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GESTIÓN

Cuando Henry Ford empe-zó a construir sus prime-ros prototipos, antes de ser el gran gerente que ha pasado a la posteridad,

era un ingeniero en su taller esforzándo-se reiteradamente para perfeccionar la mecánica de los cilindros del motor de combustión interna. Por aquellos años, de 1900 a 1908, en Estados Unidos se crearon 501 empresas con el propósito de construir automóviles para el gran público, grandes ingenieros emprende-

dores con conocimiento del estado del arte y con la misión de conquistar la gran oportunidad del mercado de la historia, pero el caso es que el 60% de ellos no sobrepasaron los dos años. Podemos ver una historia parecida si nos situamos en el año 2004, concretamente en el dormi-torio de un estudiante de Harvard, Mark Zuckerberg, desde donde lanzó el enton-ces llamado Thefacebook, y pensamos en todos los demás emprendedores que competían por crear una red social, y en este caso incluso podemos recordar algu-

nos nombres de sitios lanzados incluso con anterioridad al de Zuckerberg, como SixDegrees, Friendster, etc.

Muchos famosos emprendedores pa-rece que son fruto de un gran éxito por el hecho de estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero con una simple observación nos damos cuenta de que para cualquier caso de éxito han existido una gran lista de competidores coetáneos que, aun estando en el lugar adecuado en el momento oportuno, no lograron subsistir. En cualquier proyecto

Jaume Teixi Co-Founder Totfan Games

La metodología Lean StartupConstruir-medir-aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar de una forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este

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de emprendimiento, para poder llegar al éxito, es necesario lo más pronto posible descubrir qué es lo que está funcionando y qué es lo que no, y para ello se preci-sa un proceso continuo de perfecciona-miento para adaptar adecuadamente la estrategia de ejecución. Esto es lo que nos propone Eric Ries con la la metodo-logía Lean Startup (start-up –empresa emergente– ‘ligera’ o ‘esbelta’) y su ciclo de retroalimentación compuesto por tres fases: Construir el producto, Medir los datos de uso y Aprender constantemen-te qué ideas funcionan más y mejor. En de nitiva, se trata de poder sistematizar el descubrimiento y el aprendizaje para poder mejorar constantemente la estra-tegia de negocio.

Cuando Eric Ries lanzó en su blog la idea de Lean Startup en 2008, había fun-dado la start-up IMVU y había estudiado con Steve Blank, emprendedor en serie retirado y dedicado a la enseñanza, que había conceptualizado la idea del De-sarrollo de Cliente (Customer Develop-ment), constatando que en una start-up, además del desarrollo de producto, era tanto o más importante acercar este de-sarrollo al cliente de la forma más empa-rejada posible para no construir produc-tos que luego nadie quisiera usar y mu-cho menos comprar. Para ejemplarizar este concepto, es famosa la frase “Salir del Edi cio” (Getting out of the Building) de Steve Blank, puesto que en su expe-riencia había contrastado que muchos emprendedores estaban estancados en sus o cinas construyendo productos con demandas teóricas y lo que deberían ha-cer es enseñar constantemente los proto-tipos a los posibles clientes para ver que, primero, existe una demanda real en el mercado; segundo, el producto solucio-na esta demanda; y, tercero, el precio se adecúa a lo que los posibles clientes esta-rían dispuestos a pagar.

Es paradigmático el ejemplo de We-bvan, una start-up del año 1999 que pre-tendía crear un supermercado en línea en un mercado aún sin consolidar, y en vez de dedicarse a validar su solución en dicho mercado se dedicaron a invertir en servidores, centros de logística, fur-gonetas de reparto y personal. Con la desagradable sorpresa a posteriori de que la demanda real del mercado era muchísimo más pequeña de lo plani -cado y con la consecuencia de tener que cerrar con grandes pérdidas dos años más tarde. En este sentido, la start-up IMVU de Eric Ries empezó como un sis-

tema de mensajería instantánea o chat con avatares 3D, pero el diálogo con los primeros usuarios les enseñó que más que para un chat, en realidad había demanda para crear un mundo virtual con avatares 3D, que es lo que gracias a la rápida interacción con los usuarios y al cambio y reordenación de la estra-tegia ha terminado por ser hoy en día, con millones de usuarios y millones de facturación.

