1w w w . s u a g m . e d u / i p p

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La transformación del gobierno Nicolás Muñoz

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Página

Introducción 4I.

II. El Informe del National Performance Review de 1993 5

III. Los cuatro principios claves del Informe de 1993 8

3.1 Corte al Red Tape 83.2 El Cliente es primero 133.3 Empleados apoderados dan buenos resultados 143.4 Más con menos: un mejor gobierno con menos costo 15

IV. Las mejores prácticas en el downsizing del gobierno 17

4.1 Hallazgos sobre las mejores prácticas de downsizing- 1997 174.2 El modelo de downsizing 184.3 Detalle de las mejores prácticas 204.4 Implementación de estrategias múltiples 264.5 Apoyo a los empleados retenidos (survivors) 27 4.6 Evaluación de desempeño y reporting 284.7 Monitorear resultados 294.8 Conclusión 29

V. Otros enfoques en la reorganización del gobierno en el Siglo 21 30

5.1 Necesidad imperativa de reorganizar el Gobierno 305.2 Las razones para una reorganización 315.3 Estrategias de Reorganización en el Siglo 20 325.4 Estrategias de Reorganización en el Siglo 21 345.5 Conclusión 35

VI. Tendencias que están transformando el gobierno 36

6.1 Qué es la transformación del gobierno 366.2 Los retos de una nueva administración del gobierno 376.3 Las características de un gobierno exitoso en el Siglo 21 37 6.4 Las nuevas tendencias en la transformación del gobierno 40

VII. Conclusiones generales 42

Referencias 43

TABLA DE CONTENIDO

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I. INTRODUCCIÓNEl Instituto de Política Pública del Sistema Universitario Ana G. Méndez presenta

en este ensayo, un resumen y análisis realizado por el Prof. Nicolás Muñoz sobre las mejores prácticas implantadas en las jurisdicciones del gobierno federal y algunos estados sobre reformas gubernamentales, con el objetivo de ofrecer un marco de referencia para una eventual reconstrucción gubernamental en Puerto Rico. En el mismo, el profesor Muñoz discute recomendaciones de varios estudios realizados a partir de 1993 para atender necesidades de reformas del gobierno. El ensayo se divide en tres partes. Se discuten las iniciativas del National Performance Review (NPR) 1 que se llevó a cabo en el gobierno federal en el año 1993 bajo el liderato del Vice-Presidente Al Gore. En un primer esfuerzo, el NPR realizó un blueprint para la reorganización del gobierno federal hacia una reducción (downsizing) del gobierno federal en su primer informe de 1993, y luego, en un segundo informe de 1997 2 realizó un compendio de las mejores prácticas (best practices) implantadas por las agencias en lograr un gobierno más pequeño, ágil y eficiente. En este ensayo se recoge el proceso de ambas etapas.

Luego, se presenta un análisis de los enfoques utilizados en los esfuerzos de reorganización al nivel federal durante el siglo 20 y los enfoques que parecen apropiados en el siglo 21, desde la perspectiva del National Commision for Public Service. También se discuten varias tendencias que están transformado el gobierno del siglo 21 desde la perspectiva de varias investigaciones auspiciadas por el IBM Center for the Business of Government. Se espera con este esfuerzo contribuir a la discusión en el ámbito local, en Puerto Rico, sobre la necesidad de una reforma del gobierno. 3 1 Gore, Al. (1993) From Red Tape to Results Creating a Government that Works Better & Costs Less: Report of the National Performance Review. Wash. DC. Recuperado de Internet. 12 de noviembre de 2008 del sitio: http://www.ibiblio.org/npr/npintro.htm

2 Gore, Al. (1997). Serving the American Public: Best practices in performance measurement. Benchmarking study report. Wash. DC. Recuperado de Internet. 12 de noviembre de 2008 del sitio: http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/nprbook.html

3 La reforma debe contar con los empleados de línea, que sufren cada día los efectos de la grasa que devora el presupuesto. Nadie conoce mejor las agencias que esos empleados que día a día brindan el servicio. Ellos pueden re-in-ventar el gobierno. Saben quién trabaja y quién no. Cuál servicio es necesario y cuál no. Dónde se puede ahorrar y dónde no. Dónde se puede consolidar programas. Particularmente los empleados de finanzas, recursos humanos, presupuesto y panificación pueden ser de gran utilidad en los esfuerzos de reforma gubernamental. Ellos detectan en sus operaciones diarias medidas específicas que pueden hacer más eficiente el funcionamiento de las agencias y eliminar gastos afectando lo menos posible los servicios. La reforma debe contar con el empleado de la ventanilla de servicio, el supervisor de línea y el delegado del sindicato, así como con los empleados de mayor jerarquía. I

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En 1993, el Vicepresidente Al Gore lideró un equipo de trabajo que contó con empleados del gobierno federal, empleados de los gobiernos estatales y locales y varios consultores privados, incluyendo a David Osborne, coautor del libro Reinventing Government. Osborne (1992) en dicho libro presenta la idea de que el gobierno no tiene que ser gigantesco, burocrático e ineficiente. Para probar su tesis presenta ejemplos específicos de ciudades, escuelas y empresas públicas que han sido exitosas mediante una mentalidad empresarial y estructuras pequeñas para la prestación de servicios.4

El equipo de trabajo del National Performance Review se dividió en dos subgrupos, uno examinó las agencias individuales y el otro se concentró en los sistemas gubernamentales amplios tales como, contratación en el gobierno federal (procurement), presupuesto y personal, entre otros. También se crearon grupos de trabajo en las agencias, para reinventar las mismas y laboratorios de reinvención dentro de las propias agencias para que se pilotearan diversas innovaciones. El objetivo era producir un informe en el cual se presentaran recomendaciones en torno a cómo mejorar el gobierno federal.

De forma estratégica, el esfuerzo se enfocó en cómo el gobierno operaba y no en lo que se suponía que hicieran las agencias. El procedimiento básico que se siguió fue observar de cerca a las organizaciones exitosas en gobiernos locales, en el gobierno central y en otros países y se identificaron las características de éxito en éstas.

En el informe se agruparon las características de éxito en cuatro principios claves: Corte a la burocracia (1. Red Tape)El enfoque de “el cliente es primero”2. Empleados apoderados dan buenos resultados3. Más con menos: Un mejor gobierno con menos gastos4.

Cada principio estaba regido por una serie de pasos, acompañado por acciones específicas. Se generaron sobre 350 recomendaciones, con cientos de acciones específicas que intentaron ahorrar billones de dólares en un periodo de cinco años. El informe que se presentó al Presidente Clinton recoge solamente cerca de las 100 acciones y recomendaciones más importantes.

El ahorro proyectado en billones de dólares incluiría reducción de la fuerza trabajadora del gobierno, lo que no ocurría desde 1967. Pero muchas de las reducciones propuestas se

4 David Osborne ha publicado otros libros sobre el tema de la reinvención del gobierno: The Reinventor’s Field-book (2000); The Reinventing Government Workbook (1998) y Banishing bureaucracy (1997).

II. EL INFORME DEL NATIONAL PERFORMANCE REVIEW DE 1993

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podían efectuar con sólo simplificar la organización interna de los departamentos y agencias. En palabras de Gore, el informe sería la transición de la Era Industrial, con burocracia, a la Era de la Información, organizada con redes ágiles de interacción, aun reconociendo que la transformación tomaría muchos años.

El informe se publicó en Internet y ocupó la primera posición en la lista de best sellers. Famosos como Max Dupree 5 y James Q. Wilson6 lo catalogaron como uno de los mejores trabajos sobre administración pública que se hayan publicado en América. Como bien señaló Gore, el informe no trataba sobre política, pues la burocracia existente fue el producto, tanto de demócratas como de republicanos. Se trataba de mejorar la forma como el gobierno hace negocios (does business).

En resumen, se buscaba inventar un gobierno que colocara a la gente primero al: eliminar el gasto innecesario, servir a sus clientes, apoderar (empower) a sus empleados y ayudar a las comunidades a resolver sus problemas y a fomentar la excelencia. La fórmula para lograrlo era: crear un sentido claro de la misión, delegar la autoridad y la responsabilidad, sustituir las reglas por incentivos, desarrollar presupuestos basados en resultados, exponer las operaciones federales a la competencia, buscar soluciones de mercado y no administrativas y medir el éxito a través de la satisfacción de los clientes.

En el 1993, la confianza del público en el gobierno federal estaba en uno de sus puntos más deteriorados de la historia moderna del gobierno. El ciudadano americano promedio creía que por cada dólar que se recogía en impuestos, se malgastaban 48 centavos. El déficit estaba fuera de control. Se sufría de un déficit presupuestario, pero también de un déficit de desempeño (performance deficit). El gobierno estaba en quiebra por la reglamentación inefectiva en la industria financiera. Así también, la competitividad (competititve edge) estaba amenazada por programas inefectivos de educación, las familias y las ciudades estaban minadas por programas inefectivos de bienestar social y de vivienda.

Paradójicamente, el incremento en el nivel de pobreza de los ciudadanos iba a la par con el incremento en las inversiones millonarias en cupones de alimentos, bienestar social y vivienda pública. Se observaba que se había invertido demasiado dinero en programas que no funcionaban. Era tiempo de poner a trabajar el gobierno para la gente, de aprender a hacer más con menos y de tratar a los contribuyentes como clientes. Este perfil es parecido al sentimiento generalizado que existe actualmente al nivel local en la percepción pública del funcionamiento del gobierno.

No era solo el gobierno quien estaba en aprietos. La llegada de la Era de la Información trajo consigo que tanto la empresa pública como la privada se enfrentara a la obsolescencia. Los líderes tendían a ofrecer remedios tradicionales a una crisis diferente cuando repudiaban el fraude, el desperdicio y el abuso imponiendo más controles burocráticos. El problema no eran los empleados era el red tape que sofocaba cualquier intento de creatividad.

5 Max Dupree es autor de escritos sobre liderato entre estos, Leadership is an Art. Fue presidente de una de las empresas Fortune 500.

6 James Q. Wilson es un científico de las ciencias políticas y profesor de gobierno de Harvard University.

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Se identificó la burocracia, útil en la Era Industrial, como la raíz del problema en la Era de la Información. La naturaleza del gobierno no era la incompetencia ni los empleados federales eran incompetentes. Lo que había sucedido era que el gobierno federal se había llenado de organizaciones diseñadas para un ambiente que ya no existía. La burocracia había crecido a tal punto que ya no le servía bien al pueblo americano. Ya era inoperante la burocracia jerarquizada, en la que las tareas se descomponían en sus partes simples, cada una bajo la responsabilidad de un nivel de empleados diferente, con un reglamento diferente en cada nivel. El standard operating procedure se convirtió en el obstáculo mayor. Había que dejar atrás la organización vertical y dar paso a un tipo de organización horizontal.7

La solución se enfocó en crear organizaciones emprendedoras o empresariales (entrepreneurial organizations). La consigna fue, no solamente buscar ahorros y más eficiencia, sino ir en búsqueda del éxito. De ahí que se observaran de cerca las organizaciones que producían resultados, las que tenían clientes satisfechos, y las que aumentaban su productividad. Eran organizaciones que constantemente aprendían, innovaban y mejoraban sus actividades. Se observaba que en éstas era común la medición de desempeño, el apoderamiento (empowerment) de sus empleados y la competencia por la mejor productividad.

Los Estados Unidos de América no estaban solos en esta gesta. En el proceso de preparar el informe se descubrió que muchos gobiernos en el mundo estaban reinventándose, desde Australia a Gran Bretaña, Suecia, Nueva Zelanda 8 e Irlanda 9 entre otros.

7 La organización vertical es una estructura de jerarquía en la que las decisiones están controladas por un equipo gerencial cen-tralizado. Este tipo de organización desarrolla un fuerte control burocrático sobre las decisiones. A diferencia de la organización vertical, la organización horizontal asume la eliminación de gran parte de las capas de burocracia y la búsqueda de una estructura mas dinámica, orientada al servicio al cliente y basada en el aprendizaje continuo de unas unidades operacionales con las otras unidades. También se uti-liza el termino learning organization para describir este tipo de organización gerencial. La organización horizontal se considera un modelo más apropiado para esta era del conocimiento. Una organización basada en el aprendizaje aprende de manera sistemática de su propia experiencia sobre lo que funciona y lo que no funciona. Alcanza su meta en el aprendizaje incrementando la innovación, la efectividad y los niveles de ejecución.

8 La experiencia de Nueva Zelanda puede ser revisada en el siguiente artículo: McTigue, Maurice. Making a Difference through Good Governance. Mercatus Center. George Washington U. 2008. Recuperado de Internet el 13 de noviembre del sitio: www.mercatus.org. McTigue ejerció un papel protagonista en las reformas efectuadas en Nueva Zelanda. Durante los meses de noviembre y diciembre de 2008 el Hon. Maurice McTigue visitó Puerto Rico en función de invitado a varias presentaciones a grupos interesados en la reforma gubernamental. En el mes de enero de 2009 este experto en reformas presentó una conferencia magistral auspiciada por el Insti-tuto de Política Pública y la Universidad Metropolitana del Sistema Universitario Ana G. Méndez.

