Tema 1: Introduccin

TEMA 1: LA INFORMACIN COMO RECURSO ESTRATGICO

1.1 INTRODUCCIN

En Estados unidos se vio que la informacin iba a ser muy importante. Las autopistas de la informacin se pensaba en lneas de RSI, aunque hoy en da ya a avanzado hacia otras comunicaciones como la ADSL.

En los aos 60-70 las aplicaciones duraban entre 15-20 aos aunque hoy en da no duran y no son muchas veces rentables.

Las interconexiones de las empresas, la colaboracin entre empresas competidoras eran las ideas que ser quera obtener mediante las autopistas de la informacin.

Caractersticas importantes;

Conocimiento; hay que estar actualizando los conocimientos.

A la velocidad de la luz; viaja a mucha velocidad la informacin.

Informacin instantnea; mediante las pginas web, se obtienen informacin actualizada.

Cuando hablemos de la pirmide; estamos hablando de la empresa, encabezada pro el jefe y descendiendo los dems componentes de la empresa.

EMPRESA; es un sistema de informacin. Lo que sucede es que en las empresas los trabajadores solo puede comunicarse con su superior pero no con el mas alto. Lo que se pretende es que el jefe pueda estar comunicado directamente con los trabajadores. Es decir tener contacto total con todos los trabajadores de la empresa.

Hoy en da las empresas se pueden descentralizar, ya que no es necesario tener comunicacin directa. SE puede realizar mediante correos electrnicos con el exterior. Por lo tanto las empresas estn divididas en trozos y situadas en sitios diferentes. Es decir donde el terreno, mano de obra sea mas barato.

Un ejemplo claro son las multinacionales; NIKE, ADIDAS.. Tiene la mano de obra en Taiwn aunque su empresa est montada en Estados Unidos. El motivo es muy sencillo, la mano de obra all en Taiwn es muy barata y como no es necesario una comunicacin directa con la sede en Estados Unidos en este caso. La sede de EEUU solo tiene la informacin.

Un motivo claro que ocurri el 11 de Septiembre del 2000 fue el ataque a las torres Gemelas. All haba un montn de empresas, al morir las personas responsables de transmitir la informacin fracasaron todas las empresas.

Las cosas cada vez son ms complejas y se dedican ms a redes. Lo que sucede es una falta de informacin y dejar de producir un caso y la complejidad. La globalizacin.

Con las nuevas tecnologas de la informacin se consigue transmitir ms rpido.

Si ya no hay monopolio en telefona, lo que se debe de hacer es que todos los pueblos puedan tener conexin a Internet, para que se pueda realizar la autopista de la informacin, ya que si no es as todo el mundo no puede disponer de la informacin actualizada. La informacin es interesante cuando hay que tomar decisiones.

La informacin que yo necesito y cuales son las que dispongo eso es la incertidumbre.

En la informacin tambin hay mucho ruido.

Redundancia; es bases de datos se huye de ella, ya que exista duplicado y una equipacion indebida. Lo que hacemos es que sete bien en sitio. Tenemos que estar bien presente.

En guardar la informacin puede ser bueno redundante dependiendo de las cosas. Ya que hay tipos de informacin que se debe de hacer una copia de seguridad.

Las personas son las ms apreciadas en las empresas, si funciona no hay que estar adaptndose continuamente.

BPR( se establecan formas nuevas.

En definitiva que la empresa es la que gestiona la informacin.

5.2 INFORMACIN Y COMPETITIVIDAD

Cmo ayudan las tecnologas de la informacin a la empresa a competir en el mercado?

Competir con los dems; debe de ser competitiva con las dems empresas. Formas tradicionales de competitividad; Liderazgo en costes; se da mas por menos precio. Los procesos deben ser lo ms barato posible. Se elimina lo superfluo, lo que no aporta valor. Es importante la productividad, es decir, al utilizar un recurso hay que sacarlo e mayor rendimiento posible. Diferenciacin de productos; Hay que diferenciarse de las dems empresas para que el cliente se quede con la marca. Ej; marcas Coca-Cola y Pepsi.Ejemplo; los coches grandes; BMW, VOLKSWAGEN, VOLVO, incorporaron el ordenador abordo, slo en los grandes modelos, no en los pequeos, Ya que lo que se diferencia en los modelos con los pequeos es el precio.

Nicho del mercado; ocuparse de una parte en concreta del mercado para competir con los dems. Se posiciona en un sitio concreto del mercado. Por ejemplo los coches; se posicin en un mercado para competir en un delimitado precio o modelos as compiten mejor. Ej: IBM( antes desde el ordenador, hasta los software, impresoras.. es decir hacia de todo, as que ahora solo se dedican a una cosa en concreto. Microsoft se ocupa de todo, hasta que decidan a un nicho de mercado en concreto.

La tecnologa de la informacin se han incorporado mucho en el coste. Mejorar en diferenciacin de productos. Tiempo de desarrollo mas costes. Al da de hoy se han reducido mucho. Las comunicaciones se han acortado mucho por eso mismo se saca mejores costes.

Nuevos nichos de mercados; por ejemplo la universidad, jvenes que trabajen no pueden acudir a clase. Por eso la informacin se puede avanzar ms por Internet. La tecnologa lo que quiere es competir en la aceleracin de los procesos, se ignora muy rpidamente.

El impacto de las tecnologas; Seor porter que sigue en validez. Es una herramienta que nos sirve para ver el mundo exterior de la empresa. Se fundamenta en que se analiza el entorno donde se va a competir.

