la planificaciÓn en la gestiÓn de la facultad de ciencias sociales de la universidad nacional...
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Universidad Nacional José Faustino Sánchez CarriónAutores: Teodoro Teofanes Quispealaya Bonelly, Víctor Joselito Linares Cabrera, Máximo Aurelio Bendezú Rivera.TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CIENCIAS FINANCIERAS
TITULO:
“LA PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ
FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN, 2010-2012”
AUTORES:
DR. ECON. Teodoro Teofanes Quispealaya Bonelly
econ. Víctor Joselito Linares Cabrera,
econ. Máximo Aurelio Bendezú Rivera
HUACHO - PERÚ
2013
2
ÍNDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. MARCO HISTÓRICO
1.1.1. Antecedentes internacionales.
1.1.2. Antecedentes nacionales.
1.2. MARCO TEÓRICO
1.2.1. El sistema económico y la actividad universitaria.
1.2.2. Desarrollo Económico y la Gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales.
1.2.3. La Planificación Estratégica y la Planificación
Universitaria.
1.2.4. Estrategias.
1.2.5. La Actitud.
1.2.6. El Ingreso Familiar.
1.3. MARCO CONCEPTUAL
CAPÍTULO II: EL PROBLEMA – LA HIPÓTESIS - OBJETIVOS
2.1. El problema de investigación .
2.2. Las hipótesis y las variables.
2.3. Los objetivos de investigación.
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1. Método y Diseño.
3.2. Universo y Muestra.
3.3. Técnicas e Instrumentos de investigación .
CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Resultado del análisis de relación entre la Actitud de los
Directivos en la Planificación con la Gestión de la FCS.
Pág.
4
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73
76
76
3
4.2. Resultado del análisis de la Gestión de la FCS.
4.3. Prueba de la Hipótesis
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
82
96
96
97
98
101
4
RESÚMEN
La presente investigación surgió de la observación hecha a la misión que tiene la
actividad económica para producir bienes y servicios con la finalidad de satisfacer
las necesidades del hombre y la sociedad. En este proceso, los hechos y
fenómenos económicos favorables, permiten aplicar políticas económicas que
ayudan logran la eficiencia de la actividad económica; pero, cuando los hechos y
fenómenos económicos son desfavorables, las políticas económicas en sus
diferentes niveles experimentan dificultades para el logro del crecimiento y
desarrollo de las instituciones individuales, sectoriales y nacionales.
Los procesos de la actividad económica actual, se enfrentan a la modernidad, los
cambios son más rápidos y por consiguiente de mayor incertidumbre; esta
complejidad no puede ser explicada por causas de carácter coyuntural. La
inflación, la recesión y el desempleo son causas del mal funcionamiento de la
actividad económica y por tanto de las crisis institucionales. Este escenario exige
a las universidades, una actitud de cambio, competitividad y transformación,
obtener su acreditación a través de una buena gestión para el desarrollo
institucional de la enseñanza, la investigación, la proyección social y extensión
universitaria a fin de alcanzar el desarrollo de la ciencia y tecnología.
Dentro de esta realidad, la problemática de la Facultad de Ciencias Sociales
planteada y con la finalidad de presentar una alternativa desarrollo académico se
formuló el siguiente problema: ¿En qué medida la actitud de los directivos influyó
en la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión en el período 2010 - 2012?, pregunta que sirvió para
5
verificar la siguiente hipótesis general: La actitud asumida por los directivos de la
Facultad de Ciencias Sociales influye directamente en la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en
el período 2010 - 2012.
Esta investigación de carácter descriptivo explicativo correlacional evaluativo no
experimental desarrolló el diseño metodológico en los siguientes pasos: a)
Análisis evaluativo de la actitud de los directivos en la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales, b) Análisis de la variable Gestión, c) El análisis estadístico
aplicando la t de student para determinar el nivel de significación de los resultados
de la contrastación de la hipótesis postulada. El universo de estudio comprendió
el ámbito geográfico, social y académico de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. La muestra representativa
no probabilística fue determinada intencionalmente, se procedió a seleccionar
arbitrariamente 15 docentes, 4 estudiantes, 2 egresados y 3 administrativos que
comprendió el análisis de 3 Escuelas Académico Profesionales: Ciencias de la
Comunicación, Trabajo Social y Sociología.
La presente investigación concluyó afirmando la validez de la hipótesis postulada,
de la siguiente manera: Existe la evidencia con alto nivel de confianza de 95 %
que la actitud de los directivos influye significativamente y directamente en la
gestión de la Facultad de Ciencias Sociales.
PALABRAS CLAVES:
Planificación
Gestión
Direccionamiento Estratégico
Planeamiento
6
INTRODUCCIÓN
El presente estudio tiene por objeto presentar la investigación que ha permitido
explicar la actitud asumida por los directivos en la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
durante el período 2010 – 2012.
El desarrollo de la investigación ha seguido los lineamientos metodológicos,
temáticos, estadísticos, de análisis, prueba de hipótesis, entre otros, habiéndose
desarrollado el estudio en cinco capítulos:
En el capítulo I, se presenta los fundamentos teóricos de la investigación,
abarcando el marco histórico, el marco teórico y el marco conceptual, con la
consulta y aporte brindado por los diferentes especialistas relacionado a la
planificación estratégica y en general a la planificación en la actividad
universitaria.
En el Capítulo II, se planteó el problema de investigación partiendo de la
identificación de los síntomas y las causas de la actitud asumida por los directivos
en la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la U.N.J.F.S.C., en el período
2010-2012, de la misma manera se formuló la hipótesis y los objetivos de la
investigación.
7
En el capítulo III, se presenta el método y diseño de la investigación, el universo y
la muestra, así como las técnicas e instrumentos que se utilizaron en el desarrollo
de esta investigación.
En el capítulo IV, contiene la presentación, análisis e interpretación de los
resultados del proceso de investigación: El análisis de la actitud de los directivos
en la planificación y los objetivos, el análisis de la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales y los correspondientes a la contrastación de las hipótesis.
En el Capítulo V, se presenta las conclusiones y recomendaciones a las que llegó
el trabajo de investigación.
Con los resultados obtenidos se espera aportar a la visión de futuro y una
explicación que permita orientar la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales,
hacia una acreditación con una educación competitiva y de calidad, del mismo
modo, servir de base para el desarrollo de otras investigaciones que promueven
el desarrollo de la enseñanza, la investigación y la Proyección Social y Extensión
Universitaria.
8
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. MARCO HISTÓRICO
1.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES1
Finalizada la Revolución Bolchevique de 1917, el gobierno soviético trata
de implementar la propiedad social de los factores de producción, que
trajo serios conflictos en el orden interno y externo durante su aplicación.
Así en diciembre de 1917 surge el primer Organismo Central del Estado,
denominado Concejo Supremo de Economía Nacional CSEN2. Este
organismo ejerció la dirección concreta de la economía, constituyéndose
en el primer planificador de la economía socialista.
A principios de 1918, el Consejo Supremo de la Economía Nacional
esboza los primeros planes de desarrollo de las principales ramas de la
actividad económica. A principios de 1925, la Comisión Central de
Planificación presenta al gobierno el primer plan quinquenal, que no fue
aprobado. Este plan es reformulado en 1926, con el fin de acondicionarlo
a las recomendaciones del Congreso del Partido.
2 Administración Estratégica 1996 Hill Charles W.l. Administración Estratégica Pág. 21
9
En 1928, el Estado Socialista aprueba el “Primer Plan Quinquenal
después de cuatro años de ardua labor en materia de planificación.
Siendo los objetivos principales del plan impulsar la formación de capital,
elevar la productividad del trabajo y mejorar el nivel de salarios en la
industria. En 1933, aprueba el segundo plan quinquenal cuyo propósito
principal era completar la reconstrucción técnica de la economía,
emprendida en el primer plan.
En 1938, aprueba la implementación del tercer plan quinquenal cuyo
propósito principal era desarrollar la industria manufacturera
especialmente la industria metalúrgica, siderúrgica y la industria química.
A partir de 1943, la dirección planificada del Estado Socialista, logra
éxitos considerables en el plano económico y social, superando el nivel
de producción industrial previo a la segunda guerra mundial3.
A fines de la década de los 80 cae estrepitosamente el sistema
comunista y la forma de planificación que aplicaron a las influencias que
tuvieron sobre algunos planteamientos respecto a instituciones
encargadas de proponer la planificación en los países subdesarrollados,
se vieron seriamente cuestionados.
La planificación estratégica aparece hacia la mitad de los años sesenta y
pretendía ser un método casi definitivo para la dirección general en las
1. 3ROSSETTI José, (1980) Introducción a la Economía Pag. 251
10
instituciones (i.e. Natura of Managerial Work, Henry Mintzberg, 1973). En
los años setenta y en los ochenta recibe una enorme atención, y
aparecen revistas especializadas sobre el tema (Strategic Management
Journal). Lo que parecía una herramienta dedicada a la gestión
empresarial empieza a utilizarse en la década de 1980 por las
universidades americanas, que obtienen éxitos palpables en su gobierno
y en sus resultados sociales.
1.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES
Las primeras manifestaciones de la planificación del Estado se han dado en el
Perú desde la época de las primeras culturas prehispánicas las que requerían
de sistemas de organización, previsión logística para lograr mantener una
estructura política. La mayor expresión de la planificación entendida en el
mundo andino se da en el Imperio Incaico4.
En la época colonial, las organizaciones administrativas y las decisiones
en general dependían de la metrópoli donde todo intento de planificación
estaba débilmente articulado por las diferencias existentes entre la teoría
planteada por la metrópoli y la realidad existente en las colonias.
En la época republicana, la desorganización a nivel de estado se mantuvo
y por tanto las previsiones realizadas por el Estado se veían limitadas a
4 VALERIANO ORTIZ Luís F., (1998) Planeamiento Empresarial. Edit. San Marcos. Pag. 28
11
falta de un manejo sistemático que le permita presupuestar y organizar las
decisiones del Estado.
El primer gobierno en poner orden del Estado es Ramón Castilla realizando
el primer presupuesto de la organización pública. Los primeros indicios de la
planificación técnica del Estado aparecen a fines de la década del cuarenta
como una respuesta a las instituciones financieras del exterior por la
necesidad de contar con planes de desarrollo para tener acceso al
financiamiento de los créditos del exterior.
En junio de 1948, en el gobierno del Dr. José Luís Bustamante y Rivero se
crea la primera Comisión de Estudios y Coordinación de Planes de
Desarrollo Económico, para coordinar los planes que contemplan el
financiamiento con la banca internacional y búsqueda de estímulos para
todos los proyectos públicos que han de financiarse por medio de créditos
del exterior.
El 10 de octubre de 1952, se promulga el Decreto Supremo N° 96 que crea
la Comisión encargada de coordinar, revisar y aprobar los planes de
irrigación, caminos y colonización, en 1958, se crea la Comisión Técnica
de Inversiones Públicas.
La implantación de la Planificación en nuestra economía se dio más que
nada por el compromiso internacional que había adquirido el país en la
Conferencia de Punta del este. Aunque parezca contradictorio para los
12
intereses oligárquicos, la implantación de la Planificación correspondía a
una nueva orientación de la política de los EEUU, para el exterior a través
de la Alianza para el Progreso, dado que las perspectivas para América
Latina habían dado un viraje complejo con la revolución Cubana, la política
paternalista de los EE.UU. Hacia Latino América no podía proseguir así lo
demostraba los discursos presidenciales de la época en los que insinuaba
al Congreso Norteamericano a tomar conciencia de “Hacer algo con
urgencia” por los países Latinoamericanos.
A fines de 1962 como una respuesta inédita a la política de créditos de la
banca internacional, dirigido a los países en vías de desarrollo que
requieran créditos externos, a contar con programas de desarrollo,
requisito indispensable para el financiamiento de los proyectos de inversión
pública.
La Planificación en el Perú se inició mediante Decreto Ley Nº 14220 del 19
de Octubre de 1962, dada por la entonces Junta Militar de Gobierno, surge
en el Perú como un intento de solución a los problemas de descoordinación
en el desempeño estatal para el logro de los objetivos que este mismo
planteaba, sin embargo, esta Planificación se implanta en nuestra
economía con recelo. El Gobierno anterior al de la Junta Militar de 1962
consideraba como “peligro” cualquier intento de planificar la actividad
económica, pues se identificaba la técnica de la Planificación con la
socialización de los medios de producción y se temía por tanto poner en
peligro los derechos sobre la propiedad que en ese entonces era irrestricta.
13
La necesidad de Planificación Universitaria en el Perú surge entre otras de
dos consideraciones:
Se observa que la Universidad Peruana no ha tomado la iniciativa
de elaborar un proyecto propio y se ha limitado a proponer
modificaciones y opinar sobre medidas del Gobierno relativas al
Sistema Universitario.
El crecimiento inorgánico del sistema universitario y la inexistencia
del desarrollo global del mismo, posibilitaron la iniciativa de las
universidades respecto a proyectos de desarrollo individual, con el
fin de obtener la financiación de organismos internacionales de
crédito.
Sin embargo estas iniciativas incidieron únicamente sobre los aspectos
físicos, administrativos y financieros. Empero la concepción de la
Universidad como un Sistema implica la necesidad de un esfuerzo
universitario coordinado y por ende de una Planificación Global que sea el
marco rector de cada una de las universidades del sistema. De otro lado, la
creciente necesidad de recursos humanos capacitados necesarios para el
logro de las metas del desarrollo económico y social exige del sistema una
redefinición de su perspectiva actual para cumplir el rol que el proceso
social le asigna.
“La planificación en la universidad peruana se introduce con la ley 17437
del 18 de febrero de 1969 que hizo obligatoria la planificación a nivel
14
institucional y a nivel de sistema.5 “De acuerdo al decreto ley Nº 17437
promulgado por el gobierno revolucionario de la Fuerza Armada en el Perú,
en 1969 los principios básicos de la Universidad Peruana eran al
planeamiento de sus actividades de acuerdo con las demandas de la del
desarrollo económico6.
En la actualidad, las universidades del país se rigen por la Ley Universitaria
Nº 23733, promulgada el 17 de diciembre de 1983 por el presidente
Fernando Belaunde Terry. Esta Ley tiene muchas imprecisiones y vacíos
que con el transcurrir del tiempo ha sido motivo de controversias en el
seno de muchas universidades, asÍ observamos:
Restablece el sistema facultativo de las universidades
Concibe a las Facultades como la célula del trabajo académico;
Enseñanza, investigación, Proyección Social y Extensión Universitaria.
Mantiene el sistema departamental ínter facultativo.