El caso de Nueva Zelanda es un buen ejemplo de comparación con las dificultades que actualmente enfrenta Puerto Rico. Este país tuvo grandes dificultades económicas previas a realizar una profunda reforma del gobierno. Padecía de los problemas típicos de una economía en retroceso económico: desempleo alto, bajo crecimiento, competitividad muy pobre, estancamiento en la creación de empleos, altos niveles de deuda y déficit. Su estrategia de reforma consistió en eliminar el déficit gubernamental, eliminar la deuda, atraer inversión de capital y mejorar la competitividad internacional del país. Se redujeron los impuestos a la mitad, se eliminó los impuestos a las ganancias de capital, hubo des-reglamentación del mercado de trabajo, una reforma de las agencias de gobierno, se privatizó varias operaciones gubernamentales y se redujo el tamaño del gobierno. Los resultados resultaron alentadores: el desempleo se redujo de 11% a 3%. El crec-imiento económico mejoró de menos del 1% a 3%. La fuerza laboral en el gobierno eventualmente se redujo a la mitad. Véase McTigue. Op.cit.

9 El caso de Irlanda también es un buen ejemplo de comparación para Puerto Rico. Irlanda redujo las tasas de contribución sobre ingresos en el año 2000 de 40% a 20%, las corporativas de 50% a 12.5% y las tasas a las ganancias de capital de 40% a 27%. Sim-plificó la burocracia gubernamental considerablemente. Los resultados fueron sorprendentes. El desempleo se redujo de 15.7% a 3.5%. El crecimiento del producto bruto aumentó de 0.4% a 10%. Los recaudos de contribuciones a las corporaciones aumentaron 600% y los recaudos de contribuciones a las ganancias de capital aumentaron 40%. Véase McTigue. Op.cit.

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A continuación se describen los cuatro principios claves para lograr un gobierno más eficiente conforme las recomendaciones del National Performance Report.

3.1 Corte al Red TapeLa creación de reglamentos y normas burocráticas generadoras de red tape, es

producto de la mejor intensión de los gobernantes por tratar de hacer las cosas bien. Sin embargo, el exceso llevó a crear niveles de operación que hicieron cada vez más difícil la labor de los empleados. Como se explicó anteriormente, los errores del pasado llevaron a la creación desmedida de normas y reglamentos para establecer controles. La proliferación de niveles de operación se inició con la creación de agencias del ejecutivo (“staff” agencies), tales como la Administración de Servicios Generales y la Oficina de Administración de Personal (GSA y OPM, por sus siglas en inglés). Éstas se crearon para apoyar a las agencias del gobierno que operan los servicios directos al pueblo (“line” agencies). A lo anterior se añade que lo que no controlan las agencias del ejecutivo, lo controla el Congreso. Estas capas de burocracia llevaron a que una misma agencia tuviera múltiples misiones, algunas contradictorias.

La clave de este principio es cambiar a un sistema que en lugar de auditar a la gente por seguir las reglas, se audite por alcanzar resultados. Promueve que la organización se enfoque más en su misión y se reoriente el control en prevenir problemas y no en castigar a los que cometen errores. La pregunta clave: ¿por qué cuando hay un problema la solución es siempre añadir red tapes: (un informe, un sistema, una política) y no eliminar procesos?

3.1.1 Pasos para recortar red tapePara la reducción del red tape el Informe del National Performance Review

recomendó los siguientes pasos:Paso 1: Streamlining el proceso presupuestario

Quizás lo más importante en una organización es el proceso de asignar recursos a las actividades que llevan al cumplimiento de metas. El proceso presupuestario federal se basa fundamentalmente en determinar quién paga impuestos y quién recibe beneficios, aunque debe reflejar la planificación de los líderes. El proceso en inherentemente confuso, lo que lo lleva a ser costoso.

III. LOS CUATRO PRINCIPIOS CLAVES DEL INFORME DE 1993

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En resumen, el proceso presupuestario se caracterizaba y se caracteriza, por promesas y requerimientos ficticios, por una obsesión por los ingresos (inputs) más que por los resultados (outcomes) y por una escasez de debate en torno a las necesidades que son verdaderamente críticas. Por tanto, se propone en este paso, planificar estratégicamente, atando los gastos a prioridades y a desempeño.

A tenor con lo anterior, se hacía inminente la creación de un sistema racional de presupuesto con el propósito de eliminar las restricciones que consumen tiempo y llevan a perder dinero.

Acciones para recortar el • red tapeIniciar el proceso de presupuesto con una resolución ejecutiva que establezca las 1. prioridades amplias de política y asigne fondos por función para cada agencia. Esto implica que hay que enfocarse en el contenido del presupuesto y no en el proceso de presupuesto, por lo que se justifica la directriz ejecutiva. Para desarrollar la resolución, hay que coordinar reuniones con los jefes de agencia para tomar decisiones. Aunque parecería que el proceso se inicia de arriba hacia abajo, la resolución haría que los niveles gerenciales inferiores diseñaran opciones para contar con fondos. Crear presupuestos y asignaciones presupuestarias para dos años (bienales). El 2. trabajar un presupuesto para cada dos años, mantiene la opción de hacer ajustes, pero a la vez ofrece más tiempo para evaluar programas y desarrollar planes a largo plazo. Esta acción disminuye considerablemente el tiempo que se consume en la preparación del presupuesto y se disminuye la tentación de copiar el presupuesto de un año para otro sin las debidas evaluaciones. Esta idea se inició desde 1977 y hay varias agencias y estados que la adoptaron. No obstante, el presupuesto cada dos años no hará las decisiones presupuestarias más fáciles, pero elimina una enorme cantidad de esfuerzo que quita tiempo para evaluar programas y para atender las necesidades de los clientes. Office of Management and Budget 3. (OMB), los departamentos y las agencias minimizarian las restricciones de presupuesto tales como, las asignaciones especificas por cuentas separadas. El seguimiento a estos gastos hace que una agencia pueda tener su presupuesto englobado en muchas cuentas separadas. Además, la burocracia impide que el gasto asignado se efectúe de manera ágil y al final del año urge el gasto y éste se hace apresuradamente. Las soluciones a este frenesí existen y se fundamentan en tener pocos line-items, en autorizar a los gerentes a transferir fondos entre éstos y en otorgar cierta libertad a las agencias para retener sus ahorros de un año para otro. Las organizaciones que han adoptado esta acción son más productivas y en muchos casos, con menos dinero.

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En lugar de controlar la fuerza trabajadora con topes de empleo, lo que ocasiona 4. ineficiencias y distorsiones en la administración de personal y en las decisiones de asignaciones de fondos, el nuevo sistema controlaría la fuerza trabajadora en función de los dólares disponibles en los fondos operacionales. Permitir a las agencias 5. roll over del 50% de los fondos que no gastaron en operaciones internas durante un año fiscal. La medida también permitiría utilizar hasta un 2% del roll over en bonificaciones para empleados. Hay agencias a las que se les ha permitido esta acción y la productividad en éstas es notable.

Paso 2: Descentralizar la política de personal Luego de una encuesta a jefes de agencias federales, la US Merit System Protection Board concluyó que las normas que rigen el personal federal son muy complejas y con frecuencia contraproducentes. La complejidad de las mismas impide que se pueda orientar adecuadamente a algún candidato a trabajo. Las restricciones del sistema hacen que muchas veces los jefes de agencia opten por contratar a un consultor para que realice los trabajos. Además, se hace difícil despedir el personal incompetente. Esta acción propuso reformar el sistema de personal completo para dar a los gerentes las herramientas necesarias para dirigir efectivamente y tener la autoridad para contratar, promover, recompensar y despedir personal.

Acciones para descentralizar la política de personal•Desreglamentar la política de personal, eliminando poco a poco (1. phasing out) las directrices de implementación de todas las agencias. Esta acción persigue capacitar a los gerentes a que puedan cumplir sus misiones, libres del voluminoso red tape de las actuales normas de personal. Implica que se delegaría a las agencias la implementación de las normas en sus niveles más prácticos. Dar autoridad a todos los departamentos y agencias a que lleven a cabo sus 2. propios procesos de reclutamiento y revisión de sus puestos y abolir todos los registros centrales y formularios estándares de solicitud. Con esta acción se procura la descentralización sobre estos procesos. Sí se crearía un sistema de información de empleos que permitiría al público acceder en un solo lugar la información sobre todos los empleos federales disponibles.Simplificar dramáticamente el sistema de clasificación para otorgar a las agencias 3. mayor flexibilidad en cómo éstas clasifican y remuneran a sus empleados. Estos cambios darían a las agencias mayor flexibilidad para contratar, retener y

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promover al personal. También propiciaría simplificar las jerarquías y promover los empleados eficientes sin tener que hacerlos supervisores. Permitirles a las agencias que diseñen sus propios sistemas de gerencia de 4. desempeño y retribuciones, con el objetivo de mejorar el desempeño de los individuos y de las organizaciones. Se reconoce la capacidad de las agencias para diseñar sus propios sistemas de supervisión. Los sistemas vigentes tenían varios propósitos: mejorar desempeño, autorizar aumentos salariales, retener a los mejores y promover desempeño. Lo que se pretendía con esta acción es que el sistema sea solamente para un propósito: mejorar el desempeño de los individuos en las organizaciones. Reducir a la mitad el tiempo requerido para, por justa causa, dar por terminado 5. el empleo de gerentes y empleados federales y a la vez mejorar el sistema para manejar los empleados con desempeño deficiente. Se esperaba reducir a la mitad el tiempo para un despido. Esta acción requería que la OMB solicitara al Congreso que aprobara legislación para hacer ciertos cambios.

Paso 3: Simplificar los procesos de contratación Reducir la enorme cantidad de procesos que están de más para adquirir bienes y servicios. Esto conlleva la aplicación de reglas y procedimientos rígidos, cantidad excesiva de papeles y especificaciones y múltiples inspecciones y auditorías. Es el extremo de la burocracia. Aunque se quiere evitar el fraude, hay que atemperar, a un mecanismo ágil, la seguridad que se pretende.

Acciones para simplificar los procesos de contratación•Simplificar el proceso de compras (1. procurement process) reescribiendo las regulaciones para cambiarlas, de reglas rígidas, a principios guías. Aumentar significativamente la delegación de autoridad a las agencias para 2. la compra de tecnología de información, incluyendo hardware, software y servicios.Permitir a las agencias que las compras menores de $100,000 se realicen 3. mediante procedimientos simples de compra.Confiar más en el mercado (4. marketplace) comercial.Actualizar las leyes de 5. procurement.

Paso 4: Reorientar las oficinas de los Inspectores Generales (IG) En lugar de enfocarse en castigar a los violadores de ley, que lo hagan al ayudar a las agencias a que se desempeñen mejor.

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Acción para reorientar los IG• 1. Ampliar el foco de acción de los IG, de auditorías estrictas de cumplimiento,

a sistemas de control de evaluaciones gerenciales.

Paso 5: Eliminar el exceso de reglamentación (Regulatory Overkill) Eliminar miles de regulaciones que limitan a los empleados. Revisar las regulaciones existentes y eliminar la proliferación innecesaria e improductiva de reglamentos.

Acciones para eliminar el exceso de reglamentación•Promulgar una directriz para requerir que todas las agencias revisaran sus 1. regulaciones internas en los próximos 3 años, con la meta de eliminar el 50% de las mismas. Mejorar la coordinación entre agencias para reducir aquellas regulaciones 2. innecesarias.Establecer un proceso mediante el cual las agencias puedan obtener más 3. waivers de las regulaciones.Reducir la carga de los informes mandatorios.4.

Paso 6: Apoderar los gobiernos estatales y locales Prepararlos para que estén más tiempo atendiendo las necesidades de sus clientes, particularmente en los programas de ayudas federales, y que estén menos tiempo dedicados a la burocracia.

Acciones para apoderar los gobiernos estatales y locales•Establecer una Junta para supervisar las nuevas iniciativas en el 1. apoderamiento comunitario.Promulgar una directriz para limitar el uso de mandatos sin fondos 2. (unfunded).Permitir a las localidades a que consoliden de abajo hacia arriba (3. from the bottom up) los programas separados que tengan con fondos otorgados (grants).Autorizar a todas las secretarías y directores de agencias a otorgar a las 4. localidades waivers de regulaciones o mandatos federales. Dar control de la vivienda pública a las autoridades locales de vivienda 5. pública que tengan historial de administración excelente y deregular substancialmente el resto.

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3.2 El Cliente es primero Los gobiernos empresariales (entrepreneurial) insisten en la satisfacción de sus clientes, los escuchan y reestructuran las operaciones de las agencias para satisfacer sus necesidades. Además, se crean incentivos para los empleados del gobierno que colocan primero al cliente. Cliente no significa ciudadano. Pero la mayoría de los ciudadanos sí son clientes de las diversas agencias gubernamentales.

3.2.1 Pasos para cambiar a una cultura de “el cliente es primero”Paso 1: Dar a los clientes voz y derecho a elegir Se propuso requerirle a todas las agencias que consideraran primero a sus clientes y que éstos se encuestaran regularmente sobre cómo ven los servicios del gobierno, qué problemas enfrentan, y cómo les gustaría que el servicio se mejorara.

