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[ADMINISTRACIÓN] LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN 1. Concepto ¿Qué es Organización? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 1.2. Definición de organizaciónSe trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crearTRANSCRIPT
[ ] LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
1. Concepto
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.
1.2. Definición de organización
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignación de responsabilidades y
la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el
establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos,
deberá de incorporar:
a) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación.
b) Una idea clara de los principales deberes o actividades.
c) Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función
sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin
de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.
2. Importancia de la organización
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales.
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En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y
la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
En síntesis, el propósito de la Organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
3. Principios y Fundamentos de la Organización
3.1. Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:
a) Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.
b) Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de
autoridad.
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Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamentos o divisiones) y
la diferenciación vertical (diferentes niveles jerárquicos)
3.2. Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.
Cuando mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la
empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización,
con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división
del trabajo provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes
menores. Para evitar la dispersión, debe hacer alguna interrelación e interconexión.
La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de
medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración mas
utilizados son:
a) Jerarquía administrativa
b) Departamentalización
c) Asesoría (staff)
d) Comisiones y fuerzas de tareas
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e) Reglas y procedimientos
f) Objetivos y planes
g) Distribución física o arquitectura
Costos y benéficos de los métodos de integración
Métodos de
integración
Ventajas Limitaciones
Jerarquía
administrativa
Proporciona una red capaz de unir
todas las unidades funcionales de una
organización
Puede convertirse en una sobrecarga, y
no funcionar. Una amplitud de control
muy estrecha es onerosa y paraliza.
Departamentaliz
ación
Facilita la integración entre las
funciones.
No facilita la integración entre las
diferentes funciones.
Asesoría (staff) Puede complementar la jerarquía
administrativa y auxiliar en el
desempeño de una función bastante
integradora.
Costo alto. También puede crear sus
propios problemas de integración (entre
línea y staff).
Comisiones y
fuerzas de
tareas
Puede abordar un gran número de
problemas y decisiones imprevisibles.
Alto costo. Las personas involucradas
deben poseer habilidades necesarias
para tomar decisiones en grupo.
Reglas y
procedimientos
Constituye un medio económico para
obtener integración entre asuntos
rutinarios.
Limitaciones a asuntos rutinarios. El
empleo exagerado puede traer
consecuencias disfuncionales.
Objetivos y
planes
Puede integrar muchos asuntos no
rutinarios, que no logran los
procedimientos ni las reglas.
Costo alto, en especial en tiempo y
esfuerzo.
Distribución física
o arquitectura
En ciertas circunstancias, puede ser una
solución barata.
Puede ser onerosa. Puede minar la
competencia especializada.
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4. El Diseño Organizacional, sus Elementos y factores para su
implementación.
4.1. Departamentalización:
Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que
han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como
pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes
a las de otras.
CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Clases de
departamen-
talización
Agrupación por ventajas desventajas
Funcional Actividades o funciones.
División del trabajo por
especialización orientada
hacia el interior de la
organización.
Mayor especialización de
personas y recursos.
Ideal para actividades
rutinarias y estables.
Poca cooperación
interdepartamental.
Contraindicada para
ambientes cambiantes e
imprevisibles.
Productos o
servicios
Resultados en cuanto a
productos o servicios.
División del trabajo por los
productos o servicios.
Orientación hacia los
resultados.
Impone responsabilidad
por productos, facilita la
evaluación de resultados.
Flexibilidad e innovación.
Debilita la especialización.
Costo alto. Duplicación.
Hace énfasis en la
coordinación, en
detrimento de la
especialización.
Base territorial Localización geográfica.
Énfasis en la cobertura
Ajuste a las condiciones
locales. Fija
Debilita la coordinación de
la administración en
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territorial. Orientación hacia
el mercado. Sensible al
entorno.
responsabilidad por
región, facilita la
evaluación.
conjunto. Debilita la
especialización.
Clientela Tipo o tamaño del cliente.
Énfasis en el cliente.
Orientación hacia el cliente.
Sensible al entorno.
Predispone a la
satisfacción de las
exigencias del cliente. Fija
la responsabilidad por
clientes.
Sacrifica los objetivos de
la organización y vuelve
secundarias las demás
actividades.
Procesos Fases del proceso,
producto u operación.
Énfasis en la tecnología.
Introversión.
Mejor distribución física y
disposición de los
recursos y de la
tecnología estable.
Poca flexibilidad y
adaptación a los cambios
y la innovación
tecnológica.
proyecto Salidas o resultados
respecto del proyecto.
Énfasis en el proyecto.
Flexibilidad organizacional
para ajustarse a cada
proyecto.
Mucha concentración de
recursos, con plazos
definidos, orientado hacia
resultados concretos.
Complejidad.
Discontinuidad e
imprevisibilidad respecto a
la permanencia de las
personas y los recursos.
