LABE Snc di Ferraro e Fortin

Business Analysis

a cura di

Fabio Pescante

EXECUTIVE SUMMARY

1

LA STORIA Labe snc è un’industria grafica fondata nel 1982 dagli attuali soci Marco Ferraro e Paolo Fortin. Attualmente ha sede in zona industriale a Padova. Nei 32 anni di storia si sono avvicendate diverse sedi aziendali, tutte vicine all’attuale localizzazione. L’azienda offre soprattutto lavorazioni serigrafiche. La serigrafia, termine che deriva dal latino "seri" (seta) e dal greco "γράφειν" (gràphein, scrivere), è una delle tecniche di stampa più antiche, tra le poche a consentire il deposito diretto dell’inchiostro sull’oggetto stampato. La stampa serigrafica viene usata per la flessibilità di stampa su qualsiasi materiale: tessuto, vetro, metalli, plexiglass, plastiche, ceramica, etc. L’estrema diversificazione delle applicazioni possibili di questa tecnica apre, quindi, spazi sconfinati alle imprese e rende difficile delineare con precisione il mercato di un’azienda serigrafica. La storia di Labe è strettamente legata a quella di Marco Ferraro: dopo gli studi e l’apprendistato nel settore grafico, nell’ 81 diventa responsabile di produzione presso una piccola impresa. Colpevole di non creare abbastanza competizione tra le maestranze, viene licenziato dalla proprietà. Diventa così lavoratore autonomo. In quel periodo, Giovanni Paolo II pubblica l’enciclica Laborem exercens. Ferraro, apprezzando il concetto di lavoro espresso dal Papa, trae ispirazione per il nome della sua impresa, chiamandola Labe. Nell’82 l’imprenditore, assieme all’amico Paolo Fortin, acquista la prima macchina serigrafica. Negli anni 90 nuove tecnologie allargano il mercato della stampa digitale che sembra ridurre gli spazi della serigrafia portando un importante cambiamento del mercato. L’azienda subito si attrezza con stampanti digitali, rendendo i due sistemi complementari. Secondo Artworks, editore leader di poster e stampe di qualità su carta e tela, infatti, “la serigrafia comincia dove il digitale finisce”. Nel contempo Labe inizia ad allargare la propria offerta acquisendo nuovi macchinari che permettono nuove applicazioni nell’ambito della nobilitazione dello stampato (lavorazioni di stampa a caldo, fustellatura e plastificazione). L’azienda conta oggi una ventina di dipendenti, tra cui due grafici e due persone dedicate in diversa misura al commerciale. Oltre ai dipendenti delegati a funzioni di vendita, Marco Ferraro è la persona maggiormente delegata al rapporto con il cliente. Ferraro lavora con Fortin da più di trent’anni e tra i due vige un rapporto di reciproca fiducia. ANALISI INTERNA Attorno al 2004, l’aumento della complessità del lavoro impone a Marco Ferraro di lasciare la produzione per concentrarsi nella gestione dell’azienda. Ferraro dedica buona parte del tempo a sviluppare i preventivi più complessi, in seconda battuta l’imprenditore si occupa di controllo di gestione, del contatto con i fornitori, del controllo della produzione e della verifica del budget. Paolo Fortin detiene le maggiori capacità tecniche in azienda, data la sua ultra trentennale operatività nel campo. Da un po’ di tempo ha delegato i compiti più

