la política de comunicación en anesvad

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LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN EN ANESVAD

Original del profesor Juan Luis Martínez Sánchez del IE Business School. y Ana Agüero, ayudante de investigación. Versión original del 5 de junio de 2004. Última revisión, 15 de enero de 2009. (R.L.)

Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2004 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

INTRODUCCIÓN Era noviembre de 2002 cuando el director de comunicación de ANESVAD, una institución sin ánimo de lucro que trabaja para el desarrollo, se encontraba en el despacho del director ejecutivo. La finalidad de esta reunión era determinar la futura línea de comunicación del periodo 2003-2005. La anterior estrategia de comunicación, marcada por el realismo y la crudeza, les había granjeado muchos socios, pero también había desatado críticas procedentes de distintos sectores de la sociedad, que la tachaban de agresiva e impropia. La Junta de Patronato, máximo órgano de gobierno de la institución, había decidido poner fin a la situación, por lo que el director ejecutivo y el director de comunicación se hallaban inmersos en la búsqueda de soluciones. “Hemos introducido cambios en nuestra estructura y se han establecido las pautas de actuación para el periodo entrante. Sin embargo, aún no tengo claro cuál será en adelante el factor diferenciador de ANESVAD. ¿Establecer un nuevo talante –variando totalmente nuestro estilo– servirá para mantenernos en el nivel alcanzado con los esfuerzos anteriores? Además, ¿conservar nuestro estilo y mensaje, e ir variándolo paulatinamente, será suficiente para solucionar los problemas de imagen?”, se preguntaba el director de comunicación. “Entiendo tus dudas”, respondió el director ejecutivo, “pero es preciso acercar nuestra imagen a la naturaleza de la organización, y considero que la forma de hacerlo concierne a tu departamento. Cualquiera que sea la decisión que tomemos entrañará un alto riesgo, pero no podemos quedarnos quietos. Así que, en breve, la nueva propuesta debe estar formulada”. ANESVAD, ACCIÓN SANITARIA Y DESARROLLO SOCIAL ANESVAD es una Organización no Gubernamental para el Desarrollo (ONGD), sin fines de lucro, que trabaja en proyectos de acción sanitaria y desarrollo social en favor de los países más necesitados. Fue fundada en Bilbao en 1968 con el objetivo inicial de prestar asistencia sanitaria y social a los enfermos necesitados y a sus familias. En 1992, coincidiendo con los 25 años de trabajo en favor del desarrollo, se convirtió en fundación. A finales de 2002 contaba con el respaldo social de más de 150.000 socios y colaboradores en toda España y desarrollaba proyectos sanitarios, sociales y educativos en 28 países de Asia, Latinoamérica y África. ANESVAD tenía como misión colaborar con los Países en Vías de Desarrollo (PVD). Esta colaboración se concretaba en la realización de proyectos dirigidos a luchar contra la enfermedad y la pobreza, y el desarrollo de campañas tanto de divulgación y prevención como de sensibilización de la opinión pública ante los problemas del subdesarrollo. Además, perseguía amparar a los refugiados de poblaciones afectadas por guerras, éxodos, catástrofes y calamidades de cualquier tipo, proporcionando ayuda sanitaria y social.

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IE Business School LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN EN ANESVAD MK1-128

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Los proyectos que realizaba en PVD se dividían en tres grupos: Proyectos sanitarios: construcción de dispensarios médicos y hospitales, atención sanitaria

básica a personas que carecen de recursos económicos, programas contra la tuberculosis, ayuda a personas discapacitadas, formación y capacitación en salud comunitaria, envío de medicinas, etc.

Proyectos sociales: integración social a mutilados de guerra, atención a refugiados e

inmigrantes, construcción de centros de acogida con programas de formación humana, construcción de pozos de agua, viviendas, infraestructuras y talleres ocupacionales, programas de integración para madres solteras y mujeres abandonadas, construcción de orfanatos y programas de ayuda especial para niños huérfanos.

Proyectos educativos: programas de formación profesional, construcción de escuelas,

programas de escolarización, educación y formación humana, creación de centros de educación especial, becas de estudio para jóvenes sin recursos y promoción de la mujer campesina.

Dentro del ámbito nacional, ANESVAD disponía de un departamento de acción sanitaria y social que se ocupaba de la atención integral al enfermo. Se le proporcionaba asistencia médico-farmacéutica, asignación de pensiones mensuales, bolsas de alimentos, ropa, asistencia domiciliaria, traslados en ambulancias, asistencia social y apoyo familiar, ayudas para vivienda (electrodomésticos, muebles, etc.), medicinas, médicos, hospitalización, asistencia sanitaria, ortopedia, material escolar, juguetes, atenciones varias y sin clasificar, y ayudas a otras instituciones. Todo ello se efectuaba previo estudio y comprobación de la problemática en cada caso. Además, existía un servicio de medicinas que se encargaba de recoger, a lo largo del año, las donaciones realizadas por laboratorios, farmacias y particulares. Después de ser analizadas y supervisadas, eran enviadas al CEMED (centro de medicamentos para los países de menor desarrollo) para su inmediata clasificación y distribución en los países donde fueran necesarias. La gestión de la fundación se hallaba dividida en seis departamentos: proyectos, comunicación, logística, secretaría, recursos humanos y económico-financiero, con subdivisiones específicas en cada uno de ellos (véase el anexo 1). El eje de la política económica de la organización se centraba en la captación de fondos privados procedentes de socios. Por este motivo, el origen de fondos en 2001 era en un 95% de carácter privado, mientras que el 5% restante procedía de instituciones públicas, como la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI)1, el Gobierno Vasco, la Comunidad Autónoma de Madrid, distintos ayuntamientos, etc. (véase el cuadro 1).