Angustia.
5. Cadena de Mando
Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el
que tenía hace unos 20 ó 25 años. Pero aún debe ser considerado por los gerentes
de la actualidad.
Cadena de mando se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte
superior de la organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta
a quién.
Para comprender mejor este concepto se debe además hablar de:
5.1. Autoridad
Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y
esperar que éstas sean cumplidas.
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5.2. Unidad de mando
Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una línea continua de
autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es
directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnología estos
conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes poseían. Un empleado
que se encuentre en un nivel bajo de la organización puede acceder en el mínimo
tiempo a la información que antes sólo se consideraba exclusiva para la alta
gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar más
efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organización. A
pesar de todo esto aún existen organizaciones que opinan que el único modo de salir
adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa
menor cantidad de ellas.
6. La Delegación (Empowerment)
Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso,
es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos
de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación
abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega
no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el
cumplimiento de las obligaciones.
La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas.
Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino
por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una
de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende
del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una
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alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se
delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad.
Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la
fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente
que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y
la transfirió a otro ejecutivo.
6.1. Empowerment
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones
del empowerment. Significa que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores. La idea en la se basa el empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que el sustento
histórico de la idea de empowerment radica en funciones y participación de los
empleados.
Tanto la delegación como el empowermwnt son cuestión de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una
conducta autócrata por parte del superior, a quien son se hace responsable de
sus acciones.
Se la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de que son responsables.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan
fuertemente la delegación:
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Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los demás.
Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la
consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre
sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.
Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica
un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni
sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no
debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios
suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para
alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de
aquéllos.
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7. La Autoridad
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por tanto de
la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder
en el marco de una organización.
8. La Responsabilidad
Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio
de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
9. Amplitud de Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero
en efectivo, procedimientos de oficina, moral de los empleados, calidad del producto
o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
objetivo del control, el proceso básico de control implica tres pasos:
Establecimiento de normas.
Medición del desempeño con base en esas normas
Corrección de las variaciones respecto de normas y planes.
10. Centralización y Descentralización
10.1. Centralización
El término “centralización” tiene varios significados:
a) La centralización del desempeño corresponde a la concentración geográfica;
es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
b) La centralización se refiere a la concentración de actividades especializadas,
generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por
ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
c) La centralización como aspecto de la administración es la tendencia a
restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los
administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional
ostentan un alto grado de autoridad.
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10.2. Descentralización
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura
organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación; en la medida en que
no se delega autoridad, se le centraliza. ¿Cuánta autoridad debe concentrarse o
distribuirse en una organización? Bien podría darse la centralización absoluta de la
autoridad en una sola persona, lo que implicaría, sin embargo, la inexistencia de
administradores subordinados y, por lo tanto, de una organización estructurada. En
todas las organizaciones existe cierto grado de descentralización. Por otra parte, no
puede hacer descentralización absoluta, ya que si los administradores delegaran
toda su autoridad, perderían su condición como tales, sus puestos serian eliminados
y, también en este caso, la organización desaparecería.
11. La Formalización
Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué
elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas,
instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas
por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un
determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su
comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado
de dicha formalización.
Su definición depende en cada caso de:
las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización
posible
los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas
la tecnología utilizada
y el comportamiento esperado del personal
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están
homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado
de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para
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decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas
requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la
formalización será alta y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que la
afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel
jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que
necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o
administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.
Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. Las prescripciones
de cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas.
Estas variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las normas
organizacionales.
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en
serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una
pieza de material se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo
trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se
obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un
supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen
ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones serán distintas si
el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas
o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama
formalización máxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto, sin
causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos únicos para los cuales no
existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su
discrecionalidad para decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalización
mínima.
En ciertos casos se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es
necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las
propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un
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límite, como puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto
monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalización
media.
Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el
desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco
formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre
las que no tiene antecedentes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamaño y forma, tienen cierto
grado de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por
el ambiente externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los
sueldos, de eliminar los residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por
generación interna. Además, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo
altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un
procedimiento definido.
El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de las normas de
trabajo. A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos)
y de procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización.
La formalización representa la existencia de normas en una organización. Su
cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si
existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o
eliminarse, de lo contrario se genera una ambigüedad inconveniente para la
organización y para el trabajador.
La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de
coordinación. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en
organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a
través de un alto grado de estandarización y formalización. De esta manera las
decisiones se adoptan y programan en los niveles más altos, asegurándose la
conducción de la organización un desempeño adecuado por parte de los
trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y
controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones
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con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización mayor como
el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.
12. Estructuras Mecanicistas y Orgánicas
Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar
varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de
objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo,
también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa.
