la formazione del team leader di credit collection

1

"Nessuno di noi è tanto in gamba quanto noi tutti messi insieme"

Roy Kroc (fondatore di McDonald's)

Come mi sento oggi???

2

Obiettivi

• Acquisire nozioni di base sul lavoro in team;

• Sperimentare le dinamiche che si creano all’ interno di un gruppo;

• Applicare i punti fondamentali per creare un’ efficace dimensione di gruppo;

• Sviluppare le capacità di partecipare e condurre un gruppo di lavoro.

3

Argomenti

• Concetto di gruppo: dal gruppo al team;

• I fattori costitutivi di un team;

• Gli aspetti relazionali del lavorare il team;

• Gli obiettivi

• Il Problem Solving

• Decision Making

• Time Management

• La leadership

• Il feedback

• La motivazione

• Come e perché collaborare;

4

Lavoro di Squadra

L’arte del creare insieme quello che non c’è ancora

5

Definizione

•Gruppo

Insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune

•Team

Forma particolare di gruppo finalizzato al raggiungimento di obiettivi con attività e compiti definiti, caratterizzato da alto impegno

6

7

Un Team working ovvero “gruppo di lavoro” è costituito da un

numero di persone dotate di competenze complementari ovvero

interdipendenza dei compiti, con uno scopo comune, obiettivi di

performance e un approccio di lavoro basato sulla

responsabilizzazione collettiva

TEAM = SINERGIA = SPIRITO DI TEAM

Volontà dei singoli membri di agire per il bene della squadra, più che

per il bene individuale

Che cos’è un Team working

Le dimensioni

8

9

Partecipazione

Assertività

Leadership

Competizione

Ascolto

Clima

conflitto

Fiducia

sentimenti

Cooperazione

Morale

Le dimensioni di processo

Le dimensioni di processo

10

• Come costruire una relazione di fiducia

Costruire relazioni fondate sulla fiducia è essenziale nelle relazioni di medio - lungo periodo fra i membri di un team

Foto di Gruppo

11

12

Interdipendenza dei compiti

• Positiva quando dà luogo all’ instaurarsi di sentimenti dicooperazione e coesione tra i membri favorendo una miglioreprestazione del gruppo

• Negativa quando prevale la competizione, che conduce ainsicurezza, riduzione della coesione e peggioramento dellaprestazione complessiva

13

Clima di Gruppo

Il clima del gruppo, ovvero le qualità dell’ambiente relazionale

percepito dai suoi membri, è buono quando ci sono :

• Il giusto sostegno

• Il giusto calore

• Una comunicazione aperta

• Un riconoscimento dei ruoli

14

Le fasi di un Gruppo

adjourning

15

FORMAZIONE (FORMING)

IN QUESTA FASE IL GRUPPO È ANCORA UN “INSIEME” DI INDIVIDUI; SI PARLA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DURATE DEL PROGETTO, DELLE CARATTERISTICHE DEL PROGETTO, DEGLI SCOPI DEL GRUPPO, ECC.

TURBOLENZA (STORMING)

È QUESTA LA FASE IN CUI SI DEFINISCONO RUOLI, COMPETENZE, COMPITI, RESPONSABILITÀ. IN GENERE È UNA FASE CONFLITTUALE IN CUI NON SONO ANCORA PRESENTI I PRINCIPI DEL LAVORO DI GRUPPO.

NORMALIZZAZIONE (NORMING)

IN QUESTA FASE VENGONO DEFINITE NORME E PROCEDURE. SI DISCUTE SU COME FARE IL LAVORO, SUL COMPORTAMENTO, SU COME PRENDERE LE DECISIONI, SULLE SINERGIE NELL’AMBITO DEL GRUPPO.

ESECUZIONE (PERFORMING)

COMPLETATE LE FASI PRECEDENTI IL GRUPPO DI PROGETTO È IN CONDIZIONI DI OPERARE PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREVISTI.

SCIOGLIMENTO (ADJOURNING)

IL COMPITO E’ STATO SVOLTO CON SUCCESSO E IL GRUPPO SI SCIOGLIE IN ATTESA DEL NUOVO COMPITO

(B. W. Tuckman)

PROCESSO FORMAZIONE DI UN GRUPPO

Fasi del Gruppo

16

17

Il Gruppo come sistema comunicazionale

Sistema

comunicazionale

Il gruppo è organizzato

come un sistema

comunicazionale

Il team builder facilita la

circolazione

18

Interdipendenza dei ruoli

• Dare degli obiettivi, attività, che necessitano che icomponenti del team lavorino in collaborazione

• Creare delle situazioni affinché i componenti del team siaiutino vicendevolmente per realizzare gli obiettivi di lavoro

• Aiutare i componenti del team a riconoscere i punti di forzacosì come i limiti di ciascuno

19

Condividere e incoraggiare la condivisione

obiettivo

interdipendenza

Dei risultati

Dell’innovazione

Delle iniziative

Delle informazioni

SWOT O SWAT

20

21

Le Dinamiche di Gruppo

• La condivisione della responsabilità > rinunciare all’autonomia per il successo

• Consapevolezza di sé > capacità di accettare le critiche costruttive

• Difese delle proprie idee > capacità di sostenere il proprio punto di vista sul piano del merito

• Gestione della tensione > abilità nel fronteggiare e gestire i conflitti

• Valorizzazione della diversità > valorizzare le prospettive e le opinioni altrui

• Leadership > motivazione e coinvolgimento dei colleghi

• Competenza tecnica > competenza nel proprio lavoro

Caratteristiche individuali

22

Le Dinamiche di Gruppo

• Riportare il gruppo al presidio del suo lavoro in termini di rispetto del processo di analisi dei problemi e di costruzione delle decisioni

• Stimolare la discussione collettiva, creando una modalità di comunicazione “ circolare”

• Proporre l’analisi dei problemi da diverse angolazioni

• Presidiare il conflitto

• Astenersi dal commentare o valutare le idee altrui

• Evitare che si formino sottogruppi

RUOLO DEL RESPONSABILE DEL GRUPPO

23

Regole del TEAM building

• E’ importante creare un clima favorevole che permetta ad ognuno di esprimersi.

