la gestion en un mundo globalmente conectado

5/7/2018 La Gestion en Un Mundo Globalmente Conectado - slidepdf.com

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tL a qes tion en unm undo-q loba l rnen te conec tado

E I ca m bio es ta re a d e to d os

A traves de u na esce na tra mada d e una

C O I ' 1 l p 8 I l J a de f icc i6n , Rosabe t h Mos s

Kan te r n t P fe s e n t a I ' 1 1 8 s que o n e s c en a rio

fu tu ro , re p re s en ta u n

c o R a i J e derea l i dades

ac tua Ie s . E l l a ha s i d e t es t i go de v e r s i ones

de esta his to r ia f l C t i c i a e n grandes

despachos de e jecu t i vos V e n s ala s d e

j un tas d e toda N o rte am e ric a, E uro pa Y la s

zona s I ' 1 1 8 s c ompe t i t i v a s de Asia V

la ti no a m 9 ri ca . la e s c e n a q u e desc r i be

t i ene v a l ug a r e n in d u strie s d e l fu tu ro , que

n o s 6 Io im p lic a n a lt a t ec n o !o g fa y

b io t e c no log f a , s i n o t a tT 1 b i6 n c ua l qu i e r o t r a

i nd u st ri a b a sa da e n e I c onoc im i en t o V con

- -- . e I soporte de las n u e va s te c no lo g fa s. L os" ele m e n t os e s e n cia le s d e fa dir ecci6n d e l

s ig lo XX I e s t a n ya p re se nte s e n la s

rn ejo re s c om p aiila s d e l m u n do q ue o pe ra n

c o m o e m p re s as e xt en d id a s.

R os ab eth M os s K an te r e s c ate dra tic a e n

H a rv ard B u sin e ss S ch oo l, a se s or a d e

g ra n d e s o r g an i za c io n e s y en t i dades

g ub ern arn en ta le s d e to d o e l m u n do V

aU lo r a ·o c o a u t o ra de 1 3lib ro s ; e n tr e e llo s ,

g ra nd e s e xito s d e ve nta s, c om o M en a nd

W om en o f th e Corporat ion y Wor ld C l ass .

18

Ha r v a r d DEUSfO Bus iness Review

R OSABE TH MOSS KAN TE R

E sana: n u . r . I i o d i a en T e . m s , ofoinas d4

t :O t W j e r o de/eplD de C t n a p o s i U C o r p . ,

una gran t m p r r ; s a t J D b o l am . ci m m i o . s de

ant ig i i tdad . Ofo;ialmenle, la s o j i c i n a s em -t m I . e s tl e C o m . p o s ; J e s e maur&Iran a v a r i o s

t st od o s d e d i s t t m t : i a . p e r o el a m s e j e r o dekga-

do J m J i e r e . trabajar d e s d e Dal l a s . Con su /u;

b i t t . u d pu l love r , entm en fa mmiDn de Ji.

Rt:dOn q u e m t .m I ie n e . s e m t . D I I J b n t m I a m . s e i s

de sus altos dint:dvos, q u e tambiha visIm de

manem in farmal, p a m t l e b o J i T lo s T r t i e n I e s

i : J c i t o s de fa c o m p a i i i a e n su nposidtma-

m im t o en fa vanguanIia de U7U . I nueva 1 M ; -

noIogia, fIrJs fa wnta d4 m . it :k o t r r J d U : i o n a l

d4 1 I 4 ! g U d o . 801m U7U.I de la s pandes de fa

sala de a m _ f e r m d m , una p t m t a I l a de t e I e u i -

s i O n de g r a n d e s t limensiones f1 ruJ tda i n f o r -m es de J i t u a c : i O n d e s d e un ordenador p o r t a -

til Ot r o de lo s altos diRdivo.s , T«imIemente

contratado p a m e r u : o b e r . a r una i m p u r t a n I e

funcWn de s ta f f d e n t T o de fa u r g r . m i z a c i 6 n .

s e une a fa am.vmaciOn via U l 4 ' a n i u J ; t ro . -

ba ja .f u. em d e San Fmncisco p u r q u e . s u mu-

j e r r e h u s 6 f lr Js ladt rrse cuando ID contrata-

ron. A amtinuaci6n, anU fa aud imc ia de

o tT O s ~ mtrt.m V tJ C eS ~ de

Los Anp, Nveua Yor i , &s im a , C J & i c a g o ,

M e m p h is , de todo el mundo: K a m & d e s d e

Imu l r r s , J o s e ( - l I4meme J o e , d e s d e B r a . s i I ,

John d e s d e T o k y o (que, p u r la t l i jemu:iahtr

r anD , l lam a d e s c l e su casa), R ahul e n

Mumba i (que p a s a p u r su o J i c i n a desfnds

d e ha be r anado am . a u t o r i d a d e . s d e l t p b i e r -

no). A d m u : i s , t o d a s la s oftcinas q u e l l a m t . m

vm la misma i n f f 1 1 ' 7 1 U J C i 6 n : su s p r o p i o s n-

sultados se m a'l ll lk s a disposici6n d e to d as

1asdem4s.

El di r rdor de I t a u J I o g i a i n J " o r ' r M de un

~ J m 1 J e c t o de 1- tD, en un t : O . 1 I I f J o en el

que el a m o c i m i e n t o p r o l i f o r a mp idmnmIe ,

lo s cidos de v ida de nuevas p r o d u c t o s en -

t r on en dedive am . la misma m p i I J t : z . Algu-n o s de lo s fm1jeclos m a s p r r r t M t t d o r e s s o n el

r es uk aJ o d e a li an za s; la m a y u t i a de las ~

as am . pequeiUu s t a r t - up s en la s q u e am .p o s i I e I u J J i a adquirido p a r t i t : i p a t ; i Q n a I g u -

n as v ea s am . el tms lado de .s u p m t m a l alu.gum m a s p r 6 x i 1 l l l J S a lo s so t ios , p e r o I tJR.

bien am ocasionaIes alianuu de I + D co n

univmiJades 0 g r a n d e s r . o m p t : l i d . o m . Lon-

enfo rm a de ung o l p e annen:ial: C t n r t J 1 o -lite ha f o r m D d o e q u i p o am . U 7U .I ~

de I D g i s t i c a p a r a o j r e t : e r u na n ue ua J m I I I r u s -ta tJ mino r i s t a s , q u e a la -w.t : tJhorrarrj d iM-

ro a todm lo s inttgmntts de fa cadena de . s u -

m inistr o , p e r m i l i 1 T J o j r«e r p r o m o c i m u s a

lo s consumidores. Washington i n f u r w a de

lo s p r o g m o s de una ~ intmuu: ional

p a r a mejomr la a l f a l J e t i z a Q D n de ID s n i r i o s

po bm ; C u m p o s i t e doru.mi un f J t n r . m I a . j e de

la s vmtas de un p r o d . u c t o l it le r , lmrztmj

un a i - m p o r t t . m I e c a m p a ; ; a publicitmia. N I ' I I I

Y m i i n J o r m a de q u e , en la tienda de Col I -

p o s i I e 1m la Q ! I i 1 I I a Avm i da , s e ha C I I J I I b D -

do el mix de J 1 r o t l u d o p a r a r r J l t i a r el feed-

b a c k . de ID s a n & . S U 1 I I i t I o r r

H a c . i ! J . II .f inal de I a s e s i 6 n , s e f 1 r o t l w z u n

/ n - e w J m r e s i t/ 6 amum t a r i o s soIm la s 7IIIIUIIS

s e s i t m I s de f J b .m i f o :t u i 6 n ~ -CUlt-

lim- q u e i m f H i a m la p a r t i t ; i p a t ; i D n de .1It.I

JIrofufll la sea; i6n e n diagonal de I a o rga i -

u u : i O n , tambi in de dientG dave . La o I e4 -

t : iO n gira hat:ia otras mt .men&S en que Col I -

p o s i I e ISIt i lud rmu lo p u r fX11ftJt!Itine en ·atJ

r m n f J a i i i a - . Elamb imle s e r . a I d e t . & . N_

are q u e lo s e q u . i p o s g I D I x J / I s de f 1 r o d u d o IS-

n/ u n c i o n a n d l J . N o s e c m n p a r t e t : D J I « i -

m i e n t o , lo s d i r r t : t i v o s I o c a U s n o ISti ia dis-

p u e s t o s a I i J J t : m r a. su pmon a l , en la , .. ud D I D s U'Njo tG Jm i t l i a u I I I Z J p o c a ~ti6n , no IS J O t ; i l a r . t : I I I l e r a e l l a , I a f m J I i I i np u r antsIpir objdivos eamOmiaJs dmtto U

m m : a d o s t:t1f&aetos haa qw el ~

1fIimIo s e a I e j e de las s i n e r g i a s g I D h o J A E l

dirrcIor de a m o c i 1 l & i e r & t o pla'MtJ U7U . I pom u nd ial p ar a fo m entar q u e eada % 0 I I I . I



aproueche la s i n n I W a c i o n e s d er iv ad as d e s us

a s o c i a c i o n e s y p re sen la a s u n u t 'l 'J O d i re c to rt ie r ed e: d e am o dm i en to . H nahne nl e, e l am -

s e je r o d e f e g n d o a g r a d e C I ! a t odos e l i n c m n e n -

t o de aiucas y desacuer tl os en la reuniOn s e -

m anal; p or que esw im p lica q u e e s ll i d e s a p a -

r e c ie n d o e l m i e d o a I n . j e r a r q u i a .

CONECT IV ID AD GLOBAL:

TENDENC IAS

La caracteristica que define la eco-

nomia global no e s el flujo de produc-

tos (el comercio internacional ha exis-

tido durante siglos) , sino el flujo de ca -pital, personas e informacion. Tiempo

y espacio ya no impiden cerrar acuer-

dos en cualquier parte del mundo; las

redes de ordenadores permiten tran-

sacciones instantineas y los obsenado-

res de mercado funcionan veinticuatro

horas al dia. La consolidadon del sec-

tor financiero somete a control el flujo

de dinero y 1 0 centra en menos manos

(en realidad, reduce la s "manos" et al;

a medida que mas transacciones finan-

cieras se efecnian por medios electro-

nicos). La s fusiones y adquisidones in-

ternacionales crecen, especialmente a

medida que muchos pai ses reducen la s

restricciones a la inversion extranjera

directa. V~es y turisrno se han incre-

mentado espectacularmente. Desde

1960 basta 1988, el coste real de los v i a -

je s internacionales cayeS un 60%; du-

rante el mismo periodo, el mimero de

extranjeros que entraron en Estados

Unidos por motivos de negocios au-

mente un 2 .800%.

Lo s activos intangibles basados en la

informacion, como tecnologias propie-t a r i a s , ma r c a s , competencias del perso-

nal y relaciones estrategicas, son car la

vez mas importantes que los activos

tangibles. Por ejemplo, un estudio de

Brookings Institution muestra que los

a c t i v o s fisicos (terrenos, f i b r i c a s y e q u i -

pos) en 19 80 r ep re se n ta ba n e l 6 2'8 %

del va l o r total de mercado c!eempresas

estadounidenses en los sectores de fa -

bricacion y mineria b a s a d o s en capital,

pero hacia 1991 disminuy6 a 5010 un

37'9% del valor de mercado de esas

•

)

compaiiias. Esto ocurre en fabricacion;

en e l sector servicios, lo s ac t ivos intan-

gibles generan casi todo el valor.

C o m u n ic ac i6 n 'u be r a lle s '

La informacion tiene mas movilidad

que el capital 0 las personas y ahora

puede l legar simultineamente a c u a J -

quier parte del mundo. Se alcanzo

un hito cuando la

CNN ofrecio emi-siones en directo de

la Guerra del Golfo

en el momento en

que ocurria; otro,

cuando el Congre-

so de los Estados

Unidos publico en

1 a W eb el informe del f i s ca l espec i a l sa -

bre el presidente Clinton. Internet ha-

ce posible que se conozca, en cual-

quier parte del mundo, todo disefio,

tada moda 0 toda idea en el momenta

de su lanzamiento; un confeccionista

de Nueva York.publico so colecdon de

primavera en Internet y a los p~os

mas tenia cinco ped ido s desde Pekin.

Un informe de ActiveMedia muestra

que los espe 'da l i s t a s e n °rruirketing de

empresa a empresa (~)

adoptan con entusiasmo productos

que permiten comunicaciones bidirec-

cionales inmediatas con los clientes,

como la videocon-

ferenda 0los pro-ductos para el tea-

ba jo en g r opo .A medida que

crecen, los gigantes

globales del entre-

tenimiento y los

medios de comuni-

cacion -Sony, Bertelsmann, 'lime War -

ner y Disney- buscan p rodu c t o s 0con-

ceptos que viajen facilmente por canAles de comunicacion mundiales, c:.

vez mas controlados por gigantes glo-

E I c o ns eje ro d e le ga do a gra de cea to do s e l in cre m e nto

d e c rit ic a s y d e s a c u erd o s e n lare un io n s e m an al, p o rq ue e sto

i rnplica q ue e stad es ap a re c ie nd o e l m ie do

a la je ra rq u ia

La gestion en un mundo globalmente conectado



~bales. En Estados Unidos, I.ISindustrias

de la comunicacion, tanto en cuanto a

contenidos como en cuanto a infraes-tructuras se esnin consolidando rapida-

mente y han dado Iugar a cuatro de hIS

Un confeccionista de NuevaYork publico su coleccion

de primavera en Internet y a lospocos dias tenia cinco pedidos

desde Pekin

cinco mayores fusiones de 1997: el

acuerdo de 37.000 miUones de dolaresde World Com para MCI, el acuerdo

de 25.600 millones de d6lares de Bel l

Atlantic para NYNEX, la adquisicion

de CapCities/ ABC por 19.000 millones

de dolares por parte de Disney y Ia ad-

quisicion de Pacific Telesis por 16.100

millones de dolares por parte de SBC

Communications. La adquisicion de

GTE propuesta en 1998 por Bel l Atlan-

j,tic, por mas de 50.000 millones de. d6-

lares, las super6 a todas.

Estrategias globales

120

En sectores clave, los enfoques "de

pais en pais" quedan sustituidos por e s -

trategias globales. La s compaiiias inte-

gran negocios dispersos por distintas

zonas geogr.i f icas. A1gunas buscan pr<r

ductos universales que puedan Ilegar atodos los rincones del mundo a la v e z ,

fabricados en pocos lugares para gran-

des mercados y apoyados por funcio-

nes globales de compras y marketing.

Observemos el paso de Gillette a pr<r

ductos universales diez afios arras, C o -

mo muchas compafiias de productos

de consumo, tradicionalmente Gillette

habia desarrollado productos para un

mercado concreto cada vez, y sus des-

pliegues graduates por el mundo se ba-

saban en sus criterios acerca de euan-

do un Mercado estaba preparado para

algo nuevo 0m a s avanzadQ. Con la m a -quinilla Sensor en 1990, Gillette creo

,......__,n producto global con un lanzamien-

. to global; el mismo producto avanza-

HAMIl l I ' d DEUSTO B us in e ss & 'v ie w

do, anunciado con el mismo mensaje

publicitario y disponible en cada rin-

con del mundo en pocos mese s ,Otras companias de productos de

consume siguen esta linea. La reciente

reorganizacion de Procter & Gamble

se ha disefiado para garantizar simulta-

neidad global, con la eliminacion de

unidades de negocio regionales y p<r

niendo la responsabilidad del benefi-

cio en manos de siete ejecutivos al

frente de unidades de producto globa-

les. Si F e I m z e , el nuevo producto para el

cuidado de los tejidos, lanzado inicial-

mente en Estados Unidos con unas

ventas anuales previstas de 150 a 20 0millones de dolares, se hubiera lama-

do desde la unidad global de lavado y

cuidado de tejidos, probablemente se

hubiera desplegado en otros paises al

mismo tiempo y hubiese generado

unas ventas anuales de 500 millones de

dolares, El nuevo consejero delegado

Durk Jager declare a The W a U Str eet

]uurnal: "En e1 pasado, los personajes

de los dibujos animados de Disney se

abrian paso por el Mundo lentamente,

siguiendo la popularidad de sus pelicu-

la s a medida que estas se iban tradu-

ciendo y proyectando en nuevos pai-

ses. Ahora existen acuerdos de licencia

y los juguetes estin disponibles en to-

das pa r t e s , incluso antes de que se es-

trenen las peliculas". Esto pone en

marcha una cascada global: las politi-

cas de compra global de la s grand~

compafiias internacionales presionan

para que los pr<r

\ttdores global icen

sus propias opera-

ciones 0 se unan a

redes globales.

Mientras que la s

solidas y grandes

compaiiias se es t3n

reinventando para ser m a s globales, lascompafiias de nuevas tecnologias y a

nacen globales. Inherentemente, las

nuevas tecnologias atraviesan fronte-

ras, como la informatica y la s comuni-

caciones electronicas, y la s fuertes com-

pafiias norteamericanas que las de-

sarrollan y usan crean rapidamente

• t

alianzas y redes con numerosas COtnpa-

iiias en muchas partes del mundo, La

cornpafiias en el campo de 1 . " \ 5 nuCQlitecnologias, como SOftlfllm., mOlecl1CJi..

gia, dispositivos medicos 0 telecomuni-

caciones suelen diseiiar SlISprodUClOl;

teniendo presentes los esuindares.

mundiales y cuentan con asociados em

muchos lugares, antes de estar preps-

rados pa r a enviar un solo articulo foe-

ra de su pais de origen. En ocasiones,

esta postura esta impulsada por su aso-

ciaci6ncon gigantes globales; peque-

fias start-ups de biotecnologia encuen-

tran socios dispuestos en el sector fur-

maceutico, donde importantes actorescomo Glax<rWellcome, Merck y Novar-

tis han crecido mediante fusiones y se

han reorganizado en torno a lineas de

producto globales.

Estandares mundiales

A continuacion llegan inevitable-

mente los estindares comerciales mun-

diales, junto con una presion para una

mayor transparencia (Ia falta de trans-

parencia fue uno de los problemas que

en Ultima instancia causa que estallase

la burbuja especulativa asiatica). M a s c ·

autoridades protectoras, con herra-

mientas analiticas cada vez mas po-

tentes: analistas de valores, los med i o s s

de comunicaci6n, recopiladores de d a -

tos del gobierno, supervisores del tra-

tade de comercio internacional, act iv is-

tas orientados a una causa , suministrau

da t o s para s egu i r drendimiento. Los:

sistemas electroni-

cos de compras per-

miten comparacio-

nes rapidas entre

distintos proveedo-

res de bienes y ser-

vicios. UPS y Federal Express ofrecen

s o . f t m a r e y enlaces a datos que permiten

a los clientes efectuar un seguimienUli

del estado de sus pedidos; estos sjsre, . -

mas permiten tambien que los clientes'

proporcionen valoraciones instanta-

neas de actuacion. En el futuro, es pr0-

bable que se analice m a s la conducts;

Las politicas de compra global

de las grandes cornparuasintemacionales presionan para

que los proveedores globalicensus propias operacioneso se unan a redes globales



que se compare y sc cxponga en mas

dimensiones, incluso cuando los paises

tienen practicas distintas. Estrin sur-

giendo nuevas emprcsas para rcunir y

distribuir estos datos; observemos el

crccimiento fenomenal de los servicios

de noticias de negocios de Bloomberg,

disponibles a lraves de todo tipo de

medios de cornunicacion. Lo s dialogos

informales en Internet sobre experien-

c i a s con compailias concretas, agencias

o productos se convertiran en la base

de sistemas de valoracion instantanea

que acumularan y distribuiran infor-

macion. La direccion, de hecho, pon-

dra cada vez mas problemas a los que

todavia estin en la direccion por co-

rrupcion 0 amiguismo.

Inevitablemente, esta expos i c i on di-

fundira con mas fuerza los estandares

mundiales. Los estindares europeos de

caIidad, ISO 9000 Y posteriores, se han

convertido de hecho en estandares

mundiales de aseguramiento de proce-

50S, necesarios para cualquier organi-

zacion que quiera hacer negocios con

los mejores clientes industriales. Todas

estas tendencias aumentan la deseab i l i -

dad de disponer de datos comparativos

de rendimiento, utilizando el mismo

sistema metrico en todo el mundo. Las

compafiias mediran mas aspectos del

rendimiento de sus propias organiza-

ciones y difundiran estos datos mas

ampliamente a traves· d e distintos ran-

gos para garan t i za r que en t odas partes

se cumplen los objetivos de rendimien-

to. Los datos en tiempo real basados

en medidas comunes permitir.in trasla-

dar la produccion de una parte del

mundo a otra (uno de los puntos fuer-

tes de Gillette) 0reunir un equipo glo-

bal para abordar una oportunidad de

cliente.

Conexi6n directa

A medida que el mundo esta mas

conectado globalmente, la"'tompeten-cia se hace mas feroz y es mayor la

compensacion de crear marcas am-

pliamente conocidas. Los dientes tie-

nen mas opciones y se convierten en

Cornparuas como Disney, queen el pasado otorgaban

licencias a favor de tercerosy luego se distanciaban, ahoraquieren obtener mas valor

de esos acuerdos

compradorcs globules mas informa-

dos, ra sean grandes compaiilas que

utilizan sistemas electronicos de com-

pras para escoger entre los mejorcs

provecdores del mundo 0 consumido-

res que compran un coche a traves del

sitio l u e h de Saturn, Asi, las cornpafiias

deben comprender de un modo mas

directo a los clientes. Compaiiias que

se encuentran en todos los puntas de

la cadena de suministro saIdran de sus

posiciones para hacer sentir su presen-

cia a los usuarios finales y para obte-

ner conocimiento directo de las ten-

dencias de consumo, aunque en el pa-

sado hubiesen sido proveedores en la

sombra de componentes invisibles. In-

tel cambio uno de los paradigmas in-

dustriales de la s tecnologias de la in-

formacion al poner marca a un corn-

ponente. Vendia chips informaticos

como si fueran palomitas de ma i z y

contrataba a las mismas agencias

de publicidad que anunciaban aperiti-

vos y refrescos con el objetivo de que,

para el consumidor, los procesadores

de Intel (Intel Inside) fueran mas im-

portantes que el fabricante del orde-

nador. De modo similar, Nutrasweet,

un edulcorante a1imentario, hizo de

su marca un motor para la compra del

producto principal. Fab r i c a n t e s como

Rubbermaid

(utensilios de coci-

na), Swatch (relb-

jes) y Timberland

(botas) tienen ex-

periencia y contac-

to directo con los

cIientes en s u s pro-

pias tiendas, a pe s a r de que la s tiendas

d e sus cIientes minoristas estin cerca.

Ahora, Internet hace posible que cua l -

quier compaiiia de cualquier lugar co-

munique y venda directamente.

Ventaja colaborativa

Para ganar fuerza para competir en

mercados globales m a s exigentes, las

compaIiias colaboran, por ejemplo, pa-

ra conseguir rapidez y calidad a traves

de una integracion mas estrecha can

,

)

proveedores y c1ientes, para conseguir

e sc ala a trctvesde a l i anza s 0para rede f i -

nir un sector. En Polaroid, las compra.o;

se han convertido en "gestion de la ca-

dena de suministro global". En su me-

moria annal, Yellow Springs Instru-

ments cita a sus socios estrategicos jun-

Los datos en tiernpo real

basados en medidas cornunesperrnitiran trasladar

la produccion de una partedel rnundo a otra 0 reunir .

lin equipo global para abordaruna oportuniclad de cliente

to a l balance de situacion, Compaiiias

de s o . f t w a r e pa r a la s que los vinculos con

desarroUadores independientes, socios

de ventures y clientes son activos criti-

cos, dedican altos ejecutivos y grandes

departamentos exdusivamente a ~

gesti6n de alianzas y asociacione;

Compaiiias como Disney, que en el pa-

sado otorgaban licencias a favor de ter-

ceros y luego se distanciaban, ahora

quieren obtener mas valor de esos

acuerdos y los utilizan para conseguir

ideas de innovacion 0 conocimiento

sobre mercados en nuevas paises 0 pa -

ra impulsar mas

productos con la

ma r c a Disney a tra-

v e s de esos canales,con mas influencia

sobre los negocios

de s u s socios. Identi-

ficar pronto a los

mejores socios da dividendos. Johnson

B e Johnson fue el primero en s a c a r almercado la s lentes d e contacto y esta-

bleci6 barreras de entrada que blo-

quearon a los mejores proveedores.

La colaboraci6n da a los gigantes a c -

ceso a la i n n o v a c i o n , Novartis y Mo n t -

santo miran bac ia la s p e q ue fi as empre-

sa s de biotecnologia, Pfizer utiliza or-

ganizaciones de investigacion suoo-..

tratadas como parte de sus esfuer, ....

de I+D. Algunas redes de alianzas son

ecos de los h e i r e t s u s japoneses, los el l&-

La gesti6n en un mundo globalmente conectado



•

, . . . . . . . . _

}ols coreanos 0 de las entrelazadas

compai'iias de los conglomerados del

sudeste as i a t i co , pero, a menudo, son

mas laxas, con una gama mas amplia

de socios y menos compromisos per-

manentes. La colaboracion tambien

perrnite que las pequerias compai'iias

se beneficien del gr.m tamafio; la Inde-

Globalizaci6n no significahomogeneizaci6n; requiere

estrategias y practices que seadapten a la diversidad queexiste entre distintos paises

pendent Grocers Association da a las

tiendas estadounidenses cierta influen-

cia en compras, productos de marca

privada y presencia en el Mercado de

grandes cadenas de supermercados.

Multilocalismo

~ Globalizacion no significa homoge-

.neizacion; requiere estrategias y practi-

cas que se adapten a la diversidad que

existe entre distintos paises. Algunosprocesos de negocio se prestan a una

mayor uniformidad y a economias de

ambito global, mientras que otros re -

quieten una diferenciacion l ocaL Proce-

50S de producdon, tecnologias y sumi-

n i s t r o s son m a s f3ci1mente globalizablesque la distribucion, que debe conectar

con la infraestructura local. Induso pro-

ductos y conceptos globales Degan de

distinta manera a los dientes en fun-

cion de las condiciones del pais. Por

ejemplo, en 50 primera entrada en Bra-

sil, Wal-Mart cometio algunos erroreso b v i o s , segUn The Wa l l SInrtt j o u : r r u J l , co-

mo tener existencias de balones de

r u gby en un pals donde se juega al fUt-

hoi 0 recogedores de hojas muertas en

un Sa o Paulo s in arboles nijardines, d o -

minado por el hormig6n; ademas, se

enfrento a nueva competencia (el g i-gante f r a n c e s C a rre fo u r). S in embargo,

los desafios m a s difici1es t e i i i an relaci6n

.-.. con la inftaestructura l ocaL WaJ.Mar t te-

22 ',"._nia 300 entregas a t dia en S a o Paulo, en

Harvard DEUSTO I l u s i ness Review

concretos, valorar las tradiciones loca-

les y adaptarse a los sistemas locales;

aunque algunas intentan cambiarlos.

La s actividades de servido a la comuni-

dad y las asociaciones con organizacio-

nes no lucrativas crecen en importan-

cia estrategica. Gerald Greenwald, pre-

sidente de United Airlines, describe d

interes de su compafiia en causas socia-

les como "bueno para el alma y bueno

para el negocio". Al igual que e I escan-dalo publico, puede hacer caer las ven-

tas, fomentar la organizadon sindical 0

bloquear permisos para nuevas instaJa.

dones; la aprobacion publica de la a s o -

ciacion de una compaiifa para buenas

causas puede generar buena voluntad

entre el publico y los clientes. "EI mar-

keting relacionado con una causa" (co-

mo la promocion de AT&T con C r u z

Ro j a , 0la de Starbuck con CARE) con-

solida ventas e identifica a gran des

compai'iias con organizaciones no lu-

crativas igualmente grandes y global-

mente conectadas. EI servicio a la co-

munidad tambien puede aquietar las

preocupaciones locales respecto a

compaiiias extranjeras, como han des-

cubierto las compafiias japonesas enEstados U n i do s , Algunas de estas activi-

dades utilizan las competencias funds-

mentales de una compaiiia para gene-

rar cambio y contribuyen as i a la inno-

. vacion·enla compa-

Las organi~ciones buscaran r n a. y l amb i en en la

nuevas maneras de motivar y comunidad. La ini-

retener talentos; entre elias, ciativa Reinvent ing

practices compatibles con la Educat ion ('reinven-

familia en ellugar de trabajo tar la educacion')

de mM en mas de

25 s ed e s de Estados Unidos y de otros

cuatro p a i s e s despl i ega ingenieros, in-tegradores de sistemas y consultores de

I B M en asociaciones con escuelas P U -

blicas para crear innovaciones, como

sitios web para formar a profesores 0

nuevas teCDologias de reconocimiento

de vo z para enseiiar a leer.

