Plang Nama ProyekSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.9 Pelaksanaan Pekerjaan Kolom JoinSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.12 Pelaksanaan Pekerjaan Tiang PancangSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.11 Pelaksanaan Pekerjaan KolomSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 2.10 Pelaksanaan Pekerjaan Plat LantaiSumber : Dokumentasi Pribadi 2012


BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

III.1 Manajemen Konstruksi

I.6.1 Definisi Manajemen

Manajemen konstruksi adalah bagaimana sumber daya yang terlibat dalam proyek

dapat diaplikasikan secara tepat. Sumber daya dalam proyek konstruksi dikelompokkan

dalam 5M (manpower, material, mechines, money and method).

Manajemen telah banyak disebut sebagai “seni untuk merealisasikan pekerjaan

melalui orang lain”. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajemen mencapai tujuan

organisasi melalui pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang

diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaan – pekerjaan itu sendiri.

Manajemen memang mempunyai pengertian lebih luas dari pada itu, tetapi definisi

tersebut memberikan kenyataan bahwa manajemen berutama mengelola sumber daya

manusia, bukan material atau finansial. Selain manajemen mencakup fungsi perencanaan

(penetapan apa yang akan dilakukan), pengorganisasian (perancangan dan penugasan

kelompok kerja), penyusun personalia (penarikan, seleksi, pengembangan pemberian

kompensasi dan penilaian prestasi kerja), pengarahan (motivasai, kepemimpinan,

integritas, dan pengelolaan konflik) dan pengawasan. Pengertian manajemen begitu luas,

sehingga dalam kenyataannya tidak ada definisi yang digunakan secara konsisten oleh

semua orang. Seperti yang dikemukakan oleh Stoner sebagai berikut :

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya

organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Dari definisi di atas terlihat bahwa Stoner telah menggunakan kata proses bukan

seni. Mengartikan manajemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah

kemampuan dan keterampilan pribadi. Suatu proses adalah cara sistematis untuk

melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer,

tanpa memperdulikan keahlian atau keterampilan khusus mereka. Harus melaksanakan

kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan yang mereka



inginkan. Proses tersebut terdiri dari kegiatan-kegiatan manajemen, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

I.6.2 Manajemen Proyek Konstruksi

Manajemen proyek konstruksi

Manajemen Proyek Konstruksi

I.6.2.1 Pengertian

Manajemen adalah suatu metode / teknik / proses untuk mencapai suatu tujuan

tertentu dengan menggunakan sumber daya yang ada secara efektif melalui

tindakan-tindakan, diantaranya adalah :

Perencanaan (planning)

Pengorganisasian (organizing)

Pelaksanaan (actuating)

Pengawasan (controlling)

Proyek adalah suatu usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang dibatasi

oleh waktu dan sumber daya yang terbatas.

Pengertian Proyek Konstruksi adalah suatu upaya untuk mencapai suatu hasil

dalam bentuk bangunan / infrastruktur.

Jadi, defenisi “Manajemen Proyek Konstruksi” adalah suatu cara / metode

untuk mencapai suatu hasil dalam bentuk bangunan / infrastruktur yang dibatasi oleh

waktu dengan menggunakan sumber daya yang ada secara efektif melalui tindakan-

tindakan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan

(actuating), dan pengawasan (controlling).

I.6.3 Fungsi Manajemen

Secara umum, fungsi-fungsi manajemen adalah :

1) Fungsi Perencanaan

Berupa tindakan pengambilan keputusan yang mengandung data / informasi,

asumsi maupun fakta kegiatan yang akan dipilih dan akan dilakukan pada masa

mendatang. Bentuk tindakan tersebut antara lain :



Menetapkan tujuan dan sasaran usaha.

Menyusun rencana induk jangka panjang dan pendek.

Menyumbangkan strategi dan prosedur operasi.

Menyiapkan pendanaan serta standard kualitas yang diharapkan.

Manfaat dari fungsi perencanaan di atas adalah sebagai alat pengawas maupun

pengendali kegiatan, atau pedoman pelaksana kegiatan, serta sarana untuk

memilih dan menetapkan kegiatan yang diperlukan.

2) Fungsi Organisasi

Berupa tindakan-tindakan guna mempersatukan kumpulan kegiatan manusia,

yang mempunyai pekerjaan masing-masing, saling berhubungan satu sama lain

dengan tata cara tertentu dan berinteraksi dengan lingkungannya dalam rangka

mendukung tercapainya tujuan. Tindakan berupa antara lain :

þ Menetapkan daftar penugasan.

þ Menyusun lingkup kegiatan.

þ Menyusun struktur kegiatan.

þ Menyusun daftar personil organisasi berikut lingkup tugasnya.

Manfaat dari fungsi organisasi adalah merupakan pedoman pelakasanaan fungsi,

dimana pembagian tugas serta hubungan tanggung jawab serta delegasi

kewenangan terlihat jelas.

3) Fungsi Pelaksanaan

Berupa tindakan untuk menyelaraskan seluruh anggota organisasi dalam

kegiatan pelaksanaan, serta agar seluruh anggota organisasi dapat bekerja sama

dalam pencapaian tujuan bersama. Tindakan tersebut antara lain :

Mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan.

Mendistribusikan tugas, wewenang dan tanggung jawab.

Memberikan pengarahan penugasan dan motivasi.

Manfaat dari fungsi pelaksanaan ini adalah terciptakannya keseimbangan tugas,

hak dan kewajiban masing-masing bagian dalam organisasi, dan mendorong

tercapainya efisiensi serta kebersamaan dalam bekerjasama untuk tujuan

bersama.

4) Fungsi Pengendalian

Berupa tindakan pengukuran kualitas penampilan, dan penganalisaan serta

pengevaluasian penampilan yang diikuti dengan tindakan perbaikan yang harus



diambil terhadap penyimpangan yang terjadi (diluar batas toleransi). Tindakan-

tindakan tersebut meliputi antara lain :

Mengukur kualitas hasil.

Membandingkan hasil terhadap standard kualitas.

Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi.

Memberikan saran-saran perbaikan.

Menyusun laporan kegiatan.

Manfaat dari fungsi pengendalian adalah memperkecil kemungkinan kesalahan

yang terjadi segi kualitas, kuantitas, biaya maupun waktu.

I.6.4 Unsur-unsur Manajemen

Komponen-komponen sistem yang berupa unsur atau subsistem terkait satu dengan

yang lain dalam suatu rangkaian yang membentuk sistem fungsi dan efektifitas sistem

dalam usaha mencapai tujuannya tergantung dari ketepatan susunan rangkaian atau

struktur terhadap tujuan yang telah ditentukan.

1. Bersifat Dinamis

Sistem menunjukan sifat yang dinamis, dengan prilaku tertentu. Prilaku sistem

umumnya dapat diamati pada caranya mengkonversikan masukkan (input)

menjadi hasil (output ).

2. Sistem Terpadu Lebih Besar Daripada Jumlah Komponen-komponennya

Bila elemen atau bagian tersebut tersusun atau terorganisir secara benar, maka

akan terjalin satu sistem terpadu yang lebih besar dari pada jumlah bagiannya.

3. Mempunyai Arti yang Berbeda

Satu sistem yang sama mungkin dipandang atau diartikan berbeda, tergantung

siapa yang mengamatinya dan untuk kepentingan apa.

4. Mempunyai Sasaran yang Jelas

Salah satu tanda keberadaan sistem adalah adanya tujuan atau sasaran yang

jelas. Umumnya identifikasi tujuan merupakan langkah awal untuk

mengetahui perilaku suatu sistem dan bagiannya.

5. Mempunyai Keterbatasan

Disebabkan oleh faktor luar dan dalam. Faktor luar berupa hambatan dari

lingkungan, sedangkan faktor dari dalam adalah keterbatasan sumber daya.



I.6.5 Manfaat Manajemen Konstruksi

Manfaat manajemen konstruksi jika dibandingkan dengan sistem tradisional

dapat dilihat dari beberapa segi.

1. Segi Biaya Proyek

a. Biaya optimal proyek dapat dicapai karena tim MK sedah berpartisipasi

pada tahap perencanaan.

b. Biaya pembangunan keseluruhan proyek dapat dihemat dibandingkan

dengan sistem tradisionil karena tidak ada pembebeanan ganda dari

keuntungan Kontraktor, dan Sub kontraktornya.