Desaparece las Direcciones Universitarias
De aquella época en que se expresaron las conclusiones de nuestra
realidad universitaria, han ocurrido cambios trascendentales,
especialmente por efectos de la globalización que han afectado a nuestras
universidades permaneciendo aún latentes sus problemas. Es cierto que
hemos avanzado en la oferta de Servicios Educativos; con la creación de
universidades, pero hemos descuidado la calidad del Servicio Educativo.
5 Pacheco Vásquez Amelia ( 1993 ) Creando Instituciones Educativas – El Caso de la Universidad de Lima
Perú Pág. 60 6 Estatuto de la Universidad Peruana 23733 Título II Cpit. II Art.. 12 Y13
15
En el año 1989 (Agosto) existía en el país 48 universidades, de las cuales
27 son Nacionales o Públicas y 20 particulares, privadas.
En el año 2001, teníamos 79 universidades de las cuales 32 públicas y 47
privadas. En el año 2002 teníamos 76 universidades, pero tres privadas
tuvieron que ser cerradas por no responder en las evaluaciones del
CONAFU, a las que les exigen calidad para su acreditación. Estas
universidades fueron: 1) Universidad Cristiana del Perú “Maria Inmaculada”
(Lima); 2) La Universidad Privada de Jaén, y 3) Universidad Privada de
Ciencia y Tecnología de ICA. Al año 2012 teníamos 91 universidades de
las cuales 35 son públicas y 56 privadas, estando en proceso de
formalización (CONAFU) 5 públicas y 16 privadas. Existen además
proyectos para crear nuevas universidades, todos ellos pertenecen a
promotores privados.
Actualmente en la Asamblea Nacional de Rectores, se encuentran en
estudio varios proyectos, dentro de los cuales dos corresponden a la
creación de Universidades a Distancia. Estas Universidades ofrecen
carreras profesionales con especialidades que terminan en un titulo
profesional.
La población Universitaria total en el país según el censo universitario 2010
782,970 estudiantes, distribuidos en las diferentes regiones del país. La
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión cuenta con una
población universitaria según el censo universitario 2010 de 12441
alumnos. El total de docentes universitarios a nivel del país según dicho
16
censo suman 59085 de los cuales 712 corresponde a los docentes de la
U.N.J.F.S.C.
Es cierto que la universidad peruana, desde hace mucho tiempo, planifican
sus acciones, y “alcanzó su mayor expresión durante los 60’s y los 70’s en
que las instituciones de educación superior se embarcaron con entusiasmo
en actividades de planificación que se tradujeron en planes maestros a
corto, mediano, y largo plazo. En general los resultados de esos planes no
fueron muy satisfactorios”.7
La actual situación de crisis Universitaria derivada en gran medida de la
crisis general de la economía obliga al sistema universitario en su conjunto
a solucionar sus problemas de una manera planificada.
En los planes de Gobierno no se tomaron en cuenta, los Objetivos y Metas
de las Universidades del país. Al revisar alguno de los planes
gubernamentales, desde que estos fueron instituidos (en 1963), nos damos
con la sorpresa de que en ninguno de ellos fueron establecidas nada que
fuera parecido a las metas globales universitarias.8
Como es de conocimiento general en la actualidad no existe un sistema de
planificación universitaria, la planificación realizada por cada Universidad
deviene en documentos indicativos debido a la política institucional que
7 Dra. Pacheco Vásquez, Amelia. 1993 Planeamiento Estratégico en Educación superior- Revista.
ÄDMINISTRATIVO”Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Lima Junio Setiembre Nro.
13. 8 Roel Pinedo Virgilio 1974 Planificación y crisis Universitaria –Lima – Perú Pág. 47
17
adoptan fundamentalmente quienes gobiernan la Universidad, muchas
veces al margen de la Ley Universitaria.
1.2. MARCO TEÓRICO
1.2.1. EL SISTEMA ECONÓMICO Y LA ACTIVIDAD UNIVERSITARIA
El sistema económico está constituido por el conjunto de principios y
relaciones coordinadas que explica globalmente las estructuras, los
mecanismos y el funcionamiento de la economía, en el cual se ubica la
actividad universitaria9.
Dentro del sistema económico se encuentra la actividad económica
constituida por el conjunto de acciones que realizan las empresas,
debidamente sectorizadas, formando el aparato productivo de la economía.
Aquí se produce, período a período, bienes y servicios, se distribuye el
ingreso entre los factores de producción, se genera inversión, empleo y
demanda. Este proceso orienta el crecimiento y el desarrollo económico
mediante el conjunto de políticas económicas. En esta parte de la actividad
económica, se ubica el sector educación y dentro de ellas las
universidades y sus facultades, generando ciencia y tecnología mediante
los procesos de la enseñanza, la investigación, la proyección social y la
9 CALLE LOARTE Javier, 1992 Sistema Económico Abierto Una visión Macroeconómica Edit. Talleres
Gráficos CEAGRAF Pag. 28.
18
extensión universitaria, en las que está presente y se desarrolla la actividad
económica educativa.
CUADRO 1.1. Actividad Económica
Es evidente que en la vida diaria y por donde volvamos la vista, observamos
un conjuntos de cosas que se relacionan entre sí, que se rigen por leyes,
principios y normas, que poseen un auto ordenamiento, que cumplen con
alguna función a la que llamamos sistema. Estas ideas son sostenidas,
cuando señalan que la palabra sistema denota: plan, método, orden,
concierto. El sistema económico, se refiere a la forma o punto de vista
como planear y diseñar cada problema en conjunto y en cada uno de sus
elementos, factores o variables que lo constituyen, es decir que se debe
estudiar las partes constitutivas en forma macroeconómica. También debe
examinarse en forma microeconómica, las variables e indicadores de la
economía global; y para la presente investigación analizar de manera más
específica los factores que determinan la planificación en la gestión de la
SECTOR. ECONOMICOS
SECTOR PRIMARIO
Agropecuario
Minería
Pesca
SECTOR
SECUNDARIO
Industrias de Recursos
Primarios
Industrias de Recursos
no Primarios SECTOR TERCIARIO
Construcción
Comercio
Otros Servicios
Educación, Turismo,
Transporte, Salud.
EM
PR
ES
AS
: K
, N
,RN
T
,E,G
Flujo de Producción
Flujo de Ingreso
Flujo de Demanda
VBP
YBI= SS + UN + D + i + r + Tn
A = C + I + G + X - M
PI = mp + VAB
C = Cp + Cg PF
IBI= IBF + VE
Objetivo
Supremo de la Actividad.
Económica
con
FP = SI
FP = SI
VBP = f(IBI)
YBI=f(VBP)
A=f(YBI)
19
Facultad de Ciencias Sociales. En este sentido, se explica acerca de los
sistemas totales y sus componentes, como en el caso de la Universidad.
Una característica esencial de esta forma de pensar, es que redescribe lo
que se planea hacer10.
El Enfoque de Sistemas es en esencia:
Una forma de pensamiento estructurado.
Una modalidad científica de actuar
Una visión integrada de la realidad a tratar
Un ordenamiento lógico del proceso de reflexión o acción al cual se
aplica.
Una conexión estructura de las relaciones entre microsistema,
microsistema o subsistema.
Los sistemas, permiten un mejor análisis, fundamentalmente con el fin
de conocerlo, explicarlo, planificarlo, rediseñarlo, administrarlo, gestionarlo
etc.
Mediante el enfoque de sistemas, las funciones y variables de la actividad
universitaria son parte del sistema de la actividad económica global del
país que involucra el desarrollo - buena gestión de la Facultad de Ciencias
Sociales.
10 C. West Churchman. 1973 El enfoque de sistemas. Edit. Diana. México. 1ra. Edición. Pág. 28
20
1.2.2. DESARROLLO ECONÓMICO Y LA GESTIÓN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES
El desarrollo económico es el proceso mediante el cual una economía
alcanza el bienestar de la mayoría de la población, mejorando su calidad
de vida, satisfaciendo sus necesidades y manifestaciones, mejorando las
condiciones políticas y sociales así como de las instituciones, de la ciencia
y tecnología en general. El desarrollo económico es considerado también
como el estudio de la pobreza y las formas de salir a un bienestar mejor.
Esto exige cambios estructurales en los sistemas de la actividad
económica, principalmente en la distribución del ingreso.
El desarrollo económico permite explicar los fundamentos del bienestar
general el cual está influenciado por factores económicos y
extraeconómicos, y en ese contexto principalmente por la educación11.
El desarrollo económico es un proceso complejo que depende de un
conjunto de factores, entre ellas la cantidad y calidad de los bienes y
servicios, la cantidad de tiempo disponible para el ocio, el grado de
igualdad entre las personas. Lograr el desarrollo económico implica
alcanzar un conjunto de condiciones como obtener un crecimiento
económico sostenido durante varios períodos, tener un proceso de
industrialización autónoma y nacional, tener un sistema productivo
altamente mecanizado, tener una producción destinada básicamente a la
11 Raimond Barre. 1962 El Desarrollo Económico. Edit. Gráfica Panamericana Pág. 15
21
demanda nacional mejorando el nivel de vida y tener un bajo nivel de
crecimiento demográfico12.
Para el desarrollo económico, es indispensable el crecimiento económico,
pero para el crecimiento no es indispensable el desarrollo de la economía.
Para el desarrollo económico no existe secreto, todo depende de la
política económica puesta en manos de quienes tienen ese reto y ese
encargo que la sociedad, le ha conferido.
Todas las economías son desarrolladas13, lo que existe es diferencia en el
nivel de desarrollo, lo que hace indispensablemente la existencia de
economías en desarrollo mal llamadas economías subdesarrolladas. El
hombre partió de la escala zoológica con la invención de la herramienta,
desde entonces viene desarrollándose y seguirá desarrollándose. El
fenómeno del desarrollo es multidimencional por lo que es necesario
enfocarlo bajo un proceso integral desde el punto de vista económico,
político y social estratégico identificado por la institución, cuyo diseño se
efectúa a partir de variables y datos estadísticos proporcionados por
entidades acreditadas.
El desarrollo académico en el ámbito universitario constituye, sin duda, la
preocupación central de sus estamentos. El desarrollo producto de una
buena gestión está constituido básicamente por una serie de logros en el
12 ZAVALA ABEL A., 2003 Planeación Estratégica y Desarrollo Empresarial. 1ra. Edic. Pag. 76
13 Ulises Humala Tasso. 1998 Subdesarrollo y camino al colapso. Edit. GRAPHOS 100 EDITORES Pág. 21
22
proceso de la enseñanza, la investigación, la Proyección social y Extensión
Universitaria14.
Los procesos productivos en todos los campos son dependientes de las
tecnologías mas avanzadas. Este hecho obliga a la universidad a adecuar
con énfasis sus propios procesos formativos.
La eficacia en la gestión académica y administrativa supone otro de los
importantes retos que contribuye al desarrollo de la Facultad de Ciencias
Sociales. De ahí la necesidad de implantar un modelo de gestión adaptado
en la participación corporativa de los directivos y colaboradores; un modelo
que permita la obtención de un ambiente que, en definitiva, contribuya a
que la Facultad de Ciencias Sociales realice mejor su misión como
institución decisiva en contribuir al desarrollo y transformación de la
actividad universitaria.
1.2.3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA
Para sustentar el marco teórico se presenta una reseña de lo principales
conceptos vertidos por los más connotados autores que han investigando
sobre la planificación:
14 HUERTA BAZALAR, Wilfredo 2005 Sistema Curricular Factor de Desarrollo Pag. 88
23
Steiner, hace notar que el planeamiento estratégico abarca un amplio
campo de actividades humanas, que una definición simple será siempre
insuficiente para cubrir todo su significado.15
Peter F. Drucker. “Es el proceso continuo de toma de decisiones bajo
riesgo, en forma sistemática, con el mejor conocimiento posible del futuro;
organizando los esfuerzos necesarios para ejecutar las decisiones y
midiendo sus resultados a través de una adecuada retro alimentación
(feed-back).16
Serna Gómez Humberto, Define que la Planeación Estratégica es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con
el fin de evaluar la situación presente de la Empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar decidir sobre el
Direccionamiento de la Institución hacia el futuro.17
Capella Rivera Jorge Considera que la planificación estratégica es una
metodología explicita para traducir la estrategia corporativa en un conjunto
articulado de Planes y Programas de acción para cada una de las unidades
de la Universidad, comprometiendo a todos los niveles de autoridad
jerárquica de la misma.
15 STEINER, George.- Planeac. Estratégica 1996 Lo que todo Director Debe Saber Edit Deusto. Pág. 47 16 DRUCKER, PETER F La Gerencia – Tareas Responsabilidades y Practicas Edit. El Ateneo Bs. Argentina, 4ta Edicion 1981 – Pag 17 Serna Gómez, Humberto.- Planeación y Gestión Estratégica – Teoría Metodología Incluye guia de Planeación estratégica Edit. Legis Colombia 1994 – Pag. 5
24
La planificación estratégica consiste en determinar la dirección que debe
tener una institución para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo,
que por medio del mismo intenta producir el cambio de la realidad
existente y concretar los objetivos planteados.
a. Proceso de la Planificación Estratégica18
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo
secuencial de las siguientes fases:
La información bibliográfica y de campo.
La elaboración del direccionamiento estratégico de la institución,
expresada en su declaración de visión y misión, valores,
normatividad, estructura orgánica, etc.
El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve
la institución, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El
entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las
tendencias globales de la sociedad; y el entorno específico, referido
a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento
relevante para la organización.
El análisis de la realidad interna de la institución, cuya finalidad es
determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el
análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de
18 PORTER Michael, (1993) Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A Pag.79
25
los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.
La determinación de los objetivos estratégicos generales y
específicos y la selección de estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo
tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades y contrarrestar amenazas.
La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo
concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo
que incluye a la selección de indicadores de resultado e impacto
para la medición del desempeño de la organización, la
especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimación de los recursos financieros indispensables.
Estas fases de la planificación estratégica están debidamente relacionadas,
así, el análisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las
oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del
diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión
de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las
políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben
ser evaluadas permanentemente para extender o acotar su vigencia o
simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga
podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.
Cabe hacer, por otra parte, una distinción entre los conceptos de análisis
estratégico e implementación estratégica.
26
El análisis estratégico está conformado por la formulación (o
reformulación) de la misión, visión, valores, el diagnóstico institucional y
el establecimiento de los objetivos estratégicos, siendo éste el punto
culminante.