CUADRO 1 DATOS ECONÓMICOS EN 2001

ORIGEN DE FONDOS

Euros Porcentaje

Cuotas socios 12.092.364 45,49%

Campañas y colaboradores 6.641.184 24,98%

Subvenciones públicas 1.538.591 5,79%

Herencias y legados 300.506 1,13%

Ingresos financieros y otros 456.769 1,72%

Ingresos extraordinarios 5.553.352 20,89%

1 La AECI fue creada en 1988 en el seno del Ministerio de Asuntos Exteriores para canalizar la ayuda oficial española a

los PVD.


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TOTAL INGRESOS 26.582.766 100%

APLICACIÓN DE FONDOS

Euros Porcentaje

Proyectos de desarrollo y educación para el desarrollo 13.192.216 49,63%

Ayuda a la cooperación internacional 10.932.410 41,13%

Personal y gastos generales 1.833.087 6,9%

Gastos financieros y otros 625.053 2,34%

TOTAL GASTOS 26.582.765 100%

EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN Desde su constitución, ANESVAD organizaba acciones de comunicación utilizando incipientes herramientas de marketing y mucha imaginación. A principios de 1995 no era muy conocida en la sociedad, por lo que se planteó la necesidad de potenciar las acciones contratando un gabinete de comunicación externo. Con la decisión en septiembre de 1996 de dar el salto a los medios de comunicación masivos, se puso en marcha la primera campaña de sensibilización en televisión, prensa y radio. Un año más tarde, ANESVAD se había convertido en fuente de información frente a los medios y a la sociedad en general, cada vez con más apariciones en los medios (véase el cuadro 2). Por este motivo, en septiembre de 1997 se creó el departamento de comunicación, con dos objetivos: informar sobre los diferentes proyectos y actividades de ANESVAD a socios, colaboradores y

medios de comunicación; desarrollar campañas de captación de recursos e iniciativas de sensibilización.

CUADRO 2

EVOLUCIÓN DE LAS APARICIONES DE ANESVAD EN MEDIOS MASIVOS

Hasta esta fecha, las campañas de las organizaciones del sector hacían alusión a situaciones generales de desamparo al tiempo que pedían la colaboración. La diferenciación entre organizaciones del sector era, por tanto, inexistente. Sin embargo, en 1997, la AECI modificó sus condiciones para la asignación de fondos, exigiendo a las organizaciones que optaban a los fondos que justificaran ser actores sociales suficientemente consolidados dentro del panorama español mediante indicadores (como el número de socios, la cantidad de fondos privados recibidos, los voluntarios por año, etc.) con los que justificar cierto grado de notoriedad. La nueva política provocó cambios en un sector donde, hasta el momento, las organizaciones integrantes funcionaban “sin molestarse” unas a otras. Para la Junta de Patronato de ANESVAD estos cambios suponían la entrada de las reglas de la competencia dentro de un sector que estaba adormecido en este aspecto. Se potenciaron los criterios de eficiencia y eficacia en la gestión, fijándose objetivos exigentes y dotando al departamento de comunicación de un presupuesto elevado para la realización de campañas (véase el cuadro 3). Concretamente, el objetivo fundamental que se determinó para el departamento de comunicación durante el periodo 1998-2000 consistió en la optimización de su inversión publicitaria, exigiendo el retorno de ésta en los términos siguientes: incremento del grado de sensibilización hacia las causas de la institución;

Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número de apariciones 70 104 252 342 435 700 685 689


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incremento del recuerdo y conocimiento de ANESVAD como ONG;

potenciación de su diferenciación frente a otras ONG a través de un posicionamiento más

definido; fidelización de los actuales socios y colaboradores;

incremento del número de socios y colaboradores, y/o del número y volumen de donaciones.