2. Segi Waktu

a. Dengan sistem Fast Track.

b. Waktu yang dipergunakan untuk perencanaan dan rancangan bangunan

dapat lebih panjang sebingga kualitas desain semakin sempurna.

c. Pengadaan material/peralatan import dapat diukur secara dini sebingga

kemungkinan terlambat karena proses import dapat dihindarkan.

3. Segi Kualitas

a. Mutu lebih terjamin karena tim MK ikut membantu kontraktor dalam hal

metode pelaksanaan , implementsi, dan Quality Control.

b. Mutu dan kemampuan kontraktor spesialis lebih terseleksi oleh pemilik

proyek dibantu dengan tim MK.

c. Kesempatan untuk penyempurnaan rancangan relative banyak karena

paket yang dilelang dilakukan secara bertahap dan paket per paket.

4. Segi Program Pemerintah

a. Pemerataan kesempatan pekerjaan dengan paket-paket kepada pengusaha

kontraktor yang baru berkembang dapat direalisir.

b. Pemilik proyek tidak perlu menyediakan banyak staf karena praktis semua

keinginannya dapat ditangani dengan baik melalui pendekatan metode MK.

I.6.6 Tahapan Operasional Di Dalam Sistem Manajemen Konstruksi

1. Pengembangan Konsep

Tahap pengembangan konsep ini berupa :

a. Pengembangan sasaran proyek baik dilihat dari aspek biaya dan waktu.

b. Mengidentifikasikan batasan utama.



c. Membuat TOR dan organizing.

d. Saran-saran prinsip konsep desain kepada konsultan perencana.

e. Tahapan pekerjaan.

f. Master, coordinating schedule.

g. Membuat perkiraan biaya awal berdasarkan konsep awal konsultan

perencana.

h. Cash flow (Proyeksi Arus Dana).

2. Tahap Perencanaan

a. Koordinasi dan pengawasan dalam hal pemetaan dan penyelidikan tanah.

b. Menyusun jadwal review dan lelang (Master Coordinating Schedule).

c. Melakukan Review (peninjauan kembali)

d. Membuat RKS.

e. Membuat RAB tiap paket pekerjaan.

f. Membuat rekomendasi : aspek mutu, aspek biaya, waktu dan material.

g. Mengurus ijin-ijin yang diperlukan.

Sebelum memasuki tahapan pelelangan beberapa tahapan yang dilalui antara

lain :

a) Sketsa Rencana :

Inti dari sketsa rencana ialah menuangkan konsep-konsep arsitektur,

evaluasi terhadap beberapa alternative proses teknologi, penetapan

dimensi serta kapasitas ruangan-ruangan, dan mengetengahkan studi

banding ekonomi bangunan.

Didalam proyek terdapat etimasi biaya proyek, etimasi biaya proyek

terdiri

dari :

o Etimasi biaya kasar untuk pemilik sebagai dasar untuk studi

kelayakan proyek.

o Estimasi pendahuluan oleh konsultan perencana (dasar untuk

RAB Konsultan Perencanaan).

o Estimasi detail oleh kontraktor (dasar untuk RAB Penawaran

Kontraktor).

o Biaya sesungguhnya setelah proyek selesai (Real Cost).



b) Rencana Detail

Tahap rencana detail atau rancangan final mencakup kegiatan

menjabarkan seluruh perncanaan termasuk rancanan elemen bangunan

terkecil secara sistematis dan berurutan. Perancangan dan analisis yang

disajikan meliputi seluruh segi struktur bangunan.

3. Tahap Pelelangan

a. Mengadakan pra kwalifikasi kontraktor.

b. Free tender meeting.

c. Menyusun daftar calon rekanan.

d. Bill of quality (jenis pekerjaan + volume).

e. Aanqijzing (penjelasan)

f. Menyiapkan dokumen lelang.

g. Menyusun RAB pasti untuk evaluasi penawaran.

h. Mengevaluasi setiap paket penawaran untuk direkomendasikan kepada

Pimro.

i. Menyiapkan dokumen kontrak antara Pimpro dengan Kontraktor.

4. Tahap Pelaksanaan

a. Membuat rencana induk pelaksanaan.

b. Menyusun prosedur di lapangan.

c. Free construction meeting.

d. Mengkoordinasi membuat prasarana kerja.

e. Mengarahkan rencana kerja masing-masing kontraktor.

f. Mengkoordinir, mengarahkan, mengendalikan pekerjaan kontraktor

dilihat dari aspek waktu, mutu dan kesempatan kerja.

g. Memproses ijin yang diperlukan.

h. Mengkoordinir asuransi masing-masing pekerjaan.

i. Memeriksa gambar detail dan contoh material.

j. Memimpin rapat koordinasi proyek.

k. Laporan kemajuan pekerjaan dan laporan keuangan .

l. Change order : biaya, mutu, waktu.

m. Menghitung pekerjaan tambah kurang.

n. Mengevaluasi RAB secara periodic.



o. Memeriksa dan menyiapkan dokumen pembayaran.

p. Evaluasi terhadap klaim kontrak.

q. Dokumen pembangunan proyek berupa gambar dan foto-foto.

r. Pemeriksaan akhir sebelum serah terima pertama.

s. Memeriksa berita acara serah terima pertama.

5. Tahap Pemeliharaan dan Pengoperasian

a. Mengkoordinir, mengarahkan, mengontrol.

b. Mengkoordinir pelaksanaan operasional.

c. Mengarahkan dan memeriksa as build drawing.

d. Mengarahkan dan memeriksa secara manual.

e. Memproses : garansi, jaminan, sertifikat, peralatan, dan training

operator.

I.7 Organisasi Proyek Konstruksi

I.7.1 Organisasi

Bentuk organisasi akan terlihat dalam struktur organisasi. Secara fisik struktur

organisasi dapat dinyatakan dalam bentuk gambaran grafik (bagan) yang memperlihatkan

hubungan unit-unit organisasi dan garis wewenang yang ada, bagan ini merupakan suatu

hasil keputusan tentang struktur organisasi yang bersangkutan yang sesuai dengan

hubungan fungsi-fungsi dan hubungan-hubungan kontraktual, dll yang menyatakan

keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran.

Bagan biasanya disusun secara piramida, di bagian atas menyempit sedangkan

bagian bawah melebar. Bagan tersebut memperlihatkan tingkatan-tingkatan yang ada

dalam organisasi dan pendelegasian wewenang digambarkan dengan garis lurus dan

koordinasi pekerjaan digambarkan dengan garis putus-putus.

Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan bagan organisasi,

adalah:

1. Bagan organisasi dapat memperlihatkan karakteristik utama dari organisasi

yang bersangkutan.

2. Bagan organisasi dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-

hubungan yang ada dalam organisasi.



3. Bagan organisasi dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang

ideal sebagai pedoman untuk dapat mengetahui siapa bawahan dan siapa

atasan.

I.7.2 Pembentukan Organisasi Proyek

Organisasi proyek perlu dibentuk misalnya oleh pemilik (owner), konsultan atau

kontraktor. Pada umumnya owner menentukan dalam menyusun serangkaian

kebijaksanaan dan memilih bentuk organisasi provek yang tepat untuk mengelola proyek.

Hal yang perlu diidentifikasikan saat pembentukan organisasi proyek .

Tahapan proyek yang diberlakukan pada organisasi atau proyek

Penetapan pihak- pihak yang terlibat secara fungsional dalam organisasi

proyek, yaitu bagaimana hubungan antar pihak-pihak yang terlibat dan

kapan (bilamana) keterlibatan pihak-pihak tersebut

Disamping penetapan organisasi proyek, manajemen puncak juga akan

mempengaruhi bentuk organisasi manajemen proyek yang digunakan.

Hubungan antara satu pihak dengan pihak yang lain dalam satu bagan organisasi

dapat terdiri dari 2 hubungan kerja yaitu :

1. Hubungan Fungsional

Hubungan fungsional adalah hubungan sesuai fungsi masing-masing

pihak yang terlibat dalam proyek, seperti hubungan antara konsultan

perencana dan kontraktor. Misalnya ada tahap disain dimana konsultan

perencana berfungsi sebagai perencana, kontraktor belum berfungsi.