Explotar los m e rc ado s e m e rg en te s.

especialmente, empuja a la s empresas

a asociaciones con el gobierno, con

gropos de la comunidad 0con organi-

zaciones no lucrativas nacionales e in-

lugar de las s i e t e al dia hab i tua t es en Es-

tados Unidos. Inicialmente, la cadena

no tenia influencia en los p r ove edo r e s

locales, por 1 0 que no podia obtener lo s

mismos precios 0ventajas logisticas que

tenia en Estados Unidos. Su sistema de

mantenimiento de existencias no podia

manipular los tamanos de lo s p a l / d s bra-

s i l e f io s y su sistema con table informati-

zado no podia abordar los complejos

impuestos de Brasil.

EIchoque de ideas globales y locales

produce nuevos conceptos, La s compa-

i'iias locales podrian ad ap t a r s e a la pre-

sencia de competidores intemacionales

mediante actualizaciones creativas,

mientras las compaiiias extranjeras se

adaptan a las prac t i cas locales. En lima

(Peru), una marisqueria del mismo

centro comercial en el que se encontra-

ba Burger King estudi6 y adapt6 las t ee -nicas de la cadena extranjera para ere-ar un c e u i c h e (plato de pescado adoba-

do, mas popular local mente que las

hamburguesas) al estilo J a s I f o o d . Parale-

lamente, McDonaldj en Peru i n co r po -

ro a su menu uno de los principales re-

frescos nacionales, GoIJen Cola , porque

se vende m a s que las marcas interna-cionales,

Estrategia "global" significa, pues,

pensamiento multidimensional y multi-

local. Para complicarlo mas, algunos

vinculos diferenda-

dores pueden ser et-

nicos y tribales, en

lugar de nacionales

o regionales. La e s -

trategia " v e r dade r a -

mente global- de

British A i r w a y s incluye la nueva imagen

de los aviones y campaiias de m3rketingen que aparecen simbolos tribales, to-

mo tartanes de los h i g J I J m u J s escoceses 0

simbolos em i co s chinos. Otra ve rdad de

la globalizacion: implica etnicidad por-

tatil recreada en puestos de av an zad a en

cualquier lugar.

lnteqracion en la comunidad

Las compai'iias deben desarrollar

profundos lazos internos en lugares



ternacionales. EDS, una gran compa-

fiia de integracion de sistemas, celebra

desde 1993 el Dia del Voluntario Glo-

bal; las nuevas relaciones y el aura posi-

tiva creada por esa celebracion fueron

en India los factores principaJes para

una exitosa entrada en el mcrcado. En

Sudaf r i ca , Lotus ofrecia, a t r a v e s de or-

ganizaciones locales, becas de s o f t u J a n a

programadores negros, con el fin de

utilizar las asociaciones resultantes pa -

ra construir tanto una plantilla como

un mercado. Las joint-ventures de Nor-

tel en Turquia y China implican aso-

ciaciones con ministerios de los gobier-

nos de esos paises. First Community

Bank, el "banco dentro del banco W de

BankBoston, se asocia con grupos de la

comunidad para acumular bolsas de

recursos disponibles para mic r op r e s t a -

mos demasiado pequeiios para, de 1 0

contrario, resultar rentables para el

banco.

Competir por el talento

EI capital humano es cada vez mas

importante que el capital financiero.

Silicon Valley esti inundado de inver-

sores a n s i o s o s por financiar nuevas ven-

tures, pe r o falta talento para dirigirlas.

John Doerr, capitalista de riesgo detras

de Ne t s c ape , ha afirmado que el pro-

ducto de Silicon Valley no es el silicic,

sino la redes, y su recurso mas escaso

es el talento t e cn i co y directivo. Cu a n -

to m a s deseable s e a ese talento, mas se

reclutara en un mercado laboral mun-

dial (especialmente a medida que pro-

fesionales como ingenieros 0diseiiado-

res de sitios w e b 0 consultores de ges-

tion se eduquen segUn los estindaresmundiales comunes) mediante bus-

quedas globales f ac i l i t ad as por las t e e -

nologias de la informacion. Coo-

pers&Lybrand utiliza Internet para

efectuar selecciones para puestos de

contabilidad y auditoria en niveles de

entrada, en la s que s u s is te m a S ( 1 r i n g f x r

ar d incluye herramientas de evaluadon

on-line.

La importancia de la capacidad ce-

rebral humana para el exito futuro ex-

plica que IBM haya dado prioridad a

mejorar la ensenanza publica primariay secundaria en todo el mundo. Sin

embargo, IBM no esti sola. En una en-

cuesta a 12.000 directivos de 24 pa i s e s

que neve a cabo para H ar var d B w iT JeS S

Review, la enseiianza era, en todas par-

tes, la prioridad social. La formacion

que imparten las co r npa f i i a s constituye

ya un sector de 55 .000 millones de do -

lares en Estados

Unidos, y crecera

en todo el mundo,

reflejando la nece-

sidad del aprendi-

zaje vitalicio. La

formacicn dentro

~)crear conectividad global y poder apm-

veeharia, el cambia sera tarea de todos.

LA ORGAN IZ AC ION

DE L F UTURO : A SPIRAC ION E S

YDESAF i o s

La conectividad global aumenta Ia

compensacion de la innovacion conti-

nua y la imp l emen t a c i o n cipida, s imu J -

tinea. La campaniaprospera del siglo

XX I dar.i autoridad

a sus empleados pa -

ra que innoven. Laorganizacion apm-

vechara relaciones

dentro y fuera de sus fronteras (compa-

nia extendida como version de Ia f am i -

lia extendida) y animar.i a la s pe r s on a s

a ir mas a l la , m a s rapidamente, p ara o b-

tener 0difundir conocimiento:

• Conectaci a sus empleados y socios

globalmente, mediante redes hori-

zontales, para aprovechar en toda la

empresa extendida todos los recur-.-.,

sos de la s unidades de negocio, pro

veedores, clientes y alianzas para

crear valor para los usuarios f in a le s .

• Disefiara estrategias y estandares

globales, pera famentani y apren-

dera de la adaptacion local y la in-

novacion, sin encomendarlo todo

desde lacentral ni' dejando que c a -

da unidad a territorio actt1en par

sucuenta.

• Utilizani metodos, redes, equipos

multidisciplinares, asociaciones en Ia

cadena de suministro, a l i a n z a s estra-

t eg ica s , para apoyar la innavacioo y

luego difundir con rapidez el c o n o c i -

miento derivado de las innavacioneslo c ale s a cua1quier otro lugar.

• Configurarci una cultura comparti-

da de unidad que valore y obtenga

su fuerza de la diversidad.

• Desarrallani herramientas y medi-

< l a s comunes para situar a todos "en

el mismo r a se r o " , al tiempo que ani-

m a r a a todos a "romper mold e s " ,

Es tos objetivos se expresan en nume-

r osa s compaiiias que visito, o~

asesoro y en las que imparto fonud-

Tanto las companias grandes

como las emergentes

se enfrentan a obstaculos

comunes para trasladar estavision utopica a la practica

de la compafiia no esta relacionada

can las dimensiones de la organiza-

cion, sino con la complejidad del mer-

carlo y el usa de nuevas pr.icticas en el

Ingar de trabajo, como trabajo en equi-

pos, integracion funcional transversal y

asociaciones con proveedores: sellas

distintivos de las mejores compafiias

del mundo.

La s organizaciones buscar.in nuevas

maneras de motivar y retener talentos;

entre elias, pnicticas compatibles con

fa familia en ellugar de trabajo. E l te-

letrabajo aumentani, tanto para impul-

sar la productividad como p a r a evitarcongestiones de trafico en largos des-

plazamientos, como para ayudar a que

la s madres puedan trabajar desde sus

casas (como hace FIGroup, compafiia

britinica de programacion de softwa-

re). Debido a su valor motivacional,

pralifera.r.in los programas de servicio

a 1a comunidad patrocinados par com-

paiiias. Las cansultorias globaJes, ham-

brientas de talento, ya estin ofrecien-do oportunidades a sus mejores em-

pleadas para que trabajen en activida-

des relacionadas can causas p r o bono .

Asimismo, algunas compaiiias lideres

estan contratando altos directivos para

puestos en la organizacion, para que

no tengan que mudarse a la ciudad

donde se encuentra la central de la

campania.

La s tendencias que acabo de descri-

bir apayan una gran conclusion: para

La gesti6n en un mundo global mente conectado



cion. En realidad, son aspiraciones

nobles. pero es m{1S f a c il d e c ir lo que

hacerlo, Tanto las compafiias gr.lO-

des como las emergenles s e enfren-

tan a obstaculos comunes p..ra trasla-

dar esta vision utopica a la practica,

A estos problemas lipicos s e enfren-

AltllIIH1S personas asumirannuevos carqos como

exploradores de ideas, aqentesdel cambio, rnentores de

mejores practices. directoresde conocimiento, defensores de

redes y embajadores

de alianzas

~.

tan compaiiias que intentan aplicar

los n u e v o s principios de liderazgo:

• La s unidades rinden 10 justo para

cumplir el "plan", mientras que los

competidores cambian el juego con

una idea mejor.

• Falta de dinero y de tiempo utilizada

como excusa para no conseguir pa -

ner en marcha proyectos fuera de 1 a

corriente principal de la ortodoxia.

• La pre s io n de demasiado trabajo in-

mediato, aqui y ahora, desvia de la

cooperacion con personas y grupos

a distancia (·ojos que no ven ...").

• Lo s di rec t ivos locales no apoyan a lose q uip os glo b ale s y fal ta imaginarion

con r espec to a la s venl3jas que redes

y a l ianzas suponen para la empresa.

• Pocos incentivos 0 recompensas pa -

ra t r aba ja r sin fronteras y controver-

s ia sobre quien se n e v a , en def in i t i -

va, el reconocimiento (cuestiones

de precios de transferencia 0 de e v a -

luadon),

• Sobrecarga de comunicacion sobre

asuntos menores (demasiados infor-

mes 0mensajes de correo electr6ni-

co), p er o d em a s ia do poc a en asun-

tos importantes (principales priori-

dades estrategicas).

• Una Torre de Babel de'lenguaies de

direcdon y demasiado pocas herra-

mientas que realmente funcionen

en t od a s partes.24

H arv ard D EU ST O Jlusineso; Review

. - .. ~.,....

• La propiedad de territories provoccl

celos y conflictos (cada oficina rei-

v i nd i c a que su r n e t odo es e l mejor).

• Falta de habilidades de colabora-

cion; asi es mas tacit retroceder a

modelos de mando, "I a jerarquia Sel-

be que es 10 mejor", que escuchar,

persuadir, modificar, formar y con-

scguir adeptos,

Son necesarias n u e v a s habilidades,

nuevos comportamientos y nuevos r0-

les para apoyar iniciativas e imagina-

cion, fomentar la confianza y la cornu-

nicacion y forjar las conexiones huma-

nas que subyacen a las redes intemas y

a las alianzas externas efectivas. Los J i-

deres del siglo XXI dedicaran mas

tiempo a la cultura para que apoye la

innovacion, el intercambio de conoci-

miento y la colaboracion. Asimismo, al-

gunas personas asumircin nuevos car-

gos como exploradores de ideas, agen-

tes del cambio, mentores de mejores

practicas, directores de conocimiento,

defensores de redes y embajadores de

a l ianzas .

CREAR UN A C ULTURA DEINNOVAC ION

Una cultura de innovacion co-

mienza con expectativas. Rubber-

maid y 3M haeen de la innovacion un

enfoque explicito, fijando objetivos y

medidas de innovacion, como el por-

centaje de ingresos procedentes de

nuevos productos. Extender los obj e -

tivos y oportunidades a la i n n o v a c i o n

puede aplicarse a

personas de todos

los niveles. Wain-

wright Industries,

un pequefio pro-

veedor de autom6-

viles estadouni-

dense que ga n o el

Premio Nacional a la Calidad Mal-

colm Baldrige en 1995 , ha hecho de

las continuas propuestas de mejora

una forma de vida; las f:ibricas de

Wainwirght dan un promedio de un

sorprendente 1' 5 de ideas implemen-

tadas por persona y semana.

En resumen, las mejores compa-

iiias del mundo esperan innov<lci6n

todo el tiempo y en todas partes. Ge-

neran actividad en tres nivc1es de una

piramide:

• En eI vertice, algunas pocas grandes

apuestas sobre el futuro y , por tallto,

las. mayores inversiones en innovcl-

cion de producto, tecnologia 0me r -

c a d o .

• En la mitad, una cartera de expe r i -

mentos prometedores, pero t od av i a

no probados, nuevas ven t u r e s , proto-

tipos u otros proyectos indepen-

dientes.

• En la base, un gran nurnero de

innovaciones incrementales opera-

tivamente incorporadas, mejoras

continuas y primeras fases de nue-

vas ideas que aumentan los ingresos

inmediatos, eliminan costes, incre-

mentan la rapidez 0 crean un ex i to

con el c1iente.

Sin embargo, la piramide no es esti-

tica. La influencia fluye en muchas di-

recciones: en sentido descendente, a s-

cendente u horizontal a traves de la

compaiiia. Las grandes apuestas influ-

yen en el terreno de la experiments-

cion y proporcionan una estructura pa -

ra la busqueda de contribuciones in-

crementales. En ocasiones, ideas m o -

destas que ascienden desde abajo se

acumulan en una fuerza mayor que se

convierte en nuevas' oportunidades

que alcanzan status de gran apuesta,

Proyectos e ideas procedentes de un

a r e a de la o rg an iz a ci on d es e nc a de n an

nuevos pensamien-

tos y nuevas oportu-

nidades en otra

a r e a . Lo s fondos e s -

peciales pueden

proporcionar el im-

petu pa ra generar e

implementar nue-

vos conceptos. Pueden proporcionar

los r e c u r s os para desarroUar ideas queatraviesan fronteras y asi, quedar fuera

de presupuestos de linea concretes

( v e a s e el cuadro 1).

Racer de la busqueda de la innova-

cion una parte de la tarea de cada uno

Ideas modestas que ascienden

desde abajo se acumulan enuna fuerza mayor quese convierte en nuevas

oportunidades que alcanzan'status' de gran apuesta



C UADR O 1

Subvenciones sem i lla

E I traba jo d ia rio pu ede d esv ia r de I a in no vac iOn . e spe cia lm en te d e la s in no vac io ne s q ue a trav ie san fro nte ras . Lo s d ire cto re s de l inea a los

qu e se eva llia s abre c ifra s no tie nen m otivo s para de ja r que su s em plead os part ic ipen . S in e mbargo , lo s l!d ere s pu ed en fo m en ta r I a i n n o v a c i O n

o fre c ie ndo in cen tivo s. Fond os espec ia le s para peq ue iias su bven cio ne s pu eden ayu dar a qu e ge rrn in e n la s se millas d e nue vas ideas . Tamb ien

pue den ayud ar a que las pe rso nas ac tUen r ap idameo t e an te nue vas opo rtu nidades prom etedo ras s in te n er que pasa r po r I a je ra rq uia y s aI ta r s eas l u n le n to p ro ce so de e la bo rac i6n d e p re supues to s y as ignac i6n d e re cu rso s . Lo s fon dos pa ra subvenc io nes ayu dan a la s personas a perse-

gu ir o po rtu nid ad es in es pe ra das e in cu bar n ue va s in ic ia t ivas s in s oca var a lo s d ire cto re s de " ne a lo c ale s .

L a a lt a d i re c c i6 n puede c re ar u na m odes ta bo Isa de re cu rso s -un fo ndo para su bven cio ne s de l pre s id e nte 0I a j un t a d i re c ti va - com o • d in e -

r o s e m illaH

pa ra e l d es arro llo in ic ia l d e p ro ye cto s d e tran sfo rrn ac i6n q ue a tra llie san fro nte ra s 0 im plic an s in erg ia s e ntre d is tin ta s u nid ad es dene goc io . Lo s c r ite r io s de las p ropu es tas pod rfa n p ro cede r de la s u nid ad es d e negoc i o de todo e l m u ndo y as lle s da ria I a o po rtu nid ad d e a pre n-

d e r m as sobre de sarro llo s que tie nen lugar po r to do e l m undo , de m o d o q ue e llo s m i sm o s s e co nvie rte n e n explo ra do re s de i dea s e i n te g ra d o -

re s d e c on oc im ie nto .

A lgu na s pro pu es ta s po drla n im plic ar ventu res anonorras: o tras , pro ye cto s q ue pu ed en in co rpo ra rs e a u nid ad es d e n ego cio . L a subvenc iOn

s em illa a yu da a fin an cia r I a c re ac i6n de un ..p lan de e r np r e sa " q ue lu ego se re dirig iria a la o rgan izac i6n d e lin ea para d es arro lla r c om pro mis o 0

c aliflC 3r para u n m ayo r apo yo d e I a o rgan izac i6n . Adam as d e ven ta ja s e con6m ica s d ire c tas , t ie ne la ve nta ja co Ia te ra l d e fom en ta r que m a s per -

s o na s p ie n se n de m an era e mpre nd ed ora e n m an era s c re ativas d e ab ord ar p ro ble mas y o po rtu nid ad es e mpre sa r ia le s.

• Desa rro lle un p ro ce so y un fo rm ato d e p ropu es ta m uy s im ple s , am pliam en te aspon ib le s .

• C ons titu ya un eq u ipo de con t ro l que rev ise propues ta s en poco t iempo, co n un p r o ce so s imp le de H v i s a d o H para la s ideaS que pu edan im -

p la nta rse rapid am en te y re qu ie ra n po co tie mpo 0 re cu rso s . A m ed ida que la s id eas sean m as e labo rada s , tam bie n se ra m as c omp l e j o e I

p ro ce so d e a uto riz ac iO n.

• An im e a la s pe rso na s a pre se nta r pro pu es tas para pro ye cto s cu ya re spo ns ab llid ad e ste n d is pu es ta s a as um ir.

• S iga apoyan do e I p ro ce so . A m e nudo em pieza le n tam en te . pe ro lu ego co ge ve lo c id ad y fin a lm en te s e in c o rpo ra a la c u ltu ra . ,,-..

• . E s pos ib le qu e lo s re spo nsab le s de un id ades de n ego cio q uie ra n e sta ble ce r su s pro pio s fo nd oS de subvenc i6n . U no de lo s i ncen t ivos p a r e .

hace rlo e s un plan de aho rro y re in ve rs i6n . Se puede an im ar a las em pre sas a fin an cia r su pro pio fu tu ro s ie n do m a s e fic ie nte s e n e l pre se n-

te ; u n in cen tivo em prende do r, c om o una fo rm a d e part ic ipac i6n e n be ne fic io s d epartam en ta l c om parab le a I a pa rt ic ipac i6n e n be ne fic io s in -

d iv id u al. e n I a q ue lo s in d iv id uo s 0 equ ipo s pueden re c ib ir e n su s n 6m in as una po rc i6n de lo s aho rro s q ue encu en tran . E n es te caso , e I de-par t amento 0 un idad pod ria m an ten er una po rc i6n d e aho rro de cos te s s iem pre q ue tu vie s e una in n ovac i6n p rom etedo ra en q ue in ve rt irla .

no impIica que las personas queden

confinadas a sus puestos de trabajo. Al-

gunas compaiiias animan a las perso-

nas a ser exploradoras de ideas, a bus-

car ideas mas alla del puesto de traba-

jo, la compaiila y el sector. He acuiia-

do el termino "viajesde larga distan-

cia" para esasexpediciones mas alia de

las fronteras convencionales para en-contrar ideas 0 tecnologias que emer-

gen en otro lugar y que sugieren nue-

vas oportunidades para la compaiiia.

La creatividad se estimula abandonan-

do los escenarios familiares y afrontan-

do el choque de perspectivas y desa f i -

os a la sabiduria convencional que

conduce a ideas radicalmente innova-

doras. La experiencia de .primera rna-

no con apagones de electricidad en

paises en viasde desarrollo llevOal res-

ponsable de una compafila que fabri-

caba camaras fotogcificas de identifi-cacion que solo funcionaban con elec-

--_._---_. _ _ ._ .. - -...---

tricidad aver el gran potencial de la s

camaras que funcionaban con bateri-

as, incluso en paises con electricidad

fiable. Algunas compaiiias anirnan a la

exploraci6n de otras compaiiias, otras

sacan partido de cualquier modo en

que las personas pueden descubrir

nuevas posibilidades; inc1usodurante

las propias vacacio-

des embrionarias medio formadas. La

ampliamente anunciada IDEO, em-

presa de desarrollo de productos,

mantiene sesiones abiertas de brainstor-

ming . Lo s foros de desarrollo de pro-

ducto en Ocean Spray, -regulares,

abiertos y multinivel, permitieron que

un ingeniero de nivel inferior de la

nes en paises ex-

tranjeros donde yen

algo que no han v i s -

to antes. Dentro de

la compafiia, las

personas tambien

pueden motivarse

unas a otras, especialmente mediante

la fertilizacion de ideas a traves de

contribuciones de personas proceden-

tes de distintos lugares con perspecti-

vasdiferentes.

Los lideres deben crear una culturaque permita la discusion de posibilida-

compafiia presen-tase 1a idea de cier-

tas innovaciones

en el envasado que

condujeron a la

empresa de bebi-

das a aven tajar a

competidores mu-

cho mayores y ser la primera en adop-

tar la botella de papel. Para algunas

compafiias, los empleados son, ade-

mas, usuarios que pueden impu..~

en el desarrollo de productos y ofre-

cer un feedbaclc importante indepen-dientemente de su puesto. Gillette

Gillette prueba sus maquinillasy hojas de afeitar en empleados

que lIegan al trabajo sin afeitar

y que estan de acuerdo enutilizar diferentes productos en

cada lado de su cara




lrlleba sus maquinillas y hojas de afei-

tar en empleados que lIegan al trabajo

sin afeitar y que e s t a n de acuerdo enutilizar diferentes productos en cada

lado de SlI cara, Los innovadores de

Xerox implican a ernpleados de la or-

ganizacion (que manipulan documen-

tos) en la busqueda de soluciones para

la gestion de documentos.

Clientes, proveedores y socios de

ventures son importantes fuentes de

ideas para la innovadon. Innovacion y

colaboracion pueden trabajar juntas si

los socios proporcionan un nuevo y

distinto conjunto de ideas que repre-

sente una ventana hacia nuevos desa-rrollos y cambios en e l mercado. Lascompafiias aereas que entran en Star

Alliance (Lufthansa, United, Air Cana-

da, Varig, AlINipon y otras) han hecho

CUADR02

Agentes del cambio

del aprendizaje reciproco un objetivo

expl i c i t o , y c l que todas b u s ca n i nfo r rn a -

cion en u n sector e n e l que a v ec es r e -sulta dificil distinguir una c omp a i i i a de

o tr a. D e c a da s de i n v e s t i g a c i o n en i n n o -

vacion industrial muestran que los

usuarios suelen ser

el estimulo primor-

dial de la innova-

cion. Sin embargo,

cuando las tecnolo-

gias cambian radi-

calmente, a veces

los c1ientes se unen

a los directivos para

resistirse al cambio, especialmente silos c1ientes de siempre estan demasia-

do comprometidos con los metodos

antiguos. Por este motivo, es necesario

que la s compaiilas experimenten con y

:

aprendan sobre nuevas ideas que Ics

lIeven mas alia de los d e s e o s 0 intcrc-

ses de los clien t e s a c tu a le s ,Los desarrolladores de producua

siempre se han centrado en la innov;a-

cion, pero en el futuro muchos otros

que no son llama-

dos "creativos" !C-

ran los encargados

de liderar la i nn o e a-

cion. Habra un ntr-

v o rol pa r a pe r son a sque presten sus 50"'-

vicios como "agen-

tes del cambio" COIl

el mandato de encontrar y liderar pro-yectos de innovacion en muchos cam-

pos y funciones (vease el cuadro 2)1.

Lo s "sitios lideres "asumircin la respoD-

sabilidad de desarrollar 0elaborar pm ..

EI primer desafio consiste enidentificar y reconocer a los

"heroes locales" que produceninnovaci6n y que se conviertenen mentores que ayudan aotros a adoptar sus mejores

practices

C o ns titu ir u n g ru po d e M ag en te s d e l c am b io " e ntre lo s l f d e 1 e s de l fu tu ro e s u na rn an era d e c on stru ir c om p ete nc ia s, d em o stra r e l va lo r d e la

in no va ci6 n d en tro d e m u ch as a re as d e Ia e m pre sa y hacer u n t ra ba jo u til. C o n e llo s e p ue de :

• E xplo ta r I a energia y a m b ic i6 n d e p er so na s co n g ra n p ote n cia l e n s u e ta pa p ro fe sio n al in ic ia l q u e a po rt an u na p ers pe ctiv a fre sc a a ln ego c i o .

• H ac er q ue tra ba je n e n o bje tiv os e xte nd id os y e n p ro m et~ es p ro ye cto s q ue p ro du ce n in no va cio ne s o rg an iza tiva s.• C ons tru ir l o s agen te s de l cam b io c u ltu ra l d e l fu tu ro . .

Con Ia a d e cu a d a f orma c i6n y t ut or ia , e s to s Ild e re s de l futuro pueden a y ud a r a c o n se g ui r lo s r es ulta d os e c oo o m ic os q ue n o podr fan con s e -g uir e n s us p ue sto s d e tra ba jo o rd in ario s. Se tra ta d e u na fo rm a de a pre nd er a tra ve s d e I a acc i6n 0 action learning. Adema s , I a n u ev a m i ra da

c on q ue e ste g ru po o bs erva I a emp r e s a pu ed e s er u n e stfm u lo d e c am b io para s us s up erio re s. e sp ec ia lm e nte p ara e l g ru po d e rn an do s in te r-

m ed io s, que tie n ae a se r e l m as conservador y bu~tico e n Ia m a v o r r a d e l a s c o n i p a i i la s . S u s provectos p u e d e n servir d e m od eIo a o tro s,

su s competenc ias pu e d e n d i fu n d ir s e y e I cu r r icu l o desarroUado para e I J o s pu e d e u t il iz a ls e e n o t ro s ca5OS.

Pa ra mo v ili za r e s te g ru p o:

• ld e ntifiq u e d ire c tiv os j u n i o r c o n e le va d o p o te n ci al y pro fes iona les e n s u s p rim e ra s etapas; u n g ru p o vat iado c o n m i em b ro s de t o c I o e l m u n do .

• ld en tifiq ue dentro de cada secto r /un idad de n e g o c i o a q u e ll os Npu n tOSde apalancamien t i l " 0Npregun ta s ab i e r t a s " e n lo s q u e l os I ld e re s de l

fu tu ro p ue de n rn arc ar u na d ife re nc ia e n c ue stio ne s e stra t8 gic as q ue rne jo Ia rM I a implan tac i6n ; o po rtu nid a de s p ara im p la nt ac io ne s m a s r e i -

p id a s , r ed u ci r c o st as , e li m in a r obs tBcu lo s 0a p aIa n c ar Ia emp re s a extendida aprovechando ma j o r la s a l i anzas e xte rn as . E s to a yu da n i a c on ti-

g ura r e I c o nte nid o d e u na c um b re de a ge nte s d el cambio y a o r i en t a r I a seI ecc i6n final de p r o y e c t o s .

• C on vo qu e a lo s po te nc ia le s a ge nte s d el c am b io a u na c um b re glo ba l. E xp6n ga lo s a I a e s t r a t eg i a de negoc io , lo s d e s aflo s e s tr at eg ic o s , la s

vis iones d e Ia a lt a d ir ec c i6 n , la s h e rr am i e nt as p a ra c re a r proyectos q u e p ue d en m a rc a r diferencias y a I proceso de cambio .

• Vin cu la u n N pa tro cin ad orH

de I a a lta d ire cc i6 n a c ad a u no de lo s Na g en te s d e l cambioN. E I ro I de l pa troc inado r a s a yu da r a l a ge nte d el c am -

b io a i de n ti fi ca r o p or tu n id a de s d e p ro ye c to d e n e g o c i o c on eIevada compensac i6n fuera d e s u pues to de t ra b a jo a c tu a l Y d e sp u es a y ud a rt e

a c o ns eg uir a po yo y recursos n e c es a ri os d e n tr o d e I a u nid ad d e n e g o c i o . E s to t ie n e v ar io s p ro p 6s it os : I a " su s c ri pc i6 n " e imp li ca c i6 n de I a

a lt a d i re c c i6 n ; I a e xp os ic i6 n e ntre g en era cio ne s. d e m o do q ue lo s a lto s directivos e sc uc ha n a lo s IllIis j6 ve ne s, q iJ e p ue d en v er I a empresa

con ojos nuevos ; a s egu r am i en t o d el a po yo a s us p r o y e c t o s . e t c .