CUADRO 3 EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE COMUNICACIÓN

Año Presupuesto (en euros) Número de socios

a 31 de diciembre Fondos captados por

nuevos socios del año Recaudación

anual de socios y colaboradores

1998 2.076.874 112.695 Sin datos 10.603.000 1999 3.567.105 126.836 Sin datos 13.866.849 2000 3.525.789 139.467 4.071.104 17.888.055 2001 3.096.940 147.300 2.490.140 18.733.548 2002 3.792.269 152.086 1.138.645 17.200.952

LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN (1998-2002) Para el logro de estos objetivos se realizaron diversos estudios que habían observado que, entre los españoles, existía una mayor inclinación a colaborar en las mujeres, al tiempo que la colaboración se incrementaba con la edad (véase el cuadro 4). La vinculación con las organizaciones del tercer sector solía hacerse a través de aportaciones económicas puntuales, normalmente en respuesta a las peticiones de cooperación de las campañas en medios de comunicación.

CUADRO 4 PERFIL DEL COLABORADOR ESPAÑOL

Sí No

TOTAL 50,5 49,5

Hombre 49,2 50,8

Mujer 51,7 48,3

25-34 años 36,3 63,7

35-44 años 49,0 51,0

45-60 años 65,1 34,9

ANESVAD concluyó que el perfil de socio/colaborador potencial era el de una persona de ideas flexibles, moralmente tradicional, socialmente liberal, que decidía con rapidez y que era sensible a la solidaridad y al concepto de “aldea global”. Este socio potencial conocía a las ONG y les otorgaba un alto nivel de credibilidad. Además, era propenso a colaborar en situaciones de epidemias y catástrofes, y también en programas de desarrollo, principalmente si los beneficiarios eran niños y/o enfermos (véase el anexo 6). Finalmente, en la mayoría de las ocasiones resultaba impactado a través de la televisión.


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CUADRO 5 (A) VALORACIÓN DE LOS ESPAÑOLES SOBRE LAS CAUSAS DE LAS ONG

Luchar por

los derechos de los niños

Ayudar a la creación de hospitales, escuelas,

etc.

Fomentar la educación/ formación

profesional

Ayudar a la mujer

Defender el medio ambiente

Apoyar la creación de

puestos trabajo

Fomentar la microempresa

Total 9,19 8,77 8,42 8,38 8,16 8,16 7,46 Hombre 9,09 8,77 8,42 8,24 8,25 8,06 7,36 Mujer 9,27 8,76 8,42 8,50 8,09 8,25 7,56 25-34 años 9,21 8,76 8,18 8,35 8,01 7,93 7,39 35-44 años 9,31 9 8,81 8,52 8,45 8,41 7,87 45-60 años 9,08 8,61 8,39 8,31 8,11 8,21 7,26

CUADRO 5 (B) MOTIVOS DE LOS ESPAÑOLES PARA NO COLABORAR CON LAS ONG

No sabe si el dinero llega 18,2 Por descuido, falta de tiempo 17,7 Por razones personales 11,1 No dispone de recursos económicos 10,1 Por ningún motivo en especial 5,1 Nunca me han pedido dinero 5,1 Harto de que me pidan dinero 5,1 Ya participo en la Iglesia 3,0 Es tarea del gobierno 2,5 No se identifica con los objetivos 2,0 No participa con la Iglesia 1,5 Mi pequeña ayuda no servirá 1,5 No trabaja 1,0 Ya participo con el IRPF 1,0 Otros 12,6 Ns/Nc 6,6

“Los objetivos eran ambiciosos. Para lograrlos, necesitábamos una estrategia agresiva que rompiera con todo lo que habíamos hecho hasta el momento, y que resultara también nueva dentro de lo que hacía el resto de las ONGD”, recordaba el director de comunicación. “Tenía claro que el primer paso debía ser un cambio de nuestro posicionamiento. Decidimos dejar de comunicar la identidad de ANESVAD como actor social ‘generalista’ que intentaba paliar los ‘problemas sociales’, como hacía el sector en general, y pasamos a focalizar nuestra comunicación en el hecho de que ANESVAD era una organización ligada a la resolución de tres causas concretas: la lepra, la úlcera de Buruli y la explotación sexual infantil. Entendía que la nueva estrategia de comunicación debía fundamentarse en el tratamiento de la educación-prevención-solución, con resultados específicos alcanzables, lo que considero solidaridad auténtica, y menos en tratamientos de hambre-dolor-muerte, que son, en definitiva, compasión”. Examinadas las distintas posibilidades, se determinó que el elemento principal de comunicación sería la enfermedad de la lepra, ya que, a pesar de sus desventajas potenciales, era el elemento que realzaba el conocimiento de ANESVAD dentro de la sociedad española, y hacía posible realizar el cambio de posicionamiento. La campaña de comunicación se valía de la figura del “héroe” como eslabón de fortalecimiento de la relación donante-beneficiario. “Pensamos en un héroe muy lejano a los estereotipos que a diario nos brindaban las series de televisión, el deporte, el cine o la música. Un héroe anónimo que realizara día a día un esfuerzo titánico sin beneficio aparente. Este personaje sería único