Demikian pula sebaliknya pada saat kontraktor berfungsi sebagai

pelaksana konstruksi konsultan perencana sudah tidak berfungsi. Bila

pada saat pelaksanaan konstruksi terdapat masalah yang berkaitan dengan

perencanaan, penyelesaian masalah tergantung hubungan kerjasama

(kontrak) antara pemilik dengan konsultan perencana dan kontraktor.

2. Hubungan Kontrak

Hubungan kerjasama (kontrak) adalah hubungan berdasarkan kontrak

antara 2 pihak atau lebih yang terlibat kerjasama. Kontrak merupakan

kesepakatan (perjanjian) secara sukarela antara 2 pihak yang mempunyai

kekuatan hukum. Kesepakatan ini dicapai setelah satu pihak penerima



penawaran yang diajukan oleh pihak lain untuk melakukan sesuatu

sebagaimana yang tercantum dalam penawaran.

I.7.3 Macam Struktur Organisasi Proyek

Secara garis besar terdapat 2 macam bentuk organisasi pada proyek konstruksi,

yaitu :

1. Berdasarkan hubungan kontrak / perjanjian kerja samanya

Struktur organisasi berdasarkan hubungan kontrak/ perjanjian kerjasamanya

mengatur hubungan pihak-pihak yang terlibat dalam proyek misalnya hubungan

antara owner, konsultan, dan kontraktor. Karena organisasi semacam ini mengatur

hubungan antar pihak atau eksternal pihak-pihak maka sering disebut pula sebagai

organisasi eksternal.

1.1 Organisasi Tradisional

Organisasi tradisional banyak/ biasa digunakan pada proyek konstruksi dengan

kondisi biasa/umum. Ide pembentukannya didasarkan pada pendekatan pembentukan

organisasi terpisah (separation organisation). Bentuk organisasi ini terdiri dari 3

pihak, yaitu : pemilik proyek yang bertindak sebagai manajemen proyek konstruksi,

konsultan disain sebagai perancang konstruksi dan di beberapa proyek juga terdapat

konsultan pengawas sebagai pengawas pelaksanaan konstruksi dan kontraktor sebagai

pelaksana konstruksi. Tahap proyek dipisah antara tahap disain dan tahap pelaksanaan

kontruksi dan tahapan tersebut berlangsung secara berurutan (sequential). Hubungan

kerjasama yang ada terdiri dan hubungan antara pemilik dengan konsultan dan

pemilik dengan kontraktor. Bila konsultan bertindak sebagai pengawas, tanggung

jawabnya hanya sebatas mengawasi agar sesuai dengan yang telah didisain tanpa

memiliki wewenang merubah disain (harus ada persetujuan pemilik proyek).

Pada organisasi tradisional, dikenal adanya kontraktor utama. Pekerjaan

konstruksi yang tidak dikerjakan kontraktor utama disubkonkan kepada sub

kontraktor atau kontraktor spesialis, dengan alasan bahwa sub kontraktor dapat

melakukan pekerjaan spesialis tersebut dengan lebih cepat, biaya yang lebih murah

dan mutu yang lebih baik jika dibandingkan dengan kontraktor utama. Hal ini

disebabkan karena jenis kegiatan tersebut tidak biasa dilakukan oleh kontraktor utama



Pemilik

Konsultan Kontraktor

Pemilik

KonsultanKontraktorUtama

SubKontraktor

Kerja Dengan Kemampuan Sendiri

(kontraktor utama tidak berpengalaman), kontraktor utama tidak memiliki sumber

daya, baik tenaga kerja maupun peralatan.

Organisasi Tradisional

Skema Hubungan Bentuk Organisasi

Hubungan Kontraktual

Hubungan Fungsional

1.2 Swakelola (Owner-Builder )

Bentuk organisasi swakelola mirip dengan organisasi tradisional, hanya saja unit

organisasi pemberi tugas (pemilik) konsultan dan kontraktor merupakan bagian yang

tidak dapat dipisahkan dengan organisasi pemilik proyek meskipun proyek telah

selesai. Hal tersebut sekaligus menjelaskan bahwa ide pembentukan organisasi

semacam ini didasarkan pada organisasi terpadu (integration of organisation). Dalam

bentuk organisasi swakelola, tenaga kerja dan pengadaan bahan serta peralatan dapat

dikontrakkan kepada pemasok (supplier). Untuk proyek-proyek pemerintah bentuk

organisasi swakelola hanya dilakukan untuk proyek kecil atau proyek darurat

(misalnya proyek penanggulangan bencana alam).


Diagram 3.1 Skema Struktur Organisasi TradisionalSumber :

http://file.upi.edu/Direktori/FPTK/JUR._PEND.TEKNIK_SIPIL/195610121985032-ROCHANY_NATAWIDJANA/

Organisasi_Proyek_Konstruksi.pdf


Pemilik

Divisi PerencanaDivisi Pelaksana

Kontraktor dan Sub Kontraktor


Pemilik

Kontraktor

Hubungan Fungsional

Konsultan

Tidak seperti organisasi tradisional, pelaksanaan tahapan kegiatan proyek pada

organisasi semacam ini dapat dilakukan secara overlapping karena pemilik proyek

berfungsi sekaligus sebagai konsultan dan kontraktor.

Ciri-ciri organisasi semacam ini :

Pemilik proyek bertanggung jawab atas perencanaan dan pelaksanaan

proyek (bertindak juga sebagai konsultan perencana dan kontraktor)

(owner reiponsible for design and construction ). Pekerjaan dapat

dilaksanakan dengan kemampuan sendiri secara fakultatif atau

dilaksanakan kontraktor/ subkontraktor ( optional own forces work

contractor and subcontractors )

Jenis kontrak yang diterapkan biasanya : harga tetap, harga satuan,atau

kontrak konstruksi yang dinegosiasikan. Uxedprice, unit price, or

negotiated construction contracts).

Organisasi Swakelola


1.3 Organisasi Manajemen Konstruksi (Professional Construction Management)

Perkembangan proyek konstruksi dengan dana yang semakin besar menyebabkan

kegiatan didalam proyek menjadi semakin banyak. Hal ini mengakibatkan pihak-

pihak yang terlibat di dalam proyek menjadi semakin banyak pula . Misalnya dengan


Diagram 3.2 Skema Struktur Organisasi SwakelolaSumber :




semakin banyaknya kegiatan proyek maka dibutuhkan semakin banyak kontraktor

spesialis. Oleh sebab itu owner tidak cukup mampu untuk mengelola proyeknya

sendirian sehingga membutuhkan pihak lain yang membantu dalam menggelola

proyek yang disebut dengan pihak manajemen konstruksi.

Organisasi manajeman konstruksi berkaitan dengan tim manajemen proyek terdiri

dan manajer proyek (professional construction manajemen) dan pihak-pihak lain

(kontraktor, konsultan disain, dan sebagainya ) yang mempunyai tugas mengelola

proyek secara terpadu dari perencanaan proyek (project planning), disain, dan

pelaksanaan konstruksi. Hubungan kontrak antara pihak yang terlibat dalam tim

manajemen proyek bertujuan meminimalkan hubungan timbal balik di dalam tim

manajemen proyek.

Pelaksanaan tahapan pada organisasi semacam ini memungkinkan dilaksanakan

secara overlapping karena pelaksanaan proyek seperti desain dan pelaksanaan

konstruksinya sudah terpadu di bawah koordinasi manajemen konstruksi. Dengan

keterlibatan beberapa kontraktor spesialis, pihak manajemen konstruksi

mengkoordinasikan agar desain pekerjaan yang satu dapat langsung dikerjakan oleh

kontraktor spesialis yang satu tanpa menunggu keseluruhan desain selesai.

Pelaksanaan semacam ini melakukan satu kali pengadaan konsultan dan beberapa kali

pengadaan kontraktor spesialis. Cara pengadaan konsultan dan kontraktor semacam

ini disebut dengan pendekatan paket pekerjaan.

Manajemen konstruksi merupakan suatu perusahaan atau organisasi khusus yang

melaksanakan praktek manajemen konstruksi, yaitu :

1. Bekerja bersama-sama pemilik proyek dan konsultan disain mulai awal proyek

dan membuat rekomendasi penyempurnaan disain (agar benar-benar

memenenuhi kebutuhan/ mutu pemilik), pemilikan teknologi dan metoda

konstruksi, membuat jadwal konstruksi dan studi ekonomi pelaksanaan dan

seterusnya).

