la motivación como factor de retención, desarrollo y...
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA,
TURISMO Y GASTRONOMÍA
Carrera de Administración Hotelera
LA MOTIVACIÓN COMO FACTOR DE
RETENCIÓN, DESARROLLO Y CRECIMIENTO
PROFESIONAL EN HOTELES DE 5 ESTRELLAS
EN LIMA METROPOLITANA
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración Hotelera
OMAR DAVID DÍAZ CHACOLLA
Asesor:
Silvia Mateo Ramos
Lima – Perú
2017
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
I. Introducción ......................................................................................................................... 3
1. Problema de investigación ............................................................................................ 3
1.1. Planteamiento del problema. ................................................................................ 3
1.2. Formulación del problema. .................................................................................... 4
1.3. Justificación de la investigación. .......................................................................... 4
2. Marco referencial ............................................................................................................ 5
2.1. Antecedentes. ......................................................................................................... 5
2.2. Marco teórico........................................................................................................... 7
3. Objetivos e hipótesis .................................................................................................... 30
3.1. Objetivos. ............................................................................................................... 30
3.2. Hipótesis. ............................................................................................................... 30
II. Método ............................................................................................................................... 31
1. Tipo y diseño de investigación ................................................................................... 31
1.1. Tipo de investigación. .......................................................................................... 31
1.2. Diseño de investigación. ...................................................................................... 31
2. Variables ........................................................................................................................ 31
3. Participantes .................................................................................................................. 32
3.1. Muestra. ................................................................................................................. 32
4. Instrumentos de investigación .................................................................................... 35
5. Procedimientos ............................................................................................................. 37
III. Resultados ..................................................................................................................... 38
1. Presentación de resultados ........................................................................................ 38
1.1. Análisis de entrevistas semiestructuradas ....................................................... 38
1.2. Análisis de la observación en campo ................................................................ 61
2. Discusión ....................................................................................................................... 64
3. Conclusiones ................................................................................................................. 66
4. Recomendaciones ........................................................................................................ 67
Referencias ............................................................................................................................... 70
Anexos ....................................................................................................................................... 73
1. Formato de entrevistas tipo A y B .......................................................................... 73
2. Transcripción de entrevistas ................................................................................... 75
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I. Introducción
1. Problema de investigación
1.1. Planteamiento del problema.
En los últimos años la actividad turística en el Perú ha ido en crecimiento, del mismo
modo, ha ido de la mano del sector hotelero, como se podrá demostrar en el marco
teórico la evolución de la oferta hotelera en el Perú.
Con la llegada de hoteles de cadenas internacionales, los hoteles ya establecidos por
décadas en el país, se vieron obligados a adaptarse e implementar cambios, desde lo
tangible, hasta lo intangible.
Este crecimiento en la actividad turística tuvo efecto en el sector hotelero, donde los
hoteles en la actualidad deben de tener al personal, capacitado y motivado, hoy por hoy,
la gran mayoría de hoteles de categoría de 5 estrellas capacitan a sus colaboradores, y
los motivan, sin embargo, con la alta demanda de hoteleros de los últimos años, a razón
del alto crecimiento turístico, no existen la cantidad necesaria de hoteles de categoría
que capaciten y motiven a sus colaboradores.
La mayoría de hoteles guardan gran similitud al ofrecer servicios, desde instalaciones,
hasta regalos por bienvenida, o cortesías mientras permanecen hospedados, etc.
Cuadro 1. Sistema puntaje 1-5 en servicios tangibles e intangibles
Fuente: Jimenez, R., Simunich, S. (2017) Desarrollo Inmobiliario de un Hotel 4
estrellas (tesis de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
O incluso, como muestra el cuadro 1, los servicios que ofrecen los hoteles hoy en día, y
la importancia que los huéspedes le dan a cada uno de ellos.
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Sin embargo, la única manera de diferenciar a los hoteles, más allá de los servicios
tangibles que ofrece, es la calidad de servicio que se le puede brindar a los huéspedes,
siendo los colaboradores los únicos en contacto directo para poder hacerlo, es por esta
razón, que tanto las áreas operativas como la de recursos humanos, deben de trabajar
de la mano, para ofrecer las herramientas necesarias para lograr un buen desempeño,
con una motivación adecuada y constante hacia los colaboradores del hotel, de esta
manera manteniendo a los colaboradores activos, con responsabilidades para que no
carezcan de valor, motivados para que no pierdan la visión y misión de ellos mismos, y
donde puedan desarrollarse y crecer profesionalmente.
Por esta razón, los hoteles de 5 estrellas de Lima metropolitana deben de ponerle mucho
énfasis a la motivación, como un factor de retención, desarrollo y crecimiento del talento
humano hotelero.
1.2. Formulación del problema.
¿Cómo influye la motivación como factor de retención, desarrollo y crecimiento
profesional del talento humano en los hoteles de 5 estrellas en Lima Metropolitana?
1.3. Justificación de la investigación.
El presente trabajo monográfico se realizará para dar a conocer sobre los efectos de la
motivación como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional del talento
humano. Además de conocer la motivación de los colaboradores hoteleros de los
hoteles de 5 estrellas de Lima metropolitana.
El fin de este trabajo de investigación será conocer la importancia que debe tener el
departamento o área de recursos humanos de cada empresa hotelera, hacia sus
trabajadores, la importancia que tienen que invertir tanto, tiempo como dinero, en
conocer a cada uno de los colaboradores, desde lo personal hasta lo profesional,
además de saber de sus necesidades, etc.
La información se obtendrá por medio de entrevistas a las diversas personas que
mantienen un cargo de supervisión, se dará a conocer la importancia que tienen cada
uno de los puestos o cargos en relación con la motivación, e importancia del desarrollo
y crecimiento profesional de cada uno de los trabajadores del hotel.
Descubrir cómo pueden auto motivarse cada uno de los colaboradores, lograr un buen
clima laboral, y lograr para la empresa resultados como productividad, satisfacción,
rotación de áreas, adaptación, desarrollo y crecimiento.
Además, investigar los roles que cumple el departamento o área de recursos humanos
hacia los colaboradores del hotel dará a conocer los resultados de la presente
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investigación para poder aplicarse en los hoteles, de esta manera aportar con nuevas
propuestas, mejoras o cambios para lograr finalmente un excelente clima laboral.
Los beneficiarios del presente trabajo serán los colaboradores y empleadores para que
puedan hacer uso de esta investigación en las organizaciones hoteleras. Además,
académicamente a los futuros profesionales y egresados de la carrera de hotelería para
darles a conocer sobre la importancia de esta investigación.
2. Marco referencial
2.1. Antecedentes.
Sobre los antecedentes de la presente investigación, no se ha podido encontrar
investigaciones directas sobre este tema, sin embargo, existen informes relacionados
los cuales se presentan a continuación.
Según Almoyna, C. (2010). La motivación del personal: 8 reglas de oro. Menciona que
las organizaciones no pueden realmente motivar a sus empleados, pero si lograr un
buen clima laborar donde crezca la automotivación, de esta manera la motivación y el
comportamiento de cada empleado vayan de la mano para lograr ciertas consecuencias
como son la productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. El departamento de
recursos humanos debe demostrar empatía hacia los empleados con el fin de poder
conocerlo plenamente. “Esfuerzo en conocer a las personas”. “La motivación se da
cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se
satisfacen mutuamente” indica.
Menciona además elementos o factores motivadores dentro de un hotel:
A. A nivel de trato personal
Conocer el nombre de los empleados, dado que muestra interés hacia ellos.
Conocer las fechas de los cumpleaños y felicitarlos.
Los diálogos internos, con cada uno de ellos, o en grupos pequeños.
La consideración de necesidades personales, como salidas del trabajo
autorizadas por emergencias a familiares, estudios, etc.
B. A nivel de conocimientos
Los empleados deben saber, que, si existen posibilidades de crecimiento y
desarrollo dentro de las empresas, cumpliendo con un 100% de honestidad en
este tema, sin falsas promesas.
Los cursos de formación para alcanzar nuevos conceptos.
La competitividad dentro de la misma área, o del mismo trabajo en general.
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C. A nivel de trabajo
El agradecimiento al finalizar alguna labor.
Reservar un espacio para el empleado del mes
Empowerment, poder tener decisiones propias ante cualquier problema.
La rotación de tareas, actividades o labores, para evitar la monotonía.
Lograr un buen clima laboral entre compañeros.
En resumen, Almoyna, C. (2010). La motivación del personal: 8 reglas de oro. Nos indica
sus reglas para llegar a conseguir la motivación del personal:
a. Llamar por el nombre.
b. Conocer a los empleados y sus necesidades.
c. Mostrar buena actitud que contagie a los empleados.
d. Reconocimiento a los empleados por sus labores.
e. Empowerment, el poder de solucionar problema mediante decisiones propias.
f. Elaborar un plan de carrera.
g. Crear un buen clima laboral.
Según Sobejano J. (2008). La Motivación. menciona que ningún trabajador es nada si
está motivado; existen motivaciones intrínsecas, que son internas, el gusto de trabajar,
la satisfacción que da un trabajo y que llena. Y las extrínsecas, con estímulos externos,
como el salario, o actividades que la empresa nos otorga por el trabajo hecho.
“Es fundamental que la empresa gaste tiempo en conocernos, en saber que gustos
tenemos, que nos motiva. Será el primer paso para crear una organización dinámica y
eficaz. Porque hemos de tener en cuenta que, tras conocer las motivaciones de cada
uno de los trabajadores, la empresa ha de unificar todas esas motivaciones y objetivos
con los de la propia organización. La complejidad del ser humano se enfrenta a los
intereses de la organización. Cada colaborador busca sus propios intereses, satisfacer
sus necesidades y actuar según sus motivaciones. La organización necesita de esa
diversidad como un activo fundamental, pero ha de gestionarla para que no dañe sus
propios intereses.”
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2.2. Marco teórico.
2.2.1. Teoría de Maslow.
En esta teoría existe un orden en las necesidades, es decir, una jerarquía, además,
Maslow indica que, no todas las necesidades pueden expresarse de manera simultánea,
sino que, se agrupan, de esta forma existen prioridades.
La más básica y la primera necesidad en la pirámide de Maslow, son las necesidades
primarias, al satisfacerse esta primera necesidad, las siguientes se tornan más
importantes. Recordando además que, el ser humano atiende primero su satisfacción
antes de atender otras. (Mahmoud A. Wahba, Lawrence G. Bridwell., 2004)
A. Necesidades primarias
a) Necesidades fisiológicas
Son las necesidades de orden fisiológico, las que incluye la alimentación, el
sueño, la reproducción o el sexo, etc.
b) Necesidades de seguridad
Se relacionan con la seguridad y con la conservación a largo plazo de la vida y
de la salud. Por ejemplo, la búsqueda de seguridad en el ambiente de trabajo.
Ambas necesidades primarias, la fisiológica y de seguridad, son también
conocidas como necesidades de orden inferior, ya que, requieren un grado
mínimo de satisfacción.
B. Necesidades superiores
Son muy diferentes a los de orden primario, no se obtienen con facilidad con elementos
primarios, es decir que, se relacionan más con sentimientos y valores morales.
a) Necesidades sociales o afiliación
Son las relacionadas a pertenecer a una sociedad, a un grupo social, generar
amistades, ser parte de una organización.
b) Necesidad de reconocimiento y estatus
Son necesidades de ser reconocido por una labor, acto, o hecho, y encontrar la
satisfacción en ello, el estatus social, de ser profesional, o tener un buen puesto
de trabajo.
c) Necesidad de autorrealización
Se relaciona con el desarrollo personal y profesional, la autorrealización de uno
mismo ante la sociedad.
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Cuadro 2: Pirámide de las necesidades de Maslow
Fuente:
https://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow#/media/File:Pir%C3%A1mide_de
_Maslow.svg
2.2.2. El rol de la motivación
Desarrollo del talento humano basado en competencias. Martha Alles. (2005). Afirma
que:
Las personas tienen motivación para diferentes cosas, unas guardarán relación
con el trabajo y otras en relación con diferentes actividades, también se
encontrarán con personas con motivaciones compartidas, que, si bien tienen
motivaciones extra laborales, poseen un adecuado caudal de motivación en su
trabajo.
Continuando con el texto de Martha Alles, nombra y hace referencia a David McClelland,
quien hace mención a los tres sistemas importantes de motivación humana.
Los logros como motivación
Alles (2005) menciona que la mejor denominación seria “Eficiencia”, ya que presenta un
interés por hacer mejor las cosas. Las personas con alta orientación al logro prefieren
tener responsabilidad personal por el resultado.
El poder como motivación
Alles (2005) indica que la necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo
representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizás también
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sobre las cosas. Se ha demostrado, que los más altos resultados han sido provistos por
individuos con alta n-power.
La pertenencia como motivación
Alles (2005) refiere a la necesidad de estar con otros, de pertenecer a un grupo, pero
no existe certeza respecto de cual es la causa natural que implica el deseo de estar con
otros.
Continuando con el texto de Alles (2005) menciona a Carretta, Dalziel y Mitrani, donde
proponen un esquema para mejorar la motivación en las organizaciones:
- Descripción del puesto: Identificar características y capacidades de las
personas.
- Planificación de los recursos humanos: Satisfacer las necesidades de la
empresa y de las personas.
- Evaluación de desempeño: Valorar y premiar la gestión de las personas.
2.2.3. La pasión por el trabajo.
Según Richard Boyatiz, Annie Mckee, & Daniel Goleman. (2004) Indican que existe
estrategias para la renovación, y para volver a despertar la pasión por el trabajo, la
mayoría de personas no consiguen una sola estrategia, más bien, consiguen una
combinación de varias, algunos buscan ayuda en otras personas, mientras otros
emprenden un viaje más solitario.
Además, nos menciona ciertos puntos clave para poder despertar nuevamente nuestra
pasión por el trabajo:
Pedir un tiempo muerto
Favorece al empleado tener un tiempo muerto, sea de vacaciones o simplemente
alejarse del trabajo, y poder centrarse en uno mismo, sin presiones laborales, de
esta forma un tiempo con nosotros mismos nos ayudará a encontrar un nuevo
camino, a donde ir o si estamos en lo que realmente queremos.
Descubrir un programa
Aunque un tiempo muerto posiblemente no sea nada más que una pausa
refrescante, un programa de desarrollo para líderes o ejecutivos es una
estrategia más estructurada, que orienta a la gente mientras explora sus sueños
y abre nuevas puertas.
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El solo hecho de poder llevar a la par del trabajo un estudio, o un programa de
aprendizaje adicional, puede embarcarnos a una nueva perspectiva de la vida y
llevarnos a un nuevo rumbo.
Trabajar con un coach
A veces el coach no hace sino ayudarnos a reconocer lo que nosotros ya
sabemos en un determinado nivel, y necesitamos de una persona para poder
tener en claro y que nos den ese empujón para poder salir de lo rutinario o no
deseado.
Planeación de la carrera profesional y necesidades del empleado
Las ventajas de las organizaciones que ponen en práctica la planeación de la
carrera profesional del empleado son:
- Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las
necesidades del personal.
- Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción
- Facilita la ubicación internacional
- Disminuye la tasa de rotación
- Satisface las necesidades psicológicas del empleado
2.2.4. La motivación laboral.
La motivación son los estímulos que mueven a las personas a realizar ciertas acciones
y persistir en ellas hasta su terminación. Según Robbins (1195) concibe la motivación:
“como una serie de procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección, y persistencia
del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta’’ (p.155).
Según Peiró & Prieto (1996) mencionan que existen dos grandes conjuntos de aspectos
del trabajo que son motivadores de la conducta laboral, siendo recursos que puede
utilizar la empresa para motivar a sus trabajadores, es decir, motivadores del entorno
laboral y los motivadores de contenido del trabajo.
Los de entorno laboral hacen referencia a las características del ambiente en donde se
realiza la actividad laboral son de naturaleza material y social, y son de carácter
extrínseco.
El contenido del trabajo se refiere a aspectos del trabajo relacionados directamente con
la actividad requerida para su desempeño, así los motivadores del contenido del trabajo
hacen referencia a los aspectos intrínsecos.
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Motivadores del entorno laboral
Dinero
El dinero es uno de los resultados del trabajo evaluado como más importante, es
algo que se desea, puesto que puede proporcionar otros bienes materiales.
Además, sirve como una unidad de valor social, ya que proporciona estatus y
prestigio social.
La razón por las que los trabajadores responden a la pregunta de por qué
trabajan, es la de para conseguir un dinero que se necesita, sin embargo, el
dinero, como potencial motivador varía en función de muchas variables
resultando complejo la elaboración de sistemas de pagos e incentivos.
Estabilidad en el empleo
La estabilidad en el empleo constituye otro aspecto del entorno laboral que
también resulta muy valorado, además de los valores económicos asociados al
valor trabajo estable y fijo, la persona que se encuentre segura en el trabajo,
tiene la sensación de ser competente, de que sus esfuerzos contribuyen de algún
modo a la sociedad, u organización y que puede planificar su vida fuera del
trabajo.
2.2.5. Desarrollo de la carrera profesional.
Según Werther & Davis (2008) mencionan que: “El desarrollo profesional es un fruto de
la planeación de la carrera profesional. Este comprende los aspectos que una persona
enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organización” (p. 291).
Se inicia con la disposición a lograr metas y la aceptación de las responsabilidades que
ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden fijarse metas concretas como:
Obtención de mejores niveles de desempeño
La forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo es
mejorar el desempeño. Cuando este es insuficiente, el crecimiento se vuelve
prácticamente imposible, aunque las otras técnicas de desarrollo profesional se
empleen de manera adecuada.
Relación más estrecha con quienes toman las decisiones
Muchos empleados advierten que al ser mejor conocidos por las personas que
efectúan las promociones, las transferencias, etc., suben sus posibilidades de
desarrollo. Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo, la verdad es que
existe escasa disposición de promover a personas desconocidas. Un empleado
puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, en
primer lugar, pero también por medio de informes escritos, presentaciones
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orales, trabajos en comités y comisiones especiales y horas consagradas a las
labores cotidianas. Dicho de manera sencilla, el individuo debe romper el
anonimato y lograr una imagen favorable.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización
Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que
pertenecen. Por lo común, los universitarios recién graduados muestran niveles
bajos de lealtad a su empresa, ya que el alto nivel de sus expectativas conduzca
a choques con sus superiores. Aunque el objetivo de mantener el nivel de
rotación del personal al mínimo posible es por regla general muy apreciado, la
mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos han
trabajado para más de una empresa. Muchos de quienes logran el triunfo suelen
afirmar que su experiencia en varias empresas resulto enriquecedora y de gran
valor.
En las empresas orientales tradicionales, el sentimiento general es de intensa
adhesión y lealtad a la empresa con la cual se trabaja. En tanto las empresas se
esfuerzan en lograr ventajas especiales para sus empleados y en garantizar un
clima de trabajo positivo, el empleado de tipo medio rara vez cambia de una
empresa a otra. Tradicionalmente, la tasa de rotación de la mayoría de las
empresas asiáticas es inferior a la de los países en el occidente.
Las oportunidades de lograr un empleo vitalicio van disminuyendo a pasos
agigantados en todo el mundo, cuando se opta por un modelo de libre flujo de
personal, la estabilidad en el empleo disminuye mucho, pero se incrementa la
creación de nuevos puestos de trabajo. Dadas estas condiciones, la actitud del
profesional y su ética personal lo llevara a practicar una lealtad sin compromisos
con respecto a su actual empleador, pero al mismo tiempo mantiene sus
opciones abiertas, y explora el mercado del trabajo con frecuencia, para
encontrar nuevas oportunidades.
Renuncias
Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organización, posiblemente se verá tentado a renunciar a su empleo actual,
algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consciente. Cuando
esta estrategia se lleva a cabo de manera adecuada, el proceso se traduce para
el empleado en promociones, incrementos en los ingresos y oportunidades de
obtener nuevas experiencias.
Recursos a expertos en el campo
Con mucha frecuencia los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y
el consejo de personas de mayor edad, pese a que estos últimos no
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necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Aunque este tipo de
asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales,
el valioso capital de la experiencia acumulada durante años se invierte de esa
manera en orientaciones y sugerencias sazonadas por una experiencia
profesional de toda una vida.
Subordinados clave
Los directivos de éxito suelen apoyarse en colaboradores que contribuyen
efectivamente a su desarrollo. A veces, el colaborador posee conocimientos
especializados en gran valor, en otras, sus habilidades administrativas se
combinan con la lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en
este tipo de asociación suele incluir también al colaborador que se ha convertido
en el brazo derecho, porque puede conseguir mayores oportunidades, además
de disfrutar de la confianza de su superior. Sin embargo, estas asociaciones
corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluyen a gran
parte de los miembros de la organización, por ello, no es difícil que un equipo
sumamente integrado se vea en situación de guerra con respecto a otros equipos
de cohesión igualmente fuertes.
Oportunidades de desarrollo y crecimiento
Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos
de su organización. Por ejemplo, al inscribirse a un programa de capacitación, el
empleado puede mejorar su grado de calificación, este proceso se traduce en
una contribución directa a los planes de ascenso interno. Tanto la experiencia en
nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehículos para el crecimiento del personal.
Experiencia internacional
Dentro de la lógica corporativa moderna, estar dispuesto a aceptar ofertas de
desarrollo profesional en las operaciones de la organización en otro país
constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un individuo,
porque en general las operaciones internacionales se encuentran en una etapa
de vigoroso crecimiento o consolidación, por lo cual conllevan considerables
oportunidades.
Las empresas modernas están expandiendo sus operaciones internacionales y
la circunstancia de haber vivido, estudiado o trabajado en uno o más países
extranjeros con frecuencia constituye la diferencia que permite a un aspirante a
obtener los puestos de mejor remuneración.
A diferencia de lo que ocurre en muchos países europeos, donde algunas
personas hablan más de dos idiomas y han vivido en países de culturas distintas
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a las propias, son muchos latinoamericanos que han tenido escaso contacto con
las culturas de otras zonas del mundo. Un limitado grado de exposición e
información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una
limitada gama de posibilidades en el campo internacional.