• Comportamenti aggressivi, come criticare una proposta prima di averla ascoltata interamente, come interrompere la persona, non sono corretti e costruttivi.

• E’ importante, quindi, instaurare un clima di rispetto reciproco, caratterizzato dall’ascolto, dal confronto leale, dalla disponibilità verso l’altro.

INSTAURARE UN CLIMA COLLABORATIVO

24


• Ogni persona ha il diritto/dovere di intervenire nella discussione, ha la possibilità di presentare il proprio punto di vista, di condividere la propria esperienza e le proprie intuizioni.

ACCOGLIERE IL CONTRIBUTO DI OGNUNO

25


• E’ importante mantenere il contenuto della comunicazione inerente al tema trattato e all’obiettivo prefissato.

• E’ possibile correggere eventuali interventi “ ostruzionisti” con frasi come :

“ Questi aspetti, per quanto interessanti, esulano dalla nostra discussione; gradiremmo avere un tuo parere in merito al tema in oggetto”

Mantenere gli interventi coerenti con il tema in questione

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• Può capitare che una persona commetta un errore, non svolga un compito che il gruppo le aveva affidato, che disattenda le aspettative.

• E’ fondamentale in questo caso, non attaccare la persona con commenti crudi e diretti, ma è meglio indicare come vorremmo che il lavoro venga svolto.

• In questo modo non si deteriora la relazione e non si riduce la motivazione e l’impegno del soggetto.”

Criticare il comportamento e non la persona

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Le caratteristiche di un TEAM

• Autorità e leadership: il management partecipativo

• Obiettivi ambiziosi e visualizzazione di finalità comuni

• Interdipendenza dei ruoli e responsabilità condivise

• Alta motivazione verso il risultato

• Qualità della comunicazione interna e produttività delle riunioni

• Abilità nella soluzione dei problemi: apprendere dagli errori ed orientamento al cliente

• Focalizzazione sul futuro e approccio positivo al cambiamento

• Capacità di analisi critica sul funzionamento del team

28

Le barriere interne/esterne al TEAM

• Obiettivi e missione confusa del team

• Inadeguata preparazione ed incompetenza

• Barriere personali dei membri

• individualismo

• Clima di lavoro negativo

• Sovraccarico di lavoro dei membri

• Assenza di un metodo operativo

• Eccessiva competizione tra i membri

• Scarsa comunicazione tra i membri

• Leadership carente e inefficace

• Negatività/criticismo

• Conflitti distruttivi

29

Metodi di lavoro del TEAM

• Rinunciare in parte alle proprie modalità di lavoro, ai propri tempi, ai propri strumenti, ecc…

• Accettare una “strada” comune del gruppo

Questo richiede:

• Fiducia nelle proprie e nelle altrui capacità

• Tolleranza dell’incertezza a percorrere strade non conosciute

30

Definire un efficace metodo di lavoro per un gruppo significachiarire e condividere:

• Analisi delle risorse e dei vincoli• Il metodo di discussione• Gli strumenti da utilizzare• La pianificazione del tempo• L’approccio creativo ai vari problemiNon “chi è stato”? ma “perché è successo”?

La riunione

31

32

La teoria degli obiettivi

Senza obiettivo

non c'è sistema"

Deming William Edwards

33

Goal Setting: la teoria degli obiettivi

L’obiettivo è l’ idea di qualcosa che accade nel futuro e che viene

immaginata nel presente .

In altre parole l’obiettivo è una convinzione,

la convinzione più o meno profonda che qualcosa si verificherà in

un certo momento.

34

Gli obiettivi orientano l’attenzione, mobilitano le energie,

incoraggiano la persistenza verso l’azione, influenzando così, direttamente la prestazione di una persona e di un gruppo

35

Come deve essere un obiettivo

• Chiarito e condiviso in fase di costituzione

• Formulato in positivo

• Adeguatamente tempificato

• Sotto la sola responsabilità del gruppo

• Costruito su fatti e dati osservati da tutti

• Controllabile

• Adeguato alle risorse e potenzialità del gruppo

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Obiettivo SMARTER

• S pecifico

• M isurabile

• A ccessibile

• R ilevante

• T empificato

• E cologico

• R egistrato

Definizione degli obiettivi

37

38

Obiettivo ben formato

Definire l’obiettivo in termini specifici e misurabili

• Poter visualizzare qualcosa di specifico, che abbia una forma, dei

colori, dove possano esservi persone, luoghi, oggetti

• Poter riferirsi a dati quantificabili e misurabili (come sapremo di

aver raggiunto l’obiettivo?)

39

Obiettivo ben formato

Obiettivo Accessibile e Rilevante:

• Identificare mete possibili che siano ritenute “accessibili” e“attraenti” dall’individuo e dal gruppo;

• Verificare la rilevanza funzionale per il gruppo e la

• motivazione all’ azione (quanto incide l’obiettivo sulbenessere del gruppo)

40

Caratteristiche dell’obiettivo ben formato

L’obiettivo va collocato in una data precisa

(giorno/mese/anno)

Porre un obiettivo senza scadenza equivale a dare al nostro

inconscio un ordine aspecifico. Propositi di cambiamento che

iniziano con “ prima o poi” “ un giorno” contengono il germe

dell’ insuccesso.

41

Formulazione degli obiettivi

Formulazione scorretta Formulazione corretta

Guadagnare molti soldi Fatturare un milione di euro

Essere magro Pesare sessanta chili

Fare carriera Ottenere la promozione a

direttore per la data x

Riuscire nello studio Ottenere la laurea in ingegneria

42

Caratteristiche dell’obiettivo ben formato

L’obiettivo sarà ecologico, di rilievo valoriale per il gruppo e tracciabile

• L’obiettivo avrà un senso ed un significato coerenti con i valori, l’identità e la cultura della persona e dell’organizzazione cui si riferisce .

