la innovación compartida
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Puntos de vista sobre la innovación en las empresas.TRANSCRIPT
1. LA INNOVACIÓN
Ramón Cruz Altamirano
El futuro de la innovación es en redes. La interdependencia económica y comercial determina que
las fronteras políticas entre regiones y países pierdan importancia en el futuro para delimitar la
actividad científica, tecnológica y de innovación. Las redes formadas por proveedores,
competidores, clientes de empresas y centros de investigación serán cada vez más comunes en los
mercados globales. Esta tendencia modificará el concepto de innovación local de un actor en
particular y le proporcionará cada vez más valor a otro, ya en boga en nuestros días: “innovación
compartida”1, que articule además de actores locales, a centros de Investigación y empresas de
otras regiones del país y del extranjero.
Este comportamiento modificará las estrategias de Universidades e instituciones públicas que
impulsan la investigación científica y tecnológica. La universidad responderá a este entorno con
modelos de enseñanza e investigación en redes. Así, por ejemplo, el ranking entre universidades
ya no será solamente entre instituciones individuales, sino entre conglomerados de universidades
y empresas formados con base a temas específicos a nivel regional e internacional.
Las habilidades para articularse a redes de empresas e instituciones de investigación en tiempo
real, será una divisa con mucho valor. No será únicamente un mayor conocimiento práctico lo que
determine el éxito de empresas e instituciones: tendrá mayor importancia la capacidad de adaptar
ese conocimiento en tiempo real a un mercado global. La formación de capacidades para asimilar
y transferir conocimientos tácitos tendrá un nivel de importancia similar al que tiene la
transferencia de conocimiento explícito. Las respuestas adaptativas que surjan ante ello provocará
la reconfiguración de empresas, universidades y gobiernos.
1 Chesbrough, H. The Era of Open Innovation. En: Sloan Management Review, 44, 3 (Spring), 2003.
35-41 p.
Tanto la política pública de apoyo a la innovación como la actividad de empresas y universidades
generarán una serie de nuevos indicadores para la toma de decisiones y la evaluación del
desempeño. Al cambiar el entorno económico, político y la forma de innovar hacia un enfoque
predominante en red, se espera que nuevos indicadores reemplacen a los actuales (% del PIB a
Ciencia y tecnología, número de investigadores) en su importancia relativa. La innovación en una
economía entrelazada necesita nuevos indicadores, adaptados a la actividad regional y al papel
que un país o región jueguen en la cadena de la innovación.
La divergencia en modelos de desarrollo científico y tecnológico regional en el México no
solamente será necesaria, sino que permitirá un desarrollo económico y social que integre las
fortalezas y las restricciones de las asimetrías existentes en nuestro país.
a innovación tiene muchas facetas y existe una abundante bibliografía que en los
últimos años ha crecido proporcionalmente al aumento de importancia de la
competitividad en los negocios. Para M. Porter la innovación es una nueva manera de
hacer las cosas (denominada invención por algunos autores) que se comercializa. Otro de
los autores pioneros en el tema Allan Afuah (1999) señala que el proceso de innovación
no se puede separar de un contexto estratégico y competitivo de la compañía. El
conocimiento generado resultado de la innovación puede ser tecnológico o de mercado.
El conocimiento tecnológico es conocimiento de componentes, vinculaciones entre los
componentes, métodos, procesos y técnicas que son parte de un producto o servicio. El
conocimiento de mercado es conocimiento sobre los canales de distribución, aplicaciones
del producto, preferencias, necesidades y deseos del cliente. A menudo, el propio
producto o servicio nuevo se conoce como una innovación. Ninguna de las dos vertientes
(tecnológica o de mercado) es secundaria, pues en función a las condiciones imperantes
de la propia tecnología y del mercado en donde se encuentra, cualquiera de los
conocimientos generados, tecnológico o de mercado, define el éxito de la innovación.
Se han propuesto a lo largo del tiempo una gran variedad de definiciones que resaltan la
importancia de la innovación como parte integral de la estrategia competitiva de la
L
empresa. Desde la primera mitad del siglo pasado, la incorporación de la variable
tecnológica tomó importancia para el crecimiento económico de un país, de esta manera
se registran posiciones como las de J. Schumpeter (1939), que fue de los primeros en
destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos para el crecimiento de la economía
de un país. Definió la innovación en 1934, en cinco puntos:
• La introducción en el mercado de un nuevo producto desconocido por los
consumidores.
• La introducción de un nuevo método de producción.
• La apertura de un nuevo mercado en un país.
• La búsqueda de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos
semielaborados.
• La implantación de una nueva estructura de mercado.
La definición de Shumpeter aunque es de las primeras, hace énfasis en uno de los
objetivos más importantes de la innovación: el crecimiento económico. Otra de sus
aportaciones más destacadas es la importancia que da al mercado no solamente como
receptor de la innovación, sino que abre la posibilidad de que exista innovación dentro del
mercado mismo y no exclusivamente en productos o servicios como en un principio se
tenía pensado.