• 0 t6 rgu eIe s au to r idad , con I a par t ic ipac i6n d e s us je fe s. p ara tra ba ja r e n u n p r o y e c t o de eIevado p o te n ci al a c o rt o plaza (d e c inco a ocho m e-

sas ) . ~tenga eI apoyo d e lo s je fes o fr ec ie n d ole s r ec u rs o s a d i c i o n a I e s q u e c o m pe n se n e I t ie m po d ura nte e l q ue lib era ra n a l a ge nte d el

c a m bi o (a lg 1mS proyectos podr(an · reso IverN

b u n x :r a c ia s i n n ece sa ri a s y me j or ar Ia capac idad ejecu t iva d e o t ra s pe r sonas ) .

• A p6ye lo s m e dia nte s em in ar io s peri6dicos con expertos e xte m os e in te rn os . L os p atro cin ad ore s in fo rm a n d el a va nc e d e lo s p ro ye cto s e nr eun iones d e a lt a d i re c c i6 n .

126• D e s a r r o ll e med idas y e va lU e . l ic en ci e a e s te g ru po y e m pie ce c on eI s igu ien te .

Harvard D EU SfO B us in es s R e vie wIIlDCON •• O!USTO ~ .....



totipos de innovaciones (niles en otras{lreas de la c om p an ia ; o fic in as de cam-

po que acuian como centres para ex-

perimentos en nornbre de toda la or-

ganizacion. Nuevas ventures internas

orientadas a un nuevo rnercado 0 una

nueva tecnologia crean a menudo con-

ceptos que son ampliamente aplicables

a la corriente principal. First Commu-

nity Bank de BankBoston fue disciiado

como un banco dentro del banco para

atender a poblaciones urbanas olvi-

dadas en barrios deprirnidos de la ciu-

dad que tienen poca experiencia conbancos; los productos F i r s t S I e p de abo-

CUADR03

rro y p re sta m o s en c illo s para el usuarioque desarrollo FeB se convirtieron en

ofertas bancarias deseables para cual-

quier ne6fito en banca,

Los lideres del futuro otorgarcin au-

toridad a mas personas en mas nivelcs

para buscar nuevas ideas, desde mejo-

ras operativas constantes hasta innova-

c io n e s r a di ca le s ,

FOM EN TA R E L IN T ER C AM BIO

DE CONOC IM IE N TO

[I potencial en cuanto a compensa-cion para la empresa derivado del in-

J

tercambio de conocimiento esti claro:rapida transmision de informacion es-

trategicamente importante a t r a v e s de

distintas zonas geograticas; respuesta

rapida al c1iente cuando hay un pro-

blema que no puede resolverse en el

ambito local; ideas para la innovacion,

conocimiento del competidor, ahorro

de costes a medida que se difunden las

soluciones. EI primer desafio consiste

en identificar y reconocer a los "heroes

locales" que producen innovacion y

que se convierten en mentores que

ayudan a otros a adoptar sus mejores

practices ( v e a se el cuadro 3).

Formacion y mento ria : c on cu rs os g lo ba le s d e me jo re s practices

La te or!a q ue s ub ya ce a l h ec ho d e c om p artir m e jo re s p ra ctic as p arte d el s up ue sto d e q ue to da c om p an ia t ie ne e m ple ad os s ob re e I te r renoc on b ue na s id ea s y s o lu c io n es a p ro b le m a s q u e p od rfa n a do pt ars e a m a y or e s ca la . E I d e sa fio practco es c6m o ayu da r a pe rso na s a q ue se en -

s en en u na s a o tra s a tra ve s d e g ra nd es d is ta nc ia s o rg an iza tiva s y g eo gra fJ C as . E I re c on o cim i en to , a c om p a lia d o d e a b un d an te p ub lic id a d, e s

una m an era d e da r u n pe qu en o em pu j6n a Ia c ultu m d e u na c om p an ia h a O O c o m pa rt ir m a s la s m e jo re s practcas, L os c o nc u rs o s g en e ra n a te n -

c i6n y e m o ci 6n . L os g an a do re s p ue d en s e r r ec o m pe n sa d os co n Ia o po rtu n id ad d e v ia ja r a o tro e n cla ve p ara e n se re r s u in n ov ac i6 n, c on 1 0 q~s e i ni ci a e I p ro c e so d e me n t or fa .

E tapas :• D es arro llo d e c on cu rs os d en tro d e la s in sta la cio ne s 0 lo s d e pa rt am e n to s p ara re u nir p ro ye c to s d e a xito q u e i m pliq u en Ia c o la b 0 ra c i 6n f u er a

d e s u a re a lo ca ly la e je c uc i6 n d e Ia crea t iv idad .

• L os e qu ip os ga na do re s d en tro d e u na in sta la ci6n a sis te n a u n Nshow d e t r u co s d e l o fic io · re gio n al p ara m o s tra r q u e ha n heche y r ep r e sen -

ta r a s u in s ta la ci 6rv 'd e pa rta m e nt o e n a pre n de r d e lo s d e m A s en eI • show d el o fic io · .

• L o s m e jo re s d e lo s g a na d o re s d e l s h o W re gio na l a sis te n a u n e ve nto g lo ba l. E n eI acon t e c im ien t o se d is t nbuyen g r a n d e s p re m io s, a b om -bo y p la ti llo , c o n em i si on e s g lo b a le s y pub r lC i dad .

• T a do s lo s g an ad ore s d e c ua lq uie r n iv al p a s a n a s er m e nto re s gIoba I e s y v ia ja n a o tra s in s ta la c io n es p ar a e n se ii ar s us Io gro s . P a ra m u c ha s

p e rs o n as , e l p ro p io v ia je e s Ia r e compensa y pas an a u n status de "m a e st ro " .

Pa ra c o n se g ui r e l r n 8 x i r n O b en e fic io d e este p r o c e s o :

• Ge ne re tad a Ia p ub l"lc id a d po s ib le s ab re lo s a it eri os d e l p re m io a n te s , d u ra n te V despu6s de h ab er e ntre ga do lo s p re m io s. H ag a q ue e l p re -

m io se a impo rt a n te , r e fu e r ce Ia conex i6n co n lo s r e su lt ad o s e c on6m ic o s y lo s o b je t iv o s e s t ra t e gi c o s y c o m un iq u e lo s v alo re s y e l c omp o r-

ta m ie n to re pe tid a m en te . U n a d e la s r ne jo fe s c o sa s d e lo s p re m io s e s Ia opo r t u n idad d e c omu n ic a c i6 n .

• Im pliq u e a t o o a s l a s in s t a la c iones V f u n c iones y fo m en te lo s pre m io s e n to do s lo s Arnbi tos , desde e llo ca l h as ta e l g lo b al. P o r e je m p fo , e m ~

p ie ce c on u n c on cu rs o d en tro d e una i ns ta 1 ac i6 n p a ra e I e q u i p o q u e p re s e nt a a esa i n s t a l a c i O O en u n e ve n to re gio n al. L as re gio n es s e le c cio -n an e qu ip os p ara a sis tir a u n a c o n t e c im i e n t o g loba l .

• E nvle a lo s qu e ha n r e c i b i d o premio s k x : a I e s a un viaje a o t ra instaIaci6n. Esto e s p ara a lio s u n p re m io , e sp ec ia lm e nte p ara la s p ers on as

q u e n u nc a v ia ja n , Y t .amb i8n as un a opo r t u n i cB : t para c J f u n c . I i " "m e jo r e s p r ac t ic a s ".

• D es arro le m in i-c as os sabre " c6mo 1 0 I ograron " lo s ganado re s de lo s prem io s . E s I T I 4 s i m p or ta n te c o rn u n ic a r y d ifu nd ir e sto q ue e I me r a

h e c h o de s e r r ec o noc id o .

• AsegUre5e de q ue lo s jefes V d ire c to re s d e lo s gan ado r e s de premio s quedan acred i t ados . Esto lo s h ara d efe ns ore s d e lo s n ue va s c om p or-

t ar ni en to s . A d ema s , hay impor tan tes Iecc iones q ue a pre nd er s ab re e l proceso de tutoria Y desar ro l lo . D i funda es ta s I e c c i o n e s d e m odo

q u e o t ros direc t ivos puedan s e n t i r s e recompensados pa r d es arro la r a s u p e r s o n a l .

• P id a m a s i d e a s de i n n o v a c i O n a lo s g an ad ore s de lo s p re m io s. E sto e s tambi8n o o a r ec omp e ns a , Ia opo r tUn idad d e te ne r influencia inc Iuso

d e s d e lo s niveles in fer ioras de I a o rg an i z a c i 6 n .

• C ons titu ya u na re d d e g an ad ore s d e p r em i o s , u na e sp ec ie d e c lu b a I q ue sa a i i aden n u e vo s m i emb ro s cada ano .

• C om un iq ue lo s ga nad o re s a lo s m e di os de c om u nic ac i6 n e xte m os . A nu nc ie lo s e n Ia m em oria an ua l. In d uya a a lgun os d e e llo s ~

q ue s ea p os ib le e n re un io ne s c on lo s d ie nte s 0 c o nfe re n ci as d e Ia alta dire cc i6n . .

• V in cu le lo s p re m io s a a ctiv id ad es d e re co no cim ie nto q ue

v ae xi ste n e n Ia e m p re s a. U n a c u ltu ra d e re c on o cim i en to a po ya e l a lto re n dim i en to .




Para que el aprendizaje se produzca

en todas direcciones, no solo en sentido

descendeute 0 desde la central hacia

f u e r a , no sOlo es ne c e s a r i a una i n f r a e s -

tructura de comunicaciones, sino Lam-

bien una r ev o lu c io n c u lt ur al en much ..s

comparifas, La difusion simuluinea de

informacion implica que los directivos

estan informados al mismo tiempo que

aquellos que dependen de ellos y,en a l-

gunos casos, ma.'! tarde que personas

por debajo de ellos en la j e r a r qu i a ,

En ocasiones, los que lIegan con co-

nocimientos de fuera de la organiza-

cion pueden afiadir mas valor que los

vcteranos de la compaiiia. Los "apren-

dices" ensefian a sus maestros; eI cono-

cido editor Michael Kinsley esta desa-

prendiendo las r egla s de la prensa im -

presa y aprendiendo Internet de ma-

nos de directivos de Microsoft decadas

mas jovenes que el, mientras crea Slate,

una nueva revista on - l i n e . Ideas muy uti-

les pueden llegar de puntos disperses,

~n otro tiempo considerados "atrasa-

lOS"; la jo inkJen tu711 de Bell Atlantic en

Tailandia fue una leccion para los inge-

nieros americanos sobre tecnologiasde telecomunicaciones que todavia no

estaban en uso en Estados Unidos. En

lugar de atrincherarse en los f J U n k e r s de

Ia central, los directores generales de

exito, como Alfred Zeien de Gillette,

estan constantemente en movirniento

para intercambiar ideas directamente

Las tecnologias de lainformacion pueden facilitarintercambios espontaneos,

pero una infraestructura 'soft'de confianza humana es criticapara movilizar a las personas

sobre el terreno, Cuanta mas antigUe-

dad tenga una persona, mayor sera Ia

necesidad de J-lbadc directo s o b r e que

e s t a funcionando 0que no. La alta di-

reccion de Sybase suele participar en

-(oros tm - l ine en los que se destrozan los

, ,Jroductos de la compaiiia. EI respon-

28 sable de las mayo res unidades nortea-

H arv ar d D E US I'O B us in es s R e vi ew

EI tiernpo dedicado a reunionescon colegas y a comunicarsecon ellos debe entenderse

como productivo y relacionadocon los resultados econornicos

mericanas de ABB evalua a sus directi-

vos sobre la b..sse del munero de rccla-

maciones de dientes que se ex ..uninan,

Quiere que reciban m as reclamacio-

nes, no menos.

Las tecnologias de la informacion

pueden facilitar intercambios esponui-

ncos, i n s t a n t a ne o s y org a r r i z a dos para

sa l t a r s e la planifica-

cion y los con troles

formales, pem una

infraestructura soft

de confianza huma-

na es critica para

movilizar a las per-

sonas para que trabajen a traves de

fronteras para asir rapidamente las

oportunidades. Deben ser capaces de

comunicarse f.icil y fluidamente unas

con otras, conocer su papel en e I siste-

ma en general, captar la estrategia y sa -

ber con quien contactar en cualquier

parte de la compafiia que tenga algo

que ofrecer pa r a una tarea determina-

da. Cada una de estas personas deberfa

sentir que: potencialmente puede for-

mar y unir redes; por ejemplo, la red

de mantenimiento de Ia f.ibrica, Ia redde r e c e p c i on i s t a s , la red de usuarios de

un proveedor concreto, la red de ob-

servadores de China, la red de teletra-

bajadores, la red de mujeres. Para Du-

Pont, la s redes potencian eI proceso de

generacion de ideas necesario para la

innovacion y el proceso de transferen-

cia de conocimiento necesario para re-

solver problemas 0 utiIizar mejores

practicas rapidamente. Su Iaboratorio

de investigation central soporta mas

de 400 redes que combinan la s reunio-

nes personales con intercambios elec-t ro n ic o s; v a n desde los intercambios ad

h oc pa ra resolver un problema concre-

to, pasando por los g ropo s de interes

permanentes especializados en cuestio-

nes tecnologicas, hasta grandes equ i -

pos movilizados para importantes ini-

ciativas e s t ra t eg i ca s ,

El tiempo dedicado a reuniones con

colegas y a comunicarse con ellos debe

entenderse como productivo y re l a c i o -

nado con los resultados economicos,

Esto podria parecer obvio, pero en a l-

gunas compaiiias lit "gestion del cono-

cimlento" implica reglas y requi!litoll.

como documentar los proyectos paraintroducirlos en una base de datos,

que los' profesionales ocupados perci-

ben como una carga de trabajo adiCio·

nal y una perdida de tiempo.

Una ventaja colatcral a largo plazo

derivada de crear y

nutrir redes de co-

nocimiento es que

fa c i l i t an las r e l a c i o -

nes horizontales de

los rangos medios e

inferiores, puesto

que la s personas conocen y "confian" en

sus colegas. pueden "organizarse" rapi-

damente para haeer a1go sin esperar la

a u t o r i z a c i on de una jerarquia f unc i ona l ,

geognifica 0sectorial. La s mejores redes

r et in e n la s siguientes ca rac t e r i s t i c a s :

• Se reiinen con periodicidad e impli-

can una mezcla de t ipo s de comuni-c a c i o n , con soporte de medios e1 e c -

tronicos, per<> no condicionados

porellos.

• Pueden atravesar unidades de nego-

cio y areas geograficas, proporcio-nando a s i acceso a conocimiento util

no disponible en ambitos locales.

• Ofrecen algo a cada uno de sus

miembros que les resulta iitil pa ras u s puestos de trabajo (la reciproci-

• d ad es importante, &'10 contrariola s personas se sienten explotadas).

• Tienen objetivos comunes (por

e j emp l o , un conjunto de proyec to s

con objetivos especificos y resulta-

dos mensurables) y un gropo cen-

t r a l que dedica tiempo "oficial".

• Tienen alglin tipo de status oficial,con el fin de tener acceso a recursos

y tiempo de gestion.

• Son f lu ida s , o rg a n i c a s y tienen u ncicio de v ida : s e "apagan" cuando e s

apropiado, revisan a menudo su

efectividad, introducen cambios 0

s e disuelven.

• T ie n e n un sentido voluntario y noobligatorio.

• Tienen un micleo de miembros/li-

deres dedicados, mientras que otros

vienen y v a n .

.DUON •• Di!USO S""



• Tienen acceso a herramientas y re-

cursos que ayudan al trabajo con-

junto (vease el cuadro 4).

Los intercambios de conocimiento

suelen considerarse la guinda del pas-

tel, algo que las personas ocupadas

conseguinin algun dia, cuando tengan

tiempo. As i , las compaiiias adeptas al

cambio crean ocasiones de intercam-

bio, ya sea seminarios en comidas in-

formales (una compaiiia de Internet

ofrece cada miercoles comidas para to-dos y sesiones en universidades corpo-

rativas los jueves a ultima hora de la

tarde; una empresa de s o . f t u x r r t es anfi-

triona de sesiones de brainstorming "pa-

ra alimentar el pensamiento j, confe-

rencias mas multitudinarias 0 ferias in-

ternacionales pa ra mostrar la s mejores

ideas. Los cursos de formaci6n en un

aula son en ocasiones el elemento me-

nos importante de la infraestructura

del aprendizaje. Con todo, la s ventajas

de la formacion y los programas abun-

dan en compafiias adeptas al cambio

como Hewlett-Packard. Ademas de for-

CUADR04

Em pezar con un Udefensorn

mas de enserianza mas tradicionales,

algunas compafiias estan desarrollan-

do nuevas maneras de proporcionar

herramientas para documentar y trans-

rnitir el beneficio de la experiencia.

Skandia ha creado un s o f t t u a r e para co-

dificar el aprendizaje sobre como abrir

una nueva oficina

en un nuevo pais,

que agiliza en unas

siete veces e I proce-

so de entrada en un

pais.Los directivos del

siglo XXI lideraran

. . >

ces de una comodidad temporal, otras

veces es el punto de par t i da de una re-

lacion que crecera 0se desvanecer.i..

Siempre que se produce una depen-

dencia mutua y complementaria pan.

realizar tareas de importancia estrategi-

ca, las relaciones son m a s estables. Lasasociaciones de ca-

dena de surninis-

tros, que enlazan a

clientes y proveedo-

res 0 a fabricantes y

distribuidores, tien-den a ser las mas

duraderas, impli-

can mayor compromiso y, a rnenudo,

crean m a s valor que asociaciones m a slibres. En cambio, la s alianzas estrategi-

cas y juint-venlum entre tipos de socios

similares tienden a ser inestables. A ve-

ces, evolucionan hacia vi'nculos mas es-

trechos y profundos, como fusiones

completas, 0se disuelven cuando han

cumplido, 0no han llegado a c~

sus objetivos. En ocasiones son venulS

encubiertas, en que uno de los socios,

Los intercambios deconocimiento suelen

considerarse la guinda del

pastel, algo que las personas

ocupadas consequiran alqundia, cuando tengan tiempo

organizaciones que ensefien, no s i r n -

plemente organizaciones que apren-

dan. La s habilidades de ensefianza, tu-

toria y memoria seran tarea de todos.

C OLABORAC I6N A TRAVES DE

LA E MP RE SA E XTE N DID A

La colaboracion adopta muchas for-

mas y cambia con el tiempo; a veces, se

trata de un acuerdo a largo plazo, a ve-

Sa h it d icho q u e -Ia c o la bo ra c i6n e s u n ac to n o n a tu ra l-. Y a e s bas ta n te d iflc il P a r a la s pe rs on a s re a iza r s u tmba jo d ia rio ~ c omp a f i f a s

o rie nta da s a la s c ifr as q u e s a e nfre nta n a u na in te ns a c orn pe te nc ia y a l c am b io te cn ol6g ic o; c on se gu ir t i empo para dedicarlo a pen s a r e n t r a ba -jar a t e a v e s de fro nte ra s p ue de se r u na ta re a a bru m ad ora . C on se gu ir Ia pa te nc ia d e toda I a e m p re s a e xte n dk la d e co no cim ie nto in te rn o y so -

c ios e x t em o s ex ige q u e Ia atenc i6n s a c en tre e n e llo ,'fa cil itfl(fo re s d is pu es to s a a yu da r a fo m en ta rlo y m e jo ra rlo , y f o n n a d o r e s c a p aC e s d e au -

r n e n t a r la s habt l i dades p a r a hacerIo .

Emp i e c e con u n - de fe n so r" de la s re d e s d e co n o c im ie n to q u e sea u n a lto direct ivo 0 u n p r o fe s io n a l. E I -d i rec to r de r e c t e s " deber ia co n t a r

c o n la s s igu i en tes c a r a c t e r f s t i c a s :

• C re dib ilid ad en t re sus i gu a l e s y m uc ha s re la cio ne s q ue a tra vie se n ge ogra fla sy fu nc io ne s.

• P ro fu ndo conoc im ien to o rgan iza t ivo .

• H ab iIid ad es ~: pueden a yu da r a q u e la s pe r s o n a s s e e n ti en d a n.

• Im agin ac i6 n: puede ve r opo r t u n i d ad e s de conex iones.

• A pe rtu ra : Ie g u st a c o m p a rt ir Ia in fo rm ac i6n y la glor ia .

E I ro t d e l d e fe n s o r incIuye t ar ea s c omo l a s s i gu ie n t e s:

• D etec ta r opo r t u n i d ad e s p a r a i n ic ia r r ed e s .

• Se r u n p un ta de c on t a c t o a c a m a r a d e c 0m pe nsa ci6n pa ra lo s q u e e s tan in te re sa do s e n fo rm ar re d es .

• Sa r u n concJ l8dor q u e v ig i Ia I a s alu d d e las redes.

• Ayu da r a conduc i r lis r ed e s h ac ia d i recc i ones de n e go c io s p ro d u ct iv o s.

• Ayu dar a g ara ntiz ar q ue s a te n dra n la s he rra mie n tas y lo s re c urs os n ece sa rio s s i s a n e ce s i t an 0a se so ria s ob re c 6m o o bte ne rlo s.~

• Se gu ir lo s r es u lt ad o s , f 0r m a c i6 n y d i so luc i6n .

• E du ca r a lo s d ire c tivo s s o b re e l va lo r d e las re d e s .

La ge s ti6n e n u n m undo g lo ba lm en te c on ec tad o



')en u l t ima instancia, compra a los de-

mas. Las configuraciones de las alian-

z a s son fluidas y cambiantes porque c a -

da uno de los socios tiene multiples

vinculos e interescs independientes.

Muchas cornpafiias deberan ver a

toda su familia extendida como un to-

do pard identificar sinergias 0expecta-

Los directivos del siglo XXIlideraran organizaciones que

ensenen, no simplementeorganizaciones que aprenclan.

Las habilidades de ensenanza,tutoria y mentoria seran tarea

detodos

t i v a s en conflicto, transferir lecciones a

traves de experiencias con sodos 0ver

donde esta aumentando 0disminuyen-

do e l valor. Nec e s i t a r a n un nuevo cua-

dro de lideres cosmopolitas que se

~ntan comodos operando en diversas

' )turas. Directores de alianzas, direc-

tores de cuentas de todo el mundo, re-

presentantes de los soc i os y defensoresde los proveedores son algunos de los

cargos formales creados para estos di-

rectivos que atraviesan fronteras. Infor-

malmente, son integradom que pueden

ver mas alia de las diferencias obvias

entre paises y culturas ' p a r a detectar I 3 s

amenazas comunes; dip lomtUicos que

pueden resolver conflictos 'entre distin-

CUADR05

Embaja do re s d e la c ola bo ra ci6 n

tas formas locales de hacer las C05<15 e

influir p - . u - c l que en eI ambito local se

acepten los estindares mundiales; y J u -l iJizadores tmnsvma l e s capaces de trasla-

dar 1 0 mejor de un lugar a otro ( v e a s e

el cuadro 5).

Aprovechar estas conexiones exige

sentirse comodo con las diferencias.

No hay nada mas agil que las pequeiias

compaiiias; algunos gigantes corporati-

vos estan aprendiendo a bailar con sa-

cios mas pequeiios. Grandes compa-

iiias como Compaq cuentan con inno-

vaciones tecnolOgicas de s o c i o s mas pe-

quefios especializados, como DragonSystems, un lider mundial emergente

en sistemas de reconocimiento de voz.

Dragon, a su vez, necesita grandes sa-

cios como Digital para Uegar a los mer-

carlos internacionales. E I paso de baile

mas complicado que deben dominar

los directivos es como bailar con sodos

desiguales s in pisarlos. La colaboracion

exige sensibilidad s o c i a l interpersonal

y organizativa: habilidades para escu-

char, conciencia de uno mismo, capaci-

dad para leer la s seiiales del otro y una

dosis de humildad. Exige compartir in-formacion con so c i o s , establecer redes

entre compaiiias en multiples niveles

organizativos, teniendo presentes los

intereses de los sodos al diseiiar estra-

.tegias, estando dispuestos a aprender .

de los que estan fuera de los muros de

la ~Qlpresa y respetando la s diferencias

entre compafifas y culturas. .

La globalizacion multiplica la nece-

sidad de que los directivos respeten la s

diferencias. Hace tan 5 6 1 0 una d&ada,

1 0 "internacional" solia relegarse a una

division independiente, una ocurren-

cia tardia en muchas organizaciones;

ahora es una sensibilidad que deberia

impregnar toda la organizacion, Ges -

tionar alianzas internacionales hace

que las diferencias culturales sean e s -

pecialmente importantes. Pero mi in-

vestigacien con Richard Corn sobre

adquisiciones extranjeras de compa-

f i fas nacionales ha dejado claro que las

diferencias culturales nacionales sue-len ser fuentes de problemas menos

importantes que las diferencias en

cuanto a estilo de c omp a f i i a , Lo s que

participan en alianzas y asociaciones

deben respetar tradiciones y valores

cultura1es diversos, cualquiera que se a

su fuente. Deben manejar indefinidas

variables locales como confianza y re-

putacion, y utilizar habilidades "blan-

das" como empatia y comprension pa-

ra construir relaciones de reciproci-

dad. Cada vez se reconoce mas el valor

que estos intangibles indefinidos tie-nen para la s economias y tambien para

los negocios. La prosperidad e c o n om i -

ca de la s nadones, regiones y comuni-

dades se beneficia de inventarios de

"capital s o c i a l " y confianza en la s ins t i-

tuciones.

Para ser efectivos, los lideres del fu -

turn n o deberan ver la s diferencias co-

L a em pr es a e xte n did a d ilu ye la s f ro n te ra s e n tr e co Iabo rac i6n e xte ma e in te m a V mucha s de la s h a b m d a d e s para I a c oope ra c i6 n ho ri zo n t a l

s on s im ila re s. ta nto s i I a base d e lo s s o c i o s es t a dentro de I a propia c om p an ia c om o si es t l1 f ue ra d e el la . E I de fenso r de re de s p ue de c re ar III

e qu ipo d e re cu rs os d e co I a bo r a c i6 n para a po y ar t an to la s r ela c io n e s in tema s c om o la s e xte ma s. e xtra id os d e d en tro d e la s u nid ad es d e n ego -

c io d e tod o e l m u nc lo 0 u t il iz a n do a diplom8t icos a t iemp o parcial. De be rfa n s er p ro fe sio n ale s c re lb le s c on e xp erie n cia e n n e go cio s ld ire c cio n d e

l inea. las t ar ea s d e l e q uip o pueden i n c I u i r l as s ig u ie n t e s :

• T u t o r la . en s e i i an za Y f o nn ac i6n a o tr os m i em b ro s de I a a lia n z a V habl ldades de r ede s .

• E xam inar y mejo ra r I a i n fr aest ruc tura de co Iabo rac iOn : s is te m a s d e c om u n ic ac iO n . f o on a c i6 n . m e d i da s . re c om p e ns as . e tc .

• Ac tua r com o co nc iliad ores d e Ia re d V moderadores de Ia aI ianza .

• Ac tua r c o m o e m b a ja do re s de I a c am p an ia a nt e grupo s conc re tos de s o ci os e xt er no s.

" .. .. .. S .u p er vis a r t O d a I a ca r t e r a d e r eIa cio n es e st ra te gic as d e I a c om pa nia pa ra ve r c 6m o e stan fu nc io na nd o s us te nd en cia s. I~ e nla ce s e ntre 50-

eros 0 la s a r e a s que r equ ier en camb i o .

0

Ha r v a r d DEUSTO Business Review



mo obsticulos, sino como oportunida-des para conseguir sinergias a partir de

recursos y habilidades complementa-

rios.

LA PROX IMA l i NEA

DE RESULTADOS

Los activos mas importantes de las

mejores compaiiias del mundo del si-

glo XXI seran 1 0 que yo denomino la s

tres "C"; c o n c e p t o s (ideas y tecnologias

impulsadas por la innovacion), a n n p e -

tenaa (habilidades y la capacidad de

utilizarlas, mejoradas por la enseiianza

y cI aprendizaje) y

conexiones (relacio-

nes estrategicas,

nutridas por la co-

laboracion}, Estos

activos "blandos"

estan enraizados

en cualidades hu-

motivar el talento humano individualpara la persecucion de objetivos colec-

tivos. Pero se dara mayor importancia

a animar a la gente a buscar el cam-

bio, compartir Sll conocimiento sobre

el y colaborar con otros miembros de

la empresa extendida para implemen-

tarlo efectivamente, cosa que estimula-

re i mas aun la innovacion y cerrara el

circulo.