• L’obiettivo va reso visibile, con annotazioni scritte

Gerarchie di Valori

43

44

Visualizzare gli obiettivi

… La rappresentazione di un’azione

attiva alcune aree neuronali molto

simili a quelle attivate dalla sua

esecuzione.

Infatti, rappresentare in modo

sensorialmente basato le sequenze

di azioni che conducono ad un

obiettivo, facilita e predispone il

sistema mente- corpo al suo

raggiungimento.

45

Visualizzare gli obiettivi

Ciò che immaginiamo

anche se situato nel passato o

nel futuro,

provoca risposte

neurofisiologiche simili a

quelle che abbiamo in

presenza di situazioni reali.

46

Metodo per l’impostazione di un lavoro di gruppo

Definizione degli obiettiviDefinizione degli obiettiviA

Analisi dei fattori che compongono l’obiettivo e

dei problemi che generano impedimento


dei problemi che generano impedimentoB

Formulazione e attuazione di soluzioniFormulazione e attuazione di soluzioniC

Valutazione dell’interventoValutazione dell’interventoD

47


Definizione degli obiettiviDefinizione degli obiettiviA

•Definire l’obiettivo in termini di risultato (dati ed ipotesi plausibili)

•Esplicitarlo nelle sue motivazioni e promuoverne la condivisione

•Scomporlo in sotto-obiettivi e compiti•Curarsi che sia oggettivamente perseguibile dal gruppo

•Condividere i parametri di valutazione con il gruppo

48



dei problemi che generano impedimento


dei problemi che generano impedimento B

1. Individuare le macro-famiglie di causali 2. Scomporre in micro-caratteristiche le causali3. Definizione del peso specifico di ciascuna causale

(es:matrice “peso economico/gestibilità”)4. Assegnazione delle priorità5. Collocazione del problema all’interno di flussi di

processo (attraverso diagrammi di flusso)6. Misurazione puntuale

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Determinazione delle priorità

Peso economicodel problema

Grado di gestibilità del problema

AltoBasso

Basso

Alto

4

3

2

1

50


Formulazione e attuazione di soluzioniFormulazione e attuazione di soluzioniC

1. Fase creativa: esplorazione destrutturata di tutte le possibili soluzioni facendo ricorso a tecniche che favoriscano al produzione di idee e soluzioni.

2. Fase progettuale: declinare poi le idee più concretamente traducibili in veri e propri piani d’azione articolati specificano

• Chi fa cosa• Come• Entro quando• Con quali risorse (impatto economico della soluzione).

3. Fase attuativa: individuare l’area presso cui effettuare una attuazione concreta.

51

Valutazione dell’intervento.Valutazione dell’intervento.D

Specificare:

• Grado di efficacia dell’azione attuata• Come estendere ad altre aree il progetto• Come diffondere i risultati• Come consolidare ed implementare definitivamente il

miglioramento/raggiungimento dell’obiettivo.


Visioning

52

53

Problem Solving

54

Problem Solving

Benefici e skill

Definizioni: imparare a identificare e definire in modo accurato il vero

problema, per evitare di risolvere solo i sintomi

Soluzioni: realizzare soluzioni definitive anzichè rimedi tampone

temporanei

Decisioni: prendere soluzioni valide, realizzabili e durature.

Riunioni: strutturare le riunioni rispecchiando l‘abitudine del problem

solving e a processi decisionali produttivi.

Acquisizioni: imparare ad acquisire informazioni da punti di vista in conflitto

che contribuiranno alla definizione dei problemi, a raggiungere decisioni,

chiarire soluzioni e realizzare piani d‘azione

Lavoro di squadra: sperimentare un efficace lavoro di squadra

55

Problem Solving

... Dalla corretta definizione di problema ...

... al PIANO D‘AZIONE

56

Problem Solving

Prima di tutto … che cos’è un “problema” ?

La parola „problema“ può appartenerea due differenti serie di significati

... Siamo esposti ad

un rischio ...

... Un certo dato è diverso

dalle nostre previsioni ...

Stiamo parlando di „noi“

Stiamo parlando dell‘effettoche quella cosa che non

va provoca in noi

Ci stiamo occupando diqualcosa esterno a noi

Indipendente dai nostrisentimenti e dalla nostra

volontà

57

Problem Solving

problema

2. Dato assunto come

riferimento

problema è uno scostamento capace di generare effetti negativitra un dato reale ed un dato di riferimento

58

Problem Solving

problema è uno scostamentocapace di generare effetti negativi

tra un dato reale ed un dato di riferimento

Usciamo dallagenericità

Usciamo dallaautoreferenzialità,

cioè dobbiamo basarciSu elementi direaltà esterna

alla nostra persona

59

Problem Solving

Sono la chiave di accessoalla corretta formulazione

del problema: quella che ci

mette sulla strada giusta

per risolverlo o per decidere

di ignorarlo consapevolmente

Segmentare

per individuarecon maggiore

certezza la naturadei rispettiviscostamenti

Precisare

per descrivere conprecisione loscostamento,

misurandolo secondouna serie di variabili

problema

Spesso ci capita di percepirecome „un“ problema

sia inrealtà un vero e proprio„grappolo“ di Problemi

60

Problem Solving

Per segmentare e precisare possiamo farci aiutare da

alcuni semplici strumenti:

LE DOMANDE DI PRECISAZIONE

Chi ? Cosa ? Come ? Quando ? Dove ? Perchè ?

IL DIAGRAMMA ESPLOSO

61

Problem Solving

Una questione di priorità

Che cosa merita immediatamente la nostra attenzione risolutiva ?

Che cosa la merita ma con meno impellenza ?

Dobbiamo affrontare i due concetti di:

PRIORITA‘ URGENZA

Le due parole sono sinonimi ?

62

Problem Solving

Una questione di priorità

Esistono 3 coordinate in base alle quali misurare la PRIORITA‘ DI UN

problema:

URGENZA

È dettata dallapressione di aspettative

sociali o aziendali, dascadenze, ...