La implementación estratégica toma como punto de partida a los
objetivos y avanza hasta comprender las políticas y cursos de acción e
incluso, el sistema de monitoreo y evaluación del plan.
b. Tipos de Planificación Estratégica
Generalmente se hace mención a 3 tipos de planificación. Una en el
tiempo, otra en el espacio y finalmente la planificación sistémica:
1. Planificación en el Tiempo
a. Planificación de corto plazo (menor de 12 meses), que es igual al Plan
operativo.
b. Planificación de mediano plazo ( 2 a 3 años )
c. Planificación de largo plazo ( 3 a 20 años ), utilizado generalmente
para períodos de gobierno y acuerdos nacionales)
2. Planificación en el Espacio
27
a. Planificación empresarial
b. Planificación regional
c. Planificación sectorial
d. Planificación nacional
3. Planificación Sistémica
a. La planificación indicativa, que implica la fijación de metas globales
y sectoriales y orienta la acción del Estado hacia las mismas, sin
que las empresas se vean comprendidas en su acción de un modo
directo.
b. La planificación normativa que impone a las mismas ciertas metas y
acciones, fijando algún tipo de sanción cuando estas no son
cumplidas;
c. La planificación central o compulsiva de la economía, que se
realiza cuando - como en el socialismo- el Estado es poseedor de
todas o casi todas las unidades productivas.
c. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico, es conocido también como lineamiento
estratégico o marco filosófico. Es el camino que conduce a las instituciones
a superar sus dificultades y lograr el crecimiento y desarrollo sostenido y
sostenible
28
El direccionamiento estratégico está constituido por: la misión, la visión,
los principios corporativos que a su vez este último está constituido por los
valores, la normatividad y la estructura orgánica
Este paso es indispensable para el logro de los objetivos deseados. El
crecimiento y desarrollo sostenible se sustenta en la acreditación, la
excelencia, la calidad total o paz con desarrollo; es decir, el bienestar
general. Una declaración efectiva del marco filosófico en las instituciones
sirve de referencia para la adopción de decisiones estratégicas. El
direccionamiento estratégico, es el paso más importante del proceso de
programación estratégica y por tanto tienen que saber a donde van.
MISION DE LA ORGANIZACIÓN
La Misión, es la declaración fundamental del quehacer institucional que le
da carácter constitutivo a la organización y a su accionar, consiste en la
identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio
y/o función que desarrolla la empresa, la imagen actual que proyecta la
empresa. La enunciación de la misión se realiza después del diagnóstico
institucional y el FODA y se retroalimenta de los mismos posteriormente a
su proposición.
La formulación de la Misión es determinante para el futuro del proceso del
planeamiento estratégico, ya que tendrá consecuencias en la estructura de
la institución, en los criterios de asignación de los recursos, en las
29
posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en
conjunto de la sociedad. La Misión es la imagen actual que enfoca los
esfuerzos que realiza la institución para conseguir sus objetivos
institucionales. Comparte con la Visión las características de riesgo y
motivación que le otorgan un sentido de trabajo de la institución, pero a
diferencia de ella la imagen que se proyecta es concreta y capaz de indicar
dónde radica el éxito de la labor institucional.
En esta misma línea, una herramienta útil para la formulación de la misión
es el enfoque de Derek F. Abell, según el cual una organización debe
definir su misión en términos de tres dimensiones, La redacción de la
misión debe responder previamente a las siguientes preguntas:
LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Quiénes somos?
Expresar la Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos?
Expresar las funciones principales de la institución. Los cambios fundamentales que se desea lograr y la razón de ser de la institución
¿Por qué lo hacemos? Expresar los valores de orden ético, moral, político, social y cultural
¿Para quienes trabajamos?
Mencionar los sectores sociales hacia los cuales se orientan esfuerzos de la institución.
El enunciado de la Misión no debe ser más de cinco (05) líneas.
Redactemos nuestra misión:
M isión:
30
La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para
quienes toman las decisiones importantes y para que todos los proyectos
y actividades puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la
misma.
VISION DE LA ORGANIZACIÓN
La Visión es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que es una institución y lo que quiere
ser en el futuro. La visión del sector turismo y sus instituciones, es una
representación de lo que debe ser en el futuro.
La visión es la imagen futura que una institución desarrolla sobre si misma y
sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los
cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en
ocasiones del país en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia
institución. La visión debe ser amplia e inspiradora, no se expresa en términos
numéricos, es definido por la alta dirección. Requiere de líderes para su
definición y para su cabal realización. La visión constituye por tanto la imagen
futura que deberá detentar la institución.
Para la redacción debe responder previamente las siguientes interrogantes:
31
VISION: PREGUNTAS CLAVES
¿Cuál es la imagen deseada? Situación futura deseada para la institución.
¿Como seremos en el futuro? Situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
¿Qué haremos en el futuro? Contribuciones que queremos hacer en el futuro y/o principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.
El enunciado de la visión no debe ser mayor de cinco (05) líneas.
Redactemos nuestra visión
Visión:
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos constituyen el eje de la cultura institucional, el
camino, la mística y las bases para lograr el crecimiento y desarrollo de la
institución y está constituido por los valores y las normas que orientan y
regulan su funcionamiento correcto de la institución evitando la
informalidad y todo tipo de incorrecciones que dan origen a la corrupción y
por tanto el fracaso de la institución.
Los Valores, son las ideas abstractas que guían el pensamiento y la
acción de las personas, es la expresión de la filosofía empresarial que se
manifiesta en la acción que emprenden los trabajadores y directivos, en lo
32
que piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, sus
energías y sus habilidades. Esta filosofía empresarial es el marco de
referencia dentro del cual cada empresa o institución examina los
caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso en el
mercado. Eficiencia, Ética, innovación, respeto a la persona,
responsabilidad social, talento humano
La Normatividad, La normatividad de las instituciones es el instrumento
de orientación y regulación de la gestión administrativa, del cumplimiento
de los deberes y derechos, mediante el cual los trabajadores y
funcionarios cumplen funciones específicas buscando alcanzar los
objetivos institucionales. La normatividad de las instituciones está
constituido por: El Estatuto, el plan estratégico institucional PEI, el plan
operativo institucional POI, el plan de adquisiciones PA, el presupuesto
institucional PI, el reglamento de organización y funciones ROF, el manual
de organización y funciones MOF, el cuadro analítico de personal CAP, el
presupuesto analítico del personal PAP, el texto único de procedimientos
administrativos TUPA, Otros reglamentos, directivas e instructivos que son
necesarios para administrar formalmente la organización.
d. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
El Diagnóstico consiste en el Análisis del Contexto Interno y Externo de
la institución, teniendo en cuenta los factores internos, externos, presentes
y futuros que inciden en el funcionamiento de la misma.
33
La elaboración de un Diagnóstico posibilita la detección de Fortalezas y
Debilidades (Internas y Presentes), Oportunidades y Amenazas
(Externas y Futuros), y sus verdaderas causas e implicancias, que
pueden estar afectando o afectarán positiva o negativamente en la gestión
y desarrollo de la institución.
El diagnóstico de la actividad empresarial orienta el análisis de la situación
de la institución respecto al entorno e interno en el que se sitúa.
FACTAORES EXTERNOS E INTERNOS QUE INFLUYEN SOBRE LA INSTITUCIÓN
10/02/2011 3
ORGANIZACIÓN
K N R T E G
i D und, SS, r , dy, Tn
Consumidores
Provedores
Reguladores
Político-legales Tecnológicos:
Macroeconómico
Socio-culturales
Competidores
Medioambiental
ENTORNO MACRO
ENTORNO MICRO
En el Análisis Externo, las organizaciones enfrentan ambientes externos
cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, de allí que es
necesario conocer la situación institucional relacionada a factores externos
que pueden afectar su quehacer futuro.
En el diagnóstico externo se evalúa el crecimiento, desarrollo y
particularidades de las variables externas que influirán a futuro sobre la
institución.
El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las
oportunidades y amenazas: Las oportunidades, son las condiciones del
34
amiente general que pueden ayudar que una organización logre desarrollar
sus funciones básicas e incrementar su capacidad para contribuir al
desarrollo del país. Las amenazas, son las condiciones que pueden
obstaculizar los esfuerzos de una organización para desarrollar sus
funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades
representan las posibilidades mientras que las amenazas son las
limitaciones potenciales. Ambas representan factores de origen externo.
Al Análisis Interno, le corresponde determinar los aspectos positivos
(fortalezas) y las deficiencias (debilidades) al interior de la institución.
Mantener las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las debilidades
para actuar sobre ellas y corregirlas, es el objetivo principal del diagnóstico
interno, dentro del proceso de la actividad empresarial. En el diagnóstico
interno se evalúa los niveles de calidad, particularidad, Factores
Subyacentes, crecimiento y desarrollo dentro de las variables internas,
obtenidos por la institución en un período de tiempo.
e. FORMULACION DE OBJETIVOS:
La formulación de objetivos es la etapa del proceso de la planificación
donde se analizan y definen los objetivos generales, estratégicos y
específicos con la finalidad de aprovechar las oportunidades, mantener las
fortalezas, eliminar las debilidades, neutralizar las amenazas:
35
o Los Objetivos Generales. Son propósitos o fines esenciales que
una institución pretende alcanzar en el largo plazo para lograr su
visión que se ha propuesto en el marco de su estrategia (para
varios períodos gubernamentales). Los objetivos a largo plazo,
deben ser desafiantes jerarquizados, alcanzables y congruentes. Por
lo general estos objetivos se establecen en términos de crecimiento
y desarrollo relacionados a la responsabilidad social.
o Los Objetivos Estratégicos. Son la expresión de los logros que
una institución quiere alcanzar en un plazo determinado guardando
coherencia con la Misión y el análisis FODA (generalmente para un
período de gobierno). Se puede decir también así a los cambios,
modificaciones o efectos que se debe alcanzar en el largo plazo en
la institución.
o Los Objetivos Específicos. Son objetivos de corto plazo ( un año)
que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos con acciones
permanentes y temporales, expresados también en términos
cuantitativos y susceptibles de medición con indicadores de
producción objetivamente verificables. Los objetivos se redactan
utilizando el verbo en infinitivo: Adecuar, buscar, elevar, formar,
implementar, lograr, modernizar, probar, señalar, realizar etc. El
estilo debe ser preciso y sobrio, nunca ampuloso ni redundante. Los
objetivos formulados con claridad ofrecen muchos beneficios.
36
f). La Planificación Estratégica en la Gestión Universitaria.
La Planificación de la Universidad comprende los siguientes elementos:
a) Metodología (Conceptos, Técnicas y Procedimientos).
b) Sistemas de Información.
c) Recursos humanos.
Respecto a la metodología, la Planificación Estratégica debe
desarrollarse sobre la base de técnicas modernas de administración, razón
por la cual la Universidad debe establecer su metodología en función a 5
aspectos fundamentales:
Concepción de la institución como un conjunto de actividades
orientadas a generar un producto.
Administración por objetivos o resultados y su vinculación con las
actividades o procesos que realiza la universidad.
Integración del Plan con el Presupuesto.
Distribución detallada de los recursos en función a las actividades.
Compatibilidad del registro de lo ejecutado con lo programado.
La Universidad, establece su proceso de formulación de Planes y
Presupuestos en 3 etapas básicas: la formulación estratégica, la formulación
operativa y la formulación del presupuesto. Estas etapas se encuentran
relacionadas entre sí. Cada una de las actividades específicas del Plan
37
Operativo de las Unidades de la Universidad se enmarcan dentro de una meta
del Plan Estratégico, éstas, a su vez, están dentro de un objetivo estratégico,
siguiendo la cadena de los objetivos. A cada actividad específica se le asignan
los recursos necesarios; por lo tanto, cada una de ellas cuenta con su
presupuesto respectivo. Esta relación permite en última instancia asignar los
recursos de la institución en función a los objetivos y metas trazados por la
universidad.
Respecto al sistema de Información, la información oportuna, veraz y
estructurada es un factor crítico de éxito para cualquier institución y de vital
importancia en el proceso de planificación estratégica. Esto obliga a cualquier
institución a contar con un Sistema de Información Gerencial que integre los
sistemas de las diferentes áreas administrativas con el Sistema de
Planificación, con la finalidad de que el proceso de planificación se realice ágil
y eficientemente. El Sistema de Contabilidad, es la fuente de información
permanente del Sistema de Planificación, ya que éste maneja el total de la
información de los movimientos de los recursos de la universidad. De su
agilidad y eficiencia depende que el proceso de planificación se desarrolle
adecuadamente. Los Sistemas de Información de las diferentes áreas
administrativas deben adaptarse a los requerimientos del Sistema de
Planificación, es decir, las estructuras de los sistemas deben permitir procesar
información, tanto para el trabajo operativo como para la toma de decisiones.
Respecto a los Recursos Humanos, se considera que el éxito de la
implantación y desarrollo de la Planificación Estratégica en la Universidad está
38
directamente relacionado con el grado de participación de todos aquellos que
de una forma u otra intervienen en el proceso de planificación. La implantación
de la planificación estratégica en una institución requiere de un proceso de
aprendizaje en todos los niveles de la institución, para lo cual es necesario
contar con personal especializado y capacitado en las técnicas y
procedimientos aplicados, capaces de orientar, dirigir y asesorar a las
diferentes unidades de la institución en las diferentes etapas del proceso de
planificación.
En este sentido, la Universidad debe contar con un equipo capacitado en la
metodología, técnicas y conceptos que hemos explicado. Este equipo está
conformado por los miembros de la Oficina Central de Planificación y los Jefes,
Coordinadores y Asistentes de Planificación de las diferentes unidades
responsables de la institución (Rectorado, Vicerrectorados, Facultades). En
suma, la Universidad sustenta sus mejores resultados mediante la
participación integral de todos sus estamentos.
g). Planificación Estratégica y Operativa
La planificación estratégica proporciona la dirección que guía la misión,
los objetivos y las estrategias de la institución, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus unidades operativas. Un plan estratégico
completo guía cada una de las áreas en la dirección que la institución
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
39
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y
operativa es parte importante de las tareas de la gerencia19.
La Planificación Operativa, representan procesos básicos rutinarios que
intervienen en la generación de los servicios que ofrece la institución.
Actualmente, la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, tiene
definido sus actividades operativas que realiza, por lo cual, se cuenta con
una vinculación entre los objetivos del Plan Estratégico y las actividades
operativas; en razón de eso, la asignación del presupuesto para este tipo
de actividades se realiza a través de la Oficina de Planificación.
De acuerdo a lo mencionado, es necesario volver a resaltar la importancia
de contar con un sistema de planificación que genere información óptima
que permita una eficiente gestión en la toma de decisiones, como actividad
clave dentro del marco de la planificación estratégica.