La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para
ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, esta sujeta a cambios.
En tercer lugar y cono sucede con cualquier plan, la estructura de una organización
debe responder a las premisas de una estructura organizacional pueden ser de
orden económico, tecnológico, político, social o ético. Esta debe diseñarse a favor del
trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer
posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro
podrá ser estática. No existe una estructura organizacional única para todas las
situaciones, y una que sea afectiva depende de la situación prevaleciente.
13. Innovaciones en las Estructuras Organizacionales (Estructura de Equipos,
Redes, etc.)
Más que nunca enfrentamos dos retos principales: cómo adaptarnos exitosamente a
los cambios y cómo llevar a cabo cambios en aquellos ambientes que no
conducen a la efectividad y el bienestar.
Existe evidencia de que aquellas personas que tienen oportunidad para manejar o
manipular sus ambientes de trabajo, y de ser más creativos en dicho trabajo, están
más satisfechos y mejor ajustados que aquéllos con oportunidades menores.
(Broadbent, 1994,1996).
Pero más allá de estas razones de carácter psicológico existen otras más amplias
para ocuparnos de la creatividad y la innovación.
"La innovación y la creatividad se asocian frecuentemente, no sólo con la
prosperidad económica sino con avances específicos en el conocimiento y la
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consiguiente mejoría de la salud y el bienestar de nuestras personas. Los avances,
éticamente orientados en medicina, educación, ciencias y psicología son ejemplos de
ello" (West and Farr,1990; West, 1996). El interés por la innovación viene
desplazándose de las ciencias administrativas, las comunicaciones y otros
relacionados, hacia el campo de la sociología y la psicología. El estudio de la
innovación se había considerado más en el marco de la dirección de los negocios y
la producción más bien que en el campo de la conducta humana.
La presentación y análisis que se presentará a continuación se centra, sobre todo, en
los últimos diez años, si bien algunos datos y experiencias pueden ser comparadas
con otras realizadas en períodos anteriores, incluídos los de la autora del presente
trabajo.
Resulta casi inevitable hacer referencia a R. Kanter, una de las autoridades mejor
consideradas en lo que a la innovación en las organizaciones respecta.
De acuerdo con Kanter, las innovaciones deben verse como un proceso antes que
como resultados o antecedentes. En este proceso las innovaciones pasan por un
estadío de generación de ideas, en el cuál pueden introducirse variantes por parte de
agentes internos o externos, para luego pasar a un estadio de construcción, movida
por una coalición en la cuál el poder es necesario para mover la idea hacia delante,
hasta un estado de implementación en el cuál se desarrollan prototipos y
eventualmente se desarrolla y pone en práctica la producción o el servicio en
cuestión.
Véase, pués, como la innovación es mucho más que la sumatoria de la creatividad
de individuos retocando la organización. Cuestiones tales como la estructura de la
organización, el poder y su uso, la comunicación intra y extra organizacional, así
como las condiciones económicas externas, son sólo unas pocas a mencionar en
tanto factores situacionales que afectan la innovación a lo largo del tiempo, como un
proceso de variación en movimiento.
Definición de innovación.-
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El término "innovación se usa de manera diferente de acuerdo al nivel de análisis
empleado. En un nivel más "macro", por ejemplo el social y cultural, el término se
emplea de manera más confusa. Las distinciones más útiles son las que establecen
los tipos de innovación como técnicas, administrativas y organizacionales-
ambientales.
Damampour (1987), Damampour y Evans (l998), se refieren a las innovaciones
técnicas como aquéllas que ocurren en los sistemas técnicos de una organización y
que están directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha
organización. Una innovación técnica puede ser la implementación de una idea para
un nuevo producto o un nuevo servicio, o la introducción de elementos nuevos en las
operaciones de producción o servicios de una organización.
Las innovaciones administrativas son definidas como aquéllas que ocurren en el
sistema social de una organización, la implementación de una nueva manera de
reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas.
Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la dirección de las
personas.
Un cierto número de definiciones sugieren que el valor de la innovación radica en su
contribución a los beneficios. Esto representa, tanto un juicio de valor (el que la
búsqueda de beneficios es el interés de todos los que participan en la innovación)
como también representa un error, puesto que las innovaciones no son siempre
evaluables económicamente para las organizaciones. (Kimberley, 1981; Mac Guire
1996, l999).
El análisis de las definiciones también revela sin embargo aspectos comunes
tomados en cuenta, tales como la novedad (tanto absoluta o simplemente el hecho
de que sea nueva para la unidad de adopción o de innovación); un componente de
aplicación o aplicabilidad (por ejemplo, no solo las ideas, sino la aplicación de las
ideas); la intencionalidad de beneficio (que distingue la innovación de los cambios
espontáneos o incluso de los sabotajes deliberados), y por último, alguna referencia
al proceso de innovación.