FREQUENZA

È l‘impatto quantitativodel problema, la forza colquale si presenta, la suaestensione nello spazio

e nel tempo

GRAVITA‘

Rappresentale conseguenze che ilproblema provoca senon viene affrontato

63

Problem Solving

Urgenza

Gravità Frequenza

6

5

4

3

2

1

0

Uno strumento empirico e semplice per definire una scala di priorità

64

Problem Solving

Allora da dove si parte ?

La regola dice:

PRIMA I PROBLEMI CON TRIANGOLO DI MAGGIOR SUPERFICIE (O CON IL GRADO DI PRIORITA‘ PIU‘ ALTO)

ma con una ECCEZIONE

SE ANCHE UN SOLO ASSE MERITA IL MASSIMO DEL PUNTEGGIO, IL problema E‘ COMUNQUE IN

PRIMA PRIORITA‘

65

Problem Solving

Che cosa significa “risolvere” ?

Nel linguaggio corrente „risolvere“ equivale a „far

scomparire, possibilmente al più presto, lo scostamento

indesiderato“ o, nella peggiore delle ipotesi, a „limitare

danni prodotti dallo scostamento“.

66

Problem Solving

Non è questo il significato nel linguaggio del Problem solving.

Nel Problem solving „risolvere un problema“ significa fare in

modo che lo scostamento indesiderato non si presenti mai più.

Risolvere un problema significa eliminare leCAUSE di uno scostamento in modo che

esso non si presenti mai piu‘

67

Problem Solving

Una sintesi

Identificazione del problema/Analisi della situazione

Start„abbiamo un problema ...“

Scegliere l‘approccio diProblem solving più adatto

Domande di

precisazione

Esploso

Diagramma delle

priorità

Segmentare il problema Elenco/esploso di singoli Problemi

Precisare i singoli ProblemiSingoli Problemi espressi in termini di

scostamenti misurabili

Valutare le priorità Graduatori di priorità del problemada affrontare

68

Problem Solving

Metodo 8P

Approccio metodologico rigoroso, standardizzato e condiviso,

applicabile in ogni contesto in tutte le diverse aree aziendali.

Il metodo si articola in 8 fasi in cui si possono riconoscere

scomposte e riaggregate le quattro macrofasi della metodologia

capostipite del problem solving, il P.D.C.A.

69

Problem Solving

Metodo 8P: P.D.C.A.

Plan: Analisi della situazione

Plan: Processo di diagnosi

Plan: Processo decisionale

Plan: Processo di pianificazione

Do

Check

Act

70

Problem Solving

Metodo 8P: P.D.C.A. & 8P

Plan: Analisi della situazione

Plan: Processo di diagnosi

Plan: Processo decisionale

Plan: Processo di pianificazione

Do

Check

Act7. Prevenire il ripetersi del problema

8. Concludere le attività

6. Realizzare e validare l’azione correttiva

4. Individuare e verificare la causa del problema

1. Costruire il team

2. Descrivere il problema

3. Sviluppare un’azione di contenimento transitoria

5. Individuare l’azione correttiva definitiva

71

Problem Solving

Passo 1: Costituire il Team

INDIVIDUARE UN RESPONSABILE con le giuste competenze per la gestione

dell’azione correttiva, che deve seguire i passi metodologici fino alla

conclusione delle attività

Se necessario COSTITUIRE UN TEAM DI LAVORO dedicato

DEFINIRE OBIETTIVI, TEMPISTICHE E MODALITÀ DI LAVORO in team

72

Problem Solving

Passo 2: Descrivere il problema

CONFIGURARE IL PROBLEMA in termini di entità, estensione e condizioni in

cui si è verificato.

DEFINIRE UNA MISURA OGGETTIVA INIZIALE, mediante indicatori a cui far

riferimento per valutarne l’efficacia

RACCOGLIERE DATI ED INFORMAZIONI sul problema

VALUTARE L’ENTITÀ DELLA NON CONFORMITÀ specificando entità e frequenza

Non si deve intraprendere nessuna azione correttiva relativa al problema

fintanto che non si conosce il suo contorno

73

Problem Solving

Passo 3: Sviluppare un’azione di contenimento transitoria

DEFINIRE AZIONI DI CONTENIMENTO DEGLI EFFETTI DELLE NON CONFORMITÀ

che pur non rimuovendo il problema ne annullino o ne riducano

considerevolmente l’impatto nei confronti del Cliente

Mantenere in vigore il provvedimento transitorio fino all’introduzione del

provvedimento definitivo

74

Problem Solving

Passo 4: Individuare e verificare la causa del problema/1

EFFETTUARE L’ANALISI DEL PROCESSO che ha generato il problema

Identificare il maggior numero di cause potenziali e raggrupparle in categorie

omogenee costruire il DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

Individuare la causa/le cause più probabili che hanno portato al problema

(APPLICABILITA’ DELLA CAUSA)

75

Problem Solving

Passo 4: Individuare e verificare la causa del problema/2

STABILIRE L’IMPORTANZA DELLE CAUSE PIÙ PROBABILI in termini di

concorrenza al problema

( valutazione del peso: PROBABILITA’/IMPATTO)

Individuare le CAUSE PRIMARIE del problema dalle secondarie e da quelle

meno significative

VERIFICARE MEDIANTE TEST O SIMULAZIONI SULLA REALTÀ OPERATIVA per

dimostrare l’avvenuta individuazione della causa/cause alla radice del

problema

76

Problem Solving

Passo 5: Individuare l’azione correttiva definitiva/1

Individuare le aternativa di soluzione

Analizzare costi/benefici per facilitare la classificazione per importanza o

validità di un insieme di argomenti o idee

Pesare le soluzioni ipotizzate ( argomenti a favore [BENEFICI] o contrari

[COSTI] delle possibili soluzioni)