Las 5 fuerzas de porter:

porter se dedic a la estrategia de la empresa y cre las 5 fuerzas de porter, Estas fuerzas que van a sufrir las empresas, y si alguna de ellas tira ms puede sacar a las dems de ellas. Todo esto va cambiando las tecnologas.

Clientes; El que nos compara y que est dispuesto a comprar un servicio a un precio dado.

**duda**(Para la empresa, la situacin ideal es el monopolio, mientras que para el cliente la mejor situacin es la del libre comercio. En la sociedad hay un estado intermedio entre ambas).***duda***

Ej; IBM, pona precio, servicio , pero solo 1 proveedor. En Espaa Telefnica. A ella tenamos que contratarle todos los servicios para la telecomunicacin, y ella pona el precio que deseaba. Ella misma potenciaba su propia empresa. Monopolio.

Eliminado el Monopolio se supone que se crea un Mercado Perfecto. Todas las empresas estn buscando monopolio.

Los clientes tambin fuerzan a que las empresas compitan entre ellas para bajar los precios o para que, al mismo precio, se ofrezcan una mayor calidad.

Posibilidades que hay para que las tecnologas nos ayuden:

Impedir que un Cliente te abandone; es decir fidelidad del cliente que no le abandone. Ej; cuando compramos un ordenador de Fuhitsu, lo que hacemos es comprar todo de la marca del fabricante. As que solo hay un proveedor para ti ya que cuando necesitas un componente vas a tener que comprarlo a Fuhitsu.Otro ejemplo que tenemos son lo de los Software; cuando compramos uno hay enlaces que no tenemos activados, esto supone que cuando lo queremos activar tenemos que comprar esa aplicacin al fabricante de ese programa por no tener que comprar otro programa para esa aplicacin.

En el mercado se buscan mejores finalidades, lo peor de una empresa es captar un cliente pero cuando se va duele mas.

Trabajar para los clientes; El objetivo de toda empresa debe ser hacer al cliente la vida ms fcil. Ej; Una caja catalana tena un proceso de Clculo. Se dedican a una hipoteca, pero un cliente no se dedica a solo la hipoteca sino encuentra el piso. Lo que hacan es elegir unos pisos para venderlos a los clientes y a continuacin le vendan el producto deseado que era la hipoteca y as ganaban. Hacer que el cliente trabaje para los clientes; un ejemplo muy claro es el de las tarjetas de crditos es decir los cajeros automticos. Cuando acudimos a un cajero automtico, donde el usuario trabaja para la empresa ya que, al teclear por s mismo, ahorra a la empresa la contratacin de una persona para hacer ese trabajo. Otro ejemplo que tenemos ms cercano es la matricula mediante Internet. Lo que hacemos es ahorrar trabajo a un administrativo para introducir nuestros datos en las bases de datos.

Hacer que el cliente sea fuente de informacin para la empresa; muchas veces cuando rellenamos un formulario abajo en pequeo pone que se suministran sus datos en Bases de datos informatizados. Un ejemplo claro son en las promociones por ejemplo en el de los mviles; si abonamos a un cliente a una compaa en concreto nos dan un mes gratis. Ah estamos trabajando para la empresa y hemos ayudado a mejorar la empresa. Aumentar el servicio en los productos que se ofrecen al clientes; ejemplo; los 902 que son llamadas que nos dan servicios a esas empresas para consultar alguna incidencia. Aunque ahora con los servicios de informacin no es necesario que nadie se desplace a ningn sitio sino simplemente con la llamada telefnica nos sirve. Para resolver estos problemas, la empresa utiliza bases de datos documentales que van guiando para solucionar un determinado problema.

Ordenadores en los coches; va Internet para que te actualice los mapas la compaa del coche y te actualiza todos los componentes por el GPRS.

Proveedores; son los que nos suministran los bienes y servicios. Los mejores bienes son cuando hay un nico proveedor. Ejemplo; RENFE, es el nico oligopolio lo mejor para la empresa es ser el nico Proveedor y muchos clientes.El regateo; que sean tan fuerte que no se hagan tan competitivos. Sino controlamos mucho la tecnologa.

Just-in-Time(JIT); trabajar justo a tiempo. No almacenar nada sino todo lo que se fabrica se vende. La fabricacin te que ser muy equilibrada. No hay almacen los costes se han pasado al proveedor.

Hay que tener en cuenta que tiene que estar todo muy cronometrado para que funcione todo correctamente, ya que suele ser en cadena.

-Trasladar coses a los proveedores; as por ejemplo con los cdigos de barra tengo que slo escanearlo y as se ve el precio. Pero los costes los a trasladado en las empresas. El cdigo de barra no est normalizado aun.

Trazabilidad del producto; que tiene que tener el cdigo de barras normalizado, para haber todos los datos de cmo se producen.

Sector editorial; cuando se quiere publicar un libro no se tiene que escribirlo de nuevo, sino que ahora es formato electrnico se entrega mejor mandarlo por e-mail.

Impulsa el mecanismo de relacin; hacer los pedidos electrnicos (ejemplo sistema EDI). Llevas los productos con etiquetas.

-Transferencia electrnica de fondos; El pago se realiza mediante transferencias, por lo que nadie tiene que teclear nada. Los costes de introduccin de datos se le imputan al ms dbil (cliente o proveedor).