Acciones para dar a los clientes voz y derecho a elegir•Promulgar una directriz que requiera que todas las agencias que ofrecen servicios 1. al público, creen programas de servicio al cliente para que identifiquen y encuesten a sus clientes. La orden debe establecer el siguiente estándar de calidad: el mejor negocio es servir al cliente.Encuestas voluntarias al cliente, delegando la autoridad para aprobar la encuesta 2. a departamentos.Promulgar una directriz para requerir esfuerzos de colaboración a través del 3. gobierno para apoderar las comunidades y fortalecer las familias. Promulgar una directriz para darle más autoridad de control, en los esfuerzos de 4. promoción de exportaciones. Eliminar en las actividades de las agencias, las restricciones establecidas por ley 5. por el mejor interés público.

Paso 2: Poner a competir a las agencias de servicio Se propuso desmantelar los monopolios del gobierno, incluyendo los que compran bienes y servicios, los que adquieren y mantienen espacios de oficinas y los que imprimen y publican documentos. El servicio en éstos es deficiente y el propósito es que con la competencia mejoren.

Acciones para poner a competir a las agencias de servicio•Eliminar el monopolio de la imprenta del gobierno.1. Terminar el monopolio de bienes raíces del gobierno. Revisar reglamentos 2. y transferir autoridad a sus clientes, apoderándolos para que elijan entre las empresas de bienes raíces disponibles, incluyendo las del sector privado.Propiciar que las operaciones de una agencia compitan por trabajo en otras 3. agencias.

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Paso 3: Utilizar mecanismos de mercado para solucionar problemasImplica cambiar algunas funciones del gobierno que se realizan con estilos burocráticos

para que lo hagan con mecanismos de mercado. El propósito es utilizar el poder del gobierno para estructurar mercados privados que puedan resolver los problemas al cliente y satisfacer sus necesidades, como por ejemplo, adiestramientos para trabajos o seguridad en el empleo, éstos sin otorgar más fondos a la burocracia.

Acciones para utilizar mecanismos de mercado•El Secretario del Trabajo debía dictar nueva reglamentación para la seguridad y 1. la salud en los lugares de trabajo, confiando en compañías privadas de inspección o en empleados no gerenciales. Fomentar los enfoques de mercado para reducir la contaminación. 2.

3.3. Empleados apoderados dan buenos resultadosLos gobiernos efectivos transforman sus culturas al descentralizar la autoridad. Éstos

habilitan a los empleados que trabajan más cerca de los clientes para que tomen decisiones y solucionen más sus problemas. Se induce el trabajo cooperativo, se ofrecen talleres, se dan herramientas y se humaniza el lugar de trabajo para aumentar la efectividad de los empleados.

3.3.1 Pasos para apoderar a los empleadosPaso 1: Descentralizar el poder de toma de decisiones

Acción para descentralizar el poder de toma de decisiones•En los próximos cinco años, la rama ejecutiva descentralizaría la toma de 1. decisiones y aumentaría el control promedio de un gerente.

Paso 2: Hacer que todos los empleados sean auditados por resultados.Acciones para que los empleados sean auditados por resultados•

1. Todas las agencias empezarían a desarrollar y a utilizar objetivos que puedan medirse y reportarán resultados.2. Aclarar los objetivos de los programas.3. Crear por escrito acuerdos de desempeño para los directores de los departamentos y agencias.4. Otorgar Baldrige Awards 10 por calidad en el gobierno.

10 El Malcolm Baldrige National Quality Award es un premio que se otorga anualmente a organizaciones que se distinguen por la calidad en el servicio al cliente.

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Paso 3. Dar a los empleados las herramientas que necesitan para hacer sus trabajos. Acciones para dar las herramientas•Permitir a las agencias la flexibilidad para financiar las necesidades de 1. adiestramiento.

Actualizar el adiestramiento sobre tecnología de información para todos los 2. empleados.

Eliminar las restricciones estrechas sobre adiestramiento de empleados para 3. ayudar a desarrollar una fuerza trabajadora con destrezas múltiples.

Crear un sistema coherente de finanzas gerencial, aclarando responsabilidades y 4. subiendo los estándares para los oficiales de finanzas.

Publicar para los ciudadanos un 5. Annual Accountability Report.Desarrollar un plan estratégico para utilizar la tecnología de información en todo 6. el gobierno.

Paso 4: Mejorar la calidad de la vida laboral.Acciones para mejorar la calidad de la vida laboral•Actualizar y expandir las opciones para crear lugares de empleos familiares y 1. amigables. Abolir las hojas y tarjetas de asistencia para la semana estándar de trabajo.2. Promulgar una directriz para comprometer a la administración a que aumente la 3. igualdad de oportunidad y la diversidad en la fuerza trabajadora.

Paso 5: Ejercer liderazgo.Acciones para el liderazgo•Promulgar una directriz que detalle visión, plan y compromiso para crear un 1. gobierno de calidad.Cada departamento y agencia designaría un 2. chief operating officer.Designar un 3. Management Council para que dirija la revolución de calidad y asegure que se implantan los planes.

3.4 Más con menos: un mejor gobierno con menos costo Los gobiernos efectivos buscan constantemente trabajar mejor y que les cueste menos. Están siempre reexaminando sus procesos para descartar lo obsoleto, eliminar la duplicación y dar fin a los privilegios. Invierten en productividad a través de préstamos e inversiones de capital a largo plazo y utilizan la tecnología para abaratar costos.

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3.4.1 Pasos para hacer más con menosPaso 1: Eliminar lo que no se necesita.

Acciones para eliminar lo que no se necesita.•Más poderes al Ejecutivo para hacer recortes de gastos.1. Someter un informe de cierre y de consolidación de facilidades. 2. Cerrar y consolidar oficinas de campo.3. Streamline 4. sistema de oficinas regionales. Suspender la adquisición de nuevos espacios para oficinas.5. Consolidar programas.6.

Paso 2: Recaudar más (collecting more).Acciones para recaudar más•Permitir a las agencias mayor libertad para determinar cuotas por sus servicios y 1. cómo utilizar los recaudos que reciben por éstos. Otorgar a las agencias la flexibilidad de utilizar parte del dinero que recaudan 2. en cobro de deudas delincuentes, para pagar por los esfuerzos adicionales de recaudación y para mantener una parte del incremento en los recaudos.Eliminar las restricciones que impiden a las agencias el utilizar agencias de cobro 3. privadas.

Paso 3: Invertir en mayor productividad.Acciones para invertir en mayor productividad•

Permitir a las agencias y departamentos a que creen fondos de innovación.1. El gobierno debe asegurar que no hay sesgo presupuestario (2. budget bias) contra las inversiones a largo plazo.

Paso 4: Aplicar reingeniería a los programas para cortar costos.Acciones para la reingeniería•

Apoyar el desarrollo rápido de un sistema que envíe electrónicamente los 1. beneficios del gobierno.Expandir el uso de gobierno electrónico (2. e-government).Desarrollar y mercadear bases de datos para los servicios de las agencias.3. Permitir a las personas pagar con tarjeta de crédito sus contribuciones. 4. Ayudar a las agencias a que diseñen y rediseñen mejor sus programas. 5. Permitir a las agencias hacer mejor uso de la negociación para establecer 6. reglamentación.Las agencias expandirían el uso de técnicas alternativas de resolución de 7. conflictos.

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IV. LAS MEJORES PRÁCTICAS EN EL DOWNSIZING DEL GOBIERNO TRAS CUATRO AÑOS DEL NATIONAL PERFORMANCE REVIEW : 1997

I VEl downsizing implica proveer mejores servicios con menos empleados, o trabajar

mejor, pero a un costo menor. Para alcanzar esa meta, fue indispensable examinar las organizaciones que habían efectuado las reducciones con éxito, tras el Informe del National Performance Review en 1993. Se creó un equipo de trabajo, el Downsizing Study Team, que investigó las organizaciones que habían adoptado el downsizing. El producto del grupo fue agrupar las mejores prácticas en el documento titulado Serving the American Public: Best Practices in Downsizing - 1997.

Las razones para hacer el downsizing en el sector privado y en el público son diferentes. En el caso del sector privado, el objetivo es reducir costos para mantener la competitividad y poder maximizar las ganancias. En el sector público, lo que obliga al downsizing son las reducciones en el presupuesto y que la tecnología hoy permite que menos empleados hagan la misma cantidad de trabajo. No obstante, las diferentes motivaciones de ambos sectores, las reacciones y las necesidades de los trabajadores son las mismas. Es por tal razón que se puede aprender mucho de las experiencias en ambos sectores.

Si la meta del proceso es solamente reducir la nómina, usualmente los resultados que se obtienen no son los mejores. En la investigación efectuada en la que se examinaron numerosas organizaciones que llevaron a cabo el proceso de downsizing, se observó que en menos de la mitad de éstas se alcanzaron metas de aumento en productividad, ganancias y satisfacción del cliente.

Era difícil esperar que se mejoraran los servicios contando con una fuerza trabajadora desmoralizada. En estos casos, los gerenciales de las organizaciones exhibían actitudes poco solidarias. Tampoco se esperaba que los servicios mejoraran con una fuerza trabajadora reducida, que tenía que hacer la misma cantidad de trabajo, pero sin modernizar los procesos.

4.1 Hallazgos principales sobre las mejores prácticas de downsizing- 1997A continuación se presenta un resumen de las prácticas mejores (best practices)

identificadas en las agencias de los gobiernos estatales y federal como producto de la segunda parte del estudio del National Performance Review:

El liderazgo de mayor antigüedad (1. senior leadership) juega un papel vital. Los casos de mayor éxito se observaron en organizaciones donde este personal se involucró desde el primer momento y continuó participando activamente. Este grupo de seniors se percibió como la mejor fuente de información para el downsizing.

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Los empleados esperan comunicación honesta y abierta, de lo que está ocurriendo, y esta 2. comunicación debe fluir en ambas direcciones, la gerencia escuchando a los empleados y lo opuesto.La planificación para el 3. downsizing comienza colocando juntas a las personas correctas. Se incluyen los líderes seniors, los ejecutivos de recursos humanos y los representantes laborales.La información que normalmente no se requiere en las operaciones diarias de la organización, se 4. convierte en información crítica. Ejemplo, el nivel gerencial requiere información relacionada con planificación y monitoreo y los empleados requieren información que les ayude a decidir su curso de acción. Este tipo de información la tienen las oficinas de recursos humanos.Resulta útil el desarrollo de planes de negocios en los diversos departamentos de la organización. 5. Esta acción asegura que empleados gerenciales de los departamentos estén involucrados en la planificación y también se apoya el proceso.Es vital la identificación de procesos que no se necesitarán en el futuro de la organización. 6. Esta identificación ayuda a proteger aquellos procesos que sí son claves.Se popularizan los incentivos para retiro temprano y 7. buyouts. Los retiros se conceden en edades más tempranas, con pensiones completas o reducidas. Los buyouts proveen pagos lump sum a cambio de que los empleados dejen voluntariamente la organización, independientemente de que sean elegibles para retiros tempranos o regulares.El uso de estrategias y técnicas múltiples para alcanzar las metas del 8. downsizing, ayuda al apalancamiento (leverage) de los resultados. No todas las estrategias trabajan como se planifican y es por eso que si se tienen muchas estrategias, se asegura más el éxito en el proceso. Es necesario brindar ayuda y apoyo en los cambios de empleo o profesiones que requieran, 9. tanto los empleados desplazados como los que se quedan. Se ofrece consejería de profesiones y personal, adiestramientos, ayuda para reubicación, para outplacement y para preparar resumé, acceso a equipo de oficina, pago si se tiene que ausentar en el proceso, cuido de niños, consejería financiera y acceso a ferias de empleos y a portales de colocación de empleos en Internet.Monitorear el proceso es primordial. Se minimiza el impacto adverso si hay reuniones 10. periódicas y assessment continuo, lo que ayuda a aprender rápido de los errores y a efectuar otras reducciones de personal en forma más ágil.

4.2 El modelo de downsizingCon la presentación de este estudio de las mejores prácticas en el downsizing, se requirió,

mediante memorando ejecutivo, que todas las agencias del Ejecutivo desarrollaran programas de ayuda para las transiciones en el empleo. Esto con el propósito de ayudar a los empleados afectados por la reducción a que encontraran otro empleo. Entre los programas se destacan:

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El • Priority Placement Program (creado desde el 1965) – busca emparejar a los desplazados con puestos para los que cualifican. Los empleados colocados se expresan muy satisfechos con el programa.Creación de un registro automático que contiene los resumés del personal federal y el •de sus cónyuges.Desarrollo de un tablón de edictos electrónico de anuncios de empleos.•

Otra práctica exitosa en el proceso de transición en el empleo se dio con la Oficina de Personal (Office of Personnel Management, OPM) cuando ésta puso a la disposición de todas las agencias federales varios de sus recursos. No obstante, aunque el apoyo en la transición era muy importante, los planes para downsizing deben incluir también: (1) assessment de la estructura actual y futura de la organización, de las competencias y destrezas de los empleados actuales y de las necesidades de los futuros empleados; y (2) un plan de comunicación.