Junto con el idioma y la información relevante sobre aspectos legales, la
capacidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas se ha
convertido en una de las características más preciadas en el campo
internacional. Con frecuencia, puestos a escoger entre personas de
extraordinarias calificaciones académicas que son monoculturales y
monolingües, o personas que no tienen una formación académica solida pero
que son multiculturales y multilingües, las corporaciones internaciones optan por
el segundo tipo de persona.
2.2.6. Apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo de
la carrera profesional.
Según mencionan los autores Werther & Davis (2008) “El desarrollo profesional no debe
apoyarse solo en esfuerzos individuales, la organización posee objetivos bien
determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlo”. Esto
tiene un doble efecto, evitar que los esfuerzos de los empleados se disuelvan,
conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa,
y asegurarse de que todo el equipo conoce bien las oportunidades que presenta la
organización a cada uno de sus integrantes.
Apoyo del área administrativa
La gerencia general debe ir mucho más allá y no solo tolerar estas actividades,
de hecho, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento
de todos los empleados. Cuando la gerencia general muestra interés por lograr
el desarrollo del personal de la empresa resulta muy factible que los mandos
medios imiten esa actitud y procedan por su parte a aplicarla también.
Realimentación
Sin realimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su
desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se
encuentra en la ruta adecuada y puede interesarse poco por llevar a cabo
esfuerzos adicionales necesarios para aprender determinada materia nueva o
cumplir una función adicional.
La realimentación cumple tres funciones:
Confirmar a los aspirantes que la compañía aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones.
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Explicar por qué fue seleccionado para el puesto determinado empleado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos
específicos que deben adquirir para obtener la promoción deseada en el
futuro.
El otro tipo de realimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el
más importante de cuantos recibe el empleado.
Plan de vida
Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota la capacidad de
liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. Diseñar
un plan de vida y carrera implica reflexionar, definir y poner por escrito las metas
personales en una visión de cinco años, en cuatro áreas, espiritual, laboral
familiar y de salud. En este propósito, es necesario cumplir dos etapas
esenciales, la primera supone inventar y construir un futuro en la imaginación,
la segunda es hacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de
acción.
2.2.7. La satisfacción laboral.
Sentirse bien en el trabajo es un sinónimo de motivación y resolver a gusto cualquier
inconveniente, lograr resolverlo con éxito es una satisfacción para el trabajador.
Según Ardouin (2000) define la satisfacción como “aquella sensación que el individuo
experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la
sensación del termino relativo de una motivación que busca sus objetivos” (p.117).
2.2.8. Comunicación y trabajo en equipo.
La comunicación es el elemento más importante dentro de una organización, debido a
que sin ella es imposible realizar alguna actividad.
Según Flores (2005) menciona que, “la comunicación también es importante en el ser
humano, ya que por medio de esta las personas han logrado avances en el transcurso
de su existencia, es importante la comunicación para poder expresar los sentimientos,
pensamientos y deseos. Una buena comunicación es uno de los pilares y la base para
un buen trabajo en equipo y una excelente producción laboral, esta misma lleva a una
mejor organización, planificación y desarrollo social” (p.48).
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2.2.9. Correlación entre motivación y retención de los colaboradores
La relación que existe entre motivación y retención, inicia en la satisfacción laboral, es
decir, los colaboradores que postularon a la organización a través de un correcto
proceso de atracción y selección de personal, como indica Alles (2011), logran ingresar
a la organización con lo ofrecido desde un inicio, como es por ejemplo: un correcto
sueldo, seguro de salud, buen ambiente laboral, entre otros beneficios, logrando de esta
manera la satisfacción laboral, para dar paso siguiente a la motivación laboral, la cual
logrará que los colaboradores se mantengan activos, con objetivos y metas óptimas
para beneficio personal, profesional y para la organización misma.
Hoy en día las personas calificadas, sobre todo las que tienen conocimiento de su
talento, escogen a qué organización quieren ingresar, y si el puesto no los convence
después de un tiempo de ocuparlo, emigran a otro que les ofrezca o brinde mayores
comodidades y beneficios.
Es por esa razón, que retener al personal, es una forma de mantenerse competitivo, y
la importancia de motivar para retener.
Según el texto del autor, Dorado (2013) menciona:
No es conveniente darse el lujo de contar con personas desmotivadas,
insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los colaboradores se
refleja directamente en los resultados. La organización debe cumplir con las
necesidades específicas de cada trabajador. Está comprobado que, un
colaborador motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con
lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la organización, porque su
vinculación con ella es mayor.
Los buenos colaboradores buscan satisfacción en la organización, un sentido de
pertenencia y conexión con el grupo, la posibilidad de armonizar su vida familiar
y profesional, y oportunidades de desarrollo personal y profesional. Esto supone
tener que dar al colaborador instrumentos para avanzar. Ofrecerle cursos en el
lugar de trabajo para facilitar la actualización de sus habilidades.
Según Alles (2011) el manejo profesional que se debe realizar en desarrollo y retención
inicia con la atracción y selección de los colaboradores de la organización. Menciona
que: “Deben utilizarse las herramientas necesarias para asegurar que en la primera
etapa se atraigan los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se
desea cubrir y, en segundo término, se evalúen los conocimientos y competencias
necesarias”. Con lo mencionado, Alles manifiesta que se presentará mayor posibilidad
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de adaptación al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades que la organización
requiera.
Alles (2011) afirma que, para medir los problemas con la retención, existe la rotación,
“el término rotación, hace referencia a la salida de colaboradores de la organización,
que luego son reemplazados por otros”, menciona.
Cuando los colaboradores dejan la organización muy poco tiempo después de haber
ingresado, quizá el problema no sea de retención sino de selección, por lo tanto, las
organizaciones deben poner atención en los métodos de atracción y selección.
Según el texto de Alles (2011) menciona posibles caminos o acciones para mejorar la
rotación enfocada a la mejora continua de la selección de colaboradores:
Definir de manera precisa el perfil de búsqueda.
Utilizar herramientas adecuadas en la selección de personas, según el tipo de
búsqueda y características de la misma.
Además, posibles acciones para mejorar la retención:
Implementar los subsistemas de RRHH y/o revisar los existentes.
Implementar programas internos para el desarrollo de personas.
Programas para los supervisores o jefes a cargo.
Se pueden lograr mejoras en la retención de colaboradores realizando diversas
acciones en simultáneo: trabajando con los supervisores, por ejemplo, a través de
programas específicos para mejorar el rol del jefe de cada uno de ellos; verificando la
adecuada implementación de los subsistemas de RRHH, pero, sobre todo, implementar
programas internos para el desarrollo de las personas. que pertenecen a la
organización, lo que usualmente se denomina desarrollo del talento interno, describe
Alles (2011).
Hoy en día, las personas que postulan a las organizaciones y que realmente poseen
más talento y potencial, suelen presentar elevados índices de rotación y van cambiando
de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso es fundamental que las
organizaciones les brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las
posibilidades de perder al personal clave.
“Crear una marca atractiva: una de las claves para captar, motivar y retener talento,
consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía
como empleadora”, menciona José Villacis para el artículo mexicano Somos Industria.
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Cómo se retiene al personal clave, Pernas (2003) afirma que:
Para todas las organizaciones el reto más grande es mantener a los
colaboradores, sobre todo a los más talentosos. Y por una razón muy sencilla:
todos están en busca de los mejores. Sin importar la jerarquía del puesto, la
retención de talento es aún más complicada cuando los empleados están poco
motivados o no se consideran lo suficientemente valorados.
Como menciona el autor, la motivación influye en la retención del personal, de manera
que ambos factores se encuentran dentro de los programas de acción de los gerentes
o supervisores, quienes deben fomentar planes de desarrollo para el reconocimiento de
logros, adaptación de los colaboradores al ambiente laboral, el apoyo que recibe de su
supervisor y la cultura de la organización.
Con respecto a la motivación y la retención, Baños (2017), menciona que:
Un colaborador motivado es aquel que tiene una actitud positiva en su
organización, está comprometido y se vincula con los objetivos de la misma,
realiza acciones donde se difundan las metas de la organización e involucra
directamente a todos los miembros de la firma, comunica abiertamente los
intereses, desarrolla actividades que permitan mejorar la gestión del talento, no
solo en el marco del área de Recursos Humanos, sino a nivel de toda la empresa,
ayudando a retener el talento en una organización.
El autor menciona la importancia y la relación que sostienen ambos factores, logrando
objetivos mutuos, involucrando a todos los miembros de la organización.
Las organizaciones hoy en día están pendientes de los programas que poseen sobre
retención para extender el tiempo de permanencia de los colaboradores en sus puestos.
Algunos programas efectivos incluyen mejoras en compensación salarial y beneficios,
entrenamiento, mayor formación y un proceso de selección más estricto, lo cual motiva
a los colaboradores a mantenerse en la organización por más tiempo.
Además, dentro de las razones por la cual los colaboradores los motiva quedarse en la
organización según Barragán, Castillo, Villalpando & Guerra (2009) son:
Por ejemplo, los colaboradores quieren continuar creciendo y desarrollándose
en su ámbito laboral, mejorando sus habilidades profesionales. Por eso, algunas
organizaciones ofrecen a sus empleados el pagar su inscripción a un programa
de maestría con la condición de que éstos permanezcan en la organización
durante dos o tres años después de la obtención de su título de postgrado. Otras
19
veces lo que es un programa de formación o coaching individualizado como
alternativa de desarrollo. Por otra parte, hay ocasiones en que lo que falla desde
un principio es el proceso de selección y contratación que se sigue en la
empresa. Establecer procesos donde el candidato encaje con el perfil de
competencias y características del puesto es cuestión primordial para que la
retención futura sea posible. Las empresas tienen que concentrarse en el
problema de la retención para así conservar su mejor talento y reducir los efectos
negativos que una alta rotación puede provocar en la motivación de todos sus
empleados, en la calidad de sus servicios y/o productos, y en la atención al
cliente que se proporciona.
Con respecto a los autores sobre la retención de empleados por motivación, Sandhya &
Kumar (2011), mencionan que:
La motivación del empleado es uno de los factores importantes que pueden
ayudar al empleador a mejorar el rendimiento de los colaboradores y de la
organización. Se discuten diferentes teorías de la motivación. La retención de los
colaboradores se puede practicar mejor al motivar a los colaboradores en los
siguientes aspectos: comunicación abierta, programa de recompensas de
colaboradores, programa de desarrollo profesional, bonificación basada en el
rendimiento, instalaciones de recreación, obsequios en algunas ocasiones. (p.
1778)
Los autores concluyen contrariamente con la creencia moderna que, las
compensaciones monetarias no son las más altas motivaciones de los colaboradores.
Según Sandhya & Kumar (2011), hacen referencia a Harvard Management Update
(1988) que “9 de 10 administradores o gerentes piensan que las personas se quedan o
se van por el dinero. Pero, según Kaye & Evans (2000) concluyen que el dinero y los
beneficios son importantes, pero que los colaboradores están interesados en un trabajo
desafiante y significativo, con buenos jefes y oportunidades para aprender y
desarrollarse”. (p.1778)
De acuerdo con los autores, al mantener mayor tasa de retención de colaboradores, el
empleador puede motivar a los colaboradores potencialmente talentosos para que se
unan a la organización al crear un entorno más seguro.
Y que, a través de la motivación de los colaboradores, el empleador puede alentar a los
colaboradores mejorando sus habilidades y también mejorando su moral. La retención
de colaboradores implica varios pasos para retener a un colaborador que desea seguir
20
adelante. Los incentivos, beneficios, premios en efectivo son buenos motivadores para
los colaboradores. Las evaluaciones de desempeño también son motivadores
importantes para motivarlos.
Además, la retención implica 5 aspectos principales de la motivación como
compensación, crecimiento, soporte o ayuda, relación, y buen ambiente laboral. Los
colaboradores esperan que la compensación sea la estrategia de motivación para sus
beneficios personales, la remuneración es un motivador importante cuando el
empleador recompensa al colaborador por el logro de los resultados organizacionales
deseados.
Las organizaciones no tienen por qué preocuparse por su gente con talento renunciando
si adoptan buenas estrategias de compensación. Si los colaboradores creen que la
imparcialidad es creíble o una realidad en su organización, es muy probable que no la
abandonen y se vayan. El crecimiento en la carrera del colaborador también es un buen
factor de motivación. Los colaboradores se sienten motivados si se les da un “empujón”
en la posición en la que están.
Según los autores, Sandhya & Kumar (2011) mencionan:
Las organizaciones invierten bastante tiempo y dinero en educar y entrenar
colaboradores, y que son altamente afectados cuando los colaboradores
entrenados se van, especialmente en el medio de un proyecto. Si tienen la
oportunidad los colaboradores con mayor frecuencia prefieren quedarse en la
misma compañía y usar su tiempo y experiencia para el crecimiento y desarrollo
personal y tratar de buscar un crecimiento en su carrera. (p.1781)
Esto concluyen que la retención se puede practicar mejor al motivar a los colaboradores
en aspectos de comunicación abierta, que refuerzan la lealtad entre los ellos. La
comunicación abierta tiende a mantener a los colaboradores informados sobre
cuestiones clave, lo más importante es que deben saber que sus opiniones son tomadas
en cuenta, y que la gerencia esta 100% interesada en su contribución. Además,
programas de recompensas donde, el reconocimiento se puede hacer explícito al
otorgar premios como mejor colaborador del mes o premio de puntualidad. El
reconocimiento basado en proyectos también tiene gran importancia, el premio puede
ser en términos de regalos o dinero.
Con el cuadro 3, se muestra según Ramlall (2004), cómo se pueden explicar las
prácticas efectivas de retención de empleados a través de teorías de motivación y cómo
estos esfuerzos sirven como una estrategia para aumentar el desempeño de la
21
organización. Cabe resaltar que el absentismo que se muestra como resultado, infiere
a las prácticas que se dan, como son, la flexibilidad laboral o salidas con permiso.
Siendo utilizadas diversas teorías sobre la motivación como las de necesidades,
expectativas, equidad, y el modelo de características del trabajo, haciendo uso de estas
para lograr resultados óptimos en las prácticas de uso para la retención de los
colaboradores, demostrando de esta manera la correlación que hacen uso las
organizaciones de la motivación con retención.
Cuadro 3: Explicación de prácticas efectivas de retención de empleados a través de
teorías de motivación como un enfoque estratégico para aumentar el rendimiento de la
organización
Práctica de retención de
colaboradores
Teorías de Motivación
implicadas
Resultados
Entrenamiento y desarrollo,
compensación y beneficios,
adelanto de carrera.
Teoría de necesidades Esfuerzo
Satisfacción
Rotación
Análisis de trabajo,
compensación y beneficios,
adelanto de carrera, supervisión,
diversidad.
Teoría de expectativas Elección para seguir un
curso de acción
Esfuerzo
Rotación
Compensación y beneficios,
adelanto de carrera, supervisión
efectiva, reclutamiento y
selección.
Teoría de equidad Esfuerzo
Rendimiento
Satisfacción
Absentismo
Rotación
Flexibilidad laboral,
entrenamiento y desarrollo.
Modelo de características del
trabajo
Esfuerzo
Rendimiento
Satisfacción
Absentismo
Rotación
Fuente: Ramlall S. (2004). A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for
Employee Retention within Organizations.
2.2.10. Retener a los mejores
Contratar y retener son la cara de una misma moneda, si contratar de por sí es difícil,
retener al colaborador lo es más aún. Para lograr comprender este término, y no verlo
de una manera negativa, la retención es lo contrario del movimiento personal (sean
voluntarias e involuntarias las separaciones de los colaboradores).
22
Según Luecke, R. (2003). Menciona que: “La retención no es simplemente un asunto de
sentirse bien. La retención de los buenos empleados es importante por tres razones:
Por la importancia cada vez mayor del capital intelectual.
Por el vínculo que hay entre la permanencia de los empleados y la satisfacción
del cliente.
Por el alto costo que supone el movimiento de personal (pp. 62-63)”.
Se analizará estos 3 puntos según la teoría del autor:
La importancia del capital intelectual
Hoy en día, las organizaciones más prósperas son las que sobresalen por sus
ideas nuevas e innovadoras, y por productos y servicios de primera categoría.
Todo ello se origina a partir de los conocimientos y habilidades de los
colaboradores.
Y cuando un colaborador decide irse, la organización pierde sus conocimientos
y sus habilidades. Muchas veces invirtiendo mucho dinero.
Si el colaborador decide irse a trabajar con un competidor, la pérdida será mayor,
ya que, todo lo aprendido y obtenido por el colaborador lo tendrá el competidor
sin haber invertido mucho como el primero lo hizo.
La retención y satisfacción del cliente
Sabemos muy bien que la satisfacción del cliente es uno de los factores más
importantes para la supervivencia y crecimiento de la organización.
Según Luecke, R. (2003). Menciona “Los empleados que están satisfechos con
su trabajo y compañía son más propensos a crear clientes satisfechos”.
El costo del movimiento del personal
Según el autor de esta teoría, el movimiento o rotación de personal implica 3
tipos de costos:
o Costos directos, que además incluye los costos de reclutar, entrevistar y
formar a los nuevos colaboradores.
o Costos indirectos, como el efecto sobre la carga del trabajo, la moral y la
satisfacción del cliente.
o Los costos de oportunidad, que incluyen la pérdida de conocimientos y el
trabajo que quedará pendiente mientras los directivos y otros
colaboradores se concentren en llenar el vacío y poner al día al nuevo
colaborador.
Sin embargo, existe la contraparte de la rotación de personal, y consiste en
que sustituir a un colaborador incompetente no producirá ningún costo, ya
23
que el abandono de este tipo de colaboradores, de hecho, eliminará
determinados costos ocultos, como las malas decisiones de los
colaboradores toman durante un año.
Según Luecke, R. (2003). Indica ciertas estrategias para satisfacer a los diversos tipos
de colaboradores y retener a los mejores:
Los colaboradores más jóvenes
o Incluir el desarrollo profesional en su oferta.
o Liderar a través del aprendizaje. (ofreciendo formación y entrenamiento
regularmente).
o Buscar el “feedback” independiente y continuo de todos los
colaboradores (decirles que su opinión importa).
Las colaboradoras mujeres
o Analizar su situación actual (decirles cuantas mujeres dentro de la
organización ocupan puestos gerenciales, y saber qué es lo que más les
importa).
o Erradicar barreras invisibles que les impida avanzar profesionalmente.
(algunas pueden ser barreras sutiles, pero no por ello significa que no
son reales).
o Cultivar el apoyo de toda la organización. (cumplir objetivos de igualdad
dentro de la organización).
o Promocionar la idea de que el estilo de dirección de las mujeres es bueno
para la organización.
La etnicidad, la orientación sexual y otras diferencias
o Las organizaciones no pueden darse el lujo de no aprovechar el talento
en personas que son “diferentes”.
o Para este punto, es necesario observar e imitar las estrategias que se
usan para las colaboradoras mujeres.
Siguiendo con el mismo autor, Luecke, R. (2003). Menciona en su texto el por qué los
colaboradores se quedan en una organización:
Orgullo de ser parte de la organización.
Respeto al superior y sus buenas relaciones aumentando la lealtad a la
organización.
Compensación justa, y no solo tangible, si no, intangible como lo es
ofreciendo aprendizaje, crecimiento y desarrollo.
Compañerismo
24
Trabajo interesante, atrayendo sus intereses más profundos.
Por lo contrario, por qué abandona la organización un colaborador:
El liderazgo de la organización cambia, y los colaboradores no confían en
estos cambios o no están cómodos con ellos.
Conflictos con los supervisores inmediatos, si se vuelven más tensas o
problemáticas y no ven ninguna otra opción.
Despido o renuncia de los mejores amigos, es probable que lo sigan.
Cambio de responsabilidades poco favorables hacia un colaborador, puede
que este cambio ya no atraiga su atención o interés.
Un Estudio realizado por McKinsey & Company, War for Talent 2000 Survey, indicó que
es lo que buscan los colaboradores para unirse y quedarse en la organización.
Mostrando los resultados en el siguiente cuadro.
Cuadro 3.1: Importancia de los colaboradores al unirse y quedarse en una
organización.
Fuente: War for talent 2000 Survey de McKinsey & Company
25
2.2.11. La evolución de la oferta Hotelera.
En relación con la inversión hotelera, entre los años 2010 y 2014, se han desarrollado
41 proyectos hoteleros de 3,4 y 5 estrellas en todo el país, con una inversión total de
550 millones de dólares, agregando así cerca de 3194 habitaciones nuevas.
Cuadro 4: Inversion hotelera realizada en hoteles de 3,4 y 5 estrellas
Fuente: http://sociedadhotelesdelperu.org.pe/wp-content/uploads/2016/08/desarrollo-sector-
turismo-shp.pdf
En el cuadro 5 se observa que, Lima posee el mayor número de proyectos ejecutados
(10), seguido de Cusco (13 entre ciudad y Valle Sagrado), Ica (Paracas 3), Arequipa (3),
y 8 provincias.
Es por esta razón que Lima califica como apto para el desarrollo de nuevos proyectos
hoteleros.
Cuadro 5: Inversión hotelera realizada en hoteles de 3,4 y 5 estrellas por regiones
Fuente: http://sociedadhotelesdelperu.org.pe/wp-content/uploads/2016/08/desarrollo-sector-
turismo-shp.pdf
26
En el mismo periodo (2010-2014), la oferta aumentó en 21 mil nuevas plazas cama en
los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas. Del 2011 al 2016 el flujo de inversión en hoteles fue de
US$ 600 millones.
Cuadro 6: Perú: Capacidad hotelera, octubre 2016
Fuente: http://ww2.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/estadisticas/Octubre_2016.pdf
En el Perú según Mincetur, existen en el año 2016, 48 hoteles de 5 estrellas, 84 hoteles
de 4 estrellas.
Para el año 2018 se ha proyectado la inversión de varios hoteles con un monto mayor
a 691 millones de dólares, de los cuales, 7 hoteles de 5 estrellas, y 39 hoteles de 4
estrellas serán los próximos a inaugurarse en el Perú.
Cuadro 7: Inversión hotelera programada para los años 2015-2018
Fuente: Hotel & Tourism Advisors
En el cuadro 7, se ha proyectado 93 hoteles de un total de 102 hoteles de categoría de
3 a 5 estrellas para los años 2015 y 2018, con una inversión aproximada de 1.211
millones de dólares, sumando a la oferta actual cerca de 7,676 habitaciones nuevas.