La Universidad, debe utilizar la Planificación Estratégica o en forma general
la Planificación como una verdadera herramienta de gestión. Esto implica
que ya no se planifica sólo una vez al año, apresuradamente, para
responder a presiones y urgencias, sino que es inseparable del sistema de
administración propiamente dicho.
19 MORRISEY George L. (1996) Planeación Táctica. Edit. Pentice Halla Hispanoamericana S.A. México
40
Para obtener este resultado, la institución, debe tener procedimientos que
tratan de garantizar la ejecución de actividades en función a los planes y
presupuestos, los cuales parten de los siguientes principios:
Toda actividad y gasto que se piensa realizar debe haber sido previsto
en el Plan y Presupuesto.
Los Planes y Presupuestos son de carácter flexibles según su
naturaleza, por consiguiente, pueden ser sujetos a modificación.
En función a estos 2 principios, se debe establecer dos procedimientos
claves que permiten cumplir con lo programado. Estos son el Proceso de
Control y el Proceso de Reprogramación del Plan y Presupuesto.
El Proceso de Control, tiene como finalidad autorizar la ejecución de
actividades y gastos a través de los vistos buenos de la oficina de
planificación; así mismo, realiza la acción comparativa permanente entre lo
programado y lo ejecutado, alertando en caso de incumplimiento de
responsabilidades. En este proceso es muy importante el registro de la
información de la ejecución de las actividades; tal función recae en las
unidades de Planificación de las Facultades, la Oficina de Logística y la
Oficina de Contabilidad.
El Proceso de Reprogramación, tiene la finalidad de realizar las
modificaciones necesarias y justificadas al Plan y Presupuesto, dentro de
las políticas establecidas por la Alta Dirección. Este es un proceso clave
41
para posibilitar la ejecución de actividades y gastos no considerados
inicialmente. Este proceso permite realizar transferencias presupuestales,
ampliaciones presupuestales, reprogramación de actividades.
Estos procedimientos se encuentran formalizados a través de directivas
que vienen siendo aplicadas y respetadas por las diferentes unidades de la
institución. Cabe resaltar que para evitar la burocratización en la ejecución
de las actividades y orientar los pedidos de las diferentes unidades se
desarrollan formatos en los diferentes procesos que son considerados
como documentos oficiales.
1.2.4. LAS ESTRATEGIAS
Históricamente el concepto de estrategia estuvo ligado a la dirección de
operaciones militares destinado a lograr objetivos preestablecidos. El
concepto de estrategia asumido está orientado a la estrategia de la
organización empresarial. La estrategia es una línea maestra de acción de
corto, mediano y largo plazo20, a través del cual un determinado pliego a
partir de su misión (Imagen actual) trata de alcanzar su visión (Imagen
Futura), mediante el logro de los objetivos estratégicos contemplados en el
plan estratégico institucional.
20 PORTER Michael, (1993) Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A. Pag. 206
42
Situación deseada
DESARROLLO
Los términos como objetivos, misión, fuerzas, debilidades se aplicaban
primero para atacar problemas en el campo de batalla, de allí que en
muchos sentidos, la estrategia empresarial es como la estrategia militar; Tanto
las empresas como las organizaciones militares tratan de aprovechar las
fuerzas para explotar las debilidades de sus competidores. Si la estrategia
general de una institución cualquiera no es buena, entonces, ni toda la
eficiencia del mundo bastará para llevarla al éxito
El éxito en las empresas y en las milicias no suelen ser el feliz resultado
de estrategias fortuitas. Por el contrario el éxito es producto de una
atención permanente dirigida a las condiciones cambiantes del interior y
exterior, así como tener la visión para formular y aplicar adaptaciones a
esas condiciones. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas
competitivas en la estrategia militar y empresarial; los sistemas de
información que proporcionan datos sobre las estrategias y los recursos de
los competidores también son de vital importancia. Es evidente que la
Situación
actual
Situación
Futura
Línea maestra
T I
E M
P O
43
diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que la
segunda se formula, se implementa y se evalúa suponiendo una
competencia, mientras que la estrategia militar se basa en el supuesto de
un conflicto.
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
a. Las Estrategias Genéricas de Michael Porter21
Beneficio–Costo. Este enfoque estratégico se orienta a la
maximización de beneficios minimizando costos, lo cual permite rebajar
precios en el mercado sin disminuir la calidad del producto, haciendo
aumentar las ventas y por tanto los beneficios. Esta estrategia parte
desde el proceso productivo donde la tecnología productiva exige el
uso óptimo de los recursos disponibles.
Diferenciación. Este criterio estratégico consiste en que las empresas
deben producir bienes y servicios cuya calidad y cantidad deben ser
fácilmente diferenciados por el usuario, consumidor o inversionista,
sabiendo que la competencia y la eficiencia productiva definen el
segmento de mercado de cada productor, además que existe una
frontal disputa entre los productores para ganar espacio dentro de la
competencia.
21 PORTER Michael, 1993 Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A. Pag. 131
44
Segmento de Mercado. Esta estrategia consiste en centrar el esfuerzo
productivo en un segmento de mercado a través de los niveles
organizacionales dentro de la producción, la comercialización o las
finanzas.
Fuerza del Competidor. Este criterio estratégico orienta a las
empresas a conocer las destrezas y habilidades del competidor para
realizar convenios institucionales y utilizarlas dentro de sus objetivos
agregando a ellas sus propias estrategias.
b. Las Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración
a. Integración hacia adelante, Cuando una organización invierte,
compra o crea uno, o más negocios que corresponden a sus clientes
directos.
b. Integración hacia atrás, Cuando una organización invierte, compra o
crea uno, o más negocios que corresponden a sus proveedores.
c. Integración horizontal, Cuando una organización invierte o compra
uno, o más negocios de su mismo rubro. Íntegra a la competencia.
Estrategias Intensivas
a. Penetración en el mercado, La organización pretende aumentar su
participación en el mercado que corresponde a los productos o
45
servicios presentes, en los mercados actuales. mayor esfuerzo en la
comercialización.
b. Desarrollo del mercado, Introducción de productos o servicios
actuales en otras zonas geográficas o segmentos de mercado.
c. Desarrollo del producto Cuando se pretende incrementar las ventas
mediante modificación o mejoría de los productos o servicios
Estrategias de Diversificación
a. Diversificación concéntrica, Cuando la organización adiciona
productos o servicios nuevos pero relacionados.
b. Diversificación horizontal, Cuando la organización adiciona
productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para el
cliente.
c. Diversificación en conglomerado, Cuando la organización suma
una lista de productos o servicios nuevos no relacionados.
Estrategias Defensivas
a. La empresa de riesgo compartido (Joint Venture) Cuando dos o
más organizaciones constituyen una sociedad o consorcio temporal,
para aprovechar una oportunidad.
b. El encogimiento Cuando la organización se reagrupa mediante la
reducción de costos o activos a efectos de revertir la caída de ventas
y utilidades. Reorganización o giro estratégico.
46
c. La desinversión Cuando se vende una división o parte de la
organización suma una lista de productos o servicios nuevos no
relacionados.
d. La liquidación Cuando se vende los activos de la organización y
esta desaparece.
1.2.5. LA ACTITUD
La "actitud" constituye la "reacción positiva o negativa hacia un objeto o
proposición abstracto o concreto denotado"22. Las actitudes son
aprendidas; en consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas
son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.
Las actitudes evolucionan desde un estado de conciencia baja hasta
convertirse en disposiciones actitudinales profundamente enraizadas en
las personas. En este sentido, puede ser fruto de la reflexión sobre los
valores, normas y creencias en los que se apoyan. Las actitudes raras
veces son asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los
que debemos nuestra mayor simpatía.
Las actitudes se componen de 3 elementos:
1. Lo que piensa (componente cognitivo),
2. Lo que siente (componente emocional)
3. La conducta (tendencia a manifestar los pensamientos y emociones).
22 GANNON, Martin J. 1996 Administración por resultados, Compañía Editorial Continental S. A. de C.V. México. Pág. 635
47
Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos y proposiciones
que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para
nosotros son también nuevos. Podemos experimentar sentimientos
positivos o negativos hacia los alimentos congelados, etc.
Una vez formada, es muy difícil que se modifique una actitud, ello depende
en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios
se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse
formado desde los primeros años de vida y haberse reforzado después.
Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud
negativa ante el robo y el homicidio; por último otros dependen
directamente del individuo. Pese a todo, las actitudes pueden modificarse,
lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede
cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de éste. Lo que en mayor
grado puede cambiar una actitud es la información que se tiene acerca del
objeto.
La medición de las actitudes, se realiza a través de la Escala Tipo
LIKER23 desarrollado por Rensis Likert- 1930, sin embargo se trata de un
enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto de ítems
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la
reacción de los sujetos encuestados. Se presenta cada afirmación y se
pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los 5 puntos de la
escala, a cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene
una puntuación respecto a la afirmación y al final su puntuación total,
23 HERNÁNDEZ SAMPIERI Y O (2002) Metodología de la Investigación Edit. Graw Hill Pag 368
48
sumando las puntuaciones obtenidas en relación con todas las
afirmaciones. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y deben expresar sólo una relación lógica.
Puede hacerse distintas combinaciones como muy verdadero, totalmente o
completamente verdadero o no y las alternativas de respuesta pueden
colocarse de manera horizontal.
a. Tipos de actitud
Actitud Emotiva. Cuando dos personas se tratan con afecto, se toca
el estado emocional de ambas. Esta se basa en el conocimiento
interno de la otra persona. El cariño, el enamoramiento y el amor son
emociones de mayor intimidad que van unidas a una actitud de
benevolencia.
Actitud Interesada Se considera como la consecuencia natural de una
situación de necesidad de la persona: Cuando una persona
experimenta necesidades ineludibles, busca todos los medios posibles
para satisfacerlas; por ello, ve también en las demás personas un
recurso para lograrlo. Todas las personas se enfrentan a una gama de
necesidades económicas, sociales o de orden físico, psicológico u
otras24.
Actitud Desinteresada Esta no se preocupa, ni exclusiva ni
primordialmente, por el propio beneficio, sino que tiene su centro de
24 SILVA CUBAS, Britaldo 1996 MICROECONOMÍA, Conducta, y evidencia empírica Edit. Ediciones
Tajidy SRL Pag. 02
49
enfoque en la otra persona y que no la considera como un medio o
instrumento, sino como un fin. Esta compuesta por 4 cualidades:
Apertura, Disponibilidad, Solicitud y Aceptación.
Actitud Integradora. La comunicación de sujeto a sujeto, además de
comprender el mundo interior del interlocutor y de buscar su propio
bien, intenta la unificación o integración de las dos personas.
Actitud Manipuladora Solo ve al otro como un medio, de manera que
la atención que se le otorga. Tiene como meta la búsqueda de un
beneficio propio.
b. Teorías de la Actitud
Teorías del Aprendizaje. Según esta teoría, aprendemos actitudes del
mismo modo en que aprendemos todo lo demás. Al aprender la
información nueva, aprendemos los sentimientos, los pensamientos y las
acciones que están en relación con ella. En la medida en que seamos
recompensados (reforzados) por ellas, el aprendizaje perdurará. Estas
teorías del aprendizaje conciben a las personas como seres primariamente
pasivos, cuyo aprendizaje depende del número y de la fuerza de los
elementos positivos y negativos previamente aprendidos.
Teorías de la Consistencia Cognitiva. Según las teorías de la consistencia
cognitiva, la incoherencia entre dos estados de conciencia hace que las
personas se sientan incómodas. En consecuencia, cambian o bien sus
pensamientos o bien sus acciones con tal de ser coherentes.
50
Teoría de la Disonancia Cognitiva. Festinger sostiene que siempre que
tenemos dos ideas, actitudes u opiniones que se contradicen, estamos en
un estado de disonancia cognitiva o desacuerdo. Esto nos hace sentir
incómodos psicológicamente y por eso hemos de hacer algo para disminuir
esta disonancia. Otras situaciones que pueden producir disonancia
cognitiva son aquellas en las que hacemos algo contrario a nuestras
creencias más firmes sobre lo que es correcto y apropiado, cuando
sostenemos una opinión que parece desafiar las reglas de la lógica,
cuando ocurre algo que contradice nuestra experiencia pasada o cuando
hacemos algo que no va con nuestra idea sobre quiénes somos y para qué
estamos. De acuerdo con el análisis atributivo de la formación y cambio de
actitudes, las personas contemplan sus comportamientos y atribuyen lo
que sientes a lo que hacen. Una serie de factores determinan la efectividad
de la comunicación persuasiva para cambiar actitudes. Se incluyen la
fuente del mensaje, el modo de expresarlo y las características de la
audiencia.
1.2.6. EL INGRESO FAMILIAR (Yf)25.
El ingreso familiar, es la remuneración que reciben las personas a razón
de su trabajo en las empresas, el mismo que está constituido por el ingreso
disponible y el ingreso futuro esperado YfeYdYf . Este ingreso familiar
se destina en parte al consumo y en parte al ahorro SCYf .
25 CALLE LOARTE Javier, 1992 Sistema Económico Abierto Una visión Macroeconómica Pag. 223
51
El consumo (C), es la cantidad de bienes finales y servicios que demandan
las familias para satisfacer sus necesidades, donde el nivel de consumo
depende del ingreso familiar y de las inclinaciones psicológicas.
El ahorro (S), es el monto del ingreso familiar que disponen las familias
con 3 fines: Construir viviendas, educación-capacitación y el consumo
futuro incluido los imprevistos.
Los problemas de desempleo, subempleo y la lucha por la supervivencia
son apremiantes para las familias. Esta situación, les conduce hacia la
informalidad bajo diferentes modalidades para obtener ingresos y satisfacer
sus necesidades presentes y futuros.
El proceso de la informalidad, finalmente se traduce en corrupción, inducido
por la actitud interesada de las personas, donde los elementos cognitivos,
emocionales y conductuales orientan la predisposición para responder
favorable o desfavorablemente a los objetos o proposiciones para el logro
de los objetivos.
1.3. MARCO CONCEPTUAL
Las siguientes definiciones de términos básicos son las que orientan el
contenido de la presente investigación26.
AMENAZAS. Son aquellos factores externos que están fuera de
control de la institución y que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la misma.
26 SERNA GOMEZ Humberto, (1994) Planeación y Gestión Estratégica. Teoría y Metodología Edit. Legis
Colombia. Pag. 374
52
ANÁLISIS. Es el estudio de sus principios constitutivos de lo complejo
a lo sencillo.