Otras definiciones útiles para el análisis son las de C. Freeman (1982), que señala que la
innovación es la utilización del conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o
servicio que desean los clientes. Es la invención más la comercialización2. Se repiten en las
definiciones las variables que en la actualidad toman importancia, esto es: conocimiento,
mercado, nuevos productos, procesos, competitividad. A esto, le podemos agregar otra
2 La aportación de C. Freeman, fue de gran impacto porque señaló el papel del mercado en la innovación. A
partir de su trabajo, se generalizó el hecho de que, la innovación tomaba forma en el mercado. Es decir, si
un producto o proceso no tiene cabida en el mercado, difícilmente se podría hablar de innovación
definición que hace énfasis en la comercialización, como la postulada por Sherman Gee
(1981), afirma que la innovación es el proceso donde a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado.
Podemos resumir las posturas anteriores por la propuesta por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) en 2005. La agrupación señala que es
viable analizar la innovación bajo los siguientes puntos de vista.
• Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio nuevo o con
un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Esta
incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y
materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.
• Una innovación de proceso es la implementación de un método de producción o
distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Esta incluye mejoras
importantes en técnicas, equipo y/o software.
• Una innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de
comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o en
su presentación, o en su política posicionamiento, promoción o precio.
• Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de
organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las
relaciones externas de la empresa.
La OECD (2005) además señala que toda innovación debe de incluir un componente de
novedad. Este concepto de novedad puede tener cuatro vertientes.
Nuevo para la empresa.
Un producto, servicio, método, proceso etc., pudo haber sido aplicado antes en otras
empresas, pero si es nuevo y trae mejoras significativas a la empresa en cuestión, se trata
de una innovación para esta empresa. Aunque este punto es a veces discutido, en la
práctica una innovación para la empresa explica en muchas ocasiones la ventaja
competitiva que se tiene en un determinado mercado. Sin embargo, a raíz de la rápida
evolución de las telecomunicaciones, cada vez más se reduce la brecha de lo que se puede
considerar nuevo para la empresa, porque el acceso a la información y a los avances en
tecnología, procesos, marketing y cambios organizacionales está al alcance de la mayoría.
La democratización del acceso a la información reduce este concepto a aspectos muy
específicos3.
Nuevo para el mercado.
Es una innovación para el mercado cuando la empresa es la primera en lanzar la
innovación en su mercado. El mercado puede abarcar una zona geográfica o una gama de
productos. Los mercados locales, regionales, nacionales, siguen teniendo cierta
particularidad que se ve influenciada por las características poblacionales, culturales y de
otra índole que le impregnan a cada mercado su particularidad.
Nuevo para el mundo entero.
La empresa es la primera en lanzar la innovación a todos los mercados y en todos los
sectores de la actividad, nacionales e internacionales. Este tipo de innovaciones
tradicionalmente representa un gran salto en los mercados que va acompañado de una
fuerte dosis de tecnología, manejo de la propiedad intelectual, alianzas estratégicas con
otras corporaciones y con los generadores de tecnologías. En muy pocos casos, las
innovaciones de este tipo son producidas exclusivamente por una sola corporación.
Radicalmente nuevo o disruptivo.
La innovación radical implica una ruptura con lo anterior. Este tipo de innovación tiene un
gran impacto en la actividad económica o en un mercado. Tiene un efecto que arrastra
3 Este término ha causado cierta controversia cuando se nombra como innovación algún proceso, insumo,
producto o servicio que una empresa no utilizaba con anterioridad. En medios académicos cada vez más se
estandariza que la innovación debe ser nueva tanto tecnológicamente como en el mercado.
toda la cadena de valor del segmento en el que se encuentre. Cuando un mercado recibe
una innovación de este tipo, se generan nuevas opciones para las tecnologías y/o servicios
asociados a las propuestas radicalmente disruptivas.
Conviene precisar que las definiciones de la OCED hacen énfasis en el componente de
novedad, el cual no siempre es la creación de nuevo conocimiento sino que se deriva de la
utilización por primera vez para una institución o empresa de conocimiento existente. La
mezcla tecnología/mercado tiene una serie de enfoques que abren muchas posibilidades
para que la innovación se introduzca en un sector e impulse una serie de cambios en los
productos y/o servicios.
El Manual de Oslo, elaborado por la (OECD, 2005) considera que la innovación tecnológica
de producto es la implantación/comercialización de un producto con características
mejoradas de desempeño, con el fin de brindar objetivamente servicios nuevos o
mejorados al consumidor. La innovación tecnológica de proceso es la implantación /
adopción de métodos de producción o de suministro nuevos o mejorados, pudiendo
englobar cambios en equipos, recursos humanos.
Es decir, se concentran en dos tipos de innovación:
• Dirigida al producto, esta es perceptible en el producto final.
• Dirigida al proceso, enfocada en el cómo producir el bien o servicio.
Aunque todas las definiciones que se han descrito anteriormente tienen su enfoque
particular, y en ocasiones pueden producir confusión, coinciden en los siguientes puntos:
• Debe haber un proceso de comercialización de la innovación.
• Debe existir el factor de novedad.
• Debe crear una ventaja competitiva en los mercados.
• La innovación crea mejoras no solo en productos y servicios sino también en
procesos y estructuras dentro de una organización.