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Aquí será asumido el concepto de innovación de West y Farr (1990), que resume
algunos de los puntos anteriormente tratados, como: "La introducción y la aplicación
o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una organización, siempre que sea
nueva para la unidad de adopción y diseñada para beneficiar significativamente al
individuo, al grupo, a la organización o a la sociedad en general".
Diversos aspectos de esta definición deben ser resaltados: En primer lugar, la
innovación es restringida a intentos deliberados de derivar beneficios anticipados del
cambio. En segundo lugar, se adopta una perspectiva más amplia de los beneficios
anticipados, en lugar de usar el solo criterio de beneficios económicos. De este
modo, otros beneficios posibles son el crecimiento personal, el incremento de la
satisfacción, el mejoramiento de la cohesión grupal y mejor comunicación
interpersonal; al mismo tiempo que las mediciones de mejoría en la productividad y
ganancia económica usualmente invocados. La definición también permite la
introducción de una idea nueva diseñada, no para beneficiar un rol, grupo y
organización, sino para beneficiar a la sociedad en un sentido más amplio. Además
la definición no está restringida al cambio tecnológico, sino que subsume a las
nuevas ideas o procesos en administración o en dirección de los recursos humanos.
En realidad se ha declarado que la innovación ocurre frecuentemente en cambios de
los métodos de dirección y las prácticas organizacionales, tanto como en el dominio
tecnológico. (Damanpour y Evans, 1984, Evans y Charles, l998).
La definición también reclama el componente de aplicación, un elemento social
crucial del proceso de innovación. Finalmente, la definición aclara que no se requiere
la novedad absoluta de una idea sino que la idea sea nueva, para la unidad que la
adopta. Así, si un individuo trae una idea nueva a una organización, proveniente de
su trabajo anterior, sería considerado innovación dentro de los términos de la
definición.
Generalmente se reconoce que, aunque la innovación organizacional es, sin dudas,
mucho más que las partes individuales, ella -la innovación- tiene lugar con las
aportaciones individuales. Términos como intrapreneurs, generadores de ideas,
campeones de ideas creativas, y otros, testimonian el reconocimiento de que es el
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individuo o grupo de ellos, quiénes ocasionalmente traen a la arena nuevos enfoques
para las organizaciones. Raramente es la organización, y su sabiduría colectiva, la
que decide que el status quo es inaceptable. La innovación, por ejemplo, no procede
de la cotidianeidad administrativa y el reforzamiento de los procesos en marcha.
( Scott, 1993).
Considero que la innovación es algo distinto de los esfuerzos naturales de los
sistemas de limitar la incertidumbre y poner orden en el comportamiento de sus
diversos participantes. También es importante resaltar que la innovación no emerge
de forma natural de los individuos en diferentes situaciones. En la mayoría de las
organizaciones, la manera en que el ambiente es interpretado, y la producción es
organizada e implementada, las hace objeto de acuerdos de consenso. (Staw,
1999).
Estas convenciones o consensos pueden, entre otros agentes, formar las bases de
las expectativas compartidas y las normas; pero, además, pueden ser codificadas
como reglas y regulaciones de gobierno o mando.
Diversos estudios (Jason y Campbell, 1961; Weick, 1971; Zucker 1997) muestran
que los marcos de referencia comunes llegan a convertirse en formas de
interpretación y acción institucionalizada a lo largo del tiempo. Aún cuando tienen
poca base en los hechos, las normas de comportamiento pueden llegar a
legitimizarse y ser apoyadas por la estructura de poder.
Datos recientes (Staw y Vandercast, 1999) ilustran cuán difícil es para la gente
mostrar desacuerdo, públicamente, con los procedimientos existentes en la
organización en que trabajan. En experimentos de los citados autores, se puso de
manifiesto que muy pocas personas estaban dispuestas a violar prescripciones en su
rol, aún para mejorar tareas realizadas erróneamente, a menos que se le ordenase
específicamente hacerlo. Esta falta de iniciativa aparecía aún más cuando los
individuos en cuestión ocupaban posiciones subordinadas y eran evaluados de
acuerdo a sus acciones. Se encontró que la iniciativa era mayor cuando los
individuos eran colocados en roles supervisores y se les hacía responsables por los
resultados de mayores unidades o secciones en la organización.
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Lo que lo anterior nos está indicando claramente es que quizás se necesite mayor
emponderamiento, o sea, dar mayores facultades en la toma de decisión y ejecución,
a las personas, en lugar del usual sistema vertical (de arriba hacia abajo)
prevaleciente, para así lograr que los individuos reconozcan los problemas existentes
e inicien los pasos de innovación requeridos. La innovación no va a ser emprendida
de manera espontánea por la mayoría de las personas en las organizaciones.