Nuevos entrantes; son los que quieren competir con nuestra empresa, son nuevas en el mercado. La idea es que nadie entre en nuestro mercado sino echarlo. Como se consigue que no entren en el mercado, una forma de impacto es levantar barreras de costes. Ej; los cajeros automticos, nos impulsa muchos costes. El que entr de nuevo es este poda hacer 2 cosas; o incorporar en esa red o montar un propia. Hoy en da existen 3 tipos de servicios de cajeros; 4B,Servired y Euro 6000. Lo que hacen es; Barreras tecnolgicas; Este tipo de barreras se pueden ver desde 2 puntos de vista. Cuando una empresa est asentada, tiene un conocimiento(know-how) segn este hay 2 posibilidades: que est patentada o que se pueda copiar, lo que provoca una denuncia a la empresa copiadora, teniendo que pagar la denuncia adems de la patente. Segn esto, hay 2 tipos de barreras tecnolgicas;

De derecho; se paga la patente Ej; procesador de intel. De hecho; sin barrera legal. Ej; antes dominaba 3 tipos de vdos ( VHS y Beta). Finalmente, slo se ha impuesto el VHS, que no era el mejor, pero fue apoyado por el mercado. Control de distribucin; Esto ha sido una de las barreras ms potentes. Ej; hasta hace poco, slo exista como proveedor de telecomunicaciones Telefnica. Tena la barrera del monopolio institucional.Hoy se producido la desregularizacin del mercado de las telecomunicaciones. En este mbito, ha cado esta barrera.

Todo esto es para protegernos de los nuevos entrantes y lo que sucede es que tira mucho el muelle. (es para que no se desquilibre nada)

Productos sustitutivos; Son aquellos productos que dan las mismas funcionalidades que otros, es decir se puede cambiar por otra cosa. Ej; si el precio de la carne sube compro pescado. Los productos sustitutivos generan un problema; que un cliente se pasa a la competencia si este saca un producto sustitutivo del mio. Ej; Windows y Linux, Microsoft intenta que se mantenga el primero.

La idea de las empresas es que no haya sustitutivos.

Detectar a tiempo y hace el 1 movimiento; es el caso de las empresas tradicionales; Ej; las editoriales convencionales ven la llegada de los libros electrnicos, por lo que intentan producir tambin este tipo de libros. Si no dan importancia a este hecho, les atropellarn la tecnologa.

Explorar las orillas del negocio; Ej; los medios de comunicacin; los peridicos, al recibir noticias recientes, las sacan por la web, ya que no lo van a poner en papel Lo mismo ocrre con las cadenas de TV. Esta no es su tecnologa tradicional, pero est en sus orillas.

Ej; Las camaras de vdeo a las camaras digitales, son cambios que no se sabe si tiene que entrar o no en ese tipo de negocio. En este caso Microsoft detecto una pequea empresa Microsoft Managment, lo que hace es comprarlo para s tener el nuevo mercado y lo incorpora as mejor ara Microsoft y no tiene ninguna competencia posible.

Ej; Compact y HP; lo que hacen es que se han unido porsque desaparece as el producto sustitutorio y no hay competencia entre ellos.

Ej; desde el 11 de Septiembre se han sustituido las videoconferencias a un pasaje en avin. Es un bien sustitutivo bastante extrao pero se dio a consecuencia del atentado.

La idea es echarles del mercado en cuanto se pueda.

Competidores; esta rea es el menos estudiado. Una forma de atacar a la competencia consiste en cambiar radicalmente la forma del negocio, cambiar la forma de competir. Ej; Lo que hizo DEL. Lo que hizo en que tener una tienda de barrio a cambiar en una pgina web y comprar desde all. As han cambiado las reglas de los juegos.

Depende en que caracerstica tiene la empresa. Ej; la banca, segura.

Para que ayuden es que haya un ambiente apropiado. Tambien parte, en que la alta tecnologa del negocio Veremos herramientas. Como podemos hacer competibilidad del negocio. Que haya voluntad y tener mucha suerte.

Definicin;

Automatizar e informatizar;

Automatizar; Reducir errores, a pesar que los costes eran inmensos. Informatizar; lo hacemos automticamente a traves del ordenador. Informatizar la empresa; que la informacin que est tomando constantemente nos est dando una informacin. As podemos hacer los grficos.

1.3 Tipos de informacin de la empresa;

La informacin interna es la que conocemos.

La informacin corporativa es la que saca la informacin.

La informacin ambiental es la ms importante./*importante*/

Las empresas tienen un entorno en el que hay uina informacin, llamada ambiental, que la capta. A su vez, la empresa produce la llamada informacin corporativa, que es la que lanza la empresa (propaganda, anuncios..)- Para operar, la empresa necesita informacin interna, que es aquella con la que la empresa opera a diario (sueldos, stocks).

Qu tipo de informacin necesita la empresa?

Informacin ambiental.* Factores crticos de xitos(FCE); es la herramienta.

Est metodologa supone 5 pasos;

1. Fijar unos objetivos:

Ej; a L/p acabar la carrera, a C/p aprobar las asignaturas.

Una vez que la empresa tiene fijadas los objetivos, se llega al siguiente paso.

2. Fijar los factores crticos de xito(FCE):

Para conseguir los objetivos, la empresa debe cumplir los FCE

Ej; yo, para obtener el ttulo, debo aprobar todas las asignaturas.

3. Saber qu informacin se necesita para cumplir cada FCE:

Hay que recoger, retener ocontrolar para que se cumplan los FCE. Ej; yo necseito regocer apuntes, libros...

4. Montar unos indicadores de los FCE:

Debo saber cmo llevo cumplidos los FCE. El termmetro nos va a indicar cmo tenemos la informacin necsaria para cada FCE.

5. Indicador del objetivo:

Saber cmo llevo mi objetivo, saber lo que hace falta.

Ej; llevo aprobadas 9 asignaturas.

Con esto la emprsa ya sabe qu informacin ambiental necesita.

