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La progettazione organizzativaManovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dell’organizzazione
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Progettazione organizzativa I livelli di analisi
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La microstrutturaI concetti di base
compito
Insieme di operazioni unitarie o attivitàumane elementari necessariamentecollegate e non ulteriormente separa-bili (indivisibilità)
mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona
sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti
(operative e di supporto)che portano a un outputidentificabile
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Progettazione organizzativa
La specializzazione organizzativa (a livello micro)Cosa fare
Tipo di specializzazione Decisioni di progettazione organizzativa
OrizzontaleNumero dei compiti dello stesso livello da assegnare a ciascuna mansione
Verticale Numero di compiti decisionali e di controllo da assegnare a ciascuna mansione
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– SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI • Ad un’alta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti
di lavoro e mansioni molto “specializzate” orizzontalmente
– SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale
.
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Quali sono i fattori che determinano l’ampiezza delle mansioni? l’interdipendenza
All’aumentare dell’interdipendenza aumenta la convenienza a “contenere” l’interdipendenza stessa all’interno della mansione
In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale
In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro
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Le variabili chiave:la varianza
Esprime l’incertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite l’intervento umano
Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e l’autonomia
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Le variabili chiave:la specificità delle conoscenze
Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito.
Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti , tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una medesima mansione, riducendo la divisione del lavoro
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Interdipendenze, varianze e specificità
Varianze più elevate
InterdipendenzeComplesse
Specificità più elevate
Minore formalizzazioneMinore specializzazione orizzontaleMinore specializzazione verticale
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Le variabili chiaveLe economie di specializzazione e di scala
• Opera in direzione di una forte divisione del lavoro– in presenza di compiti che richiedono un
particolare percorso di apprendimento ed uno specifico allenamento pratico
– saturazione delle capacità
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Le variabili chiave
• correggono le impostazioni troppo economicistiche (massimizzazione del risultato economico)
• le preferenze degli attori vanno rilevate (non assunte come date)
• non concernono solo le azioni da compiere, ma anche le modalità di organizzazione di tali attività
Le preferenze degli attoriCaratteristiche delle mansioni su cui gli attorihanno preferenze definite
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varietàattiene alla dimensione orizzontale
La microstrutturaLe preferenze degli attori
preferita..........macompiti con basso interesse ed autonomia
Autonomia Definisce il grado di libertà, di indipendenza e di discrezionalità (tecnica e decisionale)preferita..........ma un aumento di responsabilità può essere percepito negativamente
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contribuzione o identità attiene alla visibilità del contributo a un risultato finale identificabile
La microstrutturaLe preferenze degli attori
interazioni socialiattiene alla possibilità offerta dalla mansione di soddisfare i bisogni sociali (appartenenza, scambio emotivo ed affettivo)
preferita..........ma tipo di persone concentrazione e sforzo richiesti dalla mansione
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le preferenze degli attori
• Sviluppo– prospettive di sviluppo professionale e di
assunzione di mansioni più qualificate ed attraenti
• Autorealizzazione• il lavoro come fonte di ricompense intrinseche (interesse, divertimento, senso di competenza, piena manifestazione delle proprie capacità) e non solo un mezzo per conseguire ricompense estrinseche:
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La formalizzazione del comportamento
Le spinte alla formalizzazione:• eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità• migliorare il coordinamento• imporre procedure più efficienti• assicurare un trattamento imparziale ai clienti
1. Attraverso la mansione2. Attraverso il flusso di lavoro3. Attraverso le regole
organizzazione burocratica
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Gli approcci al job design
Tutte le scelte di organizzazione del lavoro hanno come finalità quella di aumentare la produttività
Le soluzioni si differenziano su come ottengono questo risultato:
1. approccio taylorista2. approccio neo-taylorista3. approccio motivazionale
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Approccio taylorista Frederick Taylor (1856 - 1917)
Organizzazione scientifica del lavoro (Scientific Management)
• La divisione del lavoro può essere convenientemente spinta fino al punto consentito:
1. dalla tecnologia: divisibilità tecnica del lavoro
2. dalle dimensioni del mercato, ovvero quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione
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L’organizzazione scientifica del lavoro
Scopo fondamentale della nuova organizzazione del lavoro è l’aumento della produttività attraverso una trasformazione radicale dell’intera struttura organizzativa della fabbrica e dei metodi di lavorazione.
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Il taylorismo: tratti distintivi
Modello ottimale di organizzazione
Specializzazione orizzontale
SpecializzazioneVerticale efficienza
Assetto organizzativo caratterizzato da: specializzazione del lavoro; metodi di lavoro standardizzati; capacità sufficienti; esigenze di addestramento minime;ricorso esclusivo all’incentivo monetario
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l’OSL come insieme di meccanismi
l’OSL come insieme di principi
l’OSL come completa rivoluzione mentale
Le proposte di Taylor
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L’organizzazione scientifica del lavoro2. I principi
Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro
Selezione scientifica della manodopera
Ristrutturazione dell’apparato direttivo
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Approccio economico di stampo taylorista alla progettazione della microstruttura
massima divisione (orizzontale e verticale) del lavoro
mansione = un compito rigida separazione tra attività di
progettazione, programmazione e controllo e attività di esecuzione
coordinamento tramite potere e regole
Elevato grado di formalizzazione
Enfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione
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A
D
C
B
a b c d e f g h i l
1) job enlargement: a + b + c2) job rotation: a b c3) job enrichment: a + b + c + A + B4) work group: 1 + 2 + 3
Approcci al job design: la ristrutturazione del lavoro
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3) Approccio motivazionale
Bisogni economici
Bisogni appartene
nti ala sfera
emotiva e sociale
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Approcci al job design• Approccio motivazionale
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La progettazione organizzativa
La macrostruttura
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Progettazione organizzativaLa specializzazione organizzativa (a livello macro)
Tipo di specializzazione
Decisioni di progettazione organizzativa
Orizzontale
Scelta del criterio di specializzazione e raggruppamento in unitàDimensione delle unità (o ampiezza del controllo) scelta dei meccanismi di coordinamento
Verticale
Numero di livelliDistinzione line/staffGrado di accentramento o decentramento Definizione dei rapporti di autorità tra organi
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Scelta del criterio di specializzazione( o raggruppamento delle unità)
FunzioneConoscenze
Prodotto MercatoArea geografica
INPUTAggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici
OUTPUT
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Criteri di sceltaminimizzazione dei costi di coordinamento e comunicazione
INPUT OUTPUTNumerosità dei prodotti,
mercati
Economie di scala Economie di specializzazione
Economie di raggio d’azione
Intensità dell’interdipendenza tra le
sottounità organizzative relative a singoli prodotti,
mercati o aree geografiche