De ahí que sea tan importante especificar más cuáles aspectos, por ejemplo de la
estructura organizacional o de la práctica organizacional, estimulan o inhiben la
contribución creativa de los individuos y la innovación consiguiente.
Damanpour (op. cit.) presenta una clasificación de las innovaciones que nos
será útil para comenzar nuestro examen:
• Innovaciones "tecnológicas" que traen cambios en la tecnología. Ocurren
como resultado de una nueva herramienta, técnica o sistema y produce
cambios en productos o servicios.
• Innovaciones administrativas, son las que producen cambios en la
estructura de la organización o en sus procesos administrativos. Están más
relacionadas con la dirección. Ejemplos de innovación administrativa lo son
"la implementación de una idea para una nueva política de reclutamiento
de personal, la distribución de recursos, la estructuración de tareas, de
autoridad o de recompensas" (Evans y Chaeles, 1998).
• Por último las innovaciones hacia el ambiente, ligan a la organización con
el ambiente y van más allá de las funciones primarias de la organización.
Por ejemplo los programas de educación suplementaria, o cualquier
programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc.
De entre los tres tipos mencionados antes, son las innovaciones tecnológicas las que
más se discuten en todos los campos, quizás porque se las percibe como más
esenciales en la efectividad organizacional. También debido a la tendencia a
depender en exceso de la innovación tecnológica como forma de resolver los
problemas de la organización.
[ ] LA ORGANIZACIÓN
Por otra parte, las innovaciones administrativas son consideradas menos efectivas
porque son menos observables, más complejas de implementar y relativamente
menos ventajosas (Damampour y Evans, 1984; Evans y Charles, 1998). De ahí que
las innovaciones tecnológicas sean percibidas como más efectivas que las
administrativas o las de vínculo con el ambiente. También podría desprenderse de lo
anterior que los ejecutivos tienen a percibir en mayor grado las tecnológicas y por
ello a adoptarlas más.
Sin embargo, lo anterior no necesariamente conduce a una implementación exitosa
de la innovación. Para ello es necesario que el directivo comunique sus expectativas
a aquellos miembros de la organización cuya aceptación y cooperación son
necesarias para hacer la innovación efectiva para la organización. La habilidad de los
ejecutivos para comunicar sus propias expectativas sobre una innovación a otros
miembros de la organización crea una expectativa mutua de alto desempeño y
estimula grandemente la creatividad (King, 1974; Kotler, 2000).
Investigaciones pasadas han mostrado que la comunicación tanto interna (entre los
miembros o unidades dentro de la organización) como externa (entre la organización
y su ambiente) facilita la adopción de innovaciones en la organización; al parecer, la
comunicación interna y externa sostienen e inician los mecanismos requeridos para
que la organización sea más innovadora.
De acuerdo con Ross (1974) y estudios posteriores (Higgins 1995; Harvey y Brown,
2000), la adopción exitosa de innovaciones en las organizaciones es un resultado
conjunto de la presencia de tres mecanismos: 1) Un mecanismo innovador, que lleva
nuevas ideas a la organización. 2) Un mecanismo de sustentación, que crea un clima
interno favorable para la adopción de innovaciones; y 3) Un mecanismo de feed-back
que evalúa las consecuencias de la innovación y provee información para la
retención, modificación o abandono de la innovación.
El desempeño en la organización puede, en ocasiones, verse impactado por la
innovación en un plazo de tiempo más bien lejano. La razón es, probablemente, que
la adopción de la innovación crea cambios en una parte de la organización, la cual,
por su lado, inicia cambios en otros sectores de la misma. Los diferentes roles de los
[ ] LA ORGANIZACIÓN
tres tipos de innovaciones también han sido estructurados en relación con el
desempeño de la organización.
Contrariamente a lo asumido espontáneamente por muchos, se ha encontrado que
las innovaciones administrativas tienen un mayor correlato con el desempeño
organizacional que las innovaciones tecnológicas, según el tipo de organización
(Hertog, 1994, 1999). Esto puede deberse a los ambientes particulares o
subambientes con los que se relacionan los diferentes subsistemas de la
organización.
Cuando estos subsistemas cambian en grado desigual, los requerimientos de
adopción de innovaciones difieren. Por ejemplo, cuando el subambiente
administrativo cambia más rápidamente, las organizaciones necesitan adoptar
innovaciones administrativas para adaptarse a los cambios ambientales. La adopción
de los tipos apropiados de innovación de acuerdo con el subambiente dominante de
la organización, mejora el desempeño.
Por todo lo anterior, no puede afirmarse la supremacía absoluta de un tipo de
innovación sobre otra en la organización; ello depende del tipo de organización. Así
pues, aquéllas en las que el subambiente técnico es más dinámico que el
administrativo, muestran mayor correlación entre las innovaciones tecnológicas y el
desempeño organizacional.