Sin embargo, una cosa es la informacin que yo necesito, otra es la que quiero o deseo recibir y otra distinta es la que recopilo finalmente o la que me dan.

Conclusin; la parte negra es lo nico relevante, es lo que los sistemas de informacin dan a la empresa.

Por otra parte, una cosa es lo que necesitan, otra es la informacin que nexiste en el mundo y otra cosa es lo que se puede obtener (puede que la informacin exista y no la pueda obtener), esto es muy frecuente en el mundo de la empresa.

Por lo tanto, slo me queda la prte oscura.

Cada vez se puede obtener ms informacin, ya que tambin existe ms informacin.

*Tipos de informacin;

Qu informacin del ambiente necesitamos realmente?

Respecto a la informacin que necesito, quiero y recibo, estudiamos sus componente:

Informacin cientfica:

Es todo lo procedente de investigacin bsica. Se encuentra en universidades y centros de informacin. Para dar la informacin, proporcionan revistas, bases de datos... Para algunas hay que pagar, para otras no.

Sobre esta informacin, las empresas la pueden conseguir fcilmente, sin costes elevados.

Informacin Tcnica;

La ejecucin de la cientfica. Tambin existe y se puede obtener en algunos casos, pero es ms cara. ES accesible.

Ej; BD de patentes: se puede acceder a ellas, pero no se pueden utilizar.

Informacin Tecnolgica:

Es algo muy interno a las empresas (conocimiento o Know-how), no est patentado ni documentado.

No se suele publicar, salvo cuando ya est obsoleto (secreto industrial). Existe y se puede obtener, pero de forma ilegal (espionaje industrial).

Informacin tcnica-econmica:

Se dan todos los datos econmicos sobre el funcionamiento de la empresa (cliente, proveedores, consumo de electricidad).

Las empresas no son muy reacias ni a darlo ni a ocultarlo.

Ocurre cierta picaresca: las empresas latinas siempre dicen la mitad de la verdad, no se quiere decir la situacin econmica real.

Ej; muchas veces cuando nos vende cosas nos dicen que son el nmero 2 del mercado o el 1, aun as siempre se tira para casa. Las empresas suelen publicar al final de ao las memorias y nos indican de cmo ha ido la empresa durante el ao.

Informacin jurdica y reglamentaria;

Es importante para la empresa desde 2 puntos de vista: para cumplirla y para violarla.

Se trata de informacin sobre las leyes locales, nacionales...

Estamos sometidos a la ley y su desconocimiento no permite eludir un fallo.

Tambin son las normas tcnicas, regulaciones... que cambian muy frecuentemente. La empresa debe conocer toda la relacin la administracin (permisos, licencias...).

Las auditorias de cuentas; es la que dice que esa contabilidad es correcta.

Informacin de seguridad y ambiental:

Cada vez est ms de moda. Las normas de seguridad son cada vez ms estrictas. Con las ambientales pasa lo mismo.

Hay algunas que no son de obligado cumplimiento, sino que son aconsejables o estn en trmites.

Informacin cualitativa y general:

En este apartado se incluye todo lo que no cabe en las anteriores. EJ; nuevas tcnicas de gestin, msters.. y cualquier informacin que es relevante para la empresa.

*De dnde obtenemos la informacin Quin nos la da?

Hay que tener en cuenta que es lo que consume y quiere la sociedad en cada comento. La tecnologa es muy rpida y tiene que estar atento a que tecnologa va a su empresa.

La informacin nos va a llevar a 2 tipos de fuentes;

Formal; es la informacin que viene en el soporte electrnico, en papel. Esta perfectamente definido es decir est formalizado.

Informal; lo que se dice de boca en boca. Porque no est aun formalizado.

Entorno prximo;

1.- Clientes;

Es el que ms nos afecta, del que ms nos preocupamos. Por muy bien que se haga algo, si el cliente no lo compra, la empresa ir a pique.

De los clientes nos interesa conocer muchas cosas; quienes son, cual es el gusto, el potencial, si son solventes, saber cuanto estn dispuestos a pagar por nuestros producto. (ganar un cliente cuesta mucho, pero se puede perder en nada).

De donde me viene esa informacin?

Informacin informal;

De los mismos clients, ellos me dicen que es lo que esperan de mi, cuando vienen a mi me piden lo que quieren, estudio del mercado, estadstica, encuestas...

Fuerza de ventas de los venededores van a vender y el cliente los dice lo que quieren, es un trato ms personal. Los vendedores bien gestionados son muy validos en su empresa.

Los proveedores nos van a dar informacin de nuestros clientes, auqneu no es muy habitual.

Los bancos (muy informal) mediante pagos al contado, a travs de ventas, pagars,... Hay que tener confianza en que los clientes pagarn, esto lo muestran los bancos.

Informacin formal:

La forma ms habitual son las encuestas, los paneles de estudio de carcter sociolgico, etc.

Ej; las universidades hacen encuestas industriales.

Estas fuentes se pueden encontrar en papel (cada vez menos) o en formato electrnico (Internet).

Los gusto de si quiere de plstico o de metal, que es lo que ms se vende.

Las BDS electrnica que se van generando en las propias empresas son muy importanes a nivel personal( esto slo lo pueden hacer las T.I. Clientes( es la parte mas estudiada y la mas importante.

2.- Proveedores

Que productos no ofrecen, a qu precios, dnde operan, cul es el tiempo de respuesta del producto ( informacin que necesitamos.

F. informales( propios proveedores( visitas de los agentes de ventas (personal).

Ej: Microsoft realiza una campaa en la que los agentes de ventas (personal) a alguien que es su agente ( el agente de ventas me conoce, sabe mi perfil.. mima al cliente y sabe lo que necesita. No es un catlogo, vienen y hablan.