Fundamentos de la propuestaLos principios de Lean Startup se basan en metodologías que ya existían ante-riormente, pero su con uencia e inte-gración son novedosas. En concreto, se parte del Desarrollo de Cliente (Custo-mer Development) también mediante el uso constante e inteligente de métricas y analítica de usos. Se recogen los prin-cipios de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing ejemplarizado en el Toyota Production System o TPS), que trata de eliminar desperdicios, eliminar cualquier trabajo o inversión que no produce un valor para los clientes. Y -nalmente se emplean tecnologías de De-sarrollo Ágil (Agile Development), como son el sistema iterativo e incremental Scrum y el sistema Kanban con capa-

cidad de limitar los objetivos de cada iteración para conseguir ciclos más rá-pidos y conclusiones más inmediatas.

Como de ne Eric Ries, una start-up es una “institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servi-cio bajo condiciones de incertidumbre extrema”, o en la de nición de Steve Blank, una “organización creada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable”. En este sentido es funda-

mental tener muy claro que primero hay que probar que es cierta la hipóte-sis de los fundadores acerca del posible problema de mercado encontrado. En segundo lugar, hay que probar que el concepto de producto y su conjunto de características mínimas solucionan di-cho problema. Es lo que se conoce como la estrategia de C-P-S (Cliente Problema Solución) para validar que se han en-contrado posibles clientes o un mercado potencial, seguidamente contrastar de forma efectiva que tienen un problema común y nalmente tener la certeza de que la solución propuesta encaja para dichos posibles clientes y que, según nuestro modelo de negocio y estructura de costes y bene cios, estarían dispues-tos a pagar una cantidad razonable para dicha solución.

Parece claro que no hay que perder la idea del pensar en grande, pero es importante que para conseguir que un modelo de negocio pueda llegar a ser enormemente grande es importante empezar primero en pequeño y apren-der de todas las pequeñas imperfeccio-nes de nuestro modelo para poder luego escalarlo. Pero ante todo hay que tener claro que escalar algo que no haya sido validado antes a pequeña escala, ade-

Para Eric Ries, creador de esta metodología, lo

que determinará el éxito de una start-up es la

capacidad de aprender más rápido que los demás.

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más de ser un gran riesgo, la historia ha demostrado que no tiene sentido. Y también la historia nos ha enseñado la importancia de tener en cuenta que con estrategias de validar pequeñas itera-ciones del producto básico ante peque-ños clientes, se aprenden y se pueden hacer todos los ajustes necesarios para posicionarse estratégicamente ante la competencia de una forma mejor, más rápida y e caz.

Un equipo de Lean Startup se cons-truye con dos equipos trabajando en pa-ralelo, uno de Desarrollo de Producto y otro de Desarrollo de Cliente. Mientras que el primero se dedica a montar la so-lución, el segundo la recoge y se dedica a contrastar hipótesis y comprobar que efectivamente soluciona un problema existente, detrás del cual hay unos clien-tes y una oportunidad de mercado que

conquistar. Para ello se basan en la ite-ración constante del Ciclo de Retroali-mentación de Lean Startup (ver grá co). Se empieza creando el MVP (Minimum Viable Product) o Producto Mínimo Via-ble, que es el producto con el conjunto de características mínimas con que el equipo de Desarrollo de Cliente puede empezar a contrastar hipótesis al frente de potenciales clientes. Un MVP debe tener tan solo los requisitos mínimos indispensables para que los potenciales clientes puedan ver cómo se afronta el

problema de mercado. A partir de ahí se trata de ir completando el ciclo de Construir - Medir - Aprender mediante pequeños lotes. En cada ciclo hay que ser muy conciso sobre qué es lo que se pre-tende aprender, con qué datos y qué um-bral de los mismos consideramos éxito o fracaso de lo que tratamos de validar. Se trata de tener un conocimiento valida-do, optimizar velocidad de aprendizaje, puesto que lo que determinará el éxito de una start-up es la capacidad de aprender más rápido que los demás, tener la máxi-ma anticipación al cambio y el mayor en-caje del producto en el mercado.