En realidad el desempeño organizacional es una resultante de los tres tipos de
innovaciones, en sucesión conjunta, más que de cada tipo de innovación por
separado. En igual sentido deben ser tratadas las diferentes combinaciones de tipos
de innovación, las cuales resultan en más alto desempeño en un contexto dado.
Lo que debe subrayarse es que el desempeño organizacional sería un resultado de
la innovación, en general, no simplemente adoptando la administrativa, o la
tecnológica, por separado.
Red de área local
«LAN» redirige aquí. Para otras acepciones, véase LAN (desambiguación).
[ ] LA ORGANIZACIÓN
Una red de área local, red local o LAN (del inglés local area network) es la
interconexión de varias computadoras y periféricos. Su extensión está limitada
físicamente a un edificio o a un entorno de 200 metros, o con repetidores podría
llegar a la distancia de un campo de 1 kilómetro. Su aplicación más extendida es la
interconexión de computadoras personales y estaciones de trabajo en oficinas,
fábricas, etc.
El término red local incluye tanto el hardware como el software necesario para la
interconexión de los distintos dispositivos y el tratamiento de la información.
• 1 Evolución
• 2 Ventajas
• 3 Características importantes
• 4 Topología de la red
• 5 Tipos
13.1. Comparativa de los tipos de redes
• 6 Componentes
• 7 Descripción de la figura
• 8 Enlaces externos
a) Evolución
Las primeras redes fueron de tiempo compartido las mismas que utilizaban
mainframes y terminales conectadas.
Dichos entornos se implementaban con la SNA (Arquitectura de Sistemas de
Redes) de IBM (international bussines machines) y la arquitectura de red Digital.
Las LANs (Redes de Área Local) surgieron a partir de la revolución de la PC. Las
LANs permitieron que usuarios ubicados en un área geográfica relativamente
pequeña pudieran intercambiar mensajes y archivos, y tener acceso a recursos
compartidos de toda la Red, tales como Servidores de Archivos o de aplicaciones.
Con la aparición de Netware surgió una nueva solución, la cual ofrecía: soporte
imparcial para los más de cuarenta tipos existentes de tarjetas, cables y sistemas
operativos mucho más sofisticados que los que ofrecían la mayoría de los
[ ] LA ORGANIZACIÓN
competidores. Netware dominaba el campo de las Lan de los ordenadores
personales desde antes de su introducción en 1983 hasta mediados de los años
1990, cuando Microsoft introdujo Windows NT Advance Server y Windows for
Workgroups.
De todos los competidores de Netware, sólo Banyan VINES tenía poder técnico
comparable, pero Banyan ganó una base segura. Microsoft y 3Com trabajaron
juntos para crear un sistema operativo de red simple el cual estaba formado por la
base de 3Com's 3+Share, el Gestor de redes Lan de Microsoft y el Servidor del
IBM. Ninguno de estos proyectos fue muy satisfactorio.
b) Ventajas
En una empresa suelen existir muchos ordenadores, los cuales necesitan de su
propia impresora para imprimir informes (redundancia de hardware), los datos
almacenados en uno de los equipos es muy probable que sean necesarios en
otro de los equipos de la empresa, por lo que será necesario copiarlos en este,
pudiéndose producir desfases entre los datos de dos usuarios, la ocupación de
los recursos de almacenamiento en disco se multiplican (redundancia de datos),
los ordenadores que trabajen con los mismos datos tendrán que tener los mismos
programas para manejar dichos datos (redundancia de software), etc.
La solución a estos problemas se llama red de área local, esta permite compartir
bases de datos (se elimina la redundancia de datos), programas (se elimina la
redundancia de software) y periféricos como puede ser un módem, una tarjeta
RDSI, una impresora, etc. (se elimina la redundancia de hardware); poniendo a
nuestra disposición otros medios de comunicación como pueden ser el correo
electrónico y el Chat. Nos permite realizar un proceso distribuido, es decir, las
tareas se pueden repartir en distintos nodos y nos permite la integración de los
procesos y datos de cada uno de los usuarios en un sistema de trabajo
corporativo. Tener la posibilidad de centralizar información o procedimientos
facilita la administración y la gestión de los equipos.
Además una red de área local conlleva un importante ahorro, tanto de tiempo, ya
que se logra gestión de la información y del trabajo, como de dinero, ya que no es
[ ] LA ORGANIZACIÓN
preciso comprar muchos periféricos, se consume menos papel, y en una conexión
a Internet se puede utilizar una única conexión telefónica o de banda ancha
compartida por varios ordenadores conectados en red.
c) Características importantes
• Tecnología broadcast (difusión) con el medio de transmisión
compartido.