• La base de la innovación es el conocimiento.
1.1 Modelos de Innovación.
En la bibliografía existe una serie análisis a los modelos de innovación. En esta revisión, se
recopilarán una serie de modelos que a finales de los años noventa y principios del siglo
actual, fueron analizados por los especialistas, con el fin de establecer recomendaciones
para optimizar el papel de la innovación en la competitividad de las corporaciones4.
1.2 Modelos Estáticos.
Los modelos estáticos exploran el cambio en una corporación basándose en la dicotomía
nuevo/viejo. Los modelos no examinan lo que sucede con la innovación después de su
adopción. Lo que analiza este tipo de modelo es cómo se produce la innovación en una
empresa. Se basa en el transformación de la idea al producto o servicio. Este modelo toma
como base el supuesto de que el conocimiento es la base para que la compañía ofrezca
productos o servicios. Una innovación requiere de nuevo conocimiento y por lo tanto un
cambio en la capacidad de la compañía.
Se dice que la innovación es radical si el conocimiento tecnológico necesario para
explotarla es muy diferente al conocimiento existente y lo hace obsoleto. Se dice que tales
innovaciones son destructoras de competencias Tushman y P. Anderson (1986). Una
innovación radical podrá dejar obsoletas a los productos o servicios predecesores en el
mercado. No siempre una innovación radical elimina a sus competidores, sino que a
menudo los lleva a mercados marginales.
4 Desde el punto de vista del autor de este trabajo, la abundancia de modelos de innovación en la
bibliografía ha creado cierta flexibilidad al término. Es recomendable no adoptar como algo definitivo una
determinada definición, sino que en función de las condiciones en que una empresa o institución realicen
sus trabajos o investigaciones, se puedan utilizar las distintas variables que los distintos modelos de
innovación resaltan.
La innovación incremental se basa en conocimiento existente para ofrecer un nuevo
producto o servicio. Se dice que esta innovación incrementa las competencias Tushman y
P. Anderson (1986). Las innovaciones incrementales son las que generalmente
predominan en los mercados.
Las innovaciones en la mayoría de los casos permiten que los productos existentes sigan
siendo competitivos.
1.2.1 El Modelo de Abernathy – Clark.
El modelo de Abernathy - Clark (1985) explica porqué en algunos casos las empresas
residentes5, con más años en el mercado, pueden superar a los nuevos participantes que
presenten algunas innovaciones radicales. En la figura 1, se describen las dos grandes
vertientes: capacidades de mercado y capacidades tecnológicas que alimentan al modelo.
Se tiene la idea de que las empresas que tienen mayor éxito en las innovaciones radicales
son las nuevas empresas, porque no tienen la inercia de prácticas anteriores o no tienen
que desaprender para hacer las cosas de una manera diferente.
El modelo explica que hay dos clases de conocimiento que sustentan la innovación:
tecnológico y de mercado. Las capacidades tecnológicas de una compañía podrían
volverse obsoletas mientras sus capacidades de mercado permanecen intactas. Si tales
capacidades de mercado (canales de distribución, gustos y preferencias de los clientes
etc.) son importantes y difíciles de adquirir una empresa residente puede tener éxito ante
una innovación; es así que un residente cuyas capacidades tecnológicas han sido
destruidas puede utilizar las capacidades de mercado para lograr ventajas sobre el nuevo
participante. Lo que se puede interpretar de esta suposición es que si se mantiene un
fuerte conocimiento y superioridad en el manejo del mercado, las empresas residentes
pueden superar a una competidora que introduzca una innovación tecnológica en un
mercado. Existen numerosos ejemplos de esta situación.
5 El término de empresas residentes se aplica a las empresas que ya están en el mercado con anterioridad a
la aparición de un nuevo competidor que introduzca una innovación.
El aspecto más sobre saliente de este modelo es la importancia que le da al conocimiento
de mercado dentro de la innovación, ya que lo equipara al conocimiento tecnológico y,
por si mismo puede proporcionar una ventaja para el éxito de la innovación. La
importancia del mercado al igual que la tecnología, ubica a este modelo en un enfoque
integral. Sin embargo, deja a un lado un aspecto importante para el éxito de las
innovaciones en empresas residentes que es "la cultura organizacional" ya que si no existe
una cultura organizacional que impulse y recompense la innovación, aunque haya un
conocimiento de mercado en la empresa que sea difícil de replicar y muy especializado,
no habrá éxito.
Figura 1. Las innovaciones en el modelo de Abernathy – Clark.
Revolucionarias
Arquitectónicas
Regulares
De nicho
Preservadas
Destruidas
Preservadas Destruidas
Capacidades técnicas
Cap
acid
ades
de
mer
cado
Modelo de Abernathy –Clark: existen dos clases de conocimiento que sustentan una innovación: tecnológico y de mercado .
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 26
Este modelo trae a colación que no es suficiente que una innovación sea
tecnológicamente viable, sino que otras variables deben gestionarse con acierto para que
una innovación tecnológica pueda introducirse con éxito en un mercado determinado. Al
final, la innovación para este modelo debe de articularse al mercado. Cualquier desfase
entre las dos variables (tecnología y mercado), puede provocar que la innovación no se
concrete.