27
Cuadro 8: Nuevos hoteles en Perú, participación por segmentos
Fuente: Hotel & Tourism Advisors
Considerando el cuadro Nº8 se observa, que, de estos proyectos sólo el 7% apunta a
un segmento Luxury, el 39% al segmento Upscale, y el restante 54% al segmento
Midscale.
Para poder entender mejor la nomenclatura del mercado hotelero y los datos obtenidos,
se realizó el siguiente cuadro para mostrar la relación categoría-segmento.
Cuadro 9: Relación categoría de hoteles – Segmentación
SEGMENTO CATEGORIA SEGÚN ESTRELLAS
Luxury 5 estrellas o superior
Upper Upscale
Upscale
4 estrellas superior a 4 estrellas
Upper midscale
Midscale
3 estrellas superior a 3 estrellas
Economy 3 estrellas o menor
Fuente: Elaboración propia
28
Cuadro 10: Inversión hotelera programada para los años 2015-2018 por región
Fuente: Hotel & Tourism Advisors
En el cuadro 8 se observa que, en segmento Luxury existen 2 proyectos nuevos para la
región centro, de un total de 53 proyectos.
2.2.11.1. Análisis de Lima Metropolitana
La ciudad de Lima, como capital del Perú, representa uno de los mejores ejemplos en
desarrollo hotelero en el país, dada por su ubicación en la costa del Pacífico, y por su
extenso territorio urbano como Lima Metropolitana.
Lima Metropolitana constituye el principal centro económico, comercial y financiero del
país además de ser sede de las principales instituciones gubernamentales y de los
principales organismos internacionales.
Sus principales distritos con mayor índice de actividad hotelera son: Miraflores, Surco y
San Isidro.
2.2.11.2. Mercado Hotelero en Lima Metropolitana
Los principales mercados hoteleros dentro de la ciudad de Lima están ubicados en los
distritos de Miraflores, Surco y San Isidro.
A pesar de que, los distritos mencionados son colindantes en ubicación, cada uno de
ellos se podría calificar como específicos para la elección de estadía de un turista en
Lima.
29
Grafico 1. Principales distritos de hoteles en Lima Metropolitana
Fuente: Jimenez, R., Simunich, S. (2017) Desarrollo Inmobiliario de un Hotel 4 estrellas (tesis
de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Cuadro 11. Cantidad de Hoteles en los distritos seleccionados
Fuente: Jimenez, R., Simunich, S. (2017) Desarrollo Inmobiliario de un Hotel 4 estrellas (tesis
de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Partiendo de lo gráficos obtenidos, se concluye que Miraflores cuenta con más
habitantes que los otros distritos, de igual manera, con 56 hoteles al año 2015.
30
3. Objetivos e hipótesis
3.1. Objetivos.
3.1.1. Objetivos Generales.
Demostrar la influencia que tiene la motivación sobre la retención, desarrollo y
crecimiento profesional del talento humano en los hoteles de 5 estrellas de Lima
metropolitana.
3.1.2. Objetivos específicos
Conocer los programas, actividades o tareas que utilizan los hoteles de 5 estrellas sobre
la motivación.
Conocer la importancia, así como los programas de desarrollo y crecimiento del talento
humano en los hoteles de 5 estrellas.
3.2. Hipótesis.
Según el tipo de hipótesis, se utilizará el tipo correlacional, ya que guarda relación con
varias o todas las variables mencionadas.
Mientras más motivado esté el talento humano, más productividad generará la
empresa.
Mientras más motivado esté el talento humano, menor será la tasa de rotación.
Mientras más motivado esté el tanto humano más desarrollo profesional y
crecimiento obtendrán dentro de la empresa.
31
II. Método
1. Tipo y diseño de investigación
1.1. Tipo de investigación.
Investigación cualitativa relacional
Se realizará una investigación cualitativa relacional, ya que, lo que se quiere demostrar
en este trabajo de investigación, es la importancia y la relación que guarda la motivación
como factor de ciertas variables, de esta manera se realizarán entrevistas a personal
operativo con más contacto al cliente, así como, al personal administrativo y gerencial,
para conocer los programas, actividades y tareas que se realizan para lograr la
retención, crecimiento y desarrollo profesional.
Además, el objetivo de esta investigación es descubrir, describir, explorar y comprender
la motivación como factores de retención, desarrollo y crecimiento profesional.
1.2. Diseño de investigación.
Teoría fundamentada
No existen estudios previos, es por esta razón, que, a partir de teorías sobre la
motivación, se realizará el trabajo de investigación con la información obtenida con base
del marco teórico y con investigación en las entrevistas. Los datos obtenidos serán
producto de la realidad, y según las variables de la problemática, nos dará a conocer los
resultados necesarios a concluir.
2. Variables
Categorías inductivas: Emergen de la realidad
La investigación se realizará paso a paso, sin realizar escenarios posibles.
Para el presente trabajo de investigación se presentan las siguientes variables:
La motivación, como un factor elemental laboral y personal, y como actitud o
comportamiento para lograr un buen desempeño.
Retención de personal, será la manera como el personal hotelero o el talento
humano permanece en el hotel, para lograr sus objetivos.
Desarrollo y crecimiento profesional, ambas variables nos indicarán en la
investigación la importancia de los gerentes, o de la misma área de recursos
humanos, que tienen sobre los colaboradores, que planes o estrategias guardan
para ellos, y como se benefician ambos.
32
Sobre la definición operacional, la variable será la motivación y será analizado a partir
de las siguientes dimensiones: la autonomía o “empowerment” para la realización de
tareas, variedad de tareas laborales y la retroalimentación o “feedback”, el apoyo del
desarrollo y crecimiento profesional que expresan los colaboradores para el desarrollo
de sus actividades laborales dentro de la organización.
3. Participantes
Muestreo abierto por conveniencia (o selectivo).
3.1. Muestra.
El universo son los hoteles de 5 estrellas de Lima metropolitana, para este trabajo
monográfico se investigará y analizará a los hoteles más representativos:
Hilton Lima Miraflores
JW Marriot
Belmond Miraflores Park
La razón por la cual se ha escogido ambos hoteles (Hilton y Marriott) es, por los premios
ganados como mejor lugar para trabajar (Great place to work), ambos en el primer
puesto según la categoría por el número de colaboradores en el 2016.
Cuadro 12: Las mejores empresas para trabajar en el Perú: hasta 250 colaboradores –
2016
Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-
trabajar-en-peru/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru
33
Cuadro 13: Las mejores empresas para trabajar en el Perú: entre 251 hasta 1000
colaboradores – 2016
Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-para-
trabajar-en-peru/las-mejores-empresas-para-trabajar-en-peru-entre-251-y-1000-colaboradores
Cuadro 14. Lista de Hoteles en Miraflores según segmentación
Fuente: Jimenez, R., Simunich, S. (2017) Desarrollo Inmobiliario de un Hotel 4 estrellas (tesis
de maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
34
En el cuadro 14, se concluye que los hoteles de segmentación Luxury, los cuales son:
1. Hilton Lima Miraflores
2. Belmond Miraflores Park
3. JW Marriott
Es por esta razón, que se concluye escoger 3 hoteles en el distrito de Miraflores, por
motivo de ser los mejores hoteles para trabajar, por encuestas realizadas a los
colaboradores de los hoteles y, además, por la cercanía en zonas geográfica, y por
pertenecer a la segmentación de Hoteles Luxury.
Gráfico 2. Ubicación de hoteles Luxury
Fuente: Google Maps
35
4. Instrumentos de investigación
4.1. Entrevistas (semiestructuradas):
Coordinador recursos humanos
Gerente de capacitación y desarrollo
Gerente de Alimentos y Bebidas
Supervisor o team leader del Restaurante Social
Colaboradores de áreas operativas
El tipo de entrevista será informativa, y focalizada, ya que de esta forma se centrará el
tema de la motivación, además el tipo de preguntas serán alternativas, para obtener
más información sean abiertas o cerradas.
4.2. Observación
Para el proceso de observación, existen 3 tipos de procesos, de los cuales se escogerá
la tercera (observación selectiva).
a. Observación descriptiva
Es la que observa y describe cualquier cosa y todo a la vez, de una forma general, la
desventaja es que, puede perder relevancia en cosas que no van directo al tema.
b. Observación enfocada
Se basa en la investigación sustentada en entrevistas, donde las visiones de los
participantes guían las decisiones del investigador.
c. Observación selectiva
Es el más sistemático, y como su nombre lo indica, selecciona que actividades observar
para poder concentrarse en una de ellas y poder desarrollarla y analizarla. Además, se
tendrá en cuenta el ambiente social, y las actividades.
4.3. Observación participante
En la observación participante en muy importante la planificación, es por esta razón, que
se tuvo en cuenta lo siguiente:
a. ¿Que investigar?
Se investigará la motivación, como un factor relevante en las actividades laborales y de
permanencia o retención en los hoteles de 5 estrellas.
b. ¿Cómo observar?
En esta investigación se utilizará la observación participante, y como su propio nombre
indica, el investigador será participe en las actividades que el grupo investigado realiza,
de esta manera se obtendrá puntos de vista diferentes al externo.
c. ¿Dónde observar?
36
El escenario elegido será un área del hotel 5 estrellas, con el fin de conocer las
peculiaridades aquella área.
d. ¿Qué observar?
Se observará al área de alimentos y bebidas, ya que, es una de las áreas que tienen
más contacto directo con los clientes, además se observará cómo funcionan en grupo e
individualmente su desarrollo laboral, mostrándose así que tan motivados están cada
uno de ellos para lograr la satisfacción personal y laboral.
e. ¿Cuándo observar?
El periodo de investigación por observación participante será paulatinamente, se
coordinará con el encargado de cada turno para proceder a la investigación. Se tendrá
presente los horarios de mayor y menor movimiento, en ambos casos los trabajadores
actúan diferente, es por eso por lo que se realizará la observación en ambos turnos.
f. ¿Cómo registrar?
El registro de información se obtendrá mediante entrevistas y observación directa de la
acción en cada uno de los respectivos turnos.
g. ¿Cómo analizar?
Para el análisis se utilizará el siguiente esquema de observación, Robinson (1993):
Espacio: cómo es el espacio
Actores: quien participa
Actividades: que hacen
Objetos: que objetos están presentes
Actos: que hacen los individuos
Fines: que intentan conseguir
Sentimientos: que emociones hay en el grupo e individuos
37
5. Procedimientos
Cuadro 15: Muestreo de entrevistas
SEXO EDAD GRADO DE
INSTRUCCION N.º MUESTRAS
M
20-30
TECNICA 1
UNIVERSITARIA 1
POSTGRADO 1
31-40
TECNICA 1
UNIVERSITARIA 1
POSTGRADO 1
F
20-30
TECNICA 1
UNIVERSITARIA 1
POSTGRADO 1
31-40
TECNICA 1
UNIVERSITARIA 1
POSTGRADO 1
TOTAL 12
Fuente: Elaboración propia
Las variables por analizar son las siguientes:
Sexo
Para que sea la muestra representativa se incluirán ambos sexos, masculinos y
femeninos.
Edad
Los rangos de edad serán de 20 a 30 años, y de 31 a 40 años, de esta forma
obtendremos respuesta de los supervisores o personal con cargo directivo, las cuales
tendrán diferentes respuestas.
Grado de instrucción
Los grados de instrucción para las entrevistas, serán desde técnica, universitaria y
de post grado, de tal forma, obtendremos amplitud del tema, así como el desarrollo
profesional que tuvieron dentro o fuera de la empresa.
38
III. Resultados
1. Presentación de resultados
En esta parte del proyecto de investigación, se analizará tanto las preguntas hechas
en las entrevistas con formato tipo A y B, como la observación en campo.
1.1. Análisis de entrevistas semiestructuradas
Las entrevistas semiestructuradas se realizaron a las siguientes personas,
manteniéndose a los trabajadores con diferentes nombres para proteger su identidad.
Cuadro 16: Información de entrevistados en relación con las variables
N.º Nombre Rango
edad Sexo
Grado de
instrucción Puesto o cargo Hotel
Formato
tipo
1 Sofía
Márquez 31-40 F Universitaria
Coordinadora de
comunicación
interna
Marriott A
2 Giovanni
Beltrán 31-40 M Postgrado
Gerente de
capacitación y
desarrollo
Hilton A
3 Diego
Sánchez 31-40 M Universitaria
Gerente de
restaurante y
Outlets
Hilton A
4 Gisele
Trepperman 31-40 F Universitaria
Analista de
recursos
humanos
Belmond A
5 Jann 20-30 M Universitaria Server Hilton B
6 Ismael 31-40 M Técnica Server / Team
leader Hilton B
7 Cecilia 31-40 F Técnica Auxiliar de
restaurante Marriott B
8 Luis 31-40 M Técnica Auxiliar de
restaurante Hilton B
9 Ghersi 20-30 M Universitaria Server Marriott B
10 Everson 31-40 M Universitaria Bartender Hilton B
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se analizará las respuestas obtenidas en relación con las preguntas
hechas en las entrevistas de formato tipo A, ya que estas son dirigidas a puestos de
gerencia o de supervisión.
39
Pregunta N.º 1:
¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en la hotelería?
Gráfico 3: Años de experiencia hotelera de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El 6% de entrevistados indicó que tiene experiencia laboral en la hotelería de 2 años,
mientras que el 42% indicó que tiene 15 años de experiencia, en promedio es 9 años
que se mantiene de experiencia laboral hotelera en los entrevistados.
Pregunta N.º 2:
¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
Esta respuesta es variable, y se demuestra o responde en el cuadro 10.
Pregunta N.º 3:
¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
Esta pregunta es variable. Se representará con el siguiente cuadro.
7, 19%
15, 42%
12, 33%
2, 6%
A B C D
40
Cuadro 17: Cargos o puestos anteriores al actual de los entrevistados del formato tipo
A
Entrevistado Cargo Actual Cargo anterior
Sofía Márquez Comunicadora Interna Analista de comunicación
Giovanni Beltrán Gerente de Capacitación y
desarrollo
Supervisor de áreas operativas
(A&B)
Diego Sánchez Gerente de restaurante y outlets Maitre de restaurante
Gisele Trepperman Analista de recursos humanos Analista de recursos humanos
Fuente: Elaboración propia
Pregunta N.º 4:
¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior?
Esta pregunta va en relación con las anteriores, de igual manera es variable, y el fin de
la pregunta es buscar si en el lugar donde se labora existe la promoción de puestos. Se
representará las respuestas en el siguiente gráfico.
Gráfico 4: Promoción de puestos o cargos de los entrevistados dentro de la
organización
Fuente: Elaboración propia
El 50% de los entrevistados mencionan que fueron promovidos dentro de la
organización actual, mientras que el 25% menciona que se mantiene en el mismo
puesto, y el otro 25% que fue promovido en la organización anterior.
Actual50%
Anterior25%
Mismo25%
41
Pregunta N.º 5:
¿Qué es la motivación para usted?
De cierta manera, existe similitud en las respuestas obtenidas, y es que la motivación
es básicamente dentro del entorno laboral una herramienta clave para el logro de
resultados, y que ayuda al colaborador pueda realizar sus funciones. Es un motor, que
funciona de manera diferente en cada persona, dado que cada persona es
completamente diferente, de esta manera es poder identificar el motor de cada uno de
los colaboradores para lograr el buen desempeño laboral y personal, logrando también
una satisfacción personal.
Pregunta Nº6:
¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el
crecimiento profesional dentro de una organización?
De las respuestas obtenidas en esta pregunta, se seleccionaron las tres más acertadas
de los entrevistados:
“La motivación en realidad se obtiene mediante muchos programas que va dirigido
a ellos analizando cuales son las necesidades y que impacto pueden tener, el
mejor impacto que puedan tener en ellos”.
“Es vital, en realidad la motivación si no existe, no se podría lograr los resultados
a nivel que se espera, la motivación es aquello que hace que en tema de industrias
como la nuestra se logre un servicio excepcional a diferencia de un servicio bueno,
de que se logre una productividad mayor a una productividad promedio, la
motivación hace que tú puedas decir que el trabajador este dando lo mejor de sí,
sin la necesidad de forzarlo”.
“La motivación es en realidad, un factor muy importante, especialmente en la
hotelería, que es servicio al cliente, al comensal, al huésped, porque si tienes un
personal motivado, o eres una persona motivada, vas a motivar a otras personas,
si tienes un personal motivado, es porque el personal va a transmitir de manera
genuina, su sentir, vivencias, crear experiencias, no solo por compromiso u
obligación, si no por un tema que se sienta a gusto”.
Con las respuestas obtenidas, guardan relación con en la teoría de Almoyna (2010)
donde afirma explícitamente que: “Las organizaciones no pueden eficazmente motivar
a sus colaboradores, pero si poner mucho énfasis en crear un buen o en el mejor de los
casos, un excelente clima laboral, donde crezca la automotivación, las organización hoy
en día disponen de muchas herramientas para apoyar a los colaboradores a seguir
42
motivados y de las cuales las nombraremos más adelante, sin embargo es
indispensable mencionar que se debe generar un excelente clima laboral”.
Es muy importante además el desarrollo y el crecimiento profesional dentro de una
organización, ya que, es lo que busca el ser humano, estar en movimiento, muchas
veces existen factores intrínsecos que impiden que no nos movamos, o no estemos
motivados, sin embargo, hoy en día, las organizaciones brindan ese apoyo para poder
lograr un buen desarrollo y crecimiento dentro de la empresa.
Pregunta Nº7:
¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores?
¿Cómo se implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los
resultados?
Los entrevistados concuerdan en que, si existe un plan de desarrollo de carrera en sus
respectivas organizaciones, tanto como Marriott, Hilton y Belmond, donde existen
programas llamados PDP (personal development plan) o Plan de carreras internas, en
las cuales son de forma anual, con seguimiento de tres a cuatro veces durante el año,
y que en efecto es un seguimiento continuo que se da a los colaboradores y líderes de
equipo. Además, existe también una evaluación de desempeño donde se identifican los
talentos y potenciales.
Con respecto a los resultados han sido muy positivos en cuanto a desarrollo de carrera,
hay resultados de crecimiento lateral, y de crecimiento a funciones superiores, existe
inclusive colaboradores que ingresan en departamentos operativos y gracias a estos
programas, terminan en un departamento o área administrativa, o en todo caso
promociones y de lo que se encontraban en alimentos y bebidas en un inicio terminaron
en finanzas, recepción, reservas, entre otras.
Pregunta Nº8:
¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
Existen diferentes programas en las organizaciones para motivar a los colaboradores,
como, por ejemplo, el programa “La orquesta”, la cual consiste en que el colaborador
recibe reconocimientos por parte de sus compañeros, manteniendo una cierta temática
musical, programas como convivencia con líderes, donde convive por todo un día la
misma jornada laboral de un gerente que el colaborador escoja. Principalmente se cree
que la motivación intrínseca es la que más dura, donde el colaborador logre sentirse
bien por lo que hace, sentir orgullo y pertenencia. Existen también programas de
43
desarrollo de habilidades blandas, a través de herramientas de coaching, existen
outtings, que en todo caso pueden ser paseos de recreación. Sin embargo, no existe
una formula exacta, pero si existen herramientas para poder mantener motivados a los
colaboradores. Todos los entrevistados además mencionan el Cross training como una
herramienta motivadora.
Métodos usados por las organizaciones para mantener motivados a los colaboradores:
Mejor colaborador (bimestral o trimestral)
La orquesta
Outtings recreacionales
Campeonatos deportivos
Departamento o área del mes
Concursos de ventas
Concurso de comentarios en TripAdvisor
Concurso de comentarios en SALT
Historia del mes
Cross training
Pregunta Nº9:
¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según
su desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
Dependerá del tipo de organización, esta compensación solo lo realiza el departamento
de RRHH, sin embargo, hay otras organizaciones donde se les asigna a cada área un
monto o un presupuesto para poder compensar o reconocer a sus colaboradores por el
buen desempeño, en algunas organizaciones se asigna el empleado del trimestre o
bimestre, elegido por sus compañeros y supervisores. Y sobre todo el reconocimiento
como un factor importante en la motivación. En el caso de una de las organizaciones
existe una herramienta llamada “SALT” (satistaction and loyalty tracking) que es una
herramienta de medición interna, donde el huésped llena este tipo de encuesta una vez
que haya hecho check out, y si el colaborador es mencionado por su buen desempeño
por parte del huésped, este será recompensado de alguna manera en que pueda
beneficiar a ambos lados, sea con un día extra off, o con un bono de descuento, otra
importante dentro de una de las organizaciones es “La Historia del mes”, donde todas
las áreas se juntan, y existe alguna historia que haya creado una experiencia
excepcional al huésped y este compite con otras historias de otras áreas, al final será
44
reconocido y compensado económicamente. Existen también compensaciones y
reconocimientos por mención de algún colaborador en Tripadvisor.
Compensaciones usadas por las organizaciones para mantener motivados al personal
según su desempeño:
Reconocimiento o bonificación económica
Bonificaciones de consumo para uso del restaurante, habitaciones u outlets del
hotel para colaboradores y/o familiares o amigos
Bonificaciones con días extra de descanso o fines de semana
Pregunta Nº10:
¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización?
¿por qué?
Los entrevistados afirman que, crea una conexión especial entre ambas partes,
mantenerse como una familia, preocuparse por ellos, preguntar cómo va todo fuera y
dentro de la organización, el ser reconocido hace que el colaborador se acerca cada
vez más y poder confiar y comentar lo que guste. Es, además, muy importante que una
persona líder de equipo debe cumplir, romper esas barreas de comunicación y conocer
a las personas es muy útil para una organización como la hotelería, donde todo o gran
parte gira en torno al servicio.
Pregunta Nº11:
¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al
respecto para poder satisfacerlas?
Los diferentes entrevistados mencionan, que, existen varios canales de comunicación,
el más directo es el de tener las puertas abiertas del departamento de RRHH para todos,
en algunas organizaciones emplean buzones, donde ponen temas, dudas, quejas y
entre otras cosas, para luego en reuniones programadas se resuelvan este tipo de
temas.