ACTITUD. Son afirmaciones de valor, favorables o desfavorables a
cerca de los objetos o proposiciones. Es un concepto aprendido que
guía pensamientos, sentimientos y comportamientos hacia un objetivo
particular. Predisposición para responder ante estímulos específicos de
una manera determinada que comprende elementos cognoscitivos,
emocionales y de comportamiento.27
CALIDAD. Es una manera de vivir, una norma de conducta y de
compromiso con la institución, calidad en los insumos y el proceso
productivo, en los procedimientos, en la gestión administrativa, en las
relaciones humanas.
COGNICIÓN. Conocimiento, acción y efecto de conocer.
COMPETITIVIDAD. El éxito de la institución se mide en el mercado
donde la competencia y la eficiencia productiva son determinantes. La
competencia exige conocimiento del mercado, altos estándares de
calidad, conocimiento y satisfacción oportuna de las necesidades y
expectativas del cliente y de un compromiso integral con la excelencia
en el servicio
CONDUCTA. Expresión de sentimientos y emociones
CULTURA. Desarrollo intelectual y artístico.
27
GANNON, Martín J. 1996 Administración por resultados, Compañía Editorial Continental S. A.
de C.V. México. Pág. 635.
53
CURRICULA. Forma de aplicar la teoría pedagógica en el aula a la
enseñanza real. Es la medición entre la teoría y la realidad de la
enseñanza, es el plan de acción que realiza el profesor con sus
alumnos en el aula, es una pauta ordenadora del proceso de
enseñanza.
DEBILIDADES. Son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que
padece la institución, que impiden el aprovechamiento de las
oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le
permiten defenderse de las amenazas.
DESARROLLO. Es aumentar, incrementar, perfeccionar y mejorar.
Realizar operaciones para un cambio. Es un esfuerzo planificado de la
institución y controlado desde la alta dirección para incrementar la
productividad y el bienestar mediante intervenciones planificadas en los
procesos de la empresa aplicando los conocimientos del
comportamiento organizacional.
DIAGNÓSTICO. Son los signos que permite conocer los hechos y
fenómenos como síntomas para identificar aspectos positivos y
negativos de la realidad observada.
EMOCIÓN. Estado afectivo que transforma de un modo momentáneo
pero brusco el equilibrio de la estructura psicofísica del individuo.
ESTRATEGIA. La Estrategia es una línea maestra de acción de corto,
mediano y largo plazo, a través del cual un determinado pliego a partir
de su misión (Imagen actual) trata de alcanzar su visión (Imagen
54
Futura), mediante el logro de los objetivos estratégicos contemplados
en el Plan Estratégico Institucional.
ÉTICA. El comportamiento de los trabajadores fundamentalmente de
las autoridades debe estar enmarcado dentro de los principios de
honestidad, integridad y justicia y la practica permanente de la virtud, la
pureza, la moralidad, la honradez, la honorabilidad, la rectitud y la
probidad. El hombre probo es digno, correcto y decente, incorruptible,
insobornable, íntegro.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. Es la etapa del proceso de
planificación estratégica en donde se analizan y definen los objetivos
corporativos y la estrategia de la institución con la finalidad de
aprovechar las oportunidades, mantener las fortalezas, eliminar las
debilidades y neutralizar las amenazas.
FORTALEZAS. Son las capacidades humanas y materiales con las que
cuenta la institución para adaptarse y aprovechar al máximo las
ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades las amenazas que este presenta.
GESTIÓN ESTRATÉGICA. Es la capacidad del pliego para
perfeccionar su plan estratégico institucional a fin de enfocar con mayor
nitidez su gestión institucional para la realización de la visión.
META ESTRATÉGICA. Son los pasos que nos permite llegar a los
objetivos. Usualmente son cuantitativos y tienen plazos para su
implementación.
55
MISIÓN. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizan
una determinada entidad para perseguir sus fines.
NACIÓN. Sociedad natural de hombres por unidad de territorio.
OBJETIVOS. Es la expresión de un logro que quieren alcanzar una
institución a fin de realizar la visión institucional. Son expresados en
términos cualitativos cuando los objetivos son generales y son
cuantitativos cuando los objetivos son específicos.
OPORTUNIDADES. Son situaciones o factores socioeconómicos,
políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones a nivel de organización.
PARADIGMA. Es un patrón analítico general, una manera de ver al
mundo o una orientación general compartida por una comunidad de
eruditos dedicados a la investigación en un campo de su especialidad.
Las ciencias progresan a veces a paso de un paradigma. La
revolución científica es el paso de un paradigma a otro con cambios de
actitudes, valores, tradición y nuevos métodos.
PRODUCTIVIDAD. La productividad se expresa en el rendimiento del
capital y la mano de obra, además de la combinación óptima de los
insumos, es condición para la permanencia y el crecimiento de una
empresa que si no logra estándares de eficiencia y eficacia, está
seriamente amenazada. Las empresas exitosas son solamente
productivas. El cumplimiento de las obligaciones con el personal, con
56
los proveedores, los clientes, y el Estado son parte de la función
productiva.
PROGRAMA. Es los pormenores de una actividad fijando líneas de
conducta.
PROYECTOS. Son el conjunto de acciones destinadas a la
materialización de las metas trazadas sobre las bases de los objetivos
contemplados en los programas y subprogramas. Los proyectos al igual
que los planes van de lo general a lo particular estableciendo 3 niveles:
Perfil, prefactibilidad y factibilidad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL. La responsabilidad social de las
instituciones es corporativo, por que todas las actividades que
desarrollan están orientados al proceso del crecimiento y desarrollo de
la sociedad en general.
SISTEMA. Combinación de partes reunidas para formar un conjunto u
obtener un resultado.
TALENTO HUMANO. El talento humano es un patrimonio fundamental
de la institución. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo,
brindarle oportunidades de crecimiento dentro de parámetros eficiencia
y eficacia, así como retribuirlo justamente, es prioritario para toda
institución.
UNIVERSIDAD. Es una Institución Pública o Privada, integrada por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la
57
investigación, la educación y la difusión del saber y la cultura, y a su
extensión y proyección social. 84
VALORES. Es la expresión de la filosofía empresarial que se manifiesta
en la acción que emprenden los trabajadores y directivos, en lo que
piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, sus
energías y sus habilidades. Actitud de ventas, austeridad, eficiencia,
innovación orden y disciplina, políticas, profesionalismo, programas,
tácticas, vocación de servicio.
VARIABLE. Son características y propiedades cuantitativas o
cualitativas de los hechos de la realidad, que adquieren distintos
valores o varían asumiendo distintos valores.
VISIÓN. Es la imagen futura que una institución desarrolla sobre si
misma situándola en una perspectiva de largo plazo.
58
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA - LA HIPOTESIS - OBJETIVOS
2.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.
A inicios de los primeros años del siglo XXI, observamos con gran
sorpresa, cambios profundos, dramáticos y espectaculares, nunca antes
vistos, que afectan los aspectos económicos, políticos, sociales, y
culturales y medioambientales, en todas las organizaciones de los países
del mundo.
En este contexto de crisis, las universidades como parte de las
organizaciones existentes se ven afectadas por la intensidad de los
procesos sociales externos, que generan no solo el desafió de la
adaptación constante, la innovación continua y sistemática de los procesos
académicos y administrativos para la formación de las carreras
profesionales, sino también en la búsqueda y mejora de la capacidad
gerencial para una gestión exitosa.
El desempleo, subempleo, bajo nivel de ingreso, la deficiencia de los
servicios públicos, deficiencia alimentaria, viviendas insuficientes,
centralización de la población en las zonas urbanas, etc. Las causas y
efectos de estos inconvenientes se deben entre otros, a la política
económica de los gobiernos y fundamentalmente a la cultura y educación
de los pueblos.
La presente investigación surgió de la observación hecha a la misión que
tiene la actividad económica para producir bienes y servicios con la
finalidad de satisfacer las necesidades del hombre y la sociedad. En este
59
proceso, los hechos y fenómenos económicos favorables, permiten aplicar
políticas económicas que ayudan lograr la eficiencia de la actividad
económica; pero, cuando los hechos y fenómenos económicos son
desfavorables, las políticas económicas experimentan dificultades para el
logro del crecimiento y desarrollo económico de las instituciones
individuales, sectoriales y nacionales.
Los procesos de la actividad económica actual, se enfrentan a la
modernidad, los cambios son más rápidos y por consiguiente de
mayor incertidumbre28; esta complejidad no puede ser explicada por
causas de carácter coyuntural. La inflación, la recesión y el desempleo son
causas del mal funcionamiento de la actividad económica y por tanto de las
crisis institucionales. Este escenario exige a las universidades, una actitud
de cambio, competitividad y transformación, obtener su acreditación
logrando el desarrollo integrado de la enseñanza, la investigación, la
proyección social y extensión universitaria para alcanzar el desarrollo de la
ciencia y tecnología, como único medio que asegura enfrentar el futuro
incierto y asegurar el logro del crecimiento y desarrollo económico
sostenido y sostenible.
El conocimiento adquirido no es un bien perecedero, el aprendizaje
produce nuevos conocimientos y es esencialmente un bien acumulativo,
sólo tiene tendencia a crecer, y cuanto mayor es la racionalidad del
aprendizaje, la tendencia de crecimiento es mayor.
La Planificación estratégica es un instrumento gerencial que orienta el
proceso del crecimiento y desarrollo institucional mediante el
direccionamiento estratégico, el diagnóstico situacional y la selección de
objetivos; ayuda determinar la asignación de recursos necesarios, basados
en estrategias coherentes. Este proceso se lleva a cabo con la
participación corporativa y obligatoria de sus autoridades, teniendo
en cuenta que el plan es formulado por ellos y para ellos.
28
DRUCKER PETER F. 1999 Los desafíos de la Administración en el Siglo XXI Edit. Sudamericana S.A. Pág. 36
60
La gestión que viene realizando la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión y sus facultades adolecen de serias deficiencias
relacionadas a la planificación; la actitud desfavorable de sus directivos
incurren a la informalidad durante la formulación y ejecución de sus planes
y programas. Esta situación influye negativamente en las posibilidades de
su acreditación institucional.
Actualmente la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión – Huacho, tiene un sistema de
planificación sujeto a la planificación indicativa, situación que se manifiesta
en sus tres Escuelas Académico Profesionales en la que se realiza la
presente investigación. La situación enunciada se manifiesta en los
siguientes aspectos:
La planificación es producto del proceso informal en todas sus etapas
expresado en el incumplimiento de los procedimientos y obligaciones
que exige a sus directivos la verdadera planificación para el logro del
desarrollo a través de una buena gestión.
La actitud asumida por los directivos es negativo frente a las exigencias
del direccionamiento estratégico y sus objetivos de la institución.
El nivel académico y pedagógico de los docentes es bajo.
El rendimiento académico de los estudiantes es deficiente.
Los procesos de la enseñanza, la investigación, la proyección social y la
extensión universitaria no se adecuan a las demandas sociales.
Existe dificultad para proyectar los objetivos de mediano y largo plazo
para el logro de su acreditación.
La visión institucional es fragmentada e inconsistente en las áreas
académicas y administrativas por intereses de grupo.
Hay faltas de capacitación y actualización de la mayoría de docentes y
administrativos.
El financiamiento público es escaso.
61
La tendencia de las empresas a solicitar profesionales es a los que son
formados en universidades privadas.
La situación descrita puede llevar a la Facultad de Ciencias Sociales a no
mantener sus fortalezas aprovechando sus oportunidades que tiene la
universidad, impidiendo de esta manera el desarrollo de una estrategia que
garantice su desarrollo y acreditación futura para darle un ambiente de
modernización que permita a sus directivos plantear su misión y visión de
acuerdo con los acontecimientos.
Este escenario de dificultades y la responsabilidad de formar profesionales,
investigar, proyectar y extender la ciencia al desarrollo nacional, regional
y/o institucional, esta relacionado indispensablemente a la planificación.
Urge entonces una reflexión crítica a los directivos para una gestión con
planeamiento estratégico formal a fin de reorientar su direccionamiento
estratégico, los objetivos y metas previa identificación de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, creando una cultura que armonice
las innovaciones con la realidad, haciendo de la ciencia y tecnología el
principal impulsor del cambio para afrontar en mejores condiciones el reto
de la Facultad de Ciencias Sociales con la sociedad en los próximos años
de gobierno universitario.
La Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, necesita adaptarse a los
cambios sociales, económicos, culturales y políticos que se están
produciendo. Estos cambios relacionados con la incorporación de las
nuevas tecnologías de información y de punta, la creciente competencia
por los recursos económicos, las nuevas demandas sociales y económicas,
su rol en el desarrollo local, regional y nacional darán lugar a que debe
enfrentarse a una serie de retos con perspectiva de futuro. Además, los
cambios demográficos, las mayores exigencias de transparencia en el
proceso de acreditación y la existencia de un nuevo marco legal
relacionados a las nuevas demandas sociales sobre enseñanza,
investigación, extensión y proyección social, son las presiones más
62
importantes a las que se ve sometida y a las que deberá dar respuesta.
Esta transformación es muy difícil de llevar a cabo si la actitud de los
directivos no disponen de una visión de cambio de hacia dónde queremos
que vaya la Facultad de Ciencias Sociales en la UNJFSC. La respuesta
está en elaborar y ejecutar un plan estratégico de desarrollo con actitud de
cambio de sus directivos comprometidos a implantar un sistema de gestión
que mejore internamente la posibilidad de desarrollo más certero en el
futuro.
2.1.2. ANTECEDENTES TEÓRICOS
En el proceso de investigación sobre planificación en la gestión de la
Facultad de Ciencias Sociales no existen muchos trabajos que se
relacionan. La Asamblea Nacional de Rectores (ANR), ha mostrado
preocupación permanente sobre estrategias para mejorar la calidad
académica exigiendo cumplir con los estándares para ingresar al campo de
la acreditación mejorando principalmente la productividad de los actores de
la enseñanza, la investigación, la y extensión y proyección social. El
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), dispone anualmente la
formulación y reformulación del Plan Estratégico Multianual, Plan Operativo
y Presupuesto institucional del sector público, esta tarea permite formular
los objetivos estratégicos y específicos y su financiamiento de acuerdo con
la Ley del Presupuesto Público, en las que están inmersos las
universidades públicas. MEF, (2002).
Revisado la bibliografía en las Facultades de Ciencias Sociales, Ciencias
Económicas, Contables y Financieras, Ciencias Empresariales y
63
Postgrado, se ha encontrado algunas tesis que guardan relación con la
presente investigación: 1) Autor: UNJFSC - Planificación Estratégica de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión 2001 – 2005, este
documento de gestión contiene los objetivos estratégicos de su
direccionamiento en base al diagnóstico FODA 2) AUTOR: Autor: Lic.