Otro: ferias, mercados (Ej: SIMO)

F. Formales( catlogos, fotos, manuales de los posibles proveedores. Revistas de distribucin gratuita en formatos grandes donde aprecen anuncios pequeitos ( distribucin a profesionales.

Revistas (de pago) que se dedican a recopilar anuncios de proveedores. Esto, cada vez ms, va en formato internet. CDs con informacin de proveedores.

3.- Competencia:

Quines, cuota de mercado, a qu se dedican, cul es su linea de investigacin, nuevos productos...

F. Informales( nuestros propios clientes (nos dicen lo que ofrece la competencia): diciendo lo mucho y bueno que es la competencia.

Las ferias ( vemos lo que ofrecen la competencia (nueva tecnologa, nuevo diseo), ( problema: eso ya est en el mercado( algo reactivo: Siempre habr alguien por delante de nosotros.

Ingeniera inversa( me compro un producto de la competencia y lo destripo ( hw (fcil) y SW (ms difcil).

Espionaje industrial, copia salvaje, robo de informacin.

Propia fuerza de ventas( nuestros vendedores se encuentran con otros vendedores de la competencia y charlan. Tambien puede ser que la fuerza de la ventas est unida a la competencia.

F. Formales( papel: catlogos de productos, manuales de sus equipos.. informacin a poseriores.

Las patentes (son pblicas) que realiza una empresa ( podemos ver su lnea de investigacin y hacia dnde navega, y hacia donde competir. Pero nos pueden engaar.

Registros mercantiles( donde colocan las contabilidades. Podemos sacar una muy buena informacin de cmo va la empresa.

Revistas profesionales( informacin a posteriori.

Artculos tcnicos publicados por sus tcnicos (charlas, conferencias...) Fuentes muy buenas (articulos en revistas buenas).

Formato electrnico( sedes web de la competencia. Se conoce la tecnologa ya ofertada, no lo que van a sacar.

Asociarse con la propia competencia (UTES( uniones temporales de empresas). Para presentarse a un concurso, por ejemplos: hay trasiego de informacin entre empresas.

Hurgar en la basura de la competencia; otra forma de obtener una gran cantidad de informacin.

Informacin interna: conjunto de personas que intercambian informacin va ms encaminada a las personas, no a los procesos.

Grupode informacin que maneja la empresa; dos bloques:

Informacin operacional.

Conocimiento.

- Informacin go: la que necesita la empresa para trabjar el da a da. Datos concretos, estructurados, formales, manejables. Cantidades inmensas de informacin.

- Conocimientos; el de los trabajadores, el Know-how( saber hacer)( no formalizado (est en sus cabezas).

La informacin slo tiene sentido si sirve para algo; si hay alguien que la utiliza, la informacin sufre una serie de procesos: generarla, guardarla, distribuirla, procesarla...)( hay que hacerlo para algo.

Las tcnicas de informacin se han venido utilizando para gestionar informacin operacional( captamos/ tecleamos informacin y luego la manejamos. Lo que no controlamos es el conocimiento.

Propiedad/ Control de la informacin: las empresas tienen informacin que intentan proteger, no quieren compartir (y a veces, deberan)

Derecho de la informacin ( a mi tambin me corresponde) (y en sentido legislativo( si alguien me lo roba, poder tomar medidas contra l). An se sabe muy poquito de ello.

Los directivos necesitan un tipo de informacin que no se la podemos dar.

Informacin para los directivos (cae en el examen fijo).

Informacin directivos dentro de una empresa. Relaciones interpersonales, absorber informacin y tomar decisiones; son sus tres grandes tareas.

Relaciones interpersonales( reuniones, charlas entre directivos mismos nivel, informacin que fluye entre ellos, se intenta mejorar su gestin (correo electrnico), para no se puede hacer mucho. Supone trasiego de informacin.

Absorben informacin - Interna

- Externa

Es la que ellos necesitan para realizar la toma de decisiones; Intuicin que se basa en una experiencia que es conocimiento acumulado en su cabeza.

Cuanta mejor informacin, mejores decisines. Toda la informacin que suministramos va a reducir los riesgos.

Es decir, hablamos de informacin.

Alta direccin: de estratgica. Manejan informacin a L/p, objetivo de empresa, visin muy amplia.

Media direccin: de tctica: a medio plazo tenemos unos objetivos.

Directivos operativa: del da a da (objetivos diarios) se encargan de una planificacin a C/p.

Direccin estratgica:

La direccin cuanto mas alta, mas conocimiento ( mas mayor). Informacin estratgica( necesitan fuentes de informacin externa (aunque ms lo interna), con un amplio alcance (informacin informal sobre todo, visin amplia en todos aspectos), nivel de agregacin amplio (Ej: informes resumidos y sintetizados( total facturados por). En cuanto al horizonte temporal( L/p; concepto borroso, porque cada vez se acorta ms.Hoy en dia a veces es 1 ao. Hay sectores en los que L/p tiene que ser 10 aos (sector siderrgico). Normalmente 5 aos en 1 sector industrial tradicional (No nuevas economas).

En cuanto a precisin ( se necesita precisin, sino grandes nmeros. Esta direccin: marca objetivos a L/P, polticas, suministra recursos a L/p. No necesita informacin da a da.