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inicialmente y hablaría representando a muchos otros compañeros que son como él. Sería el auténtico generador de la voluntad de ayuda a través de su identificación con la audiencia: ‘Soy como tú, así que entenderás lo que hago, lo que me cuesta, y por qué necesito yo (que no te defraudo ni te engaño porque te miro a los ojos) sólo un poco de tu ayuda’. A través de ANESVAD, este héroe recibiría los medios para que su esfuerzo obtuviera resultados en aquello por lo que lucha.” El nuevo eslabón-héroe acercaba la situación de hambre, pobreza y enfermedad al potencial socio o colaborador a través de un lenguaje sin sesgos, coloquial y directo. La planificación de medios buscaba la cobertura nacional y abarcaba prensa y radio, aunque el mayor esfuerzo recayó en la televisión. Al tiempo, las campañas en medios masivos se veían reforzadas por conferencias, exposiciones itinerantes y folletos monográficos. Durante estos tres años, ANESVAD no había variado el tono directo de sus anuncios ni el realismo de las imágenes. Al concluir la temporada en abril de 2001, el departamento de comunicación había evaluado los resultados, los cuales arrojaron un balance muy satisfactorio para ANESVAD. Las campañas de sensibilización en televisión lograron un aumento de 30.273 nuevos socios. También se había conseguido incrementar el grado de sensibilización ciudadana y se registraron elevadas tasas de respuesta en términos de participación (donaciones y nuevas iniciativas). Las cifras arrojadas por el informe de evaluación de las campañas habían generado dentro de la organización unas expectativas prometedoras. Con el fin de aprovechar este potencial, se estudió la posibilidad de lanzar una nueva campaña. El director de comunicación consideraba que el foco que debería ser potenciado desde comunicación era la lepra. Como indicaba, “creíamos positivo volver al baluarte de ANESVAD, la enfermedad donde la organización se había mostrado más combativa y donde acumulábamos mayor experiencia. En los dos últimos años ya habíamos hecho demasiado hincapié en los otros dos focos”. Por este motivo se elaboró un spot televisivo rodado en Brasil por ser el país donde se registraba el 73% de los casos que se daban en todo el continente americano. El spot, que de nuevo buscaba la cobertura nacional, comenzaba mostrando imágenes de la deforestación incontrolada de la selva amazónica; por culpa de la falta de estos árboles, los afectados por lepra en Brasil no podrían ocultarse, y, entonces, la sociedad no tendría más remedio que verlos (véase el anexo 2). Se decidió que el mensaje que se iba a comunicar sería el siguiente: “¿Vas a esperar a mañana para actuar?”. “Queríamos subrayar la labor de ayuda sanitario-asistencial seguida por ANESVAD durante los últimos treinta años. Se mostraría la dimensión alarmante de los problemas atendidos, y la necesidad urgente de ayuda para paliar la deuda moral contraída con las comunidades afectadas”. Como complemento, la organización había decidido hacer una incursión experimental en medios interactivos diseñando el spot “Pay-per-no-view”, con el que buscaba la donación inmediata. Se proyectaría en la franja nocturna de prime time de Vía Digital2 durante el mes de mayo de 2001. Este spot informaba de la necesidad urgente de fondos para cualquiera de los cuatro focos de ANESVAD: lepra, úlcera de Buruli, explotación sexual infantil y ayuda de emergencia para El Salvador. Una voz en off se encargaba de anunciar que, además de poder pagar para ver partidos de fútbol o películas de estreno a través del pay-per-view3 de la plataforma, ANESVAD ofrecía ahora el servicio de pay-per-no-view, que brindaba la oportunidad para no ver ciertas imágenes nunca más4. “Era la primera vez que se emitía un spot de este tipo en una plataforma digital española, por lo que decidimos que la duración de la emisión se realizara sólo durante el mes de mayo”, recordaba el director de comunicación. El informe de evaluación arrojó una tasa de respuesta del 4%, con picos de hasta el 7%. La distribución de los fondos fue del 68% para la úlcera de Buruli, 12% para la lepra, 12% para El Salvador y 8% para la explotación sexual infantil. 2 En 2001, Vía Digital era una de las dos plataformas de televisión digital que operaban es España. 3 Pay-per-view es un sistema habitual en los canales de televisión digital que consiste en el pago de un canon para

poder ver determinados programas (deporte y películas de estreno). El abonado emite la orden de pago desde el mando a distancia de su televisor y automáticamente se le carga en su cuenta.

4 Puede verse una demostración de Pay-per-no-view en http://www.doubleyou.com/ads/anesvad/paypernoview/


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En 2002, con motivo del 35 aniversario de la fundación de la organización, se llevó a cabo una campaña institucional que reflejaba los logros conseguidos durante estos años (véase el anexo 2). Paralelamente, la organización llevaba a cabo campañas de sensibilización y recaudación de fondos entre sus socios y colaboradores. Estas campañas solían consistir en acciones de marketing directo con temática diferente. Se realizaban envíos de cartas personalizadas que contenían una exposición de motivos que consistía en el agradecimiento por su colaboración, un resumen de la información que se adjuntaba con la carta (revistas, folletos, memoria anual, etc.) y la solicitud de la ayuda. Los motivos de los envíos abarcaban desde la campaña de Navidad, el día de la caridad, el día de la lepra, las diferentes campañas para el incremento de la cuota o la participación en las campañas de emergencia surgidas con motivo de desastres imprevistos. Esta carta se acompañaba con el material divulgativo: o bien la revista con la información detallada de los programas y las noticias, o bien los folletos para cumplimentar y realizar las aportaciones según el caso. Estos envíos solían efectuarse con una frecuencia bimensual, estableciendo así una línea de comunicación muy intensa con el socio. EL SECTOR DE LAS ONG ESPAÑOLAS