77

Problem Solving

Passo 5: Individuare l’azione correttiva definitiva/2

Selezionare una soluzione del problema significa tenere presente I temi a

favore o contro:

costi

facilità di implementazione

rischi tecnologici

rispetto dei tempi

disponibilità di mezzi

vincoli aziendali

78

Problem Solving

Passo 6: Realizzare e validare l’azione correttiva

ATTUARE UN PIANO DI PROVE e quindi analizzare i risultati in termini di:

comprensione e corretta individuazione delle cause

efficacia della soluzione adottata

obiettivi raggiunti, riportando in allegato i risultati ottenuti per gli indicatori

robustezza della soluzione

In caso di scarsa efficacia valutare se reiterare il percorso di problem solving per

individuare i passi da modificare, oppure cambiare le modalità di controllo del

processo

79

Problem Solving

Passo 7: Prevenire il ripetersi del problema

PROCEDERE ALLA STANDARDIZZAZIONE

aggiornare la documentazione di processo

estendere la soluzione a processi similari

80

Problem Solving

Passo 8: Concludere le attività

Divulgare i risultati conseguiti al termine delle attività di problem solving

per promuovere il miglioramento continuo

Un Problema da risolvere

81

82

Problem SolvingEsercizio

1) LEGGERE attentamente il problema (recupero crediti)

2) SCRIVERE la CARTA di IDENTITA’ del problema: COS’E’ - DOV’E’ – QUANDO –QUANTO

3) UTILIZZARE GLI STRUMENTI delle 8 D

4) PIANO D’AZIONE: cosa volete fare e come monitorate quello che avetedeciso di fare

83

Decision Making

1. Creare un contesto per il successo

2. Inquadrare il problema in modo appropriato

3. Individuare le alternative

4. Valutare le alternative

5. Scegliere l’alternativa migliore

84

Creare contesto per il successo

Creare un ambiente in cui siano possibili decisioni efficaci.

Una cultura di controllo e comando tende a prendere decisioni in linea con le preferenze degli individui più potenti.

Al processo di decisione devono partecipare le persone giuste.

Le persone giuste devono incontrarsi in un ambiente che incoraggia il pensiero creativo e le decisioni accurate

Decision Making

85

Creare contesto per il successo

Accordarsi in anticipo su come verrà presa la decisione.

Sostenere il dibattito sano ed i punti di vista differenti.

Decision Making

86

Fare partecipare le persone giuste

Persone con autorità per

allocare risorse eattuare decisioni

Stakeholder chiave Esperti

OppositoriSostenitori

Decision Making

87

Decision Making

Mantenete gestibile il numero che compone il gruppo: coinvolgete non più di sei/sette membri.

Un team troppo piccolo può lasciare fuori persone in grado di assicurare contributi importanti.

Un team troppo grande rischia di rallentare il processo decisionale e riduce al silenzio le persone che non sono abituate a partecipare a questi gruppi.

88

Decision Making

Dedicate attenzione al setting

Utilizzate sale riunioni che non usate di solito, luoghi esterni all’azienda

Se allontanate le persone dall’ambiente tradizionale tendono a parlare più liberamente

Attenzione a come viene preparate il luogo dell’incontro: la disposizone circolare significa che non esiste una “testa”

89

Decision Making

Accordatevi su come sarà presa la decisione

Consenso

Consenso qualificato

Maggioranza

Leadership direttiva

90

Decision Making

RESPONSABILE DELLA RIUNIONE

ORGANIZZATORE

SEGRETARIO

TITOLARE "PREVALENTE" DEL PROBLEMA

PARTECIPANTI/GRUPPO DI LAVORO

LA GESTIONE DI UNA RIUNIONE: GLI ATTORI

91

Decision Making

AVVIO, SVOLGIMENTO CONCLUSIONEPRESENTARE PARTECIPANTI, LEGGERE ODG, RICHIAMARE DECISIONI

PRECEDENTI, VERIFICARE OMOGENEITA’ INFO IN AVVIO, DECIDERE CHI STENDE IL VERBALE, DEFINIRE REGOLE, DARE LA PAROLA, RIASSUMERE, RICONDURRE AL TEMA CONTROLLARE TEMPO, FISSARE LA DECISIONE, DEFINIRE RESPONSABILITA’ E TEMPI DI ESECUZIONE/VERIFICA, FISSARE

RIUNIONI SUCCESSIVE

IDEAZIONE - PREPARAZIONEORDINE DEL GIORNO, PARTECIPANTI, TEMPI, DOCUMENTAZIONE,

LETTERA DI CONVOCAZIONE

FEED-BACKINVIARE A TUTTI IL VERBALE RIPORTANTE:

DECISIONE, SENSO E SIGNIFICATO DELLA STESSA, TEMPI, RESPONSABILITA’ E MODALITA’ DI ESECUZIONE,

MODALITA’ DI VERIFICA E RESPONSABILITA’ DELLA VERIFICA,PROSSIMO APPUNTAMENTO

Prima

Incontro

Dopo

LE FASI ASSUMONO SIGNIFICATI E RILEVANZA DIVERSI PER CIASCUN TIPO DI INCONTROOGNI FASE RICHIEDE ADEMPIMENTI SPECIFICI E COINVOLGE

PRIORITARIAMENTE RUOLI DIVERSI

LA GESTIONE DI UNA RIUNIONE: LE FASI

92

Decision Making

“Dal patrocinio al dialogo”

Clarissa, capo dello sviluppo prodotti, sta assediando il CEO per ottenere fondi per lo

sviluppo di una nuova famiglia di prodotti. Usa qualsiasi fatto, dato proveniente dalle

ricerche o ipotesi per sostenere la sua richiesta. E’ riuscita anche a ottenere l’aiuto di due

potenti alleati. Se viene a conoscenza di qualche dato contrario alle sue tesi non lo

sottopone, mentre i suoi avversari stanno facendo lobby contro i suoi piani, utilizzando

qualsiasi elemento possa supportare la loro idea.

Scontento di questo comportamento, il CEO convoca una riunione alla quale invita gli

oppositori di Clarissa e altri due membri della direzione. “Sentite” inizia “abbiamo risorse

limitate, quindi dobbiamo stabilire come utilizzarle al meglio. Clarissa ha alcune idee

interessanti, quindi discutiamone”.

Clarissa percepisce questo discorso come una possibilità di sostenere le proprie tesi. Non

appena finisce il suo intervento la discussione degenera in una lite, con gli oppositori che

distruggono il suo piano e contemporaneamente sostengono i propri progetti. La

conversazione accesa non conduce da nessuna parte e non viene presa alcuna decisione.