1.2.2 Modelo de Henderson-Clark.
Henderson y Clark (1990) iniciaron sus investigaciones para descifrar la pregunta de por
qué ciertos residentes (empresas establecidas en su mercado explotando una tecnología)
tenían dificultad para hacer frente a innovaciones incrementales. Ponen el ejemplo de
Xerox, que permaneció durante muchos años dando traspiés antes de desarrollar una
buena copiadora pequeña para papel ordinario, a pesar de ser la precursora de la
tecnología medular de la xerografía (Afuah, 1999).
A partir de sus investigaciones, sugieren que los productos están formados por
componentes vinculados entre sí, por lo tanto, construirlos requiere dos clases de
conocimiento: conocimiento de componentes y conocimiento de las vinculaciones entre
éstos. Por lo tanto, una innovación puede causar impacto, ya sea en el conocimiento de
componentes, o en el conocimiento que ellos llaman arquitectónico, o en ambos. Cada
uno de estos necesita su propio conocimiento: El conocimiento de los componentes y de
las vinculaciones entre estos, lo denominan conocimiento arquitectónico.
Figura 2. Modelo de Henderson – Clark.
Innovación arquitectónica
Conocimiento arquitectónico
Arquitectónico
Radical
Incremental
Modular
Intensificado
Intensificado
Destruido
Destruido
Con
ocim
ient
o de
com
pone
ntes
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 27
Los autores llegaron a definir cuatro tipos de innovaciones (ver figura 2) que explican el
comportamiento en espiral de esta propuesta de creación de conocimiento.
• Innovación incremental; Si la innovación aumenta tanto el conocimiento de los
componentes como el arquitectónico.
• Innovación radical; Si destruye tanto el conocimiento de los componentes como el
arquitectónico.
• Innovación arquitectónica; Si destruye el conocimiento arquitectónico y aumenta
el conocimiento de los componentes.
• Innovación Modular; Si se destruye el conocimiento de los componentes y se
aumenta el conocimiento arquitectónico.
Independientemente de la relativa complejidad de sus definiciones, el modelo hace
énfasis en los problemas que se le presentan a las empresas con la innovación
incremental. En los últimos años, los modelos descritos han tenido que explicar los casos
de innovación, flexibilizando sus limitantes. Sin embargo, en los inicios de la formulación
teórica de la innovación en las empresas, dichos modelos fueron de suma utilidad para
incorporar la innovación como parte de una estrategia competitiva.
1.2.3 Cadena de valores agregados a la innovación.
Este modelo explica porqué un residente puede superar a los nuevos participantes en una
innovación radical, y porqué puede fracasar en una innovación incremental. Este modelo
se centra en cómo la innovación impacta en la competitividad y las capacidades de los
proveedores, clientes e innovadores complementarios de una compañía6.
En este modelo, por primera vez se toma en cuenta no sólo a la empresa, sino a su
ecosistema para explicar que una innovación se extiende más allá de los límites
tradicionales de una organización. En esta explicación, para una empresa una innovación
incremental, puede provocar a sus proveedores o a sus clientes a la hora de suministrar
insumos o utilizar el producto, una innovación radical.
6 Cadena de valores agregados a la innovación considera a todo el ecosistema que rodea a la empresa. Se ha
aplicado en su mayor parte a la industria automotriz. Una armadora, por ejemplo General Motors, al
introducir una innovación, puede provocar que sus proveedores de insumos tengan que innovar al mismo
tiempo.
Figura 3. Cadena de valores de la innovación.
Cadena de valores agregados de la innovación
Auto eléctrico
Teclado DSK
Radical
Incremental
Pro
veed
or
Fab
rican
te
Clie
nte
Inno
vado
res
com
plem
enta
riosTi
po d
e In
nova
ción
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 28
Por ejemplo, en la figura 3, puede verse, que en el caso de un auto eléctrico, que es una
innovación radical para una armadora, la connotación de innovación radical se mantiene
tanto para el proveedor como para el fabricante. Esto se explica porque, un auto
eléctrico, requiere una serie de cambios radicales tanto en los insumos como en el
proceso de fabricación. Esto quiere decir, que al innovar la armadora y plantear fabricar
un auto eléctrico, provoca también que sus proveedores innoven para lograr este
producto. Sin embargo, en la figura 3, se señala que, ese mismo auto eléctrico, para el
caso de la cadena de valor del cliente, la innovación se asimila como incremental, debido a
que la forma de manejo prácticamente es la misa o sufre pequeñas variaciones; es decir,
se mantienen los pedales de acelerador, freno, volante, direccionales, y otras. Lo que trata
de descifrar el modelo, es que una innovación si se analiza a lo largo de su cadena de
valor, puede tomar connotaciones de radical o de incremental, independientemente de
que la innovación para el fabricante sea una u otra (Afuah, 1999).