El Diseño del EstudioEl estudio del éxito del downsizing quería enfocar en las prácticas exitosas de downsizing, porque

existían también historias no exitosas. Se lograron identificar aquellas acciones en las organizaciones que impedían el éxito del proceso, como por ejemplo, la planificación y la comunicación deficientes.

Se creó un consorcio para el benchmarking. Ocho agencias federales se unieron en un equipo interagencial para estudiar el downsizing. El equipo hizo una extensa revisión de literatura en la que se identificaron las mejores prácticas de downsizing y posibles organizaciones con experiencia en el proceso a las que se encuestó para auscultar sus prácticas. También el equipo se reunió con aquellas organizaciones consideradas como las mejores (best-in-class).

Se examinó primero cómo había ocurrido el downsizing dentro de algunas agencias del gobierno. Se encontró que las agencias replicaban experiencias de otras agencias, pero no habían hecho benchmarking externo. Se notaron muchas diferencias en los procesos, lo que hacía casi imposible tener un modelo único de downsizing que aplicara al gobierno federal. El equipo designado creó un modelo genérico aplicable a todas las agencias.

Los elementos del modeloUn modelo adecuado de downsizing consiste de varias prácticas que se resumen a continuación.

Recibo del anuncio. El anuncio de que la agencia va a experimentar 1. downsizing puede darse de varias formas, incluyendo reducciones en presupuesto, reducciones en personal o por procesos que se originan en el Congreso o en la Oficina de Gerencia y Presupuesto, a nivel federal o estatal.Avalúo (2. assess) del impacto. Hay varias medidas para hacerlo como: convertir los recortes de dinero en full-time equivalents (FTE’s), revisando la misión y las metas de la agencia para determinar la mejor forma de cumplir con éstas aún con las reducciones, preparando estimados

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de cómo aplicar mejor las reducciones en FTE y determinar fechas para completar las tareas.Desarrollo de un plan de implementación. El grado de aplicación de las estrategias de 3. downsizing depende de la magnitud de las reducciones que quieren efectuarse. Reducciones menores son más fáciles de acomodar que las mayores. Las últimas requieren múltiples actividades (planificación, relaciones laborales, comunicaciones y recursos humanos). Actualización de la planificación estratégica. El proceso de 4. downsizing debe incorporarse en los planes estratégicos de la organización. El grado de incorporación varía entre organizaciones, pero se debe hacer para mantener un entendimiento consistente del futuro de la organización. Buen manejo de las relaciones obrero-patronales (5. labor-management relations). Hay que incorporar a las uniones laborales desde el principio y que continúen en todo el proceso. Amplio plan de comunicación interna. La comunicación temprana y frecuente entre gerenciales, 6. empleados, clientes y comunidades afectadas es clave en el éxito del downsizing. Manejo adecuado de los recursos humanos. El manejo de los recursos humanos implica el 7. mejor uso que se dará de los recursos en el downsizing. Hay que hacer: estudios demográficos del personal para determinar fechas de retiro, diversidad, destrezas y otros detalles; inventario de opciones para evitar despidos, como por ejemplo, congelación de plazas, retiros tempranos, reubicaciones; proveer ayuda para las transiciones; proveer ayuda a los “sobrevivientes”; y asegurar que se tiene un programa de readiestramientos. Reingeniería de procesos. Aunque esto debe ser una práctica común en las organizaciones, el 8. proceso se lleva a cabo usualmente como una reacción al downsizing. Monitoreo del proceso. Es necesario contar con sistemas de monitoreo, ya sean éstos revisiones 9. preexistentes o revisiones diseñadas específicamente para el downsizing. Muchas veces las agencias producen informes que pueden utilizarse como guías en las reducciones.

4.3 Detalle de las mejores prácticasEl compendio de las mejores prácticas de downsizing del National Performance Review se

organizó en siete (7) áreas, algunas con traslapo: liderazgo, comunicación, planificación avanzada y preparación, necesidades de información internas y externas, dirección estratégica, implementación y evaluación de desempeño y reporting.

4.3.1 Las estrategias de liderazgoEl reto mayor del liderazgo constituido por las personas de mayor antigüedad (senior leadership) es ser propulsores de cambio. Los líderes responsables preparan a su personal para el cambio al proveerles razones claras y concisas de por qué hay que hacer cambios. Esto se logra mediante una comunicación abierta y precisa. Las estrategias de liderazgo de mayor éxito fueron las siguientes:

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1. Involucrar al liderazgo seniorEl liderazgo senior juega un papel vital en el downsizing. Aunque sus metodologías son

diferentes, las organizaciones que han llevado a cabo procesos de reducción exitosos, alcanzaron sus metas y objetivos con una pérdida mínima de calidad y cantidad en sus servicios. Los líderes seniors en todas las organizaciones que se investigaron, estuvieron involucrados desde el principio en la planificación de las acciones para el downsizing. Así también, estaban accesibles en todo momento. Un alto grado de involucramiento, de interés y de preocupación por parte de estos líderes, tuvo impacto positivo, tanto en los empleados desplazados, como en los que se quedaron.

2. Involucrar los gerentes de recursos humanosEl downsizing no implica solamente la reducción de empleados, es mucho más que eso. Por

tanto, la gerencia de las oficinas de recursos humanos enfrenta retos importantes, pues hay que mantener la organización funcionando. Es importante mantener cuidado para no eliminar mucho personal de unas áreas y dejar otras con excesos de personal. Para evitar lo anterior, hay que planificar y contestar las siguientes preguntas básicas:

Cómo se manejará el • attrition.Cómo se distribuye la fuerza trabajadora en la organización objeto del proceso (• target organization).Cuáles son las destrezas necesarias para la nueva organización o la que es objeto del •proceso (target).Si la fuerza trabajadora actual tiene esas destrezas y competencias.•Si la actual fuerza trabajadora puede adiestrarse para adquirir esas destrezas.•Si será necesario reclutar nuevo personal para que adquiera las destrezas futuras que se •necesitarán.

3. Involucrar el personal gerencial de todos los nivelesDebido a que los líderes seniors (jefes de agencias) no pueden estar en interacciones cara-cara

con todos los empleados, todo el tiempo, es necesario que el personal gerencial en todos los niveles y áreas de la organización estén en contacto continuo con los empleados. El comportamiento de estos gerenciales es muy importante. Tienen que ser “auditados” (accountable) por lo que están haciendo y deben proyectarse con compromiso, de forma que puedan manejar con humanidad, objetividad y propiedad las actividades del downsizing.

4. Vencer la tradición en la organización Uno de los mayores retos del liderazgo senior es cómo vencer la actitud de “siempre hemos hecho esto de esta forma” y que la medida no es “otra iniciativa gerencial más”. Para lograrlo, es importante que los líderes sean, en sus comunicaciones y acciones, consistentes y comprometidos. Así, los cambios se verán como asunto serio y como un esfuerzo a largo plazo.

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4.3.2 Las estrategias de comunicación Lo que más desean los empleados en una organización que está en proceso de reducción, es que los líderes mantengan con ellos una comunicación abierta y honesta.

Creación de • handout de una página con las razones para el downsizing con consejos para los empleados, como por ejemplo, que cotejen su seniority y explicaciones de lo que va a suceder en el proceso de reducciones. Utilizar múltiples medios de comunicación como correo electrónico, tablones de •edicto y reuniones para anunciar las opciones de incentivos y de reorganización y consolidación.Entrega de opúsculos que hablen sobre la transición en los empleos, en los que se •expliquen los incentivos, adiestramientos y otras opciones. Entrega de guías en las que se expliquen los derechos de los empleados y consejos para •la transición.

Entre las mejores prácticas observadas están:1. El rol de la gerencia de mayor antigüedad (senior management) en la comunicaciónA los líderes de mayor antigüedad les corresponde explicar por qué el downsizing es necesario.

Los empleados quieren escuchar a estos líderes y no a otras personas. La comunicación completa y abierta previene sensaciones de injusticia y promueve que se vea el proceso de reducción como una experiencia compartida. Los rumores se disipan cuando los líderes seniors son los que hablan. También se proyecta la imagen de que estos líderes están en control y se preocupan por el impacto de sus decisiones en los empleados. Así también, es una oportunidad para que los líderes hagan énfasis, a los que se quedan (sobrevivientes), que el resultado del downsizing será una organización más saludable.

Las mejores prácticas en este reglón son varias, desde reuniones con todo el personal hasta reuniones en grupos pequeños, dependiendo de la organización. Las reuniones de grupos pequeños son particularmente buenas porque los empleados preguntan más y se ventilan mejor las frustraciones. En organizaciones grandes, se usan vídeos y comunicaciones escritas.

2. La comunicación debe ser en dos direccionesEs importante escuchar a los empleados y estar identificando activamente sus ideas. Esta acción

hace que las preocupaciones de los empleados se ventilen y que las sugerencias de éstos se escuchen. Muchas organizaciones informan que las aportaciones de los empleados fueron factores importantes en el éxito del downsizing. En muchos casos, fueron los empleados los que contribuyeron con ideas de cómo reestructurar, cómo aumentar la productividad y qué apoyo dar a los que buscaban nuevos empleos. Las ideas se ofrecían en foros abiertos o de forma confidencial; es una forma de apoderar a los empleados. Ejemplos de prácticas en este renglón: creación de equipos de empleados que estaban autorizados a retar cualquier práctica, política y procedimiento en la organización y recomendar cambios para mejorar. En una de las organizaciones investigadas, el equipo ofreció sugerencias que representaron un ahorro de $2.8 millones en un año.

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4.3.3 Preparación y planificación avanzada Es un error pensar que el resultado del downsizing es hacer “más pequeña a la organización”. Si no se revisan los fundamentos de la organización, el resultado es que se tiene menos personal haciendo la misma cantidad de trabajo y esa no es la idea. La pregunta que debe contestarse en el proceso de downsizing es, ¿cómo lucirá la organización dentro de tres o cinco años? Para hacerlo, hay que revisar la misión, los procesos, los resultados y los clientes y eso requiere planificación estratégica.

La planificación estratégica se recomienda consistentemente en toda la literatura examinada. Existen varias publicaciones que ofrecen directrices para llevar a cabo la planificación estratégica. Por ejemplo, la General Accounting Office publicó, en 1996, Federal Downsizing-Better Workforce and Strategic Planning Could Have Made Buyouts More Effective. Y en 1997, el National Performance Review, publicó Serving the American Public: Best Practices in Customer-Driven Strategic Planning.

Ejemplos de fracasos en planes de downsizing:La moral disminuida cuando no se aclaran las razones para el • downsizing. La actitud negativa se apodera de la organización si el presupuesto es el único timón •detrás de la reducción. Se apodera la resistencia al cambio.Error el asumir que todas las partes de la organización comparten un mismo exceso de •personal; se pueden hacer cortes equivocados de personal.Sufre la productividad y la calidad si no se cambia la forma como se hace el trabajo. •Hay que repensar y reconfigurar el trabajo y no seguir haciendo el mismo trabajo con menos personal. Si se pierde personal clave, también se pierden contactos valiosos, conocimiento y •experiencia. Muchas organizaciones tienen que pagar horas extras y trabajos de corta duración.En las organizaciones estudiadas se observó que en el proceso de downsizing trabajó

la gerencia alta (top management), el ejecutivo de recursos humanos y los representantes de las uniones laborales. Por lo general, en estas organizaciones el ejecutivo de recursos humanos se consideraba uno de los ejecutivos de más alto rango, respondiendo directamente a la gerencia alta. En esta persona se confió el integrar el elemento humano en las estrategias de planificación del proceso.

Particularmente se hace énfasis en que los representantes de las uniones estuvieran presentes. Esto aseguraba resolución de conflictos y discrepancias de forma más rápida.

4.3.4 Información interna y externa En el proceso de downsizing, se requiere mucha información interna que proviene mayormente del área de recursos humanos. Esta información no suele necesitarse en el trabajo diario de la organización, pero se convierte en información crítica para el proceso. Entre las mejores prácticas observadas están:

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1. Manejo de la información externa y benchmarkingExiste una gran ventaja al examinar otras organizaciones que han completado el proceso

de downsizing. Esto permite implantar las estrategias con más efectividad. El benchmarking puede ser interno o externo. En el interno se documentan las estrategias del downsizing de forma que las mejores prácticas se puedan compartir con las organizaciones hermanas. El externo implica utilizar como referencias otras organizaciones que no necesariamente son del mismo tipo, pero que aportan excelentes ideas para el proceso.

2. Manejo de la información internaHay diferentes tipos de información que se requiere:Información para planificar y monitorear• . Se refiere a los datos demográficos de todo el personal de la organización: puestos, escalas de sueldo, años de servicio, elegibilidad para retiro, edad, género y diversidad. Estos datos se organizan y analizan, primero para pronosticar el attrition normal y, segundo, para establecer datos de base (baseline) contra los que se pueda seguir el progreso del proceso. Muy importante es tomar en cuenta cómo impactará el proceso a las minorías, a las mujeres, a los discapacitados y a los de mayor edad porque una reducción de la plantilla de empleados (layoff) basado en seniority afecta desproporcionadamente a estos grupos.Los empleados necesitan información que les ayude a trazar su futuro• . Se refiere mayormente a la información para la búsqueda de otro empleo y el apoyo que brinde la organización es vital.