Como bien saben los economistas,

la prevision puede ser peligrosa, espe-

cialmente sobre e 1 futuro. Siempre es

mas facil extrapolar la experiencia pa-

sada que predecir que ocurrira a conti-

nuacion. Pero tam-

bien se ha dicho

que la mejor mane-

ra de predecir e I fu-

turo es cmrrW . Para

que se produzcan

mis optimistas esce-

narios, sera necesa-

rio un liderazgo t<r

lerante. EI futuro depende de lfderes

cosmopolitas que se sientan comodos

en la complejidad global, que piensen

en sentido horizontal, que crezcan pa -

ra alcanzar estandares cada vez mas

elevados, que se interesen por los

clientes, consumidores finales y comu-

EI paso de baile mascomplicado que deben dominarlos directivos es como bailarcon socios desiquales sin

pisarlos; la colaboracion exige

sensibilidad social interpersonaly organizativa

manas: imagina-

cion, coraje, creatividad, sociabilidad,

diplomacia, confianza, que iran supe-

rando gradualmente a los activos "du-

ros" como fuentes mas importantes del

valor de una compafiia, Lo s lideres del

futuro segu i r an teniendo la tarea per-

manente, fundamental, de movilizar y

i

J

nidades, que trabajen en colaboraciOa .con socios y sean personas verdadera-

mente valiosas, que inviertan en su dr-

sarrollo,

Juntas, estas prioridades constit~

una cadena de valor social que puede

funcionar asi: los lideres tolerantes

construyen empresas de alto rendi-

miento, las empresas excelentes desa-

rrollan economias fuertes y las econo-

mias fuertes pueden producir buenas

sociedades que satisfagan las necesida-

des de las personas. EI proximo siglo

puede ser la era que una e 1 dinamismo

del sector privado a las necesidades pU-

blicas; siempre que las empresas yean

que su propOsito es el de crear tanto ri-

queza como bienestar,

.La gestion en un mundo globalmente

conectado •. e 1999 Rosabeth MossKanter. Es t e articulo ha sido publicado

anteriormente en Or gm r iz al iq na l ~

con ellitulo "01ange Isb:ryone'll job:

Managing the Extended Enterprise in a

G lo b a ll y C o n n e ct ed W o r ld ".

Rd'ercncia n·I391.

La gest i6n en un mundo globalmente conectado



iD6nde rad ica la ven ta ja'"com pe titivade las nac iones?

• L a p ro sp erid ad n a cio n al s e c re a, n o s e h ere d a", a sc rib e M ic ha e l

E . Po r t e r. lD6nde radica Ia v en ta ia c om p et it iv a d e l as n ac io n es l

in fo rm a s ob re u n e stu d io d e P orte r, d e c ua tro a lio s d e d ura cio n,

c o rr es po n d ie n te a d ie z n a cio n e s y q ue gira e n to rn o a la s p au ta s

d el e xito c om pe tit ivo e n lo s pa ls es q ue e stan a la c abe za d el

c om e rc io in te rn ac io n al. P o rte r lIe ga a la c o nc lu s i6 n d e q u e la s

e m pre sa s lo g ra n v e nta ja c om p etit iv a a tra ve s d e fo m en ta r la

in n o va c iO n . Y s u c a pa c id a d y e m pu je p ara in no va r s e ve n

a fe cta d os p or c ua tro a m plio s a tr ib uto s d e u n a n ac i6 n, a tr ib uto s

q ue c on stitu ye n e l p O qu er d e a se s d e la ve nta ja n ac io na l:

1 . C o n dic io n es d e lo s fa cto re s.

2 . C o n dic io n es d e I a d ema n d a .

3 . S e cto re s a tin e s y au)( l l i a res .

4 . E s t ra te g ia , e s tr u ct u ra y r iv alid a d e n la s e m p re s as .E sto s c ua tro a tr ib uto s c re an e l e nto m o n ac io na l e n e l q ue la s

e m p re sa s n ac en y a pr en d e n a c o m p et ir . Cada a s d el p6q ue r s e

"""\ . re fie re a lo s fa cto re s e se n cia le s p ara lo gra r e llid e ra zg o

in te rn ac io n al. C u rio s am e n te , e n c as i to d os lo s c as os , 1 0q u e

p are ce s e r u n a d e sv en ta ja p ue d e c on ve rt irs e e n u n a v en ta ja ,

m e dia nte u n m ayo r e sfu erzo po r in no va r e n to m o a l p ro ble m a. A

m e did a q ue e l e nto m o n ac io na l p re sio na a la s e m pre sa s pa rain n ov ar e in ve rt ir . s uc ed e q u e la s e m p re sa s g an a n v en ta ja s

c om p etit iv as e in clu so la s rn e jo ra n c on e l t ie m po . E I p 6q ue r a ctU a

tam b ie n co m o u n s is te m a; a m e nu do , e l e fe cto d e u na ca rta

d ep en de d el e sta OOd e la s o t ra s. L a fu erte r iv alid ad in te m a y I a

c on ce n tra ci6 n g eo gra tic a s on e s pe c ia lm e n te im p orta n te s p ara

r efo rz ar t od o e l s is te m a .

B as an d os e e n e s te a n alis is , P o rte r p re se n ta a lg un as d e la s

p o ll ti ca s q u e 0 1 gob i emo y la s e m pre sa s d eb en s egu ir. P or

e jo m p lo , e l g ob ie m o debe a c tu a r c o m o c a ta liz ad o r y es t imu lado r ,

p ero n o d eb e in te rve n ir d ire cta m en te e n la lu ch a c om p etit iva . la s

e m p re sa s d e be n fo m e nta r Ia in n ov ac io n ; b us ca r p ar to d as p arte s

lo s m a s d u ro s c om p e tid o re s y lo s c lie n te s m a s e xig on te s; m e jo ra r

Ia t ota lid a d d e l p O qu e r n a c io n a l y 0 0 1 0 u tiliz ar a lia n za s d e u n m o d o

se lec t i vo .

E I p ro fe so r d e H arv ard B us in es s S ch oo l M ic ha el E . P orte r e s e l

a u t o r d e Compe ti ti ve S t ra te g y (F re e P re ss , 1 98 0) y d e Competit iveAdvan tage ( Fr e e P r e ss , 1 9 85 ) .

38

Harva rd DEUSTO Bus i neSR Rev i ew

M IC HA EL E . P OR TE R

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No

surge de los dones naturales de un pai s , del con-

junto de su mano de obra, de sus t ipos de interes 0 del

valor de su moneda, como afirma con insistencia 1 a eoo-

nomia c la s i ca ,

La competitividad de una nacion depende de 1a ca-pacidad de su industria para innovar y mejorar. La s em-

presas logran ventaja frente a los mejores competidores

del mundo a c a u s a de la presion y el reto. Se benefidan

de tener fuertes rlvales nacionales, proveedores agrai-vos radicados en el pa i s y d i en t e s nacionales exigenms.

En un mundo en que la competencia es ca da W2

mas global, la s naciones resultm m a s importantes y . ao

menos. Como la b a s e de 1 a competencia se ha despJaa..

do cada v e z mas bac i a la c r e a c i on y asimilacion de CD-

nocimientos, ha aumentado la importancia del papel

de 1a n a c i o n , La v e n t a i a competitiva se c r e a y manticme

a t r a v e s de un proceso muy localizado. Las diferenciias

en valores nacionales, cultura, estructuras economieas,

instituciones e historias contribuyen t odas elias al exiIo

competitivo. Existen diferencias sorprendentes en los

patrones de competitividad en cada pa i s ; ninguna. ID-

cion ni puede ni pod ra ser competitiva en t o d o s 0 n ii si-

quiera en lamayoria de los sectores e c o n om i c o s ; en de-

finitiva, la s naciones t r i u n f an en sectores detenninadosdebido a q u e el entomo nacional es el m a s progresiM>,dinamico y es~ulante.

Estas conclusiones. fueron producto de un e s t U I d I i o

del cato competitivo desde el punto de vi s t a comenciia1,

q u e du ro 4 aiios Y fue rea l izado en 10 de la s n a c i O D l f ! S

m a s importantes del mundo. Sus conclusiones contl:3lllli-

cen 1a sabiduria convencional que orienta el modo t i le

pe n sa r de muchas empresas y gobiemos n a c i o n a l e s , y

que impregna hoy la vida en los Estados Un ido s . (PdIra

s a b e r m a s , v e a s e el i n s e r t o "hutas del exito competiiiim

nacionalj.

S e g U n el mo d o de pensar impe r a n t e , lo s costes ~ l1 a

m a n o de o b r a , los t ipos de i n t e r e s , los t ipos de c am h i im y

la s economias de escaIa son los determinantes m a s · , J P I D "tentes de la competitividad. E n la s empresas, la s palla-

bras del dla son fusion, al i anza , asociaciones es~



C<lS, colaboracion y globaliZ<lcion supranacional, Los di-

rectivos ejercen presion para conseguir mayor apoyo

del gobierno para determinadas industrias. Entre los

gobiernos, existe una tendencia creciente a experimen-

tar con varias politicas destinadas a promover la compe-

titividad nacional -desde los esfuerzos por administrar

los tipos de cambio hasta las nuevas medidas para ges-

tionar el comercio y hasta la politica para mitigar las

medidas antimonopolio- que usualmente terminan s o -

cavandola (vease el inserto "{Que es la competitividad

nacional?").

Estos enfoques, que ahora tienen mucha aceptacion

tanto por parte de las empresas como de los gobiernos,son defectuosos. Su error fundamental es no identificar

oi

acertadamente las verdaderas fuentes de la ventaja com-

petitiva, Seguir dichos enfoques, con todo su atractivo a

corto plazo, garantizara practicamente que nunca los

Estados Unidos -0cualquier otra nacion avanzada-lo-

gren una ventaja competitiva real y mantenible.

Necesitamos una nueva perspectiva y nuevos instru-

mentos (un enfoque de la competitividad que surja di-

rectamen te de un analisis de las industrias y sectores,

que han tenido exito internacionalmente, indepen-

dientemente de la ideologia tradicional 0 de la moda

intelectual actual). Simplemente, necesitamos saber

que es 1 0 que funciona y por que. Luego necesitamos

aplicarlo.

C OMO TR IUN FAN LAS EMPRESAS E N LOS

MERCADOS INT ERNAC IONA LES

En todo el mundo, las empresas que han logrado el

liderazgo internacional emplean estrategias que difie-

ren entre S 1 en todos los aspectos. Pero, aunque c a r l a

empresa triunfadora emplea su propia estrategia parti-

cular, su modo fundamental de operar. -el caracter y

trayectoria de t o das la s empresas que tienen exito- ef"" 'fundamentalmente el mismo.

La s empresas lograo ventaja competitiva medianteactos de innovacion, Enfocan la innovacion en su senti-

do mas amplio, que incluye tanto la s nuevas tecnologias

como los nuevos modos de hacer las cosas. Perciben

una nueva base para competir 0encuentran mejores

medios para competir a t modo antiguo. La innovacion

puede manifestarse en el diseiio de un nuevo producto,

en un nuevo proceso de producci6n, en un nuevo enfo-

que de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo

la formadon y capacitaci6n del personal. Buena parte

de la innovaci6n es banal y su aportadon marginal, y

depende m a s de I 3 . acumulacion de pequeiias intuicio-

nes y progresos que de un tinico hito tecnol6gico im-portante. A menudo, implica ideas que ni siquiera son

"nuevas": ideas que han estado por ahi, pero que nunca

han sido perseguidas vigorosamente. Y siempre implica

inversiones en destreza y conocimientos, as i como en

elementos fisicos de activo y en fornentar la buena repu-

ta.ci6n de la s marcas.

Algunas innovaciones crean ventaja competitiva per-

cibiendo una oportunidad de mercado totalrnente nue-

va 0 sirviendo a un sector de mercado del que otros

han hecho caso omiso. Cuando los competidores n~

ponden con lentitud, ta l innovacion proporciona venta-

ja competitiva. Por ejemplo, en sectores tales como los

,D6nde radica la ventaja competit iva de las naciooes?



Los compradores exigentes del mercado

nacional pueden presionar a las empresas

para que innoven con mas rapidez

de los automoviles y la electronica dornestica, las em-

presas japonesas ganaron su ventaja inicial haciendohincapie en modelos mas pequefios, mas compactos y

de menor capacidad, que los competidores extranjeros

desdefiaron como menos provechosos, menos impor-

tantes y menos atractivos.

En los mercados internacionales, las innovaciones

que proporcionan ventaja competitiva p r e v e n la s nece-

sidades tanto nacionales

40

como extranjeras. Por

ejemplo, como la preocu-

pacion internacional por

la seguridad del producto

ha aumentado, las em-presas suecas como Vol-

vo, Atlas Copco y AGA

han triunfado por haber

previsto la oportunidad

de Mercado en este c a m -

po. Por otra parte, la s innovaciones que respondan a

preocupaciones 0 drcunstancias peculiares del merca-

do interior pueden en realidad retrasar el exito compe-

--. titivo internacional. EI atractivo del enorme mercado

. de defensa norteamericano, por ejemplo, ha desviado

la atencion que las empresas de materiales y maquina-

herramienta norteamericanas debieran haber puestoen los atractivos mercados comerciales mundiales.

La . informacion desempeiia un gran papel en el pro-ceso de innovacion y mejora: informaciOn que 0no dis-

po"e" de ella los competidores 0que ellos no buscan.

A1gunas veces procede de la simple inversion en investi-

gac ion y desarrollo 0 en la investigacion del Mercado;

con mas frecuencia, procede del esfuerzo y apertura y

de investigar en ellugar adecuado sin el estorbo de s u -

posiciones cegadoras 0 de

la sabiduria convendonal.

E se es el motivo de que

los innovadores sean perso-

nas ajenas, procedentes de

un sector diferente 0de un pais distinto. La innovadonpuede proceder de u n a nueva empresa, c uyo fundador

tenga unos antecedentes no tradiciona1es 0que, simple-

mente, no fu e apreciado en u n a empresa antigua yeo-

nocida. 0la capacidad de innovaci6n puede entrar en

una empresa existente a t r a v e s de los d i re c t ivo s superio-res, recien llegados a un sector concreto y, por tanto,

..........mas capaces de percibir oportunidades y con mayor

probabilidad de abordarlas. 0 la innovacion puede pro-

ducirse cuando una empresa se diversifica, introducien-

EI cambio es un acto

poco natural,

particularmente en las

empresas que triunfan;fuerzas poderosas

actuan para evitarlo a

toda costa

Harvard DEUsro Business Re v i ew

do nuevos recursos, destrezas 0perspectivas en otro sec-

tor. Tambien, las innovaciones pueden proceder deotra n a c i o n con diferentes circunstancias 0 distintos

modos de competir.

.Con pocas excepciones, la innovacion es el resultado

de un esfuerzo poco habitual. La empresa que pone en

practica con exito un modo de competir nuevo 0mejor

1 0 impulsa y pone en pr.ictica con obstinada determina-

cion, a menudo superando duras criticas y grandes obs-

taculos. En realidad, para tener exito, la innovacion sue-

Ie requerir decision, necesidad e incluso adversidad: el

temor de perder resulta a menudo mas poderoso que Ia

esperanza de ganar.

Una vez que una empresa logra la ventaja competiti-v a a t r a v e s de una innovaci6n, s o l o puede mantenerla

mediante una mejora implacable. Casi todas las ventajas

pueden imitarse. Las empresas coreanas han igualado

ya la aptitud de su s rivalesjaponesas pa ra producir tele-

v i s o r e s y videos en color normales en grandes c an t ida -

des; la s empresas brasilefias han reunido tecnologia y

diseiios comparables a los competidores italianos en el

calzado de piel de gran consumo.Lo s competidores sobrepasanin final e inevitablemen-

te a cualquier empresa que deje de mejorar e innOV3I:.

Algunas v e c e s , la s ven t a ja s que al principio sirvieron pa -

r a ser competitivas a a Iguna s empresas, v e n t a j a s tales co-mo la s relaciones con los clientes, la s economias de e s c a -

la en la s tecnologias existentes 0la lealtad de los canales

de d is t r ibuc ion , son suficientes para permitir a u n a em-

pre sa que se estanca mantener su posicion atrincheradadurante afios e incluso decenios. Pero, tarde 0 tempra-

no, los rivales mas dirnimicos encontrar.in un modo de

innovar ymejorar a partir de estas ventajas 0 de crear un

modo de hacer la s cosas mejor 0m a s economico, Los fa-bricantes de electrodomesti-

cos italianos, que compitie-

ron con exito basandose en

el coste en la venta d e elec-

trodomesticos de tamaiio

medio y compacto, canal izada a n a v e s de la s grandes c a -

de n a s minoristas, confiaron demasiado t iem po e n esta

ventaja inicial. Desarrollando productos mas d. i ferencia -

d o s Yc re a ndo fuertes franquicias de ma r c a , los c ompe n -

do r e s alemanes han empezado a gana r terreno.

En r e s um id a s cuentas, el fulico modo de ma n t e n e r

una ventaja competitiva es m e j a r a r l a : pasar a t ipos m a spe r fecc ionados . Esto es p r e c i s ame n t e 1 0 que han he c ho

los fabricantes japoneses de a u t omov i l e s , Inicialmente,

penetraron en los mercados con coches pequeiios, poco



costosos y compactos, de calidad suficiente, y compitie-

ron basindose en los menores costes de mana de obra,

Sin embargo, aun cuando su ventaja de coste de rnano

de obra persistia, las empresas j a po n e s a s fueron i n t r odu -

ciendo mejoras. Invirtieron agresivamente para construir

grandes I ab r i c a s modernas para aprovechar las econo-

m i a s de e s c a l a Luego, se convirtieron en innovadores en

la tecnologia de f a b r i c a c i o n , fueron los precursores de la

produccion Justo a tiempo" y muchos otros rnodos de

proceder en r e l a c i on con la calidad y la productividad.

Estas mejoras de los procesos originaron mejor calidad

del producto, mejores h i s t o r i a l e s de reparaciones y mejo-res evaluaciones en cuanto a sa t i s facc ion del cliente, que

la s de los competidores extranjeros. M as recientemente,

los fabricantes de automoviles japoneses han avanzado

hasta s i t u a r s e en la vanguardia de la tecnologia del pro-

ducto y estin introduciendo nuevos nombres de marcas

de calidad excepcional para competir con los a u t om o v i -

les de turismo m a s prestigiosos del mundo.El ejemplo de los fabricantes de automoviles japone-

ses ilustra tambien dos requisitos previos adicionales pa.,.

ra mantener la ventaja competitiva En primer lugar, las

empresas deben adoptar un enfoque estrategico global.

Deben vender su producto en el mundo entero, con supropio nombre de marca, a traves de canales interna-

cionales de comercializacion que elIas controlen. Un

. enfoque verdaderamente mundial puede requerir in-

c l u s o que la empresa s in ie la s instalaciones de produc-

cion 0de I+ D en otras naciones para sa ca r provecho de

unos salarios mas bajos, ganar 0 mejorar el acceso al

mercado 0aprovecharse de la tecnologia extranjera. En

segundo lugar, crear venia-

jas mas mantenibles s ign i f i -

ca a menudo que una em-

presa debe dejar obsoleta s u

ventaja existente, inclusocuando s iga siendo una ventaja La s empresas automo-

vilisticas japonesas 10reconocieron asf; 0 convertian s u

venr..ya en obsoleta 0 un competidor 10haria por eUas.

Como este ejemplo indica, la innovadon y el cambio

es tan inextricablemente unidos. Pero el cambio es un

a c t o poco natural, especialmente en la s empresas que

triunfan; estin en acdon fuerzas poderosas para ev i t a r l o

y derrotarlo. Lo s enfoques del pasado se institucionaliza..

ron en procedimientos operat ivos y controles de gestion

normalizados. E1 adiestramiento y la formacion hacen

hincapie en el modo correcto de hacer algo; la construe-

cion de instalaciones especializadas, reservadas a un usodeterminado consolida el modo de proceder del pasado

J

Y 1 0 solidifica en un costoso bloque de ladri l lo y mortero;

la estrategia existente adquiere un aura de invencibili-

dad yse arraiga en la cultura de la empresa. .

La S empresas que triunfan tienden a desarrollar una .

predisposicion hacia todo 10 que es predecible y esta-

ble; trabajan para defender 1 0 que tienen. El cambio es

moderado por el temor de que hay mucho que perder,

La empresa, en todos los

niveles, elimina cualquier

informacion que pudiera

sugerir nuevos enfoques,

modificaciones 0 desvia-ciones de la norma. El

entorno interno actiia

como un sistema inmuni-

tario para aislar 0 expul-

sar a los individuos "hos-

tiles" que retan las orientaciones actuales 0 el modo de

pensar consagrado. La innovacion cesa; la empresa se

estanca; el que los competidores la rebasen es solo cues-

tion de tiempo.

Las naciones raramente

son el hogar de s610 una

industria competitiva,. elpoquer promueve

racimos de sectores con

intereses comunes

E L POOUE R DE LA VE NTAJA N AC ION AL

~Por que determinadas empresas radicadas en ciertas

naciones son capaces de una innovacion realizada cohe-

rentemente? ~Por que persiguen implacable mente las

mejoras, buscando una fuente carla vez mas perfeccio-

nada de ventaja competitiva? ~Por que son capaces de

superar las barreras sustanciales que se oponen al c a m -

bio y a la innovacion que con tanta frecuencia acompa-. fian al exito?

E I tiempo competitivo de las empresas y el La respuesta se halla en

tiempo politico de los gobiernos estan cuatro atributos amplios de

fundamental mente renidos una nacion, atributos que

individualmente y como s i s -tema constituyen el p o q u e r de la ventaja nacional, el

c am p o de juego que cada n a c i o n establece y gestiona

para sus industrias. Estos atributos son:

1. C o n d i c i o n e s de losfactums. La situacion de la nacion

en cuanto a los factores de produccion, tales como la

mana de o b r a especia1izada 0 la infraestructura, n e c e s a -

rios pa ra competir e n u n s e c to r determinado.

2. C u n t J . i c i m u s de la d e m a n d a . La naturaleza de la de-

manda del mercado interior para el producto 0 serv)Q,o

del sector en cuestion,

3. S e c t o r e s a J i ' n B s , auxiliam. La presencia 0 ausencia

en la nacion de sectores proveedores y otros afines quesean internacionalmente competitivos.

l06nde radica Ia ventaja competit iva de las naciones?



4. E s t r a t e g ia . e s t r o c tu r a , c o m p e t e n c i a d e I a e m l J r e s a . La s

condiciones en Inacion que rigen el modo con que lasempresas se crean, organizan y gestionan, asi como la

naturaleza de la competencia interna.

Estos dcterminantes crean el arnbiente nacional en

eI que las empresas nacen y aprenden a competir (ve a s e

la figura 1 'Los determinantes de la ventaja nacional

competitiva".) Cada as

del poquer -y el poquer

como sistema- afecta a

los ingredientes esencia-

les para lograr el exito

competitive interna-

cional: la disponibilidadde recursos y destrezas. necesarias para la ventaja

competitiva en un 'sector; la informacion que da forma

a las oportunidades que las empresas perciben y las di-

recciones en que debe desplegar sus recursos y destre-

za; los objetivos de los propietarios de empresas, de los

directivos y personal de la empresa; y, 10 que es m as im-

portante, las presiones sobre las empresas para invertir

e innovar. (Vea s e el inserto "COmo funciona el poker: la

industria italiana de las l o s e t a s cecimicas".)

Cuando la situacion nacional permite y sostiene la

acumulacion mas rapida de activos y destrezas especiali-zados -algunas veces simplemente debido a un mayor

esfuerzo y compromise- las empresas ganan una venta-

ja competitiva. Cuando una situadon nacional permite

una mejor informacion y percepcion permanente de

las nece s idade s del producto y del proceso, las empre-

sa s ganan u na v en ta ja c om pe tit iv a, P o r U ltim o , c ua ndo

la simacion nacional presiona a las empresas para inno-

var e i n ve r t i r , las empresas ganan ventaja competitiva y

mejoran dicha ventaja a 10 largo del tiempo.

C o n d i c i o n e s de lo s / a d o r e s . SegUn la trona e c o n om i c a

cl3sica, los factores de Ia producden - - t r a b < : Y o , tierra, re-

cu rsos naturales, cap i t a l e infraestructura- determinaninel flujo del c om e r c i o . Una

nacion exportara las mer-

candas que haeen el max i -mo u s o de los f ac to r e s de los

que es ta relativamente me-

jor dotada. Esta doctrina,

cuyos origenes se remontan a Adam Smith y David Ricar-do y que esti incrustada. en la economia clasica, es en el

mejor de los casos incompleta yen el peor, incorrecta.

En los sectores perfeccionados que' forman el espina-

zo de cualquier economia avanzada, una nadon no here-

La competitividad de

una nacion depende de

la capacidad de su

industria para innovar y

mejorar

42

Harvard DEUsro Business Rev i ew

c i a , sino que c r e a los factores m a s importantes de la pm-

duccion, tales como los recursos humanos especializadoso una base cientifica. Ademas, la existencia de factores

de los que disfruta una nacion en un momento particu-

lar es menos importante que la velocidad y eficacia con

que los crea y despliega en determinados sectores.

Los factores mas importantes de la producdon son

los que implican una grande y continua inversion y e s -

tan espedalizados. Factores ba s i co s , tales como la can t i -

dad de mana de obra 0 la s fuentes locales de materias

primas, no constituyen una ventaja pa ra los sectores que

hacen un usa intensivo de los conocimientos. La s em-

presas pueden acceder a ellos facilrnente a traves de una

estrategia mundial 0 darles un rodeo a traves de la teo-nologia Contrariamente a 1 0 que dice la sabiduria con-

vencional, el disponer simplemente de una poblacion

activa general formada en las escuelas secundarias 0 in-

cluso en la universidad no representa ninguna ventJja

competitiva en la moderna competencia internaciooal.

Para apoyar la ven t a j a competitiva, un factor debe e s e a r

altamente especia1izado para la s necesidades pa r t i c u l a -

res de un sector: un instituto cientifico espedalizado en

6ptica; una puesta en cormin de capital riesgo para fun-

dar empresas de s o f t w a r e . Es to s factores son mas escasos,

mas difidles de imitar por los competidores extranjeros

y requieren una inversion sostenida pa r a crear.La s naciones triunfan en sectores en los que son es-

. pecialmente buenas en el factor creaci6n. La ventaja

competitiva resulta de la presencia de instituciones de

clase mundial que c r ean por primera ve z factores e sp e -

cializados y luego trabajan continuamente para mejjo-

rarlos, Dinamarca tiene dos hospitales que centran 5U

atencion en estudiar y tratar la diabetes: una posici l i in

de exportacion de insulin a que esta a la cabeza dle l

mundo. Holanda tiene los principales institutos de i in-

vestigacion para el cultivo, envasado y expedicion c l I e

flores, en la que es lider de la exportacion mundial.

Lo que no es tan evidente, sin embargo, es que ! l a Sdesven t a j a s selectivas en I 1 0 s

. facto res mas b a s i c o s pUle--

den espolear a una empresa

para innovar y mejorar: um a

desventaja en un moddlo

estatico de competenoia

puede llegar a ser una ventaja en un modelo dinamien.

Cuando se cuenta con un amplio suministro de ma n e -

rias primas baratas 0 de mana de obra abundante, llas

empresas pueden simplemente confiar en estas yen.

y con frecuencia las utilizan ineficazmente. Pero c u am -

Como la base de la competencia se ha

desplazado cada vez mas hacia la creaci6n yasimilaci6n de conocimientos, ha aumentado

la importancia del papel de la nacion



do las empresas se enfrentan con una desventaja selecti-

va, como los altos costes de la tierra, las escaseces de

mano de obra 0 la falta de materias primas locales, tie-

nen que innovar y mejorar para competir.

En la a f i r r n a c i o n japonesa a menudo repetida de que

"somes una nacion en una isla sin recursos naturales"

esti implicita la idea de que estas deficiencias solo han

servido para espolear la innovacion competitiva del Ja-

pon. La produccion 'justo a tiempo", por ejemplo, su-

puso una economia de espacio prohibitivamente caro.

Lo s fabricantes de acero italianos, en la zona de Brescia,

se enfrentaron con una serie similar de desventajas: al-

tos costes de capital, altos costes de energia y carencia

de materias primas locales. Situadas en el norte de

Lo rnb a r d i a , estas empresas de propiedad privada se en-

frentaron con unos asombrosos costes de logistica debi-

dos a su distancia desde los puertos meridionales y a las

ineficacias del sistema de transporte italiano de propie-

dad estatal. La consecuencia fue que elIas fueron las

precursoras de unas miniacerias tecnologicamente

avanzadas que solo requieren una modesta inversion de

capital, utilizan menos energia, emplean chatarra como

materia prima, son eficientes a pequefia escala y perm i-

FIGU RA 1

los determinantes de la ventaja nacionalcompetitiva

';':,;~:;.:

. : : e S t rU : : ti J a y ~:!

.J~d8~:

r7}·~; .: ·~:J~

~ : i ~ · ~ 2 : " ~ ; · · : : · . : : · " : · ': : . .