Orlando Cuadra Rodríguez - La gestión Estratégica de los procesos
formativos y la calidad del profesional de Ciencias Contables y Financieras
de la UNFV 2005., esta tesis fundamenta la calidad y competitividad del
profesional que egresa de la Facultad de Ciencias Contables y Financieras
en la UNFV sobre el problema y la hipótesis con una variable fundamental
(los recursos humanos) actuando como factor trabajo en los procesos de la
formación profesional. 3) AUTOR: Mg. Julio César Villar Castillo. Calidad
Total como factor de excelencia Académica y su aplicación en gestión
universitaria UIGV 1994. Esta tesis fundamenta la gestión universitaria en
la UIGV donde el problema y la hipótesis son sobre la calidad total como
instrumento de gestión universitaria. 4) AUTOR: Carlos Flores Cabrera.
Factores que determinan la cantidad y calidad de los postulantes a la
EMCH Propuestas y alternativas de solución 2001. 5) AUTOR: Octavio
Esteban Carhuamaca Rodríguez- Planeamiento Estratégico para la
Gestión de la Calidad del Centro Vacacional Eco Turístico Yauris de la
Universidad Nacional del Centro del Perú Huancayo 2004. 6) AUTOR:
Wilfredo Céspedes Ravello Gestión de Calidad de la Educción
Universitaria para el desarrollo de la Región.
64
2.1.3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la Planificación influyó en la Gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión en el período 2010 - 2012?
2.1.4. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
2.1.4.1. ¿De qué manera el direccionamiento estratégico influye en la
gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010-2012?
2.1.4.2. ¿De que forma los objetivos influye en la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión en el período 2010-2012?
2.2. LA HIPÓTESIS Y LAS VARIABLES
2.2.1. HIPÓTESIS GENERAL
La actitud asumida por los directivos en la Planificación, influye
directamente en la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010 -
2012.
65
2.2.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS.
2.2.2.1. El direccionamiento estratégico influye directamente en la gestión
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010-2012.
2.2.2.2. Los objetivos influye directamente en la gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión en el período 2010-2012.
2.2.3. VARIABLES E INDICADORES.
2.2.3.1. Identificación de Variables
Las variables, indicadores e índices que identifican la presente
investigación son las siguientes:
(V1) Variable Independiente (X) = Planificación
(V2) Variable Dependiente (Y) = Gestión de la Facultad de Cs. Sociales
2.2.3.2. Definición Operacional de las Variables29
Las variables independiente, dependiente, los indicadores e
índices son ordenados en los cuadros 2.1 y 2.2 mostrando sus
relaciones que ha permitido formular el problema, la hipótesis y los
objetivos tanto generales como específicos.
29 HUERTA BAZALAR Wilfredo (2005) Tesis El Sistema Curricular Factor del Desarrollo Académico en la
Universidad, Tesis Doctoral UIGV. Pag, 121
66
CUADRO 2.1 Interrelación de Variables e Indicadores
HIPÓTESIS OBJETIVOS V1 V2
H O Y X
h 1 o1 y1 x1
h 2 o2 y2 x2
H = Hipótesis general
Hj = Hipótesis específica
O = Objetivo general
Oj = Objetivo específico.
CUADRO 2.2 Operacionalización de variables
VARIABLES
DEFINICIÓN
INDICADORES
ÍNDICES
VI. La
Planificación.
Formulación previa de la Visión, Misión, diagnóstico y Objetivos de la FCS para el logro de una exitosa gestión
1. Direccionamiento
Estratégico
1.1. Visión 1.2. Misión 1.3. Valores 1.4. Normatividad
2. Objetivos
2.1. Diagnóstico 2.2. Objetivo General 2.3. Objetivos Estratégicos 2.4. Objetivos Específicos 2.5. Control
V2. Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales (FCS)
Es el proceso mediante el cual se incrementa, perfecciona y mejora la gestión realizando operaciones para un cambio en la enseñanza, la investigación, la proyección social y la extensión universitaria en la FCS
1. Enseñanza
1.1. Currículo 1.2. Silabo 1.3. Capacitación docente 1.4. Pedagogía 1.5. Rendimiento
Académico
2. Investigación
2.1. Proyectos de Investigación
2.2. Enseñanza de la Investigación
2.3. Investigación por asignaturas
2.4. Titulación
3. Proyección Social
y Extensión Universitaria
3.1. Practica de campo 3.2. Capacitación a la
Comunidad 3.3. Desarrollo cultural a la
comunidad
67
2.3. LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.3.1. Objetivo General
Determinar el nivel de influencia de la actitud de los directivos en la
planificación y en la gestión de la Facultad Ciencias Sociales de la
UNJFSC en el período 2010-20012.
2.3.2. Objetivos Específicos
2.3.2.1. Determinar el grado de influencia del direccionamiento estratégico,
en la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010-2012.
2.3.2.2. Determinar el nivel de influencia de los objetivos, en la gestión de
la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión en el período 2010-2012.
68
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. MÉTODO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Cumpliendo con los objetivos de esta investigación de carácter descriptivo-
explicativo, correlacional evaluativo no experimental se desarrollo el diseño
metodológico en los siguientes pasos:
a. Para el análisis evaluativo de la planificación y su influencia en la gestión
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión, se utilizó como referencia la Planificación Estratégica y la
experiencia continuada de la Gestión Universitaria en la Facultad de Ciencias
Sociales del período 2010-2012.
Para optimizar la medición se tomó en cuenta la operacionalización de las
variables (definición, indicadores e índices). ANEXO Nº 1.
Para recolectar la información se utilizó la matriz de relación (Anexos 2 y 3),
llevado previamente a la opinión de expertos orientado por el anexo 5.
69
Como técnica de análisis se utilizó la escala sumativa tipo Rensis Likert30 para
medir la influencia de la Planificación en la Facultad Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Cuadro 3.1
CUADRO 3.1 Escala de Planificación
1 2 3 4 5
Neutra
Muy desfavorable Indiferente Muy favorable
Rechazo Aceptación
La escala se divide en tres partes: (Puntaje total – valor mínimo)/3
La estimación del nivel de relación se realizó de acuerdo a los indicadores de
la planificación estratégica o generalmente planificación: Direccionamiento
estratégico, objetivos, en el contexto de la enseñanza, la investigación y la
proyección social y extensión universitaria, según formatos Anexo 7, 8 y 10.
El instrumento contó con 10 afirmaciones para el direccionamiento estratégico
y 9 afirmaciones para los objetivos Anexos 7 y 8.
Cada afirmación tuvo 5 reactivos o respuestas cuyos valores fueron 1, 2, 3, 4,
y 5. Según la escala de calificación. Cuadro 3.2.
30
HERNANDEZ SAMPIERI, 2003 Metodología de la Investigación Edit. Graw Hill Pág. 368
(Puntaje total – valor mínimo)/3
2.33 3.66
70
CUADRO 3.2 Escala de Calificación
PUNTAJE RANGO
5 Muy Favorable Excelente, totalmente
4 Favorable Siempre, colabora
3 Regular Medianamente
2 Desfavorable Algunas v eces
1 Muy Desfavorable No promueve, no participa,
Para el proceso de interpretación de los puntajes se consideró los niveles
Actitud Muy Favorable, Actitud Muy Desfavorable y Actitud Neutro Indiferente,
llevando de un puntaje parcial a un puntaje total, sumando los valores
obtenidos en cada afirmación o juicio.
Los resultados permiten plantear el nivel de influencia que existe con la actitud
de los directivos en la Planificación y en la gestión de la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
b. Para el análisis del desarrollo integrado. En la Facultad de Ciencias
Sociales se recolectó la información de cada indicador tomando referencia el
cuadro de operacionalización de variables (Anexo Nº 01) y la matriz de
relación, Anexo 4, llevado previamente a la opinión o juicio de expertos
orientado por el anexo 6.
Se empleó técnicas de análisis de documentos, entrevistas, informe de logros
de actividades, planes de desarrollo de la Facultad de Ciencias Sociales (PEI,
POI, Plan de Adquisiciones, ROF, MOF, CAP, PAP, TUPA, Reglamentos)
71
proyectos de investigación, Programas de Proyección Social y Extensión
Universitaria, Registros Académicos, Títulos y Grados, entrevistas a
estudiantes, egresados, docentes y directivos. Se empleo la escala de
calificación del cuadro 3.3.
CUADRO 3.3 Escala de Calificación
Muy Favorable 5 Totalmente, programáticamente 90 - 100 %
Favorable 4 Siempre 75 - 89 %
Regular 3 Medianamente, parcialmente, promedio60 - 74 %
Desfavorable 2 Algunas veces 50 - 59 %
Muy Desfavorable 1 Ninguno 00 - 49 %
Para la interpretación de los puntajes se utilizo la tabla de valores en la
escala de Likert (Cuadro 3.4) en los niveles alto, medio y bajo.
CUADRO 3.4 Escala de Desarrollo
1 2 3 4 5
BAJO MEDIO ALTO
La escala se divide en tres partes: (Puntaje total – valor mínimo)/3
c) Se realizó la contrastación de la hipótesis aplicando la t de student para
determinar el nivel de significación de los resultados.
(Puntaje total – valor mínimo)/3
2.33 3.66
72
3.2. UNIVERSO Y MUESTRA
El universo de estudio comprendió el ámbito geográfico, social y académico
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión. La muestra representativa probabilística fue
determinada mediante el muestreo aleatorio simple, por lo que los resultados
finales fueron 13 docentes, 26 estudiantes, y 4 directivos que comprendió el
análisis de las 3 Escuelas Académico Profesionales: Trabajo Social,
Sociología y Ciencias de la Comunicación.
Los criterios para seleccionar la muestra fueron los siguientes:
o Ser parte de la Facultad de Ciencias Sociales: Docente, estudiante o
egresado.
o Participación de los integrantes, con mayor conocimiento de la realidad
institucional.
o Que pertenezcan a diferentes estamentos y trabajadores.
o La muestra se calculó a través de la siguiente fórmula:
3184375.1
54
84375.01
54
64
541
54
5400455702.0
25.0
00390625.000065077.0
25.0
64
5.05.0
96.1
05.0
5.05.0
.
.22
o
o
o
o
n
n
n
x
x
N
qP
z
e
YPn
73
CUADRO 3.4 Población y Muestra
INFORMANTES TOTAL MUESTRA
DOCENTES 28 13
ESTUDIANTES DEL X CICLO 30 14
DIRECTIVOS 6 4
TOTAL 64 31
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Se emplearon los siguientes instrumentos:
1. Operacionalización de variables ( Anexo Nº 01 )
2. Matriz de Relación. Actitud de los directivos en el direccionamiento
estratégico ( Anexo Nº 02 )
3. Matriz de Relación. Actitud de los directivos en los objetivos (Anexo Nº
03)
4. Matriz de Relación. Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC ( Anexo Nº 04 )
5. Matriz de Relación. Juicio de expertos sobre la actitud de los directivos
en la planificación ( Anexo Nº 05 )
6. Matriz de Relación. Juicio de expertos acerca de la Gestión en la
Facultad de Ciencias Sociales ( Anexo Nº 06)
7. Matriz de resultados. Nivel de actitud de los directivos en el
Direccionamiento Estratégico de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC. (Anexo N° 07)
74
8. Matriz de resultados Encuesta de ítems y promedios de la actitud de los
directivos en los objetivos. (Anexo N° 08)
9. Matriz de resultados. Encuesta de ítems y promedios en la gestión por
actividad de la Facultad de Ciencias Sociales. (Anexo N° 09)
10. Matriz de resultados: Resumen del nivel de actitud de los directivos en
la planificación de la Facultad de Ciencias Sociales (Anexo N° 10)
11. Matriz de resultados en la gestión de la Facultad de Ciencias Sociales
(Anexo N° 11)
12. Cuadro del nivel de concentración de opiniones de los individuos
encuestados sobre la actitud y el desarrollo. (Anexo 12)
13. Cuadro de centralización de datos del direccionamiento
estratégico/gestión. (Anexo 13)
14. Cuadro de centralización de datos de los objetivos/gestión. (Anexo 14).
15. Cuadro de centralización de datos de la Planificación/Gestión. (Anexo
15).
16. Fichas bibliográficas, fichas de resumen, de comentarios y trascripción
17. Cuadros de recolección de datos
Se emplearon las siguientes técnicas de recolección de datos:
El fichaje
La observación
Recopilación documental
75
Se emplearon para las técnicas de análisis:
La codificación y clasificación de datos
El análisis de texto
La Escala de Likert
Cuadros y matrices de análisis
Los instrumentos de investigación se llevaron a procesos de validez
confiabilidad y utilidad práctica para garantizar la calidad de los resultados
obtenidos en los anexos 13, 14, 15.
76
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. RESULTADO DEL ANÁLISIS DE RELACIÓN ENTRE LA ACTITUD DE
LOS DIRECTIVOS EN LA PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES (FCS).