Direccin tctica:

Ejecutan los objetivos marcados por direccin estratgica. Se preocupan de que a M/p se cumplan los objetivos. Manejan informacin externa e interna, con un alcance medio (informacin formal (50% e informal (50%); nivel medio de agregacin( en muchos casos van a utilizar tambien de control (indicadores dde las facturas, crticos de xitos). Horizonte temporal; m/p cercano al c/p. En general hablamos de un tema ms peridico (mes, ao; resumen anual contable; cuatrimestre, informes trimestrales)( seguimiento para ver si se estn siguiendo los objetivos a l/p.

En cuanto a la precisin( p. Media, incuso alta.Le interesan cifras, no solo %( estamos mucho ms cercanos al da a da.

Son los encargados de la planificacin a C/p, de suministrar los medios necesarios para la direccin operativa.

Supervisar que las funciones se estn ejecutando( tambin se la llama direccin de control. Se mueven por indicadores.

Direcciones operativas:

Monitorizar el sistema minuto a minuto. Necesitan informacin interna, aunque tambien externa.

Alcance de la informacin, muy informal (datos, informacin da a dia). Nivel de agregacin bajo, incluso en muchos casos no debe haberlo. Nivel de detalle, precisin muy alta, extrema y cada vez ms horizonte temporal( corto plazo, cortsimo plazo (semana, da..., hora, actualmente este es el nivel de respuesta del mercado en algunos casos). Ejemplos; transporte e viajeros( hora a hora.

(dibujo)

Trasiego de informacin a nivel horizontal entre directivos de distintas reas

Problemas graves en el trasiego de informacin vertical:

Retardos en el tiempo.

Mal interpretacin de mensajes e informacin (distorsin); a veces intencionada y a veces no. Degradacin de la informacin.

Hoy en dia todo esto se nos quede pobe; as que podemos clasificar la empresa en dos niveles;

(WD)Trabajadores del dato: Ej: contabilidad.

- Direccin:

(WC) Trabajadores del conocimiento. Ej: Equipos de ingeniera que disean nuevos productos.

- Operaciones: el da a dia, el pie de mquina.

La pirmides altas ya no se sostienene, los distintos niveles se han reducido mucho ( se achatan), comunicacin ms rpida, se eliminan niveles intermedios.

(dibujo)

Se sustituyen los trabajadores de buzo, por las de corbatas (robots), eliminacin de parte de la operativa.

Mayor responsabilidad de sus trabajadores; toman decisiones y asumen sus responsabilidades ( no es tan fcil). El delegar responsabilidad es difcil un requisito est en suministrar informacin. Los sistemas que necesitamos de echos son sistemas electrnicos.. en red mallada.Formacin

Al trabajador hay que darle los medios y la infomacin, con esto dentro delas organizaciones crece el caos, la complejidad cada persona tiene que estar informada de Todos.Las tcnicas informacin pretenden gestionar toda esa complejidad.

Sistemas que pueden cubrir este tipo de cosas; redes de informacin compartida dentro de una empresa ( no slo son los ordenadores en ethernet)( gestin de contenidos; con una herramienta se gestiona la BDs (en internet).

En Ethernet se busca que toda la informacin est para todos all donde se necesite; herramientas de gestin de contenidos que buscan organizar la informacin.

A una red de informacin completa, le pedimos:

Que permita un acceso rpido y fcil a la informacin existente (hay muchos tipos de informacin).

Existe la duplicacin de la informacin; a la hora de normalizar, para evitar inconsistencias. La informacin es carsima, no desperdiciara.

Que saquen el mximo rendimiento a la informacin existente.

Que eviten el territorialismo informacional; compartir informacin, he protegerla extremadamente.

Es difcil montar un sistema que cumpla todo esto (difcil integra BDs) montar una red de este tipo supone un cambio en la mentalidad de las personas ( hay que montar poltica de RRHH, formacin... adems de los aplicativos hw y sw.

Cambio en la cultura organizativa; direccin est plenamente concienciada (apoya en todos los sentidos), dotan presupuestariamente este cambio.

Se necesita un buen anlisis a la hora de recoger informacin externa e interna: aprender a valorar la informacin ( Cunto cuesta obtenerla? Cul es el rendimiento que voy a obtener? ( No es fcil valorar. Tambin nos encontramos con el secretarismo dentro de la empresas, no decimos todo lo que sabemos.

La plataforma informtica que nos permite hacer estas cosas( pantallas, internet...

Soporte metodolgico; se busca llegar a tener mapas de informacin de la empresa. Se modela la empesa; saber donde esta el conocimiento en la empresa ( esto est un poco verde); un inventario de lainformacin que hay en una empresa; Ej: Lotus-note.

Necesitamos hacer auditorias para saber si lo que estamos haciendo lo hacemos bien( auditorias legales, de seguridad (donde tenemos riesgos)

(*************completar*****************

Estn manejando informacin pero no se preocupan de ella; contradiccin.

Qu le pediramos a una auditoria de informacin? A travs de factores crticos de xito saber qu informacin necesitamos y valorar esta informacin (Cunto vale? Cmo la valoro?) Nos pone de manifiesto duplicacidades de informacin, carencias... y corregir los fallos (tareas nuestra).

Los estudiosos han detectado 5 modelos de comportamiento frente a la informacin.

1.- Utopianismo tencocrtico: la culpa es de las mquinas

2.- Anarqua: eso de bscate la vida dentrode la empresa

3.- Feudalismo: va muy ligado a las islas de mecanizacin. Seor feudal = directivo que mima a sus vasallos. De compartir informacin entre departamentos, nada de informacin duplicada, mal acceso a ella.

4.- Monrquico (bastante mejor):el directivo principal dirige, gobierna a sus sbditos, organiza mejor la informacin. Todos tienen algo de poder, hay una cabeza visible que establece normas.