Una de las formas que también se emplea, es la de realizar una reunión grupal y directa
con el gerente general, llamadas en algunas organizaciones “Town Hall meeting”, o “La
hora con (nombre del gerente)”, ya sea de una forma aleatoria o voluntaria, para poder
comunicar cualquier tipo de incomodidad, o insatisfacción, o cualquier tema que pueda
mejorar.
45
Todos los entrevistados, afirman que usan un sistema de evaluaciones de desempeño,
o encuestas de clima laboral, las cuales son anuales y obligatorias.
Sin embargo, un factor o una herramienta muy importante en este caso, es la
comunicación, donde la conversación directa es la más sincera y limpia de los canales
de comunicación, el saber del colaborador, los gustos, hobbies, estudios y todo lo que
pueda hacer fuera de la organización es importante también para poder llegar a
entender sus necesidades.
Pregunta Nº12:
¿Qué espera recibir de los colaboradores?
Los entrevistados concuerdan que esperan recibir el compromiso de los colaboradores.
Las organizaciones hoy en día tratan de fidelizar a los colaboradores para que rindan
efectivamente en sus labores, pero muy aparte de eso, para que se sientan reconocidos,
tengan el sentido de pertenencia por la organización, manteniendo una filosofía de
unión. De esta forma, los colaboradores se sientan libres de expresar lo mejor de sí, y
que ellos puedan ir más allá con las herramientas que se les brinda. Recibir, además,
un 10% de lo que se entrega con mucho ímpetu para ellos, confianza y entrega a sus
funciones.
Pregunta Nº13:
¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta
empowerment?
Todos los entrevistados mencionan que si conocen el termino empowerment, y que
sobre todo en la hotelería, siendo un rubro de servicio, es muy importante el uso de este,
y sobre todo donde la toma de decisiones es la clave para lograr un buen resultado
laboral, sus efectos son positivos tanto en el manejo de conflictos como en el de mejorar
procesos. Todos mencionan que lo ponen en práctica y que motivan a los colaboradores
a que usen el empowerment como una fortaleza, seguridad, y libertad para que puedan
cumplir sus labores de una manera excepcional, además, mencionan que respaldan la
toma de decisiones de cada uno de los colaboradores.
Pregunta Nº14:
¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de
decisiones?
Los entrevistados mencionan que, preparan a sus equipos a tomar decisiones propias,
con capacitaciones y entrenamientos, donde se refuerza bastante el uso de criterio para
46
solucionar problemas, y aún más que, dentro de la hotelería existen diferentes clientes
con diferentes problemas y diferentes soluciones, es muy importante el uso de un buen
criterio y la confianza y seguridad necesaria para la toma de decisiones. Existe además
colaboradores que son muy seguros de sí mismos y pueden solucionar cualquier tipo
de situación en un momento dado, mientras que otros que no se sienten tan cómodos
tomando decisiones, el objetivo es que todos puedan aprender.
Pregunta Nº15:
¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por
qué?
Entrevistados como Diego Sánchez, indican que interesarse como persona y no solo
como colaborador de la empresa, hace que puede identificar muchas necesidades que
tienen, muchos de los motivos por el cual los hacen estar o mantenerse en el rubro,
aspiraciones, sueños, planes, que estén contentos y conformes con lo que hacen, todo
eso es muy importante para un líder de equipo y finalmente también como compañero
de trabajo. Sin embargo, cada persona es diferente, y en ocasiones no se puede hacer
feliz a todo el mundo, siempre se busca mantener un equilibrio por el bienestar común,
que es lo que se quiere lograr.
Pregunta Nº16:
¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los
objetivos de la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
En la variedad de respuestas, todas las organizaciones realizan una encuesta a nivel
corporativo, esa encuesta mide varios factores, a lo cual están asociados con la
satisfacción del colaborador, y al final se hace seguimiento a todos los puntos durante
todo un año, con tal de mejorar cada aspecto.
Además, en algunas organizaciones existen herramientas de medición interna, como
también las encuestas que llenan los huéspedes a la hora de hacer check out, conocido
como “SALT”, que brinda la información de su experiencia obtenida en el hotel, el
servicio que recibieron, entre otras cosas, de esa manera se puede monitorear el
rendimiento o compromiso que se demuestra.
Otro punto, es que, en algunas organizaciones, con respecto a los compromisos de
desarrollo interno, de desarrollo de carrera profesional, se realiza una evaluación, donde
interviene el supervisor y el colaborador, en el cual se plantean objetivos y metas
anuales, tanto dentro como fuera de la empresa, además se realiza un seguimiento cada
47
tres o cuatro meses, y al final del año, se realiza el cierre, aportando de esta manera un
mutuo compromiso.
Pregunta Nº17:
¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que
promueva el Cross training?
Todos los entrevistados mencionan que hacen uso de este programa de Cross training,
afirman que se les da la herramienta para que puedan escoger el lugar donde puedan
realizar sus prácticas, brindando perspectivas como la de tener en claro cómo funciona
por dentro otras áreas, de esta forma descubrir alguna afinidad, motivación para poder
hacer línea de carrera en esa área. Sin embargo, el Cross training no solo se usa para
desarrollar a los colaboradores, sino también para que entiendan y vean una perspectiva
diferente entre dos departamentos y solucionar los conflictos que puedan existir.
Los entrevistados mencionan que, existe un programa llamado “Fun & Growth”, donde
el colaborador puede viajar a otra propiedad a realizar prácticas, donde se le brinda la
estadía y alimentación, con un periodo de entrenamiento de cuatro horas, esto se realiza
durante las vacaciones del colaborador, quien asume sólo el ticket aéreo, es una
experiencia vivencial e importante para ampliar conocimientos y perspectivas de una
manera más amplia.
Además, menciona, que existe el “Cross training week”, un programa que se brinda
durante una semana, una vez al año, donde se incentiva más el uso de este programa,
obteniendo óptimos resultados ya que luego existe el interés de poder moverse, seguir
creciendo y aprendiendo en otras áreas.
En otras organizaciones, mencionaron que incluso se hacen Cross training en otras
actividades o rubros de la empresa, sea en trenes como el servicio de turismo o guía de
turismo, por ejemplo.
Pregunta Nº18:
¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los
colaboradores?
Los entrevistados concuerdan que, si es una herramienta para mantener motivado a los
colaboradores, y también para mostrarles que la hotelería no es solamente donde
comienzas, y depende de cada uno conocer o descubrir que existen esas
oportunidades, la organización como empresa, les brinda esa herramienta para que los
48
colaboradores descubran algún interés, afinidad, con alguna otra área, identificarlo
como oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Pregunta Nº19:
¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para
que su equipo mejore su desempeño?
Todos los entrevistados concuerdan y afirman, que realizan actividades tanto dentro y
fuera de la organización para mejorar el desempeño de su equipo, en algunas
organizaciones existe la “semana del asociado”, o “team member week”, en la cual se
hace sorteos, reconocimientos, agasajos, reuniones para que compartan, en un
ambiente familiar y gracioso, además para que se sientan valorados, reconocidos por la
misma organización y sobre todo que tengan el sentido de satisfacción y pertenencia.
Además de las capacitaciones, entrenamientos internos, existe herramientas,
programas internos donde las organizaciones tienen cursos virtuales para los
colaboradores, las cuales deben cumplirse de forma obligatoria y también de forma
electiva. Aparte, convenios con universidades, institutos, programas de descuento para
seguir estudiando, becas, especializaciones y postgrado, es una preocupación
constante y una inversión importante para que el colaborador mejore profesionalmente.
Como se mencionó antes, en algunas organizaciones, RRHH brinda cierto presupuesto
para cada departamento con el fin de que realice outtings, o salidas, paseos de
recreación, de esta forma familiarizar a los colaboradores entre ellos, y crear fuertes
lazos.
Pregunta Nº20:
¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la
organización?
En esta última pregunta, las respuestas obtenidas difieren, en una de las organizaciones
es del 3 al 4% del total de colaboradores, en otra es muy bajo sin mencionar la cifra por
falta de datos en el momento, mientras que otras indican que, si tienen alta rotación y
es por motivos de que hoy en día los millenials o el tipo de jóvenes que ingresan al hotel,
no se mantienen en un solo puesto o lugar de trabajo, buscan dar saltos y buscar donde
se sienten más cómodos.
49
A continuación, se analizará las respuestas obtenidas en relación con las preguntas
hechas en las entrevistas de formato tipo B, ya que estas son dirigidas a puestos
operativos:
Pregunta Nº1:
¿Cuál es tu puesto actual?
Para esta pregunta, las respuestas son variables, y se describen en el Cuadro 16.
Pregunta Nº2:
¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
Las respuestas para esta pregunta, es variable, y el fin, fue saber si han crecido o no en
la empresa. Por lo que indican los entrevistados, el 50% de ellos ascendieron a un
puesto, mientras que el resto se mantienen en el mismo desde su ingreso.
Pregunta Nº3:
¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
Gráfico 5: Experiencia en hoteles de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El fin de esta pregunta, es saber el nivel de experiencia, de tal forma que se pueda
brindar comparaciones, si existen mejoras o no, el promedio fue de 3 hoteles como
previo al actual, teniendo como máximo de experiencia 5 hoteles en los entrevistados
números 1 y 4, y como mínimo 1 hotel en los entrevistados números 2 y 6.
5
1
4
5
2
1
3
0
1
2
3
4
5
6
Núm
ero
de
ho
tele
s
Entrevistados
50
Pregunta Nº4:
¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
Gráfico 6: Razones de atracción hacia la hotelería de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
Los entrevistados mencionan la satisfacción del cliente, la oportunidad de conocer e
intercambiar conocimientos con otras culturas, el servicio, la disponibilidad para poder
solucionar cualquier problema o satisfacer cualquier tipo de necesidad, el ambiente
familiar que se maneja dentro de la organización.
Sin embargo, el 33% de entrevistados mencionan que les gusta el servicio que se
brindaría a los huéspedes, seguido del 15% en interacción con los huéspedes,
satisfacción de huéspedes y la hospitalidad, y el 8% mencionan la alegría de los
huéspedes, la solución de problemas, y la asesoría que se les puede ofrecer.
Interacción con los huespedes,
15%
Asesoría, 8%
Servicio, 31%Satisfacción de huespedes,
15%
Hospitalidad, 15%
Alegría en huespedes, 8%
Solución de problemas, 8%
51
Pregunta Nº5:
¿Cuántas horas trabajas en promedio en el hotel?
Gráfico 7: Jornada laboral por horas diarias de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El 83% de entrevistados mencionan que su jornada laboral es de 8 a 9 horas, mientras
que el 17% menciona que es de 9 a 10 horas diarias, sin embargo, los entrevistados
mencionan que en algunas ocasiones las horas pueden llegar a ser más, siendo estas
compensadas posteriormente.
Pregunta Nº6:
¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
Los entrevistados mencionan que, se sienten acostumbrados al ritmo de esta jornada
laboral de seis días a la semana, además indican que es un tema que se supo desde
un inicio, desde el momento de preparación o de estudios, no es algo que afecte su
comportamiento, ya que, existen ventajas como es el de poder elegir qué día descansar,
cambios entre los mismos colaboradores, juntar feriados para acumularlos con días de
descanso, etc.
83%
17%
8-9hrs 9-10hrs
52
Pregunta Nº7:
¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
Gráfico 8: Consideración de opiniones de los entrevistados en las organizaciones
Fuente: Elaboración propia
El 83% de entrevistados mencionan que, siempre tienen en cuenta sus opiniones, existe
la confianza directa para poder comunicar y poder expresarse, sea en reuniones
privadas o en team briefings, las cuales se da antes o durante el servicio. Además,
indican que, es algo muy importante para la comodidad, y desarrollo de labores, dado
que indican que en otros lugares no tenían libertad de expresión. Y el 17% de
entrevistados mencionan que sólo algunas veces consideran sus opiniones.
Pregunta Nº8:
¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o
empowerment?
Gráfico 9: Promoción de la toma de decisiones o empowerment
Fuente: Elaboración propia
El 100% de entrevistados mencionan que sus organizaciones siempre promueven la
toma de decisiones, indican además que durante el servicio siempre existe algún
problema, y es importante la toma de decisiones de todos, es un tema que siempre está
la organización reforzando, poniendo hincapié, y apoyando la toma de decisiones de
cada uno de los colaboradores.
Siempre, 83%
Algunas veces, 17%
SI NO
53
Pregunta Nº9:
¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo
y esfuerzo?
Gráfico 10: Satisfacción de los entrevistados en relación con su salario
Fuente: Elaboración propia
En esta pregunta, el 83% de entrevistados mencionan que no están de acuerdo o se
sienten insatisfechos con el salario recibido, mencionando que, siendo un área
operativa, reciben el salario mínimo por ley, indican que debería ser mayor por las
labores que hacen, ya que no cuentan con un ritmo de vida laboral normal a diferencia
de otras profesiones. Además, indican, que, si bien siempre está el apoyo de la
organización por desarrollo y crecimiento, ellos que ya tienen ciertos valores agregados
como especializaciones, cursos, entre otros títulos o menciones, además de idiomas,
indican que deberían obtener más con relación a eso.
Pregunta Nº10:
¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas
o labores?
Gráfico 11: Buen ambiente laboral según colaboradores
Fuente: Elaboración propia
DE ACUERD
O17%
DESACUERDO83%
100%
0%
54
EL 100% de entrevistados mencionan que, si existe un ambiente de trabajo propicio
para desarrollar sus labores, y que es muy importante tener un buen ambiente laboral,
donde exista la confianza y respeto entre ellos.
Pregunta Nº11:
¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su
superior directo o compañeros?
Gráfico 12: Reconocimiento por parte de la organización
Fuente: Elaboración propia
El 100% de entrevistados mencionan que, si existe un justo reconocimiento, y que
existen diferentes alternativas de cómo ser reconocidos y recompensados, desde una
tarjeta promovida por el departamento de recursos humanos, como son los “High Five”,
donde se describe la acción por ser reconocida, a quien va dirigido, y por quien es
reconocido, al final se realiza un concurso para saber quién da lo mejor.
Pregunta Nº12:
¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su
organización? ¿Cuales?
Gráfico 13: incentivos otorgados a los colaboradores
Fuente: Elaboración propia
100%
0%
100%
0%
55
El 100% de entrevistados indica que, si han recibido incentivos por su buen desempeño,
sea por algún logro en ventas, por comentarios en Tripadvisor, o comentarios por
huéspedes, o por los mismos compañeros, todo indica que son siempre reconocidos.
Los incentivos que reciben son variados y dependerá del tipo de organización, desde
una manera económica, aunque significativa como son los “People First Bond”, o
descuento en diferentes outlets y días extra de descanso.
Pregunta Nº13:
¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
Gráfico 14: Preferencia de incentivos de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El 50% de entrevistados concuerdan en que les gustaría recibir como incentivo días
extra de descanso, de esta manera puedan ocuparse más de su tiempo personal o
familiar, ya que, por el mismo motivo de trabajar seis días a la semana, necesitan.
Además, el 20% de entrevistados indican que sería bueno que sus organizaciones les
ofrezca como incentivo o recompensa, estadías en diferentes propiedades.
Pregunta Nº14:
¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y
recursos materiales adecuados para su desempeño laboral?
Todos los entrevistados indican que sus organizaciones si los provee de herramientas
necesarias y los recursos materiales adecuados para su desempeño y desarrollo
laboral, y que es muy importante que la organización se fije en eso, ya que, sin esas
10%
50%
20% 20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Monterario Extras off Vales de consumo Otros
56
herramientas, los colaboradores se sentirían, en cierto modo, dejados o que existe un
desinterés por la organización.
Pregunta Nº15:
¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
Todos los entrevistados mencionaron que mantienen una muy buena relación con su
superior directo, donde existe la confianza suficiente para poder expresarse, sea para
pedir algún consejo, duda, o inclusive para poder realizar una queja, o algo que no los
permita estar contentos o satisfechos. Además, que los mismos supervisores
promueven que se comuniquen con ellos mismos y que no duden de hacerlo, mostrando
también ellos interés en comunicarse con los colaboradores.
Pregunta Nº16:
¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la
organización?
Gráfico 15: Capacitaciones por parte de la organización
Fuente: Elaboración propia
Dependiendo de la organización, el 100% de entrevistados indican que, si son
frecuentes, cada mes existe una o más capacitaciones, y que es muy importante para
ellos recibir estas capacitaciones para poder desarrollarse profesionalmente.
100%
0%
57
Pregunta Nº17:
¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
Gráfico 16: Capacitaciones por parte de la organización
Fuente: Elaboración propia
Todos los entrevistados mencionan que son muy buenas las capacitaciones recibidas,
desde el ámbito interno, como cursos de formación y desarrollo que maneja la
organización, hasta las capacitaciones que son expuestas por personal externo o
incluso en instituciones externas, las cuales ayudan a reforzar sus conocimientos para
el buen desempeño y logro de actividades laborales.
Pregunta Nº18:
Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Gráfico 17: Razones de motivación para los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El 86% de entrevistados mencionan que, su motivación va con relación a lograr una
línea de carrera en su organización, ya que la organización fomenta esto, y hace que
quieran pertenecer a la cadena, incluso en diferentes propiedades, además el 14% de
100%
0%
linea de carrera86%
experiencia en el rubro14%
remuneracion economica
0%
58
entrevistados mencionan lograr experiencia en el rubro para luego poder expandirse y
quizás, hasta poder abrir un negocio propio.
Pregunta Nº19:
¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
Gráfico 18: Realización del programa de cross training por parte de los
entrevistados
Fuente: Elaboración propia
El 67% de entrevistados indican que, si han realizado el programa de Cross training por
lo menos una vez, mientras que el resto de entrevistados aún lo tienen planificado para
poder hacerlo.
Pregunta Nº20:
¿Por qué cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna
relación con la motivación laboral?
El 100% de entrevistados mencionan que, si es importante realizarlo, ya que te abre la
mente, es decir te da una perspectiva más amplia de lo que sucede no solo en su área,
sino en las demás, y que es importante para entender cómo funciona un hotel. Además,
indican que si guarda una relación con la motivación laboral, ya que si bien entran por
un puesto especifico al inicio, pueden expandirse descubriendo nuevos intereses en
otros puestos de diferentes departamentos, lo que hace que sigan motivados para
crecer y desarrollarse.
SI, 67%
NO, 33%
59
Pregunta Nº21:
¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
Gráfico 19: Opinión del conocimiento de la organización sobre las necesidades
personales de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia
En relación con esta pregunta, el 67% de entrevistados indican que la organización si
sabe de sus necesidades, siempre y cuando tomen la medida de comunicárselos, sin
embargo, el 33% de entrevistados mencionan que la organización como tal, no saben
precisamente las necesidades de cada uno de los colaboradores. Sin embargo, rescatan
que existe una comunicación con su superior directo donde les comentan que es lo que
desean y necesitan, muy aparte además del plan de desarrollo que implementa cada
organización.
Pregunta Nº22:
¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
Gráfico 20: Opinión de los entrevistados sobre la labor de RRHH
Fuente: Elaboración propia
SI67%
NO33%
Reuniones personales
34%
Encuestas con mayor frecuencia
33%
Si es suficiente
33%
60
El 33% de entrevistados mencionan que, si es suficiente la labor de RRHH, y que realiza
un buen trabajo, sin embargo, el 33% de entrevistados mencionan además que se
debería poner más interés en saber más de los colaboradores, mediante encuestas
aleatorias, y el otro 33% mencionan que se debería realizar una selección de
colaboradores de manera aleatoria por departamento para poder entablar una
conversación y saber cómo se sienten dentro y fuera de la organización.
Pregunta Nº23:
¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH
o su área?
Todos los entrevistados indican que es muy importante las actividades de recreación,
como hotel, pero sobre todo como área, ya que crea un buen ambiente para el desarrollo
de labores, despeja la mente de la rutina diaria o del estrés laboral, y refuerza la unión
de colaboradores. Y que es muy importante realizarlo cada cierto tiempo.
Pregunta Nº24:
¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo
profesional?
Gráfico 21: Percepción de los colaboradores hacia la organización sobre desarrollo
profesional
Fuente: Elaboración propia.
El 60% de colaboradores mencionan que la organización si sabe de sus aspiraciones
en cuanto al desarrollo profesional, mientras que el 40% mencionan que no, sin
embargo, todos indican que la organización si tiene en cuenta el desarrollo profesional
a medida que se lo dejen comunicar o expresar, además el 100% resaltan que, existe
el apoyo de sus superiores, y que ellos si consideran su desarrollo personal en lo que
40%
60%
NO SI
61
respecta, la flexibilidad de horarios si estudian, si quieren llevar cursos o diplomados te
apoyan y motivan a que sigan preparándote.
Pregunta Nº25:
De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento,
¿cuáles son los que le interesa? (Cross training, Fun & Growth, etc.)
Según el gráfico 18 de la pregunta 19, sólo el 67% de los entrevistados han realizado el
programa de “cross training”, mientras que el 33% aún lo tienen pendiente por realizar,
sin embargo, el 100% de entrevistados mencionan que están interesados en realizar
ambos programas, “cross training” en primer lugar y “fun & growth” como segundo. Al
realizar estos programas, los entrevistados mencionan que han encontrado respuestas
de problemas que sucedían en la organización, descubriendo también nuevas
afinidades con otros departamentos para poder luego postular y crecer en la misma.
Indican algunos que también han realizado el programa de “Fun & Growth” y creen que
es muy interesante realizarlo para poder ampliar la visión hotelera local.
1.2. Análisis de la observación en campo
Para poder realizar la observación en campo se determinó el siguiente plan:
Cuadro 18: Variables para el desarrollo de la observación en campo
Lugar Restaurante Social del hotel Hilton
Fecha Sábado 15 de abril del 2017
Turno a.m. / p.m.
Número de colaboradores en turno Aproximado de 15 en turno a.m.
Aproximado de 10 en turno p.m.