Este proceso esta orientado a explicar el logro de los objetivos específicos
de la investigación. Para los efectos del caso se utilizo como instrumento
de análisis la Matriz de Relación (Anexo 07, 08 y 12) Los resultados se
resumen en los cuadros (4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.6)
CUADRO 4.1 Nivel del Direccionamiento Estratégico de la FCS durante el período 2010 - 2012
N° JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Conocimiento previo del direccionamiento estratégico 2.13 10.5
2 Participación en la formulación del planeamiento estratégico 2.10 10.4
3 Capacitación previa para la ejecución del planeamiento estratégico 1.84 9.1
4 Experiencia previa para la ejecución de la tarea del direccionamiento estratégico 2.10 10.4
5 Identificación con los propósitos y acciones del Direccionamiento Estratégico 2.00 9.9
6 La gestión académica y administrativa es concordante con las normas y valores 1.81 8.9
7 Promueve acciones orientadoras concordantes con los objetivos de estas tareas 2.03 10.0
8 Promueve acciones de organización y administración para el desarrollo de estas tareas 2.06 10.2
9Promueve las acciones de capacitación. 2.00
9.9
10Promueve acciones de coordinación
2.19 10.8
TOTAL 20.26 100
Promedio 2.03
Incidencia %40.52
100 - %59.48
X
77
Cuadro Nº 4.2. Nivel de concentración de los directivos en el
Direccionamiento Estratégico de la FCS, durante el 2010 – 2012
ESCALAS DE EVALUACION Nº PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 0 0
Indiferente o Neutro 6 19.4
Muy Desfavorable 25 80.6
TOTAL 31 100
CUADRO 4.3. Nivel de los objetivos de la FCS, durante el 2010 -2012
N° JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Conocimiento previo de la situación institucional 2.5 11.5
2 Conocimiento previo de los objetivos y metas de los objetivos 2.4 10.8
3 Conocimiento previo del cronograma de acción 2.5 11.5
4 Conocimiento del sistema organizativo y las funciones académicas
y administrativas 2.5 11.6
5 Conocimiento previo del marco legal 2.4 10.6
6 Conocimiento de los aspectos financieros y/o presupuestales 2.4 10.8
7 Identificación con las tareas o acciones para el logro de los objetivos y
metas 2.5 11.1
8 Promuieve acciones de evaluación y control de los procesos o acciones 2.4 10.8
9 Participación en las acciones hacia el logro de los objetivos y metas 2.5 11.4
TOTALES 22.2 100
Promedio 2.48
Incidencia % 49
100 - % 51
Cuadro 4.4. Nivel de concentración de los directivos en los objetivos de la
FCS, durante el 2010 -2012
ESCALAS DE EVALUACION Nº PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 1 3
Indiferente o Neutro 3 10
Muy Desfavorable 27 87
TOTAL 31 100
78
CUADRO 4.5. Nivel de la Planificación de la FCS, durante el 2010 -2012
N° JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Actitud de los directivos en el Direccionamientom Estratégico 2.02 45.08
2 Actitud de los Directivos en los Objetivos 2.46 54.92
TOTALES 4.48 100
Promedio 2.24
Incidencia % 45
100 - % 55
Cuadro 4.6. Nivel de concentración de la actitud de los directivos en la
Planificación de la FCS, durante 2010 -2012
ESCALAS DE EVALUACION Nº PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 0 0
Indiferente o Neutro 1 3
Muy Desfavorable 30 97
TOTAL 31 100
ANÁLISIS
En el cuadro Nº 4.1, el promedio de esta calificación es de 2.03, lo cual
representa un nivel muy desfavorable en la relación de la actitud de los
directivos con respecto al direccionamiento estratégico en cuanto a
doctrina; es decir en relación a la explicación teórica sobre el
direccionamiento estratégico en la institución. Este nivel de relación
representa el 40.5% de incidencia con una diferencia del 59.5%. En este
sentido, la actitud de los directivos en el direccionamiento estratégico de la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión en el período 2010-2012 fue muy desfavorable. Es
desfavorable por que el conocimiento, la participación, la capacitación, la
identificación de los propósitos con las acciones, la gestión académica y
79
administrativa del direccionamiento estratégico, la promoción de acciones
de organización y la promoción de acciones concordantes con los
objetivos, son aspectos que no fueron tomados en cuenta de manera
apropiada. Por lo tanto existen una serie de deficiencias en los
mecanismos de gestión.
En el cuadro Nº 4.2, la actitud muy desfavorable de los directivos en el
direccionamiento estratégico alcanza el nivel de 80.6%, siendo a su vez la
actitud indiferente solamente de 19.4% y la actitud muy favorable en 0%.
Esta situación permite precisar la relación deficiente entre la actitud de los
directivos con el direccionamiento estratégico para el logro de los objetivos
en la FCS de la UNJFSC. Al igual que en el cuadro No 4.1, los directivos
muestran un alto nivel de desconocimiento de los juicios o reactivos
mencionados.
En el cuadro Nº 4.3, el promedio de esta calificación es de 2.46, lo cual
representa un nivel indiferente en la relación de la actitud de los directivos
con respecto a los objetivos en cuanto a doctrina; es decir en relación a la
explicación teórica sobre los objetivos en la institución. Este nivel de
relación representa el 49% de incidencia con una diferencia del 51%. En
este sentido, la actitud de los directivos en los objetivos de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión en el período 2010-2012 fue indiferente. Es indiferente por que el
conocimiento previo de la situación institucional, de los objetivos, del
cronograma de acción, de la organización académica y administrativa, del
80
marco legal, de los aspectos financieros, de la identificación de acciones
para el logro de los objetivos, de la evaluación y control de los procesos, y
la participación hacia el logro de los objetivos y metas, todos éstos
enmarcado como Gestión, son aspectos que no han sido tomados en
cuenta en su dimensión real que exige el logro de los objetivos. Por lo tanto
existen una serie de deficiencias inalterables en los mecanismos de
gestión.
En el cuadro Nº 4.4, la actitud de los directivos muy desfavorable en los
objetivos alcanza el nivel de 87%, siendo a su vez la actitud indiferente
solamente de 10% y la actitud muy favorable en 3%. Esta situación permite
precisar la relación indiferente entre la actitud de los directivos con los
objetivos para el logro de una buena gestión de la Resultado del análisis de
relación entre la Planificación con la gestión de la Facultad de Ciencias
Sociales en la UNJFSC. Al igual que en el cuadro No 4.3, los resultados
demuestran una serie de deficiencias inalterables en los mecanismos de
gestión.
En el cuadro Nº 4.5, el promedio de esta calificación es de 2.2, lo cual
representa un nivel muy desfavorable en la relación de la actitud de los
directivos con respecto a la PLANIFICACIÓN en cuanto al direccionamiento
estratégico y los objetivos. Este nivel de relación representa el 45% de
incidencia con una diferencia del 55 %. En este sentido, la actitud de los
directivos en la PLANIFICACIÓN de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010-
81
2012 fue muy desfavorable. Es muy desfavorable por que tanto el
direccionamiento estratégico como los objetivos, son aspectos que no han
sido tomados en cuenta en su dimensión real que exige el logro del
desarrollo o una buena gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC. Por lo tanto existen una serie de deficiencias en los mecanismos
de gestión.
En el cuadro Nº 4.6, la actitud de los directivos muy desfavorable en la
PLANIFICACIÓN alcanza el nivel de 97%, siendo a su vez la actitud
indiferente solamente de 3% y la actitud muy favorable en 0%. Esta
situación permite precisar la relación indiferente entre la actitud de los
directivos con la Planificación para el logro de una eficaz y eficiente Gestión
de la Facultad de Ciencias Sociales en la UNJFSC. Al igual que en el
cuadro No 4.5, los resultados demuestran una serie de deficiencias en los
mecanismos de gestión.
Se asume que los resultados expuestos son consecuencia del disfraz de la
planificación en la Resultado del análisis de relación entre la Planificación
con la Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC,
situación que se manifiesta por la actitud desfavorable de los directivos
incumpliendo los lineamientos preestablecidos en la doctrina de la
planificación, más precisamente de la planificación estratégica, estas
limitaciones son: Ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta
dirección, clima desfavorable en la institución, delegación de la
planificación a sus asistentes, error de metas factibles, omisión de
82
compromiso en el proceso de planeación, fallas al usar los planes como
estándares, inyectar demasiada formalidad al sistema con faltas de
flexibilidad, y principalmente el rechazo de los directivos a los mecanismo
formales31.
4.2. RESULTADO DEL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES.
El análisis de Gestión en la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC
fue dirigido sobre la Enseñanza, la Investigación, la Proyección Social y
Extensión Universitaria. Se empleo como instrumento referencial una guía
de análisis (Anexos 09, 11 y 12). Los resultados se resumen en los
cuadros (4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 y 4.12, 4.13 y 4.14).
Respecto al desarrollo de la enseñanza:
CUADRO Nº 4.7 Nivel de enseñanza alcanzado en la FCS de la UNJFSC,
período 2010 - 2012.
N° JUICIOS O REACTIVOS %
1 Actualización Curricular 2.0 152 Formulción de Sílabos 2.2 173 Logro de los objetivos de los silabos 2.3 184 Preparación de clses 2.2 175 Empleo de didáctica o pedagogía 2.2 176 Rendimiento Académico 2.1 16
TOTAL 12.9 100
Promedio 2.15
Incidencia % 43
100% - % 57
X
31 Henry MitIzberg 2005 Notas de interpretación sobre riesgos y falacias de la planificación
http://www.eumed.net/cursecom/
83
Cuadro Nº 4.8. Nivel de concentración del desarrollo de la enseñanza de la
FCS, en el período 2010-2012
ESCALAS DE EVALUACIÓN Nº PERSONAS Incidencia %
Alto 1 3.2
Medio 7 22.6
Bajo 23 74.2
TOTAL 31 100.0
Respecto a la Investigación:
CUADRO 4.9 nivel de investigación alcanzado por la FCS de la UNJFSC
en el período 2010- 2012
N° JUICIOS O REACTIVOS%
1 Proyecto de Investigación Institucional 1.9 26
2 Enseñanza de la Investigción 1.9 26
3 Investigación por asignatura 1.8 25
4 Investigación para la titulación 1.6 22
TOTAL 7.20 100
Promedio 1.80
Incidencia % 36
100% - % 64
X
X
Cuadro Nº 4.10. Nivel de concentración del desarrollo de la Investigación
FCS, en el período 2010-2012
ESCALAS DE EVALUACIÓN Nº PERSONAS Incidencia %
Alto 0 0
Medio 3 10
Bajo 28 90
TOTAL 31 100
84
Respecto a la Proyección Social y Extensión Universitaria:
CUADRO 4.11. Nivel de Proyección Social y Extensión Universitaria
alcanzado en la FCS, período 2010 - 2012.
N° JUICIOS O REACTIVOS
1 Practicas de campo de apoyo a la comunidad 1.6 34.0
2 Programas de capacitación en l comunidad 1.6 33.3
3 Programas de desarrollo cultural a la comun. 1.6 32.7
TOTAL 4.84 100
Promedio 1.613
Incidencia % 32
100 - % 68
X
Cuadro Nº 4.12. Nivel de concentración de la Proyección Social y
Extensión Universitaria FCS, en el período 2010 - 2012.
ESCALAS DE EVALUACIÓN Nº PERSONAS Incidencia %
Alto 1 3.2
Medio 0 0
Bajo 30 96.8
TOTAL 31 100.0
Respecto a la Gestión
Cuadro Nº 4.13 Nivel de Gestión logrado por la FCS, período 2010 - 2012.
Nº JUICIOS O REACTIVOS %
1 ENSEÑANZA 2.15 38
2 INVESTIGACIÓN 1.80 33
3 PROY. SOCIAL Y EXT. UNIVERSIT. 1.61 29
TOTAL 5.56 100
Promedio 1.854
Incidencia % 42.8
100 - % 57.2
X
X
85
Cuadro Nº 4.14 Nivel de concentración de la Gestión en el período 2010 -
2012.
ESCALAS DE EVALUACION Nº PERSONAS Incidencia %
Alto 3 9.7
Medio 1 3.2
Bajo 27 87.1
TOTAL 31 100
ANÁLISIS
En el cuadro Nº 4.7, el promedio de esta calificación es de 2.15, lo cual representa
un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la doctrina de la enseñanza; es
decir en relación a la explicación teórica de la enseñanza en la institución. Este
nivel de relación representa el 43% de incidencia con una diferencia de 57%. En
este sentido, la enseñanza en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010 – 2012 fue muy baja.
Es baja por que la actualización curricular, la actualización de los silabos, el logro
de los objetivos de los silabos, la preparación de clases, el empleo de didáctica y
el rendimiento académico concordantes con la enseñanza, son aspectos que no
se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe una serie de deficiencias
en los mecanismos de gestión.
En el cuadro Nº 4.8, la enseñanza muy bajo alcanza el nivel de 74.2% siendo a su
vez la enseñanza medio de 22.6% y la enseñanza muy buena de solo 3.2%. Esta
situación permite precisar que la enseñanza es muy baja para el logro de los
86
objetivos en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión. Al igual que en el cuadro 4.7, los directivos muestran
un alto nivel de desconocimiento de los juicios o reactivos mencionados.
En el cuadro Nº 4.9, el promedio de esta calificación es de sólo 1.8%, lo cual
representa un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la doctrina de la
investigación; es decir en relación a la explicación teórica de la investigación en
la institución. Este nivel de relación representa el 36% de incidencia con una
diferencia de 64%. En este sentido, la investigación en la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período
2010 – 2012, fue muy bajo. Es muy bajo por que los proyectos de investigación
institucional, la enseñanza de la investigación, la investigación por asignaturas y
la investigación para la titulación concordantes con la investigación que constituye
uno de los objetivos principales de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC, son aspectos que no se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto
existe una serie de deficiencias en los mecanismos de gestión.
En el cuadro Nº 4.10, la investigación muy baja alcanza el nivel de 90% siendo a
su vez la enseñanza medio de 10% y la enseñanza muy buena de 0%. Esta
situación permite precisar que la investigación es muy baja para el logro de los
objetivos en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José
Faustino Sánchez Carrión. Al igual que en el cuadro 4.9, los directivos no
aplicaron de manera apropiada los juicios o reactivos mencionados.
87
En el cuadro Nº 4.11, el promedio de esta calificación es de 1.61, lo cual
representa un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la Proyección Social y
Extensión Universitaria. Este nivel de relación representa sólo el 32.3% de
incidencia con una diferencia de 67.7%. En este sentido, el desarrollo de la
Proyección Social y Extensión Universitaria en la Facultad de Ciencias Sociales
de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión en el período 2010 –
2012, fue muy baja. Es baja por que las practicas de campo de apoyo, los
programas de capacitación y los programas de desarrollo cultural a la comunidad
concordantes con la Proyección Social y Extensión Universitaria, son aspectos
que no se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe una serie de
deficiencias en los mecanismos de gestión.
En el cuadro Nº 4.12, la Proyección Social y Extensión Universitaria muy bajo
alcanza el nivel de 96.8% siendo a su vez la Proyección social y Extensión
Universitaria medio de 0% y la Proyección Social y Extensión Universitaria alto de
solo 3.2%. Esta situación permite precisar que dicho indicador del desarrollo
institucional es muy bajo para el logro de los objetivos en la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Al igual que
en el cuadro 4.11, los directivos no aplicaron de manera apropiada los juicios o
reactivos mencionados.
En el cuadro Nº 4.13, el promedio de esta calificación es de sólo 2.2%, lo cual
representa un nivel de actitud de los directivos muy bajo con respecto a la Gestión
(enseñanza, investigación, Proyección Social y Extensión Universitaria). Este nivel
88
de actitud total, representa el 44.87% de incidencia con una diferencia de
55.13%. En este sentido, la actitud de los directivos de la Planificación de la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión en el período 2010 – 2012, fue muy bajo. Es muy bajo por que los
procesos de la enseñanza, de la investigación, de la Proyección Social y la
Extensión Universitaria cuyos reactivos descritos en los cuadros 4.5, 4.7 y 4.9 no
han sido concordantes con la Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión. Estos aspectos no se
aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe un bajo nivel de desarrollo
institucional.