2. Mengusulkan alternatif disain dan metoda pelaksanaan konstruksi yang tepat

dan membuat analisa dampak altenatif tersebut terhadap biaya dan jadwal

konstruksi.

3. Memantau perkembangan proyek sedemikian rupa sehingga tidak melampui

target yang telah ditetapkan pemilik proyek.



4. Koordinasi pengadaan peralatan dan bahan dan seluruh kegiatan kontraktor.

Koordinasi hal-hal yang berkaitan dengan pembayaran angsuran, perubahan,

tuntutan (demands) dan pemeriksaan agar sesuai dengan persyaratan disain.

5. Melaksanakan dukungan/ pelayanan yang berkaitan dengan proyek dan

dibutuhkan pemilik proyek. Misalnya koordinasi permohonan izin-izin seperti

IMB.


Manager konstruksi umumnya bertindak sebagai wakil dari pemilik.

(construction manager usually acting as agent for owner).

Tim meliputi kelompok yang terdiri dari pemilik dan manajer konstruksi,

perencana dan kontraktor.

Organisasi Manajemen Konstruksi



Hubungan Fungsional


Pemilik Pemilik


Konsultasi Manajemen

Konstruksi


Diagram 3.3 Skema Struktur Organisasi Manajemen KonstruksiSumber :



Manajemen Pelaksana


1.4 Organisasi Turnkey

Pada proyek-proyek tertentu pemilik proyek memiliki keterbatasan kemampuan

teknis dan biaya untuk merealisasikan suatu proyek, dan untuk mengatasi masalah

tersebut pemilik proyek menyerahkan tanggung jawab disain dan pelaksanaan

konstruksi (termasuk pembiayaan) pada suatu organisasi (investor, kontraktor)

pengaturan seperti hal tersebut dinamakan proyek atau organisasi turnkey. Ide dasar

pembentukan organisasi turnkey didasarkan pada organisasi terpadu (integration of

organization) yang menyerahkan semua kegiatan (disain dan pelaksanaan konstruksi)

pada satu pihak. Di Indonesia telah lama dilakukan proyek secara turnkey seperti

proyek-proyek industri dan jalan tol.

Pada organisasi semacam ini perencanaan menjadi tanggung jawab kontraktor

sesuai kontrak antara kontraktor dengan pemilik, dalam hal ini kontraktor menjadi

konsultan perencana.

Tidak seperti proyek konstruksi tradisional, pelaksanaan tahapan proyek pada

organisasi semacam ini memungkinkan dilaksanakan secara overlapping karena

tanggung jawab desain dan pelaksanaan konstruksi sudah pada satu pihak. Ketika

tahap pengadaan konsultan dan kontraktor, pengadaannya cukup dilakukaan satu kali

yaitu sebelum tahap perencanaan/desain dimulai. Pendekatan desain dan pelaksanaan

konstruksi sekaligus atau biasa dikenal dengan pendekatan merancang dan

melaksanakan.


þ Satu perusahaan yang bertanggung jawab baik untuk perencanaan maupun

pelaksanaan konstruksi (single firm responsible for both design and

construction).

þ Ada keterlibatan subkontraktor-subkontraktor spesialis (specialty

subcontractors)

þ Jenis kontrak yang diterapkan pada bentuk organisasi seperti ini adalah

harga tetap, harga maximum bergaransi, atau kontrak konstruksi disain

dengan biaya tambah upah tetap (fixed price, guaranteed maximum price,

or cost plus a fee design-construction contract) .



Pemilik


Investor/Konsultan-Kontraktor

Organisasi Manajemen Turnkey



Hubungan Fungsional

2. Berdasarkan Strukturnya

Struktur organisasi berdasarkan strukturnya mengatur hubungan antar pihak-pihak

yang terlibat dalam kegiatan proyek konstruksi di dalam (internal) suatu perusahaan,

sering disebut pula sebagai organisasi internal. Bentuk organisasi internal ini sangat

bervariasi, didasarkan pada lingkup pekerjaan, skala pekerjaan, spesialisasi pekerjaan,

juga kemudahan koordinasi, cara pengendalian, pendelegasian wewenang, dan lain-

lain.

2.1 Organisasi garis (line) / Satuan Tugas

Dengan adanya item kegiatan proyek yang semakin bertambah dan beraneka

ragam menyebabkan pimpinan proyek mengalami kesulitan dalam mengelola proyek.

Untuk itu kemudian timbul ide untuk medelegasikan kewenangan kepada level

dibawahnya yang bersifat mandiri (independent organization) sehingga pimpinan

proyek lebih mudah dalam melakukan pengaturan.

Dalam organisasi ini terdapat garis wewenang yang menghubungkan langsung

secara vertikal antara atasan dan bawahan sejak dari pimpinan tertinggi sampai pada


Pemilik

Konsultan - Kontraktor

Konsultan Kontraktor Utama

Diagram 3.4 Skema Struktur Organisasi Manajemen TurnkeySumber :




Sub Kontraktor


jabatan terendah. Setiap kepala unit bertanggung jawab melaporkan kepada unit yang

lebih tinggi satu tingkat diatasnya kegiatan-kegiatan dilakukan oleh seluruh bagian

berkaitan langsung dengan pencapaian tujuan organisasi. Struktur ini biasanya

diterapkan pada organisasi yang kecil dan aktivitasnya sederhana.

Organisasi line sering disebut juga organisasi .komando/militer/bentuk lurus. Tipe

line ini merupakan tipe yang paling tua dan paling sederhana. Berbagai tipe yang lain

merupakan pengembangan lebih lanjut dari tipe line. Organisasi ini hanya dapat

berjalan dengan baik apabila pimpinan mempunyai manajerial yang baik, karena

semua kemajuan dan kemunduran tergantung di tanngan pimpinan.

Ciri-ciri Organisasi Line

Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung melalui

satu garis wewenang

Jumlah karyawan sedikit, sehingga dinamakan organisasi sederhana

Pimpinan dan karyawan saling mengenal dan dapat berhubungan setiap

hari kerja

Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan

Pucuk pimpinan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal

Tingkat spesialisasi tidak begitu tinggi

Tujuan organisasi sederhana

Kelebihan Organisasi Line

þ Kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya, karena pimpinan berada dalam

satu tangan

þ Disiplin dan militarisi pekerja umumnya tinggi

þ Koordinasi relatif mudah dilaksanakan

þ Proses pengambilan keputusan dan intruksi berjalan cepat dan tidak

bertele-tale

þ Garis pimpinan tegas, tidak mungkin terjadi kesimpangan karena

pemimpin berhubungan langsung dengan karyawan

þ Rasa solidaritas karyawan umumnya tinggi

þ Pengendalian secara ketat pada setiap keryawan dapat dilaksanakan

Kelemahan Organisasi Line



Owner

Project Manager

Desain Manager Support Service Construction Manager

Tujuan pribadi pimpinan seringkali tidak dapat dibedakan dengan

kepentingan organisasi.

Ada kecenderungan pimpinan untuk bertindak otoriter dan diktator

Organisasi secara keseluruhan bergantung pada satu orang

Adanya rangkap jabatan dalam pekerjaan sehingga tidak efesien

Kurang tersedianya staf ahli

Kemungkinan pekerjaan dilaksanakan kurang sempurna.

Bakat para bawahan sulit untuk berkembang karena sukar untuk

mengambil inisiatif sendiri.

Timbulnya birokrasi, yaitu lambatnya jalan pekerjaan dan tanggung jawab

karena banyaknya tangga-tangga organisasi yang harus dilewati.

Tidak adanya kerja sama antara bagian-bagian yang sederajat dalam

organisasi tersebut.

Organisasi Garis / Satuan Tugas

2.2 Organisasi Fungsional

Organisasi fungsional yaitu organisasi yang memiliki susunan dari satuan-satuan

yang menangani tugas-tugas spesifik sesuai dengan kebutuhan organisasi dan

dilengkapi sub ordinal.