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~di~l~i~:~~. i a C J e r n a n c r a ; ~ ...~.:",~:~:,'-:·~;~.~i~~;~~:~

'.~. :; ..

-Sectores af ines

yaux i l ia res

ten a los fabricantes situarse en la proximidad de las

fuentes de chatarra y de los c1ientes finales. Dicho de

otro modo, convirtieron las desventajas de los factores

en ventaja competitiva.

Las desventajas solo pucden convertirse en ventajas

en ciertas condiciones. En primer lugar, deben enviar a

las em presas las sefiales

apropiadas acerca de las

circunstancias que se da-

ran en otras naciones,

equipandolas por tanto

para innovar antes que

los rivales extranjeros.

Suiza, la nacion que ex-

perimento las primeras

escaseces de mana de

obra despues de la Se-

gunda Guerra Mundial, es un ejemplo que demuestra

1 0 que decimos. Las empresas suizas respondieron a 1a

desventaja mejorando 1a productividad de la mana de

obra y buscando segmentos de mercado de mayor valor

y mas mantenibles. Empresas de muchas otras part~

del mundo, donde todavia habia muchos obreros, cer,

traron su atenci6n en otras cuestiones, que tuvieron co-

mo consecuencia una mejora mas lenta.

La segunda condici6n para transformar las desventa-

jas en ventajas es la de las circunstancias favorables en

otro lugar del juego del poquer: una consideraci6n que

es aplicable a casi todos los determinantes. Pa r a inno-

var, la s empresas han de tener acceso a personas con

destreza apropiadas y tener condiciones de demanda

interna que envien la s sefiales correctas. Deben tener

tambien rivales nacionales activos que creen una pre-

sion que impulse a innovar. Otra condici6n previa es la

de los objetivos de la empresa que originan un compro-

m i s o sostenido con el sector al que pertenece. Sin di-

cho compromiso y sin la presencia de la competencia

activa, las empresas pueden adoptar un camino facil en

tomo a una desventaja en lugar de utilizarla como un

estimulo para la innovacion.

Por ejemplo, las empresas de electr6nica de consu-

mo norteamericanas, condicionadas por unos costes de

mana de obra relativamente altos, optaron por no cam-

biar en gran parte ni el producto ni el proceso de pro-

duccion y trasladaron la s actividades intensivas en mana

de obra a Formosa y otros paises a s i a t i c o s , En lu~

mejorar sus fuentes de ventaja, se contentaron con ra

paridad de coste de mano de obra. Por otra parte, los ri-

vales japoneses, confrontados con una intensa compe-

Las diferencias en

valores nacionales,

cultura, estructuras

econornicas,instituciones e historias

contribuyen todas elias

al exito competitivo

lD6nde radica la ventaja competi tiva de las naciones?



tencia interior y un mercado nacional maduro, optaron

por eliminar mana de obra a traves de la automatiza-cion. Esto origino unos costes de montaje mas bajos,

productos con menores componentes y una mejor cali-

dad y fiabilidad. Pronto las empresas japonesas estaban

construyendo plantas de montaje en los Estados Uni-

dos: el lugar del que las empresas nortearnericanas ha-

bian huido.

Condiciones de La de-:

manda. Podria parecer

que la mundializacion de

la competencia podria

disminuir la importancia

de la demanda interna.En la practica, sin embar-

go, no es asi, En reali-

dad, la com posicion y c a -

racter del mercado interior suelen tener un efecto des-

proporcionado sobre el modo en que las empresas per-

ciben, interpretan y responden 'a las necesidades de los

compradores. La s naciones logran ventaja competitiva

en los sectores en los que la demanda interior da a sus

~ empresas una imagen mas clara 0 temprana de la s nece-

<sidades que surgen en los compradores, y donde los

compradores que demandan presionan a las empresas

para innovar con mayor rapidez y lograr ventaias com-petitivas mas perfeccionadas que las de sus rivales ex-

tranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta

ser mucho menos importante que el canicter de dicha

demanda,

La s condiciones de la demanda interior ayudan a

crear la ventaja competitiva cuando un segmento deter-

minado del sector es mayor 0 mas visible en el mercado

interior que en los mercados extranjeros. Lo s segmen-

los m a s grandes del mercado de una nacion reciben la

maxima atencion de la s em-

Las naciones triunfan en

sectores determinados

debido a que el entorno

nacional es el mas

progresivo, dinarnico yestimulante

Mas importante que los segmentos concretos de mer-

cado que aborda la empresa es la naturaleza de los cor.pradores nacionales. La s empresas de una nacion ga -

nan ventaja competitiva, si los compradores nacionales

del producto 0 servicio en cuestion son los mas refina-

dos y exigentes del mundo. Lo s compradores refinados

y exigentes abren una via hacia las necesidades avanza-

< l a s de los c1ientes; presionan a las empresas para que a I-

cancen altos niveles; las estimulan a mejorar, a innovary

a lograr un nivel mas elevado para poder vender en seg -

mentos m a s avanzados. Lo mismo que con las condicio-nes de los factores, las condiciones de la demanda pro.-

porcionan ventajas obligando a las empresas a respon-

der a retos dificiles de afrontar.Muchas veces, los valores y circunstancias que sur-

gen en los mercados nacionales plantean la satisfaccion

de necesidades especialmente severas. Por ejemplo, los

consumidores japoneses, que viven en hogares peque-

nos, muy compactos, han de hacer frente a veranos ca-

lientes y humedos y a una energia electrica cara, una

desalentadora combinacion de eircunstancias. En res-

puesta, la s empresas japonesas han sido las precursoras

de la s unidades de acondieionamiento de aire compac-

las y silenciosas, accionadas por compresores cuyo fun-

cionamiento rotativo ahorra energia. En un sector 'I

otro, las necesidades muy estrictas del mercado japo-nes han obligado a las empresas a innovar, fabricando

productos que son kei -haku-tan-sho -ligeros, delgados,

cortos, pequefios- y que son aceptados internacional-

mente.

Los compradores nacionales pueden ayudar a la s ens-

presas de su pais a lograr ve,;n~ si la s necesidades que

exigen satisfucer se anticipan 0 incluso dan forma a la

de otras naciones: si sus necesidades proporcionan indi-

cadores permanentes de alerta anticipada sobre las ten-

dencias de los mercados

mundiales. Algunas veces

surgen necesidades de esetipo debido a que los valo-

res politicos de una naciom

anuncian las necesidades

que surginin en otros lugares. La preocupacion que se

siente en Suecia desde hace tiempo por los minllSVCilli-

dos ha engendrado una industria carla vez mas compe--

titiva centrada en necesidades especiales. La sensibili ....

dad ecolOgica y sobre el medio ambiente de Dinamarea

ha origin ado el triunfo de la s empresas dedicadas a la t

fabricacion de equipos de control de contaminacion de

las a g u a s y de molinos de viento.

Las empresas logran ventaja competitiva

mediante aetos de innovaci6n que incluyentanto las nuevas tecnologias como los

nuevos modos de hacer las casas

presas de la nacion; la s em-

presas conceden una priori-dad m a s baja a los segmen-tos mas pequefios 0 menos

deseables. Un buen ejem-

plo es el de la s excavadoras hidniulicas, que represen-

tan el equipo d e construccion m a s ampliamente utiliza-

do en el mercado interior japones, pero que compren-

de una propordon mucho menor del mercado en otras

naciones avanzadas. Esfe segmento es uno de los pocos

r>; en que hay vigorosos competidores internacionales ja-

'- , poneses y donde Caterpillar no tiene una cuota sustan-

44 cial del mercado mundial.

Harvard DEUsrO Business Review

---------------------------



las innovaciones que proporcionan ventaja

competitiva preven las necesidadestanto

nacionales como extranjeras

De un modo mas general, las emprcsas de una na-cion pueden preyer las tendencias mundiales, si los va-

l o r e s de Ia n a ci on se difunden, es decir, si e l pais expor -

ta sus valores y gustos adem as de sus productos. Por

ejcmplo, el exito internacional de las empresas nortea-

mericanas de comida rapida

y de tarjetas de credito refle-

ja no solo el deseo nortea-

mericano de comodidad, si-

no tambien la difusion de

estos gustos al resto del mundo. La s naciones exportan

sus valores y gustos a t(aves de los medios de comunica-

cion, capacitando a extranjeros, influyendo politica-mente y a traves de las actividades en el extranjero de

sus ciudadanos y empresas.

S e c t m e s afines, au.xi l i tms. EI tercer amplio deterrninan-

te de la ventaja nacional es la presencia en la nacion de

sectores afines y auxiliares que sean intemacionalmente

competitivos. Lo s proveedores intemacionalmente com-

petitivos radicados en el interior crean ven t a i a s de varios

modos para los sectores pertenecientes a la ultima fase

del proceso productivo. E n primer lugar, entregan los

recursos mas efectivos en relacion con el coste de un

modo eficaz, temprano, rapido y, algunas veces, pre-

ferente. La s empresas de joyeria italiana que trabajan eloro y la plata son las lideres del mundo en este sector;

en parte, porque otras empresas italianas suministran los

dos tercios de la produccion joyera del mundo y de la

maquinaria para reciclar metales preciosos.

Sin embargo, mucho mas importante que el mero

acceso a los componentes y la maquinaria es la ventaja

que proporcionan los sectores afines y auxiliares r ad i ca -

dos en el interior para la i n n ov a c i o n y la mejora, ven t a i a

basada en estrechas relaciones de trabajo. Lo s provee-

dores y usuarios finales situados cerca unos de otros

pueden sacar provecho de las cortas lineas de comuni-

c a c i o n , del flujo de informacion rapido y constante y deun intercambio permanente de ideas e innovaciones.

las empresas tienen la oportunidad de influir en los e s -

fuerzos tecnicos de sus proveedores y pueden servir de

lugares de ensayo para la labor de I & : D, acelerando el

ritmo de la innovadon.

La f igura 2, "El g rupo italiano de sectores interrela-

cionados del mercado", ofrece un ejemplo grafico de

como un grupo de sectores auxiliares muy cercanos

crea ventaja competitiva en una serie de sectores inte-

rrelacionados que son todos eUos internacionalmente

competitivos. Por ejemplo, los fabricantes de calzado es-

tablecen contactos de modo regular con los fabricantes

•

)

de p ie l sobre los nuevos estilos y t e c n i c a s de f a b r i c a c i o ny se enteran de 1 < \ 5 nuevas texturas y colores de la piel

cuando todavia e s t a n en los tableros de dibujo. Lo s fa -

bricantes de piel se enteran pronto de las tendencias de

la moda, 10 que ayuda a plancar nuevos productos, La

interaccion es mutuamente

ventajosa y auto-reforzante,

pero no sucede i p s o fado: a

ella contribuye la proximi-

dad, pero solo se produce

porque las empresas y proveedores trabajan en ello.

La s empresas de la nacion se benefician al maximo

cuando los proveedores son, a su Ve:L, competidores a ni-vel mundial. En definitiva, es contraproducente para

una empresa 0un pais crear proveedores "cautivos" que

sean totalmente dependientes de la industria nacional y

se les impida servir a competidores extranjeros. Por el

mismo motivo, para que su s empresas puedan lograr la

ventaja competitiva, una nacion no necesita ser compe-

titiva en todas las industrias proveedoras. Las empresas

pueden facilmente proveerse de materiales,componen-

tes 0 tecnologias en el extranjero sin un efecto impor-

tante sobre la innovacion 0 los resultados de los prO<:V""

tos del sector al que pertenecen. Lo mismo puede decir-

se de otras tecnologias generalizadas -como la electroni-c a 0 el software- cuya ap l i cac ion es m a s concreta.La competitividad basada en el interior en las indus-

trias afines proporciona ventajas s im i l a r e s : el flujo de in-

formacion y el intercambio tecnico aceleran la veloci-

dad de innovacion y la mejora. Una industria afin radi-

cada en la misma nacion

aumenta tambien la pro-

babilidad de que la s em-

presas abarquen nuevas

destrezas, y tambien pro-

porciona una fuente de

participantes que aporta-r a n un enfoque novedo-

so de la competencia. El

exito suizo en productos

f a rm a c eu t i c o s surgio del

anterior exito internacional en la industria del tinte,

por ejemplo; el dominio japones de los tedados musica-

les electronicos surge del exito en los instrumentos

acusticos combinado con una fuerte posicion en la elec-

tronica de consumo.

E s t r a t e g i a , es t ructum , a n n p e t e n c i a de la emjJresa. L - " " " i r -cunstancias nacionales y el contexto crean fuertes ten-

dencias en el modo en que se crean, organizan y gestio-

Una vez que una

empresa logra la ventajacompetitiva a traves deuna innovacion, solo

puede mantenerlamediante una mejoraimplacable

lD6nde radica laventaja competit iva de las naciones?



nan las empres.."lS,si como en cual ha de ser la natura-

leza de la competencia interior. En ltalia, por ejemplo,los compctidores que han triunfado internacionalmen-

te suelen ser empresas pequefias 0medianas de propie-

dad privada y gestionadas por clanes familiares; en Ale-

mania, por el contrario, las empresas tienden a ser es-

trictamente jerarquicas en los modos de organizacion y

gestion, y los altos directivos suelen tener preparacion

tecnica,

FIG UR A 2

Ningun sistema de gestion es universalmente apropia-

do, a pesar de la actual f a s c i n adon por la gestion japo-n e s a , La competitividad en un sector concreto es conse-

cuencia de la convergencia de los modos de direcci6n y

de organizacion prevalecientes en cada pais y de las

fuentes de ventaia competitiva en cada sector. En los sec-

tores en los que 1 < 1 5 empresas italianas son lideres mun-

diales -tales como las de alumbrado, el mobiliario, el

calzado, los tejidos de lana y las maquinas de envasar-la

E I g rupo ita lia no d e sec to re s in te rre la cio n ados d el me rc ado

~-I-----II. :~:',.•.~f!~:......