• Capacidad de transmisión comprendida entre 1 Mbps y 1 Gbps.
• Extensión máxima no superior a 3 km (una FDDI puede llegar a 200
km)
• Uso de un medio de comunicación privado
• La simplicidad del medio de transmisión que utiliza (cable coaxial,
cables telefónicos y fibra óptica)
• La facilidad con que se pueden efectuar cambios en el hardware y el
software
• Gran variedad y número de dispositivos conectados
• Posibilidad de conexión con otras redes
• Limitante de 100 m, puede llegar a mas si se usan repetidores.
14. Diseño Laboral
El diseño organizacional constituye el medio como la empresa pretende estructurarse
y comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las características
principales del diseño organizacional son la diferenciación, la formalización, la
centralización y la integración. Estas características constituyen el amoldamiento a
una enorme variedad de factores externos e internos, como los objetivos
empresariales, la tecnología utilizada, el ambiente y la estrategia empresarial. La
manera como estos factores son integrados en el conjunto depende, en cierta
manera, del tamaño organizacional de la empresa, de la amplitud de control más
adecuada para sus operaciones, e incluye áreas indirectamente relacionadas con los
objetivos empresariales (unidad de línea) y las áreas de apoyo y soporte técnico
(unidades de staff).
15. Herramientas de la Organización
[ ] LA ORGANIZACIÓN
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una
organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en
las mejores prácticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y
eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Producción, Recursos Humanos o
Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
[ ] LA ORGANIZACIÓN
Fases:
Según Spendolini.
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades
de información, definición de los factores críticos de éxito...
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o
interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....
Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la
información, analizar la información...
Aplicación.
Obstáculos:
• Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
• Calendarios poco prácticos
• Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
• Búsqueda del cambio
• Orientación a la acción
• Apertura frente a nuevas ideas
16. La Obtención de los Recursos
La obtención de recursos es una necesidad no sólo cuando se empieza la actividad,
sino que suele ser una necesidad continua. Así debemos distinguir entre la
financiación por deuda, en la que el empresario se compromete a devolver la
cantidad adeudada más los intereses estipulados, y la financiación por recursos
[ ] LA ORGANIZACIÓN
propios, en la que se reciben aportaciones de fondos, cediéndose una parte del
accionariado de la compañía, con la posible pérdida de control que ello puede
suponer. Además no debemos olvidarnos de las Ayudas Públicas.
16.1. Financiación por Deuda
La Banca Comercial.- La Banca comercial ha desarrollado en los últimos años un
buen número de productos financieros destinados a la financiación de proyectos de
inversión de las PYMES: créditos, préstamos, líneas de crédito y descuento
comercial. Para proyectos empresariales de mayor volumen, la banca comercial
cuenta con otra serie de recursos destinados a facilitar el acceso al mercado de
capitales: pagarés, obligaciones, salidas a Bolsa, socios inversores, etc. En este
sentido debe resaltarse que una gran parte de la banca comercial viene suscribiendo
con las distintas Administraciones una serie de Convenios de Colaboración con el fin
de establecer líneas de crédito blando a las inversiones empresariales.
La Banca Pública.- En España, la Administración, a través del Instituto de Crédito
Oficial (ICO), el Banco Europeo de Inversiones (BEI) y la banca pública (Argentaria),
ha puesto en marcha una serie de medidas de apoyo financiero a las Pymes
consistentes, fundamentalmente, en la instrumentación de líneas de préstamo
preferente y subsidiación de tipos de interés para acometer inversiones productivas.
El ICO (Instituto de Crédito Oficial) dispone de diversas Líneas de Financiación para
el año 2010, cuya finalidad es impulsar y apoyar las inversiones de las empresas
españolas (emprendedores, autónomos y PYMES). Se solicitan en las Entidades
Bancarias, que son las encargadas de analizar el proyecto y aprobar la concesión de
los préstamos.
Las entidades de financiación.- Suelen operar como entidades de crédito, aunque se
suelen utilizar para financiar el consumo. Aunque sus tipos suelen ser superiores a
los de los bancos, tienen como ventaja la negociación individualizada para cada
supuesto planteado, así como menores requisitos, garantías y tiempo de concesión.
El Leasing.-Es todo contrato de arrendamiento financiero que permita disponer de un
bien mueble o inmueble mediante su alquiler, con una opción de compra al finalizar
[ ] LA ORGANIZACIÓN
el período fijado. Resulta muy atractivo por su favorable tratamiento fiscal, pero tiene
un mayor coste financiero.
El Factoring.- Es un sistema poco usado en España y restringido generalmente a
grandes empresas. Consiste, esencialmente, en la cesión o venta a un prestamista o
factor (generalmente una entidad financiera) de las cuentas pendientes de cobrar por
parte de la empresa. La cesión consiste en dar en prenda las cuentas a cobrar como
garantía de un préstamo concedido al empresario por la sociedad de factoring,
préstamo que a su vez conllevará el pago de intereses y comisión correspondientes.