Este es uno de los modelos que tiene un enfoque más sistémico, pues considera a la
innovación dentro de la cadena de valor y es consciente de que un cambio en uno de los
componentes de la cadena, afecta a todas las partes involucradas en menor o en mayor
grado. Otra de las aportaciones de este modelo es que incluye a la cadena de valor
(proveedores, clientes, innovadores complementarios) como una posible fuente de
innovación y no solo se enfoca en la parte interna de la empresa como la generadora de
innovación.
1.3 Modelos Dinámicos.
Los modelos dinámicos tratan de explicar qué pasa con la innovación una vez que se
produce en la empresa. No permanece solo en la fase de creación de productos o
servicios nuevos como lo hacen los modelos estáticos. Los modelos dinámicos,
proporcionan una visión más ecosistémica, longitudinal de la corporación o empresa y el
papel que juega la innovación en ella.
1.3.1 Modelo de Tushman - Rosenkopf del ciclo de vida de la tecnología.
Un cuestionamiento de los modelos dinámicos es saber ¿hasta qué punto puede una
compañía influir en la evolución de la innovación? Estos dos autores afirman que depende
de la complejidad tecnológica y la etapa de evolución en que se encuentren. Los autores
señalan que responder a la incertidumbre tecnológica está en función de la complejidad
de la innovación. Se entiende por complejidad tecnológica a la función entre las
dimensiones del valor de la innovación, sus atributos como los percibe el medio ambiente
local. La cantidad de interconexiones entre la innovación y las innovaciones
complementarias. La cantidad de componentes que integran la innovación y las
vinculaciones entre ellos. La cantidad de organizaciones en el medio ambiente local de la
innovación en la que este hace impacto (Afuah, 1999).
Tomando como base este modelo, los productos con un menor grado de complejidad
tecnológica, con atributos muy simples, son los que tienen más posibilidad de éxito en la
innovación. A diferencia de los productos complejos, con más interconexiones, mayor
será el papel de los factores no técnicos como los activos complementarios y
organizaciones en el medio ambiente.
En el ciclo de vida de tecnología propuesto por Tushman y Rosenkopf tiene las siguientes
etapas.
• Discontinuidad tecnológica: Son innovaciones que hacen avanzar la frontera
tecnológica. Implican una ventaja decisiva en el costo, desempeño y calidad por
encima de los productos anteriores.
• Era de fermento: Domina la incertidumbre tecnológica y de mercado. Hay rivalidad
en la aceptación entre diferentes diseños que utilizan la nueva tecnología. Hay
rivalidad entre cada uno de los enfoques tecnológicos, y hay rivalidad entre la
antigua y la nueva tecnología.
• Diseño dominante: Con el paso del tiempo, de los enfoques diferentes que rivalizan
entre sí, surge el diseño dominante. Un solo diseño establece el dominio en una
clase de producto.
• Era de cambio incremental. El surgimiento al final de un diseño dominante reduce
la incertidumbre tecnológica y señala el comienzo de un cambio incremental.
La recopilación de modelos que han propuesto diversos autores, tiene la finalidad de
mostrar que en lo relacionado a la innovación, no hay un camino lineal que agrupe a todos
los puntos de vista. Lo que se muestra son diferentes formas de conceptualizar el proceso
de innovación. En el contexto de la globalización todos los modelos teóricos se prueban
con la realidad. En la siguiente figura (4) se muestra cómo han cambiado los actores en el
proceso de innovación.
Figura 4. Globalización de la innovación.
Globalización de la innovación.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Empresa de Europa
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Empresa de Estados Unidos
Empresa de Europa
Empresa de China
Empresa de Rusia
Fuente: Elaboración propia.
En el modelo expuesto en la figura 4, se señala que la innovación puede ser realizada por
diferentes actores7. Una primera fase puede ser hecha por un país localizado en un
continente; la segunda fase por otra empresa diferente y así sucesivamente hasta
completar un procesos de innovación que ya no repite el modelo pasado, en que una
empresa era la responsable del ciclo de innovación. La figura 4, señala cómo se espera a la
7 Proyectos de gran magnitud como el Genoma Humano son resultado de investigaciones en donde se
articulan participaciones de varios países. Otro de los ejemplo de la globalización de la innovación puede ser
el programa espacial que realizan tanto Rusia como los estados Unidos, en donde además participan otros
países en las innovaciones que se realizan en el ámbito espacial.
innovación en el futuro: un proceso de colaboración para reducir costos y tiempos en el
desarrollo de un producto, proceso o servicio. Lo que importa en el diagrama es que el
modelo de una sola empresa en todo el ciclo de innovación va quedando atrás. En los
sectores más competitivos y globalizados, una innovación se realiza con la participación de
otras empresas o centros de investigación cuya distribución geográfica puede abarcar
varios continentes. Esto, ejemplifica lo que ahora se denomina innovación abierta.
1.4 El conocimiento como recurso.
Durante estos últimos años ha surgido un interés por el tema de la creación y
administración del conocimiento. Se han publicado muchos artículos de negocios tratando
de explicar estos conceptos; los autores más importantes son Peter Drúcker, Alvin Toffler
y Brian Quinn. El conocimiento como un recurso para elevar la competitividad de las
empresas ha sido abordado de formas diversas. En esta sección, se presenta, lo que se
considera para este trabajo lo más relevante.