5.-Federalismo (modelo deseable, el mejor): los distintos poseedores de informacin van a negociar. Si yo paseo algo no lo voy a dar gratuitamente, quiero algo a cambio. Aprender a negociar con el resto de los usuarios.

Informacin corporativa:

Muy protegida; las empresas no sueltan ni prenda. La ms representativa; la publicidad, generalmente buscan clientes.

Entorno prximo( con el que la empresa interactiva de una forma mucho mayor.

Tecnologa; parte de investigacin / tecnologa que suministra la empresa (patentes, publicaciones...) lo que la empresa radia a su entorno.

Entorno prximo: Clientes: quieren comprar los productos; marketing (ventas, publicidad..) se gastan grandes cantidades de dinero en todos los sitios nos bombardean con publicidad... las empresas quieren captar clientes siempre.

El marketing tradicionalmente se ha hecho de forma indirectamente cada vez ms se busca el cliente; medidas directas, acciones directas. Ej; te dicen marca y ya est todo dicho; Es mercedes. Los clientes son los mejores almaceneros de publicidad; aconsejamos sobre productos, hablamos a otra gente de productos; los mejores portadores de publicidad. Ej: cuando llevamos ropa de marca, estamos haciendo publicidad.

Como la publicidad capta cliente (El cliente):

- Adoptndose al tipo de cliente: se nos ofrecen productos de los que somos clientes potenciales. Ej: tarjetas de fidelizacin de supermercados. Esto es lo que busca la tecnologa.

- Sofisticacin tcnica cada vez mayor. Ej; configuramos un coche a medida en un concesionario. Permite el adaptarse perfectamente al cliente.

Tambin se ha trabajado mucho en lo que llamamos nexe entre publicidad y venta. Cada vez ms esa diferencia se trata de eliminar. Ej: tele-venta en las televisiones.

Esto desaparece; segn ests viendo el producto, puedes comprarlo. Internet tambin lo elimina; publicidad a la vez que compras.

- Utilizacin de nuevos medios( canales de televisin, internet, telfono. Ej: satlites en el espacio con pancartas enormes haciendo publicidad.

Otros mtodos:

Apalancamiento de imagen ademas de publicidad; utlizar lo que ya eres:

Ej; Yamaha, mercedes, Honda ( ponga un segundo Honda en su garaje, para anunciar cortacsped), Nestea; lanzamientos utilizando el nombre. (Nestle + Colacao).

Mecenazge, patrocino. Bus- mailing (folletos que vienen con peridicos y revistas).

Servitalizacin; Cuando vendes un producto, vendes el servicio para aprender a manejar el producto, programas de autoaprendizaje. Ej; cuando se compra un ordenador, se ofrece la lnea 900 por si hay algn problema.

Informacionalizacin del producto; El producto que compro es igual, pero me dan un valor aadido de soporte de informacin.

Ej; lo que hicieron los japoneses, es para que ellos aprendiesen ingles les pusieron vietas a los rollos de papel y as mientras que estaban en el servicio aprovechaban el tiempo.

Proveedores y distribuidores: Les debemos suministrar la informacin que necesitamos para trabajar. Tipo de camin, restricciones de almacenamiento, informacin muy concreta.

Se les suministra informacin mediante pedidos, albaranes de venta..

Las tecnologas de la informacin ayudan mucho a este mbito. (ej EDI).

Entidades financieras:

Sales suministra los resultados, expectativas (lo bien que vamos)... Puede darse informacin que no se desea, ya que se les comunica la estrategia que lleva a cabo la empresa para obtenr beneficios. Se intenta esconder lo mximo posible. Esto es problema de la alta gerencia.

Los reguladores:

Nos pide informacin de blances de final de ao, liquidaciones de IVA, cuentas... Se da informacin detallada (facturas), la empresa est obligada por ley a darla. (hacienda).

* DECLOGO DE LA GESTIN DE LA INFORMACIN.(resumen)

La informacin es un recurso bastante extrao. Los sistemas se pueden ir cambiando pero la la informacin no. La informacin suele ser bastante estable aunque los procesos varen. Hemos visto los tipos de informacin, que lo importante es la informacin porque permanece y perdura, ms que la tecnologa de la informacin que es lo que cambia en el tiempo: es decir; la informacin es bastante estable, mientras que procesos y tecnologa evolucionan rpidamente.

Cuanto cuesta gestionar??, cuanto cuesta ganar?? Puede ofrecernos mejores servicios?? Una ampliacin de servicios de clientes, lo que se puede hacer es competir mejor. El problema que acarrea es: Cuando hablamos de los recursos son en balances van en; Activo o Pasivo van en muchos intentos. No va a ser ms que informacin recogida.

Hay una apropiabilidad; nosotros nos llevamos la informacin, hace de que sea muy especial. La informacin cuanto nos se reparta mejor es en el recurso. Pierde la devaluabilidad.

La informacin es el nico recurso que no desaparece todo lo dems en un momento dado se devuelve, la escasa, no es escasa la informacin.

Va a ser bastante difcil, la informacin tiene sus problemillas ya que la informacin es muy buena en determinados momentos. Ej: si el dia antes del examen nos dicen las preguntas del examen muy bien, pero si nos lo dicen al dia siguiente del examen no nos sirve de nada esa informacin.

La informacin no tiene el mismo valor en un sitio u en otro. Un bien tiene casi valor en todas parte, una informacin es vital.

Lo que daramos para comprar las preguntas del examen , el coste de poseerlas.

El ideal de la empresa es tener un monopolio es decir que no haya copias de ellos.

Filosofa:

El punto del que parte es oficina sin papeles, que tena que llegar a la autopista de la informacin. La idea ms original, es que pidiesen una sola vez la informacin y la tuviese todas las oficinas.