Tutti lasciano la riunione arrabbiati e frustrati.

93

Decision Making

Cosa è andato storto ?

Il CEO non ha gestito il processo di decision making in modo efficace e la riunione

è degenerata in un approccio di patrocinio.

Clarissa ed i suoi oppositori hanno affrontato la riunione come una gara: ciascuna

delle parti ha sostenuto la sua posizione senza prendere in considerazione i

bisogni degli altri dipartimenti o dell’azienda nel suo insieme.

94

Decision Making

In un ambito ideale la decisione sulla proposta di Clarissa sarebbe stata presa

utilizzando un approccio di indagine: un approccio aperto in cui gli pongono

domande indagatorie, esplorano punti di vista diversi e identificano un’ampia

gamma di opzioni con lo scopo di raggiungere una decisione creata e posseduta

collettivamente.

95

Decision Making

ELEMENTO Approccio di

PATROCINIO (difesa)

Approccio di

INDAGINE

Concetto di decision making Una gara Un problem solving

collaborativo

Scopo della discussione Persuasione e lobbying Prova e valutazione

Ruolo dei partecipanti Portavoce Pensatori critici

Modelli di comportamento Persuadere gli altri, difendere la

propria posizione, minimizzare

le debolezze

Presentare argomenti bilanciati,

restare aperti alle alternative,

accettare la critica costruttiva

Posizioni di minoranza Scoraggiare o tralasciare Coltivare ed apprezzare

Risultato Vincenti e perdenti Ownership collettiva

96

Decision Making

Inquadra ilproblema

Si accorda su un set di alternative

Prende la decisione

Raffina il focus

Valuta la situazione

Sviluppa le alternative

Valuta rischi,costi e benefici

Pianifica l’implemen-tazione

Team

di d

eci

sio

ne

Team

inve

stig

ativ

o

Decision Making

97

Time Management

98

La gestione del tempo è un falso problema

Il tempo è vita

Il tempo è l’uso che ne facciamo …

Time Management

99

Il tempo che abbiamo quotidianamente a nostra disposizione è elastico: le passioni che sentiamo lo espandono, quelle che ispiriamo lo contraggono e l’abitudine riempie quello che rimane.

M. Proust

Alla ricerca del tempo perduto

Time Management

100

In quali situazioni e con quali tecniche penso di gestire bene il mio tempo?

In quali situazioni penso di gestire male il mio

tempo e perché?

Cosa mi servirebbe per migliorare la gestione inefficace del mio tempo?

Autoanalisi

Time Management

101

Punti forti: come e perché gestisco bene il mio tempo

Punti deboli:come e perché gestisco male il mio tempo

Autodiagnosi …

Time Management

102

Cosa intendiamo con

“tempo cronologico” e “tempo psicologico”

Cosa significa “tempo governato”

La relazione fra “tempo aziendale” e

“tempo personale”

Time Management

103

La gestione del tempo è strettamente

correlata al ruolo ricoperto

Analisi del proprio ruolo

Aree di responsabilità

Obiettivi di ruolo

Orizzonti temporali di pianificazione

Il Time Management è

Time Management

104

Un tale che passeggiava tra gli alberi incontrò un boscaiolo intento a segare un

tronco con grande fatica. Curioso di scoprire come mai fare a pezzi una pianta

caduta costasse tanto sudore, il tale si avvicinò, stette un po’ a osservare e poi

disse: “ potrò sbagliare, ma mi sembra che la tua sega tagli poco. Che ne diresti di

appuntire i denti?” Il boscaiolo tra un respiro affannoso e l’altro rispose brusco: “

non ho tempo, devo segare”.

Così narra un racconto canadese.

Time Management

105

La storiella insegna che ognuno ritiene di

far buon uso del proprio tempo,

semplicemente occupandolo. Pochi si

soffermano sul reale utilizzo che ne fanno

perché è scarsa l’abitudine all’autoanalisi.

Time Management

106

Aree di responsabilità

Obiettivi

Time Management

107

Obiettivi

Possiamo raggruppare in tre grandi aree gli obiettivi di un ruolo

manageriale

Quelli determinanti, di grande importanza, da perseguire entro

la scadenza definita

Quelli importanti che è auspicabile e necessario raggiungere

Quelli che è auspicabile raggiungere ma possono variare ed

essere posticipati

Time Management

108

Tempo effettivamente dedicato

al perseguimento di ogni obiettivo

Tempo che si dovrebbe dedicare

Time Management

109

Un metodo per usare con efficacia il proprio tempo

Il modello dei 5 assi

Time Management

110

Conoscere l’utilizzodel proprio tempo

Il concetto diPRIORITA’

La PIANIFICAZIONEgiornaliera esettimanale

Organizzare iltempo RELAZIONALE

1 2

3 4

5

Utilizzare strumentie tecniche adeguati

Il modello dei 5 assi

Time Management

111

Ora Attività Durata totale Durata prevista Interruzioni

Conoscere l’utilizzo del proprio tempo

Time Management

112

CALCOLARE IL TEMPO DEDICATO A:

Attività pianificate

Attività di routine

Attività impreviste

Interruzioni e/o disturbi

Verificare i periodi più tranquilli, quali quando, perché

CONSIDERARE

Le tipologie di interruzioni e disturbi

Il peso e il significato degli imprevisti

Il rapporto tempo e ruolo

Time Management

113

DUE PRINCIPI GUIDA

La pianificazione delle nostre attività

E’ UN MEZZO, NON UN FINE, ovvero noi

pianifichiamo per lavorare meglio e non

lavoriamo per pianificare.

Non tutto è pianificabile, gli imprevisti fanno

parte delle regole del gioco.