En el cuadro Nº 4.14, la Gestión muy baja alcanza el nivel de 87.1% siendo a su
vez la gestión media de 3.2% y la Gestión muy buena de 9.7%. Esta situación
permite precisar que la Gestión ha sido muy baja para el logro de los objetivos en
la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión. Al igual que en el cuadro 4.13, los directivos no tomaron en
cuenta de manera apropiada los juicios o reactivos mencionados.
89
4.3. Prueba de la Hipótesis
1. HIPÓTESIS PRINCIPAL:
a. Se ha realizado los siguientes pasos para la comprobación de la
hipótesis general:
Precisión y significación de los promedios sobre los indicadores de
las variables actitud de los directivos en la planificación de la
Facultad de Ciencias Sociales.
Determinación del nivel de significación de los resultados del
proceso de contrastación de la hipótesis propuesta aplicando la t de
student.
Los resultados son los siguientes:
Hipótesis Estadística
Ho- La planificación no influye directamente en el desarrollo
institucional de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, en el
periodo 2010 - 2012. 0: OH
H1– La Planificación influye directamente en el desarrollo
institucional de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, en el
periodo 2010 - 2012. 0:1 H
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05.0
90
ESTADÍSTICA DE PRUEBA
)2(
2
1 2
nt
n
r
rt
REGION DE ACEPTACIÓN Y RECHAZO
025.02
025.0
2
)2(07.2
2
nt 0 )2(07.2
2
nt
RR1 Ho RA/Ho RR2/Ho
VALOR CALCULADO: ot
292963059.4
145139818.0
623079877.0
231
)623079877.0(1
0623079877.0
2
1 22
o
o
t
n
r
rt
DECISIÓN
Si Oo HRAt / Aceptar OH , Caso contrario, se rechaza OH
Como OO HRRt /293.4 2 Entonces se rechaza OH con un nivel
de significancia del 0.05.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis estadístico, se
comprueba que la Planificación influye significativamente en la
Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
91
Nacional José Faustino Sánchez Carrión, en el periodo 2010 – 2012.
con un nivel de significación del 5 %.
2. Hipótesis Específicas
a. Se ha realizado las siguientes tareas con respecto a primera
hipótesis específica:
Precisión y significación de los promedios sobre los indicadores de
las variables actitud de los directivos en el direccionamiento
estratégico de la Facultad de Ciencias Sociales.
Determinación del nivel de significación de los resultados del
proceso de contrastación de la hipótesis propuesta aplicando la t de
student.
Los resultados son los siguientes:
HIPOTESIS ESTADISTICA
Ho- La actitud asumida por los directivos en el direccionamiento
estratégico influye directamente en la Gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión, en el periodo 2010 - 2012. 0: OH
H1– La actitud asumida por los directivos en el direccionamiento
estratégico. No influye directamente en la Gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión, en el periodo 2010 - 2012. 0:1 H
92
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05.0
ESTADÍSTICA DE PRUEBA
)2(
2
1 2
nt
n
r
rt
REGION DE ACEPTACIÓN Y RECHAZO
025.02
025.0
2
)2(07.2
2
nt 0 )2(07.2
2
nt
RR1 Ho RA/Ho RR2/Ho
VALOR CALCULADO: ot
593342842.3
154465047.0
555045871.0
231
)555045871.0(1
0555045871.0
2
1 22
o
o
t
n
r
rt
DECISIÓN
Si Oo HRAt / Aceptar OH , Caso contrario, se rechaza OH
Como OOO HRRt /6.3 Entonces se rechaza OH
93
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis estadístico,
se comprueba que la actitud asumida por los directivos en el
direccionamiento estratégico influye significativamente Gestión
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión, en el periodo 2010 – 2012.
b. Se ha realizado las siguientes tareas con respecto a la segunda
hipótesis específica:
Precisión y significación de los promedios sobre los indicadores de
la variable de los objetivos de la Facultad de Ciencias Sociales.
Determinación del nivel de significación de los resultados del
proceso de contrastación de la hipótesis propuesta aplicando la t de
student.
Los resultados son los siguientes:
HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Ho-- Los directivos en los objetivos no influye sobre la Gestión de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC en el período 2010-
2012. 0: OH
H1 – Los directivos sobre los objetivos si influye en la Gestión de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC en el período 2010-
2012. 0:1 H
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05.0
94
ESTADÍSTICA DE PRUEBA
)2(
2
1 2
nt
n
r
rt
REGIÓN DE ACEPTACIÓN Y RECHAZO
025.02
025.0
2
)2(07.2
2
nt 0 )2(07.2
2
nt
RR1 Ho RA/Ho RR2/Ho
VALOR CALCULADO: ot
712274826.3
152888426.0
567563855.0
231
)567563855.0(1
0567563855.0
2
1 22
o
o
t
n
r
rt
DECISIÓN
Si Oo HRAt / Aceptar OH , Caso contrario, se rechaza OH
Como OOO HRRt /71.3 Entonces se rechaza OH
Por tanto la actitud influye significativamente y en forma directa, en
un nivel de significancia del 5%.
95
c. De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis estadístico, se
comprueba que la actitud asumida por los directivos con relación a
los objetivos influye significativamente en la Gestión de la Facultad
de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión, en el periodo 2010 – 2012.
96
CAPÍTULO V
Conclusiones y Recomendaciones
5.1. CONCLUSIONES:
a) Dentro de los problemas de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, los resultados
obtenidos después de la presente investigación por la hipótesis general
y por cada uno de las hipótesis específicas, permitió concluir
estadísticamente que existe la evidencia con un nivel de confianza del
95%, que la actitud de los directivos en la Planificación representa un
factor influyente en la Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, confirmando
con alto grado de significación con la hipótesis postulada.
b) De conformidad con el nivel de relación de los ítems sobre la actitud de
los directivos en la Planificación, se evidencia su incidencia directa con
el nivel de gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la siguiente
manera:
o La actitud de los directivos en el direccionamiento estratégico
representa un nivel de relación promedio de X = 2.03 muy
desfavorable, con una incidencia porcentual de 40.5% con la
Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, muestra
un nivel promedio en la Gestión muy bajo ( X = 1.854).
97
o La actitud de los directivos en los objetivos que representa un nivel
de relación promedio de X = 2.46 puntos neutro o indiferente, con
una incidencia porcentual de 49% con la Gestión de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional José Faustino
Sánchez Carrión, muestra un nivel promedio de la Gestión de X =
1.854 muy bajo.
5.2 RECOMENDACIONES:
De conformidad con los resultados de la presente investigación, se
recomienda:
Promover un programa continuo de control interno y externo responsable
e integral en la Facultad de Ciencias Sociales antes, durante y después
de la formulación y ejecución del planeamiento estratégico (Planificación).
Promover dentro de las políticas o doctrinas de la Facultad de Ciencias
Sociales el proceso del Planeamiento Estratégico (Planificación).
Realizar los procesos de revisión y reajuste de los planes, programas,
actividades, tareas, buscando una Gestión eficaz y eficiente de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC con orientación hacia un
sistema de planificación insertada en los planes institucionales, locales,
regionales y Nacionales.
98
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29. UNJFSC Boletín Estadístico 2004. Ofic. de Planificación.
30. UNJFSC (2001) Planeamiento Estratégico Institucional 2001 – 2005
31. VALERIANO ORTIZ Luís F., (1998) Planeamiento Empresarial. Edit. San
Marcos.
32. ZAVALA ABEL A., (2003) Planeación Estratégica y Desarrollo Empresarial.
Primera. Edic.
101
ANEXOS
102
ANEXO 02: MATRIZ DE RELACIÓN
LOS DIRECTIVOS EN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea más conveniente para indicar el
nivel de relación que existe en los indicadores presentados en cada juicio.
5 Muy bueno, Excelente, totalmente
4 Bueno , Siempre, colabora
3 Regular, Medianamente
2 Deficiente, Algunas v eces
1 Malo, No promueve, no participa,
CUADRO DE ANÁLISIS
En las tareas de formulación y ejecución del Direccionamiento Estratégico (Visión,
Misión, Valores y normatividad) de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC, los directivos muestran:
1 Conocimiento previo del Direccionamiento
Estratégico 5 4 3 2 1
2 Participan en la formulación del direccionamiento
Estratégico 5 4 3 2 1
3 Capacitación previa para la ejecución de esta tarea 5 4 3 2 1
4 Experiencia previa para la ejecución de la tarea
del Direccionamiento Estratégico 5 4 3 2 1
5 Identificación con los propósitos y acciones .
del Direccioamiento Estratégico 5 4 3 2 1
6 La gestión académica y administrativa es
concordante con las normas y valores 5 4 3 2 1
7 Promueve acciones orientadoras concordantes
con los objetivos de estas tareas 5 4 3 2 1
8 Promueve acciones de organización y dministración
para el desarrollo de estas tareas. 5 4 3 2 1
9 Promueve las acciones de capacitación. 5 4 3 2 1
10 Promueve acciones de coordinación 5 4 3 2 1
103
ANEXO 03 MATRIZ DE RELACIÓN
LOS DIRECTIVOS EN LOS OBJETIVOS
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea más conveniente para indicar el
nivel de relación que existe en los indicadores presentados en cada juicio.
5 Muy bueno, Excelente, totalmente
4 Bueno , Siempre, colabora
3 Regular, Medianamente
2 Deficiente, Algunas v eces
1 Malo, No promueve, no participa,
CUADRO DE ANÁLISIS
En las tareas de formulación, ejecución y control de los Objetivos Estratégicos de
la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, los directivos muestran:
N° JUICIOS O REACTIVOS
1 Conocimiento prev io de la situación institucional 5 4 3 2 1
2 Conocimiento previo de los objetivos y metas
de los planes 5 4 3 2 1
3 Conocimiento previo del cronograma de acción 5 4 3 2 1
4 Conocimiento del sistema organizativo y las
funciones académicas y administrativas 5 4 3 2 1
5 Conocimiento previo del marco legal 5 4 3 2 1
6 Conocimiento de los aspectos financieros y/o
presupuestales 5 4 3 2 1
7 Identificación con las tareas o acciones para el
logro de los objetivos y metas 5 4 3 2 1
8 Promueve acciones de evaluación y control
de los procesos o acciones hacia el logro de
los objetivos y metas 5 4 3 2 1
9 Participación en las acciones hacia el logro de
los objetivos o metas 5 4 3 2 1
PUNTAJE
104
ANEXO O4 MATRIZ DE RELACIÓN
LA GESTIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea más conveniente de acuerdo a la
siguiente escala de calificación:
PUNTAJE RANGO ESCALA %
Muy Bueno 5 Totalmente, programáticamente 91 - 100 %
Bueno 4 Siempre 76 - 90 %
Regular 3 Medianamente, parcialmente, promedio 61 - 75 %
Deficiente 2 Algunas veces 51 - 60 %
Malo 1 Ninguno 00 - 50 %
La Gestión de la Facultad de Ciencias Sociales promovió la acción institucional de
la enseñanza, la investigación y la Extensión y Proyección Universitaria 2010 -
2012 en los siguientes aspectos:
ENSEÑANZA
1 Actualización Curricular 5 4 3 2 1
2 Formulación de silabos 5 4 3 2 1
3 Logro de los objetivos de los silabos 5 4 3 2 1
4 Preparación de clases 5 4 3 2 1
5 Empleo de didactica o pedagogía 5 4 3 2 1
6 Rendimiento académico 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
INVESTIGACIÓN
7 Proyecto de investigación Institucional 5 4 3 2 1
8 Enseñanza de la investigación 5 4 3 2 1
9 Investigación por asignatura 5 4 3 2 1
10 Investigación para la titulación 5 4 3 2 1
EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN UNIVERSITARIA
11 Prácticas de campo de apoyo a la comunidad 5 4 3 2 1
12 Programas de capacitación en la comunidad 5 4 3 2 1
13 Prgramas de desarrollo cultural a la comunidad 5 4 3 2 1
105
ANEXO 05 MATRÍZ DE RELACIÓN
JUICIO DE EXPERTOS A CERCA DE LOS DIRECTIVOS EN LA
PLANIFICACIÓN DE LA FCS DE LA UNJFSC 2010-2012
OBJETIVO: Recabar opinión para formular cuestionario de preguntas.
ACTITUD DE LOS DIRECTIVOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA FCS.
Es una predisposición aprendida para responder de manera favorable o
desfavorable a cerca de la Planificación de la Facultad de Ciencias Sociales (lo
que piensan, lo que sienten y manifiestan)
La actitud descrita no es un asunto individual, sino del grupo de directivos a
quienes se le reconoce como autoridades de la Facultad de Ciencias Sociales.
1. Que opinión tiene Ud. a cerca de lo que piensan, sienten y manifiestan los
directivos a cerca del Direccionamiento Estratégico en la Facultad de
Ciencias Sociales
a. Visión
b. Misión
c. Valores
d. Normatividad
2. Qué opinión tiene Ud. a cerca de lo que piensan, sienten y manifiestan los
directivos a cerca de la programación Multianual en la Facultad de Ciencias
Sociales
a. Diagnóstico institucional
b. Objetivo General ( Marco global de los objetivos )
c. Objetivos Estratégicos ( Objetivos de largo plazo )
d. Objetivos Específicos ( Objetivos de corto plazo )
e. Control (Auditoria del índice de ejecución y dificultades)
106
ANEXO 06 MATRÍZ DE RELACIÓN
JUICIO DE EXPERTOS A CERCA DE LA GESTIÓN EN LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES DE LA UNJFSC, 2010-2012
OBJETIVO: Recabar opinión para formular cuestionario de preguntas
LA GESTIÓN EN LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
Es el proceso de aumentar, incrementar, perfeccionar y mejorar la enseñanza, la
Investigación y la Extensión y Proyección Universitaria. Realizar operaciones para
un cambio. Es un esfuerzo planificado de la institución y controlado desde la alta
dirección para incrementar la productividad y el bienestar mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la Facultad de Ciencias Sociales.
1. Qué opinión tiene Ud. a cerca de la Enseñanza en la Facultad de Ciencias
Sociales?
a. Currículo
b. Silabo
c. Preparación de clases
d. Didáctica o pedagogía
e. Rendimiento académico
2. Qué opinión tiene Ud. de la Investigación en la Facultad de Ciencias
Sociales?
a. Proyectos de investigación
b. Enseñanza de la investigación
c. Investigación por asignaturas
d. Investigación para la titulación
3. Qué opinión tiene Ud. a cerca de la Proyección y Extensión Universitaria en
la Facultad de Ciencias Sociales.
a. Prácticas de campo y apoyo a la comunidad
b. Programas de capacitación a la comunidad
c. Programas de desarrollo cultural a la comunidad.