Ciri-ciri organisasi fungsional :


Diagram 3.5 Skema Struktur Organisasi Garis / Satuan TugasSumber :




Pembagian tugas dapat dibedakan secara jelas dan tegas.

Dalam pelaksanaan kegiatan tidak banyak memerlukan koordinasi, karena

koordinasi dilaksanakan oleh pimpinan tingkat atas.

Pembagian unit-unit organisasi berdasarkan spesialisasi kegiatan.

Para pembantu pimpinan atau pimpinan unit mempunyai wewenang

memberikan perintah langsung pada unit-unit bawahan masing-masing.

Pada struktur fungsional setiap bagian bertanggungjawab atas satu macam fungsi

tertentu dan pada fungsinya itu kewenangannya menjangkau bagian-bagian yang ada

dibawahnya menunjukkan bagian yang dimiliki sebuah bagian yang menjangkau

bagian-bagian lain pada sebuah organisasi.

2.3 Organisasi Matriks

Akibat perkembangan proyek yang membutuhkan dana besar menyebabkan

kegiatan proyek tersebut semakin banyak pula. Hal ini menyebabkan kebutuhan

jumlah personil bertambah sehingga kemudian terjadi pemakaian bersama personil di

beberapa tempat. Oleh sebab itu kemudian timbul organisasi matriks yang

memungkinkan personil untuk bekerja dengan dua arah tanggung jawab secara

vertikal dan horizontal sehingga menyebabkan pemakaian personil itu lebih efisien.

Matriks adalah suatu desain struktural yang menugaskan para spesialis dari

departemen-departemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu tim yang

dipimpin oleh seorang pimpinan proyek organisasi matriks disebut juga "project

organization" (organisasi proyek). Karena proyek mempunyai jangka waktu tertentu,

maka diperlukan suatu metode manajemen dan pengorganisasian yang tidak

mengganggu struktur organisasi dan mempertahankan tingkat efisiensi. Dalam

organisasi matriks, personalia fungsional yang ditugaskan dalam suatu proyek bekerja

pada fungsionalnya. Sebagai contoh : seorang manager diberi kekuasaan dan

tanggung jawab untuk memenuhi tujuan-proyek, seperti kualitas, masalah

pembiayaan, masa penyelesaian, dan lain-lain. Maka manager mempunyai

kewenangan untuk menugaskan dan menilai karyawan fungsional yang bekerja pada

proyek, setelah proyek selesai karyawan fungsional akan kembali ke bagian-bagian

fungsionalnya masing-masing.

Ciri Organisasi Matriks



Project

Accountability

Cooporate AccountabilityOwner

Project Manager Constrution DivisionDesain Division

Construction ManagerDesain ManagerProject

Cooporate Accountability

Para pegawai dalam struktur organisasi matriks mempunyai 2 orang

atasan yaitu departemen fungsional dan manager proyek

Digunakan dalam skala proyek yang besar.

Adanya saling ketergantungan di antara departemen

Organisasi matriks merupakan gabungan organisasi fungsional dan organisasi

satuan tugas. Kelemahan organisasi matriks adalah tidak jelas pertangungjawaban

bawahan atas pekerjaannya karena tidak dapat dibedakan hal-hal yang bersifat

manajerial dan fungsional. Pada gambar dapat dilihat contoh organisasi matriks.

Organisasi Matriks

2.4 Organisasi Garis dan Staf

Seperti penjelasan pada organisasi matriks, dengan peningkatan dana proyek

mengakibatkan kegiatan proyek semakin banyak pula. Hal ini akan menambah beban

pekerjaan bagi para personilnya. Untuk meningkatkan mutu pekerjaan, personil tidak

dapat bekerja sendiri seperti pada organisasi fungsional tetapi membutuhkan saran/

bantuan dari seorang staf sehingga timbul lah organisasi garis dan staf.

Pada organisasi garis dan staf terdapat dua kelompok orang-orang yang

berpengaruh dalam menjalankan organisasi. Orang yang melaksanakan tugas pokok

organisasi dalam rangka pencapaian tugas, yang digambarkan dengan garis. Orang

yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang dimilikinya, orang ini hanya


Diagram 3.6 Skema Struktur Organisasi MatriksSumber :




Owner

Project Manager Constrution DivisionDesain Division

Construction ManagerDesain Manager Support Service

berfungsi untuk memberikan saran-saran kepada unit operasional.orang-orang tersebut

disebut staf.

Ciri Organisasi Garis dan Staff

Terdapat spesialisasi yang beraneka ragam yang diperlukan secara

maksimal.Dalam melaksanakan tugasnya, anggota garis dapat meminta

pengarahan serta informasi dari staf.

Pengarahan yang diberikan staf dapat dijadikan pedoman bagi pelaksana.

Staf mempunyai pengaruh yang besar dalam pelaksanaan pekerjaan

Organisasi Garis dan Staff

I.7.4 Konsep-Konsep Manajemen Konstruksi

Dalam perkembangannya proyek konstruksi memerlukan pendanaan yang makin

besar dan demikian pula dalam pengelolaan proyek akan semakin kompleks. Kendala

terhadap penyediaan dana, saat ini dapat diatasi oleh pemilik dengan beberapa konsep

pendekatan dan dengan bentuk organisasi ekternal yang didasarkan pada penyedia

dana (investor) yang sekaligus sebagai pelaksana jasa konstruksi yaitu :

1. Konsep build, own, operate, transfer (BOOT) atau BOO

Konsep semacam ini seringkali disebut sebagai konsep proyek konsesi.

Pada konsep semacam ini terdapat investor sebagai pemilik sementara


Diagram 3.7 Skema Struktur Organisasi Garis dan StaffSumber :




yang melakukan pembangunan (build), pemilikan (own), pengoperasian

(operate), dan serah terima (transfer) proyek kepada pemilik tetap. Awal

mula timbulnya konsep semacam ini karena pemilik tetap mengalami

kesulitan mendanai proyek sehingga memberikan kewenangan kepada

investor/pemilik sementara untuk melakukan pembangunan dan kemudian

mengoperasikan proyek sampai masa konsesi berakhir. Dengan demikian

pemilik sementara/investor bertanggung jawab mulai dari desain,

pelaksanaan konstruksi sampai dengan pengoperasiannya sehingga dapat

memperoleh keuntungan untuk pengembalian biaya investasi. Berakhirnya

masa konsesi ditandai dengan serah terima proyek kepada pemilik tetap.

Pada konsep BOOT studi kelayakan proyek biasa dilakukan oleh pemilik

sementara/ investor sedangkan pada turnkey bisa dilakukan oleh owner.

2. Konsep engineering, procurement, construction (EPC)

Pada konsep semacam ini, pemilik proyek tidak menyerahkan tanggung

jawab kegiatan desain (engineering) kepada konsultan dan tidak

menyerahkan kegiatan pengadaan material/peralatan (procurement) dan

kegiatan pelaksanaan konstruksi kepada kontraktor. Pada proyek semacam

ini pemilik proyek menyerahkan tanggung jawabnya kepada satu pihak

yang disebut kontraktor EPC.

BAB IV



ANALISA DAN PEMBAHASAN

IV.1 Analisa

IV.1.1 Hubungan Kerja Proyek

Hubungan kerja proyek RUSUNAWA T-24 Palembang menggunakan bentuk

Hubungan Kerja Kontrak. Ini dapat di lihat dari adanya nomor kontrak antara

Kementrian Pekerjaan Umum sebagai owner, PT. Riyah Permata Anugerah sebagai

kontraktor pelaksana, dan PT. Shiddiq Sarana Mulya sebagai MK wilayahnya, dengan

nomor kontrak KU.08.08/PKPS-II/543/X/2011.

IV.1.2 Bentuk Organisasi Proyek

IV.1.2.1 Berdasarkan Hubungan Kontrak / Perjanjian Kerja Samanya

Bentuk organisasi yang digunakan dalam proyek ini berdasarkan hubungan

kontraknya adalah bentuk Organisasi Tradisional. Organisasi ini terdiri atas 3

pihak, yaitu : pemilik proyek (Kementrian Pekerjaan Umum), konsultan pengawas

(PT. Shiddiq Sarana Mulya), dan pelaksana konstruksi (PT. Riyah Permata

Anugerah). Untuk desain RUSUNAWA sendiri sudah dilakukan oleh Kementrian

Pekerjaan Umum yang kemudian dilelangkan untuk tahap pengerjaannya, dan

dimenangkan oleh PT. Riyah Permata Anugerah.