~ , ~ - - - - - - ~ - - - - ~

; ~ . ; ; i; ' : . . .. : .. • : . r

~~~~~~.

F - - - - - - - - I I · ~ ~ H

,.-( ;

46 . ~ - = - = - = - = = = = =. -- -_._------------======:::__----------HarvanJ o s u s r o Business Review

. :.","_ ; . '~

I~----! ·,~ios de.disef io

P r e n d a S de vest i r

·de pie ! ....

eOCONes D&USTO 5 ,A



EI cambio es un acto poco natural,

particularmente en las empresas que

triunfan; fuerzas poderosas actuan para

evitarlo a toda costa

estrategia de una empresa que hag-ahincapie en el cen-

tro de interes, en los productos a gusto del cliente, en el

marketing de sectores apropiados, en el cambio rapido y

en 1 4 1 flexibilidad vertiginosa encaja tanto en la dinamica

de la industria como en el caracter del sistema de ges-

tion italiano. EI sistema de

gestion aleman, por el con-

trario, funciona bien en in-

dustrias tecnicas u orienta-

das hacia la ingenieria -opti-

ca, productos qu i r n i co s , ma-

quinaria complicada- donde los productos complejosexigen fabricacion de precision, un proceso cuidadoso

de desarrollo, un servicio posventa y por consiguiente

una estructura de gestion muy disciplinada. EI exito ale-

man es mucho mas raro en productos de consumo y en

servicios en los que para competir son importantes el

marketing de la imagen del producto y una rapida rota-

cion de nuevas caracteristicas y modelos.

Los paises difieren tambien notablemente en los ob-

jetivos que las empresas y los individuos tratan de alcan-

zar. Los objetivos de las empresas reflejan la s caracteris-

ticas de los mercados de capital nacionales y los usos en

cuanto a la retribucion de los directivos. Por ejemplo,en Alemania y Suiza, donde los bancos concentran una

parte sustancial de los accionistas de la nacion, la mayor

parte de las acciones se mantienen con la expectativa

de su apreciacion a largo plazo y rara vez se negocian.

Las empresas prosperan en los sectores maduros, don-

de la permanente inversion en I+D y las nuevas instala-

.ciones son esenciales, pero los rendimientos pueden ser

solamente moderados. Los Estados Unidos estill en el

extremo opuesto, con una- gran cantidad de capital de

riesgo, pero con una negociacion muy extendida en el

intercambio de propiedad de la s sociedades anonimas y

un fuerte interes de los inversores en la apredadon tri-mestral y anual del precio de la s acciones. La retribu-

cion de la direccion se basa sobre todo en las primas

anuales l igadas a los resultados individuales. Estados

Unidos prospera en los sectores relativamente nuevos,

como los de software y biotecnologia, 0 aquellos en que

la financiadon del capital de nuevas empresas genera

una activa rivalidad interior, como es el caso de la elec-

tronica espedalizada y el de los servicios. Sin embargo,

las fuertes tendencias-a la carencia de inversion sufi-

ciente abruman a los sectores mas maduros.

La motivacion individual para trabajar y aumentar las

destrezas es tambien importante para la ventaja compe-titiva. El talento sobresaliente es un recurso escaso en

cualquier nacion. EI exito de una nacion depende en

. g r a n parte de los tipos de formacion que eligen sus per-

sonas de talento, de donde optan por trabajar y de su

compromise y esfuerzo. Los objetivos de la s institucio-

nes de una nacion, los valores fijados para los indivi-

duos y las empresas y el

prestigio que ella lIeva con-

sigo para ciertos sectores

orientan e1 flujo de capital

y de recursos human os; 1 0

cual, a su vez, afecta direc-

tamente a la posicion competitiva de ciertos sectores.La s naciones tienden a ser competitivas en actividades

que la gente admira 0depende de elias: las actividades

de las cuales surgen los heroes de la nacion, En Suiza,

son la s de la banca y los productos farmaceuticos, En Is-

rael, las vocaciones mas altas se han canalizado hacia la

agricultura y los campos relacionados con la defensa.

Algunas veces es dific~ distinguir entre causa y efec-

to. EI hecho de alcanzar el exito internacional puede

dar prestigio a un sector, reforzando su ventaja.

La presencia de rivales nacionales fuertes es un e"""

mulo definitivo y poderoso para la creacion y la perSl~

tencia de la ventaja competitiva. Asi ocurre en peque-nos paises, como Suiza, donde la rivalidad entre sus em-

presas de productos farrnaceuticos, Hoffmann-La Ro-

che, Ciba-Geigy y Sandoz, contribuye a una posicion de

liderazgo mundial. Tambien sucede asi en los Estados

Unidos en los sectores de informatica y software. En nin-

guna parte es mas evidente el papel de la rivalidad feroz

como en elJapOn, donde hay 112 empresas que compi-

ten en maquinas herramientas, 34 en semiconductores,

_25 en equipo de sonido, 15 en camaras fotogr:ificas: en

realidad, las cifras de

competidores son de dos

dfgi tos en los sectores enque el Jap6n alardea de

dominio mundial (vease

la f igura 3 , "N um e ro e s ti-

mado de rivales japone-

ses en determinados sec-

tores"). Entre todos los

ases del poquer , la r ival i-

dad interior es, posible-

mente, la mas importante a causa del poderoso efecto

estimulante que ejerce sobre todos los demas, ,--._

La sabiduria convencional argumenta que la compe-

tencia interior es despilfarradora: origina la duplicadondel esfuerzo e impide a las empresas lograr economias

Cuando la situaci6nnacional permite ysostiene la acumulaci6n

mas rapida de activos y

destrezas especializados

las empresas ganan una

ventaja competitiva

lD6nde radica la ventaja competitiva de las naciones7



•

<de escala. La "solucion correcta" es adoptar uno 0 dos

campeones nacionales, empresas con la escala y fuerza

suficientes para hacer frente a competidores extranje-ros, ademas de que a estas empresas se les garanticen

los recursos necesarios con la bendicion del gobierno.

En realidad, sin embar-

go, la mayoria de los

cam peones nacionales

no son cornpetitivos,

aunque esten fuertemen-

te subvencionados y pro-

tegidos por su gobierno.

En muchos de los secto-

Las naciones triunfan en

sectores en los que son

especial mente buenas

en el factor creacion

res destacados en los que solo existe un rival nacional,

como en los sectores aeroespaciales y de telecomunica-

ciones, el gobiemo ha desempeiiado un gran papel en

distorsionar la competencia.

La eficacia estitica es mucho menos importante que

la mejora diruimica, que es Ia (mica que la rivalidad inte-

rior espolea. La rivalidad interior, como cualquier rivali-

dad, crea presion en la s empresas para innovar y mejo-rar. Lo s rivales nacionales se empujan reciprocamente

para reducir los costos, mejorar la calidad y el servicio, y

---.crear nuevos productos y procesos. Pero a diferencia de

..' las rivalidades con competidores extranjeros, que tien-

den a ser analiticas y distantes, las rivalidades nacionales

con frecuencia van mas alta de la pura competencia eco-

nomica 0 comercial y se convierten en intensamente

personales. La s rivalidades interiores originan enemista-

des activas;compiten no solamente por Ia cuota de mer-

cado, sino tambien por la s personas. por la excelencia

tecnica y , 10 que quiza es m a s importante, por los "dere-

chos de jactancia". El exito de un rival nacional demues-

tra a los otros que es posible avanzar y, a menudo, atrae

al sector a nuevos r iva les . Con frecuencia, la s empresas

atribuyen el exito de los rivales extranjeros a ventajas

"injustas". Con los rivales nacionales, no hayexcusas.

La concentracion geogr.ifica magnifica el poder de

Ia rivalidad interior. Este patron es sorprendentemente

comun en todo el mundo: la s empresas de joyeria italia-

nas es tan situadas en torno ados ciudades: Arez:z.oy Va-

lenza Po; la empresas cuchilleras en Solingen, Alema-

nia, y Sek i , Jap6n; la s empresas farmaceuticas, en Basi -

lea, Suiza; la s motocicletas e instrumentos musicales, en

Hamamatsu, Jap6n. Cuanto m a s localizada este Ia rivali-dad, m a s intensa s e ra ~ y cuanto m a s intensa, mejor.Otra aportadon positiva de la rivalidad. interior es Ia

r r - . presion que crea pa r a Ia mejora constante de la s fuen-

48 tes de ventaja competitiva. La presencia de competido-

HarvanJ DEUSfO T luK i ness Review

res interiores anula automaticarnente los tipos de venta-

ja que proceden simplemente de estar en una nacion

determinada: coste de los factores, acceso al mercadointerior 0 preferencia en el mismo, costes pa ra los com-petidores extranjeros que importan en el mercado. Las

cmpresas se yen obligadas a avanzar mas alla de elias y,

como consecuencia, lograr ventajas mas mantenibles.

Ademas, los rivales interiores que compiten preservaran

reciprocamente su honradez en Ia obtencion de apoyo

oficial. E s menos probable que las empresas queden

atrapadas en el sopor de los contratos oficiales 0 en el

progresivo proteccionismo industrial. Por el contrario,

F IG UR A 3

Nume ro e stim a do d e riv ale s ja po ne se se n d ete rm in ad os s ec to re s

Fuen t e s : EntreIIiSta de ampo; N ippon KDgtO Shinbcn , Ni p p on Kogyo Nenkan ,

Vano R e s e a r c h . Mar lce t S h a t e . J c a n . 1987; es t i r naciones de lo s investigadores.

.OCON •• oeual'o. s.....



Los compradores exigentes del mercado

nacional pueden presionar a las empresas

para que innoven con mas rapidez

cada sector buscara -y se beneficiara de- formas mas

constructivas de apoyo oficial -como la ayuda en la

apertura de mercados extranjeros- asi como de inver-

siones centradas en instituciones educativas y de forma-

cion u otros factores especializados.

Ironicamente, es tarnbien la vigorosa competencia

interior la que en definitiva presiona a las empresas na-

cionales para abordar los mercados mundiales y las en-

durece para tener exito en ellos. Especialmente cuando

hay economias de escala, los competidores nacionales

se obligan unos a otros a mirar hacia fuera, hacia los

mercados extranjeros, para conseguir una mayor efica-

cia y una mas alta rentabilidad. Habiendo pasado con

exito el examen por la feroz competencia interior, las

empresas mas fuertes estan bien equipadas para triun-

far en el extranjero. Si Digital Equipment puede r i va l i -

zar con IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard,

atreverse a competir con Siemens 0Machines Bull no

parece una perspectiva tan amedrentadora.

E L POOUER DE ASE S C OMO SISTE MA

Cada uno de estos cuatro atributos define una carta

del poquer de la ventaja nacional; el efecto de una carta

suele depender de cuales son la s otras. Por ejemplo, los

compradores mas exigentes no generanin con sus de-

mandas productos avanzados, a menos que la calidad

de los recursos humanos permita a las empresas satisfa-

cer la s necesidades de estos compradores. La s desventa-

jas selectivas en los factores de produccion no motiva-

r e i n la innovacion, a menos que la rivalidad sea vigorosa

y los objetivos de la s empresas respalden una inversion

continuada. A nivel m as amplio, la s debilidades en cual-

quier detenninante limitarcin la s posibilidades de pr<r

greso y mejora de un sector.

Pero la s cartas del poquer son tambien auto-reforza-

doras: constituyen un sistema. D o s elementos, la rivali-

dad interior y la concentracion geognUica, tienen espe-

cialmente g r an poder para transformar el pOquer en

un sistema: la rivalidad inte-

rior, porque promueve me-

joras en todos los otros de-

terminantes, y la concentra-

cion geogr3fica, porque ele-

va y magnifica la interaccion de las cuatro cartas, in-

fluencias, separadas.

El papel de la rivalidad interior ilustra como opera el

poquer como sistema auto-reforzador, Una vigorosa ri-

validad interior estimula el desarrollo de conjuntos iini-

•

cos formados por factores especializados, particular-

mente si los rivales se hallan situados en una ciudad 0

region: la Universidad de California, en Davis, se ha

convertido en el principal centro del mundo para la ir.-

vestigacion de la elaboracion del vino, trabajando en es-

trecho contacto con la industria vinicola de California.

Los rivales locales activos tambien mejoran la dernandainterior en un sector. En

el mobiliario y el calzado,

por ejemplo, los consu-

midores italianos han

aprendido a esperar mas

y mejores productos, de-

bido al rapido desarrollo

de nuevos productos que

es impulsado por la intensa rivalidad nacional entre'.

centenares de empresas italianas. La rivalidad interiorr

promueve tambien la formacion de sectores afines y au-

xiliares. Por ejemplo, el grupo de fabricantes de semi-

conductores del JapOn, el principal del mundo, ha en-

gendrado fabricantes japoneses de equipos de sernicon-

ductores que estill a la cabeza del mundo.

Pueden producirse efectos en todas direcciones.sa,

gunas veces los proveedores de clase mundial se CL. __-

vierten en nuevos participantes en el propio sector a ll

que han estado suministrando. 0 los compradores mu)\'

evolucionados y exigentes pueden participar en un seo-

tor que es proveedor, especialmente cuando poseen lai

capacidad tecnolOgica pertinente y consideran estrate-

gico el nuevo sector. Por ejemplo, en el caso de la inr

dustrla japonesa de la robOtica, Matsushita y KawasalGi

diseiiaron originalmente robots para uso intemo antes

de empezar a vender robots a los demas, Hoy son f u e r=

tes competidores en dicho sector industrial. En Sueciai,

Sandvik p a s O de los aceros especiales a las perforadoras

para roca y SKF paso del acero espec i a l a los rodamiem-

tos de bolas.

Otro efecto de la naturaleza sistemica del poquer ess

que las naciones rara vez disponen de un solo sectmr

competitivo; mas bien, eil

Las desventajas s610

pueden convertirse en

ventajas en ciertas

condiciones

poquer crea una situaciom

que promueve "racimoss'

de sectores cornpetitivoss.

Los sectores competitivoss

no estan dispersos en desorden en toda economia, sii-

no que suelen estar eslabonados a traves de relacione=

verticales (comprador-vendedor) u horizorv=e.,

(clientes, tecnologia 0 canales comunes). Dichos ,acii-

mos no sue len estar tampoco dispersos fisicamentee;

lD6nde radica I a ventaja compet it iva de las nacionesS?



•

tienden a concentrarse geogrificamente. Un sector

competitivo ayuda a crear otro en un proceso mutua-mente reforzador. Por ejemplo, la fuerza del Japan en

electronica de consumo transmiti6 su exito en los se-

\

miconductores hacia los chips de memoria y circuitos

integrados que se ut i l i zan para estos productos. Lafuerza japonesa en los ordenadores portatiles, que

contrasta con el exito limitado en otros segmentos, re-

Pau ta s d el exito compe titivo naciona l

Pa ra i n ve st ig a r pol' qu e la s n ac io ne s Io gra n ve ntaja c om pe titiva e n

d ete rm in ad os s ec to re s y la s c on se cu en cia s p ar a Ia est rategia de Ia

empresa y d e la e co no mia n ac io na l. re alic a d uran te c ua tro a l i o s . un

es tud io de d ie z n ac io ne s q ue d es ta ca ro n pol' su act ividad comerc ia l :

D in am a rc a. A le rn an ia . lt ali a. J ap6n . Corea . S in ga pu r. S u ec ia , S u i z a . e I

R ein o U nid o y lo s E s tados Un ido s . Me ayud6 un equ ipo de m a s de

tre in ta in ve stigad ore s. m ucho s d e lo s cua le s e ran na tu ra les de I an ac iO n q ue s a e stu dia ba y re sid ra n e n e lla . Lo s invest igadores

u ti liz ar on t od o s e R o s Ia m i sm a te c no Io gla .

T re s n ac io ne s -E sta do s U nid os , Jap6n y A 1e rn an ia- s on las tre s

p ote n cia s i nd u st ria le s p ri nc ip ale s de l mu n d o . las o tr as n ac io n es

re pre se nta n u na v a r i e d a d de tamafios de pob I ac i6n , poIl t ica ofic ia l

hacia I a i n d u st ri a , f iI o s o fi a s soc ia les , 1 a m a O O s geog ra f lCOS Y

e mplaza mie nto s. J un ta s. la s diez nac iones supon i an e I 50 % de la s

e xp orta cio ne s m u nd ia le s to ta le s de 1985, e I an a t o r nado c omo b a s e

p ar a e l a na li sis e s ta di st ic o .

. . L a mayor la de l os a n al is is a n te r io r es de l a compet i t iv idad nac ionaI

-' .-_ se hab lan cen trado en una sola n a c i 6 n 0 en compa r a c i o n e s bilaterales.

... .: E stu dia nd o n ac io ne s c on c ara cta ris tic as y c irc un sta nc ias m uy

variad as . an al es tud io sa tra t6 de d is ti ng uir la s f ue rz as fu n da m e nta le s

que subyacen en Ia ve ntaja c om pe titiva n ac io na l d e aq ue tlas pro pia s

de I a K io sin cra sia d e cada nac i6n .

E n cad a n ac iOn . e l es tud io co ns t6 de dos pa rte s. E n Ia prim era . s e

de te rm inaron todos los sec to res en lo s que las em presas de Ia

n a c iO n t en la n a x i t e in te m a ci on alm e n te , u ti liz an d o lo s da tos

e s ta d ls ti co s d i sp o ni ble s . f uen tes c om ple m en ta ria s pu blic ad as y

e ntre vis ta s d e c am po . Es tab lec imos que un sector de " u n a n a ci 6n

te nia a xito in te rn ac io nal s i poseIa ventaja compet i t iva en r eI ac i6 n con

los mejo res compet ido res mund ia les. Muchas m e did as d e Ia ventaja

c om pe tit iva , ta le s c om o Ia rentabl l idad de<: larada. p U e d e n in duc ir a

e rr o r. E le g im o s c omo m e jo re s i nd ic ad o re s eI vo Iumen de

e xp or ta ci on e s s u sta n cia le s y con t inuadas dir igidas a una ampIia s e n ed e o tras n ac io ne s 0 u n a im po r ta n te i n v e r s i O n dr i g i da a l e x t ra n je r o

basad a en Ia c ap ac id ad t ac n ic a y lo s a c t i v o s creados en Ia respect iva

n a ciOn e s tu d ia d a. Sa cons id e r6 que una nac i6n e ra Ia base princ ipal

d e una em pre sa cuando Ia p ro pie da d e ra n ac io na l, b ien s urgid a e n Iap ro pi a n ac i6 n 0 t amb i e n si Ia alta direcci6n e s t a ba basada e n Ia

nac i6n . au nq ue su s propie ta r ios fu era n e xtra nje ro s. O es pu es ,

c ream os un per f i l d e todos los sec to res en los que cada nac i6n tuvo

axito in te rnac iona lm en te en tre s 8pocas pun tua le s : 1971, 1978 Y

1985. L a pauta de l o s s e c to r e s compet it ivos en cada econom la

e sta ba le jo s d e se r a lea to l i a : I a t a r ea er a expIicarIa y o bs erva r c 6m o

cam biaba a 10 Iatgo de l t i empo . De pa rt ic ular in te ras fu ero n las

conex iones 0 reIaciones ent re lo s d i s t i n t o s sectores que en c ada

n ac i6 n e ra n lo s I ' l 1 4 s c o m p e t i i i v o s .

Y""' . En I a segunda pa r t e de l estudio, para comprender c6mo sa c r e ab a Ia

ventaja cornpet i t iva, 9 l < a I ' T 1 i n I m o s Ia h i s t o r i a de Ia compe tenc ia en

50

d e te rm in a do s s e ct or es . Bas andon o s en l o s p e r ti Ie s nac iona Ie s ,

sa lecc ionamos m a s de c ien sec t o res 0g ru po s de s ec to r e s , para un

e s tu d io d e ta ll ad o ; 8 x a m i n a m o s muchos m a s co n men o s detal le.

Ret rocedmos tanto c omo fu e n ec es ar io p ara comprender c 6m o y pa

~ e I sec to r e stu diad o e mpez6 e n Ia n a c i 6 n . c6m0crec i6 , cucindo y

pa r q u e la s e mpre sa s d e Ia nac i6n de sa r r o l a r on u na ventaja compe t i tM

i n t emac iona l y e l p ro c e so po r e l c ua lia ve ntaja c om pe titiva s e hab i amanten ido 0perdido. Lo s his to ria le s re su lta nte s n o Ile ga n a I a l ab o r de

un b u e n his to ria do r e n s u n iva l d e d eta lle . pe ro pe rm ite n c om pre nd er ede sarro llo tan to d el se cto r e stud iado co mo de Ia e con om ia d e Ia nacicin

E le gim os u na m ues tra d e se cto re s de cada n ac i6n q ue

rep resen taban lo s grupos I ' l 1 4 s im po rta nte s d e s ec to re s c orn pe titiv os

en I a economfa . los sec to res es tu diad os su po nlan u na gran parte d e

la s e xp or ta ci on e s to ta le s de c ada nac i6n : par e jemp lo . m a s de l 20%de las e xpo rtac ion es to ta le s en eI J ap6n , Alernania y Suiza , y m as d e l40% en Co rea de l Su r. Estud iamos a lgu nas d e las m a s fam osas e

i m po rta n te s h is to ria s de a xi to s i nt er na ci on a le s: a u to mOv ile s de al tas

caracter ls t icas y p ro du cto s q uim ic os a le rn an es . s em ic on du cto re s y

grabaOOras de v id e o- ca se te s ja po n es e s. I a banca y lo s produc tos

fa rm a ce utic os s uiz os . e l c alz ad o y lo s t ex ti le s i ta li an o s , lo s av iones

comerc ia l es y l as p e ll cu la s n o rt eam e ri ca n as . y a lg un o s s e ct or es

re la tiv am e nte gr is es , p ero m u y c om pe tit iv os : lo s p ia n o s s u rc o re a n os .

l as b o ta s de e s q u ia r i ta li an a s y la s g alle ta s b rit an ic as . M ac tim o s

ta mbie n u no s c ua nto s s ec to re s. porque pa re cie ro n s er parado jas : per

ejemplo. I a dernanda i nt e ri or j ap o ne s a de mciqu inas d e e s cr iO r co n

c ara cte re s o cc id en ta le s c as i n o exis t e , pe r o Jap6n o cu pa u na fu erte

posic i6n en Ia e xp or ta ci 6n e i nv er si 6n ex t r a n j e r a en ese sector.

Evitam os lo s sec to res que eran m uy d e pe nd ie nte s d e lo s recursos

n atu ra le s: ta le s s ec to re s n o fo rm an e I espinazo de l as e c o n om l as

a v a n z a m s , y Ia'capacidad para co mpe tir e n e l lo s as m a s expl icable

u t if izando Ia teorfa c 1 6 s i c a . Si n em bargo . s f in c Iu im os un nUm ero de

s e c to r e s I ' l 1 4 s t ecno I6g icamente i n t e n s i v o s , r eI ac io n ac Io s c o n lo s

rectJISOS naturales, tales c omo eI papa l para per i6dicos y lo s

produ c t o s q ufm ic os pa ra Ia ag r i cuI tu ra .

La mues t ra de n a c i o n e s y s e c to r e s o frece u n r ico fundamento

emp(r i co para desarroIlary c o r n p r o b a ' Ia nueva teorfa de c6 rno lo sp a r s e s Iogran ven t a j a s c o m pe ti ti va s. B a rt fc u lo q u e a comp8f I a a estas

has sa cen t ra en lo s de te rminan tes de I a ven t a j a compet i t iva en lo s

s e c to r e s co n s i d e r ado s i ndMdua lmente Y tarnbien b o s q u e j a aIglr las dela s consecuenc ias globales del e s t u d i o para I a pol lt i ca of ic ia l y Ia

es1rategia empresar i a l . Un t ra tamiento m a s compI e t o en m i l i b r a 1he

~t i t ive Advantage of N a t i o n s d e s a r r o I I a I a teorfa y s u s

c on se cu en cia s c on m a yo r p ro fu nd ida d y proporc iona m uchos ~

ad ic iona Ias . C o n 1 i e n e t a m b i B n d e s a 1 x : i o n e s de ta l ladas d e la s nacDe

q u e e st ud ia m os y la s perspec t ivas futlJ'as p ara s us e c o n om f a s .

MichaelE.~

Hanu r d DEUSTO l lu s i n e ss Rev iew.OOON •• DUSTO .•.•



Por el mismo motivo, para que sus empresas

puedan lograr la ventaja competitiva, una

nacion no necesita ser competitiva en todas

las industrias proveedoras

fleja la base de la fortaleza en otros productos com pac-

to s y por t a t i l e s y la tecnologia de. vanguardia en pane-

les de v i s u a l i z a c i o n de cristal liquido adquirida en las

industrias de calculadoras y relojes.

Una vez que se forma un racimo, la totalidad del g ru -po de sectores e industrias se auxilia mutuamente. Las

ventajas fluyen hacia adelante, hacia atnis y horizontal-

mente. La rivalidad agresiva en un sector se extiende a

los otros del racimo a t r a ve s

de subproductos utiles, a

t r a ves del ejercicio del po-

der de negociacion y a tra-

ve s de la d i ve r s i f i c a c i o n que

efecnian las empresas ya

consagradas. La entrada procedente de otros sectores

dentro del racimo espolea la e l e v a c i o n del nivel de me-

jora al estimular la diversidad en los enfoques de I+ D y

facilita la introduccion de nuevas estrategias y destrezas.

A t r a v e s de los conductos de los proveedores 0clientes

que es t an en contacto con multiples competidores, la

informacion fluye libremente y la s innovaciones se di-

funden con rapidez. La s interconexiones dentro del ra-

cimo, a menudo imprevistas, originan percepciones de

nuevos modos de competir y nuevas oportunidades. El

racimo se convierte en un vehiculo para mantener la di-versidad y superar el enfoque, hacia dentro, la inercia,

la flexibilidad y los arreglos entre rivales que retrasan 0

bloquean la mejora competitiva y la entrada de nuevos

competidores.

LA M IS I6N DE L GOB IE RN O

E n el constante debate sobre la competitividad de la s

naciones, ningUn tema engendra m a s discusiones 0crea

menos c omp r e n s i o n que Ia m i s i o n del gobierno. Muchos

consideran al gobiemo como e s enc i a l para a y u d a r 0apo -

yar a la industria, estableciendo multitud de politicas pa -ra contribuir directamente a la acruacion competitiva de

los sectores que son estrategicos 0 que son fijados como

objetivo. Otros aceptan la opinion del "mercado libre"

en el sentido de que el funcionamiento de la economia

debe dejarse ala actuadon de Ia mano invisible.

Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, segui-

das hasta su resultado logico. originarian la erosion

permanente de las posibilidades competitivas de un

pais. Por una parte. los partidarios de que el gobierno

ayude a la industria proponen frecuentemente politi-

cas que realmente peIjudicarian a las empresas a la

larga y solo crearian la demanda de mas ayuda. Por

otra parte, los partidarios de una menor presencia of i . .

cial ignoran el pape l legitimo que el gobiemo desem-

pef i a en la c o n f o rm a c i o n del contexto y estructura i n s -

t i t u c i o n a l que rodea a las empresas y en crear un en-

torno y situacion que estimule a estas a lograr ventajas

competitivas ..

El p ap e l correcto del gobierno es el de catalizador y

estimulador. E s el de alentar -0incluso empujar- a la s

empresas a que eleven sus

aspiraciones y pasen a nive-

les mas altos de actuacion

cornpetitiva, aun cuando

este proceso pueda ser in-trinsecamente desagrada-

ble y dificil. EI gobiemo no puede crear sectores com-

petitivos: solo pueden hacerlo las empresas. EI gobier-

no desempefia un papel que es intrinsecamente par-

cial, que 5 6 1 0 tiene exito cuando se trabaja en tandem

en condiciones subyacentes favorables en el sistema de

poquer, Sin embargo, el papel del gobierno como

transmisor y amplificador de las fuerzas del p6quer es

muy influyente. La pol i t ica del gobiemo que tiene exi-

to es la que crea un marco en el que las empresas pu~

dan lograr ventajas competitivas, y no la que hace in-

tervenir al gobierno directamente en el proceso, ex-cepto en naciones que e s t an en el comienzo del proce-

so de desarrollo. E s un papel indirecto en lugar de di-

recto.

El gobiemo japones, cuando da de si al maximo, en-

tiende este papel mejor que nadie, incluida la cuestion

de que la s naciones pa s a n a tr av e s de u n a s C a s e s de desa-

rrollo competitivo y que la misi6n apropiada del gobier-

no cambia a medida que progresa. la economia. A I es t i -

mular la pronta demanda de productos a v a n z a d o s , con-

frontar a los sectores con la necesidad de explorar la

tecnologfa de frontera a

traves de proyectos coo-perativos s imbo l i co s , esta-

blecer precios que re-

compensen la calidad y

segui r otras politicas que

magnifiquen las fuerzas

del pequer, el gobierno

japones acelera el ritmo

de la i n n ova c i o n . Pero 10

mismo que los funcionarios gubemamentaIes de cual-

quier otro lugar. cuando estan en sus horas bajas, ".......

bu r o c r a t a s japoneses pueden cometer la s m i sma s e q u i -

vocaciones: intentar gestionar la estructura industrial.

Las circunstancias

nacionales y el contexte

crean fuertes tendencias

en el modo en que se

crean, organizan y

gestionan las empresas

,D6nde radica la ventaja competitiva de las naciones?



lQue e s la c omp etitiv id ad n ac io na l?

La c om p e tit iv id a d n a cio n al s e h a c on ve rt id o e n u n a d e la s

p re o c u p ac io n e s c e n tr al e s d e l g o b ie r n o y la in d u st ria d e cada

n ac io n . A p es ar d e to d as la s d is cu sio n es , d e ba te s y d e 10q ue se ha

e sc rito s ob re e l te m a , to d av ia n o e xis te u n a te o ria c on vin ce n te q u e

e xp liq u e la c o m pe tit iv id ad n ac io n al. Y 1 0q u e e s m a s , n i s iq u ie ra

e x is te u n a d e fin ic iO n a c ep ta d a d e la p ala b ra " co m p e tit iv id a d " t al

c om o s e a plic a a u na n ac io n. A un qu e e l c on ce pto d e e m pre sa

c om p e tit iv a e sta c la ro , e l d e u n a n ac iO n c om p e tit iv a n o 1 0e sta

A lg un o s v en I a c o m pe tit iv id ad n ac io n al c om o u n fe n 6m e n o

ma c r o e c o n om c o , im p u ls ad o p or v aria ble s ta le s c om o lo s t ip os d e

c am b io , lo s tip os d e in te re s y lo s d e fic it p u blic o s. P e ro J a p6 n , It alia

y C o re a d e l S u r h a n d is fru ta d o d e u n os n iv ele s d e v id a ra pid am e n te

c re cie n te s a p es ar d e lo s d e fic it p re su pu e sta rio s; ta m b ie n A le m a nia

y S u iz a, a p es ar d e u n as m o n e da s q u e s e re va lo riz an ; y, a s im i smo ,Ital ia y C o re a. a p es ar d e lo s a lto s t ip os d e i n t e r e s ,

O tro s a rg um e n ta n q u e I a c om p etit iv id ad e s fu nc io n d e la m a na

d e o b ra b ara ta y a b un d a nt e. P e ro A le m a n ia , S u iz a y S u e cia h an

p ro s pe ra d o in c lu s o c o n s a la rio s a lt os y e sc ase z d e m an a d e o bra .

A d ema s , lno debe u n a n ac i6 n b us ca r u n os s ala rio s m a s a lto s p ara

s u s t ra b aja d o re s c o m o o b je tiv o d e la c o m p et it iv id a d ?

O tr a o p in i6 n r ela c io n a la c o m p et it iv id a d c o n Ia a b u nd a n cia d e

re cu rs os n a tu ra le s.lP e ro c 6m o , e n to n ce s, p ue d e u n o e xp lic ar e l

e x it o d e A 1 ema n ia , J a p 6n , S u iz a , I ta lia y C ore a d el S ur q ue s on

'1a is e s c o n lim i ta d o s r ec u rs o s n a tu ra le s ?

M as re e ie n te m e nte , h a te n id o m u c ha a ce pta ci6 n e l a rg um e n to

d e q u e e s la p olit ic a o fic ia lla q u e im p u ls a la c om p e tit iv id ad : la

fija cio n d e o b je tiv os , la p ro te c ci6 n, la p ro m o ci6 n d e la impo r t a c t on y

la s s u bv e nc io n e s h a n im p u ls a do a la s in d u str ia s ja p on e s as y

s urc ore a na s d e l a u to m o vil, d e l a ce ro , d e c on stru cc i6 n d e b uq u es y

d e s em i co n du cto re s h as ta d e sta ca r a n iv el m u n d ia l. P ero u n

e xa m e n m a s a te n to re ve la u n h is to ria l irre gu la r. E n Ita lia , I a

in te rv en ci6 n d e l g ob ie m o h a s id e in e flC a Z; sin e m b arg o, lta lia h a

e xp erim e nta do u n a uge e n la c uo ta d e e xpo rta ci6 n m u nd ia l e n la