El sector de las ONG españolas se componía de más de 900 instituciones sin ánimo de lucro de diferente índole. Estas organizaciones recaudaban fondos de las instituciones públicas y del público español. A finales de 2002, ANESVAD ocupaba la octava posición en el ranking de las entidades que gozaban de mayor nivel de notoriedad espontánea, mientras que era la tercera organización en cuanto a notoriedad sugerida (véase el anexo 3). El posicionamiento de estas organizaciones era muy variado (véase el cuadro 6).

CUADRO 6

PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO DE LAS ONG CON MAYOR NOTORIEDAD EN ESPAÑA

Organización Propuesta de posicionamiento

Médicos sin Fronteras ONG que suministra ayuda sanitaria en PVD Cruz Roja Organización para la acción humanitaria en conflictos bélicos Cáritas ONG católica para el desarrollo integral de las personas que están en situación de precariedad Intermón-Oxfam ONG que ayuda a personas de PVD para que tengan una vida digna e independiente Manos Unidas ONG católica para la lucha contra el hambre, la malnutrición, la enfermedad y demás causas del

subdesarrollo UNICEF ONG que lucha por los derechos de los niños del mundo Greenpeace ONG que vela por la protección del medio ambiente Ayuda en Acción ONG del apadrinamiento El nivel de recuerdo espontáneo de la publicidad de las ONG era del 44,3%, y se repartía entre ANESVAD (15,3%), Médicos sin Fronteras (4,0%), Intermón-Oxfam (3,5%), Cruz Roja (2,5%), UNICEF (2%), Greenpeace (1,3%), Ayuda en Acción (1%), y el 14,8 restante lo componían pequeñas cuotas de diferentes organizaciones. En este mismo año, las ONG con mayor número de socios sin incluir a ANESVAD eran las siguientes:

Organización Número de socios Ingresos totales (euros)

Porcentaje de ingresos privados

Presupuesto en comunicación

Médicos sin Fronteras 223.206 29.815.377 84% 3.682.102 Intermón-Oxfam 173.503 37.984.000 68% 4.680.500 Unicef 170.000 29.275.472 94% 3.945.261 Ayuda en Acción 146.288 33.009.450 82% 970.348


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Estas organizaciones solían ser muy activas en comunicación, realizando campañas con estacionalidad semestral y otras con carácter de emergencia. PROBLEMAS GENERADOS Aunque con las campañas de comunicación se había alcanzado una alta notoriedad, el lenguaje y las imágenes empleadas eran motivo de crecientes críticas, de las que se hacían eco los medios de comunicación. Por este motivo, en junio de 2001 la Comisión de Seguimiento del Código de Conducta (CSCC)5, órgano dependiente de la Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Ayuda al Desarrollo (CONGD)6, instó a ANESVAD a reorientar sus campañas. El comité había emitido un informe donde consideraba que las pautas comunicativas de ANESVAD incumplían el código de conducta, puesto que se abundaba en el uso de imágenes que retrataban las consecuencias de la pobreza y no sus causas, no respetaban la dignidad de las personas que aparecían dolientes, sufrientes y desvalidas, y dañaba la sensibilidad de los espectadores al crear sentimiento de culpabilidad. Afirmaba que este tipo de campañas no pretendía más que incitar a la autocomplacencia de los donantes al ofrecerles un medio (la donación) que permitiera descargarles de culpa, convirtiendo así la solidaridad en un valor de mercado. El comité consideraba que los mensajes debían invitar a la reflexión, y las acciones de comunicación debían tener como principal objetivo la educación y la sensibilización para el desarrollo. Tras un proceso de discusión, ANESVAD solicitó en noviembre de 2001 la baja voluntaria como miembro de la CONGD motivada por un cúmulo de desencuentros que habían comenzado con las críticas a su estrategia de comunicación. Su director ejecutivo afirmaba que “nunca nos habíamos negado a moderar nuestras campañas. La línea que habíamos mantenido es impactante porque los problemas que denunciábamos son de gran crudeza”. Sin embargo, éste no era un problema zanjado. El rechazo cada vez más generalizado había provocado que distintos sectores de la sociedad, que valoraban positivamente el trabajo de ANESVAD, discreparan en las formas utilizadas para llegar al público. Más aún: la idea estaba permeando dentro de la propia organización. “En los últimos meses ha crecido el número de integrantes del patronato que considera necesario dar un giro en nuestro estilo de comunicación”, comentaba el presidente en la reunión semanal del comité de dirección. Y recordaba: “Tampoco puedo obviar al resto de miembros de la organización que se están alineando con esta postura”. “Entiendo que nos plantees esta cuestión, pero no podemos tomarla aisladamente”, interrumpía el director ejecutivo. “En este año”, continuaba, “los datos indican que somos una de las ONG más conocidas de España”. La web de la organización recibía más de 500.000 visitas al año. Los estudios de mercado indicaban que los motivos fundamentales de esta notoriedad radicaban en su dedicación a luchar contra la lepra y lo impactante de las campañas de comunicación. El público identificaba a ANESVAD con la lucha contra la lepra y, en menor medida, con la úlcera de Buruli y la explotación infantil. El planteamiento directo y veraz de sus campañas había generado un posicionamiento muy diferenciado en el sector. “Sin embargo”, continuaba el presidente, “las críticas generadas por la explotación al límite de esta línea de comunicación quizá excesivamente agresiva han afectado incluso al funcionamiento interno de la organización. Tras haber pedido al departamento de comunicación que estudie las causas, las conclusiones indican que las acciones de comunicación realizadas a lo largo de los 5 La Comisión de Seguimiento del Código de Conducta (CSCC) vela por el cumplimiento del Código de Conducta del