Organisasi Tradisional


Gambar 4.1 Plang Nama ProyekSumber : Dokumentasi Pribadi 2012


Pemilik



Hubungan Fungsional

IV.1.2.2 Berdasarkan strukturnya


Diagram 4.1 Skema Hubungan Organisasi TradisionalSumber :

Skema Hubungan Skema Hubungan Proyek

RUSUNAWA T-24

PalembangKementrian

Pekerjaan Umum

PT. Riyah Permata

Anugerah

PT. Shiddiq Sarana

Mulya

Diagram 4.2 Skema Struktur Organisasi TradisionalSumber :

Bentuk Organisasi Proyek

RUSUNAWA T-24Bentuk Organisasi

Pemilik

KonsultanKontraktorUtama

SubKontraktor

Procurement Head Engineering

Manager Site Manager FA,HRD,&GA

HEAD


Kementrian

Pekerjaan Umum

PT. Shiddiq Sarana

Mulya

PT. Riyah Permata

Anugerah


Berdasarkan bentuk strukturnya, proyek pembangunan RUSUNAWA T-24

ini menggunakan bentuk struktur Organisasi Garis (line) / Satuan Tugas. Hal ini

bisa dilihat dari bentuk organisasi yang berbentuk secara vertikal dari atas (project

manager) hingga bawah (pekerja lapangan). Organisasi ini hanya dapat berjalan

dengan baik apabila pimpinan mempunyai manajerial yang baik, karena semua

kemajuan dan kemunduran tergantung di tangan pimpinan.

A. Project Manager (Manajer Proyek)

Seseorang yang bertanggung jawab dalam mengurus sebuah proyek.

Project manager haruslah memiliki jiwa kepemimpinan yang kuat agar dapat

mengayomi bawahan untuk melaksanakan tugasnya sesuai target yang dicapai.

Tugas Project Manager dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Manager proyek bertanggungjawab untuk mengkoordinasikan

dan mem berbagai aktifitas, fungsi lini. Aktifitas interegasi yang

dilakukan manager proyek termasuk:

Menginteregasikan aktifitas-aktifitas penting untuk membangun

perencanaan proyek


Ir. Yosef

Sihotang, MTProject

Manager

Hermansa.ST

Engineering

Manager

Ridyard Marbun.S

TSite

Manager

TBNProcurement Head

Riris Simamora

.SEFA,HRD,&GA Head

QS : Oland Mustafa.ST

Adtek :TBN

Drafter :TBN

Survey :1. Samson2. Rembo

Pelaksana

Produksi : 1. Ganda Lumbanbatu.ST2. TBN

Erection : 1. Robert Purba2. TBN

Gudang

Material :Roy Banjarnahor

Peralatan :Ronal Gultom

1. Security

2. Office Boy

3. Office Girl

TBNHSE

Officer

STRUKTUR ORGANISASI PROYEK RUSUNAWA KOTA PALEMBANG

Diagram 4.3 Struktur Organisasi PT. Riyah Permata AnugerahSumber : Data Perusahaan


Menginteregasikan aktifitas-aktifitas penting untuk mengeksekusi

perencanaan

Menginteregasikan aktifitas-aktifitas penting untuk membuat

perubahaan dari perencanaan

B. Procurement Head (Kepala Pengadaan)

Procurement Head (Kepala Pengadaan) adalah seseorang yang mengatur

kegiatan bagian gudang. Procurement Head meninjau barang yang masuk dan

barang yang keluar untuk kegiatan opoerasional pembangunan.

Tugas Procurement Head (Kepala Pengadaan) dalam melaksanakan proyek

pembangunan adalah :

Mengatur barang masuk dan keluar dari gudang

Megkoordinir setiap alat yang digunakan untuk kelangsungan kegiatan

proyek

Mencatat dan melaporkan segala kegiatan kepada project manager

Mecatat barang dan alat-alat yang rusak dan tidak mencukupi untuk

kegiatan pembangunan

C. Engineering Manager (Manajer Teknik)

Engineering manager adalah seseorang yang bekerja pada bagian

pengerjaan gambar shop drawing. Shop drawing adalah gambar teknis lapangan

yang dipakai untuk acuan pelaksanaan suatu pekerjaan.

Tugas Engineering Manager (Manajer Teknik) dalam melaksanakan proyek

pembangunan adalah :

Menambahkan gambar shop drawing apa saja yang kurang yang

sekiranya dibutuhkan untuk proyek.

Merevisi gambar shop drawing yang terjadi perubahan

Mengecek gambar shop drawing yang salah

D. Drafter (Juru Gambar)

Seseorang yang bertugas untuk membantu engineering manager dalam

pembuatan gambar kerja, yaitu gambar detail dari gambar/sketsa perencanaan



yang telah dibuat arsitek. Gambar detail itu meliputi setiap detail rencana

arsitektur, detail rencana konstruksi/struktur, detail rencana mekanikal dan

elektrikal.

Tugas drafter dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Membantu tugas engineering manager dalam membuat gambar shop

drawing

Membantu tugas engineering manager dalam mengecek dan

menevaluasi gambar

E. Quantity Surveyor (Pengamat Kuantitas)

Quantity surveyor bertugas menghitung volume dan kebutuhan material

bangunan yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan proyek pembangunan

baik itu gedung maupun infrastruktur.

Tugas quantity surveyor dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Menghitung luas pekerjaan bangunan.

Menghitung volume pekerjaan.

bekerja sama dengan logistik untuk memberikan informasi kebutuhan

material yang harus didatangkan ke lokasi proyek pembangunan.

Menghitung volume pekerjaan bangunan yang sudah dilaksanakan dan

sisa pekerjaan untuk keperluan pembuatan opname mandor/

pemborong dan untuk keperluan engineering dalam membuat schedule

pekerjaan pelaksanaan pembangunan.

menghitung kebutuhan material yang dibutuhkan dalam setiap item

pekerjaan bangunan.

mengecek penggunaan material apakah sudah sesuai dengan apa yang

dihitung oleh estimator.

mengecek setiap gambar shop drawing baru apakah terjadi perubahan

dari apa yang sudah dihitung sebelumnya, jika terjadi perubahan maka

tugas quantity surveyor adalah menghitung ulang volume pekerjaan

atau menghitung pada item pekerjaan tambah kurang saja.

F. Surveyor (Pengamat)

Surveyor adalah orang yang meninjau dan mengecek pekerjaan yang terjadi

di lapangan. Dengan adanya surveyor maka engineering manajer tidak perlu


http://www.ilmusipil.com/

http://www.ilmusipil.com/sipil/arsitektur


langsung terjun kelapangan untuk melakukan mengecek gambar yang

diaplikasikan ke lapangan.

Tugas surveyor dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Mensurvei pekerjaan dilapangan

Melaporkan kepada engineering manajer apabila terdapat

kesalahan-kesalahan dalam pengaplikasian gambar di lapangan

G. Site Manager (Manajer Lapangan)

Site manager adalah orang yang bertanggung jawab atas semua yang terjadi

dilapangan. Apabila ada kesalahan-kesalah yang terjadi di lapangan maka site

manager melaporkannya kepada project manager.

Tugas site manager dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Mengecek semua pengerjaan yang dilakukan di lapangan

Mencatat semua pekerjaan-pekerjaan yang terjadi dilapangan

Melaporkan semua yang terjadi di lapangan kepada project manager

Membuat laporan pekerjaan dan dilaporkan kepada project manager

dan kepada dinas Kementrian Pekerjaan Umum Pusat

Mencatat keadaan cuaca pada saat pengerjaan proyek

H. Production (Produksi)

Suatu kelompok yang bekerja memproduksi semua komponen-komponen

bangunan yang diperlukan untuk melaksanakam pembangunan RUSUNAWA

T-24 Palembang.

Tugas produksi dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Membuat komponen-komponen yang diperlukan untuk

melaksanakan pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang

I. Erection (Pemasangan)

Suatu kelompok yang bekerja memasang semua komponen-komponen

bangunan yang diperlukan untuk melaksanakam pembangunan RUSUNAWA T-

24 Palembang.



Tugas erection dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Memasang komponen-komponen yang diperlukan untuk

melaksanakan pembangunan RUSUNAWA T-24 Palembang

J. FA, HRD, & GA Head (Administrasi)

Administrasi adalah mengatur semua yang berhubungan dengan

administrasi proyek.

