la gestione delle risorse umane nelle aziende non profit
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Lezione tenuta da Giuliana Baldassarre in occasione di uno dei "sabati del volontariato" organizzati ad Ancona dal CSV delle MarcheTRANSCRIPT
La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit
Giuliana Baldassarre
Linee guida
Concetto di settore (eterogeneità) e aspetti definitori
Rilevanza delle risorse umane nelle aziende non profit
Principali meccanismi operativi di gestione del personale
Il fattore umano al centro delle aziende non profit
La centralità del fattore umano ha una valenza generale per le aziende di servizi ma assume maggiore importanza nelle aziende non profit nelle quali è fondante non la spinta dell’interesse economico (principio della massimizzazione del profitto) ma la motivazione degli individui a raggiungere il proprio fine istituzionale
La centralità del fattore umano
L’affermazione che la qualità della gestione delle organizzazioni dipende in larga misura dalla qualità delle persone che in esse operano non sempre si allinea con politiche aziendali tese a valorizzare l’apporto delle persone, in azienda infatti spesso vengono privilegiati “investimenti in capitale materiale” rispetto ad “investimenti in capitale immateriale” sulle e per le persone
Perchè la gestione delle risorse umane assume una dimensione strategica?
Perchè le aziende non profit sono aziende di servizi
Perchè le aziende non profit sono aziende di tipo professionale
Perchè per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali in larga parte si basano sull’apporto di risorse umane volontarie
Aziende di servizi: caratteristiche
Prodotto intangibile e difficilmente misurabile
L’utente/cliente non è solo destinatario finale ma partecipa attivamente alla produzione dello stesso
Il servizio si compone di diverse interazioni sociali
La qualità del servizio dipende dalla buona qualità delle interazioni sociali e la sua valutazione si estende a tutto ciò con cui si entra in contatto
Il momento della verità (Normann/ Eiglier- Langeard)
Momento in cui utente/fruitore e personale di contatto si “incontrano sull’arena”
Il risultato aziendale (azione educativa, informazione, assistenza, impatto sociale etc.) è determinato da motivazioni, abilità, competenze, professionalità, modalità e stili con i quali le persone operano
Momento delle verità (segue)
La qualità del management deve essere funzionale a questo processo
Per ottenere un buon risultato è necessario monitorare le risorse umane (aziende personality intensive)
Le aziende non profit che offrono servizi alle persone ed hanno quindi relazioni umane particolarmente intense, hanno il personale maggiormente esposto al rischio di burn out
Aziende di tipo professionale
La cultura professionale/specialistica considera centrale l’autonomia decisionale della persona che ha incorporato con lo studio e l’esperienza conoscenze e competenze specifiche,
I professionisti ritengono di avere una responsabilità diretta e autonoma sugli atti che compiono;
Dispongono di un sapere riconosciuto socialmente e giuridicamente leggittimato dal quale deriva un elevato orgoglio per il proprio lavoro
La cultura manageriale/dirigenziale ritiene che l’autonomia decisionale e di comportamento delle persone debba essere sottoposta alla verifica dei risultati a al confronto con i risultati ottenuti da altri;
E’ orintata a perseguire ”l’ottimalità” complessiva e l’equilbrio generale di un’organizzazione (e non quello della singola situazione);
Assume come propria responsabilità quella di mettere a disposizione di altri le risorse necessarie per dare soddisfazione ai bisogni e per creare le condizioni favorevoli per garantire nel tempo la migliore risposta alle esigenze dell’utenza
Conseguenze: è necessario
introdurre figure manageriali orientate a mantenere sia l’equilibrio complessivo dell’azienda (raggiungimento dei risultati secondo criteri di efficacia ed efficienza) sia la massima integrazione tra tutti i soggetti
Disegnare strutture organizzative appiattite con pochi livelli gerarchici, rapporti basati sulla cultura del consenso, meccanismi di integrazione di tipo orizzontale
Porre attenzione al “processo decisionale” piuttosto che disciplinare dipendenze gerarchiche e relazioni funzionali
Risorse umane volontarie
La compresenza nelle aziende non profit di personale retribuito e personale volontario spinge la gestione del personale verso l’utilizzo di leve e variabili diverse per indirizzare i comportamenti degli individui al raggiungimento di obiettivi specifici dell’organizzazione
La motivazione
Il rapporto tra individui e organizzazione non si esaurisce nello scambio monetario
La motivazione diventa elemento fondante dell’agire organizzativo
Nelle Organizzazioni di Volontariato la funzione principale è quella di trasformare le motivazioni e l’impegno in forme concrete di partecipazione alle attività sociali
Motivazione
Insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi.Il processo motivazionale può essere sintetizzato nei seguenti passaggi:
1) tensione derivante dalla percezione di un bisogno insoddisfatto;
2) ricerca dei mezzi per la soddisfazione;3) soddisfazione del bisogno;4) rivalutazione della situazione e scoperta dei nuovi
bisogni.