q ue s olo Ie s up era J ap 6n . E n A le m an ia , e s ra ra I a i n t e r venc i 6n

d ire cta d e l g ob ie m o e n la s in d us tr ia s e xp orta do ra s. E in clu so e n

Jap6n y C o re a d el S ur, e l p ape l d e l g ob ie m o e n in du str ia s ta n

im p o rt an te s c o m o la s t ele e o pia d o ra s , la s fo to c o pia d o ra s , Ia r ob 6t ic a

y lo s m a te ria le s a va n za d os h a s id o m o d e sto ; a lg un o s d e lo s

e je m p lo s c ita d os c on fre cu e nc ia , ta le s c o m o la s m c iq u in as d e

c os er, e l a ce ro y la c on stru cc i6 n d e b uq ue s, e sta n a ho ra

c o m p le ta m e n te a n tic u ad o s .U n a e xp lic ac i6 n fin a l m u y e n b o ga d e la c o m pe tit iv id ad n a cio n al

e s Ia d e la s d ife re n c ia s e n la s p ra c tie a s d e g e st i6 n , in c lu id a s la s

r ela c io n e s d ir ec c i6 n -t ra b aja d o re s . S in e m b a rg o , e l p ro b le m a e n e s te

c as o e s q u e d ife re n te s s ee to re s re q uie re n d ife re n te s e n fo q ue s d e

I a d i re e c i 6 n . Po r e jemp l o , l as p ff ic t ic a s y m o do s d e d ire cc i6n q ue

t ie n e n e x it o y q u e r ig en la s p e qu e lia s e m p re s as fa m ilia re s p riv ad a s

i ta l ianas , po c o e s tr ic tam e n t e o r ga n iz a d as , d e l c a lz a d a , l os t e xt ile s y

I a jo y e rf a p ro d u c ir fa n u n d e s a s tr e de d ire e ci6 n, s i s e a plic ara n a la s

e m p re s as a le m a n a s d e p rC X ju c to s q ufm i co s 0 d e l a uto m 6 vil, a lo s

-- fab ric a nte s d e p ro du cto s fa rrn ac eu tic o s su izo s 0 a lo s p ro d u ct or es

n o rte am e ric an a s d e a vio n es . N o e s p os ib le g efle ra liz ar a ce rc a d e

52

la s r ela c io n e s d ir ec c io n -t ra b aja d o re s . A p e sa r d e Ia o p in i6 n

c o rn e om e o te s us te n ta d a d e q u e lo s s in d ic ato s p od e ro so s s oc av an

Ia v e nta ja c om p e tit iv a, lo s s in d ic ato s s on fu e rte s e n A le rn an ia y

Suec i a , y a m b os p ais es a la rd e an d e e m p re sa s q u e d e sta ca n

i n te rnac i ona lmen te .

E v id e n te m e n te , n in g u na d e e s ta s e x plic a cio n e s e s p le n a m e n te

s a ti sf ac to r ia ; n in g u n a e s s u fi ci e nt e po r s i m i sr na p a ra ju s tific a r Ia

p os ic i6 n c o m pe tit iv a d e la s in d us tr ia s d e ntro d e u n a fro n te ra

n ac io n al. C a da u n a d e e lia s c o ntie n e a lg un a v erd a d; p ero p are ce s er

q ue 1 0 q ue a cte a e s u n c on ju nto d e fu erz as m a s a m plio y c omp l e j o .

La fa lta d e u n a c la ra e xp lic ac i6 n in d ic a u n a c ue sti6 n a o n m a s

fu n d am e n ta l.lO u e e s , p ar a e m p e za r, u n a n a ci6 n c o m p e tit iv a7 lE s

Nc om p e tit iv a" la n a ciO n e n la q u e to d as la s e m p re sa s 0 sec to res

s o n c o m p et it iv o s? N in g u na n a ci6 n s a tis fa c e e s te c rit er io . In c lu s oJ ap 6n tie ne g ra nd es s ec to re s e n s u e co no m la q ue e sta n m u y

re tra sa do s re sp ec to d e lo s m e jo re s c om p e tid a re s m u n d ia le s.

lE s " comp e t it iv a " I a n ac i6n cu yo tipo d e c am b io ha ce q ue e l

prec io d e s us m e rc an cla s s ea c om p e tit iv o e n lo s m e rc ad o s

in te rn ac io n ale s? T an to A le m a nia c o m o J ap 6n h an d is fru ta do d e

n o ta ble s g an an cia s e n s u n iv el d e v ida , y t u vi e ro n , d u r an t e p e rl o d os

p ro lo n ga do s , u n a m o n ed a fu e rte y p re cio s e n a lz a.lE s

Hcompe t i t i va " I a n a ci6 n c on u n a b ala n za c om e rc ia l m u y p os it iv a?

S u iz a tie n e u n c a m e rc io a p ro x im a d am e n te e q u ilib ra d o ; It alia t ie n e

u n d e fic it c o m e rc ia l c r oneo , y amb a s n a c io n e s d is fr u ta n d e u na

r en ta n a cio n a l q u e c re e e fu e rt em e n te . l E s H compe t i t i va H I a n a c i 6 n

c on b ajo s c os te s d e m a no de ob ra? La In d ia y M e xic o t ie n en b ajo s

sa lar ios y b ajo s c os te s d e m a no d e o bra , p ero n in gu na d e e lia s

p ar ec e s e r u n m o d e lo in d u st ria l a tr ac tiv o .

E I u n i c o c o n c e pt o s ig n if ic a ti vo de Ia c om p e titiv id a d e n e l ~ m b ito

n a cio n a l e s la p ro d u ct iv id a d . E I o b je tiv o p rin c ip al d e u n a n a ci6 n e s

p ro d u cir u n a lto y c re c ie n t e n iv a l de v ida p ar a s us c iu d ad an o s. La

a c tit ud p a ra h ac e rlo d e pe n d e d e I a productividad co n I a q u e se

e m ple en Ia m a na d e o bra y e l c ap ita l. La p r oduc t i v i d ad e s e l v a lo r

d e la p ro du cc i6 n po r u nid ad d e m a na de o b r a 0cap i ta l . La

p ro d uc tiv id ad d e pe n de ta n to d e la c alid ad c om o d e las

c a ra c te rfs tic a s d e lo s p ro d u ct os (la s c u ale s d e te rm i n an lo s p re c io s

q u e p u ed e n a lc a nz ar l y de Ia e fic ie n cia c o n q u e s ea n p ro d uc id o s. L a

p ro d uc tiv id ad e s e l d e te rm i na n te fu n da m e nta l d e l n iv el d e v id a d e

u n a n a ci6 n a la rg o p la zo ; e s la c au sa fu n da m e nta l de la re n ta p er

clpita nac i ona l . La p roduc t i v i dad de lo s re cu rs os h um a n os

d e te rm i n a lo s s a la rio s d e lo s e m p le a d os ; I a p ro d u ctiv id a d c o n q u es e e m ple a e l c ap ita l d ete rm in a e l re nd im ie nto q ue o btie ne pa ra s us

prop ie tar ios .

E I n iv e l d e vida d e u na n ac i6n d ep en de d e la c ap ac id ad d e s us

e m p re s as p ar a lo g ra r a lt os n iv e le s d e p ro d u ct iv id a d y para

a um e n ta r 8 5ta a 1 0la rg o d e l t ie m p o. E I c re cim ie n to c on tin u o de la

p ro d u c ti vi d ad r e q u ie r e q u e Ia e co no m ia s e m a jo re a s f m is rn a

c on t i n u amen t e . La s e m pre sa s d e u na naci6n d e be n m e jo ra r

imp lacab lemen te I a p ro d u ctiv id a d e n lo s s e ct or es e x is te n te s

e le v an d o Ia c a lid a d d e l p ro d u ct o, a n ad ie n d o le c u alid a d es d e s ea b le s ,

me j o r a ndo I a te c n olo g ia y e l p ro d u ct o 0a ume n t a n d o I a e fi ca c ia d e

p ro d u c c i6 n . D e b e n d e s a rr o ll ar la s c a p ac id a d e s n e c e s a ri as p a ra

Harvard DEUSTO flusiness Review



)

lQue e s la c omp e titiv id ad n ac io na l?c om pe tir e n s ec to re s in du str ia le s c ad a ve z m a s c om plic ad os ,

d on de la p ro d uc t iv id a d e s gen era lm en te a lta . F in a lm en te , han d e

d es arro lla r la c apa cid ad pa ra c om pe tir e n s ec to re s a va nza do s,

e nte ra m en te n ue vo s.

E I c o m er cio in te rn a cio n al y la in ve rs io n e xtra nje ra p ue de n

me jo r l l f I a pro du ctiv id ad d e u na n ac io n V , t ar nb ie n , am e n a za r la .

Faci l i t~n I a e la bo ra cio n d e la p ro du ctiv id ad n ac io na l a l p erm itir q ue

u na nac i6n s e e s pe c ia lic e e n aq u eUo s se c to re s e n lo s q u e su s

em pre s as so n m as p ro d u ctiva s, ha cie n d o, e n ca mb io , q ue im po rte

d o nd e -su s em pre sas s on m eno s pro du c tivas . N in gu na na cio n

pu ed e s er c om pe tit iva e n to do s. E I i de al e s d es ple ga r e llim ita do

e rs en al d e re cu rs os h urn an os y d e o tro t ipo d e I a nac io n e n lo s

u s os m as p ro d u ctivo s. In c lu s o las n ac io ne s c on m as a lto s n ive le s

d e v id a tie n e n m ucho s s e c to re s e n lo s q u e las em pre s as

n a cio na le s n o s o n c o m pe tit iv as .

S in e m ba rg o, e l c om e rc io in te rn ac io na l y la in ve rs io n e xt ra nje ra

pu ed e n ta mb ie n a me na za r e l c re cim ie nto d e Ia produc t i v i dad .

E xpon en a lo s s e c to re s d e u n a n ac i6n a la p ru e b a de lo s n ive le s

in tem ac io na le s d e pro d uc tiv id a d. U n se cto r pe rd e ra s i s u

p ro d u ctiv id ad n o e s 10 bas tan te a lta c om o pa ra com pe ns ar

c ua l e s qu i e r a ve nta ja s e n las ta rifa s d e s ala rio s lo ca le s d e la s

e m pre sa s riva le s e xtra nje ra s. S i u n a n ac iOn p ie rd e la a ptitu d pa ra

c om pe tir e n u na s erie d e s ec to re s d e a lta pro du ctiv id ad 0 d e a lto s

s ala rio s, s u n ive l d e vid a esta ame n a z a d o .

E s in apro pia do d efin ir la c om pe tit iv id ad n ac io na l c om o e llo gro

d e u n e xc ed en te c om e rc ia l 0 u n c om erc io e q uilib ra do pa r 51m i smo .

La e xpa ns io n d e las e xpo rta c io ne s d eb id o a b ajo s sa la rio s y a un a

m on eda de b il, a l m ism o t iem po qu e la n ac io n im po rta m erca n c ias

m as s e l e c t a s , q u e su s em pre sa s n o pued e n p ro d u c ir

c om p etit iva m en te , p ue de e qu ilib ra r e l c om e rc io 0 lo gra r u n

e xc e d e n te , pe ro re d u c e e l n ive l d e v id a d e la n ac i6n . Adam as , la

co mpe tit iv id a d n o s ign iflC a pu es to s d e tra ba jo . E s e l t ipo d e lo s

t ra ba jo s , n o s im p le m e nte Ia po s ib ilid ad d e em ple a r c iu d a dan os c on

's ala rie s b ajo s,lo q ue e s d ec is ivo p ara la p ro spe rid ad e co oo rn ic a.

As( p ue s, tra ta r d e e xp lic ar la N co m pe tit iv id adN

a h iv el nec ione t

e s re s po n d e r a I a pregun ta er ronea , Lo qu e d e be mos co mp re n d er,

e n cam bio , s o n lo s d e te rm in a n te s d e I a produc t i v i dad y I a tasa d e

crec imlen to d e e s ta . Pa ra d a r re spu es tas , d ebe mo s po ne r n u es tra

a te nc i6n n o 0 0 1 0 e n la e c on om ia e n co n ju nto , s in o e n in du s tr ia s y

s e c t o r e s in du str ia le s e spe clf ic os . D eb em o s c om pre nd er c 6m o ypa r q ue s e c re an la s d es tre za s y la te c no lo gia c o m er cia lm e n te

v iab les , 1 0 c u a l 0 0 1 0 pu ed e c om pre nd ers e p le na m en te

c o n sid e ra n d o e s pe c lf ic am e n te c ada s ec to r in te re sa nte . E s e l

re s ultad o d e m iU are s d e e s fu e rzo s po r lo g ra r I a v e nt aja c o m p e tit iv a

fre nte a riva le s e xtra nje ro s e n s ec to re s e in du str ia s d ete rm in ad os ,

e n lo s c ua le s lo s p ro d u c t o s y p ro ce so s se c re an y m e jo ran , 1 0 q u e

s us te nta e l p ro ce so d e me jo ra d e Ia p ro d uc tiv id a d n a cio n al.

C uan do s a e xam in a d e ce rca c ua lq u ie r e c on om la n ac io n al, s e

o b se rvan d ife re nc ia s so rpre n de n te s e n e l e x ito c om pe tit ivo e n tre

lo s se cto re s d e u n a n ac i6n . La ve n ta ja in tem ac io n al su e le

co nce ntra rse e n s ec to re s pa rtic u la re s d e la in du s tr ia . Las

e xpo rt~ c io ne s a lem an as d e au tom ovile s e sta n m uy de sv ia das hac ia

lo s a uto m 6vile s d e ga m a a lta , m ie ntra s q ue la s e xp orta cio ne s

c ore an as 10 s on to da s d e a uto m ov ile s c orn pa cto s y s ub co m pa cto s.

E n m u cha s in du s tr ia s y s ec to re s in du str ia le s, lo s c om pe tid ore s c on

ve rd ad era ve nta ja c om pe tit iva in te rn ac io na l ra dic an e n s olo u na s

c u an ta s n a cio n es .

Se nata pue s, d e b us ca r la s ca rac te ris tic a s d ec is iva s d e u na

n ac iOn , q u e pe rm ita n a s us e mp re s as c re a r y rn an te n er la s ve n ta ja s

c om pe tit iva s e n d ete rm in ad os c am po s: d e b u sc a r la s v en ta ja s

c om pe tit ivas d e la s n ac io ne s . N os pre o cu pan pa rtic ula rm en te lo s

d ete rm in an te s d el e x ito in te rn ac io na l e n se cto re s e in d u s tr ia s q ue

hac en u s o in te ns ive d e Ia t e cno log ia y la s te cn ic as , la s c ua le s

s us te nta n u na a lta y c r ec ie n te p ro d u ct iv id a d .

L a t eo ri a c las ica e xp lica e l e x ito d e las n ac io ne s e n se cto re s

p artic ula re s, b as an do se e n lo s !Ia m ad os fa cto re s d e la pro da cc io n

ta le s c om o la tie rra , e l tra ba jo y lo s re cu rs os n atu ra le s. La s

n ac io n es lo g ran ve n ta ja c om pe tit iva e n aq ueU os s ec to re s q u e

hac e n u n u so in te n s ivo d e lo s fac to re s q u e la n ac io n po se e e n

abundan c i a . L a te a rla c lc is ic a , s in e m b ar go , ha s id o e c lips ada e n las

i ndus t r i as y e c on om i as a va n za d as pa r I a m u nd ia liza cio n d e la

compe t e n c i a y e l p od er d e la te cn olo gla .

U na nue va te orla d ebe re c on o ce r q u e , e n la m od ern a

c om pe te nc ia in te rn ac io na l, la s e m pre sa s c om pite n c on e stra te gia s

m und ia le s q ue in vo lu c ra n n o so lo e l c om erc io , s in o t amo i en la

in ve rs io n e x tra nje ra . Lo q ue u n a n ue va te o rla d e be e xp lic ar e s ~

q u e u na nac lon pro po rc io na u na b as e n ac io na l fa vo ra ble p ara la s

e mp re s as q u e c om pite n in te ma cio na lm en te . E sa ba se na cio n a l

fa vo ra ble la tie ne n a qu ella s n ac io ne s q ue c re an y m a ntie ne n la s

ve nta ja s c om pe tit iva s e se nc ia le s d e Ia em pre sa . E s e n e s tas

n ac io n e s e n la s q u e la e s tra te g ia d e u n a em pre sa s e d e te rm in a , e n

las q u e se e re a y m an tie n e e l pro d u c to y e n la s q u e se lo ca lizan lo s

t ra ba jo s m a s p ro d uc tiv os y las te cn ic as d e tra ba jo m a s a va nza da s.

L a ex i s tenc ia d e u na base na cio na l e n u na n a c i 6 n e s la q ue e je rc e I a

m a yo r in flu en cia p as it iva s ab re o tro s s ec ta re s n ac io na le s c on exo s

y o rig in a o tra s ve nta ja s p ara Ia e co no rn ia d e Ia na ci6n . Aun qu e la

p ro p ie d a d d e la e mp re s a s ue le c on ce n tra rs e e n la o base nac i o n a l , I a

nac iona l i dad d e lo s a cc io nis ta s e s s ec un da ria .

U na n ue va te orla debe t r a s ce n d e r I a v en ta ja c orn pa ra tiv a p ara ir a

la v en ta ja c om p etit iva d e u na n ac i6 n. D eb e re fle ja r u na c on ce pc io n

m a s e vo lu cio na da d e 1 0 q u e e s I a c om p ete nc ia , q ue c om p re nd a

m e rc ad os s eg m en ta do s, p ro du cto S d ife re nc ia do s, d ife re nc ia s d etecno log la y e c onom l a s de e s c a I & . U na n ue va teor ia d ebe ir m as al ia

d e l c o s te y exp l i car pa r q u e la s e mp re s as d e a lgu n as nac io ne s So n

m e jo re s q ue o tra s en I a creac i6n de ve nta ja s b as ad as e n Ia ca l i dad ,

en la s c a ra c te rls tic a s d e lo s p ro d u c t o s y e n Ia i nnovac i6n de n u e vo s

p ro du cto s. U na n ue va t eo rI a debe empe z a r d e sd e I a prem is a d e q u e

la c om pe te nc ia e s d inSmica y evoIu t i v a ; debe re spo nd er a la s

s ig uie nte s p re gu nta s: lP or q ue a lg un as e m pre sa s rad icadas e n

a 1 gu n a s n a c io n e s in n o va n m a s q u e o tra s? lP or q ue a 1g un as n ac io ne s

g en era n u n e nto rn o soc ioecon6mico q u e pe rm ite a las e mpre sa s

m e jo ra r e in no va r co n m a s rapidez q ue s us riva le s e xtra nje ra s? --..

M ic ha el E . P orte r

,D6nde radica la ventaja competit iva d e las naciones?



Los paises difieren tam bien notablemente en

los objetivos que las empresas y los

individuos tratan de alcanzar

proteger el mercado durante demasiado tiempo y ren-

dirse a las presiones politicas para aislar de la compe-

tenda a los minoristas, agricultores, distribuidores y em-presas industriales ineficaces.

No es dificil comprender por que tantos gobiernos co-

meten las mismas equivocaciones tan a menudo en la

prosecucion de la competitividad nacional: el tiempo

competitivo de la s empre-

SIS y el tiempo politico de

losgobiemos estill f u nd a -

mentalmente reiiidos. A

menudo se tarda mas de

un decenio en lograr que

un sector cree ventaja

competitiva; el procesoentrafia la prolongada

mejora de las destrezas

bwnanas, la inversion en

productos y procesos, la

creacion de racimos de

empresas y la penetracion

en los mercados extranjeros. Por ejemplo. en e1 caso de la

I industria automovilfstica japonesa, la s empresas dieron

- r u s primeros pasos vac i I an t e s b a c i a la exportadon en los

afios cincuenta; sin embargo, no lograron fuertes posicio-

nes intemacionales basta el decenio de los setenta.

Pero, en politica, un decenio es una eternidad. Porconsiguiente, la mayorfa de los gobiernos favorecen la s

politicas que ofrecen ventajas que se perciben ffi.cilmen-

te a corto plaza. TIpicos instrumentos de estas politicas

son las subvenciones, la protecdon y la s fusiones conve-

nidas: la s politicas que precisamente retrasan 1a innova-

cion. La mayoria de la s politicas que serian verdadera-

mente importantes son demasiado lentas y requieren

demasiada paciencia para los politicos 0, 1 0 que es aun

peor, llevan consigo el aguijonazo del dolor a corto pla-

zoo Por ejemplo, desregular un sector protegido origi-

naria pronto quiebras en las empresasmas debiles y ,

m a s tarde, en las empresasm a s fuertes y m as competiti-vas .

La s politicas que produ-

cen venl3jas de coste estiti-

cas a corto plaza, pero que inconscientemente socavan

la innovadon y el dinamismo representan el error m a scorriente y m as profunQo de la politica econ6mica sec-

.__ torial del gobierno. En el deseo de ayudar , resulta de-

masiado faci1 para los gobiemos adoprar politicas, tales

54 como proyectos conjuntos, para evirar una 1+0 "derro-

La competitividad en un

sector concreto es

consecuencia de la

convergencia de los

modos de direccion y de

o r q a n i z a c i o nprevalecientes en cada

pais y de las fuentes deventaja competitiva en

cada sector

HaI"Vl.lnl DEUSTO I lwUness Rev iew

chadora" que socave e l dinamismo y la competencia

Sin embargo, incluso un ahorro de coste del 10% a tra-

y e s de economias de escala es fcicilmente superado conla mejora lipida de los productos y procesos y la bu..

queda de volumen en los mercados mundiales, algo

que dicha politica socava.

Hay algunos principios sencillos, basicos, que los go-

biernos deben adoptar para desempeiiar el apropiado

papel de apoyo a la competitividad nacional: alentar d

cambio, promover la rivalidad interior, estimular la in-

novacion. Algunos de los enfoques especificos de politi-

ca para orientar a las naciones que buscan lograr venta-

ja competitiva son los siguientes.

Centr tme en la macWn de factores especia l izados. EI go-

bierno tiene responsabilidades irrenunciables ante cier-tos aspectos fundamentales, tales como los sistemas de

educacion primaria y secundaria, la infraestructura bas i -

ca nacional y la investigadon en areas de amplio interes

nacional, como la atendon sanitaria. Sin embargo, esta

c1asede esfuerzos generalizados en la creacion de facto-

res rara vez producen ventajas competitivas. E n cambio,

los factores que se traducen en ventaja competitiva son

avanzados, especializados y estan ligados a sectores 0

grupos de sectores especificos. Losmecanismos tales co-

mo los programas de aprendizsje especializado, las acti-

vidades de mvestigacion en universidades conectadas

con un sector, la s actividades de las asociaciones comer-ciales, y . 10 que es m a s importante, la s inversiones priva-

das de la s empresas crean en definitiva los factores que

propordonaran ventYa competitiva. .

Evi lar i'nlIJrvmir en / o s mm:o .dos de j a c t o r e s , u : ii I e r o . ~

intervenir enlos me r c a d o s de factores y de dinero, 101;

gobiemos esperan crear costes m a s m y o s de io s factoreso un tipo de cambio favorable que ayude a las empre-

sas a competir m a s eficazmente en los mercados inter-

nacionales. En todo el mundo existen pruebas que indi-

can que estas pollticas -como la devaluacion del d6laIr

par laAdministracion Reagan- suelen ser contraprodu-

centes. Acnian contra I3imejora de la industria y 1 a t

busqueda de una ventaj3!.

competitiva mantenible.

El caso opuesto del Ja -pan es particularmente instructivo, aunque tanto Al~

mania como Suiza han tenido experiencias s im i l a r es .

Durante los pasados 20 afios, los japoneses ha n sido Silt-

cudidos por la S11bitaconmocion de la devaluacion de

1a moneda efectuada por Nixon, por dos conmodones

en los precios del petr61eo y , mas recientemente, por 1 a t



La presencia de rivales nacionales fuertes es

un estimulo definitivo y poderoso para la

creacion y la persistencia de la ventaja

competitiva

conmocion del yen, todo 1 0 cual obligo a la s empresasjaponesas a mejorar sus ventajas competitivas. Lo e s e n -

c ia l no es que el gobiemo debe seguir politicas que in-

tencionadamente eleven los costes de los factores 0el ti-

po de cambio. M a s bien, cuando las fuerzas del r ne r c a -

do crean unos costes crecientes de los factores 0un m a salto t ipo de cambio, el gobierno debe resistir la tenta-

cion de hacerlos bajar ,

I m J x m e r e s t n c l a s n o r m a s s a b r e lo s p r o d u c t o s , L a s e g u r i d a d Y

ambientales. Las regulaciones oficiales estrictas pueden

promover ventajas competitivas al estimular y mejorar la

demanda interior. Las normas rigurosas relativas al ren-

dimiento y cualidades de los productos, la seguridad de

su llSO y /0 consumo y el efecto ambiental presionan a

la s empresas para mejorar la calidad, elevar la tecnolo-

gia y proporcionar caracteristicas que respondan a las

exigencias de los consumidores y las demandas sociales.

EI suavizar la s normas, por tentador que sea, es contra-

producente.

Cuando las regulaciones severas se anticipan a las

normas que se extenderan internacionalmente, dan a

las empresas de una nacion una ventaja inicial para de-

sarro lIar productos y servicios que seran valiosos en

cualquier sitio. La s estrictas normas de Suecia para la

proteccion ambiental han promovido la ventaja compe-

titiva en muchos sectores. Atlas Copco, por ejemplo,

produce compresores silenciosos que pueden utilizarse

en zonas urbanas densas con un minimo trastomo para

los residentes. Sin embargo, las normas estrictas deben

combinarse con un proceso regulador rapido y eficazque no absorba recursos ni cause retrasos. .

Limi tar c l a r a m e n t e L a c o o p e r a a o n d im : t a entre s e c t o r e s riva-

les. Hoy, la novedad mas omnipresente de la politica

mundial en el terreno de la competitividad es la exigen-

cia de una i nv e s t i g a c i on m as cooperativa y la c r e a c i on

de consorcios industriales. Actuando con arreglo a la

creencia de que la lnvestigacion realizada indepen-

dientemente por los diversos niveles es derrochadora y

duplicadora, de que las ac-

tividades en colaboracion

logran economias de esca-

la , y de que cada empresa

aisladamente es m a s proba-ble que invierta insufi-

cientemente en I+D debido a que no puede cosechar

to da s la s ventajas, los gobiernos han adoptado la idea

de una cooperadon mas directa. E n Estados Unidos, se

han modificado las leyes antimonopolio para permitir

una I+D mas cooperativa; en Europa, los megaproyec-

tos tales como ESPRIT, un p r oye c t o de tecnologia de Iainformacion, r e i i n e n empresas de varios p ai se s , O c u Ja a

tras buena parte de estas ideas esta l a f as c in a c io n de 10 5

gobiernos occidentales por -y la fundamental mala in-

terpretacion de- los incontables proyectos de investiga-

cion en colaboracion patrocinados por e1 Ministerio de

Comercio e Industria In-

ternacional (MITI) j a po -

n e s , proyectos que pare-

cen haber contribuido al

aumento de la competiti-

vidad del JapOn.

Pero un exam en mas

atento de los proyectos

de colaboracion japone-

ses indica que las cosas no son asi. Las empresas japone-

sas participan en los proyectos del Mm para man tener

buenas relaciones con el Mm, para preservar sus ima-

genes corporativas y para protegerse del riesgo de q u e

los competidores ganen con el proyecto: razones ern

g ran parte defensivas. las empresas rara vez aportan sus;

mejores cientificos y tecnicos a los proyectos en col~

racion y suelen gastar mucho mas en su propia inve .

gacion privada en el mismo campo. Normalmente, e£

gobiemo 5610 efecnia una modesta aportacion financie-

ra al proyecto.

EI verdadero valor de 1a i nv e s t i g a c i on japonesa en CD-

laboracion es seiialar la importancia de la s areas r e c n i rc a s que surgen y estimular la i nv e s t i g a c i on propia excha -

siva de la empresa. Lo s p r o y e c t o s en c o o p e r a c i o n im-

puJsan a la s einpresas a'explorar nuevos c a r . n p o s e incre-

mentan el gasto interno en I+D, porque las empresas;

saben que su s rivales nacionales estin investigandolos.

En de r t a s condiciones c o n c r e t a s , la in v es tig ac io n e m

colaboradon puede resultar beneficiosa. Lo s proyectos

deben corresponder a a r e a s de i nv e s ti ga c io n b a si ca d e !

productos y procesos, no a temas estrechamente rela-

cionados con las fuentes exc1us ivas de ventaja de la em-

presa. Deben constituir s0; -

lo una pordon modesta d t d l

programa de i nv e s t i g a c i om

global de la empresa en um

campo determinado. La im -

v e s t i g adon en colaboraci6ln

debe ser soIamente indirecta, canalizada a traves de on-

ganizaciones independientes a las que tengan acc~:

mayoria de los participantes en la empresa. Las 0%..nU-

zaciones a d . h o c , tales como los laboratorios de las un i i -

versidades y los centros de excelencia, reducen los pr&-

La rnotivacion individual

para trabajar y aurnentarlas destrezas es tarnbienimportante para la

ventaja competitiva

lD6nde radica la ventaia competitiva de las nacionesr7



Las naciones raramente son el hogar de solo

una industria competitiva; el poquer

promueve racimos de sectores con intereses

blernas de gestion y minimizan el riesgo de rivalidad,

Porultimo, a menudo los proyectos en colaboracion

mas iitiles implican campos que tocan una serie de sec-

tores y que requieren su s t anc i a l e s inversiones en I+D .

P r o m o o e : objet ivos q u e o r ig i ne n u na i nv er si O n am tm uad a.

EI gobierno tiene un papel esencial en la conformacion

de los objetivos de los in-

versores, administrado-

res y empleados a traves

de politicas en varios

campos. Por ejemplo, la

forma en que se regulen

los mercados financieros,

da cuerpo a los incentivos de los inversores y,a su vez, al

comportamiento de la s empresas. El gobierno debe a s -

pirar a alentar la inversion continuada en destrezas hu-

rnanas, en innovacion y en activos fisicos. Qu i z a el ins-

trumento mas poderoso para elevar la tasa de inversion

continuada en la industria es un incentivo f i s ca l para las

plusvalias a largo plazo (5 aiios 0mas) limitadas a la

nueva inversion en el capital de la sociedad. Los incenti-

vos para las plusvalias de largo plazo deben apl i ca r se

I _..qmbien a los fondos de pensiones y a otros c a s o s de in-

.ersores actualmente no gravados, que ahora tienen po -

cos motivos para no dedicarse ala negociacion rapida,

D e s r e g u l a r la c o m p e t m c i a . La regulacion de la compe-

tencia a t r a v e s de politicas tales como mantener un mo-

nopolio estatal, controlar la entrada en el sector 0fijar

precios tiene dos consecuencias muy negativas: ahoga la

rivalidad y Ia innovacion,

pues las empresas se preo-

cupan del trato con los re-

guladores y de proteger 10

que ya tienen; y hace del

sector un comprador 0 un

proveedor menos din3mico y menos deseable. Sin em-

b ar go , la d es re gu la do n y la pr i va t i z ac i on , por si mismas,

no tendran exito sin una vigorosa rivalidad nacional, y

esto requiere, como corolario, una politica antimono-polio fuerte ycoherente.

I m p o n e r J u e r f I ! S p o I i t i c a s a n t i m o n o p o l i o inIer iom. Pa ra lainnovadon, es fundamental una fuerte politica antimo-

nopolio -especialmente pa r a la s fusiones horizontales,

la s alianzas y el comportamiento colusorio. Aunque hoy

esti de moda exigir fusiones y a li an za s en nombre de la

mundializacion y la crea.cion de campeones nacionales,

~tas cosas suelen socavar la creacion de venlajas com-

000 • .petitivas. La verdadera competitividad nacional requie-

56 re que los gobiernos desaprueben la s fusiones, la s ab-

La rivalidad interior crea

presion en las empresas

para innovar y mejorar

H arY Il ru DEUSTO nusiness Review

sorciones y alianzas en que intervengan los lideres de

un sector. Adema s , deben aplicarse la s m i sm a s normas

para fusiones y alianzas tanto a las empresas nacionales

como a las extranjeras, Por ultimo, la politica del go-

bierno debe primar la instalacion de empresas nuevas

frente a las absorciones, tanto si la iniciativa es nacional

como internacional. Sin embargo, debe permitirse a las

empresas absorber pequeiias empresas en sectores aft -

nes, wando con ella se promueve la transferencia de

destrezas que puedan, en definitiva, crear ventajas COlli-

pe t i t i va s ,

R . erha za r e l c o m e r c i o p a c t i l d o . EI comercio pactado re-

presenta una creciente y peligrosa tendencia para ha-

cer frente a la decadencia de la competitividad na-

cional. Los acuerdos de marketing sistematicos, los

acuerdos de moderacion voluntaria u otros me canis-

mos que establezcan objetivos cuantitativos para dividir

los mercados son peligrosos, ineficaces y a menudo

enormemente costosos para los compradores. En lugar

de promover la innovacion en las industrias de una na-

cion, el comercio pactado garantiza un mercado a las

empresas ineficaces.

La politica comercial del gobierno debe perseguir el

acceso al mercado libre en todas las naciones extran-

jeras. Para ser eficaz, la politica comercial no debe ser

un instrumento pasivo; no puede responder solamente

a las quejas 0 funcionar solamente para los sectores que

pueden reunir bastante influencia politica; no debe re -

querir u n largo historial de deterioro ni s e r v i r solamen-

te a los sectores que esten

atravesando dificultades.

La politica €omercial debe

tratar de abrir mercados

dondequiera que una na-

cion tenga ventaja compe-

titiva y debe dir igirse activamente a los sectores que s u r -

gen 13los problemas incipientes.

Allf donde el gobierno encuentra una barrera co-

mercial en otra nacion, debe concentrar sus medidas

para desmantelarla y no en regular la s importaciones 0

la s exportaciones, En el caso del Japan, por ejemplo, la

presion para acelerar el 13 rapido crecimiento de la s im -

portaciones de articulos manufacturados es un enfoque

mas eficaz que e 1 pasar a l comercio pactado. Los a r a n -

celes compensatorios que castigan a la s empresas por