Comité de Enlace de las ONGD y la Unión Europea, formulado en 1989, y regula las buenas prácticas dentro del tercer sector.

6 La Coordinadora de Organizaciones No Gubernamentales de Ayuda al Desarrollo (CONGD) se creó en 1980 como una federación de entidades sin ánimo de lucro y desarrolla su actividad en todo el ámbito español. Tiene como finalidad la cooperación con los pueblos del Tercer Mundo en orden a su desarrollo, mediante la acción conjunta y coordinada de las ONG que tengan ese fin específico. Está considerada como el mayor órgano de coordinación del sector.


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años han forjado una imagen que no es coherente con la trayectoria de la organización”. “Existe un excesivo encasillamiento con la causa de la lepra, vista por muchos como una enfermedad lejana o incluso erradicada”, apuntaba el director de comunicación. “A esto tenemos que sumar la falta de una línea común de trabajo para todas las acciones de comunicación”. A esta última observación, el presidente respondió de la forma siguiente: “Por ese motivo es necesario elaborar un plan operativo que nos dé la coherencia que falta en la organización. Y os emplazo a ambos para dentro de un mes con el fin de discutir una propuesta”. EL PLAN OPERATIVO 2003-2005 Tras terminar la reunión, el director ejecutivo y el director de comunicación se pusieron manos a la obra. La primera medida que tomaron consistió en reorganizar el departamento de comunicación, dividiéndolo en seis áreas especializadas con un responsable al frente de cada una de ellas (véase el anexo 4). Se estableció una clasificación de las acciones de comunicación en función del público al que irían dirigidas y sus correspondientes objetivos para los tres años siguientes:

Comunicación externa (dirigida a la sociedad en general). Los objetivos consistirían en

conseguir nuevos socios y colaboradores, difundir el trabajo de ANESVAD, sensibilizar sobre las problemáticas con las que se trabaja, conseguir el reconocimiento público y crear una buena imagen de la organización.

Comunicación institucional (dirigida a socios y colaboradores). Los objetivos consistirían en

incrementar las cuotas, fidelizar al socio o colaborador y mantener una línea de comunicación coordinada con comunicación externa.

Imagen corporativa (entendida como la imagen que ANESVAD proyecta en la sociedad). Los

objetivos generales consistirían en la búsqueda de la coherencia entre el mensaje y la imagen que se quería proyectar, así como integrar a la organización en el ámbito de las ONG, transmitiendo una imagen adaptada al concepto que la sociedad tenía de ONG.

Para el logro de los objetivos se estableció el siguiente plan operativo:

Medidas Indicadores de control Comunicación externa

- Realizar el plan de medios 2003-2005 - Establecer calendarios para cada campaña - Generar notas de prensa adaptadas a cada medio - Realizar inserciones gratuitas y cuñas de radio - Generar actividades desde la web - Elaborar material impreso de divulgación (folletos, calendarios,

revista anual, etc.) adaptándolo al público destinatario - Definir estrategia para empresas, distinguiendo entre pymes y

grandes empresas - Fomentar la responsabilidad social corporativa

- Incremento del número de socios y colaboradores

- Incremento de la presencia en medios de comunicación

- Incremento del número de empresas colaboradoras y de las aportaciones económicas

- Elaboración de nuevos materiales divulgativos

Comunicación institucional

- Ofrecer acceso a publicaciones online y newsletter para socios - Establecer una línea de comunicación y acciones coordinadas

con comunicación externa - Fomentar el agradecimiento a socios en revistas, actos y notas

de prensa - Informar de antemano de las campañas masivas para buscar el

apoyo e identificación previos del socio - Dispensar un trato especializado a las empresas socias