La motivazione nei volontari
Motivazione a partecipare: cioè quali bisogni tende a soddisfare il volontario partecipando ad una tale organizzazione
Motivazione a rimanere: cioè quali elementi vengono considerati dal volontario nella propria scelta di non abbandonare l’organizzazione presso la quale lavora
Approccio organizzativo
COSTITUTIVO Le persone
contribuiscono a definire l’obiettivo e a sviluppare la strategia e la struttura aziendale
Le risorse umane sono un fattore strategico e non un strumento per raggiungere gli obiettivi aziendali
STRUMENTALE Le persone
implementano le politiche definite a livello manageriale nella strategia aziendale
Il personale è strumentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali
Amministrazione e gestione del personale
Amministrazione: insieme degli adempimenti giuridico/ amministrativi
Gestione: insieme delle attività finalizzate al migliore utilizzo della risorsa umana per il raggiungimento dei risultati aziendali
Il ciclo di vita delle ANP
Selezione, inserimento, formazione, Mbo
Demotivazionerischio burn out, resistenze culturali
Adesione culturale,volontarismo entusiastico
Risorse umane
Marketing, P&C,integraz. gestione RU
Assenti, conflitto
Assenti, tuttti fanno tutto
Meccanismi operativi
Adhocrazia complessa rischio burocrazia
Anarchia, apatia
Adhocratia semplice
Struttura
Ob. Sono pianificati e programmati
Crisi della mission
Ob.coincidono con operatività
Strategia
Maturità/ consolidamento
Crescita/crisi
Primi anni di vita
FasiModalità di gestione
La gestione delle risorse umane nelle diverse fasi del ciclo di vita
I fase: attenzione ai valori condivisi, adesione e senso di appartenenza (rischio di adesione a valori personali e non dell’organizzazione)
II fase: attenzione alla condivisione della missione, gestione dei conflitti e motivazione
III fase: gestione dei ruoli e delle responsabilità, valorizzazione delle risorse umane
Fattori di disfunzionalità gestionale
Struttura debole Scarsa capacità di lettura del mercato Dipendenza finanziaria da Enti pubblici Carenza di cultura manageriale Insufficiente formalizzazione organizzativa Svolgimento di attività marginali a basso
valore aggiunto
Fattori di funzionalità gestionale
Forte carica motivazionale del personale Piccola dimensione e radicamento territoriale Apporto specifico e difficilmente sostituibile nel
comparto operativo di riferimento Crescita dei mercati della qualità sociale Coinvolgimento dell’utente nella gestione dei
servizi Attenzione al coinvolgimento degli interlocutori
sociali Valorizzazione dei contributi individuali
Organizzazione motivante
Strategie e obiettivi chiari e condivisi (comunicazione interna)
Assetto organizzativo che agevola la gestione per progetti
Enfasi dall’individuo al gruppo Attenzione ai processi e meno alle
strutture Responsabilizzazione delle persone e zone
di autonomia Verifica dei risultati