Porcentaje de ocupación 85.00%
Fuente: Elaboración propia
Durante la observación se puso apreciar, que, en el turno de la mañana se realizan más
labores a comparación del turno noche, el motivo es que en el turno mañana al tener un
desayuno incluido para los huéspedes que deseen, que es la mayoría, se necesita más
personal para el servicio. El día de la observación, mencionaron que como sábado, los
huéspedes suelen llegar a partir de las 9 de la mañana, a diferencia de los días de la
semana que empiezan a llegar a partir de las 7 de la mañana, se observó que, en el
lapso de tiempo de servicio de desayuno, que es de 6:30 a 11:00 a.m., el mayor
movimiento de comensales fue durante las 9:00 hasta las 11:00 a.m., y con un
62
porcentaje de ocupación del 85% del hotel, el restaurante se llenó completamente,
adicionalmente llegaron clientes externos con y sin reserva. Sobre el desarrollo de las
labores de cada uno de los participantes, en este caso de los colaboradores, se observó
que la mayoría trabaja en un buen ambiente laboral, sin embargo, se apreció que existen
algunos colaboradores que se mantenían fuera del ritmo de trabajo en común,
notándose cierto desinterés por apoyar al grupo, y la razón de su comportamiento es
que pertenecían a diferentes áreas de alimentos y bebidas.
Durante el turno mañana, se observó que todos los colaboradores trabajan a gran
velocidad, logrando las metas planeadas, las cuales son la satisfacción de los
huéspedes, el cumplimiento de las necesidades, ante dudas y problemas.
Se percibió un buen ambiente laboral, además del compañerismo, la cual permitía la
confianza necesaria para poder mantenerse motivados, contentos, y activos para su
desarrollo laboral.
Una nota curiosa, e importante, es la ayuda constante que tiene el líder de equipo, en
este caso la supervisión era del gerente de bar, quien estuvo a cargo del restaurante
durante el turno mañana, quien a su vez constantemente se aseguraba que todos los
pedidos llegasen a su mesa, entrando a cocina, y verificando en la línea del expedidor
que los pedidos no se retrasen más del tiempo promedio estandarizado.
Una vez que terminó el desayuno, se realizó el cambio de servicio al almuerzo, en este
tiempo, es un trabajo continuo de cooperación para retirar todo del servicio del
desayuno, inclusive llegan colaboradores del departamento de Housekeeping para
poder realizar la limpieza respectiva de las instalaciones del restaurante como el salón
y la terraza.
Una vez que todos los colaboradores eficazmente armaron el set de almuerzo, se realiza
el team briefing, el cual es una reunión donde se informa de actividades, tareas, ventas,
reservas, alimentos y bebidas a ofrecer y hasta lo que carecen, en un tiempo máximo
de 15 a 20 minutos.
Además, el líder de equipo da la oportunidad de comentar si hubo algún problema o
incidente durante el servicio de desayuno, y si es así, como solucionarlo, de igual forma
puntos clave para poder mejorar.
Durante el servicio de cena, para el turno p.m., el cual cuenta a diferencia del turno de
mañana, con menos personal para la operación, el motivo es que, existe una menor tasa
de huéspedes que asistan al restaurante durante la cena por diferentes motivos, sin
embargo, existían reservas por clientes externos, además llegaron varios huéspedes sin
63
reserva previa. A diferencia del turno de mañana, se realiza el team briefing previo al
servicio de cena, y esto es una herramienta importante para notificar a cada uno de los
colaboradores lo que se ofrecerá para la venta y cuantas reservas habrá, además de
todo lo necesario para el servicio o desarrollo de actividades laborales. De igual manera
se incluyó opiniones por parte del líder de equipo y se fomenta la participación de los
colaboradores a expresar alguna duda o inquietud.
En el servicio de cena, se pudo observar que existe el compañerismo de todos, un buen
ambiente laboral, lleno de alegría, que hacen que los colaboradores se mantengan
motivados por sus labores. Al ser menos personal, hay momentos en que existe falta de
apoyo, es por esta razón que se observó que tanto servers, como auxiliar de servicio,
intercambian labores sin tener en cuenta alguna jerarquización, es decir, se apoyan
mutuamente de la mejor manera, de igual forma, la supervisión estuvo a cargo del maître
del restaurante, quien se dedicó a estar siempre presente y atento durante toda la
noche, apoyando en cualquier aspecto a los colaboradores durante el servicio, ya sea
entregando pedidos, midiendo tiempos de pedidos en bar o cocina, resolviendo dudas,
entre otras labores.
En resumen, durante la observación en campo, se pudo apreciar la participación plena
de todos los colaboradores de la organización, sin importar los puestos o cargos,
siempre y cuando no descuiden sus responsabilidades, siendo una manera muy efectiva
de mantener motivado al equipo y, más aun cuando se observa que el líder de equipo o
supervisor se incluye en las tareas, apoyando a los colaboradores sin importar el cargo,
el cual puede percibirse de solo limitarse a dirigir más no de apoyar o ayudar a los
demás.
64
2. Discusión
Los resultados obtenidos durante la investigación son muy importantes para cualquier
organización, en especial para organizaciones en el rubro de servicios, como la
hotelería.
Hoy en día, y a diferencia de años anteriores, los colaboradores requieren de
necesidades diferentes, identificarlas y satisfacerlas son lo más primordial que debe de
tener en cuenta una organización para mantenerlos motivados y lograr los resultados
que se proponen en ambas partes.
Capacitaciones, entrenamientos que se deben realizar por parte de la organización,
programas como Cross training, programas de reconocimiento y recompensas son
vitales en una organización donde el colaborador es el motor de éxito.
En relación con las teorías de los autores referenciados, se concluye que:
Según Maslow y la pirámide de necesidades, existe un orden jerárquico que
cada colaborador busca al ingresar y mantenerse en la organización. Dándose
finalmente la siguiente pirámide aplicando su teoría:
Fuente: Elaboración propia
Según Sobejano J. (2008) La Motivación, menciona que los colaboradores son
nada si no están motivados, y acierta totalmente en su teoría, los colaboradores
entrevistados mencionaron las facilidades que la organización les ofrece para
que puedan rendir ellos plenamente en sus labores diarias, de tal forma que la
organización se torna dinámica y eficaz al invertir tiempo en conocer a los
colaboradores sobre sus necesidades de autorrealización.
Necesidad de autorrealización = El colaborador necesita desarrollarse personal y
profesionalmente ante la sociedad
Necesidad de reconocimiento = El colaborador necesita ser reconocido por sus labores, encontrar la satisfacción en
ello.
Necesidad de afiliación = El colaborador necesita socializar con sus compañeros y ser partes de la
organización.
Necesidad de seguridad = El colaborador ingresa a la organización en busca de empleo y de recursos
económicos para sentirse seguro.
65
Según Almoyna, C. (2010), La motivación del personal: 8 reglas de oro,
menciona en su teoría que los directivos de alto rango, como gerente general
deben poner hincapié en dar a conocer a todos los colaboradores, concuerda
totalmente con la investigación, ya que los colaboradores entrevistados,
mencionan que la gerencia les da la importancia necesaria para sentirse en un
excelente clima laboral.
Y en relación con las hipótesis planteadas al inicio de la investigación:
Mientras más motivado esté el talento humano, más productividad generará la
empresa.
Mientras más motivado esté el talento humano, menor será la tasa de rotación.
Mientras más motivado esté el tanto humano más desarrollo profesional y
crecimiento obtendrán dentro de la organización.
Se puede decir al respecto que:
Efectivamente, mientras más motivado este el talento humano, más
productividad generará la empresa, donde ambas partes lleguen a lograr los
resultados deseados, de esta forma, la inversión que realice la organización se
verá reflejada en el comportamiento del colaborador, mediante programas de
motivación y desarrollo.
Sobre la hipótesis de: mientras más motivado esté el talento humano, menor
será la tasa de rotación, en relación a este punto se puede decir que no depende
a gran medida de esta variable, sin embargo, existe la posibilidad de que la
organización mientras más motive al talento humano, quiera mantenerse en la
empresa, no solo por necesidad, sino porque le gusta lo que hace, por sentirse
reconocido por la buena labor y sobre todo por el sentido de pertenencia, y su
fidelización hacia la organización, además del crecimiento profesional que se
pueda lograr.
Mientras más motivado esté el talento humano más desarrollo profesional y
crecimiento obtendrán dentro de la empresa, si guarda relación, hoy en día las
organizaciones multinacionales invierten tiempo y dinero en sus colaboradores,
mediante herramientas internas o programas internos apoyados también de
fuentes externas como convenios con instituciones, empresas de servicios o
afines relacionados a la hotelería y servicios, para el desarrollo y crecimiento
profesional de cada uno de los colaboradores, dependiendo del perfil de cada
uno, obteniendo el logro de resultados para la organización como el crecimiento
para los colaboradores.
66
Las limitaciones que se encontraron durante el proceso de investigación fueron:
La falta de datos actualizados al año 2017, en temas como cantidad de hoteles
por distrito.
Citas programas para entrevistas a los directivos, gerentes o supervisores de los
diversos hoteles.
El periodo de tiempo de recolección de información.
La falta de registro de profesionales graduados de carreras de Administración de
Hoteles.
Banco de datos incompletos sobre el nivel o cantidades de hoteles por región de
América del Sur.
3. Conclusiones
En relación con los objetivos de la investigación se pudo demostrar cuanto influye la
motivación sobre la retención, crecimiento y desarrollo del talento humano, mediante las
entrevistas realizadas, además de la observación en campo. La importancia vital de la
motivación como un valor agregado para el desarrollo de cada uno de los colaboradores,
y a su vez impacta tanto en los objetivos de la organización como en los objetivos
personales de los colaboradores.
Sobre los objetivos específicos que se plantearon en conocer los programas y
actividades para la motivación, se puede decir que, hoy en día, las organizaciones
multinacionales, emplean herramientas internas para poder capacitar, motivar y
entrenar a sus colaboradores con el fin de que puedan crecer y desarrollarse dentro de
las mismas organizaciones, evitando la tasa de rotación alta, de esta manera programas
como “Cross training”, que implica conocer nuevas áreas y descubrir nuevas afinidades
e incluso auto motivarse, es una herramienta muy eficaz. Así como programas de “Fun
& Growth”, muy similar al “Cross training” la diferencia es que se realiza en otra
propiedad fuera del país, ambas son herramientas motivadoras para seguir creciendo y
desarrollándose.
Actividades internas como la semana del colaborador, o del asociado, influyen mucho
como motivación intrínseca, donde la organización toma en cuenta y valora a cada uno
de los colaboradores, haciéndolos sentir en familia, y agradeciéndoles por todo su
tiempo, dedicación, y desempeño exitoso. Sin embargo, debería realizarse 2 veces, o 1
vez por semestre, de esta manera impactará de una forma más efectiva y positiva sobre
los colaboradores.
67
No obstante, una de las limitaciones fue la cifra exacta sobre las rotaciones de personal
en las organizaciones, es decir, no se logró medir la tasa de rotación.
Sin embargo, se puede inferir por medio de las entrevistas a profundidad la correlación
entre retención y motivación, que a mayor motivación a los colaboradores mayor será la
retención de los mejores talentos.
Los colaboradores entrevistados mencionan su afiliación con la organización por la
cantidad de beneficios que esta otorga, ofreciéndoles una línea de carrea, capacitación
y entrenamiento constante, además de involucrarlos en la toma de decisiones ante
cualquier circunstancia. De esta forma, las organizaciones retienen a los colaboradores
para que se sientan cómodos, a gusto de tus labores, sabiendo que pueden
desarrollarse y crecer profesionalmente, logrando metas y objetivos para ambos.
Se concluye con la investigación realizada en áreas operativas de alimentos y bebidas
de las organizaciones estudiadas que, la motivación es un factor relevante que
diferencia a una organización de otra, en relación a lo que pueda ofrecer; mediante las
entrevistas a profundidad se pudo concluir que los colaboradores optaron por irse de un
lugar a otro por los beneficios que además ofrece las organizaciones, como son la marca
de la organización, pertenencia, sueldos, desarrollo y crecimiento, además de sentirse
valorados y respetados.
Con respecto a las técnicas, planes, o estrategias que implementan las organizaciones
para la retención del personal, los hoteles que han sido parte del estudio ofrecen una
similitud de estrategias, como son el reconocimiento, planes de desarrollo personal y
profesional, crecimiento laboral, capacitación, recreación, “empowerment”, buen clima
laboral, retroalimentación, canales de comunicación, y que es muy importante la
correcta atracción y selección del personal adecuado para lograr un excelente clima
laboral, de tal forma se minimicen las tasas de rotación.
4. Recomendaciones
Con los resultados obtenidos durante la investigación, se recomienda considerar los
siguientes puntos para que los hoteles de categoría estudiada retengan mejor a sus
colaboradores, además de cómo incrementar y hacer uso de programas para la
motivación:
La realización frecuentemente de actividades recreacionales, para que se
puedan conocer como equipo los colaboradores de diferentes áreas, no solo
como un área, sino, de manera general como hotel, logrará aumentar el
68
compañerismo, camaradería, confianza entre los mismos colaboradores, e
incluso con los supervisores, lograr salir de la rutina y alejarse del estrés diario
que puedan tener los colaboradores.
La realización de encuestas aleatorias o entrevistas personalizadas aleatorias,
donde midan el grado de satisfacción de los colaboradores, si se cumplen sus
necesidades, o solucionan problemas, cómo se encuentran o sienten dentro y
fuera de la organización, de manera constante, de esta forma se pueda conocer
cada vez más a los colaboradores, aprender de ellos, y lograr una confianza
mutua.
Fomentar de manera constante el Cross training, evitando el papeleo o formatos
muy complejos que puedan desanimar a los colaboradores a iniciar una nueva
experiencia, logrando completar el crecimiento de los colaboradores en
diferentes áreas de la organización, despertando nuevos intereses en otras
áreas o departamentos.
Como hotel con varias propiedades, implementar el Cross training de manera
internacional, empezando localmente en otras propiedades o rubros de la
empresa, de esta forma los colaboradores interesados en este programa
obtendrán una amplia visión en logro de objetivos.
Aumentar los programas de motivación, como coaching, y capacitaciones para
el desarrollo de las habilidades de cada uno de los colaboradores, logrando de
esta manera, volver a redireccionar a los colaboradores a no perderse en el
camino profesional hacia la autorrealización.
Implementar nuevos planes o programas de recompensas por el excelente
desempeño, como descuentos en los servicios de la organización, estadías por
corto tiempo, remuneración monetaria, y otorgando días extras de descanso,
dado que es muy importante el reconocimiento para cada uno de ellos por el
logro obtenido, es una forma de impulsar y felicitar a que sigan logrando metas
personales como profesionales.
Reconocimiento mediante el colaborador del mes, o cada dos o tres meses.
Motivar a los colaboradores a que tomen sus propias decisiones ante cualquier
circunstancia, con un previo entrenamiento. El empowerment es un concepto
muy usado hoy en día, y las organizaciones deben de implementar a sus
colaboradores las mejores técnicas para lograr una buena toma de decisiones y
solución de problemas. De esta forma, el colaborador de sentirá valorado y
respetado por toda la organización.
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Realizar de manera frecuente y obligatoria el seguimiento de planes de
desarrollo, y promover el liderazgo mediante programas como ser líder de equipo
por días, o un determinado tiempo. De manera que no se pierda el interés por
crecer o desarrollarse en la organización, y no caer en la rutina diaria, que
significa finalmente no estar motivado.
Rotación de tareas, y rotación de turnos, evitará la rutina y el cansancio mental,
físico y laboral.
La rotación de tareas hará que los colaboradores no sientan la monotonía del
trabajo diario, de igual forma la rotación de turnos ayudará a los colaboradores
a evitar la rutina, de esta forma, lo que se desea evadir son el estrés diario, la
monotonía o rutina, el cansancio mental, físico y laboral.
Para evitar la alta tasa de rotación, generar la retención e incrementar la motivación
se recomienda seguir las siguientes pautas:
El correcto desarrollo de atracción y selección de personal para los puestos,
para una buena adaptación de colaboradores nuevos.
Los colaboradores deben tener un buen comienzo en la organización, como
una buena inducción, darles la bienvenida y que se sientan contentos y
orgullosos de su ingreso.
Se debe crear un buen ambiente con supervisores a los que los
colaboradores respeten.
Compartir información, para que los colaboradores sepan que la
organización confía en ellos, como parte de ellos y que respeta su habilidad
para comprender y contribuir a los objetivos de la organización.
La importancia del empowerment, y la autonomía que se les debe dar a los
colaboradores, como ya se ha mencionado.
Desafiar a los colaboradores a esforzarse, que disfruten de los retos y de
más responsabilidades.
Flexibilidad ante los requerimientos o necesidades de los colaboradores.
Identificar lo antes posible a los desertores, o a los colaboradores que no
tengan intereses mutuos con la organización.
Los hoteles como organizaciones que se basan en el talento humano deben
enfocarse a ser líderes en lograr retener a los colaboradores.
70
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Arizona: McGraw-Hill.
73
Anexos
1. Formato de entrevistas tipo A y B
Entrevista Nº1, Formato “A”
Entrevista
Buenos días, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de administración
hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que realizare en estos
momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación como factor de
retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas en Lima
metropolitana.
1. ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en la hotelería?
2. ¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
3. ¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
4. ¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior? ¿Y, si fue en la actual,
porque no llego a ser promovido en la anterior organización?
5. ¿Qué es la motivación para usted?
6. ¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el crecimiento
profesional dentro de una organización?
7. ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Cómo se
implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los resultados?
8. ¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
9. ¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según su
desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
10. ¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización? ¿por qué?
11. ¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al respecto
para poder satisfacerlas?
12. ¿Qué espera recibir de los colaboradores?
13. ¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta empowerment?
14. ¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones?
15. ¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por qué?
16. ¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los objetivos de
la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
17. ¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que promueva el
Cross training?
74
18. ¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los
colaboradores?
19. ¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para que su
equipo mejore su desempeño?
20. ¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la organización?
Entrevista Nº2, Formato “B”
Entrevista
Buenos días, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de administración
hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que realizare en estos
momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación como factor de
retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas en Lima
metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
5. ¿Cuántas horas trabajas en promedio en el hotel?
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros:
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y
recursos materiales adecuados para su desempeño laboral?
75
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación
con la motivación laboral?
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
25. De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento, ¿cuáles
son los que le interesa? (Cross training, Fun & growth, etc.)
2. Transcripción de entrevistas
Entrevista Nº1, Formato “A”
Realizado a Sofía Márquez, coordinadora de Comunicación interna del área de
Recursos Humanos del Hotel Marriot
Abril, 2017
Buenos días Sofía, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en la hotelería?
Yo en esta área tengo trabajando alrededor de siete años
2. ¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
Soy comunicadora de Comunicación interna
3. ¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
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Era analista de comunicación dentro del departamento de recursos humanos, veo todo
lo que es comunicación entre asociados, colaboradores de la empresa y líderes de la
empresa.
4. ¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior? ¿Y, si fue en la actual,
porque no llego a ser promovido en la anterior organización?
En la actual, en esta compañía.
5. ¿Qué es la motivación para usted?
Desde el punto de vista de la empresa, en realidad, es una herramienta que ayuda a
que el colaborador constantemente pueda realizar sus funciones y quedarse con la
compañía o permanecer por largo tiempo con la compañía, siempre manteniéndose
enfocado en sus metas, y sintiéndose feliz de poder venir cada día a trabajar, ¿no? La
motivación en realidad la conseguimos mediante muchos programas que hacemos
dirigidos a ellos analizando cuales son las necesidades y que impacto pueden tener, el
mejor impacto que puedan tener en ellos, ¿no? Y creo que es una herramienta útil, que
durante muchos años la compañía utiliza muchos métodos para conectar mejor con el
asociado y durante casi 90 años que tiene la empresa es una de las cosas que siempre
ha tenido éxito.
6. ¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el crecimiento
profesional dentro de una organización?
(respondido)
7. ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Cómo se
implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los resultados?
Cada año los colaboradores pasan por, nosotros lo llamamos en ingles ahora ya ha
cambiado justo el año pasado, es el PDP (Personal Development Plan) antes era el
APP, donde ves el progreso de su performance dentro de la compañía, al inicio de año
se hace una evaluación, pero el seguimiento es tres veces al año, es un seguimiento
continuo que se da a los asociados y a los líderes, son diferentes tipos de evaluación,
donde se miden sus habilidades para el puesto de trabajo, hasta su desarrollo personal
y se plantean metas durante el año, que se van monitorizando durante el año, ahora es
electrónico eso ha cambiado antes era, teníamos que llenar una ficha, el líder veía sus
puntos de oportunidad relacionados también a nuestras metas corporativas, ahora es
un poco más personalizado que se hace individualmente en línea y el seguimiento es
más constante para ver cuál es su progreso de las metas que se plantean de compañía
y personalmente cada uno que tenga las necesidades de cambio de posición de migrar,
de ir a otra compañía fuera del país o simplemente permanecer en su puesto y tener el
estándar de trabajador que siempre ha tenido.
77
El plan se abre una vez al año y de ahí se hace seguimiento constantemente, ahora es
electrónico, y el seguimiento es mucho más constante.
8. ¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
En realidad, tenemos varios programas de reconocimiento que se planifican o se
plantean cada seis meses o cuatro meses, depende de la necesidad que tengamos. Por
ejemplo, ahorita una de nuestras metas es recuperar el primer lugar en Tripadvisor, que
es un indicador y que te muestra si el cliente va a regresar o está cómodo con los
servicios, su opinión en redes que ahorita pesa un montón. Entonces nuestra meta en
este momento es que los asociados nuestros consigan reconocimiento de huéspedes y
también se reconozcan entre ellos actitudes que hayan tenido durante su trabajo,
durante su jornada laboral, se van creando programas relacionado a esos. Ahorita
tenemos uno que se llama la Orquesta, donde el asociado recibe reconocimientos de
otros compañeros mediante los high notes, nosotros le decimos así, todo relacionado a
la música dentro de la compañía, es una sinfonía de servicio y también reconocimientos
verbales, escritos y todo lo que tenga que ver con redes sociales, tenemos un sistema
que mide todas las opiniones que tienen nuestros clientes, y al asociado se le da la
oportunidad de participar en ciertos premios, este año lo vamos a hacer, antes era más
económico, hemos tratado de cambiar un poco eso este año, y los reconocimientos o
premios a estos reconocimientos son convivencias con líderes, por ejemplo, el primer
premio es estar todo un día con el gerente que ellos escojan, o sea, encontrar esa
motivación de poder llegar a ser un líder del área, y que más viendo el trabajo que hace
ese líder. Este plan de reconocimiento por su trabajo se está desarrollando por tres
meses, de ahí se cambia la estrategia de acuerdo con la necesidad que tenga, si vemos
que ha bajado en algún indicador le planificamos algo especial para eso.
9. ¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según su
desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
El reconocimiento principal lo hace RRHH, pero cada área tiene un presupuesto
especial, y cierto monto va a reconocimiento, y se hace una especie de un pequeño de
RRHH en cada área, una de las áreas resaltantes en cuanto a manejo de personal, es
Housekeeping, ellos son alrededor de 55 personas, dependiendo del turno, ellos tienen
todo un sistema de reconocimiento interno, ganan caritas felices, su líder que es Silvia
M. maneja perfectamente el clima dentro de su área, es un trabajo bastante físico y duro
el área de Housekeeping, pero ella siempre los tiene enganchados y motivados, y dentro
del departamento también se hacen premiaciones pero ya a otro nivel. Tenemos varios
programas de reconocimiento, uno de ellos es como mencione la Orquesta, que es
relacionada a subir nuestros indicadores en Tripadvisor y en redes sociales, y hay otros
que hay nominados del trimestre, donde reconocemos al mejor trabajador sea en la
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parte de liderazgos, gerentes, supervisores, asociados de línea o practicantes, ellos son
escogidos por sus líderes y en algunos casos por sus propios compañeros y son
propuestos para ser nominados al trimestre, donde cada uno debe haber hecho un
aporte excepcional a su trabajo habitual, esa es la condición para que ellos participen
en el programa, de ahí todo un tema de premiación, reconocimiento económico y ellos
tienen la facilidad de poder traernos a un familiar a un almuerzo especial, donde se
realiza la premiación.
10. ¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización? ¿por qué?
Creo que eso crea una conexión especial entre colaborador y empleador, podría decir
que la compañía siempre trata de mantener esto como una familia, saber de sus
necesidades, sobre problemas que puedan pasar por el momento, enfermedades,
conflictos, cosas que normalmente que se dan en la vida de cualquier persona, pero
mantenernos cerca es reconocido por el colaborador, hace que haya más cercanía, más
confianza, poder acercase en cualquier momento y comentar sus problemas o
consultas.
11. ¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al respecto para
poder satisfacerlas?
Tenemos varios canales, por los cuales nosotros nos comunicamos con ellos, uno de
ellos que funciona bastante es el personal, ellos pueden entrar en cualquier momento a
la oficina de RRHH y tienen confianza con muchas de nosotras, nosotros somos cinco
personas dentro del departamento, pueden acercase y decirnos directamente sus
necesidades o sugerencias. Otra forma, es mediante los buzones que tenemos dentro
del hotel, tenemos dos buzones, uno se llama HABLA también donde puedes dejar de
manera escrita o anónima si quieres tu pregunta o consulta, y otro buzón más que
tenemos en el tercer piso que se llama SPEAK OUT, que lo utilizas cuando has hablado
con tu líder, y no has recibido alguna respuesta que te haya convencido o llenado tus
expectativas, así que tienes el chance de dejar tu speak out, para poder ser evaluado,
y es respondido en el momento que sea oportuno, aparte de eso, hay reuniones donde
se suelen, tratar de comunicarnos o de que ellos tengan la facilidad de hacer sus
preguntas, TOWN HALL MEETING, es una de ellas también, que se hace cada cuatro
meses, donde todos los colaboradores están invitados en el cuarto piso, pero
previamente a esa reunión se coloca un buzón especial en una zona durante una
semana, donde esas especificas preguntas se resuelven en la reunión con el gerente
general y con los directores de departamentos, informan trabajos de la compañía,
planes, metas, estrategias, y donde hay una media hora de respuestas de preguntas.
12. ¿Qué espera recibir de los colaboradores?
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Nosotros tratamos en realidad con todos los programas de fidelizarlos a la compañía,
para que ellos rindan efectivamente en sus labores cotidianas, y mantener esa filosofía
que tiene la compañía siempre de unión y que esto sea más que un lugar de trabajar,
un lugar que puedas llegar y tengas familia, tengas gente cercana a ti que va a estar
constantemente apoyándote, emocionalmente también durante el día no solo laboral.
13. ¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta empowerment?
Hay situaciones sobre todo en la hotelería donde se tiene que utilizar muchas veces el
empowerment.
14. ¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones?
Dentro de las capacitaciones que reciben se refuerza bastante usar ese criterio para
solucionar problemas, dentro de la hotelería hay una serie de problemas que se pueden
presentar porque los clientes son variados, situaciones, necesidades, a ellos se les insta
de que siempre tomen la iniciativa para solucionar los problemas en lo más
inmediatamente posible y se los apoya siempre con esas decisiones, hay ciertas cosas
que se puedan escapar de las manos en este momento, pero existe toda una cadena
de liderazgo que puede ayudar a solucionarlos, pero la primera respuesta normalmente
parte del asociado, usando su criterio definitivamente, y el criterio que ellos utilizan se
va desarrollando con todas las capacitaciones que se dan en la compañía, tenemos todo
un programa de preparación para poder tener conocimiento exacto de hasta dónde
podemos llegar con el cliente, que decir, como reaccionar, qué medidas tomar.
15. ¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por qué?
(respondido)
16. ¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los objetivos de
la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
La compañía nos toma una encuesta a nivel corporativo, esa encuesta mide varios
factores, y normalmente siempre ha salido bastante alto constantemente. Y
constantemente se hace seguimiento a esos puntos, y están relacionados a la
satisfacción del asociado.
17. ¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que promueva el
Cross training?
Sí, es una forma de mantenernos motivados, es una herramientas, el hotel tiene un
montón de estrategias que se realizan, una de ellas es esa, ellos tienen la oportunidad
de ir a cualquier departamento que ellos escojan o que ellos piensen que puedan
desarrollarse en ese departamento, durante los primeros seis meses no pueden hacer
Cross training hasta que se adapten a su puesto de trabajo, una vez transcurrido ese
tiempo, ellos tienen la oportunidad de pedir un formato y conversar con el líder de la otra
área para empezar su entrenamiento.
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18. ¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los colaboradores?
(respondido)
19. ¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para que su
equipo mejore su desempeño?
Hay muchas actividades de camaradería, paseos familiares, tenemos uno principal que
se llama la semana del asociado, cerca de mayo, en todos los hoteles a nivel mundial
se celebra esto, donde se hace el reconocimiento a través de agasajos, estos
reconocimientos se hacen dentro del hotel, se planean pequeñas reuniones donde se
hace un compartir de cosas que preparan alimentos, dulces, pero con un esquema
bastante familiar y gracioso. por ejemplo, cada departamento crea, por ejemplo, finanzas
en la mañana crea el desayuno con superhéroes y juegos con premios, después en la
tarde otra área le toca. Housekeeping el año pasado hizo el circo de Housekeeping,
donde determinaron un salón y crearon una experiencia de un circo, con payasos, gente
disfrazada de animalitos, cosas divertidas que hacen que la semana sea especial y
termina la semana con la tarde de talentos, con presentaciones bastante profesionales,
cada año van mejorando en eso. Los paseos de integración general de todos los años
entre julio y agosto, y normalmente vamos fuera de Lima, aparte que es un día de
esparcimiento es un día de tratar de hacer dinámicas relacionadas al liderazgo,
camaradería, cada área se organiza para hacer estos tipos de paseos, pero no es muy
frecuente, es más como en hotel en general.
Todos los meses además tenemos cursos, dictados por la persona que ve
capacitaciones, o por universidades invitadas, convenios con la San Ignacio de Loyola,
San Martín, Upc, otras estrategias que ayudan a que la capacitación sea constante y
bastante efectiva y profesional, tenemos convenios con el instituto peruano de fomento
educativo, esa compañía nos da bastante universidades en la ciudad, donde ellos
puedan acceder a descuentos, a parte de las capacitaciones que se dan aquí dentro,
ellos pueden visitar esos lugares para tener medias becas, maestrías, postgrados,
especializaciones, o seguir carreras universitarias o financiamiento. Es una
preocupación constante, es una inversión en realidad, porque te ayuda a que el
asociado este mejor profesionalmente.
20. ¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la organización?
La tasa es la más baja del mercado está por un 2 o 3% de un total de 380 trabajadores,
donde más rotación es en los practicantes.
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Entrevista Nº2, Formato “A”
Realizado a Giovanni Beltrán, Gerente de capacitación y desarrollo del área de
Recursos Humanos del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos tardes Giovanni, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en la hotelería?
Actualmente tengo alrededor de quince años trabajando en la hotelería
2. ¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
Soy gerente de capacitación y desarrollo
3. ¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
Anterior a este, yo trabajé en otras consultoras, en temas de capacitación y desarrollo y
anterior supervisor de áreas operativas
4. ¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior? ¿Y, si fue en la Actual,
porque no llego a ser promovido en la anterior organización?
(respondido)
5. ¿Qué es la motivación para usted?
Es una herramienta clave en el logro de resultados, en el potencial al recurso que tiene
toda organización que es el recurso humano, la motivación es algo que es inherente al
ser humano, y toda acción que hace genera mayor productividad y por supuesto también
porque no mencionarlo también tiene un impacto en cada una de las personas y en cada
una de las que la rodea, la motivación es algo que cada vez tiene más importancia en
la parte laboral
6. ¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el crecimiento
profesional dentro de una organización?
Vital, en realidad la motivación si no existe, como decía hace unos minutos, no se podría
lograr los resultados a nivel que se espera, la motivación es aquello que hace que en
tema de industrias como la nuestra se logre un servicio excepcional a diferencia de un
servicio bueno, de que se logre una productividad mayor a una productividad promedio,
la motivación hace que tú puedas decir que el trabajador este dando lo mejor de sí, sin
la necesidad de forzarlo de una manera coercitivo ni muchos menos, la motivación es
un factor importante.
7. ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Cómo se
implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los resultados?
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Por supuesto, no solo hay un plan de desarrollo personal sino también hay un sistema
de evaluación de desempeño donde se identifican los talentos y los potenciales y sobre
eso se va trabajando. Sobre los resultados, hay resultados de crecimiento lateral, de
crecimiento a funciones superiores, se ha desarrollado el talento de mil maneras, desde
el hecho de que vengan personas haciendo prácticas y que se formen y que hoy en día
sean supervisores hasta el hecho que vengan personas a un departamento operativo y
terminen en un departamento administrativo en una posición completamente diferente.
8. ¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
Son varios, principalmente creemos que la motivación intrínseca es la que dura más,
donde tu llegas hacer que el trabajador o colaborador logre sentirse bien lo que hace,
sentir orgullo por lo que hace, hacer que el trabajador que su opinión vale, y
definitivamente no solo hacer que lo sienta si no que considerarlo como un factor
fundamental para la toma de decisiones, involucrarlo a ellos, hacer programas de
desarrollo en habilidades blandas, ya sea a través de la herramienta de coaching, ya
sea a través de formación de habilidades blandas, ya sea a través de actividades fuera
del trabajo como outtings, como premiar a un departamento por mes, y entre otras cosas
más, inclusive hoy, con el tipo de millennial y demás generaciones que son muy,
digamos orientadas a la parte digital y tecnológica pues, eso es importante también,
saber llegar y comunicarte a ese nivel con ese trabajador.
9. ¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según su
desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
Definitivamente, existe un programa de compensación, ese sistema está alineado a
identificar el talento, desde hacer concurso, por mejorar servicio, hasta el tema de
productividad, pasando por otro tipo de compensaciones que van de la mano,
dependiendo de la posición, lo importante es identificar que la compensación y el
beneficio sea pues adecuado de acuerdo con el perfil del trabajador.
10. ¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización? ¿por qué?
Es un trabajo de hecho, en conjunto, pero quien es el ente que certifica es el área de
capital humano, porque, es el área que es objetiva en la toma de decisiones, se trabaja
con los jefes de departamento, pero finalmente, es recursos humanos quien lo
administra de una manera objetiva.
11. ¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al respecto para
poder satisfacerlas?
Hay varias maneras, de hecho, el sistema de evaluaciones de desempeño brinda
bastante información, de hecho, también las encuestas, encuestas de clima laboral,
encuestas para el final de entrenamiento, para el desarrollo de carrera, encuestas que
hay posterior de procesos de desarrollo interno, de selección, hay varias, y a veces
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herramientas 360, que no tienen que ser tan formales, pero que si se dan de una manera
en que se rescate información del proceso.
12. ¿Qué espera recibir de los colaboradores?
Lo que espera la empresa recibir de los trabajadores, que primero que se sientas libres
en poder expresar lo mejor de sí, y que puedan ellos hacer bajo un esquema claro de
cuáles son sus funciones, ellos puedan ir más allá, y que ellos saquen lo mejor de sí
para crear experiencias extraordinarias, generar resultados que van más allá.
13. ¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta empowerment?
Es súper importante, sobre todo si consideramos que somos una empresa de servicios,
donde la toma de decisiones es clave para poder lograrlo, que el efecto sea positivo, en
tanto el manejo de conflictos, como el mejorar procesos, si trabajador tienen un
empowerment suficiente para tomar acción rápida definitivamente es más efectiva la
respuesta y también para el tema de mejorar procesos.
14. ¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones?
(respondido)
15. ¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por qué?
(respondido)
16. ¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los objetivos de
la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
(respondido)
17. ¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que promueva el
Cross training?
Claro que si, en realidad el Cross training es algo que si lo practicamos entre
departamentos, y eso ha brindado pues, definitivamente varias cosas, primero brinda
una perspectiva clara del trabajador de lo que es otro departamento, y sí que es
realmente motivador para el considerarlo como una línea de carrera, segundo va haber
también una perspectiva de interacción entre varios departamentos, el Cross training no
solo se usa para desarrollar a la persona, sino también para que entiendan una
perspectiva diferente entre dos departamentos entre normalmente lo hay. pero no solo
eso, también hay un programa donde el trabajador puede viajar a otra propiedad, esa
propiedad le brinda, digamos la estadía, y un periodo de entrenamiento de cuatro horas,
mientras que el trabajador lo hace en sus vacaciones y paga su ticket aéreo, y allá recibe
alimentación, estadía y este entrenamiento de cuatro horas, que es realmente vivencial,
y súper rico, hay personas que se han ido ya a tres propiedades, y han vuelto
cambiados, aplicando las practicas que han aprendido en otras propiedades y
definitivamente súper rico, y es uno de los mejores programas ya que cambia
perspectivas, y hace que tu veas en realidad que la empresa es una multinacional, no
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solamente es algo del país, que eso puede pasar a veces, puedes tener la perspectiva
que eso solo pasa aquí, y que no es así.
18. ¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los colaboradores?
(respondido)
19. ¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para que su
equipo mejore su desempeño?
bueno el plan de capacitación es súper importante, hay un plan de capacitación que
definitivamente rige de orientación inicial, pasando por los entrenadores
departamentales, que hacen la inducción al departamento, y luego a su vez hay otros
programas que son electivos por parte del trabajador, y por fuera tenemos outtings,
tenemos actividades deportivas, tenemos desde entrenamientos funcionales, hasta
actividades que van de la mano con lo que es sostenibilidad que ayuda a la comunidad
que genera orgullo por la marca, que es lo que la empresa busca como objetivo, un poco
más "humano".
Hay entrenamientos que aplican para todas las áreas del hotel, entrenamientos que son
específicos por cada perfil de posición, hay otros que son mandatorios, y hay otros que
son electivos, hay algunos que impactan en el servicio, que impactan en el clima, que
impactan en la productividad, que impactan en mejorar el tema económico, entonces es
un plan de capacitación que se ve enfocado en varios entornos de inversión, o que
buscan varios retornos de inversión, incluyendo por supuesto el del clima laboral, hay
otros que son para lideres específicos, hay otros que son de la marca, hay otros que
son locales, en realidad todos esos entrenamientos se consolidan en un plan de
capacitación, que es revisado con cada jefe de departamento a finales de cada año, en
función de ver el próximo año, y que se guie también por las guías que te da la marca
también, que es de seguir y considerar.
20. ¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la organización?
es muy baja, más baja de la que se maneja, más baja en nivel local e internacional, si
nos ponemos a comparar con nuestros competidores, puedo conseguirte esa
información, por el momento no dispongo de esa data.
Entrevista Nº3, Formato “A”
Realizado a Diego Sánchez, Gerente de restaurante y Outlets del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos días Diego, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
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como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en el hotelería?
En la hotelería tengo ya casi doce años
2. ¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
En la organización actual, mi posición es ser gerente de restaurante y Outlets
3. ¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
Anterior al puesto que tengo, fui maître de restaurante
4. ¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior? ¿Y, si fue en la actual,
porque no llego a ser promovido en la anterior organización?
(respondido)
5. ¿Qué es la motivación para usted?
Para mí la motivación es un motor, que funciona de manera diferente en cada persona,
quiero decir, lo que puede ser motivante para mí, no es motivante para ti ni para otras
personas, ya que cada persona es un mundo completamente diferente, un universo que
gira en torno a cada quien, entonces, si hablamos de motivación, yo creo que es saber
identificar y conocer a los integrantes del equipo que tienes a cargo, para saber cuál es
ese motor, o cual es ese factor motivante en cada uno de ellos.
6. ¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el crecimiento
profesional dentro de una organización?
La motivación es en realidad, un factor muy importante, especialmente en nuestra
industria que es la hotelería, que es servicio al cliente, al comensal, al huésped, porque
si tú tienes un personal motivado, o tu eres una persona motivada, tú vas a motivar a
otras personas, si tienes un personal motivado, es porque el personal va a transmitir de
manera genuina, su sentir, vivencias, crear experiencias, no solo por compromiso u
obligación, si no por un tema que se sienta a gusto.
7. ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Cómo se
implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los resultados?
Si, por supuesto. Hemos tenido buenos resultados en cuanto a desarrollo de carrera, en
las personas que pertenecen al equipo de alimentos y bebidas, o al equipo que yo he
tenido que manejar, se implementa de a pocos, nosotros tenemos herramientas internas
con las cuales de alguna u otra manera hacemos seguimientos, e invitamos a los
miembros de equipo a que tengan planes de desarrollo de carrera, ;lo que hacemos
nosotros es hacer un seguimiento, participamos con ellos, los hacemos participar
también en entrenamientos, hacemos workshops, que son talleres de motivación
personal y profesional, capacitaciones, y si vamos a hablar de resultados, hemos tenido
grandes resultados, tenemos personas que han estado anteriormente en el
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departamento, y han tenido promociones, puedes encontrar personas en finanzas,
recepción, reservas, y así otras áreas.
8. ¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
Si hablamos de métodos para motivación, no hay una formula exacta, todo depende de
la persona y cual ese factor motivante que puede calzar en cada quien, lo que nosotros
si es buscar, o promover que ellos tengan una interacción, muy aparte del servicio que
brindan al comensal, una interacción que tengan con ellos mismos, esa interacción que
puede ser desde un concurso de ventas, hasta un concurso de comentarios, con las
herramientas de medición interna del hotel, programar una reunión departamental, por
área, tocamos temas de interés del departamento y también cosas de los mismos
chicos, programar salidas, outtings, de repente una vez cada cierto tiempo, para
mantener también la motivación no solo enfocada en lo profesional o laboral si no,
también, en lo personal.
9. ¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según su
desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
Bueno, en realidad si hablamos de compensaciones, más que todo es reconocimientos,
yo creo que una persona que se sienta reconocida, es una persona que se motiva fácil,
en el sentido, que si yo me siento reconocido, la gente sabe quién soy, habla bien de mi
trabajo, tengo resultados que son tangibles, que están ahí, donde los puedo mostrar, yo
voy a dar todo por continuar en esa línea o más, y si efectivamente, tenemos de manera
interna una herramienta de medición que nosotros entregamos al miembro de equipo,
cada vez por ejemplo si es mencionado en SALT, que es una herramienta de medición
interna, les entregamos una tarjeta que es una bonificación, significativa en realidad
pero entregamos ese tipo de reconocimientos, y tenemos planes de reconocimiento que
van subiendo de nivel, como cuando hablamos de la historia del mes, una vez al mes,
todas las áreas del hotel se juntan, para poder tener una reunión de compartir,
información y momento con todos, con distracciones, juegos, competencias, y en esa
reunión se cuenta una historia del mes, la cual es algo o un hecho, factor, que tuvo algún
miembro del hotel que tuvo con algún huésped, que hizo que esta historia se gane el
derecho de ser contada, entonces hacemos un concurso de las mejores historias del
mes, y el ganador también recibe una compensación, en realidad un reconocimiento
motivador y una bonificación.
10. ¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización? ¿por qué?
Es lo más importante que una persona a cargo de un equipo humano a cargo debe
cumplir, si tu no conoces a los colaboradores dentro de una organización te va a ser
mucho más difícil, romper esas barreras de comunicación, entonces conocer a esas
personas, no solo en tu equipo si no, en otras áreas es súper importante, refuerzas
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comunicación, refuerzas toma de decisiones, y obviamente reforzando todo eso
obtienes mejores resultados.
11. ¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al respecto para
poder satisfacerlas?
A manera personal, porque cada líder de equipo tiene sus propias estrategias de
acercamiento hacia los miembros de equipo, a manera personal yo soy mucho de
conversar, no solo interesarme de manera laboral, si no, voy un poco más allá, que es
lo que hacen fuera del hotel, estudian, trabajan en otro lugar, lecciones de baile, van al
gimnasio, diferentes actividades, diferentes actividades extracurriculares que ellos
puedan tener, manteniendo ese vínculo de confianza, de cercanía, de comunicación
directa, me resulta mucho más fácil de entender sus necesidades, en ocasiones sabes
que, no puedo venir en este horario, tengo estudios, clases, matricularme en la
universidad, muchas cosas, considerando que trabajamos con muchos millennial hoy
en día, y sus necesidades son definitivamente distintas a las que eran hace diez años
que yo comencé en la hotelería, uno tiene que evolucionar, entonces conocer a los
integrantes de una organización o manejar las necesidades de ellos, que cada vez son
más importantes para ellos es algo que todos deberíamos poner en práctica.