Mientras que la venta, consiste en vender al prestamista o factor las cuentas de
clientes a cobrar, asumiendo éste la responsabilidad del cobro de las mismas, a
cambio del cargo e intereses estipulados por el servicio prestado.
El Confirming.- Es un servicio que consiste en gestionar los pagos de una empresa
cliente a sus proveedores, ofreciendo a éstos la posibilidad de cobrar sus facturas
con anterioridad a la fecha de vencimiento (financiar).
El fortaiting.- Es una figura que supone la compra de letras de cambio aceptadas,
créditos documentarios o cualquier otra forma de promesa de pago, instrumentadas
en divisas, contra las cuales se ha abierto una carta de crédito. A diferencia del
confirming, se utiliza a medio plazo (de uno a siete años).
Las Sociedades de Garantía Recíproca.- Se trata de entidades sin ánimo de lucro
que no son una fuente de financiación directa, sino que facilitan la obtención de
fondos de las entidades financieras al prestar el aval necesario. Sus funciones
fundamentales son:
a) Conceder avales que permiten a las Pymes acceder a la financiación
bancaria.
b) Facilitar el acceso de las empresas avaladas a líneas de financiación
privilegiada.
c) Poner en marcha servicios de información y asesoramiento a empresarios.
[ ] LA ORGANIZACIÓN
A través de la Confederación Española de Sociedades de Garantía Recíproca
(CESGAR) podeis localizar las que existen en vuestra Comunidad Autónoma (en el
apartado "consigue tu financiación").
La emisión de deuda mediante títulos.- Se realiza mediante bonos u obligaciones y
pagarés. Pueden utilizarlo las Pymes pero sus enormes costes y la dificultad de
encontrar suscriptores lo hacen enormemente dificultoso.
16.2. Financiación por Recursos Propios
Es aquel capital que está invertido permanentemente en la empresa.
Los inversores o socios.- Nuestros socios reciben una remuneración en nuestra
sociedad que puede consistir en ingresos por reparto de beneficios, plusvalías
materializadas mediante la venta de sus acciones o participaciones a otros socios, o
las plusvalías de la venta de la empresa. Los inversores o socios constituyen la
fuente de financiación más importante para poner en marcha una empresa.
El capital riesgo.- Se trata de una inversión, con carácter temporal en el capital de
Pymes, con el fin de garantizar la sucesión empresarial.
La salida a Bolsa.- Se trata de una medida adoptada generalmente por grandes
empresas (la sociedad deberá tener un capital mínimo de 1,2 millones de euros). La
admisión a cotización puede suponer una importante vía de obtención de recursos
para la empresa, si se opta por una ampliación de capital con desembolso, o puede
suponer un medio ideal para desinvertir y facilitar liquidez a los antiguos accionistas
de la empresa, si se opta por una oferta pública de venta.
16.3. Las Ayudas Públicas
Las ayudas de los organismos públicos son muy variadas:
• Ayudas directas a la contratación de trabajadores
• Bonificaciones de las cuotas a la Seguridad Social
• Incentivos fiscales
• Ayudas financieras
• Asesoramiento empresarial
• Ayudas a la inversión
[ ] LA ORGANIZACIÓN
• Ayudas al fomento de la innovación
• Ayudas para mejora de la competitividad
• Ayudas a la Investigación y Desarrollo (I+D)...
No obstante, es importante ser realista en este asunto y tener en cuenta estos
aspectos:
• La subvención es un incentivo económico y, en ningún caso, puede
considerarse como una fuente básica de financiación. En caso de
concederse, en pocas ocasiones financia el 100% del proyecto, por lo que
gran parte de la financiación recaerá directamente sobre la persona que la
solicita.
• Es posible que tenga que realizar la inversión y solicitar con posterioridad
la ayuda, por lo que debe valorar el riesgo de su no concesión.
• Es habitual que entre la solicitud, el estudio, la concesión y el ingreso
definitivo del dinero pase un largo período de tiempo.
• Debe estudiar detenidamente las bases y los requisitos de la ayuda. En
ocasiones se exigen tanto en el momento de la solicitud como con
posterioridad. Su incumplimiento puede conllevar la devolución de lo
cobrado.
En definitiva, no debe condicionarse el éxito de una aventura empresarial a la
obtención de una subvención o ayuda.
A este respecto conviene informarse en todas las administraciones antes y después
de montar nuestra empresa, tanto europeas, estatales, locales o autonómicas. Todas
las características de nuestra empresa influirán para la obtención de las ayudas (tipo
de forma jurídica, edad y sexo de los socios, contratos formalizados, actividad a
realizar, etc.)