Time Management

114

PRIORITA’

IMPORTANZA URGENZA

Impatto Scadenzavaloriale di un’attività, di un

problema su

obiettivi critici

(per bisogni - risorse in

gioco)

temporale entro cui va

gestito un lavoro, una

situazione

Il concetto di priorità

Time Management

115

IMPORTANZA e URGENZA sono criteri di priorità coerenti

MA

IMPORTANZA TU scegli come destinare il tempo

TU hai un ruolo attivo

URGENZA ALTRI riempiono il tuo tempo

Il concetto di urgenza è soggettivo

Time Management

116

PROBLEMI

STRATEGICI

PROBLEMI

OPERATIVI

20% 80%

PROBLEMI

20 80

2080

RISULTATI

Time Management

117

Il modello di Eisenhower

Urgente Non urgente

Imp

ort

ante

No

n im

po

rtan

te

CrisiProblemi pressantiProgramma giunti a scadenza

PrevenzioneSviluppo relazioniIndividuazione nuove opportunitàPianificazione

Attività banali, ripetitiveParte della corrispondenzaAlcune telefonateLadri di tempo

InterruzioniTelefonateParte della corrispondenzaRapportiAlcune riunioniAttività che stanno a cuoread altre persone

1 2

3 4

Time Management

118

Le tipologie di priorità

• Priorità legata al ruolo

• Priorità legata alla strategia aziendale

• Priorità legata alla propria crescita professionale

• Priorità legata alla persona

Priorità

119

Time Management

120

Tecniche e strumenti per

governare il proprio tempo

Time Management

121

1. Ogni giorno lasciate sempre libero il 20-30% del tempo per gli

imprevisti.

2. Indicate non tanto l’ora in cui farete il lavoro, ma il giorno.

3. Tenete sempre presente la durata realistica delle attività e non

scordate la routine.

Time Management

122

1. Quali sono gli OBIETTIVI della prossima settimana ?

2. Qual è la loro PRIORITA’ ?

3. Quali ATTIVITA’ devo svolgere ?

4. QUANDO svolgo queste attività ?

Time Management

123

Pianificare vuol dire:

Stabilire l’ordine di priorità (cosa farò per primo, per secondo, ecc …) per il quale si svolgerà la propria attività.

LA PIANIFICAZIONE IMPOSTATA VA

VISSUTA E CONTROLLATA

Time Management

124

• Acquisire la consapevolezza della soggettività del tempo

• Assegnare un budget temporale ad ogni attività

• Essere realisti nella valutazione del tempo

• Privilegiare le sequenze di lavoro omogenee

• Pianificare per priorità e privilegiare l’essenziale (ricordate la curva di Pareto: con il 20% del tempo si portano a termine l’80% dei risultati)

• Studiare la curva di produttività per capire quando conviene affrontare le attività più impegnative

Per governare il proprio tempo

Time Management

125

• Alternare attività di natura diversa senza disperdervi

• Dedicare tempo alla gestione del proprio tempo, 10/15’ alla mattina e 15’ ogni sera per il giorno successivo

• Verificare periodicamente l’uso del proprio tempo

• Non rimandare le decisioni

• Saper anche dire NO motivandolo

• Tener conto dei propri ritmi e dei ritmi dell’azienda

Time Management

126

• Archiviare con metodo, in modo che ogni documento sia rintracciabile velocemente

• Fare telefonate è una vera e propria attività: cercare di farle tutte nello stesso

periodo di tempo (40’ ? Provate!)

• Non usare le e-mail per messaggi inutili

• Programmare le riunioni definendo in anticipo ordine del giorno e modalità di

conduzione

• Essere puntuali, anche se gli altri non lo sono

Caccia al Ladro

127

Time Management

128

Tecniche e Strumenti per

organizzare il tempo relazionale

Time Management

129

1. Comunicare con chiarezza

2. Attenersi ai fatti e stimolare gli altri a farlo

3. Saper ascoltare

Time Management

130

La nostra comunicazione deve essere comprensibile e chiara per

l’altro

Verificare che sia disponibile ad ascoltare

Fare sempre una premessa: scopo e sintesi degli argomenti

Procedere logicamente evitando incisi e perifrasi

Fare uso di esempi

Usare adeguatamente la comunicazione non verbale

Time Management

131

Separare i fatti dalle interpretazioni e dalle opinioni o reazioni

Usare il feedback

Verificare se l’altro ha compreso e se è d’accordo

Lasciar parlare senza interrompere

Incoraggiare la comunicazione dell’altro

Fare domande finalizzate

Time Management

132

Imparare a comunicare anche contenuti spiacevoli e a dire di no

ricordando che è essenziale:

Argomentare le proprie idee o tesi e motivare

il proprio no

Ci vuole un motivo per dire di no

Che il no sia alla richiesta e non alla persona

Rispettare la programmazione altrui

Time Management

133

Azioni Come valuterò ilraggiungimentodell’obiettivo

Entro quando Obiettivi

Time Management

134

Mai mi sono assoggettato alle ore:

Le ore sono fatte per l’uomo, non l’uomo per le ore

Rabelais

1. Quanto tempo trascorro con me stesso? (%)

2. Quanto tempo dedico al lavoro?

3. Quanto tempo trascorro con amici o persone care?

4. Quanto tempo dedico a hobby o passatempo?

5. Quanto tempo dedico ad aspetti organizzativi, trasferimenti, cose pratiche?

Scegli una giornata qualsiasi della tua settimana.

Ripercorrila lentamente da quando ti svegli, vai al lavoro, pranzi, ceni, vai a letto.

Valuta il grado di piacere che provi per ogni porzione individuata.

Questo modo di usare il tuo tempo ti soddisfa?

Potete fare qualcosa subito per cambiare? Cosa vi serve? Cosa avete già a disposizione? Cosa dovete procurarvi?