Tugas administrasi dalam pelaksanaan proyek pembangunan :

Melaksanakan kegiatan surat-menyurat, dokumentasi dan

pengarsipan, untuk memastikan dukungan administrasi bagi

kelancaran kegiatan seluruh proyek

Mengawasi pelaksanaan kebersihan dan kenyamanan ruang kantor

dan keamanan kantor

Membantu kapala-kepala bagian untuk membuat surat keluar

Mencatat dan membuat laporan dari hasil-hasil rapat

menyimpan catatan-catatan rinci mengenai infromasi yang

berhubungan dengan proyek yaitu alamat, nomor kontak, alamat

email dan catatan layanan.

IV.1.3 Konsep Manajemen Konstruksi

Konsep manajemen konstruksi yang digunakan dalam proyek

RUSUNAWA T-24 ini adalah Konsep Engineering, Procurement, Construction

(EPC). Pada konsep semacam ini, pemilik proyek tidak menyerahkan tanggung

jawab kegiatan desain (engineering) kepada konsultan dan tidak menyerahkan

kegiatan pengadaan material/peralatan (procurement) dan kegiatan pelaksanaan

konstruksi kepada kontraktor. Pada proyek semacam ini pemilik proyek

menyerahkan tanggung jawabnya kepada satu pihak yang disebut kontraktor EPC.

IV.2 Pembahasan

IV.2.1 Hubungan Kerja Proyek

Kantor Kementrian Pekerjaan Umum yang terletak di kota Jakarta dan

hanya terdapat kantor sementara PT. Riyah Permata Anugerah yang terletak di



lokasi proyek yaitu kota Palembang, mengakibatkan hubungan kerja antara

Kementrian Pekerjaan Umum (Owner) dengan PT. Riyah Permata Anugerah dan PT.

Shiddiq Sarana Mulya (Proyek Konstruksi) tidak dilakukan dengan langsung atau

bertatap muka. Hanya dilakukan melalui email yang berupa foto lapangan dan laporan

progres yang dilakukan secara berkala yang dikirim ke kantor PT. Riyah Permata

Anugerah pusat yang terletak di kota jakarta. Selanjutnya data tersebut dilaporkan

kembali ke Kementrian Pekerjaan Umum. Selama penulis kerja praktek di RUSUNAWA

T-24, wakil dari Kementrian Pekerjaan Umum dan wakil PT. Riyah Permata Anugerah

pusat hanya dua kali meninjau langsung proyek RUSUNAWA T-24, yaitu pada saat

adanya pengetesan PDA (Pile Driving Analyzer) pada titik pondasi dan pada saat

pemasangan kolom join pertama di salah satu blok RUSUNAWA.

Hal ini mengakibatkan kurang selarasnya hubungan komunikasi antara

Kementrian Pekerjaan Pusat, PT. Riyah Permata Anugerah pusat, dengan PT. Riyah

Permata Anugerah yang terjun langsung di lokasi proyek dalam melaksanakan pekerjaan

proyek RUSUNAWA T-24 Palembang. PT. Riyah Permata Anugerah pusat tidak tau

secara langsung apa saja kendala yang terjadi di lapangan, sehingga mengakibatkan

mundurnya waktu pengerjaan RUSUNAWA tersebut. Kurang baiknya komukasi antara

dinas Kementrian Pekerjaan Umum pusat dengan dinas Kementrian Pekerjaan Umum

daerah juga mengakibatkan terganggunya pengerjaan proyek RUSUNAWA T-24

Palembang.

Contoh Kurang baiknya komunikasi antar dinas terkait :

Antara PT. Riyah Permata Anugerah pusat dengan PT. Riyah Permata

Anugerah yang terjun langsung di lokasi proyek

PT. Riyah Permata Anugerah pusat tidak tahu secara langsung dan

pasti kendala apa saja yang terjadi di lapangan. Pemberitahuan apa adanya

yang dilaporkan oleh orang proyek ke orang pusat hanya sebatas progres

kerja dan foto-foto perkembangan pembangunan. Jadi apabila ada kejadian

yang terjadi di lapangan seperti perbedaan pendapat antara pekerja lapangan

dan pekerja yang berada di kantor, itu hanya sebatas kejadian di proyek saja,

tidak sampai dilaporkan ke kantor pusat.

Antara dinas Kementrian Pekerjaan Umum pusat dengan dinas Kementrian

Pekerjaan Umum daerah



Ketika PT. Riyah Permata Anugerah sebagai pelaksana konstruksi

meminta sesuatu kepada Kementrian Pekerjaan Umum pusat sebagai owner,

dan Kementrian Pekerja Umum tidak dapat menyanggupinya karena

terkendala jarak, maka Kementrian Pekerjaan Umum pusat meminta bantuan

kepada Kementrian Pekerjaan Umum daerah. Namun itu menjadi kendala

ketika Kementrian Pekerjaan Umum daerah tidak cepat tanggap dan

Kementrian Pekerjaan Umum pusat tidak melanjutkan komunikasi dengan

Kementrian Pekerjaan Umum daerah.

Ini dapat di lihat ketika PT. Riyah Permata Anugerah meminta tanah

urug untuk menimbun lokasi proyek yang terletak di daerah rawa. Untuk

penimbunan pertama di blok satu RUSUNAWA disanggupi oleh Kementrian

Pekerjaan Umum, tapi untuk penimbunan kedua Kementrian Pekerjaan

Umum pusat meminta bantuan kepada Kementrian Pekerjaan Umum daerah

untuk mengirim tanah urug ke lokasi proyek RUSUNAWA T-24. Namun

yang terjadi adalah mulai dari penulis masuk kerja praktek hingga penulis

selesai kerja praktek di sana, Kementrian Pekerjaan Umum daerah tidak

mengirim juga tanah urug untuk dilakukan penimbunan sehingga untuk

pembangunan di blok dua RUSUNAWA menjadi terhambat pengerjaannya.

Akhirnya PT. Riyah Permata Anugerah mengambil inisiatif untuk

menimbun sendiri tanah urug pada blok dua RUSUNAWA. Namun itu

dilakukan hanya sebatas bagian pondasi saja, tidak dilakukan penimbunan

menyeluruh pada lokasi blok dua RUSUNAWA.



IV.2.2 Organisasi Proyek

IV.1.2.1 Berdasarkan strukturnya

Hampir semua kelemahan-kelemahan yang terdapat pada bentuk

struktur organisasi line terjadi pada proyek RUSUNAWA T-24 Palembang.

Tujuan pribadi pimpinan seringkali tidak dapat dibedakan dengan

kepentingan organisasi.

Kepribadian yang tegas dan keras oleh Project Manager sebagai

selaku pemimpin proyek RUSUNAWA T-24, sering kali menyebabkan

tujuan pribadi project manager menjadi berbanding lurus dengan tujuan

yang lebih mementingkan kepentingan organisasi.

Hal ini dapat dilihat ketika project manager meminta adanya

pengecekan ulang terus menerus pada saat pemasangan kolom pada blok

satu RUSUNAWA, padahal hal itu tidak perlu dilakukan karena

pengecekan sendiri hanya perlu dilakukan sekali saja dan tidak perlu


Gambar 4.5 Perbedaan Antara Blok Dua Dengan Blok SatuSumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 4.4 Penimbunan Yang Dilakukan Hanya Sebatas Pondasi Saja

Sumber : Dokumentasi Pribadi 2012

Gambar 4.3 Blok Dua Yang Dilakukan Penimbunan Oleh PT.RPA Sendiri


Gambar 4.2 Blok Satu Yang Sudah Dilakukan Penimbunan oleh Kementrian Pekerjaan Umum pusat



diulangi. Hal ini menyebabkan adanya perdebatan antara pekerja lapangan

dengan project manager yang mengakibatkan terulurnya waktu untuk

pengerjaan yang berikutnya.