- Aumento de cuotas - Reducción de bajas - Incremento del número de

colaboradores que se han convertido en socios

- Incremento de aumentos de cuotas

Imagen corporativa

- Presentar las campañas a premios y certámenes - Generar actividades atractivas para los medios - Potenciar la participación en foros del sector - Acudir a ferias y exposiciones - Adaptar las conferencias según el acto en el que se enmarcan - Crear un código ético, manuales de estilo y normas de

voluntariado

- Incremento de invitaciones para participar en foros y otras actividades


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DEFINIENDO LA NUEVA LÍNEA DE COMUNICACIÓN Pasado el mes de plazo, los tres volvían a reunirse en el despacho del director ejecutivo. El presidente de ANESVAD inició la reunión justificando la importancia de ésta, ya que “no podemos seguir obviando la repercusión de nuestras campañas en la sociedad. Es cierto que nuestros socios poseen un alto grado de identificación con la organización, pero ¿cuánto durará su fidelidad? Lo que ahora son comentarios de algunos socios podría convertirse en una consideración generalizada en poco tiempo. Me parece una razón suficiente para que suavicemos nuestro estilo de comunicación. No creo que sea necesario herir sensibilidades para proyectar lo que somos. Suavicemos el tono y continuemos con nuestra labor”. El director ejecutivo de ANESVAD recalcaba lo siguiente: “Nuestro estilo ha sido desde siempre utilizar un tono veraz y directo en la comunicación. Es cierto que es impactante, pero a la vista están los resultados. Comparto con vosotros que estamos encasillados y que deberíamos abrir los temas de comunicación de las campañas, aunque sin variar su tono. Busquemos que la sociedad identifique a ANESVAD no por sus campañas, sino por su labor humanitaria”. El director ejecutivo proponía establecer como criterio central que las campañas resultaran impactantes, basadas en transmitir veracidad y realismo, pero huyendo de la agresividad y de culpar al público. “Por otro lado, es preciso dejar claro”, continuaba el presidente, “que nadie en la organización ve un problema en seguir como hasta ahora, pero variando el tono. Aún queda mucho por hacer para acabar con la lepra o la úlcera de Buruli, no son problemas agotados”. “Sin embargo, estamos olvidando que aparecen nuevas exigencias y que el público empieza a demandar nuevos atributos como transparencia, participación, independencia, seriedad, profesionalidad y eficacia, todo lo cual tenemos que comunicar”, apuntaba el director ejecutivo. El director de comunicación se incorporó a la discusión: “Si queremos contener el rechazo existente y el perjuicio que a largo plazo nos pueda causar, tenemos que modificar de algún modo nuestra línea de comunicación. Los objetivos de captación de nuevos socios son ambiciosos, y muchos de ellos plantean reticencias para alinearse con nosotros. La dificultad estriba en lograrlo al tiempo que intentamos aumentar la identificación de los socios con la organización, y todo siguiendo una línea común. En mi opinión, sería más realista asumir el riesgo de reposicionarnos trazando una línea nueva, comunicando un mensaje diferente con un estilo diferente”. El presidente de ANESVAD concluyó: “Los próximos tres años son determinantes. Varias organizaciones con un elevado presupuesto de comunicación han comenzado a seguir la estrategia que hasta ahora nos había diferenciado. Si sigue incrementándose esta tendencia, resultará muy difícil lograr los objetivos. De las bases que sentemos y de cómo gestionemos esta cuestión dependerá en mucho el futuro de la organización. Lo importante es seguir desarrollando nuestra labor como hasta ahora: qué comuniquemos y cómo vayamos a hacerlo debe estar orientado a asegurar nuestra posición en el próximo periodo”.


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ANEXO 1

ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN EN 2002

PATRONATO

DPTO.PROYECTOS DE DESARROLLO

DIRECCIÓN

DPTO.COMUNICACIÓN

DPTO.LOGÍSTICA

SECRETARIA

ProyectosCOFINANCIADOS RELACIÓN

MEDIOSRELACIONESEXTERIORES

PUBLICACIONES DPTO.PROPAGANDA

OFICINAS ALMACÉN

CAMPAÑASProyectosASIA

ProyectosAMÉRICALATINA

ProyectosÁFRICA

ProyectosESPAÑA

DPTOS.ASISTENCIALES

SANITARIO SOCIAL

CEMED(Centro de

medicamentos para los países

de menor desarrollo)

RELACIÓN CONEMPRESAS

PATRONATO

DPTO.PROYECTOS DE DESARROLLO

DIRECCIÓN

DPTO.COMUNICACIÓN

DPTO.LOGÍSTICA

SECRETARIA

ProyectosCOFINANCIADOS RELACIÓN

MEDIOSRELACIONESEXTERIORES

PUBLICACIONES DPTO.PROPAGANDA

OFICINAS ALMACÉN

CAMPAÑASProyectosASIA

ProyectosAMÉRICALATINA

ProyectosÁFRICA

ProyectosESPAÑA

DPTOS.ASISTENCIALES

SANITARIO SOCIAL

CEMED(Centro de

medicamentos para los países

de menor desarrollo)

RELACIÓN CONEMPRESAS


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ANEXO 2 EJEMPLOS DE LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN

SPOT ÚLCERA DE BURULI (año 2000)

Gracias a tu ayuda, en ANESVAD hemos empezado a hacer fre nte a la úlcera de Buruli, la lepra del siglo XXI.