3. Suministro de informaciónLa carga mayor del suministro de información recae en la oficina de recursos humanos, por lo que la cantidad de trabajo en esa oficina aumenta. A continuación las mejores prácticas observadas para el manejo del exceso de trabajo en las oficinas de recursos humanos:Desarrollar un sistema de información de recursos humanos• . Esto permite tomar decisiones equitativas, justas y rápidas con información electrónica precisa. Se requiere tener capacidad para integrar bases de datos del personal (nómina, destrezas, adiestramientos y políticas, entre otros). Reconocer y planificar el aumento de trabajo en la oficina de recursos humanos• . Requiere cierto tiempo para que la oficina se ajuste al incremento. El personal en esta oficina siempre es de los últimos en afectarse por layoff. Existen alternativas para apoyar el trabajo en recursos humanos, por ejemplo, utilizar outsoursing para actividades de transición en el empleo. Hacer inventario de las destrezas de los empleados y hacer avalúo (• assess) el potencial de los empleados para adquirir nuevas destrezas. Esto facilita alinear necesidades con empleados y determinar cuales adiestramientos se necesitan. Se utilizan tanto métodos formales como

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informales para hacer el inventario. Los formales requieren la contratación de un externo, los informales los hacen los mismos empleados y supervisores. Ambos son igualmente efectivos, pero el segundo es más económico.Encuestar temprano en el proceso a los empleados para constatar su progreso en la búsqueda •de un nuevo empleo y si están utilizando los servicios de transición de empleo. La encuesta es importante para determinar si los empleados están aún en negación o si ya se encuentran en el proceso de transición a otro empleo. La misma debe hacerse mucho antes del cierre. Utilizar los datos relacionados con el • downsizing para efectuar cambios en la organización. El downsizing debe verse como una oportunidad para hacer cambios. Al hacerse proyecciones de los servicios que se ofrecen y del personal que se requiere, la organización puede percatarse de que los recortes de personal no pueden hacerse igual a través de todas las dependencias. A la vez, da oportunidad para aplicar reingeniería para no afectar el servicio.

4.3.5 Fijar dirección estratégica Ya se había destacado la importancia de la planificación en el proceso de downsizing. Los planes para el downsizing deben hacerse en conjunto con los planes estratégicos de la organización y con la información interna y externa para dar dirección estratégica al proceso. Dirección estratégica se refiere al paso que se sigue para alinear actividades y recursos para completar las metas del downsizing. A continuación las mejores prácticas para dar dirección estratégica que se identificaron:

Utilizar técnicas innovadoras para comunicar el 1. downsizing a los empleados.Requerir un plan de negocios a cada oficina de la organización para demostrar cómo 2. implantará el downsizing. Identificar procesos de trabajo que ya no se necesitarán en el futuro, de forma que los 3. puestos asociados a los mismos puedan identificarse para eliminarlos.

4.3.6 Implementación: traducir la dirección estratégica en acción. La forma como se administre el proceso de downsizing tendrá impacto directo y dejará impresiones que perdurarán al pasar del tiempo, tanto en los empleados que se desplacen como en los que se quedan. Entre las mejores prácticas de administración de técnicas y estrategias de downsizing se encuentran:

Attrition1. . Es la reducción normal de personal debido a empleados que dejan la organización por retiro, muerte o renuncia. La congelación total o parcial de plazas es una estrategia útil.

Retiros tempranos e incentivos para 2. buyout.

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Separación involuntaria. Esta técnica es la menos favorecida. Muchas organizaciones 3. están obligadas a decidir a qué empleados van a despedir primero, lo que se acompaña con un bumping de personal a puestos de menor jerarquía. La estrategia es delicada cuando se consideran mujeres, personas de edad avanzada y discapacitados.

Licencias sin sueldos. En estos casos, se reducen los beneficios del empleado, pero se 4. le garantiza que retendrá su trabajo, aunque no el mismo puesto, una vez se completen las reducciones. En las organizaciones estudiadas, estas licencias eran entre tres y cinco años. Al ofrecer esta opción, muchos empleados deciden completar sus estudios o prefieren reducciones en sus horas de trabajo, reducen su salario, pero no dejan el trabajo.

Arreglos flexibles de trabajo. Se incluyen 5. telework, trabajo a tiempo parcial, horario flexible, semana variable, compartir puestos y una variedad de licencias sin sueldo y con sueldo, incluyendo licencias para: estudios, maternidad, paternidad, adopción, cuido de preescolares, asuntos personales y por reubicación del cónyuge. Ventajas que se derivan:

Aumento en habilidad para reclutar/retener empleados de calidad1) Aumento en salud, en la moral y en la productividad2) Disminución de ausentismo y 3) turnoverImpacto fuerte y positivo en el ambiente de trabajo4) Mejoras en servicios a clientes5) Reducción de uso de equipo y espacios de oficina 6) Reducción de estrés, porque el empleado controla, predice y absorbe los cambios, 7) tanto en su lugar de trabajo como en su escenario familiarAumento de las oportunidades para estudio, desarrollo profesional, responsabilidades 8) de manejo de salud o cuido de niños, pasatiempos o metas personales.Otras técnicas son: restricciones en tiempo extra (overtime), cambios en los convenios

con las uniones, recortes en salarios, recorte en la semana laboral y trabajo compartido. La aplicación de cualquiera de estas estrategias se hace más fácil si los empleados han estado involucrados extensamente en las decisiones para ejecutarlas.

4.4 Implementación de estrategias múltiples No todas las estrategias de downsizing trabajan según se planifican. Algunas no funcionan, otras

sobrepasan las expectativas. Por eso es recomendable utilizar y combinar varias estrategias a la vez. Por ejemplo, una de las organizaciones estudiadas trabajó simultáneamente con las siguientes ocho estrategias:

Congelación de reclutamientos, en conjunto con una revisión para eliminar las posiciones 1. vacantes.Programa de incentivos para retiro.2.

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Guías para la reducción de niveles gerenciales (3. management layers).Assessment4. de servicios ofrecidos en toda la organización.Creación de equipos de empleados a través de toda la organización para hacer reingeniería 5. de los procesos.Consideración del adiestramiento como recurso estratégico al crear una oficina de 6. adiestramientos separada de la de recursos humanos, readiestrar empleados y transferirlos a nuevas posiciones, ofrecer a todos los empleados adiestramientos para manejo del estrés y del cambio, servicio al cliente y trabajo en equipo.Invertir en tecnología: teléfonos, redes y conexiones electrónicas para alcanzar mayor 7. productividad.Establecimiento de un centro para servicio al cliente para mejorar el servicio al público.8.

4.5 Apoyo a los empleados retenidos (survivors)Las mejores prácticas relacionadas con el apoyo a los que se quedan y la ayuda a los desplazados son:

Proveer consejería sobre profesiones para ayudarlos a identificar sus destrezas y habilidades 1. y que puedan determinar los adiestramientos que necesitan para su carrera futura. Se ofrecen sesiones privadas de orientación y se administran instrumentos para evaluación de capacidades. Proveer consejería personal para ayudarlos a ventilar sus sentimientos, reconstruir su 2. autoestima y manejar el estrés. Puede ser consejería cara-cara con un profesional, consejería de pares y consejería grupal. Las últimas dos son las más utilizadas. La experiencia exitosa es cuando se ofrecen conjuntamente ambas consejerías, la personal y la de carrera. Se destaca en las prácticas exitosas el uso de job clubs en los que los pares se apoyan. En estos clubes se comparten problemas e información y se facilita desarrollar un ambiente de más energía y creatividad entre empleados.Proveer adiestramiento en transición de empleo para prepararlos a lo que se encontrarán 3. durante el downsizing y ayudarlos a obtener empleos en otras organizaciones, o para mejorar sus destrezas de forma que puedan optar por un empleo dentro de la organización o fuera de ésta. Proveer ayuda para reubicación de forma que puedan tomar ventaja de las oportunidades de 4. empleo dentro de la propia organización y en otras localizaciones geográficas.Establecer un centro para transición de empleo como fuente de servicios y recursos para los 5. empleados. Generalmente son del tipo de servicios integrados ( one-stop-service). Proveer asistencia transicional para ayudar a los empleados separados de sus puestos a localizar 6. un nuevo empleo. Se les facilitan listas de empleos disponibles.

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Proveer ayuda para preparar los resumés de los empleados afectados. 7. Llevar a cabo ferias de empleos. 8. Proveer acceso a equipo de oficina a los empleados afectados, en lo que consiguen un nuevo 9. empleo. Proveer tiempo con paga para que puedan hacer trámites de búsqueda de empleos.10. Proveer ayuda para cuido de niños de empleados afectados, mientras buscan empleo.11. Ofrecer ayuda para transición de empleo o profesional a los cónyuges de los empleados 12. afectados. Ofrecer consejería financiera a todos los empleados, no solamente a los desplazados.13. Proveer acceso a portales de búsqueda de empleos que existen en Internet. 14. Utilizar a los empleados en riesgo de perder su empleo como recursos de contingencia en la 15. organización. Se refiere a que estos empleados puedan realizar labores que antes las hacían contratistas independientes. Los empleados se contratan por periodos fijos.

Una de las organizaciones estudiadas, utilizó las siguientes estrategias para el manejo de la situación de downsizing con los empleados retenidos:

Comunicó claramente las razones para el 1. downsizing. La gerencia alta tuvo sesiones grupales con estos empleados para ayudarlos a entender el 2. proceso experimentado. Se reunieron inmediatamente que ocurrieron los despidos y la gerencia mantuvo mucho contacto informal con ellos.Se les proveyó consejería de empleo personalizada para ayudarlos a que evaluaran el impacto 3. de los cambios que se darían en la organización.Se les proveyó consejería para que conocieran todas las ayudas que tenían disponibles.4. Se les informó de toda la ayuda que se brindó a sus compañeros desplazados. 5.

4.6 Evaluación de desempeño y reportingYa se explicó que los resultados del downsizing muchas veces no son los anticipados o deseados.

En 1993, se publicó una encuesta que recogió la experiencia de downsizing en 531 corporaciones grandes. Pocas de éstas alcanzaron las metas que se trazaron en el proceso. Muchas tenían como meta la reducción de gastos y solo el 61% lo logró. Menos de la mitad de las corporaciones alcanzó las metas de aumentar: ganancias, ventaja competitiva, servicio al cliente, rendimiento sobre la inversión, productividad y satisfacción del cliente. Solamente el 21% de las corporaciones redujo el despilfarro y la ineficiencia. El 57% volvió a contratar algunos de los empleados que despidieron durante el downsizing. La encuesta reveló que estas reinstalaciones en el empleo de los desplazados no fueron inadvertidas por los sobrevivientes, lo que cuestionó la credibilidad de la gerencia sobre las razones que expresaron para las reducciones.

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4.7 Monitorear resultados, satisfacción del cliente y efectividad del downsizingEl monitoreo en el proceso de downsizing es muy importante. Se requiere hacer revisiones

periódicas de cómo se está llevando a cabo el proceso para aprender de los errores y hacer ajustes. El monitoreo puede efectuarse por departamento; por razón (retiro temprano, licencias, etc); por grupo ocupacional; por región y por grupo de equidad (mujeres, minorías, discapacitados, etc). Por ejemplo, el monitoreo detecta qué departamentos inician inmediatamente sus planes de negocio y cuáles no. También se detecta cómo funcionan las diversas estrategias en cada departamento de la organización. De las organizaciones examinadas, una tuvo, en el mismo periodo, 6,000 despidos y 8,000 reclutamientos, esto por no monitorear efectivamente el proceso de reducción.

Se transfieren las técnicas de monitoreo del downsizing para medir la satisfacción del cliente. Generalmente se usan encuestas. En algunas organizaciones estas encuestas las hacen dos veces al año. Se auscultan clientes, pero también empleados para indagar en su actitud hacia el proceso de reducción. También se pueden encuestar ciudadanos y gerentes.

De igual forma, es importante el monitoreo del proceso que se lleva a cabo. Lo que se tiende a monitorear es lo siguiente:

Reducción de empleados1) Reducción en el número de posiciones altas2) Aumento en la proporción supervisor-empleado3) Disminución de las posiciones en las oficinas centrales4) Personal que se pierde por 5) attrition, versus el que pierde por programas de incentivosDisminución en puestos relacionados con presupuesto, adquisición y auditoría6) Habilidad para cumplir con los límites del presupuesto7) Habilidad para continuar cumpliendo con programas obligatorios de carácter legal y 8) de regulaciónPor ciento de empleados que encuentran nuevos trabajos9) Reducción en el costo total de sueldos y salarios 10) Número de apelaciones archivadas11) Número de participantes voluntarios en programas de incentivos y de transición de 12) empleosClasificación (r13) ating) del servicio al cliente

4.8 Conclusión A diferencia de otros esfuerzos para cambiar el gobierno, el National Performance Review no

concluyó sus trabajos con la preparación del informe que hemos resumido y comentado en este escrito. Se planteó que la transformación del gobierno requería plantar una semilla y buscar medios para que germinara. La semilla germinaría solamente si se creaba un proceso de cambio en la marcha (ongoing change).