Según Drúcker (1993) en la economía del conocimiento, el conocimiento no solo es otro
recurso más de los demás factores de producción, como la tierra y el capital, sino el único
recurso válido para el presente. Esta afirmación expresada años antes de que el tema de
la gestión del conocimiento - en una economía globalizada – se adelantó a la importancia
que tiene para una corporación, crear, asimilar, compartir o proteger el conocimiento
para mantener, a través de la innovación, una ventaja sustentable para una empresa. Al
igual que Drúcker, Toffler (1990) afirma que el conocimiento es la fuente de poder de más
alta calidad. Es una relación directa la que se establece entre la gestión del conocimiento y
la innovación en la empresa. El recurso fundamental, el insumo para que exista innovación
es alguna forma de conocimiento. Los dos autores coinciden en que el conocimiento es lo
fundamental entre los factores de producción. Con poco conocimiento solo darían origen
a productos básicos, de poco valor. También hacen énfasis en el poder que da el
conocimiento de calidad a la sociedad y su influencia en el cambio y la evolución de las
preferencias de los consumidores. Cada vez existen consumidores mejor informados que
tienen acceso a información global para hacer mejores juicios de valor a la hora de
consumir un producto o utilizar un servicio. La variable conocimiento toma entonces,
desde esta perspectiva, una importancia fundamental en la competitividad de las
empresas.
Quinn (1992) por su parte, señala que el poder económico y de producción de una
compañía moderna se basa más en sus capacidades intelectuales y de servicios, que en
sus activos tradicionales como planta productiva y equipo. Las posturas anteriores, que
datan de los inicios de la década de los años noventa, se adelantan a explicar el papel
relevante que tendrá el conocimiento en la economía. La competencia entre
corporaciones se da ahora también en el área del capital intelectual. A mayor capital
intelectual en una empresa, mayor es la posibilidad de innovar.
Dos economistas japoneses, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi han explicado este
aspecto en su obra de 1995 “La organización creadora de conocimiento”, donde
sostienen que la innovación continua es una característica de las empresas japonesas
competitivas. La innovación continua en este contexto es una espiral en donde la
planeación estratégica de una corporación determina que sus procesos y productos deben
estar sujetos permanentemente a un ciclo de mejora.
Nonaka y Takeushi (1995) han señalado que el factor clave que explica el modelo japonés,
reside en la introducción del conocimiento como elemento estructural y como un recurso
esencial, el más importante para las empresas8. Esta situación provocó que una gran parte
de las empresas de Japón iniciara la utilización de lo que le llamaron en ese contexto
conocimiento corporativo. Según Nonaka y Takeushi, consiste en la capacidad de una
compañía en toda su dimensión, de producir nuevos conocimientos, dispersarlos a través
de la estructura corporativa, e introducirlos en la cadena de valor para la elaboración de
productos y servicios. La producción de conocimiento corporativo es un elemento clave
para entender cómo producen innovaciones las empresas japonesas.
8 A partir de las investigaciones de Nonaka y Takeushi de 1991, la disciplina de gestión del conocimiento
tomó forma como uno de los instrumentos para elevar la competitividad de las empresas a través del uso
intensivo del conocimiento. Se puede señalar que los dos autores son los creadores de esta disciplina.
Estas compañías se han especializado en producir innovación de forma permanente. Esta
tendencia en las empresas japonesas, provocó un cambio en la cultura corporativa: fue
necesario que no solamente los trabajadores o administradores compartieran esta nueva
forma de crear y transmitir el conocimiento, sino también la alta dirección. En este
sentido, no existe en la estructura de la empresa un área en donde se gestione el
conocimiento, sino que cada área participa y está enterada de la importancia de compartir
y/o asimilar el conocimiento que requiere la corporación para el ciclo de mejora continua.
La utilización del conocimiento dio lugar a que las empresas empezaran a desarrollar
formas innovadoras para ese fin. El Kaizen, como metodología de calidad o de mejora
continua, se refiere a la explotación continua de conocimientos existentes, para
desarrollar nuevos productos y procesos que conduzcan a la innovación. El Kaizen se
popularizó y fue utilizado de manera global en sectores como la producción automotriz,
en donde se ha documentado su impacto en el fortalecimiento de la calidad y el aumento
de la competitividad de los productos y servicios. En este enfoque, la vinculación de
conocimiento de fuera de la empresa hacia dentro prosperó.
Nonaka postuló que el conocimiento que circula fuera de la empresa había que integrarlo
a los activos de la organización. Para realizar esto, la propuesta de Nonaka y Takeushi,
distingue el papel que juega el conocimiento tácito y explícito en la articulación de
conocimiento interno/externo a la empresa. El conocimiento explícito, presenta pocas
dificultades para identificarlo, está a la vista en manuales, palabras, números, formas
fácilmente comunicables; es el conocimiento codificado que puede ser procesado por una
computadora, guardado en una base de datos o publicado. Es la forma en la que la
sociedad transmite tradicionalmente el conocimiento. La escuela en todos los niveles, se
basa en este tipo de conocimiento.