Ada kecenderungan pimpinan untuk bertindak otoriter dan diktator

Seperti yang ditulis sebelumnya, sifat project manager yang keras

dan tegas mengakibatkan adanya tindakan otoriter dan diktator dalam

pengerjaan proyek RUSUNAWA T-24. Sifat project manager yang sulit

menerima masukan dari bawahan dan tidak mau dibantah, juga menambah

kecenderungan tindakan otoriter di dalam proyek.

Hal ini bisa terlihat dari sering terjadinya perdebatan antara pekerja

lapangan, kantor, dengan project manager. Selain itu, sifat otoriter yang

diterapkan oleh project manager dalam memimpin proyek membuat

banyaknya pekerja yang ingin mengundurkan diri dari proyek

RUSUNAWA T-24 Palembang.

Organisasi secara keseluruhan bergantung pada satu orang

Bentuk organisasi line yang hanya mengacu pada satu pimpinan,

mengakibatkan para pekerja bergantung penuh pada satu pimpinan yaitu

project manager. Hal ini membuat sulit pekerja untuk melakukan tahap-

tahap pengerjaan apabila terjadi kendala di atas.

Ini bisa dilihat ketika banyaknya dokumen-dokumen gambar yang

telat ditanda tangani oleh project manager sehingga gambar tersebut

menjadi telat diturunkan ke lapangan dan menjadi terlambat untuk di

kerjakan oleh pekerja lapangan.

Adanya rangkap jabatan dalam pekerjaan sehingga tidak efesien

Salah satu ciri-ciri bentuk organisasi line yaitu memiliki jumlah

karyawan yang sedikit, mengakibatkan adanya rangkap jabatan dalam

organisasi ini. Hal ini juga terjadi di proyek RUSUNAWA T-24

Palembang. Site manager yang terkadang juga merangkap jabatan menjadi



engineering manager untuk membantu dalam mengerjakan gambar shop

drawing untuk mempercepat pengerjaan, engineering manager yang

merangkap kerja sebagai surveyor lapangan, quantity surveyor yang juga

merangkap kerja sebagai bagian dari FA, HRD, dan GA head untuk

membantu dalam mengurus surat-surat yang masuk dan keluar, juga

mengurus surat untuk project manager.

Banyaknya rangkap jabatan pada proyek RUSUNAWA T-24

Palembang mengakibatkan banyaknya waktu dan energi yang terbuang.

Hal ini terjadi karena kurang percayanya project manager terhadap orang

luar sehingga proyek juga menjadi susah dalam hal menambah karyawan.

Kurang tersedianya staf ahli

Kurang tersedianya staf ahli mengakibatkan banyaknya human error

dalam pengerjaan proyek RUSUNAWA T-24.

Hal ini bisa dilihat dari banyaknya komponen-komponen struktur

bangunan yang kurang sempurna dan rusak akibat tidak rapihnya

pengerjaan dan salah mengantisipasi pada saat pengangkatan komponen

bangunan (proyek RUSUNAWA ini menggunakan sistem precast dalam

pengerjaan proyeknya).



Kemungkinan pekerjaan dilaksanakan kurang sempurna.

Dengan sedikitnya staf ahli yang berada di proyek, itu berdampak

pula dengan kurang sempurnanya pengerjaan yang dilaksanakan. Dengan

tidak sempurnanya pelaksanaan mengakibatkan banyaknya komponen-

komponen struktur yang melenceng pengerjaannya atau tidak sesuai

dengan gambar yang telah dibuat oleh engineering manager. Di tambah

pula jarangnya pengecekan yang di lakukan oleh konsultan MK, membuat

kacau balaunya pengerjaan yang berada di lapangan. Pekerja lapangan dan

kantor yang tidak sejalan menyebabkan pengerjaan yang seperti hanya

menerapkan pengerjaan yang penting selesai.

Bakat para bawahan sulit untuk berkembang karena sukar untuk

mengambil inisiatif sendiri.

Sifat project manager yang tidak bisa menerima masukan dari

bawahan mengakibatkan para bawahan sulit untuk menyampaikan

inisiatif-inisiatif yang mungkin akan mempermudah pengerjaan atau


Gambar 4.7 Komponen Sloof Dan Pile Cap Yang Saling Bertumpuk Besinya


Gambar 4.6 Komponen Kolom Join Yang Rusak Akibat Salah Pengangkatan


Gambar 4.7 Pemasangan Sloof Yang Tumpang Tindih Dengan Pile Cap


Gambar 4.6 Pengerjaan Pile Cap Yang Tidak Menggunakan Pasir Urug Dulu,Namun Langsung Lantai Kerja



mempercepat pengerjaan proyek RUSUNAWA T-24. Hal ini

mengakibatkan sulitnya para bawahan untuk berkembang karena hanya

menerima perintah dari atasan saja tanpa ada kontribusi dari dirinya

sendiri. Sulitnya para bawahan berkembang membuat para pekerja banyak

yang ingin mengundurkan diri dalam waktu dekat.

Timbulnya birokrasi, yaitu lambatnya jalan pekerjaan dan tanggung jawab

karena banyaknya tangga-tangga organisasi yang harus dilewati.

Banyaknya tangga-tangga organisasi membuat pekerja sulit untuk

menyampaikan masalah yang terjadi di lapangan. Tidak banyak juga yang

akhirnya masalah-masalah itu akhirnya terhenti ditengah birokrasi, dan

tidak sampai pada atasan. Tidak sampainya masalah-masalah yang ada di

lapangan hingga ke atasan membuat pekerja lapangan bingung untuk

melanjutkan pekerjaan. Atasan pun berfikir tidak ada masalah yang serius

yang terjadi di lapangan. Sehinga apabila ada inspeksi yang diadakan oleh

dinas Kementrian Pekerjaan Umum, akan terjadi saling tuduh menuduh

antara atasan dan bawahan. Ini mengakibatkan kurang baiknya hubungan

komunikasi antara atasan hingga bawahan.



BAB V

PENUTUP

V.1 Kesimpulan

Dari hasil analisa dan pembahasan yang dilakukan terhadap kerja praktek

lapangan pada proyek RUSUNAWA T-24 Palembang pada bab sebelumnya, penulis

dapat mengambil beberapa kesimpulan, yaitu :

1. Organisasi proyek merupakan suatu hal yang sangat penting dalam suatu

proyek pembangunan. Organisasi proyek berfungsi sebagai alur kerja yang

digunakan dalam proyek untuk mengetahui batasan-batasan pekerjaan yang

harus dikerjakan. Tanpa adanya organisasi proyek maka pekerja tidak dapat

melakukan tugasnya dengan maksimal.

2. Bentuk organisasi proyek yang digunakan dalam suatu proyek

menggambarkan garis besar alur kerja proyek tersebut. Maka pengambilan

dalam bentuk organisasi proyek harus disesuaikan dengan visi dan misi,

jumlah pekerja, dan kemampuan dari proyek tersebut.

3. Sikap otoriter yang diterapkan oleh project manager dalam proyek

pembangunan RUSUNAWA T-24 mengakibatkan terhambatnya pengerjaan

proyek.

4. Buruknya komunikasi antara atasan dan bawahan dalam proyek RUSUNAWA

T-24 Palembang mengakibatkan tidak harmonisnya hubungan antara atasan

dan bawahan menciptakan suasana kerja yang tidak nyaman, sehingga

pekerjaan tidak berjalan lancar.

V.2 Saran



Setelah penulis mengambil kesimpulan dari hasil pengamatan dilapangan, penulis

dapat memberi saran antara lain :

1. Bentuk struktur organisasi garis (line) / satuan tugas berbanding lurus dengan sifat

dan sikap seorang pemimpin dalam suatu proyek. sehingga bagus atau tidaknya

bentuk organisasi garis (line) dalam suatu proyek dapat dilihat dari bentuk

kepemimipinan dari proyek tersebut.

2. Seharusnya seorang pemimpin harus menciptakan suasana kerja yang nyaman agar

para pekerja merasa nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya.

3. Komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan sangat penting dalam suatu

organisasi proyek, karena tanpa adanya komunikasi yang baik maka proyek tidak

akan berjalan lancar sesuai dengan target yang diinginkan oleh semua pihak.

4. Pemimpin seharusnya dapat meneriman masukan dan saran dari bawahan agar tidak

terjadinya kesenjangan sosial dalam sebuah proyek.


laporan kerja praktek

Documents