30V Hubo un compromiso para promover una cultura de cambio. Hubo un esfuerzo para promover:

Educación, participación y sentido de pertenencia en los más altos niveles de la 1) rama ejecutivaAlianza bipartita 2) Procesos para escuchar y utilizar la retroalimentación de clientes y ciudadanos 3) Mecanismos gubernamentales amplios para monitorear, coordinar y facilitar los 4) planes de reinvención.

Esperamos que el análisis contenido en los párrafos anteriores sirva de base para entender el proyecto de transformación del gobierno que se inició en la esfera federal del gobierno de los Estados Unidos en el 1993, hace 16 años. Este ejercicio puede servir de base para la jornada en la que tendrá que envolverse el gobierno de Puerto Rico durante el 2009.

El análisis presentado en esta sección está basado en gran medida, en una investigación realizada por el IBM Center for the Business of Government. El objetivo de esta sección es presentar al lector las estrategias exitosas del Siglo 20 en el gobierno federal y las nuevas tendencias para el Siglo 21. Esta sección analiza primeramente las razones para reestructurar un gobierno, los retos a enfrentar y cómo superarlos. Se presentan aquí cuatro estrategias comunes para la reorganización, sus ventajas y desventajas. Se proponen cuatro nuevas estrategias para una buena reestructuración en el Siglo 21. Estas estrategias se aplican a la rama ejecutiva y a la legislatura.

El estudio “Government Reorganization”11 por Hannah Sistare, (2004) se centra en las estrategias de reorganización que se han implantado en el Gobierno Federal de los Estados Unidos durante el Siglo 20 y los enfoques en el siglo 21. La motivación del estudio proviene de la Comisión Volcker 12, creada bajo la presidencia George W. Bush-hijo para la reorganización de las agencias de Defensa del país. Las recomendaciones de esta comisión respondieron a la crisis de los ataques (de terrorismo) del 11 de septiembre de 2001 y fueron las que impulsaron la legislación para la creación de la “nueva” agencia federal: Homeland Security Department.

5.1. Necesidad Imperativa de reorganizar el Gobierno La reorganización del gobierno federal es una estrategia empleada desde principios del 1900’s,

iniciada por el ex presidente Theodore Roosevelt. En su estudio, Sistare define la reorganización (de acuerdo a su aplicación en el gobierno federal), como la redistribución de los elementos que componen la estructura física del gobierno, sus funciones y los recursos asignados para ello. Una reestructuración

11 Sistare, Ana. (2004). Government Reorganization. IBM Center for the Business of Government.Wash. D.C.12 A raíz de los ataques de terroristas del 11 de septiembre de 2001 se comenzaron Audiencias Públicas para analizar las capaci-dades del gobierno federal para fortalecer la defensa de la nación. El entonces portavoz de la Comisión Nacional de Servicio Publico, Paul A. Volcker fue quien presentó la razón fundamental para la reorganización de la defensa nacional.

V. OTROS ENFOQUES EN LA REORGANIZACIÓN DEL GOBIERNO EN EL SIGLO 21

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comprende el movimiento de agencias gubernamentales por los departamentos existentes, crear o cambiar funciones y objetivos, así como el movimiento de personal humano. Una reorganización también significa la eliminación de departamentos de gobierno y la consolidación de agencias en un solo departamento. Algunos analistas de política pública identifican la reestructuración del gobierno con el término moving the boxes around.13

Sistare opina que todas las reestructuraciones son difíciles y dejan “cicatrices” en el gobierno. La llegada de un “nuevo gobierno” siempre representa una amenaza para proyectos establecidos. Sistare indica que el mayor reto de una reorganización es el bipartidismo o gobierno compartido. Un gobierno compartido usualmente se traduce a oposiciones constantes a nuevas estructuras de gobiernos tanto de parte del poder legislativo a la Rama Ejecutiva como a la inversa.

Aún con todas las dificultades documentadas durante el Siglo 20 para que los gobiernos logren una reorganización exitosa, esta técnica sigue siendo la principal para comenzar un nuevo “cuatrienio”.

5.2 Las razones para una reorganizaciónLa necesidad urgente de reestructuración está basada en cuatro razones principales: (1)

Eficiencia del gobierno en sus proyectos; (2) Costo-efectividad (ahorrar dinero); (3) Aumentar los poderes del gobierno; (4) Atender crisis. 1. Eficiencia del Gobierno – Evitar la duplicación de esfuerzos y trabajos por más de una agencia. La Comisión Volcker en sus recomendaciones indica la importancia de que todas las agencias que compartan una misma misión u objetivos similares estén unidas. De otra forma, las agencias compiten por los recursos y presupuesto. Los procesos se retardan y los logros se minimizan. Un ejemplo que presentó la Comisión de Volcker para reorganizar las agencias de defensa del país: antes de la creación del Homeland Security Department, doce (12) agencias distintas eran responsables de administrar 35 leyes de seguridad. Los procesos eran incongruentes entre una agencia y otra. 2. Ahorrar Dinero – Lograr un ahorro sustancial en las operaciones del gobierno siempre ha sido una de las razones principales de las reorganizaciones de los gobiernos. Fue la razón primordial de Theodore Roosevelt al crear el Keep Commission en el 1905.3. Aumentar los poderes del Gobierno – Esta razón va dirigida a aumentar los poderes de la Rama Ejecutiva en relación a los poderes del Congreso en cuanto a crear e implementar nuevas políticas de gobierno, programas y leyes. Esta reorganización se ejecuta al reestructurar la Rama Ejecutiva y crear comisiones por órdenes ejecutivas que luego pueden institucionalizarse y convertirse en comisiones permanentes. 4. Atender una Crisis – De acuerdo a Sistare la historia ha demostrado que la mejor forma de atender una crisis es con la reorganización del gobierno. Reaccionar a una crisis crea una buena imagen al gobierno de turno. Este fue el caso del Volcker Comission creando el Homeland Security Department a raíz de los hechos ocurridos en el 9/11.

13 “Moving the Boxes Around” se utiliza como término peyorativo, sin embargo, es bien entendido que muchas veces las reestructuraciones del gobierno han resultado en cambios permanentes y favorables.

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5.3 Estrategias de Reorganización en el Siglo 20Durante el Siglo 20 el gobierno federal implantó varias formas de reorganización desde

diferentes enfoques. Las tres formas más comunes son: comisiones, reorganización por directriz o autoridad del Primer Ejecutivo (Presidential Reorganization Authority), e iniciativas legislativas.

Estrategia # 1: ComisionesUna comisión se define como un grupo de individuos, asignados a un proyecto en específico,

con responsabilidades particulares. Tanto el Presidente así como el Congreso o el Gobernador, en el caso de Puerto Rico, han designado comisiones para evaluar la estructura del gobierno y presentar recomendaciones sobre proyectos realizables. Se pueden crear comisiones por órdenes ejecutivas, las cuales responden únicamente al poder de la Rama Ejecutiva. Sin embargo, estas comisiones pueden confrontar el descontento de la Legislatura.

También se puede crear una comisión a través de legislación. La efectividad de las comisiones se mide de acuerdo a sus propósitos. Las comisiones siempre son comparables con The Hoover Commission – impulsada originalmente por el Congreso con el objetivo de reducir costos del gobierno. Sin embargo, la comisión resultó ser suficientemente independiente como para que su presidente tornara sus esfuerzos en una comisión más efectiva mejorando las operaciones del gobierno. Esta comisión elaboró 273 recomendaciones de las cuales 196 (72%) fueron implantadas. De aquí surge el concepto utilizado por algunos analistas de política pública de crear “Another Hoover Commission”. 14

Entre las ventajas de las comisiones se pueden mencionar las siguientes: (1) pueden generar publicidad y, por tanto, educación a los ciudadanos y reconocimiento a los proponentes por sus hallazgos y conclusiones, (2) los designados generalmente poseen credibilidad por su grado de “expertise”, lo que constituye un apalancamiento o leverage para el propósito que se persigue de lograr adeptos a las propuestas, (3) son costo-efectivas: los miembros de las comisiones dedican el tiempo para cumplir sus responsabilidades en la comisión ad honorem lo que limita el costo del proyecto de reorganización; (4) sus miembros tienen acceso a los mejores recursos para sus análisis lo que añade credibilidad a sus hallazgos y aumenta el ahorro de gastos en especialistas, (5) tienen la mayor ventaja de que ya sea el Primer Ejecutivo o el Poder Legislativo estarán cabildeando para que se implementen sus recomendaciones.

Por otro lado, la desventaja mayor de las comisiones es el control que ejerce, tanto la Rama Legislativa como el Primer Ejecutivo, para controlar sus resultados.

Estrategia # 2: Reorganización por directriz o autoridad del Primer Ejecutivo Esta modalidad generalmente se implementa bajo legislación para otorgar ciertos poderes a

la Rama Ejecutiva ante una necesidad urgente o rápida de reestructurar departamentos y agencias del

14 “Another Hoover Commission” – se refiere a cualquier proposición de parte del Congreso o Rama Ejecutiva con intenciones de reestructurar el gobierno.

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gobierno.15 Esta estrategia también se conoce en la esfera federal como “Reorganization by Legislative Authorization”. Esta estrategia ha dejado un legado de cambios significativos, menos visibles, pero importantes en términos de administración de agencias.

La mayor ventaja de utilizar esta estrategia es la cantidad de buenos recursos disponibles y accesibles. El Primer Ejecutivo es quien nombra y dirige, por ende, estos cuentan con todos los recursos necesarios para realizar una buena reorganización. No solo cuenta con los mejores consultores a nivel político, también con la empresa privada, entidades sin fines de lucro y los miembros de la mayoría parlamentaria en el poder legislativo.

La mayor desventaja de utilizar esta estrategia es que tiene que hacerse bien para que funcione bien. Tiene que existir una relación favorable entre la rama ejecutiva y el poder legislativo; tiene que haber confianza. Es aquí donde se encuentra uno de los grandes retos de la política del Siglo 21. Hoy día es muy difícil lograr un clima político favorable entre el poder ejecutivo y el legislativo, especialmente si existe en un gobierno compartido.

De hecho, el poder legislativo tiende a rechazar este tipo de reorganización principalmente porque entienden que una reestructuración de agencias puede ocasionar mucho daño en términos de movimiento de personal y las leyes de reclutamiento y tienden a concentrarse en simplemente recortar costos sin mejorar la estructura y desempeño del gobierno.

Estrategia #3: Iniciativas legislativas Las iniciativas legislativas de reorganización, usualmente tienen dos objetivos: (1) reestructurar

departamentos y agencias gubernamentales bajo el procedimiento legislativo normal y (2) derogar estructuras gubernamentales. Muy pocas veces se recurre a la derogación de agencias por no caer en Demosclerosis.16 Este concepto que introduce Jonathan Rauch para referirse a la cantidad de grupos de intereses que ejercen presión sobre los miembros del poder legislativo y no permiten que ciertas agencias se eliminen. 17

De todas las estrategias de reorganización, Sistare nos presenta las iniciativas del poder legislativo como las menos exitosas o menos eficientes. La realidad es que existe mucha competencia entre los miembros del poder legislativo al proteger los intereses de sus constituyentes y grupos de presión. El bipartidismo, y el apoyo o falta de apoyo a sus colegas también en muchas ocasiones impide una reorganización sabia. 15 Antes del 1984 la autoridad delegada al Presidente consistía en presentarle al Congreso recomendaciones de cambio para su aprobación. La mayoría de estas recomendaciones eran vetadas. Fue en el 1984, bajo la administración de Ronald Reagan, que se le otorgaron más poderes al Presidente. Esta concesión fue resultado de una decisión de la Corte Suprema de los Estados Unidos cuando en el 1983 declaró inconstitucional prohibir la concesión de poderes al Presidente para reorganizaciones en la Rama Ejecutiva.16 Rauch, Jonathan. (1994).Demosclerosis: The Silent Killer of American Government, Times Books.17 Jonathan Rauch define “demosclerosis” como la pérdida progresiva de la habilidad del gobierno para adaptarse a los cambios. Describe ésta como un efecto secundario del estilo de política de la era de la post guerra que enfatiza el rol del activismo de los grupos de interés y la creciente presión pública de los electores que daña el funcionamiento normal de la economía y paraliza el gobierno. Rauch entiende que la “demosclerosis” representa la amenaza más seria para la vitalidad a largo plazo del gobierno.

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El poder legislativo se ve forzado a invertir más tiempo resolviendo asuntos diarios que afecten a sus constituyentes, lo que les limita el tiempo disponible para la reestructuración del gobierno. Es por esto que el poder legislativo tiende a preferir recibir las recomendaciones de las comisiones creadas por el Primer Ejecutivo y apoyar aquellas que mejor beneficien a sus constituyentes.