2

operativi per poter supervisionare la qualità dei lavori e gestire le consegne. Il suo compito principale è “comprendere le esigenze del cliente e trovare la soluzione tecnica più adeguata alla realizzazione”. “È poi assillato dai clienti che è costretto a rassicurare sulla puntualità e la qualità”. Leopoldo è il commerciale entrato in azienda da un anno, dopo una lunga esperienza con mansioni simili in varie aziende del settore. Dall’ingresso in Labe si occupa di aumentare la clientela approcciando nuovi spazi e nuovi mercati. La dimensione del sapere artigiano, punto di partenza del nostro progetto, non sembra, in questo mercato, un fattore in grado di segnare la differenza con i competitor. Essa appare limitata alla mescola dei colori, tuttavia la serigrafia resta una tecnica di stampa dove esperienza, conoscenza delle materie prime e flessibilità produttiva sono di essenziale importanza. Nel video abbiamo avuto difficoltà a narrare l’artigianalità, la creatività del lavoro e l’importanza del sapere artigiano, abbiamo quindi puntato a descrivere maggiormente le personalità e le difficoltà del passaggio generazionale che rappresenta una dinamica molto interessante nel caso di Labe. Dei tre figli di Marco Ferraro, nessuno ha lavorato nell’azienda familiare, saltuariamente o duranti le estati, prima dell’ingresso a tempo pieno. Barbara, classe 85, è entrata in azienda a Gennaio 2013 dopo la laurea magistrale in Scienze Statistiche e altre brevi esperienze di lavoro. Durante la sua permanenza ha affiancato il padre nelle sue mansioni. Dall’estate 2014 ha seguito il marito all’estero, lasciando l’incarico in azienda. Filippo, classe 86, è entrato in azienda nel 2007 come stampatore. Dopo 3 anni di “gavetta” ha sperimentato l’attività del commerciale. Attualmente è impegnato nell’avvio di un nuovo reparto produttivo. L’intenzione è aiutarlo a sviluppare competenze tecniche che possano essergli utili anche in campo commerciale. La figura di Giorgio, classe 90, è potenzialmente interessante in chiave futura. Dopo gli studi di grafica pubblicitaria, ha lavorato nel reparto grafico presso l’azienda di famiglia. Dopo un anno ha scelto di iniziare un’attività in proprio, nello stesso settore, affiancando un artigiano prossimo alla pensione. Il progetto di subentrare all’artigiano è fallito perché questi ha posticipato il ritiro. Attualmente Giorgio si trova in Giappone per un anno sabbatico con l’intenzione di imparare il giapponese. L’unico figlio di Paolo non ha invece mai prestato servizio in azienda. Filippo è quindi l’unico rappresentante della seconda generazione attualmente nell’organigramma aziendale. Quanto al rapporto intergenerazionale Filippo ammette alcune difficoltà nel rapportarsi con Paolo e Marco abituati ad agire in maniera indipendente e ad avere la situazione sotto il loro stretto controllo. ANALISI DEL MERCATO Labe ha due gruppi di clientela: il primo interessato alla nobilitazione dello stampato (legato alle arti grafiche), il secondo è composto da “tutti gli altri” per esempio l’industria meccanica, elettromeccanica, elettronica, farmaceutica,

3

ecc. La filosofia dell’azienda privilegia le lavorazioni particolari dove c’è maggiore disponibilità a riconoscere il valore del servizio offerto. A livello di conoscenza del contesto, i diversi soggetti da noi intervistati ammettono di avere informazioni limitate sul mercato e sui competitor. Ferraro senior nomina qualche azienda, precisando di non conoscerne molto le realtà. Un nome conosciuto è Ferappi, storica serigrafia del Vicentino che doppia il fatturato di Labe. I punti di forza di questa azienda sono la presenza commerciale e una struttura superiore: questa azienda sembra avere un richiamo forte al valore dell’artisticità, fattore il cui contributo alla marginalità appare tutto da verificare considerando il forte interesse dei clienti ai prezzi bassi. Sempre in provincia di Vicenza troviamo Zaccaria, serigrafia impegnata in lavorazioni simili a quelle di Labe. Altre realtà somiglianti sono Vepa, azienda di Mestrino operante nel bacino di Padova, ed Emilplast, consociata di Vepa, che dal 2009, dedica un reparto alla floccatura, una lavorazione che Labe e la maggioranza delle altre concorrenti non offrono. Al tempo, Ferraro aveva valutato di investire in un macchinario per la floccatura, senza poi procedere perché, secondo le sue informazioni, i margini che offre questa lavorazione non sono molto interessanti. Il sito web dell’azienda modenese restituisce un’immagine molto buona; e dimostra che la ditta lavora molto con la carta. In questo caso i clienti sono potenzialmente gli stessi di Labe: tipografie, cartotecniche, legatorie, agenzie di comunicazione localizzate in Veneto, Friuli ed Emilia. Le aziende nominate sono tanto più in competizione con Labe quanto più effettuano la nobilitazione dello stampato. Tutte realtà con le quali Labe si scontra sul prezzo quotidianamente. Emerge inoltre il nome di Euromark, una serigrafia di Busa di Vigonza specializzata nella realizzazione di etichette per marchi di abbigliamento. La fortuna di quest’ultimo operatore dipende dal dinamismo del settore servito. Dato il suo posizionamento nel settore tessile, non è in competizione con Labe ma rappresenta un caso estremamente interessante. I clienti di Euromark, tra i marchi più importanti a livello nazionale e internazionale, quali Diesel, Replay, Hugo Boss, per fare alcuni nomi, garantiscono il posizionamento in una nicchia alta di mercato. Seri Express (Cadoneghe) opera da più di trent’anni nel settore e sembra impegnata in lavorazioni poco in competizione con Labe. Serisco (Limena), dato l’ampio catalogo on-line al servizio del tessile (dove Labe non è presente), sembra mediamente in competizione con Labe. Seriplanet (Veggiano) si propone in maniera molto interessante per diversi fattori: azienda nata da poco e composta da imprenditori giovani. A giudicare dal sito e dal catalogo on-line ha saputo presto ottenere commesse da marchi di primaria importanza e dispone di un proprio shop on-line apparendo, quindi, in diretta concorrenza con Labe. Dal nostro studio appare che le aziende trattate hanno raggiunto al massimo la seconda generazione. Raramente le imprese hanno informatizzato sensibilmente l’attività, tanto che un paio nemmeno dispongono di un sito web. La presenza di siti e-commerce è limitata e sarebbe interessante valutare gli effettivi ricavi conseguiti.