los usos comerciales desleales son mejores que las ow-las de mercado. Otros instrumentos cada vez mas im-

portantes para abrir mercados son la s restricciones qu e

impiden a las empresas de la s naciones culpables inver-

comunes

I!OCONes O~UTO , ,.



Debemos poner nuestra atencion no solo en

la economia en conjunto, sino en industrias ysectores industriales especificos

tir en absorciones 0 instalaciones de produccion en e Ipais anfitrion, con 1 0 que evitan que las empresas del

pais desleal utilicen su ventaja para establecer una nue-

v a c ab ez a de puente inmune a las sanciones.

Cualquiera de estos r emed i o s , sin embargo. puede scr

contraproducente. E s practicamente imposible preparar

remedios a los u so s comerciales desleales que eviten la rc-

ducc i o n de incentivos pa r a innovar y exportar de las em-presas nacionales y el perjuicio a los compradores na-

cionales. El objetivo de los remedios debe ser los <yustes

que permiten que el remedio desaparezca.

LAS C aSAS QUE TIEN E QUE HACER

LAEMPRESA

En definitiva, solamente las propias empresas pue-

den lograr y mantener la ventaia competitiva. Para ello,

deben actuar sobre los fundamentos antes descritos. En

particular, han de reconocer el papel esencial de la in-

novacion y la incomoda verdad de que la innovacion

surge de la presion y del reto. Hace falta capacidad de

liderazgo para crear un ambiente dinamico y estimulan-

teoHace falta capacidad de liderazgo para reconocer las

rutas de escape demasiado faciles que parecen ofrecer

un camino hacia la ventaja competitiva, pero que real-

mente son atajos que conducen al fracaso. Por ejemplo,

es tentador confiar en los proyectos de i n v e s t i g a c i o n en

colaboracion pa r a reducir los costes y el riesgo de la in-vestigacion, Pero eUo puede distraer la atencion de la

empresa y desviar recursos de las actividades de investi-

gacion especifica propia y casi elirninaran la s perspecti-

v a s de una verdadera i n n o v a c i o n .

La ventaia competitiva surge del :liderazgo que saca

provecho y amplia la s fuerzas del poquer pa r a promo-ver la innovacion y la mejora. He a q u i unas cuantas cIa-ses de politica de empresa que sustentanin dicho es-

fuerzo.

C r e a r p r e s i o n t s p a m la innovaci6n. Las empresas deben

buscar presion y estimulo, no evitarlos. Parte de la estra-

tegia consiste en sacar provecho de la propia nacion pa-

ra crear el Impetu para la

innovacion, Para ello, las

empresas pueden vender a

los compradores y canales

mas sofisticados y exigen-

tes; buscar los compradores con la s necesidades mas di-

ficiles de satisfacer; establecer normas que superen las

rigurosas vallas reguladoras 0 las normas para los pro-

ductos; conseguir los proveedores mas avanzados; tratar

)

a los empleados como permanentes, con el fin de esti-

mular la mejora de las destrezas y la productividad.

B uscar lo s c01npetidores m as capacer c om o motivafiores.

Los competidores capaces y los rivales respetados pue-

den ser un enemigo conuin para motivar el cambio or-

ganizativo. Los mejores directivos siempre dirigen un

poco asustados; respetan

y estudian a los competi-

dores. Si desean seguir

siendo dinarnicas, las

empresas deben conside-

rar normal afrontar re-

tos. Por ejernplo, cabepensar que los lideres

han bajado el nivel de

sus aspiraciones, si en la empresa que dirigen no se

asume bien proclucir y servir productos ateniendose a

normas estrictas y competitivas. Por ello, las empresas

que desean la estabilidad, los clientes obedientes, los

proveedores dependientes y los competidores adormi-

lados son un buen caldo de cultivo para la inercia y . en

definitiva, el fracaso. ~

Establecer s i s t e m a s de alarma t emprana . Las seiiales '-_

alarma temprana se traducen en las ventajas que se ge-

neran al actuar con anticipacion a otros. Es muy conve-

niente que las empresas tomen medidas que las ayuden

a ver la s sefiales del cambio y , asi, actuar en consecuen-

cia tomando la delantera a la competencia. Por ejem-

plo , siguiendo e s a s pautas, pueden descubrir y servir a

los compradores cuyas necesidades son m a s avanzadas;saber antes que sus competidores cuales son los com-

pradores 0canales nuevos que surgen; encontrar sitios

'cuyas regulaciones presagien la aparicion 'de ·regulacio-

nes en otros lugares; introducir en el equipo de direc-

cion personal nuevo en la empresa; mantener relacio-

nes permanentes con centros de investigacion y contac-

tos con personas de talento.

M t j M a T e l p O q u e r nacional. A la s empresas les es indis -

pensable generar un entomo interior que sea una bue-

na plataforma para el exito intemacional. Parte de la

responsabiIidad de la em-

presa es desempeiiar un pa-

pel activo en la formacion

de grupos interrelaciona-

dos de empresas y t r aba j a r

con los compradores, proveedores y canales de s~

cion para ayudarles a mejorar y ampliar sus propias •.:0-

t<Yascompetitivas. Por ejemplo, para mejorar la deman-

d a interior los fabricantes de instrumentos japoneses,

E I unico concepto

significativo de la

competitividad en el

ambito nacional es la

productividad

,06nde radica la ventaja competitiva de las naciones?



. .

C om o funciona el poquer: la in du stria ita lia na d e la s lo se ta s cerarnicas

E n 1987 , las em pre sas ita lianas eran las lid e re s m und ia le s en la

pro du cc i6n y e xp0 rta ci6n d e Io se ta s c erc im ic as . u n a indust r ia de

10.000 mi l l ones de d 61 are s. L os pr od uc to re s ita lia no s, c on ce ntra do s

en I a p eq u en a p ob Ia ci 6n de S as su olo , e n la re gi6n d e E milia -R om agn a,

y en tom o a ala, ge oe rab an a pro xim ad am en te e l30 % de I a

producc i6n m und ia l y cas i e l60% de las expo rtac io ne s m und ia le s . E I

exceden te c o m e r c i a I i ta li an o , e n dicho aOO , e n Io s et as ce r3mica , fu e

de unos 1.400 m illo ne s d e d 61 are s.

E I de sa r ro l lo de Ia ventaja c omp et it iv a d e Ia industria i t a J i a n a de

lo se ta s c era m ic as ilu stra c O m o func iona e l pOque r de I a ventaja

nac iona l . L a c o nt in u ad a v en ta ja c o m pe tit iv a de Sassuolo e n la s Io se ta s

c eram ic as n o su rg io d e n in gu na ve nta ja e stan ca 0 hist6r ica, sino de l

d in am ism o y e I c amb i a . L o s e v o lu c io n a d os y e xi ge n te s c o m pr ad o re s

lo ca le s, u no s c an ale s de d is tribu ciO n fu erte s y s in gu la re s y u na in te ns a

r iv alid a d e n tr e la s e rn pr es as locales f ue r on los fa cto re s q ue c re aro n

u na pre si6n c on sta nte pa ra Ia in no va ci6n . E I c on oc im ie nto s urgiO

rap idamente de I a co ntin ua e xpe rim en tac i6n y Ia exper ienc ia

acu mu lad a e n I a p r oducc i6n . L a propiedad privada de las em pre sas y I a

le alta d a I a comun idad engend ra ron un com prom iso in ten so para

invert ir en es e s e c to r .

Lo s fabr icantes de Io se ta s s a benef i c iaron t amb ien de u n c o nju n to

m uy desarrol lado de pro vee do re s lo ca le s de m aq uin aria y o tras

in du stria s a ux ilia re s, q ue pr od uc en m a te ria le s, se rv i c ios e

-- in frae stru ctu ra . L a pre se nc ia d e s ec to re s ita lia no s afin es , d e c ate go ria

- - ' m und ia l, aumento tam bian la fo rta le za ita lian a en Io se tas . P or u lt im o. la

concen trac i6n geogra tica de todo e l grupo de sec to re s e in dus trias c on

in te re se s a fin es im pu ls6 to do e l proc e so . En I a a ctu a fld a d, la s

e m pre sa s e xtra nje ra s c om pite n co n t oda u n a s u b cu lt ur a. L a naturaleza

organ ica de e ste s is te m a re pre se nta I a ventaja m a s m an te nib le d e las

empresas de I o se ta s c e ram i ca s de Sassuo lo .

• Los or igenes de la in du stria ita l!a na

L a producc i6n de lo se tas e n S as su olo su rg iO de I a in du str ia d e I a

lo za do me stica , cu ya his to ria sa re rn on ta a l s ig lo X I I I . Inmed ia tamente

d e s p u e s de·1aSegunda Gue rra Mund ia l, so lam en~e hab la unos

c u an to s fa br ic an te s de Iosetas c eram ic as en Sas suo lo en tom o a

d icha pob I ac i6n , y to do s e llo s se rv lan e xc lu sivam en te a l m erc ad o

local .

La d em an da d e Io se ta s c era mic as clen t ro de lta lia e mpe z6 a

au me ntar e spe ctacu Ia rm en te e n lo s aiios i nmed ia t os de I a posguer ra ,

c uando I a recons t rucc i6n d e lta rla o rig in 6 u n auge e n lo s rn ate ria le s d e

cons t rucc i6n de t odas cI as es . L a d em an d a i ta l iana de Iosetas

c e ra m ic as f ue e s pe c ia lm e n te grande d e b i d o a t c lim a, lo s gustos

lo ca les y a las tecnicas de cons t rucc i6n .

Como Sassuo lo e s t a ba en u na parte re la tivam en te pr6spe ra d e

l ta li a, h u bo m uc ho s q ue pudieron comb ina r I a mocIes ta cant idad de

c ap ita l y I a cap ac idad necesar ia de o r g a n i z a c i O n para po ne r e n m artha

u na e m pre sa de Iosetas . E n 1955, h a b i a 14 empresas de es te t ipo en

I a zona de SassuoIo ; en 1962, h a b r a 102.

La s nuevas empresas sa b e n e f i c i a r o n de I a cant idad lo ca l d e

t rabajadores a d i e s t r a d o s e n f fi e ca n ic a . La re giOn en to mo a Sassu olo

e ra e I hagar de F e r r a r i . Masefa t i . La mb orghin i y o tra s e mpre sa s

t ec n ic am e n te p er fe c ci on ad a s. C u a n d o I a indust r ia de la s I o se ta s

58

e mpe z6 a cre ce r y pro spe ra r, m uc ho s in ge nie ros y ttaba jad ore s

e spe cia liza do s s a pa saro n a la s e mpre sa s q ue triu nfa ba n.

• L a aparicion de l rac im o de em presas ita lianas con in te re se s

a fin es pro duc to ras d e lo sa tas

Inic ia l rnente, lo s fabr icantes i t a I i a n o s de Iosetas dependIan de

f ue n te s e x tr an je r as de mater ias pr i rnas y· tecnologla de p r oducc i6n . E n

lo s al i o s c incuenta. la s p rin c ip ale s m a ta ri as primas utizadas para

fabr icar la s Io se ta s e ra n la s a rc illa s b 1a nc as (caoIIn) . Dado q u e habia

yac im ien tos de a rc illa r aja , p er o no blanca , cerca de Sas suo I o , lo s

p ro d uc to re s it ali an o s tu vi er on qu e impor t e r I a a r c i I I a de l R e i n a U nid o. E I

equ ipo de f a b r i c a c i 6 n de Iosetas : lo s homo s , de AIernan i a , Es tados

U nid os y F ra nc ia ; las p re ns as p ara moIdea r la s Iosetas sa impo r t a r o n

tam bian e n lo s a rias c incuen t a y s es en ta . L os fa bric an te s de Iosetasde S a s s u o l o tu vie ro n q ue im po rtar in clu so las sencil las rnaqu inas d e

vidr iar.

C o n e l tie mpo , lo s pro du cto re s ita lia no s de Iose tas aprend ieron a

m od iflc ar e l e qu ipo im po rta do para a ju sta rto a la s c irc ulS 1a nc ia s

l o c al e s : a r c il la s ro jas en comparac iOn co n arcil las bIancas ; gas na tu ra l

fre nte a g as oil. Cuando lo s e s pe c ia Ii st as e n los procesos d e

p r oducc i6n de l as em p re s as de Io se ta s la s abandona ron p a ra i n ic ia r

s us prop ias em pr es as fa br ic an te s de equipos, s urg i6 e n SassuoIo un a

i nd u str ia lo c al de m aq uin aria . Va e n 1970, la s e m pre sa s ita lia na s

h ab la n s u rg id o c o m o pro du cto ras d e c la se m un dia l de hom os y

p rensas ; I a s itu ac i6n a nte rio r s a ha bla i nver t ido e xa cta m en te : e sta ba n

e xpo rta nd o s u e qu ipo pa ra a rc illa s ro ja s, pa ra q ue los ext ranjeros 1 0

u tili za ra n c o n a rc illa s b la n ca s.

L a r ela ci 6n e n tr e lo s f ab ri ca n te s i ta li an o s de Io sata s y lo s de equ ipo

fu e m u tu am e nte fo rta le ce do ra . y m as a U n pa r I a e s t r e ch a proximidad.

A med ia dos de lo s a n os o c he n ta , h a b I a unos 200 f ab ri ca n te s i ta li an o s

de equ ipo ; m as de l 60% es taban s i t u a d o s e n Ia z o n a de SassuoIo . Lo s

fabr icantes d e equipo comp i t i e r o n fe rozmente pa r eI mer t ado l o c a l, y

l o s f a br ic a n te s d e I os e ta s sa b e ne fic ia o o d e u n o s rnejores pre cio s y

un equ ipo m as avanzado q u e s u s r iv a Ie s ex t ran je ros .

.A med ida que e l nac iente grupo a f f n de i n d u s t r i a s r e Ia c io n a da s c on

l as I os e ta s creci6 Y sa concen tr6 en I a reg iOn de Sassuo lO, . 1 a m b i e n sa

d e s a r r o I I 6 u n fondo de t r abajadores y t 9c n ic o s e s pe c ia tb ad o s, que

i n cI ul a i n ge n ie r os , e s pe c ia li st as de producc i6n , t r a ba j ado r e s d e

m a nte nim ie nto , t9 cn ic os de s e r v i c i o s y p e rs o n al d e dise i io. L a

concent rac i6n geograf ica d e I a in du stria a le nt6 a o t r a s emp r e s a s

a ux irla re s a fo rm a rs e, a o fre ce r moIdes . rnater ia les de e r nb a l a j e ,

esmal tes y vidriados, y s eMc i o s de tra ns po rte . S Ixgie ro n u na s e r i e de

peque i las empresas de a se so r am ien to especiaizadas, para acon s e j a"

a los fabr icantes de Iosetas s a b r a diset io d e la s t ab r i ca s , Iogis t ica Y

asuntos c o m e r c i a l e s . de publicidad y f iscaIes .

Con s u s a fi l ia d o s c o n c e n tr a d o s en Ia z o n a de S a s s u o I o .

Assopiastrel le , I a a s o c i a c i O n de Ia i n d u s t r i a de la s I o s e t a s c e r a m i c a s

emp e zO a ofrecer s e r v i c i o s e n c am po s de in teres c omoo : c omp r a

ma s i v a . i nves t igac i6n de l mercado extranje ro y asesoram ien to s a b r e

cuest iones fis ca le s y j u r f d i c a s . B c r ec i en t e grupo de indIstr ias a f ine s

de la s Io se ta s e stim u l6 la fo n'n ac i6 n de u na n ue va in s t i tuci6n

e s pe c ia li za d a c re a d or a de f acto r es : en 1976, un conso r c io , f o nn ado

po r Ia U niv ers id ad d e B o I o n i a . organismos r eg iona l e s y I a a so c ia c i6 n d e

Harvard DEUSTOBusiness Review



I

C om o funciona el poquer: la in du stria ita lia na d e la s lo se ta s ceramicas

Ia indust r ia ce re rn ca , fu nd 6 e l C en tro C eram ico d i Bo lo gn a, q ue re aliz6

in ve stiga cio n d e pro ce so s y a na lis is d e p ro d uc to s.

• Dem anda in te rio r re fin ada

A m ed iados de lo s a ilo s se sen ta, e l con sum o de Io se tas ce r s r n cas

pe r capita e n lta lia e ra c on sid erab le me nte m as a lto q u e en e I re sto d el

mundo. E I m e rc ad o ita lia no e ra ta mb ie n e I m as pe rfe cc ion ad o. Los

c lie nte s ita lian os , q ue gen era lm en te fu ero n lo s prim eros e n ado pta r

n ue va s d is en os y caracter is t icas, y lo s fa bric an te s ita lia no s, q ue

inn ovaro n co ns tan te me nte para m ejo rar los m eto do s d e fabricac i6n y

c re ar n ue vas d ise no s, pro gre sa ro n en un proce so m utu am en te

reforzante.E I c ara cte r s in gu la rm en te re fin ad o d e Ia dem ands in te rio r se

extend io tam bian a lo s pun tas de ven ta a l po r m eno r. En lo s al ios

se sen ta, e mpe zaro n a abrirse e n lta lia sa las d e expos i c i on

e sp ec ia liz ad as e n I o se tas c era mic as . P ar a 1985, hab i a

aprox imadamente 7.600 salas de e xpo sic i6n e sp ec ia liz ad as , q ue

abso rbian aproxim adam en te e l80% de las ven tas in te rio res , u na

co nce ntrac i6n m ucho m as alta que e n o tra s n a c i o n e s . En 1976 , Ia

em pr es a i ta li an a P i emm e i nt ro d ujo I os e ta s. r ea Ji za d as pa r famosos

d is ei\a do re s, p ara c on se gu ir p un to s de dist r ibuci6n y c re ar e l

co no cim ie nto d e lo s nomb re s de fa br ic a e n tr e lo s c lie nte s. E sta

in no va ci6n o rigin 6 o tra in du stria a tln , I a de lo s se rvic ios de d iseno , de

Ia que lta lia e ra lid e r m uno la l, con unas eXpo rtac io ne s de m as de

10.000 m illo ne s d e d 6la re s.

• La riva lidad de Sassuo lo

E I s im ple ru m ero de empresas de Io se tas e n I a zona d e S as su o lo

c re 6 u na in te nsa r iva lid ad . Las n otic ias de las in no vac ion es d e lo s

p ro d u c t o s y lo s p ro ce so s s e d ifu nd ia n rB pid am e nte , y l as em p re s a s

q ue b us ca ba n e llid era zg o t e c no i6g i c o , d e d is e flo y dist r ibuci6n

tu vie ro n q ue m e jo ra r c on sta nte m en te .

L a pro xim id ad a lia di6 u na nota pe rs on al a la in te ns a riva lid ad . To do s

lo s fa br ic an te s e ra n p ro pi eta OO s de s u s es t ab l e cim i en to s , Ia mayor fa

d e e llo s c l i r i g i O O s pO r famil i i l s . Lo s prapie tario s vivian to do s e n I a

m isma z o n a , s a conoc ian y eran lo s c iu d ad a no s p ri nc ip ale s de la s

m i sma s c iudades .

• Pre s ione s para rne jo ra r

E n lo s pr im ero s alio s s eta nta , e nfre nta da s po r u na in te ns a riv alid ad

inter ior, c o n Ia pr e s i6 n de lo s mino r i s tas y l a c o r vnoc i 6n de I a c r is i s

energet ica d e l 73 , la s e mpre sa s d e Io se ta s ita lian as s a e sfo rz aro n pe r

reduc i r lo s cos t es d e l ga s y de I a mano de o bra . E sto s e sfu erz os

or ig inaron u n im po rta nte d es cu brim ie nto te cn ol6gic o, e l pro ce dim ie nto

r c i p i d o d e I a monococ c i 6n , pa r e I c ua l e l p ro ce so de endurec im ien t o , I a

t ransformaciOn de l mater ia l y I a f f J 8 C i 6 n del barn iz sa produc ian en una

sola pas ada a t r" a W s de l h om o . U n p ro ce so q u e n e ce si ta b a 22 5

emp l e ado s , si sa u t i I i z a b a e I m e t o d a d e I a doble cocc i6n , s6Io neces i t o

9 0 , u t il iz a ndo lo s homos de m on oco cc i6n d e avan ce po r rod illo s. La

duraci6n de l cic io baj6 desde 16 a 20 haas hasta s6Io 50 a 55

minu tos .

£ 1 n ue vo e qu ipo , m a s pequeno y m as l igero, fue tam bie n m as fac il

d e exportar. E n lo s prim eros a rias o chen ta , las expo rtac io ne s d e lo s

fa bric an te s ita lia no s d e e qu ip o s ob re pa sa ba n la s ve nta s in te rio re s; e n

1988, las expo rtac io ne s repre se nta ron cas i e l8)% d e las ven tas

tota les.

T r ab a ja n d o ju n to s , lo s fa bric an te s d e Io se ta s y lo s fa bric an te s d e

e q ui po h ic ie ro n e I s igu ie nte d es cu brim ie nto in llo rta nte d ura nte

mec iados y f inales de lo s a no s s ate nta : I a im Ie n ci6 n d e l equipo de

m an ip ula ci6 n d e m a te ria le s q ue tra ns fo rm ab a I a f a b r i c a c i 6 n d e Io se ta s

en u n proce so co ntin uo e n lu gar de in termitente. L a innovaci6n redujo

lo s a lto s co ste s d e I a mano de o bra , q ue h ab ia n side u n a s u st an c ia l

d es ve nta ja s ele ctiv a d e fa cto r co n Ia q ue s e en f ren taban lo s

fa bric an te s ita lia no s d e Io se ta s.

L a pe rce pc i6n corn un e s qu e lo s co s tes de Ia man e d e o bra ita lia nae ran m as ba jos du ran te e s te perlo do que los de los E sta do s U nid os y

A 1e ma nia . E n d ic ho s pa is es , s in e mb argo , d ife re nte s t r a ba jo s tenian

s alario s m uy d is tin to s. E n lta lia , lo s s ala rio s pa ra las diferentes

c at eg or ia s e s pe ci aliz ad a s e st ab an c o m pr im i do s , y la s d ispos ic iones

l a bo r a le s l im i t aban , pa r parte d e lo s fabr icantes, I a in clu si6 n d e horas

ext raordinar ias en lo s t um o s mU lti ple s . La r es tr ic ci 6n r es u lt 6 cos to sa :

u na ve z frias , lo s hom os so n co sto so s de recalentar y se explotan

m ajo r c on tin uarn en te . D eb id o a e sta d es ve nta ja de fa cto r, la s

e mpresas ita lian as fu ero n las prim eras e n in ve nta r Ia producc i6n

c o n ti nu a , a u tom a ti za d a.

• I nt em a ci on ali za cio n

Para 1970 , Ia d em an da in te rio r ita lian a hab ia m adu rad o. E I

e stan cad o m ercado ita lian o hizo q ue las em pre sas aum en ta ran su se sfu erzo s pa ra pe rs egu ir lo s rnercados ext ranjeros. La pre se nc ia d e

i nd u s tr ia s a fi n es y a u xi li ar e s i ta li an a s con t r i b0y6 a l i m pu ls o expo r t adoc .

Lo s fab ric an te s in divid ua le s d e I o se tas ernpe23ron a an un cia rse e n

re vis ta s d e d is en o in te rio r y a rq u ite c t6 ni co i ta lia n as y ext ranjeras,

p ub lic ac io n es d e a m pli a c ir cu la ci 6n m u n di al e n tr e arquitectos,

disefIadores y c on su mid ore s. E ste mayo r conoc imiento ref0rz6 I a

im a g e n d e c a I i d a d d e la s Io se ta s ita lia na s. L os fa bric an te s d e Iosetas

e ra n ta m bie n c ap ac es de s aca r provecho d e las pos ic iones

expo r t ado r a s , en la s q ue lta lia e s H d e r , V cu yas indust r ias las eran

a t ines , c omo po r ejemplo, la s d e m a rm o t, piea"a de cons t rucci6n.

f re ga d er os , la va bo s , m o bi lia ri o, i am p ar as y aparatos

eIectrodom6st icos.

Assop i a s t r e l e , Ia a s o c i a c i 6 n i n d u s t r i a l . e sta b1 ec i6 o fic in as d e

pro rnoc i6n de l com erc io en E s t a d o s U nido s, e n 1980; e n A 1e ma nia , e n

1984, y en Franc ia , en 1987. O r g a n i z O e I ab o r ad a s expo s i c i o n e s

comerc ia l es e n c i J dades , que iban desde BoIo nia a M i am ~ y reaIiz6

u n a p u bl ic id a d m uy c uid ad a. E ntre 1900 y 1987, Ia asoc iac i6n gas t 6 8

m illon es d e <k)Ia res apro xim ad arn en te e n pro mo ve r las Iosetas

c era mic as ita lia na s e n lo s E sta do s U nid os .

Michael J. Ervight y P a o l o Teoti

M i c h a e l J. E n r i g h t . es tuc i an t e de doctorado en e c o n o m I a emp re s ar ia l e n

H a r v a r d Business Schoo l , r e a l i 2 D numerosas u r - e a s de i nYes t i gac i 6n y de

supeMsi6n para T h e C c n l J e t i t i v & Advanrage of N i n io n s . P a o lo Tent i fue ~

responsabled e I a parte itaIiana de Ia i nv e s t i gac iOn emprendida para ellibro.l:s

ase sor d e estra tegia V f i nanzas de Mon i t o r Com p a n y an d Analysis F . A . Miiin.

i .. 06nde radica la ventaja competi tiva de las naciones?



La politica comercial debe tratar de abrir

mercados dondequiera que una nacion tenga

ventaja competitiva

,

'~ncabezados por Yamaha, Kawaiy Suzuki, han estableci-

do e s c u e l a s de r ru i s i c a , Por tanto, del mismo modo, po-

dna ser interesante que las empresas animaran yapoya-ra n a su s propios proveedores nacionales, especial men-

te aquellos que les suministran los productos, compo-

nentes, servicios, etc. e s -

peciatizados y mas im-

portantes, e incluso, para

elevar su nivel, podrian

alentarles a que compi-

tieran a nivel mundial.

.Lavitalidad Y fuerza crea-

das mediante estos gru-

pos de empresas con in-

tereses comunes es una via segura para mejorar la t a sade innovacion y superacion de la propia emp.resa.

En casi todo sector competitivo que tiene exito, la s

principales empresas toman tambien medidas inequivo-

cas para crear factores especializados, tales como los re-

cursos humanos, los conodmientos cientificos 0 la in-

fraestructnra, En sectores como los de los tejidos de la-

na, las losetas ceramicas y el equipo para alumbrado, las

asociaciones industriales italianas invierten en forma-

---. cion de mercado, tecnologia de procesos e infraestruc-

tura cormm. La s empresas pueden tambien acelerar la

innovacion situando sus sedes centrales y otras activida-

des clave donde existen concentraciones de comprado-res evolucionados, proveedores importantes 0mecanis-

mos especializados de creacion de factores, tales como

la s universidades 0laboratorios.

R e ci bi r co n $ a t i s f a c c i O n L a rivalidad nadona l : Para com-

petir rnundialmente, las empresas necesitan rivales inte-

riores capaces y rivalidad interior vigorosa. Actualmen-

te, yen especial en Estados Unidos y Europa, los directi-

vos acostumbran a quejarse de la competencia excesiva

y a argumentar en favor de fusiones y absorciones desti-

nadas a generar las economias de escaIa y la ma s a criti-

ca esperadas. La queja es natural, pero el razonamiento

es claramente err6neo. Una vigorosa rivalidad nacionalcrea mas ventajas competitivas continuadas. Ademas, es

mejor crecer intemacional-

mente que dominar el mer-

cado interior. Si una empre-

sa desea una absordon, una

absorcion extranjera, que

pueda acelerar la mundializadon y completar las venta-

jas 0 compensar desventajas nacionales, sue le ser mu-

~ cho mejor que fusionarse con los principales competi-

60' dores nacionales.

EI tiempo competitivo de

las empresas y el tiempopolitico de los gobiernos

estan fundamentalmente

reiiidos

H a rv a n J D EU STO R u s in e ss Rev i ew

Mur ul i(l li uu· p ar a ( l/m w e c/m r las v ent aj as s eucL i va s (ie

o L m s nadotus. En busca de las estrategias "mundiales",

rnuchas empresas abandonan hoy su poquer nacionaLSin duda alguna, adoptar una perspectiva mundial es

importante para crear ven t a j a s competitivas. Pero c o n -

fiar en las actividades extranjeras para que s us titu y an a

las capacidades nacionales es siempre una s o l u c i o n infe-

rior. Innovar para compensar desventajas locales en 105

factores de produccion es mejor que comprar a otros

componentes de un producto, porque resulta m a s eco-n om i c o que fabricarlos; impulsar el desarrollo de pro-

veedores y compradores nacionales es mejor que con-

fiar solamente en los extranjeros. A menos que los fun-

damentos criticos de la competitividad esten presentee

en el mercado nacional, las empresas no mantendran laventaja competitiva a largo plazo. El objetivo debe ser

mejorar la s capacidades de origen nacional para que la s

actividades extranjeras sean solamente selectivas y com-

plementarias para lograr la ventaja competitiva en con-

junto.

El enfoque correcto de la rnundializacion es utilizar

selectivamente las fuentes de ventaja en los juegos de

poquer de otras naciones. Por ejemplo, identificar com-

pradores evolucionados en otros pa i se s ayuda a com-

prender la s diferentes necesidades y crea presiones que

estimulanin un ritmo mas rapido de innovacion, Por fa -

vorable que sea el poquer nacional, no hay que olvidarque tambien en otras naciones esti en marcha una in-

ve s t igadon importante. Para' aprovecharse de la i nves t i -

gacion extranjera, a las empresas les conviene situar

personal de alta calidad en b a s e s extranjeras y fomentar

un nivel de esfuerzo cientffico fiable. Para recobrar algol

de las iniciativas de i nv e s t l gac ion en el extranjero, la s

empresas deben pennitir el acceso a suspropias ideas,reconociendo que la ventaja competitiva procede de la

mejora continua, no de la protecdon de los secretos ac-

tuales.

U t i l i z a r l a s alianzas s 6 l o s e l e c t i v a m e n l e . Las alianzas con

empresas extranjeras se han convertido en otra modade gestion y en un curalotodo: representan una solu-

. cion tentadora del proble-

ma de la empresa que bus-

ca las ventajas de la s empre-

sas extranjeras 0 protegerse

conu:a el riesgo, sin aban-donar la independencia. Sin embargo, en realidad,

aunque las alianzas pueden lograr ventajas selectivas,

siempre imponen costes significativos: implican la coor-

dinacion de dos explotaciones separadas, la reconci-



Laventaja competitiva surge delliderazgoque saca provecho y amplia las fuerzas delp6quer para promover la innovaci6n y la

mejora

liacion de objetivos con una entidad independiente, la

creacion de un competidor y el abandono de benefi-

c i o s , A fin de cuentas, estos eostes haeen que muchas

alianzas sean dispositivos transitorios de corto plazo, en

lllgar de relaciones estables de largo plazo.

Y10 que es mas importante, establecer alianzas como

parte fundamental de la estrategia 0010inducira a la me-

diocridad de una empresa, no a su liderazgointerna-

donal. Ninguna empresa

puede eonfiar en otra em-

presa extranjera, indepen-

diente, para los conoci-

mientos tecnicos y activos

que son esenciales para suventaja competitiva. Como mejor se utilizan las alianzas

es como instrumentos selectivos, empleados con carac-

ter temporal 0 en relacion con actividades no esenciales.

Situar la b a s e nacional para J a c i l i t a r la ventaja rnmpetiti-

va. Entre las decisiones mas importantes pa r a las em-presas multinacionales esti la de la nacion en que hay

que situar la base principal para cada unidad distinta de

negocio. Una compaiiia puede tener diferentes bases

principales para distintas empresas 0 sectores. En defi-

nitiva, la ventaja competitiva se crea en la base princi-

pal: es donde se determina la estrategia, se crea la tee-

nologia del producto esencial y del proceso, y tiene lu-ga r una masa critica de produccion, Las circunstancias

en la nacion principal deben facilitar la innovacion, En

otro caso, la empresa no tiene mas eleccion que trasla-

dar su base principal a un pais que estimule la innova-

cion y que proporcione mejor entorno para la compe-

titividad mundial. No existen remedios a medias; el

equipodirectivo debe trasladarse tambien.

EL PAPEL DEL LlDERAZGO

Son muchas las empresas y altos directivos que tie-

nen una percepcion erronea de la naturaleza de lacompetencia y de la tarea que tienen ante si, pues se

•.-

r

,.-.)

centran en mejorar los resultados financieros, en solici-

tar ayuda al gobierno, en buscar estabilidad y en redu-cir el riesgo a traves de alianzas y fusiones.

Las realidades competitivas actuales exigen lideraz-

go. Los lideres creen en el cambio; activan SllS organiza.

clones para innovar continuamente; reconocen la im-

portancia de Sll propio pais como parte integrante de

su exito competitivo y trabajan para mejorarlo, y 10 que

es mas importante, los lide-

res reconocen la necesidad

de trabajar con cierta pre-

sion y desafio. Debido a

que estill dispuestos a alen-

tar las apropiadas -y peno-sas- politicas y regulaciones gubernamentales, a menu-

do se ganan el titulo de "estadistas", allnque pocos se

yen a s i mismos de ese modo. Estin preparados para s a -

crificar la vida facil por la dificultad y , en definitiva, por

la ventaja competitiva continua. Este debe ser el objeti-

yo, tanto para las naciones como para las empresas: no

simplemente sobrevivir, sino lograr la competitividad in-

ternacional. Yno 0010una vez, sino continuamente.

,1"""'\

"(DOode rad i ca Ia 'len. competitiva de las naciones?. C 19!IO

Praitknl mu l F e l I o I I I s of H a n m r r l Colkgr . Es te articulo ha sido

publicado anterionnente en H a nm r r l B u si n e s s Review con el titulo

"Ibe Competitive advan tage of nations'. Referencia n"90.21 I.

lD6nde radica la ventaja compet it iva de las naciones?

la gestion en un mundo globalmente conectado

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