5.4 Estrategias de Reorganización en el Siglo 21Como parte de los cambios que está enfrentando el gobierno en el siglo 21 se proponen cuatro

medios mediante los cuales se puede reorganizar el gobierno. Son estos: (a) reorganización virtual del gobierno; (b) reorganización virtual a través de Coordinating Councils; (c) reorganización por comisiones y (d) reorganización a través de autorización legislativa.

Estrategia # 1: Gobierno Virtual (E-Government) Actualmente el gobierno ha logrado ofrecer servicios a los ciudadanos a través de la

digitalización de los procesos tanto al nivel federal, estatal y local. Sin duda, la digitalización ha sido una estrategia costo-eficiente de las operaciones del gobierno. El esfuerzo de un reducido grupo de empleados está accesible mundialmente.

Sin embargo, se está planteando con esta estrategia digitalizar las operaciones internas del gobierno para una reestructuración más eficiente y rápida. Esta puede ser una meta para los gobiernos entrantes. Más allá de los servicios al ciudadano, se debe trabajar para la digitalización de las operaciones internas y las comunicaciones intra-agencias.

Estrategia # 2: Reorganización Virtual a través de “Coordinating Councils”El establecimiento de consejos o concilios intragenciales o interagenciales (Coordinating

Councils) para la creación de nuevas políticas públicas ha resultado un método eficiente en términos de unir esfuerzos entre las agencias lo que, a su vez, reúne recursos humanos y económicos. Se plantea cuan exitoso podría resultar además de unir expertos entre agencias para lograr cambios estructurales en el gobierno, también digitalizar procesos y canales de comunicación entre diferentes agencias gubernamentales.

Estos concilios operan como una sombrilla en donde se examina la estructura de las agencias uniendo, por ejemplo, a todos los Chief Financial Officers de los departamentos para lograr cambios que abarquen todas las operaciones financieras de las agencias. Un ejemplo de una nueva estrategia es la posibilidad de unir en un solo departamento todas las agencias que estén involucradas con seguridad y sanidad de alimentos (food safety). Para lograr esta unión se necesita un Coordinating Council que esté a cargo de la comunicación entre las agencias y la estructuración efectiva del nuevo departamento.

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Estrategia # 3: Reorganización por ComisiónComo se indicó anteriormente en este ensayo, la creación de comisiones es la forma más

utilizada para la reorganización del gobierno. Hay ciertas ventajas y desventajas de crearlas por Orden Ejecutiva o a través de legislación.

La comisión por orden ejecutiva tendrá la ventaja de hacer cambios en el gobierno sin tener que pasar por el tiempo que toma someter propuestas a la Legislatura y negociar las aprobaciones de las mismas. Estas comisiones usualmente se utilizan como asesoría en cuanto a crear cambios y programas favorables dentro de la reestructuración del gobierno. Otra ventaja es que el Primer Ejecutivo puede combinar expertos del sector público y del sector privado.

La comisión a través de Legislación – a pesar de traer más complicaciones para la Rama Ejecutiva, puede ser más efectiva pues ofrece un presupuesto seguro para las tareas asignadas mediante asignación presupuestaria de la Legislatura.

Estrategia # 4: Reorganización vía autorización legislativaEl deseo de reestructurar el gobierno puede convertirse en una batalla entre la Rama Ejecutiva y

la Legislatura. Las autorizaciones legislativas, aunque no concedan plena libertad a la Rama Ejecutiva, asegura una reestructuración.

5.5 ConclusiónEn esta sección se ha presentado, desde la perspectiva del estudio de Hannah Sistare ciertas

guías que todo “nuevo gobierno” debe tomar en consideración para lograr una reestructuración exitosa.

Antes de comenzar el plan de reestructuración, el gobierno debe determinar en qué área/1) agencia o departamento un cambio organizacional favorecerá un mejor programa de gobierno logrando una mejor proyección a los constituyentes. Una vez seleccionadas las áreas, se debe planificar qué estrategia de reorganización es más conveniente para lograr culminar una reestructuración exitosa. Lograr que la reorganización sea un proceso continuo dentro de las agencias. De esta 2) manera no se necesitarán grandes reestructuraciones luego de varios años, haciendo el proceso doloroso y generando resistencia y conflictos. En el momento de proponer una reorganización se deben tener presentes algunos principios 3) básicos: (a) programas diseñados para lograr objetivos similares deben unirse en una sola agencia, (b) agencias que cumplan misiones similares deben agruparse en los grandes departamentos para facilitar la cooperación y comunicación entre agencias, (c) lograr asignación efectiva de fondos y eliminar la competencia de agencias por fondos, y (d) facilitar la respuesta colectiva al liderato político.

36V IEl análisis presentado en esta sección del ensayo está basado en gran medida, en varias

investigaciones del IBM Center for the Business of Government. 18. Tiene como objetivo presentar un análisis sintetizado de las tendencias que se destacan más en los esfuerzos de transformación de los gobiernos actualmente, de manera que sirva de referencia y ejercicio de trasfondo a la discusión que surgirá sobre las distintas opciones para transformar el gobierno de Puerto Rico hacia un gobierno menos costoso, más eficiente y más responsivo a las necesidades de los ciudadanos y las empresas. Estos logros se consideran necesarios para eliminar el déficit gubernamental, aplacar la crisis, y estimular el crecimiento económico.

6.1 Qué es la transformación del gobiernoHay una diferencia entre transformación del gobierno y reforma gubernamental. Una reforma

gubernamental conlleva modificar y mejorar lo existente. Una transformación del gobierno conlleva cambios más profundos en su estructura y estrategias más sofisticadas para atender de manera más eficiente y efectiva las presiones financieras y la lentitud del gobierno en la prestación de servicios al ciudadano. En una estrategia de transformación, los roles y la propia existencia de algunas organizaciones estará en juego.

El diccionario Webster define transformación como “un acto, proceso o instancia de cambio en estructura, apariencia, o carácter; una conversión, revolución, alteración o renovación”. Transformación es algo más que mejorar lo existente. Conlleva cambios fundamentales en la organización del gobierno, en el diseño de programas, los procesos operacionales y las operaciones para mejorar los niveles de ejecución y reducir los costos del gobierno. La transformación conlleva cambios estratégicos revolucionarios, grandes quebrantos de las estructuras existentes, mejoramiento en la eficiencia y ahorros significativos en costos de operación del gobierno. Por el contrario, la reforma es mayormente evolutiva, enfocada en movimientos tácticos en los que se pretende mejorar lo existente para ganar eficiencia.

Cuando un gobierno pasa por una crisis profunda, las soluciones a medias no logran cambiar la situación. Mientras más se pospone la acción más empeoran los problemas. Posponer los cambios fundamentales solo conduce a un mayor deterioro de la situación fiscal y de los programas operacionales. La transformación conlleva lograr un gobierno menos jerárquico, más orientado a los partnerships y a los resultados y enfocado en el servicio al cliente. En palabras de David Walter, Contralor General de Estados Unidos hasta principios del año 2008 “la transformación trata de crear el futuro, no de perfeccionar el pasado”. 19

18 Se incluyen en la sección de referencia algunas de las investigaciones de Center for the Business of Government. Las inves-tigaciones del CBG incluyen más de 150 informes y 16 libros publicados sobre observaciones de las actividades e iniciativas guberna-mentales durante 10 años, a partir del 1998 hasta el 2008. Este ensayo está basado en varios de los informes mencionados. Gran parte de su contenido se basa en el informe siguiente: Abramsom, Mark. (2006). Six Trends Transforming Government. Center for the Business of Government. Wash. D.C.19 Abramsom, Mark. (2006).IBID.

VI. TENDENCIAS QUE ESTÁN TRANSFORMANDO EL GOBIERNO

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6.2 Los retos de una nueva administración del gobiernoUna administración que asume el liderato del gobierno en la actualidad enfrenta grandes retos:

Establecer una agenda de política pública que esté focalizada más en los problemas 1. que en las estructuras: Un gobierno que estructure sus agencias a base de los servicios prioritarios que hay que resolver, no basado en las organizaciones existentes.Establecer una agenda de acción política y de rendir cuentas de manera que trabaje 2. más sobre la obtención de resultados que en seguir procesos: Un gobierno que requiera niveles de rendimiento de cuentas de los administradores pero que estimule las redes de colaboración gobierno-entidades comunitarias-sector privado.Dirigir una administración pública que trabaje de manera más orgánica, más armoniosa, 3. sobre redes de colaboración en lugar de estructuras jerárquicas: Un gobierno que busque la inter-operación entre las agencias. Que vaya más allá de la administración pública tradicional estableciendo procedimientos comunes, estructuras tipo comandos, que operen de manera inter-relacionada, con sistemas de comunicación comunes para sus agencias.Establecer un liderato político que se apalanque (leverage) en la acción pro-activa 4. más que en simplemente reaccionar en la toma de decisiones: Un gobierno que utilice las ventajas o fortalezas de los distintos grupos en sus agencias para lograr un efecto multiplicador en cada acción que emprenda.Estimular el envolvimiento de la ciudadanía en la agenda de política pública más que en 5. consultas pro forma a distancia: Un gobierno que envuelva a los ciudadanos en la solución de los problemas, conjuntamente con las agencias y los grupos de interés de manera que pueda satisfacer la demanda por servicios sin aumentar la burocracia administrativa. Que utilice la tecnología, incluyendo los blogs de Internet, el correo electrónico y otros recursos tecnológicos para motivar a la ciudadanía a expresarse y aportar a la solución de los problemas. Que aproveche la oportunidad que ofrece la tecnología para transformar la interacción del ciudadano con su gobierno, estimulando un nuevo rol del ciudadano dirigido a re-pensar su conexión y envolvimiento en el logro del interés público.

6.3 Las características de un gobierno exitoso en el siglo 21Las investigaciones realizadas reflejan datos interesantes sobre la conducta de los gobiernos

exitosos. El gobierno de estos tiempos debe caracterizarse por otros principios adicionales a los descritos

en los párrafos anteriores.

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Transformar las agencias hacia organizaciones motivadas por el conocimiento y 1. el aprendizaje.

Las organizaciones que evolucionan hacia estructuras basadas en el dominio del conocimiento se focalizan en construir la capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios y atender problemas que se salen de la rutina de servicios y soluciones que atiende la organización. Muchas funciones gubernamentales actuales, en diversas áreas como servicios sociales o seguridad pública, entre otras, se salen de la rutina usual de la agencia.

Esas situaciones requieren acuerdos inmediatos entre varias organizaciones en diferentes niveles de gobierno, entidades comunitarias y empresas con fines de lucro. Muchas agencias tradicionales experimentan dificultades para adaptarse a estas nuevas circunstancias. Por lo tanto, crear organizaciones gubernamentales basadas en el conocimiento conlleva crear un nuevo enfoque a la manera de operar el gobierno. Es decir, conlleva un nuevo paradigma.

Organizaciones capacitadas para actuar con rapidez ante problemas no rutinarios2. Muchos problemas críticos no dejan mucho tiempo para reaccionar. Estos problemas críticos

pueden representar un costo alto para la ciudadanía en caso de un fracaso en atenderlos de manera apropiada. Además, tienden a ser problemas de naturaleza crítica para la ciudadanía, desde los asuntos de salud pública, la transportación y la seguridad, como fue en caso del ántrax, los eventos del 11 de septiembre en el 2001 y el SARS (severe acute respiratory síndrome) en el 2003 ocurridos en Estados Unidos. Otro ejemplo es el caso de la gripe porcina ocurrido en el 2009 Mexico, Argentina y Puerto Rico, entre otros paises. Finalmente, la responsabilidad por la atención a estos problemas no está definida claramente pues requiere de enfoques multidisciplinarios. Además, su complejidad no permite a una sola agencia tomar control de la atención al problema.

Organizaciones que puedan buscar soluciones no jerárquicas a los problemas3. . Muchos de los problemas actuales que enfrentan las organizaciones de gobierno requieren de

enfoques no jerárquicos para atender la solución al problema. La organización jerárquica está basada en la concentración de poder en la jerarquía. Estos problemas requieren de soluciones basadas en la comunicación y acceso a la información.

El dominio de la información es la que brinda el poder, no la jerarquía. El que tiene la jerarquía puede no tener el control de la información. Por lo tanto, la tardanza en fluir la información puede ser detrimental en la solución del problema a tiempo. Es decir, que en estos casos, la jerarquía debe ser reemplazada por una “heterarquia”; una pluralidad de organizaciones o equipos de trabajo de varias organizaciones trabajando conjuntamente para atender determinados problemas asociados a futuros inciertos.

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Organizaciones con un liderato enfocado en ejecutar decisiones en lugar de enfocarse en 4. evitarse problemas con los medios de comunicación.

La preocupación excesiva por las imputaciones de mal uso de fondos, fraude, caer en incumplimiento de las normas, acusaciones de no seguir los procedimientos e imputaciones de conflictos desenfocan a los ejecutivos gubernamentales. Los medios de comunicación buscan este tipo de imputación más que los logros en niveles de ejecución de los funcionarios públicos. Si las organizaciones mantienen un liderato con miedo a ejecutar acciones para no arriesgar su prestigio la organización no cometerá errores, pero tampoco tendrá logros en la prestación de servicios.