Cada iteración del ciclo de construc-ción, medición y aprendizaje nos facili-tará llegar a lo que Eric Ries ha deno-minado la contabilidad de la innovación para poder demostrar empíricamente que el equipo ha descubierto una hipó-

tesis contrastada, una verdad valiosa sobre modelo de negocio. Y a partir de un Producto Mínimo Viable, si los da-tos que obtenemos son satisfactorios, iremos añadiendo pequeños lotes en el ciclo con características de valor que nos permitirán llevarlo desde una línea de base a un producto ideal con todas las funcionalidades extra que permitan llevarlo a un mercado potencial más grande. En cada iteración se trata de no añadir muchas características, puesto que se trata de aprender realmente qué es lo que funciona y a no despilfarrar. Hay que medir métricas de uso y que estas métricas no sean vanidosas (por ejemplo, número de usuarios registra-dos), sino que sean valiosas (por ejem-plo, número de usuarios que lo emplean diariamente). Y en cada ciclo viene el momento clave en el que el equipo de fundadores debe determinar si es nece-sario ir mejorando el producto y perse-verar (en caso de éxito) o bien es nece-sario pivotar y dar un cambio de rumbo o enfoque al mismo. Este momento es clave para no caer en falsas promesas y que la contabilidad de la innovación realmente funcione.

Los pivotes requieren coraje y no son tanto un cambio en la visión como una nueva estrategia a seguir. Debemos considerar cada pivote como una hipó-tesis de la start-up a validar. Cuando un equipo sea capaz de lanzar pivotes más rápidos, conseguirá el consejo correcto en el momento oportuno siendo deter-minantes para su ventaja competitiva. Ejemplos de pivotes paradigmáticos son el caso de PayPal, que empezó como un monedero electrónico para dispositivos Palm, pero se dieron cuenta de que no había tracción en el mercado para ello y en cambio descubrieron que sí había un gran mercado para crear un sistema de pagos vía web, lo cual les permitió construir la gran compañía que son hoy en día. Otro ejemplo sería Flickr, que empezó como un MMO (juego multiju-gador masivo en línea), sin embargo, se dieron cuenta de que la gente empleaba mucho tiempo subiendo fotos en el per-

l de su galería y pilotaron hasta ser el servicio de publicación y comparación de fotografías en línea más usado.

Falsos mitosSe han de nido unos cinco falsos mitos sobre Lean Startup: que lean signi ca ‘barato’, y es falso puesto que de lo que se trata es de hacer un uso e ciente del

Henry Ford supo extraer de la gente la necesidad de un vehículo común a

un precio asequible, y bajo esta certeza supo adaptar las líneas de montaje para la fabricación del Ford T

en serie.

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capital, no está enfocado tanto en los costes, sino en la velocidad de ejecución. Otro segundo mito dice que solo es apli-cable a empresas de tecnología de Inter-net o 2.0, y es falso porque está dirigido a cualquier empresa que deba hacer fren-te a la incertidumbre de sus hipótesis. Un tercer mito dice que está enfocado a empresas que se auto nancian, y no es cierto ya que de lo que se trata es de un enfoque disciplinado para determinar cuándo y en qué hay que gastar el dine-ro. Un cuarto mito sobre Lean Startup dice que solo es factible para empresas pequeñas, y es falso porque las grandes compañías también necesitan disponer de equipos de intraemprendedores para poder alcanzar la innovación disrupti-va y ser competitivos. Y nalmente, un quinto mito dice que la metodología Lean Startup sustituye la visión de los fundadores con datos y diálogo con los clientes, y es falso puesto que, a partir de esta visión, de lo que se trata es de ser rigurosos y contrastar con la reali-dad todos los elementos de dicha visión para que dejen de ser hipótesis y pasen a ser certezas a seguir.