4

In sostanza, le imprese sembrano giocare sugli stessi elementi competitivi, senza riuscire a creare una differenza reale per il cliente finale. Tutte le aziende intendono offrire sempre più lavorazioni e potenziare la forza commerciale. Al contrario è difficile che le imprese possano impegnarsi su più materiali: ognuno cerca di specializzarsi su di uno all’interno di un mercato altrimenti troppo vasto. Velocità e qualità rimangono componenti irrinunciabili per i clienti e l’estrema competitività del mercato mantiene alta la tensione sul prezzo. In realtà è interessante far notare che tutte queste aziende non si sono adeguate al web-to-print, salto di paradigma effettuato dalla pioniera Pixartprinting. Essa infatti ha snellito il processo produttivo grazie al nuovo sistema. Questa nuova strategia ha permesso a Pixart di diventare lo “One stop shop” nel campo della stampa. La conversione del modello di business porta a notevoli vantaggi: pagamenti anticipati, ordinazioni possibili a qualsiasi ora ed espansione geografica. Tra i fattori di successo: l’automatizzazione completa, un sito internet user friendly provvisto di guide e un sistema di feedback, un eccellente servizio di customer care/assitenza (chat, mail, telefono) con personale madre lingua infine il sistema di tracciabilità sullo stato di avanzamento della commessa. Un elemento particolarmente innovante è stato pure l’uso del marketing online ed offline. Il 90% della clientela è rappresentato da operatori professionali delle arti grafiche. Principalmente sono gli stampatori a rivolgersi a Pixartpriting quando incapaci di rispondere alla quantità e nei tempi di consegna estremamente ridotti o quando inadeguati tecnologicamente. Pixart ha così realizzato ricavi per 32, 41,5 e 55 milioni di euro rispettivamente nel 2011, 2012, 2013. L’azienda veneziana è leader indiscussa in Italia e tra le prime cinque in Europa, grazie a 120 mila clienti e le circa 6000 lavorazioni al giorno. Ovviamente altre realtà in Italia stanno tentando di adottare il web-to-print. Marco Ferraro fa notare che la realtà di Pixart è molto diversa dalla loro, la prima è una realtà industriale ed estremamente standardizzata, contro una impostazione artigianale in cui si studiano quotidianamente nuove soluzioni per distinguersi, appunto, dal prodotto industrializzato. L’ansia dei clienti è dovuta in gran parte all’incertezza del risultato finale… non è solo questione del tempo di realizzazione. Per esempio l'uscita di una nuova figurina con particolari effetti speciali non solo porta a percorrere soluzioni innovative, ma anche a rispondere a tempi di riposta di un mercato sempre più esigente. Il prodotto standardizzato non ha queste caratteristiche. DESCRIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS Passando invece al modello di business di Labe, la proposta unica di valore consiste nella ricerca dell’affidabilità, intesa come consegna dei lavori secondo tempi e qualità stabiliti. La progressiva spinta alla diversificazione delle lavorazioni ha consentito all’impresa di divenire un punto di riferimento nel territorio. Il cliente può quindi affidare a Labe sempre più fasi produttive anzichè rivolgersi anche ad altre aziende. Ne consegue un risparmio in termini