Parte de la inacción de las agencias, la no implantación de los programas y la devolución de fondos que no se utilizan, aun cuando hay gran necesidad por los servicios, se debe a la parálisis de acción de los funcionarios responsables de los programas por miedo a “arriesgar su pellejo” con la prensa. Imagine un periodista que sea reconocido a lo largo de su carrera por nunca revelar su fuente de información, ni haber arriesgado a su empresa, su vehículo y su equipo, pero que nunca haya logrado una excelente historia. Nunca recibirá el premio Pulitzer, uno de los galardones más codiciados en el periodismo. Esta analogía permite explicar el dilema que enfrentan los jefes de agencias ante el temor a actuar conforme las expectativas de los medios de comunicación. Teodoro Roosevelt es citado por White (1926) 20 diciendo: “no puedes otorgarle a un oficial el poder para actuar sin darle el poder para equivocarse”.

Organizaciones que focalicen en lograr altos niveles de ejecución5. . Otra de las características para un gobierno exitoso en el siglo 21 es que logre formar

organizaciones que estén enfocadas más en lograr resultados que en evitar cometer errores. El proceso de estimular el aumento de los niveles de ejecución de las agencias requiere de la negociación de “acuerdos” de la agencia con la autoridad presupuestaria (En Puerto Rico la Oficina de Gerencia y Presupuesto – OGP) con cada una de las agencias en las que los jefes de agencias se comprometan a lograr ciertos niveles de ejecución con los recursos otorgados.

En Inglaterra se inició esa práctica en el 1998. En la esfera federal en los Estados Unidos, la Oficina de Gerencia y Presupuesto (OMB) ha implantado el Programa PART (Performance Assesment Rating Tool) que evalúa los programas y logros de las agencias a base de una escala de “efectivo”, “moderadamente efectivo”, “adecuado”, “inefectivo” o “no demostró resultados”. 21

La utilización seria de indicadores de ejecución en las agencias requiere de un esfuerzo de coordinación central de la autoridad presupuestaria en el Ejecutivo y del adiestramiento adecuado a los jefes de agencias en las técnicas para utilizar los indicadores de medición como una herramienta gerencial para el mejoramiento de los programas en la prestación de servicios al ciudadano.

20 Abramsom, Mark. (2006).IBID.21 OMB. (2008). OMB’s Program Assessment Rating Tool (PART). Recuperado de Internet el 10 de diciembre de 2008 del sitio: http://www.john-mercer.com/omb_part.htm

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Organizaciones que aprovechen las ventajas del out-sourcing.6. La subcontratación puede ser aprovechada para aumentar los niveles de ejecución sin perder el

control de la responsabilidad fiscal de los fondos. La subcontratación de ciertos servicios con entidades privadas puede ser una opción más eficiente en ciertos casos donde se necesita una respuesta rápida o mayor flexibilidad en la implantación de un servicio o producción de un bien público a los ciudadanos. En estos casos el costo de monitoreo al proyecto subcontratado debe ser considerado como parte del costo del proyecto, al contabilizar los costos totales.

Se debe adiestrar al personal que estará a cargo de la gerencia de la contratación externa en los aspectos de gerencia de la contratación. Se debe evaluar los niveles de ejecución previos de los contratistas bajo consideración para asegurar que no se repitan malas experiencias. Finalmente, es importante reclutar recursos técnicos capacitados para dar seguimiento a los contratistas bajo la premisa de que la gerencia de la subcontratación es un trabajo que requiere altas destrezas.

6.4 Las nuevas tendencias en la transformación del gobiernoHay varias tendencias que están transformando la forma como los gobiernos operan para

ser exitosos. Hay varios motivadores (drivers) sociales para el cambio en los gobiernos, entre estos, los siguientes: el envejecimiento de la población, el continuo y rápido desarrollo de la tecnología, la globalización de las economías, la falta de confianza en el gobierno y amenazas como el terrorismo y los desastres.

Las investigaciones reflejan seis (6) tendencias que están transformando la manera como operan los gobiernos exitosos, las cuales son descritas más adelante en este escrito.

Como consecuencia de estas circunstancias, la situación del gobierno está cambiando. Hay incremento en el déficit gubernamental y la disponibilidad de fondos para programas sociales y de infraestructura; se ha mostrado una aparente inhabilidad del gobierno para responder a eventos no rutinarios y a tendencias de largo plazo y se están re-examinando las fronteras de responsabilidad entre el gobierno federal, los gobiernos estatales y locales. También, se están re-definiendo las fronteras entre el rol y las actividades del sector público, el sector privado y las entidades sin fines de lucro.

De otra parte, el mercado de trabajo está cambiando. La madurez (aging) de la fuerza laboral está impactando la oferta y demanda de trabajadores, el uso de la tecnología está cambiando el rol del trabajo y el rol del gerente o supervisor está cambiando hacia un rol de crear enlaces y redes de colaboración entre los grupos de trabajo.

Las seis (6) tendencias son las siguientes: (1) cambio en las reglas, (2) uso de estilos de gerencia por ejecución (performance management), (3) estímulo a la competencia, libertad de elegir e incentivos, (4) requerimiento de ejecución inmediata (responding on demand), (5) incorporación de la ciudadanía (participación ciudadana), y (6) uso de redes y sociedades de colaboración (collaborative networks).

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Tendencia # 1: Cambiando las reglas. (Re-evaluar los sistemas administrativos claves)Se manifiesta un esfuerzo sobre la marcha para cambiar las reglas de juego del gobierno: las

leyes, los requerimientos administrativos, las estructuras organizacionales que rigen los sistemas de personal del gobierno para clasificación, selección y reclutamiento de recursos humanos, las prácticas de contratación y subastas y los sistemas de presupuesto y finanzas. Los gobiernos están descartando los enfoques administrativos tipo “one size fits all”. También están otorgando más flexibilidad a las agencias de permisología para brindar un servicio más rápido.

Tendencia # 2: Gerencia por ejecución. (Cambiar el enfoque de producción a resultados)Los gobiernos se están moviendo a un estilo de orientación hacia resultados (outcomes) que

pone más énfasis en los resultados que tienen mayor importancia para los ciudadanos. Los gobiernos a nivel federal, estatal y local han desarrollado enfoques estratégicos para atar las metas organizacionales a los resultados esperados desde la perspectiva del cliente y en redes de colaboración entre las agencias individuales.

Tendencia # 3: Estímulo a la competencia, libertad de elegir e incentivos. (Uso de la teoría de la elección para crear un gobierno con enfoque de mercado).

No hay un enfoque de mercado que pueda ser eficiente en todas las circunstancias, por lo que las organizaciones gubernamentales están adoptando combinaciones de herramientas de mercado para agilizar la prestación de servicios. Hay una tendencia hacia un enfoque de mercado en la prestación de servicios: uso de la competencia entre agencias y proveedores privados, promoción de los P3 (public-private partneships), 22 uso de sistemas de vouchers, grants competitivos para servicios y paga por servicios a base de ejecución.

Tendencia # 4: Requerimiento de ejecución inmediata. (Percibir y responder rápido)Los gobiernos están siendo empujados como nunca antes para que midan y mejoren

continuamente los niveles de ejecución de los programas de servicios a la ciudadanía. Las organizaciones gubernamentales tienen que responder más rápidamente, de manera más eficiente, para captar las necesidades de servicios y responder a las circunstancias económicas, sociales, tecnológicas y de crisis. Se les requiere que puedan responder cuando surge la necesidad, de inmediato, con rapidez y agilidad.

22 Los P3 es la nomenclatura como se conoce un acuerdo para proveer un servicio o construcción de obra pública mediante una sociedad entre una entidad de gobierno y uno o varios proveedores privados. Aunque es utilizado más para inversiones de capital, puede ser utilizado para servicios públicos de otra índole. A la fecha de publicación de este ensayo la Asamblea Legislativa de Puerto Rico ya ha aprobado un marco legal para la estructuración de alianzas público-privadas en Puerto Rico. La pieza de legislación (ley num. 29 del 8 de junio de 2009) toma en consideración la experiencia de otras jurisdicciones en el desarrollo de este tipo de alianzas. La medida, según enmendada en el Senado, ha recibido elogios de la Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales que se interesó en su discusión como posible modelo para otras jurisdicciones dentro de los Estados Unidos.

42 IIV Tendencia # 5: Incorporación de la ciudadanía (Incremento en el sentido de involucrarse y de pertenencia – participación ciudadana)

Hay una tendencia creciente hacia una mayor participación ciudadana en los asuntos que les afectan. La tecnología está facilitando la creación de foros que viabilizan esta participación en gran escala. Las investigaciones demuestran que cuando la ciudadanía participa directamente en los procesos y decisiones de políticas y programas orientados a servicios, éstos son más exitosos y no son retados con la frecuencia que ocurre cuando no se envuelve a la ciudadanía.

Tendencia # 6: Uso de redes y sociedades de colaboración.El uso de redes de colaboración en el gobierno está creciendo por dos razones principales.

Primero, porque la ciudadanía está aumentando continuamente su expectativa de que el gobierno produzca resultados más rápidos. Segundo, porque los retos que el gobierno enfrenta son cada vez más complejos, de manera tal que cada agencia, individualmente no puede enfrentar sola la responsabilidad. Estas circunstancias mueven a las agencias hacia la mayor colaboración.

Las tendencias en la reconstrucción y transformación del gobierno descritas en este ensayo moldean los retos que enfrentan los gerentes gubernamentales. Los retos principales que dictan estas tendencias es la capacidad para estructurar redes de colaboración en la solución de los problemas de servicios públicos, aprender a coordinar grupos de redes y envolver a la ciudadanía a través de grupos de voluntarios y entidades comunitarias.

Estas tendencias van a continuar y su ritmo se va a acelerar en el futuro cercano. Los gerentes gubernamentales se enfrentan a una curva de aprendizaje en cada una de ellas y tendrán que pasar la curva a la mayor rapidez posible porque no hay mucho tiempo para aprender de los errores. La experiencia demuestra que los gerentes podrán responder mejor a algunas de estas tendencias y que están menos preparados para enfrentar otras. Por ejemplo, están mejor preparados para ajustarse a los cambios en las reglas y los requerimientos hacia niveles de ejecución. Les será más difícil adaptarse a los requerimientos de los enfoques de mercado, la respuesta rápida, la participación ciudadana y el trabajo con redes de colaboración.

Los líderes y gerentes del gobierno en Puerto Rico en el periodo del 2009 al 2012 tendrán que lidiar con una curva de aprendizaje dolorosa caracterizada por el aprendizaje continuo y la adaptación. Además, tendrán que incorporar a su caja de herramientas para la gerencia nuevos estilos, nuevas reglas de administración de recursos humanos y administración financiera. Cometerán errores, harán ajustes sobre la marcha mientras se aprende un nuevo estilo de gobernar basado en rendir cuentas desde la perspectiva de servicio al cliente, con menor costo, menor número de empleados públicos y mejores niveles de ejecución.

VII. CONCLUSIONES GENERALES

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Nicolás Muñoz, es economista, profesor universitario de política pública y consultor en proyectos de gerencia gubernamental. Es asesor del Instituto de Política Pública del SUAGM. Muñoz tiene amplia experiencia en la administración de proyectos en el sector público. Es Presidente de la Junta Estatal de Inversión en la Fuerza Trabajadora. Se desempeñó como Director Auxiliar del Consejo Asesor del Gobernador sobre Política Laboral (1977-1978). Fue Director Ejecutivo del Consejo Asesor del Gobernador sobre Adiestramiento y Empleo (1978-1980). Fue Sub-Coordinador de Programas de Gobierno para el Gobernador de Puerto Rico (1980-1981). Se desempeñó como Administrador del Derecho al Trabajo (1981-1984).

PERFIL DENICOLÁS MUÑOZ

MIEMBROS JUNTA ASESORA DEL INSTITUTO DE POLÍTICA PÚBLICA(www.suagm.edu/ipp)Lcdo. César R. VázquezPresidenteDra. Florabel G. MullickVicepresidentaDr. Jesús Joel Pérez Secretario

ASESORESLcdo. Ángel Cintrón

MIEMBROS EX OFICIODr. Dennis AliceaSr. Francisco J. BartolomeiSr. Jorge L. CrespoSr. Luis García Feliú

DIRECTORA EJECUTIVASra. Victoria Rodríguez SotoVicepresidenta Auxiliar y Directora Ejecutiva

Ing. Bartolomé GamundiLcdo. Miguel Hernández Agosto Lcdo. Juan R. MelecioLcdo. Ferdinand MercadoDr. Mario Negrón PortilloLcdo. Antonio J. Colorado

Prof. Nicolás Muñoz

Lcdo. Alberto Maldonado RuizDr. Federico M. MatheuDr. José F. MéndezSr. José F. Méndez, Jr.

Srta. Millisent Sandoval HerediaSecretaria Administrativa

Dr. José M. SaldañaSr. José Joaquín VillamilIng. Carlos Vivoni

Lcdo. Rafael Nadal

Lcda. Margarita MillánDra. Migdalia Torres

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INSTITUTOPOLÍTICAD

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P Ú B L I C ASistema Universitario Ana G. Méndez

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