También hay un falso mito histórico que atribuye a Henry Ford la frase “Si hubiera preguntado a la gente lo que querían, habrían dicho caballos más rápidos”, sin evidencia alguna que lo pueda corroborar. Lo cierto es que supo extraer de la gente la necesidad de un

vehículo común a un precio asequible, y bajo esta certeza supo adaptar las lí-neas de montaje para la fabricación del Ford T en serie, cosa que le otorgó una ventaja competitiva respecto al resto de los emprendedores y contribuyó al cre-cimiento de la compañía.

Y sobre las mitologías respecto a Steve Jobs y su insistencia en decir que hay que adelantarse a las necesidades de la gente, si observamos detenida-mente sus anécdotas en el lanzamiento de productos y por ejemplo sus movi-mientos con respecto al lanzamiento del ordenador Macintosh, podemos comprobar, por ejemplo, que antes de la salida al mercado del mismo, cuando el periodista David Sheff lo estuvo entre-vistando para la revista Playboy, este le

regaló un Macintosh. Le convenció para que redactara la en-trevista en el nuevo aparato y eso le sirvió para comprobar que, antes de terminar la edición, David Sheff perdió todo su escrito y Steve Jobs tuvo que mandarle al progra-mador principal del MacWrite para recu-perar el documento. Y aún hay más, cuan-do David Sheff lo in-vitó al cumpleaños de Sean Lennon, Steve Jobs le trajo un Ma-cintosh, y al termi-nar la cena quiso que Sean Lennon abriera su regalo para ver su reacción al emplear el programa Ma-cPaint, y como estaba

Andy Warhol en la esta también quiso ver su reacción al usarlo, y al tratar este de pintar con el ratón en el aire, Steve Jobs tuvo que enseñarle que era necesa-rio arrastrarlo por la mesa sin dejar de pulsar el botón del puntero para pintar. Todo ello antes de 1984, de la salida del Macintosh al mercado.

En de nitiva, como dice el inversor experto en start-ups Randy Komisar, los mayores éxitos frecuentemente se crían de fracasos, puesto que el mayor desa-fío que tiene el equipo de fundadores es poner a prueba sus hipótesis que no son más que actos de fe, hasta que los primeros clientes empiezan a convertir-las en realidades. Y todo ello es lo que trata de facilitar de una forma simple pero sistematizada la metodología Lean Startup.

A raíz del evento Leancamp, impul-sado por Salim Virani, sobre metodolo-gías ágiles y ligeras, que llegó este año por primera vez a España, el pasado febrero y en La Salle Technova de Bar-celona, un equipo de emprendedores barceloneses decidimos crear el grupo de Leancamp Barcelona para facilitar la conversación, el aprendizaje y la divul-gación entre todos. Para ello tratamos de hacer un encuentro mensual donde alguno de nosotros expone sus expe-riencias y le invitamos a seguirnos y estar en contacto en nuestra cuenta @LeanStartupBCN de Twitter.

Tras cualquier caso de éxito, como Thefacebook

de Mark Zuckerberg, siempre encontraremos

una gran lista de competidores coetáneos que, aun estando en el lugar adecuado en el

momento oportuno, no lograron subsistir.

Aprender más rápido

Pruebas A/BEntrevistas a clientesDesarrollo del clienteAnálisis causal. Los 5 ¿por qué?Consejo asesor de clientesHipótesis falsificableResponsabilidad del dueño del productoArquetipos de clientesEquipos multifuncionalesEquipos semiautónomosSmoke tests

Medir más rápido

Pruebas A/BDueño del productoDespliegue contínuoPruebas de usabilidadMonitorización en tiempo realEnlace del cliente

Programar más rápido

Pruebas unitariasPruebas de usabilidad

Integración continuaDespliegue incrementa

Componentes de código abierto y libreComputación en la nubeCluster immune system

Escalabilidad en tiempo realRefactorización

Sandbox de desarrollo

Análisis de embudos de conversión Análisis de cohortes

Medición de la satisfacción de cliente Marketing en buscadoresMonitorización predictiva

Alertas en tiempo real

APRENDER

IDEAS

DATOS CÓDIGO

CONSTRUIR

MEDIR