Vendas, medicinas, material quirúrgico, equipamiento.

Pero nos hacen falta más medios porque, si no conseguimos más

para otros niños, ésta será la única ayuda que podrán conseguir. Hazte socio de A NESVAD.

SPOT CARETA (año 1999)

Trabajo en Anesvad. Llevamos 30 años luchando contra la lepra sin medios suficientes en lugares como éste, donde pocos se atreven a entrar.

Hemos pedido tu colaboración muchas veces y no hemos obtenido respuesta. ¿Qué puedo hacer para convencerte? ¿Qué tengo que hacer para que me ayudes?

¿Te lo tiene que pedir alguien como ella para que reacciones?

Y ahora, ¿me vas a ayudar?


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SPOT DEFORESTACIÓN (año 2001)

Brasil debe tomar serias medidas contra la deforestación

o sus enfermos de lepra se quedarán sin lugar donde ocultarse.

En el mundo hay siete millones de discriminados y Brasil es el segundo país con más casos.

Ayúdanos a detener la lepra. Hazte socio de ANESVAD.

SPOT EXPLOTACIÓN SEXUAL (año 2002)

Sólo en el sudeste asiático se calcula que existen al menos dos millones de niños que son víctimas de la explotación sexual. Y a ellos jamás les ha visitado ni un presidente, ni una actriz famosa, ni se ha hecho un telemaratón para ayudarles.

Año tras año sólo reciben la visita de miles de turistas que no tienen escrúpulos,

y la nues tra, que luchamos por devolverles lo que nunca debieron quitarles: la dignidad y la inocencia.

Estamos evitando que miles de niños y niñas contraigan el sida. ANESVAD, 35 años.


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ANEXO 3 NOTORIEDAD ESPONTÁNEA DE LAS ONG EN ESPAÑA (2001)

4732.3

21.518.8

14.313.5

12.812.5

6.35.5

21.51.3110.80.80.50.50.50.3

13.323.8

5.8

Médicos Sin Fronteras

Cruz Roja

Cáritas

Intermón-Oxfam

Manos Unidas

Unicef

Greenpeace

Anesvad

Ayuda en Acción

Amnistía Internacional

Acción Contra el Hambre

Médicos del Mundo

Médicos Mundi

Intervida

Aldeas Infantiles

Codespa

Mensajeros de la Paz

Acnur

Solidarios para el Desarrollo

Fundación Vicente Ferrer

Mano a Mano

Otras

Ninguna

Ns/Nc


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NOTORIEDAD TOTAL DE LAS ONG (2001)

47

18,8

6,3

12,5

2

52,3

72,2

78

60

55,8

MSF

Intermón-Oxfam

Ayuda en Acción

ANESVAD

Acción Contra elHambre

EspontáneaSugerida

DESGLOSE DE PERFILES DE NOTORIEDAD TOTAL (2001)

Médico sin Fronteras

Intermón-Oxfam Ayuda en Acción ANESVAD Acción contra el hambre

Total 99,3 91 84,3 72,5 57,8 Hombre 98,4 90,5 81,5 71,4 57,1 Mujer 100 91,5 87,2 73,5 58,3

De 25 a 34 años 100 91,1 87,7 69,9 57,5 De 35 a 44 años 98 89,2 81,4 71,6 52,9 De 45 a 60 años 99,3 92,1 83,6 75,7 61,2


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ANEXO 4

NUEVO DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

El Área de Campañas y Relaciones Externas se encargará del diseño, planificación y seguimiento de las campañas de sensibilización. Realizará también tareas de relaciones públicas. El Área de Gabinete de Prensa y Empresas mantendrá, por un lado, la comunicación fluida con los medios. Asimismo, controlará y registrará las apariciones de ANESVAD en medios. Por otro lado, coordinará las relaciones con empresas colaboradoras en acciones de responsabilidad social corporativa. El Área de Actividades y Comunicación Interna potenciará y coordinará las iniciativas organizadas directamente por ANESVAD y gestionará aquellas propuestas de particulares. Informará puntualmente de las actividades al personal mediante circulares internas y boletines. El Área de Internet se encargará del mantenimiento y diseño de la página web. Planificará las campañas realizadas en www.anesvad.org y en la Red. El Área de Publicaciones y Campañas Institucionales diseñará las diferentes comunicaciones dirigidas tanto a socios y colaboradores como a las campañas de marketing directo. El Área de Documentación organizará y clasificará en distintos soportes la documentación relacionada directamente con ANESVAD o con temas del sector. Organizará el montaje de exposiciones fotográficas y la participación en ferias.■ ■ ■

la política de comunicación en anesvad

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