12. ¿Qué espera recibir de los colaboradores?
Espero recibir al menos un 10% de lo que yo brindo para ellos, es confianza,
comunicación, entrega a sus funciones, trabajo, definitivamente hace un tiempo un
compañero me dijo: "nosotros no venimos a hacer amigos, venimos a trabajar, y ya, y
todos somos compañeros de trabajo", yo no veo las cosas así, considerando que
pasamos que pasamos más tiempo en este lugar que compartiendo con nuestras
familias, entonces nosotros somos como una familia muy grande, en donde no todos se
llevan de la mejor manera, pero, si hay que esforzarnos por mirar todos a un mismo
norte, y dirigirnos allá, entonces, que espero de ellos?, lo mismo que yo les entrego,
obviamente al ser todos personas diferentes y percibir de manera distinta eso nunca se
va a poder medir, es una cuestión de día a día.
13. ¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta empowerment?
Es muy importante, y nosotros definitivamente hacemos que nuestro equipo lo tome en
práctica en cada momento, el termino, es el de poder tomar de decisión, desde mi
perspectiva, y la de muchos en la compañía también, darles esa fortalece, seguridad,
libertad, al miembro de equipo de que puede tomar una decisión considerando que esa
decisión es hacer lo correcto para tu cliente, nosotros manejamos mucho el tema de
empowerment, dependiendo de los casos y procedimientos a seguir, ellos tienen todo
el respaldo de parte de nosotros de tomar la decisión que ellos crean correcta en
beneficio de alguien más, en este caso es el cliente final.
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14. ¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones?
Como te digo, es súper importante, definitivamente, tiene que ver mucho que ver con la
personalidad de cada quien, si bien es cierto que se les da la misma posibilidad de toma
de decisiones a todos, hay personas, que no se sienten tan cómodas tomando
decisiones, y siempre buscan sentir la venia de alguien más antes de actuar, como hay
otras personas que son muy seguras de sí mismas y tienen esa personalidad de yo lo
puedo hacer, puedo tomar la decisión correcta y se lanzan y lo hacen, entonces estamos
ahí para ambos tipos de personas, o diferentes tipos de personas en realidad, y el
objetivo principal es que todos aprendamos de esto, de repente a ellos se les puede
ocurrir una idea mucho mejor que la mía, como en ocasiones la decisión que tomen no
va a ser la más acertada pero analizamos la situación, vemos las áreas de oportunidad,
las oportunidades de aprendizaje, las decisiones que se tome y todos salimos ganando.
15. ¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por qué?
Sí, es muy importante, como te mencionaba hace un momento, ya el hecho, de por sí
de interesarme como personas y no solo como trabajadores de la empresa, hace que
pueda identificar muchas de las necesidades que tienen, muchos de los motivos que los
hacen estar aquí, sus aspiraciones a futuros, sueños, planes, que estén conformes con
lo que uno hace, es muy importante para mí, como trabajador, como líder de equipo y
como empresa, y claro que, cada persona es completamente diferente, y en ocasiones
no puedes hacer feliz a todos, siempre buscamos mantener un equilibrio en lo que se
puede dar en equipo en general, que es el bienestar común, que es lo que buscamos.
16. ¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los objetivos de
la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
Si, en realidad si existe, al tener nosotros herramientas de medición interna, que son las
encuestas que llenan los huéspedes una vez que se van, nos ayuda a tener bastante
información acerca de su experiencia en el hotel, el servicio que recibieron, y si
hablamos de servicio hablamos de las personas que estamos a cargo nosotros,
entonces sí, es fácil poder ver y evaluar, monitorear el rendimiento o compromiso,
entrega de cada uno de los chicos, y todos tienen una manera diferente de mostrar su
compromiso, algunos son mucho más hábiles en servicio al cliente, y otros pueden ser
esa persona que te soluciona todos los incidentes, inconvenientes dentro de la
operación y tienes otra persona que siempre está para darle refuerzo, respaldo a alguien
más, entonces, si bien es cierto que no todos van a mostrar de repente los mismos
resultados, enfocarnos en diferentes aspectos, todos son valiosos, y efectivamente si
poder medir el resultado y desempeño de ellos, muy aparte de las encuestas de los
huéspedes también tenemos herramientas internas, como el desarrollo de carrera de
los chicos, donde asumen compromisos, para desarrollar ciertas pautas pactadas a
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mutuo acuerdo, de esa manera también puedes ver, obviamente las personas que
cumplen con estos compromisos, son personas que están mostrando su compromiso,
hacia algo que no es obligado, que nace de ellos, y definitivamente hay personas que
necesitan también necesitan un poco más de seguimiento sea el caso. En caso de los
compromisos de desarrollo interno, de desarrollo de carrera profesional, lo hacemos
cada tres meses, tenemos cuatro evaluaciones al año, al final de la evaluación en
diciembre hacemos el cierre de la evaluación general del año, y aportáramos en mutuo
compromiso, la nueva evaluación que se va a seguir en el siguiente periodo.
17. ¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que promueva el
Cross training?
Nosotros promovemos mucho el Cross training, porque esto nos permite desarrollar
profesionales en la industria, nosotros como institución tenemos un compromiso muy
grande a nivel mundial con la juventud, esto hace de que nuestro compromiso con los
jóvenes que van a ser el futuro de la industria sea aún mayor, entonces promovemos
mucho, incentivamos, incluso tenemos una vez al año o dos veces al año la semana del
Cross training, o Cross training week, donde alguna forma los chicos toman la decisión
de que área en esa semana, o algunos días de esa semana hacen ese Cross training,
nos da muy buenos resultados, porque en esa semana ayuda a que el resto del año
puedan practicar aún más, y hay personas que haciendo Cross training han descubierto
afinidad con otras áreas, y pues ahora pertenecen a esas áreas.
18. ¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los colaboradores?
Por supuesto, no solo para mantenerlos motivados, sino también para mostrarles que la
hotelería no es solamente donde comienzas, tú puedes ingresar la hotelería en
diferentes áreas, habitaciones, a y b, recepción, finanzas, botones, pero a la larga la
hotelería es un manojo de oportunidades y depende de las personas reconocer que
esas oportunidades existen, nosotros lo que hacemos es abrirles las puertas de la
industria, diferentes campos de la industria, y que ellos puedan identificar las
oportunidades y sentirse cómodos, y seguir su línea de carrera.
19. ¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para que su
equipo mejore su desempeño?
Bueno, tenemos salidas como equipo, cada departamento tiene salidas como equipo,
en áreas operativas es complicado por la operación, a veces no puedes sacar a todo tu
equipo junto, sin embargo, tratamos de organizar los horarios de tal forma que se pueda
compartir, tenemos salidas, talleres de motivación, tenemos briefings diarios, que son
reuniones diarias donde compartimos información diaria y vital pero además tocamos
otros temas. Yo creo que el beneficio es que ellos identifiquen o se den cuenta de que
la organización se preocupa por ellos, por lo que fueran a realizar aquí de manera
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laboral, no solo lo ven como un numero en la planilla, es una persona que participa con
nosotros, una participación muy activa y queremos que ellos identifiquen eso.
20. ¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la organización?
Si hablamos de tasas, podría decir que muy baja, considerando que cada área o
departamento tiene sus propias necesidades, considerando que, en los últimos años, la
rotación, hablemos por desarrollo de carrera de los miembros de equipos ha sido
bastante alta, definitivamente se habrán nuevas plazas para personas que quieran
trabajar con nosotros, sin embargo, no estoy muy seguro de porcentaje de la tasa de
rotación.
Entrevista Nº4, Formato “A”
Realizado a Gisele Trepperman, Analista del área de Recursos Humanos del Hotel
Belmond Miraflores Park
Abril, 2017
1. ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en la hotelería?
Dos años
2. ¿Qué puesto ocupa actualmente dentro de la organización?
Analista de recursos humanos
3. ¿Cuál fue el puesto o cargo que tuvo anterior al actual?
Igual como analista de recursos humanos
4. ¿Fue promovido en la actual organización o en una anterior? ¿Y, si fue en la actual,
porque no llego a ser promovido en la anterior organización?
Por ser empresa chica en la anterior, y era limitado la opción.
5. ¿Qué es la motivación para usted?
La motivación es el ambiente laboral, es para mí súper importante, es lo que buscan
para sentirse cómodos, y seguir adelante.
6. ¿Cuán importante es para usted la motivación, el desarrollo y el crecimiento
profesional dentro de una organización?
(respondido)
7. ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para los colaboradores? ¿Cómo se
implementa?, y hasta el momento, ¿cuáles han sido los resultados?
En general hacemos muchas capacitaciones que eso también ayuda a desarrollar
bastante a los trabajadores, lo cual los lleva a poder crecer más con programas que se
llaman "carreras internas", entonces no solo tenemos a nivel local, sino, también a nivel
nacional, entonces cada vez que se abre una oportunidad de trabajo o de crecimiento
es algo que compartimos, subimos esta información, tanto en los muros, en los correos,
entonces todos los trabajadores se informan de las oportunidades que se van abriendo,
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y no solo de hoteles, sino también de las oficinas corporativas, que también tenemos
nuestra empresa hermana que son trenes, y todo se comparte sobre las oportunidades
que vamos teniendo, y las capacitaciones y programas que manejemos, como uno que
usamos bastante, donde entras y puedes llevar cursos y aprender de otras áreas, y
estas habilidades y aptitudes son los que nos ayuda a poder participar y calificar, y a
seguir creciendo.
8. ¿Cuál es el método que utiliza para motivar a los colaboradores?
Tratamos de hacer actividades de recreación, deportivas y en general, festividades de
año nuevo, tratamos también de hacer muchas capacitaciones, para que ellos sientan
que ponemos tiempo y plata en ellos, porque queremos que crezcan, y también con el
programa de Cross training que les da las facilidades de conocer otras áreas, para que
ellos sientan que puedan crecer, creo que para ellos es una motivación muy grande,
además claro, de darles un buen clima laboral.
9. ¿Utiliza alguna compensación para mantener motivados al personal según su
desempeño? (¿cuáles, cada área lo maneja diferente?)
Tenemos los colaboradores bimestrales, eso también es una forma de motivarlos, se
les da un reconocimiento, ya que nosotros trabajamos con muchos estándares, que son
súper exigentes, metas específicas por cumplir, y mientras ellos cumplan, hay
compensaciones, como quedarse en el hotel, venir con su familia a tomar desayuno, o
a cenar, almorzar, a veces también tenemos premios monetarios, y lo bonito de esto, es
que, a veces es de forma grupal, es una forma de que se integren.
Tenemos por ejemplo también, como el de Best comments en Tripadvisor, no hay algo
en particular por área, es en forma global.
10. ¿Qué tan importante es conocer a los colaboradores de la organización? ¿por qué?
Súper importante conocer a todos, porque parte del trabajo de RR.HH., es relacionarte
con cada uno de ellos, que se sientan cómodos, que estamos ahí para algún problema
o buscando ayuda, que no tengan miedo en venir a buscarte, no solo para problemas,
si no en busca de sus beneficios, o lo que puedan necesitar, y que se sientan
identificados e importantes. que cada jefe o jefa conozca bien a su gente, y ellos se
sientan cómodos trabajando con ellos, porque si no, no existe una buena relación,
entonces el trabajador no estará motivado, a realizar su 100%.
11. ¿Cómo monitorea al personal sobre sus necesidades? ¿Y que hace al respecto para
poder satisfacerlas?
Tenemos nuestras encuestas de clima laboral, todos los años, cada dos meses tenemos
una actividad, en este caso es en el hotel de Lima que se llama MPH Hablemos, es
básicamente un momento para todos los trabajadores, donde le informamos como está
yendo el hotel, cuáles son los números, cuáles son los proyectos, les informamos que
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es lo que está pasando y es la oportunidad para ellos de contarnos cuáles son sus
necesidades, que cosas han observado, que han visto, que cosas necesitan, que
podemos cambiar, entonces estas reuniones bimensuales ayudan bastante. Con los
chicos de madrugada también, con el gerente general se hacen desayunos, para saber
cómo están ellos, que necesitan, un montón de formas de saber.
12. ¿Qué espera recibir de los colaboradores?
Lo que más esperamos recibir es su compromiso, creo que a final del día va a eso, es
lo más importante, es el compromiso del trabajador, porque si el trabajador se siente
comprometido, entonces sabes que va a dar su 100%, y que va a trabajar bien y con
ganas, entonces eso es una de las cosas más importantes.
13. ¿Conoce usted el termino empowerment? ¿Y cómo interpreta empowerment?
Sí, es algo que tratamos de hacer, darles responsabilidades, para que cada trabajador
se sienta cómodo tomando sus propias decisiones, y cuando se encuentre en ciertas
situaciones de repente con huéspedes, como en front office, en recepción, o los
meseros, o hk, o cualquier persona que pueda tener contacto más que todo, si ve que
hay una situación, alguna queja o algo, tenga la confianza de saber cómo reaccionar,
que cosa decir, poder hacer, y que no tengan que sentir la necesidad de buscar algún
gerente, mirando bien la situación si es algo que ellos puedan solucionar solos, que
puedan crecer porque eso los ayuda bastante también.
14. ¿Qué tanto permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones?
(respondido)
15. ¿Es importante para usted la conformidad de los colaboradores? ¿Por qué?
(respondido)
16. ¿Cómo evalúa el compromiso de los colaboradores en relación con los objetivos de
la organización? ¿Realizan algún seguimiento o algún plan?
Tenemos actividades y encuestas de clima laboral, la verdad que esas encuestas de
clima laboral ayudan bastante, porque te dan una buena idea de que tan comprometido
están y como se sienten, que problemas pueden tener al igual que estas actividades de
reunirnos y que nos cuenten, pero en general no tenemos alguna herramienta de
medición, tratamos de mantener una buena relación con ellos.
17. ¿Qué es el Cross training? ¿Es importante para la organización que promueva el
Cross training?
También manejamos el programa de Cross training, donde los trabajadores tienen la
oportunidad de hacer Cross training en cualquier otra área del hotel, en áreas
administrativas, ventas, marketing, incluso tengo un trabajador que está interesado en
hacer Cross training en el tour operador, porque estaba estudiando y trabajando en
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turismo, al igual con el área de trenes es totalmente posible, es la ventaja de tener una
organización grande y poder hacer ese tipo de capacitación.
Hay veces que no le toman mucha importancia, porque hay que seguir formatos, y
depende de las áreas, y de hecho con los años, tratamos de impulsarlo cada vez más,
y si buscas crecer es una de las mejores formas, porque jefes de otras áreas te llegan
a conocer. Es algo que tratamos siempre de impulsar cada vez más, y que no tengan
miedo de hacerlo.
18. ¿Y cree usted que es una herramienta para mantener motivado a los colaboradores?
Definitivamente es una herramienta para mantenerlos motivados, porque es una forma
de crecer y conocer otras áreas, de hecho, tenemos gente que ha hecho carrera interna
y lo que les ha ayudado es este programa de Cross training, al momento de hacerlo han
visto jefes que tienen potencial y esto los ha ayudado bastante.
19. ¿Qué tipo de actividades implementa dentro y fuera de la organización para que su
equipo mejore su desempeño?
Los Cross training que tenemos no solo son de forma interna, si no, también los
mandamos a otros hoteles que tenemos, tanto nacional como internacional, para que
puedan aprender, también los mandamos a que hagan capacitaciones, cursos, hay
gente que mandamos a hacer diplomados. Capacitaciones fuera y un montón de cosas
así, lo que les ayuda a conocer, y ver cómo funcionan las cosas en otras partes y seguir
aprendiendo. Tenemos páginas web donde ofrecemos descuentos de todo tipo,
incluyendo estudios, inglés, o cualquier otro tipo, para que los trabajadores tengan la
ventaja de seguir estudiando mientras trabajan.
20. ¿Sabe usted cuanto es la tasa de rotación de personal dentro de la organización?
Si, la verdad que nuestra rotación si es un poquito alta, pero creo que es algo del rubro
en general y de las generaciones nuevas de hoy en día, donde siempre están buscando
nuevas oportunidades, no necesariamente están esperando a donde pueden llegar con
su carrera, les gusta saltar de un lado a otro lado, porque no solo esperan crecer en un
solo lado, si no, saltar de uno a otro. Tenemos más del staff, diría un más del 60%, todos
han empezado como practicantes y han terminado como jefes, gente que tiene más de
diez años trabajando con la empresa, tenemos 190 colaboradores del hotel, pero en la
empresa en general solo en Lima es de 350 personas.
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Entrevista Nº5, Formato “B”
Realizado a Jann, Mesero de Alimentos y bebidas del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos días Jann, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Server o mesero de alimentos y bebidas
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
Mi antiguo puesto era asistente de mesero en el hotel Marriot (practicante)
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
Hasta la fecha con este sería mi quinto hotel
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
El hotelería más que nada, la interacción que tienes con los huéspedes, el aprender
nuevas culturas, ya que cuando estas en el restaurante puedes conocer gente de todo
el mundo, brindas información que tienes de tu país, de comida, las bebidas, a lo mismo
que ellos te pueden decir las diferentes tipas de cosas que tienen en su país. La
interacción cultural entre nosotros es lo que más me gusta.
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
Promedio son 9 horas a 10 horas aproximadamente
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
bueno, lo que puedo opinar es que la jornada es un poco tedioso, ya que, en mi caso
en mi caso trabajo turno p.m. casi no puedo ver a mis padres, los únicos que puedo
verlos es un día a la semana, los cuatro trabajamos, yo me levanto un poco tarde, y
ellos salen a trabajar muy temprano, y cuando llego, ni verlos solo dormir, es un poco
tedioso por ese lado familiar, pero en lo personal uno se acostumbra con el tiempo, con
la experiencia.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
Si, se puede decir que algunas veces sí, otras veces que no, depende del área, yo creo
que recursos humanos es más metido a lo que es la empresa en general, pero por parte
del área, si hay mucha opción para que nosotros podamos dar nuestro empowerment,
y crecer. Y solucionar problemas para la toma de decisiones.
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
(respondido)
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9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
De acuerdo, yo he escuchado en otros lugares que ganan un poco más, pero el horario
es más complicado al que nosotros tenemos, aquí el horario es corrido de 3 a 11:45 o 3
a 12, y en otros lugares es el horario partido, eso también es complicado si tienes familia,
en mi caso yo soy soltero, pero yo considero que es normal.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
Si, la verdad que sí, la gente con la que trabajo es muy buena, todos son profesionales,
y eso ayuda a crecer profesionalmente como persona
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
Si normalmente, aquí en el restaurante, hay muchos tipos de concursos internos en los
cuales nos dan reconocimientos por lograr metas personales, y sí, estoy de acuerdo con
los reconocimientos que nos dan.
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
(respondido)
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros:
Bueno, en mi caso, el incentivo que más me parece, son los extras off, ya que nos
permite tener un tiempo más para nosotros mismos, y para nuestra familia. por otro lado,
vales de consumo son muy buenos, los cuales nos gusta, porque nos ofrecen regalos
como desayunos, almuerzos, cenas, y es bueno porque lo puedes compartir con tu
familia, parejas o amigos.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
Buenos, hablando de herramientas, tenemos muchas, en el caso del programa Onq el
cual nos permite crecer profesionalmente, no solo en el caso de alimentos y bebidos,
sino también en otras áreas, si queremos practicar en otras áreas, es una buena área
herramienta para poder nosotros mejorar o saber antes de hacer un Cross training. La
empresa nos da todo lo que nosotros podamos necesitar, nosotros trabajamos en un
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restaurante, tenemos uniforme, materiales, útiles en el que día a día podamos trabajar,
y el sistema micros que es muy buena herramienta de trabajo.
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
Con mi superior directo, mi relación es buena, en relación con el director de alimentos y
bebidas, no es excelente, pero existe una confianza, donde puedo subir a su oficina
para poder hablar, si existe alguna molestia, si tenemos proyectos, se nos da ese
beneficio, existe una relación buena.
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
como hotel las capacitaciones son cada dos o tres meses, pueden variar las
capacitaciones, en caso del restaurante si debe haber una al menos por mes, y por lado
de empresa debemos realizar cursos, un aproximado de veinte cursos anuales que
tenemos que cumplir.
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
Muchas de ellas se rigen tanto al área en donde estás trabajando, si hablamos del área
de a y b, y todo los cursos que nos dan son buenas porque nos ayudan a crecer, y hay
cosas que nosotros no sabemos, y ese material nos ayuda a complementar lo que
sabemos, lo que es bueno, hay otras capacitaciones que son fuera del área de a y b,
que al final son un poco tediosas, como finanzas, logísticas, cocina, son cosas que
realmente son complementarias pero también complejas, al fin y al cabo son buenas.
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Personalmente lo que me motiva, para comenzar es trabajar en una empresa como
Hilton, hoy en día Hilton es una empresa reconocida a nivel mundial, y es realmente
bueno, y me motiva que pertenezco a una empresa importante. Por otro lado, el
crecimiento profesional, yo estoy desde la apertura del hotel, y si espero lograr ser
manager, crecer profesionalmente.
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
por el momento solo he hecho un Cross training, en el área de banquetes, pero no llegue
a completarlo por las horas de trabajo, pero si he realizado el programa.
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación con
la motivación laboral?
exacto, todos acá en el hotel, tienen diferentes tipos de metas, algunos entran como
meseros, otros como asistentes, pero sus metas son áreas de ventas, finanzas,
recepción, guest service, si es muy importante hacer un Cross training, porque te ayuda
a abrirte a lo que tú quieres, si quieres ser del área de reservas tendrías que hacer un
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Cross training allá, de tal forma a la hora de postular a ese puesto ya sabrás de que se
trata, y ayuda bastante.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
en caso de área de RR.HH., yo opino que no, es muy difícil que el área de recursos
humos sepa de cada uno de los trabajadores, somos casi cerca de 270 trabajadores, y
es difícil que sepa cada uno de nosotros, pero si vamos como área, a mi jefe de área,
claro que si sabe lo que cada uno de nosotros queremos, existe un programa que nos
ofrecen cada 6 meses, el cual nos miden nuestras habilidades y nosotros tenemos que
cumplirla en una fecha específica, eso le permite a nuestro jefe saber qué es lo que
nosotros queremos, actualmente soy mesero pero también soy team leader, y como
team leader también tengo algunas metas para conmigo y con los chicos.