Qu sabemos de la gestin de la informacin actualmente: A ella se acercan desde 3 reas:

1.- Ciencia de la administracin de la empresas; a ellas se acercan desde 3 reas.

2.- La informtica; mecaniza procesos, desarrolla aplicativos.

3.- Ciencias de la informacin; en el ms aplico aspecto. Son los documentalistas. El que se dedica a una determinada informacin.

Campo interdisciplinario, cada uno ha aportado su parte. Se han sacado metodologas, normas.. pero sigue bastante verde.

Gestin de recursos de la informacin; debemos hacerle desde una triple perspectiva:

1.- Desde sus fudamentales filosficos: que es el contenido de la informacin. Lo importante. Aunque no debemos olvidar que la informacin y la tecnloga estn muy ligadas actualmente cada vez ms informacin y tecnologa no deben considerarse en el mundo de la empresa como un gasto, sino como una inversin, me va a hacer ms competitivo.

Hay que tratar de coordinar todas las islas de mecanizacin, todo lo que est desperdigado dentro de la empresa, consolidar los sistemas de la informacin.

2.- En cuanto a sus componentes:

-La tecnologa; ordenadores cada vez ms potentes, interfaces ms complejas, mejores sistemas de comunicacin. Sistemas ms desarrollado y ms potentes.

Sistemas de comunicacin( columna vertebral de las empresas.

- Metodologa; Ej: mtrica( se trata desde el anlisis estratgico hata la ltima implantacin)( visin global.

- Gestin del conocimiento por ellas soportadas; campo nuevo que se est abriendo lo que va buscando la empresa.

3.- Formacin y apoyo de la alta direccin; que est plenamente convencida de la implantacin de este tipo de sistemas. Conecte con la cultura de la empresa, que sea la forma habitual de hacer las cosas; forma parte del Know-how de la empresa (normalmente no se hace). A la direccin le corresponde hacer una buen gestin.

Declogo de la gestin de los recursos de la informacin: (los puntos)

1.- La informacin debe considerarse como no de los principales recursos de la empresa vital, importante, recursos raro, hay que gestionarla, colocar los medicos para gestionarle (cunto vale, cunto me cuesta).

2.- La informacin de la que dispone una empresa (as como todos los instrumentos de obtencin, proyeccin, digestin de la informacin) debera aparecer en el balance de la empresa (en los activos( debe estar valorada

Esto es difcil; Cunto valen todas mis BDs? El coste de no tenerlas.

3.- La informacin no es patrimonio de las personas o departamentos, sino que es patrimonio de la empresa. Histricamente ha sido un punto muy crtico; cada departamento tiene su informacin, hoy en da est a disposicin de todos; derechos(yo debo tener acceso a cualquier informacin que pueda necesitar independientemente dnde este) y obligaciones.

Es difcil de conseguir el desligar la informacin de las personas y de los departamentos, pero debe ser as.

4.- La gestin de la informacin requiere de planificacin a escala de empresa; que no est ligada a aun departamento. Con una visin global.

5.- La informacin que utiliza una empresa va a aparecer tanto de una manera formal como informal, y las dos son igual de importantes; conocimiento interpersonal, papeles olvidados...; no se debe olvidar. Todo esto hay que valorarlo y gestionarlo.

6.- La cuestin fundamental no es de qu informacin dispongo(qu documentacin hay) sino cules son las actividades fundamentales en mi empresa y qu informacin necesitamos.

Pregunta vital: Cules son los procesos bsicos en la empresa?

Qu informacin necesitan esos procesos?

7.- Las tecnologas industriales no deben seguir considerndose como mejor reductores de costes, sino que hay que ir a verlos como generadores de ventajas competitivas, de mayores beneficios (parte de ahorro de costes superada).

8.- Cuando montamos o diseamos un Sistema de informacin hay que pensar mas en los datos y en la informacin que en los procesos y procedimientos. La informacin (el dato) va a ser estable (evoluciona lenta),

Cuando diseamos un sistema de informacin hay que pensar en el dato, contando con que los procesos cambian pero la informacin no.

9.- El objetivo del diseo de los sistemas de informacin es satisfacer las necesidades de informacin de los usuarios. Tradicionalmente lo que contaba era el lucimiento del informtico. La informacin debe estar disponible para el que la necesita, donde la necesita y cuando la necesita; objetivo del diseo de los sistemas de informacin( el justa in time (JIT)de la informacin).

10.- Resumen: Hasta ahora se ha hecho mucho hincapi en las tecnologas, apartir de ahora hay que empezar a olvidarse de la tecnologa(hw,sw) y contarse con la informacin; hacer especial nfasis en la informacin.

JEFE

ADMINISTRAD

GERENTE

TRABAJADOR

Clientes(nos compran)

Proveedores(los que nos suministran)

Productos sustitutivos

(la alternativa de nuestro servicio) Ej: Windows(Linux

Nuevos Entrantes (son los competidores potenciales) son los que quieren entran

Competidores (de nuestro mercado

Ambiental

corporativa

EMBED PBrush

Informacin

Interna

EMBED PBrush

La empresa mantiene contactos con una serie de personas, que forman su entorno (crculo interno). Forma la vida diaria de la empresa.

Tambin hay un entorno remoto que afecta a la empresa (crculo externo), que afecta al negocio a la larga.

EMBED PBrush

Conocimiento

Metodologa y sistemas de informacin

Tecnologa

HW( puedo valorarlo bien

SW( lo he desarrollado o lo he comprado

Formas en las que he obtenido esa informacin; como lo valoro??

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