El conocimiento tácito por otra parte, es considerado como la punta del iceberg de lo que
es relevante para entender las mejores prácticas y la mejora continua. Por la naturaleza
subjetiva del conocimiento tácito, no puede ser fácilmente transmitido de forma
sistemática o lógica. Además de lado técnico, el conocimiento tácito, tiene según los
autores, una dimensión cognitiva, que consiste en modelos mentales, creencias, y
percepciones que se forman a lo largo de la vida.
El conocimiento tácito explica muchas diferencias, como por ejemplo: las habilidades que
un artesano va adquiriendo a lo largo de su vida y que no están codificadas en forma
explícita para transmitirlo a otra persona (manuales, documentos). Una de las formas de
ese conocimiento tácito que tiene que ver con la parte técnica es denominado saber-
hacer.
El conocimiento tácito comprende una serie de saberes que no ha sido codificado y que se
ha aprendido a través de la experiencia o de la tradición9. Esta forma de conocimiento con
una base intuitiva era extraña para la forma de pensar de los gerentes occidentales, más
acostumbrados al aprendizaje de la administración en las empresas basadas en el
conocimiento explícito. El reto de la gestión del conocimiento planteado por Nonaka y
Takeushi, fue utilizar el conocimiento tácito y de ser posible, convertir el conocimiento
tácito en conocimiento explícito para el beneficio de la empresa. Esta mezcla, de tácito a
9 En la bibliografía sobre conocimiento tácito y explícito, la obra de Michael Polanyi, The Tacit Dimension en
1967, puede señalarse como pionera a la hora de señalar al conocimiento tácito, como una forma relevante
para la innovación. Algunos autores señalan la aportación de Polanyi en el conocimiento tácito en general, y
ubican a Nonaka y Takeushi (1999), como iniciadores de la gestión del conocimiento tácito en la gestión
empresarial.
explícito, beneficia la innovación, permite integrar en otros tipos de conocimiento que no
se basan en la ciencia o en la tecnología, una mayor probabilidad de innovar.
Figura 5. Modelo básico de Nonaka y Takeushi.
Fuente: Nonaka I. H. Takeushi: La organización creadora de conocimiento; Oxford; 1999.
La importancia y el cambio radical de esta forma de ver la innovación, es que idealmente,
el conocimiento socialmente adquirido a través de la práctica por los empleados, los
profesionistas que laboran en una empresa, se integra y se vuelven un activo de la
compañía, es decir: un conocimiento organizacional. Según los autores este tipo de
conocimiento que fue adquirido de manera personal, de acuerdo a la historia de vida de
cada individuo, se vuelve conocimiento de la empresa. Es una forma, que idealmente
socializa el conocimiento de los que forman parte de un corporativo.
La innovación continua tiene como fundamento la creación del conocimiento, que integra
lo que proviene del exterior para mezclarlo con el conocimiento interior a la empresa y de
esa forma impulsar a una corporación hacia la innovación. Lo que innova en su mayor
parte es el conocimiento organizacional. Sin embargo, la tarea de integrar el conocimiento
tácito al explícito y su posterior utilización para generar innovaciones no es una tarea
simple. En ese punto se han concentrado los trabajos que a continuación se refiere. En la
siguiente ilustración, se reproduce el fundamento inicial de Nonaka y Takeushi.
La creación del conocimiento en una organización se limita por la forma y el tiempo que
toma transmitir lo tácito a lo explícito, y de vuelta a tácito. Así se crea el conocimiento en
las organizaciones, en el proceso de identificar el conocimiento tácito útil para una
organización y transformarlo en conocimiento explícito útil.
Conviene recordar que Drúcker, en su libro publicado en 1993, señala que en la nueva
economía, el conocimiento no sólo es otro recurso, sino el único recurso válido en el
presente. Posterior a ese libro, se fue conformando en la literatura especializada el
término popular actualmente de: economía del conocimiento. Drúcker vincula de manera
clara el conocimiento a la innovación, y esta relación explica la creación de valor en las
empresas. De manera visionaría se estableció en esa publicación el papel que jugaría el
conocimiento en la competitividad en muchos niveles de organización, iniciando con las
empresas y terminando con los países. La empresa, gobierno, país, y otros niveles que
apuesten por integrar el conocimiento en su visión estratégica, tiene mayores
posibilidades de desempeñase de manera competitiva.
El modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeushi, si bien no es el único, si es
de los pioneros en proponer una forma sistematizada para fortalecer el uso del
conocimiento tácito y explícito en la empresa.
Figura 6. Modelo de creación de conocimiento.
Socialización(Conocimiento acordado)
Externalización(Conocimiento conceptual)
Internalización(Conocimiento operacional)
Combinación(Conocimiento sistémico)
Conocimiento tácito
Conocimientotácito
Conocimiento explícito
Conocimiento explícito
Desde
a
Fuente: Nonaka I. H. Takeushi: La organización creadora de conocimiento; Oxford; 1999.
Este modelo, representado en la figura 6, parte de la combinación en forma de espiral de
cuatro fases, que en opinión de los autores, permite crear conocimiento organizacional. A
continuación se explican los niveles para compartir conocimiento.