5

di tempi, costi e movimentazione. Il costante allargamento dell’offerta di lavorazioni da parte di Labe, riflette prima di tutto l’esigenza, nonché la capacità, di adeguarsi continuamente ai bisogni della clientela. In seconda battuta, la diversificazione ha permesso di mantenere stabile l’occupazione, coerentemente con i valori fondanti dell’impresa. Nonostante il grande impegno, l’impresa subisce i tempi ristretti di lavorazione cui è costretta dai ritmi del mercato. Inoltre l’azienda rimane confinata ad un ruolo limitato della filiera. La politica di diversificazione dell’offerta applicata da sempre conduce ad una distribuzione dei ricavi pressoché omogenea tra tre differenti linee. La prima riguarda la vetrinistica, l’esposizione esterna e la pubblicità in grandi formati, la seconda concerne la nobilitazione dello stampato, infine la terza attiene alla serigrafia classica e lavorazioni accessorie. La nobilitazione dello stampato su carta viene descritta nel sito come il punto forza e di specializzazione di Labe, in realtà essa rappresenta la parte più automatizzata della produzione, quindi più facile da gestire. Le commesse sono molto veloci: sono rare le forniture che impegnino più giorni consecutivi e i clienti principalmente sono tipografie, industrie fortemente colpita dalla crisi. Il fatturato dell’azienda dal 2007 al 2013 è cresciuto del 33% fino a 1 milione e mezzo di euro; la redditività non è cresciuta di pari passo, pur mantenendo un segno positivo. A livello di bilancio esistono 5 centri di costo storici: il primo riguarda l’acquisto di materie prime destinate alla produzione, poi vendute. Una seconda voce comprende il reparto digitale, la vetrinistica, la decorazione degli automezzi. La terza riguarda le merci in conto lavorazione. Quarta e quinta riguardano rispettivamente prodotti finiti e plastificazione. Solo nel 2011 è stato aggiunto il centro di costo relativo all’oggettistica, investimento poi non supportato nel tempo. Più recentemente è stato creato il centro legato alla fustellatura. L’attività principale di Labe è la produzione, articolata in varie fasi. A monte interviene però una fase di interpretazione dei bisogni. Come ripete più volte Paolo Fortin, uno dei compiti principali dell’azienda concerne la comprensione delle esigenze dei clienti. In tutto ciò è molto importante il reparto grafico, il quale contribuisce significativamente nella consulenza offerta al cliente. Inoltre, da una ventina d’anni, l’azienda ha implementato il controllo dei costi di produzione per verificare la redditività. La formazione della clientela avviene da sempre per passaparola. Il rispetto di tempestività e qualità nelle lavorazioni garantisce a Labe la fidelizzazione dei clienti, ai quali vengono proposte le nuove lavorazioni implementate. La presenza di queste relazioni non ha quindi storicamente richiesto l’avvio di attività di marketing. L’azienda ha provato negli anni a creare una squadra vendite in diversi modi ma ha trovato molte difficoltà. L’integrazione recente di un nuovo commerciale ha permesso di coltivare le richieste “un po’strampalate” inoltrate via mail da potenziali clienti e analizzato po’ meglio il mercato.

6

L’azienda non ha mai partecipato come espositrice a fiere del settore. Il sito aziendale prevede una sezione e-commerce, ma il progetto non è stato mai sostenuto. Il modello di Labe prevede spesso un’interazione fisica con il cliente, scelta che limita il business ad una clientela regionale. La fase di post-vendita risulta completamente da sviluppare: permetterebbe di far conoscere ai clienti tutta l’offerta dell’azienda. ANALISI La nostra analisi ha messo in luce diverse criticità del modello di business. Innanzitutto l’azienda sta affrontando un passaggio generazionale particolarmente macchinoso. Inoltre la difficoltà a trovare persone esterne che possano sviluppare l’azienda acuisce la difficoltà del periodo transitorio. Altre problematiche legate al modello di business attuale sono il poco tempo dedicato al pensiero strategico, la scarsa conoscenza del mondo serigrafico tra clienti e fornitori, il posizionamento in un mercato molto competitivo. Nonostante le criticità l’impresa avrebbe spazio per accogliere nuove forze, non solo a livello commerciale, ma anche a livello produttivo. A tale scopo Marco Ferraro ha già provato a coinvolgere alcuni lavoratori autonomi, per il momento restii a rinunciare alla loro indipendenza. IL SOGNO Il sogno dell’impresa è quello di divenire capo comessa. Il capo commessa rappresenta colui che è consapevole del processo produttivo necessario per ottenere un determinato prodotto, riuscendo così a coordinare le varie lavorazioni dall'origine: dalla materia prima al prodotto finito. Il percorso prevede anche la distribuzione delle lavorazioni presso aziende specializzate ed è comunque un passaggio che richiede un cammino lungo. Tuttavia l’obiettivo sembra rappresentare l’ “approdo naturale” delle attività. Il motivo di tale ambizione risiede nella volontà di non essere più un piccolo tassello verso il termine di una filiera. La riorganizzazione richiederebbe tre figure dedicate: il capo commessa, un responsabile della programmazione della produzione ed un operaio. La difficoltà principale del percorso di crescita è individuare il capo commessa, una figura con grandi competenze tecniche e commerciali. Egli deve infatti essere in grado di capire la difficoltà delle lavorazioni. ll primo passo da compiere per la realizzazione del sogno prevede il completamento / rifacimento del catalogo comprensivo di tutte le lavorazioni offerte attualmente da Labe e la sua distribuzione presso clienti e fornitori. L’azione rappresenterebbe il primo tentativo di strutturare un servizio post-vendita. Terminato il lavoro con il catalogo, l’azienda dovrebbe iniziare ad adattare il business model verso il nuovo paradigma del web-to-print. Considerando che il cambiamento richiederebbe ingenti risorse e un periodo molto lungo, Labe dovrebbe aggregare attorno a sè altre realtà. Nella stessa direzione si sta muovendo Sixprint, un network di imprese del settore, nato nel Lazio da più di un anno.

7