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
Aconsejar podría decir, que, tal vez juntarse con el área específica cada cierto tiempo,
que se realice un seguimiento sobre cómo nos sentimos, cada dos meses, por ejemplo.
Como el programa TIMOS, que es una encuesta para saber cómo nos sentimos, y no a
esperar a que llegue ese tiempo para que se preocupen por nosotros, que se nos haga
entrevistas o encuestas cada cierto tiempo, eso nos ayuda y nos motiva, de esa forma
le podremos contar que es lo que nos falta, eso sería importante.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
son muy importantes, porque nos ayuda a unirnos como equipo, trabajamos mucho en
grupo y es muy importante, ese tipo de actividades como salidas, paseos,
capacitaciones en grupo es muy importante, nos ayuda a complementarnos, a
conocernos más, y saber que el trabajo en equipo es muy importante para nosotros.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
No sé si la empresa, es difícil que sepa la empresa de cada uno de nosotros, pero mi
jefe si lo sabe, como líder de área si sabe lo que nosotros queremos para crecer
profesionalmente.
25. De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento, ¿cuáles
son los que le interesa? (Cross training, Fun & growth, etc.)
me interesa mucho lo de Fun & growth, porque es una herramienta o programa para
poder conocer otras culturas y ver las cosas de una forma diferente. de igual forma el
Cross training para poder ampliar nuestra visión de la hotelería finalmente.
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Entrevista Nº6, Formato “B”
Realizado a Ismael, Mesero y Team Leader de Alimentos y bebidas del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos noches Ismael, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Server del restaurante
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
empecé como server
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
este es el primero que trabajo en tierra, antes trabaje en crucero
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
me gusta complacer a las personas, me gusta solucionar problemas, asesorarlos, darles
esa alegría
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
8 diarias, 48 a la semana
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
bueno desde que uno empieza en la hotelería sabes que es así, no tienes sábados ni
domingos, ni feriados, ni cumpleaños, este rubro es así, y aparte creo que ya se me hizo
costumbre, y hay que verle el lado positivo, que tenemos turnos rotativos, así como
nosotros no gozamos de beneficios de descansar los fines de semana, estas personas
que trabajan toda la semana, no tienen las horas libres que nosotros tenemos al día, y
la facilidad que podemos de cambiar de turno, y de disponer de nuestro tiempo en la
semana.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
Si.
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
si, al menos yo siento que sí, siempre nos lo están recordando, y creo que lo mostramos
día a día, siempre nos vemos diferentes situaciones con diferentes clientes y sabemos
que las herramientas están ahí, y podemos tomar las decisiones en momento para
solucionarlo y que nos van a apoyar.
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
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si hablamos solo del salario base, de repente no, pero ya cuando evalúas con puntos y
propinas, es algo que si compensa.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
si, si tiene todo, varios servicios que necesitemos
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
Si.
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
me ha tocado recibir premios por alcanzar metas de venta, me ha tocado recibir a veces
por sorteos, hemos recibido cupones para tomar algún servicio del restaurante, días
extras off.
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros:
Tratándose de que es un hotel, de repente, podría incluir una especie de hospedaje
cubierto en otro hotel de la cadena que se de acá.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
si, claro, tenemos suficiente material disponible para ejercer nuestras labores
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
es bastante buena, hay bastante confianza, siento que siempre puedo expresarme
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
últimamente se ha dejado de lado las capacitaciones, antes era más frecuente
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
las que hemos recibido, en lo que se trataron fueron buenas, llamaron a gente que
trabaja en eso y sabe del tema, conocimientos de algún licor especial o vino en especial
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
yo apunto más por la línea de carrera y ganar más experiencia, que me puede servir
mañana más tarde para postular a otra empresa que me ofrezca, que me brinde otra
oportunidad o para moverme a otro hotel de la misma cadena o para independizarme, y
abrir mi propio negocio, ya con conocimiento ganados aquí.
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19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
si, un par de veces, uno en banquetes y otro en el área de capacitación en recursos
humanos.
20. ¿Por qué cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación
con la motivación laboral?
si claro, porque es como un taste panel, que te permite probar un poquito de cada área,
y de repente decidir por donde quieres llevar tu línea de carrera si aún no estas 100%
seguro.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
Bueno al menos, lo que necesitamos dentro de la empresa si, y a medida que tú le dejes
saber que estas interesado de hacer la línea, de dar el próximo paso, si te brinda las
herramientas y las oportunidades, de lo contrario no son adivinos para saber eso.
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
Yo creo que realizan una buena labor, realizan actividades frecuentemente, también es
un poquito en la hotelería que todos estemos participando de todas las actividades en
todo el tiempo por los horarios, en la medida posible lo hacen bastante bien, con un
buen ambiente laboral, y compañerismo, además que el hotel es chico.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
Bastante importante porque la hotelería, la rutina que tenemos en la hotelería, llega en
un momento a estresarte un poco, y estas actividades llegan a relajarte un poco a des
estresarte.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
Si, le hacen seguimiento, nos evalúan cada tres meses, y van evaluando que tanto
empeño le vamos poniendo, también es tarea de nosotros mostrarlo.
25. De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento, ¿cuáles
son los que le interesa? (Cross training, Fun & growth, etc.)
También es por parte de tiempo, me interesan ambos, tanto el Cross training como el
Fun & growth, y aunque son curriculas dentro de la organización y requiere de tiempo
extra.
Entrevista Nº7, Formato “B”
Realizado a Cecilia, Auxiliar de Alimentos y bebidas del Hotel Marriott
Abril, 2017
Buenos noches Cecilia, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
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realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Auxiliar de restaurante
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
Server en otro hotel
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
En cuatro hoteles
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
Conocer nuevas personas, conocer más de servicio
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
Aproximadamente cerca de nueve horas
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
Es de acuerdo con el tipo de trabajamos que llevamos, nosotros abrimos las 24 horas,
nunca está cerrado, siempre está abierto, es por ende que trabajamos con un día de
descansado. Me acostumbré un tiempo, hace años atrás, y volví a la carrera hotelera, y
aun no me acostumbro del todo.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
Si, en esta empresa sí, hay empresas donde he trabajo no, donde las opiniones y
decisiones las toma solo el jefe, acá no.
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
Si.
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
El salario que tenemos es de sueldo operativo, el básico, y lo que nos ayuda son los
puntos, me gustaría que fuese un poco más, así compensaría el cts., y gratificaciones.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
Si, en realidad si existe un buen ambiente laboral.
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
Si, considero que sí.
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
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Si, cuando los compañeros o alguien del área llegan a la meta que desean se les brinda
una recompensa.
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros:
Yo considero el extra off.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
Si, la empresa nos da las herramientas necesarias, a comparación de otros hoteles,
donde si les falta herramientas y tú tienes que vértelas como trabajar.
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
Existe confianza con mi jefe.
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
Hay capacitaciones de bebidas, de servicio, y lo hacen cada cierto tiempo.
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
Me parece que han sido buenas, todo lo que sea capacitación siempre es bueno, para
tu conocimiento, como profesional y personal.
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Para mí, mi motivación es lograr una línea de carrera, por lo menos acá se da la
oportunidad de realizar Cross training en algunas áreas.
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
(respondido)
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación con
la motivación laboral?
He pedido para realizar Cross training, estoy esperando la respuesta, en el área de
RRHH, y me parece muy importante hacerlo ahí, ya que ve el clima laboral,
capacitaciones, me gusta esa área.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
Si, bueno, en ese caso mi jefe directo tiene conocimiento sobre lo que yo quiero.
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
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Yo creo que está bien, pero deberían ser más hincapié con los trabajadores, tal vez un
poco de encuestas, para saber cómo se sienten dentro del área, para saber cómo nos
sentimos, motivados o no, que cosa nos faltaría, conversar más que todo.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
El área de RR.HH. hace esas actividades con el fin de que la organización se junte, se
conozcan y se puedan llevar bien, por eso buscan un ambiente laboral bueno, las salidas
me parecen buenas, todo tiene objetivo.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
Considero que sí, le comenté a mi jefe directo lo que yo tengo pensado, y gracias a
ellos, me da la oportunidad de llevar algunos cursos, como diplomado de recursos
humanos, con ayuda de mi jefe pude acabarlo.
Entrevista Nº8, Formato “B”
Realizado a Luis, Auxiliar de Alimentos y bebidas del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos noches Luis, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Auxiliar de restaurante
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
Server en restaurante
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
Cuatro o cinco aproximadamente
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
Me gusta el servicio, la atención que ofrezco a los clientes, y la satisfacción que le puedo
brindar a ellos.
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
8 horas
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
Bueno en el lugar donde trabajo, la ventaja, es que podemos manejar nuestros horarios,
acorde a otros compañeros, cambios de horarios, tengo ocho años en la hotelería, y ya
estoy acostumbrado.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
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He, si claro, nosotros organizamos reuniones o briefings, donde todos tenemos la
libertad de expresión
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
Si claro que sí.
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
Así es, hay una satisfacción de mi parte, y con respecto al sueldo básico, de acuerdo
con ley, no estoy contento, podría mejorar.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
Si, por supuesto.
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
Sí, siempre.
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
Claro, muchos incentivos, uno de ellos es, si has realizado un buen trabajo en un lapso,
aquí te ofrecen, vales de consumo, people first bond.
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros.
A mí me gustaría en lo personal, los extras off, o el sistema monetario para mi es
importante.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
Hasta el momento, me siento cómodo con todo lo que ofrecen, hasta el momento no me
faltan herramientas para desempeñar mi labor.
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
Es buena, porque le puedo hacer llegar mis dudas o sugerencias, existe buena relación
y confianza.
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
Muy seguidas, digamos ya en algunos casos demasiadas.
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
Si, son buenas porque sirven para tu crecimiento personal.
105
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Lo que más me interesa es la línea de carrera que puedas tener, y dirigirte a otros
hoteles de la cadena, priorizando siempre al personal interno que al externo cuando se
abre un puesto.
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
En dos oportunidades, una fue en bar y otra en Room service.
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación con
la motivación laboral?
Claro, yo creo que, por dos motivos, uno es porque no solo es bueno saber lo que estás
acostumbrado a hacer diario, y otro es porque te motiva a seguir creciendo y tener más
conocimiento en diferentes áreas.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
Saben porque se los puedo hacer llegar, ellos te escuchan, si tienes la necesidad de
estudiar tienes el apoyo de ellos en el horario, por ejemplo.
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
Hacen una muy buena labor de mi parte, quizás puedan hacer otras cosas, desde mi
punto de vista, debería haber reuniones personales, de parte de RR.HH. con el miembro
de equipo, para saber que opinan entre otras cosas.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
Cuando entre acá, lo hacían muy seguido, ahora ha cambiado un poco, ya no lo hacen,
quizás por tiempo, desconozco el motivo, es importante porque todos vivimos de una
rutina que nos puede estresar, y salir a hacer una recreación es muy buena, y yo creo
que te motiva más y te relaciona mejor con tus compañeros de trabajo.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
Acá te dan bastante apoyo si quieres estudiar y seguir creciendo.
25. De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento, ¿cuáles
son los que le interesa? (Cross training, Fun & growth, etc.)
Cross training como te mencione antes, aun no tengo la oportunidad de realizar el Fun
& growth, quizás más adelante pueda hacerlo.
106
Entrevista Nº9, Formato “B”
Realizado a Ghersi, Mesero de Alimentos y bebidas del Hotel Marriott
Abril, 2017
Buenos noches Ghersi, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Soy server
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
He sido server de Room service
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
Con este hotel serian dos
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
La hospitalidad que yo pueda brindar, el servicio, trabajar en equipo, el trabajo es duro,
pero me divierto.
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
Ocho horas
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
En realidad, ya estoy acostumbrado a la jornada 6x1. Tenemos también beneficios de
descansar dos días, extra off, y compensa.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
Si, en realidad se mantiene el trato de puertas abiertas, que uno puede dar su opinión y
conversar con sus jefes directos.
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
Por supuesto que sí, para tener un servicio más eficiente, y manejar las situaciones más
rápidas, tomando las decisiones, y después decirlas al supervisor.
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
Considero que sí, aunque deberían subir más el sueldo básico.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
Si en realidad, dentro de mi ambiente de trabajo hay bastantes oportunidades tanto para
desarrollarme personal y profesional, y si existe un buen ambiente.
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
107
Si, en realidad los jefes reconocen bastante a los miembros de equipos por logros,
también yo he recibido por esos logros.
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
Nos premia con días libres, o si no con vales de consumo para poder utilizarlo en
cualquier servicio de desayuno o cena.
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros.
quizás con estadías en otros hoteles, eso me gustaría, pero básicamente los extras off.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
si considero que si nos brinda todas las herramientas
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
considero que es buena, si tengo alguna opinión, se la doy o igual el a mí, existe un
buen ambiente laboral.
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
Las capacitaciones son mensuales, con temas de servicio y seguridad.
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
Las capacitaciones han ido mejorando, son dinámicas, amenas, para poder ser más
percibidas.
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Lo que me motiva es hacer línea de carrera.
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
No aun no, pero estoy programando para poder hacerla.
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación con
la motivación laboral?
Si, para saber cómo se manejan, ya que todas las áreas finalmente se unen, y como se
manejan las situaciones. Y cuando haces Cross training, quizás te sientes motivado a
pertenecer a esa área.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
No todas en realidad, hay algunas que son personales.
108
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
A mí me parece bueno, el mejor que he tenido.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
Es bastante importante, porque nos despeja la mente, nos des estresa, compartimos
con otras áreas, a través de diferentes actividades y es bueno para tener una buena
comunicación.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
Si claro que sí.
Entrevista Nº10, Formato “B”
Realizado a Everson, Bartender de Alimentos y bebidas del Hotel Hilton
Abril, 2017
Buenos días Everson, mi nombre es Omar Díaz, actualmente soy bachiller de
administración hotelera de la universidad San Ignacio de Loyola, y la entrevista que
realizare en estos momentos, será para mi investigación de estudio sobre la motivación
como factor de retención, desarrollo y crecimiento profesional en hoteles de 5 estrellas
en Lima metropolitana.
1. ¿Cuál es tu puesto actual?
Bartender
2. ¿Cuál ha sido el anterior puesto del actual?
igual Bartender
3. ¿En cuántos hoteles has trabajado anteriormente?
Este es el primer hotel, tres años y medio en crucero
4. ¿Qué es lo que te gusta de la hotelería? ¿y en relación con tu puesto?
Bueno lo que es el tema de servicio, interacción, todo lo que tiene que ver con
hospitalidad, siempre me ha gustado el departamento de alimentos y bebidas.
5. ¿Cuantas horas trabajas en promedio en el hotel?
Bueno hacemos 48 horas a la semana
6. ¿Qué opinión tiene usted sobre la jornada laboral de 6 días a la semana?
Es algo que uno debería de mencionar cuando va a estudiar en hotelería, uno debería
ser muy claro en este tema, y tus días de descanso siempre serán diferentes, y lo asumí
desde que entre al hotel. Sobre las ventajas, acumular feriados, y juntar con tus days
off, hay que sacarle provecho, alguna ventaja.
7. ¿Considera usted que su organización tiene en cuenta sus opiniones?
109
Si, una de las cosas que podría valorar de trabajar para la cadena, es que las opiniones
que uno puede dar para mejorar el área siempre son tomadas en cuenta.
8. ¿Cree usted que su organización promueve la toma de decisiones o empowerment?
El empowerment sí, es algo que pude darme cuenta al trabajar acá, no sé si las otras
empresas se den, es importante entrenar primero al miembro de equipo para que pueda
manejar situaciones.
9. ¿Considera usted que el salario recibido es acorde en relación con su trabajo y
esfuerzo?
Creo que no, creo que, capacitándose, hablando más idiomas, creo que debería ser
más, porque cuento con valores agregados y debería ser más que el básico.
10. ¿Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas o
labores?
Sí, siempre hay un buen ambiente para poder trabajar.
11. ¿Cree usted que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de su superior
directo o compañeros?
Si existe un reconocimiento por parte de nuestros jefes
12. ¿Ha recibido usted incentivos por el buen desempeño de parte de su organización?
¿Cuales?
Si, extra off, estadía en el hotel también.
13. ¿Qué tipo de incentivo le gustaría recibir por su buen desempeño laboral?
a. Monetario
b. Extra off
c. Vales de consumo
d. Otros:
Lo que me interesaría a mi sería los extras off, y los descuentos, que a quien no le
gustaría descuentos en varios Outlets.
14. ¿Cree usted que la organización le brinda las herramientas como equipos y recursos
materiales adecuados para su desempeño laboral?
Si, hemos sabido adecuarnos a la operación de restaurante
15. ¿Cómo considera usted la relación que mantiene con su superior directo?
La relación es muy buena, siempre hay confianza, se puede hablar directamente las
cosas.
16. ¿Qué tan frecuente cree que son las capacitaciones que brinda la organización?
La organización brinda herramientas como Hilton University, para capacitarnos como
electivos y mandatorios.
17. ¿Cómo considera usted las capacitaciones recibidas?
110
Las externas han sido buenas, por parte de universidades conocidas, y también en hoy
en día el tema de liderazgo, como el coaching.
18. Sobre la motivación, ¿qué es lo que lo motiva a usted a seguir con un buen
desempeño? (Lograr línea de carrera, experiencia en el rubro, remuneración
económica)
Lo que me motiva es que desde que empecé a trabajar, me desarrolle profesionalmente,
como lo mencione al inicio, he podido llegar diplomados, cursos cortos, y ahora tengo la
motivación que es empezar la carrera de administración de empresas desde el año
pasado, y seguir así creciendo.
19. ¿Ha realizado el programa de Cross training alguna vez?
Si, realice con almacén y cocina.
20. ¿Porque cree que sería importante realizarlo? ¿cree que guarda alguna relación con
la motivación laboral?
Bueno el programa está dispuesto para las personas que desean envolverse sobre otros
temas fuera de su área, si guarda relación con la motivación, y te abre más la mente.
21. ¿Cree usted que la organización sabe de sus necesidades personales?
No estoy muy seguro, la organización no creo que sepa, sin embargo, mi área o jefe lo
sabe en cierta medida.
22. ¿Considera usted que la labor que realiza RRHH es suficiente? ¿Qué es lo que
usted cree que faltaría?
Recursos humanos se ha adecuado a los cambios, es difícil saber el tema de cada uno
de nosotros, debería haber una forma de evaluar lo que cada uno queramos.
23. ¿Cuán importante es para usted las actividades de recreación que realiza RRHH o
su área?
Creo que son totalmente importante, si bien no podemos conocernos todos, sirve de
alguna forma reconocer trabajadores que no los ven directamente.
24. ¿Considera usted que la organización tiene en cuenta su desarrollo profesional?
Bueno hablar con tu supervisor directo, donde habrá un feedback, y se hablara con
RR.HH., además ellos tienen un file donde tienen todo lo que realizamos, y nuestros
intereses.
25. De los programas que tiene la empresa para su desarrollo y crecimiento, ¿cuáles
son los que le interesa? (Cross training, Fun & growth, etc.)
Si, Cross training ya lo realicé, pienso hacer en otras áreas y lo de Fun & growth aún
tengo planeado hacerlo, pero más adelante.
111
Engagement Survey modelo 2013
Fuente: Departamento de RRHH, Hotel Marriott
112
LA MOTIVACIÓN COMO FACTOR DE RETENCIÓN, DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL EN HOTELES DE 5 ESTRELLAS EN LIMA METROPOLITANA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSION INDICADORES
SUB-INDICADORES PREGUNTAS
Problema
principal Objetivo principal
Hipótesis principal
Variable independiente
Dimensión de la VI
¿Cómo influye la motivación
como factor de retención,
desarrollo y crecimiento
profesional del talento humano en los hoteles de 5 estrellas
en Lima Metropolitana?
Demostrar la influencia que
tiene la motivación
sobre la retención,
desarrollo y crecimiento
profesional del talento humano en los hoteles de 5 estrellas
de Lima metropolitana.
Mientras más motivados
este el talento humano, más productividad generara la empresa.
Motivación como base para el rendimiento
laboral. Productividad
para la empresa, y desarrollo
profesional y personal.
La relación de las variables, conectados
directamente con la
motivación del personal para
un buen desempeño.
Entrevistas semiestructuradas,
realizadas directamente a
gerentes, supervisores, y
líderes de equipos, que guarden o no
relación con el departamento o área de recursos
humanos, así mismo, con áreas o departamentos con
relación directa hacia los clientes.
Además, complementar con
entrevistas a empleados que
tengan más contacto con
clientes internos y externos.
Adicionalmente, se realizará la
observación como instrumento a
investigar.
Entrevistas semiestructuradas
a gerentes, supervisores,
líderes de equipo.
¿Qué planes o programas implementan para el desarrollo y crecimiento del talento humano?
¿Cómo reacciona la empresa con el tema de motivación al
talento humano? ¿Que métodos usa la empresa para conocer y saber las necesidades de cada uno de los trabajadores? ¿Qué programas existe para capacitar y motivar a los trabajadores a no
caer en la monotonía? ¿Qué incentivos usa la empresa para
mantener motivados a los trabajadores?
Problemas específicos
Objetivos específicos
Variable dependiente
Dimensión de la VD
¿Que motiva a los hoteleros a
seguir en el rubro con la
alta demanda?
Conocer los programas,
actividades o tareas que utilizan los hoteles de distintas
categorías sobe la motivación.
Mientras más motivado este
el talento humano,
menor será la tasa de
rotación.
Crecimiento dentro de la
empresa.
Programas o planes de desarrollo.
Por observación en la misma área de
trabajo.
¿Cómo reacción la
empresa hacia los trabajadores
para su desarrollo y crecimiento?
Conocer la importancia, así
como los programas de desarrollo y
crecimiento del talento humano
en las diferentes
categorías de hoteles.
Mientras más motivados
este el tanto humano más
desarrollo profesional y crecimiento obtendrán
dentro de la empresa.
Inversión en el talento humano por parte de la
empresa, desarrollo
profesional.
Importancia hacia las
necesidades de los empleados.
Entrevistas semiestructuradas
a trabajadores directo.