• La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de expresiones orales, documentos,
manuales y tradiciones, que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización; la socialización del conocimiento tácito es
compartir. Sin embargo este nivel de creación de conocimiento no es
suficiente, porque lo que transmite es conocimiento tácito a otra persona o
segmento de la empresa. En la figura 6, se puede ver que la socialización es la
intersección de conocimiento tácito de una fuente con el conocimiento tácito
de otra.
• La Externalización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas
conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la
organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento que
genera un conocimiento conceptual. Es una de las partes en donde radica el
éxito de la conversión del conocimiento en la empresa.
• La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir
conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones, reuniones, correos, etc., y se puede
categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir
conocimiento explícito. La figura 6, muestra cómo el intercambio de
conocimiento explícito hacia un conocimiento explícito, que el autor denomina
conocimiento sistémico.
• La Interiorización (internalización), es un proceso de incorporación de
conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias
adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se
incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la
organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de
trabajo. este tipo de conocimiento el autor también lo denomina operacional.
Este modelo se acompaña de variables que van a reforzar su ejecución. Uno de los
aspectos es que el conocimiento no se ubica en un área determinada de la corporación. Es
decir, independientemente de que una empresa cuente con un área de investigación y
desarrollo o no, la participación de todos los niveles en una organización, es una variable
necesaria para implantar la gestión del conocimiento. En el caso de la creación del
conocimiento organizacional, cada uno de los modelos debe adecuarse al tipo de
organización, a la cultura organizacional, que está integrada a la cultura de negocios del
país10
. Hay un precepto que se aplica en la conversión del conocimiento y es que se
necesita tener conocimiento para absorber conocimiento. Esto implica que los avances en
esta área son graduales, requieren de tiempo y acciones previas para establecer una base
inicial de conocimiento estructurado. A nivel de empresa requiere que haya un proceso
continuo de asimilación de conocimiento para que gradualmente los ejecutivos y
empleados, asuman la tarea de convertir conocimiento tácito a explícito y viceversa, y de
esa manera impulsar en la empresa el ciclo de creación de conocimiento organizacional.
Este conocimiento y la adecuada formación de enlaces permiten mantener relaciones
estrechas con terceros agentes, con los cuales se colabora. Las empresas deben tener
conocimiento previo para poder asimilar con mayor eficiencia el nuevo conocimiento. Al
final de cuentas, los modelos describen una serie de pasos por los cuáles se señalan
ciertos procedimientos y no implican que sus metodologías sean inflexibles.
Por último, la gestión del conocimiento no tiene un esquema que se pueda aplicar de
manera generalizada. No existe un procedimiento único, pero si exige que haya una
dirección, una definición estratégica de qué tipo de conocimiento se debe incorporar a la
empresa. Cada uno de los casos asimila y adapta los modelos expuestos en este marco de
referencia de acuerdo al entorno que le rodea. En este caso, quedan tareas pendientes
por hacer para que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas en nuestro país,
incorporen a esta herramienta para elevar su capacidad de innovación.
10
Las características de México, de acuerdo a sus variables económicas, su mercado, su cultura, la presencia
o facilidad de articularse a instituciones de educación superior o de investigación, incluso las políticas
públicas que aplican los gobiernos federales, estatales y municipales en turno, juegan un papel
preponderante para configurar el entorno en el cual se desenvuelve una empresa nacional. Es así que una
empresa mexicana, ubicada en determinado estado de la república, puede variar su estrategia de gestión
del conocimiento.
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Ramón Cruz Altamirano.
Obtuvo la Licenciatura en Biología con el área de concentración en ecología en la Universidad
Autónoma Metropolitana – Xochimilco. El Doctorado en Ecología (Ph. D en la Universidad Estatal
de Rostov (Ex URSS) en 1989.
Director Regional Centro del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) 2008 mayo -
agosto de 2011. Secretario técnico de los fondos mixtos del Conacyt con los estados (DF, estado de
México, Querétaro, San Luís Potosí, Morelos, Guerrero y Guanajuato
Director de Desarrollo Tecnológico y Vinculación del Consejo Mexiquense de Ciencia y tecnología
(COMECYT) 2004 a mayo del 2008. Formulación y seguimiento de proyectos de innovación y
desarrollo tecnológico.
Director de Promoción Económica. Delegación Federal en el Estado de México 2002 a enero del
2004. Secretaría de Economía. Gobierno Federal. Formulación de proyectos para financiamiento
de los fondos para apoyo a las empresas del gobierno federal.
En la academia ha impartido cursos de postgrado en el Instituto Tecnológico Autónomo de México
ITAM (1995-1997); Instituto tecnológico y de estudios Superiores ITESM – CEM de 1999 a 2002; en
la Universidad de las Américas, A.C. desde 1997 a la fecha. En la Universidad Nacional Autónoma
de México (FES-Aragón) de 2001 a 2005; En el ámbito profesional ha sido consultor de proyectos
financiados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); OECF (Overseas Economic
Cooperation Fund) del Japón y el Banco Mundial; desde 2014 es consultor de la ONUDI de la
Organización de las Naciones Unidas.
Email: [email protected]