AUTODIAGNOSI

136

La Leadership

“L’uomo che vuole dirigere un’orchestra

deve saper girare le spalle alla folla”

James Crook

137

Definizioni

IN UN CERTO SENSO SI PUÒ DIRE CHE CI SONO TANTEDEFINIZIONI DI LEADERSHIP QUANTE SONO STATE LEPERSONE CHE HANNO PROVATO A DEFINIRLA. BERNARD BASS RACCOGLIE ALCUNI DI QUESTI “TENTATIVI” NEL SUOHANDBOOK ON LEADERSHIP (1990). LEADERSHIP È:• UNA DETERMINANTE DEI PROCESSI DI GRUPPO• UNA DIMENSIONE DELLA PERSONALITÀ• UNO STRUMENTO PER RAGGIUNGERE I RISULTATI• UN ESERCIZIO DI INFLUENZA• UNA FORMA DI PERSUASIONE• UNA RELAZIONE DI POTERE• L’ARTE DI AVERE SEGUITO

138

Il Significato

LA PAROLA LEADER (OXFORD ENGLISH DICTIONARY) COMPARENEL XIII SEC., MENTRE LEADERSHIP COMPARE NELLA PRIMAMETÀ DEL XIX SECOLO, PER INDICARE L’INFLUENZA POLITICA EIL CONTROLLO DEL PARLAMENTO INGLESE.IL VERBO INGLESE TO LEAD SIGNIFICA “CONDURRE” (DALLATINO CUM = INSIEME E DUCERE = TIRARE, TRARRE).NELL’ ANTICO GERMANICO, DA CUI IL VERBO DERIVA, ILSIGNIFICATO PRINCIPALE ERA ANDARE. ETIMOLOGICAMENTETO LEAD È:

ANDARE PER PRIMO

139

IN CINESE LEADERSHIP È LING DAO.IL SIGNIFICATO PRINCIPALE DI LING È COLLO, LA PARTE PIÙ ALTA,

CORRISPONDENTE ALL’ITALIANO CAPO, CHE SIGNIFICAANZITUTTO TESTA.L’IDEOGRAMMA CONTIENE IL CARATTERE CHE INDICA ORDINE,

COMANDO.DAO INVECE CONTIENE UN CARATTERE SEMPLIFICATO CHE STAPER STRADA, VIA, METODO, DOTTRINA, PRINCIPIO. ILSIGNIFICATO DI LING DAO È QUINDI:

FORNIRE LA GUIDA PER ANDARE AVANTI

140

TRA LE MOLTE DEFINIZIONI DI LEADER È CERTAMENTE“ESSENZIALE” (IN OGNI SENSO) QUELLA DI PETER DRUCKER:

LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER

141

Verso una definizione:

DA TUTTE LE DEFINIZIONI DI LEADERSHIP TRATTE DALLA LETTERATURA ORGANIZZATIVA EMERGONO SOSTANZIALMENTE 3 ASPETTI “CHIAVE”:

• GLI OBIETTIVI

• LE PERSONE

• L’INFLUENZA

142

Verso una definizione

GUIDARE/CONDURRE I PROPRI UOMINI, LA PROPRIA SQUADRA, VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI...

È

CONSEGUIRE + AVERE SEGUITO

Piano di Leadership

143

144

Differenza tra Manager e Leader

MANAGEMENT SIGNIFICA PORTARE A TERMINE, COMPIERE, AVERE LA RESPONSABILITÀ DI QUALCOSA.

LEADERSHIP VUOL DIRE, INVECE, INFLUENZARE, ORIENTARE, DIRIGERE IL CORSO, L’AZIONE, L’OPINIONE.

• MANAGER È CHI FA LE COSE NEL MODO GIUSTO• LEADER È CHI FA LE COSE GIUSTE

145

Manager o Leader?

MANAGER

• HA UNA VISIONE FOCALIZZATA• SI OCCUPA DEL “COME”• PUNTA AL CONTROLLO• SI OCCUPA DELLA GESTIONE DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE

LEADER

• HA UNA VISIONE AMPIA• SI OCCUPA DEL COSA E DEL PERCHE’• MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI• PENSA IN TERMINI DI INNOVAZIONE E SVILUPPO FUTURI

146

Management o Leadership?

Management

• Pianificare e gestire

• Organizzare

• Controllare e risolvere i problemi

MANAGEMENT E’ VENIRE A PATTI CON LA COMPLESSITA’

Leadership

• Stabilire la direzione

• Coinvolgere le persone

• Motivare

LEADERSHIP E’ AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO

147

La Leadership

Un ruolo essenziale nel gruppo è affidato al LEADER, cui è affidato il compito di:• coordinare e organizzare le risorse• motivare il gruppo di lavoro al raggiungimento dell’obiettivo• assicurare un’elevata qualità dei rapporti interpersonali all’interno

del gruppo

148

Potere concesso o conquistato?

Il potere all’interno delle organizzazioni assume due aspetti:

• può provenire da una autorità superiore (espresso nello sfoggiodi autorità) - il “sergente”

• può essere conquistato con i propri mezzi (senza perderecontatto con la realtà) - il “profeta”

DISTINZIONE TRA CAPO E LEADER

149

HA POTERE

DIPENDE DA UNA POSIZIONE DI POTERE

SUSCITA TIMORE E PRETENDE RISPETTO

DICE IO

ADDITA CHI HA SBAGLIATO

FA FARE LE ATTIVITA’ AGLI ALTRI

DIRIGE I SUOI COLLABORATORI

E’ OBBEDITO

☺ HA ASCENDENTE

☺ ACQUISTA AUTORITA’ DALL’ESSERE SE STESSO

☺ MERITA RISPETTO

☺ DICE NOI

☺ DISCUTE SUGLI ERRORI

☺ PROMUOVE LA PROATTIVITA’

☺ ISPIRA I SUOI COLLABORATORI

☺ E’ SEGUITO

CAPO LEADER

150

Gli stili di Leadership

AUTOCRATICO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE

Stile Esercita il poteredispoticamentedetermina la linea delgruppo, no alcambiamento

Stimola lapartecipazione,accetta critiche,distribuisceresponsabilità

Disinteressato, nonstimola, noncontrolla, noncollabora, rispettopassivo dell’attività

Effetti Provoca aggressivitàe apatia

Diminuiscel’aggressività, stimolala motivazione

Gruppo poco coeso,no collaborazione

Conclusioni Funziona in situazionidi emergenza.Produzione vs.soddisfazione

Relazioni interne vs.produttività,attenzione al singolo

Si trasformafacilmente inautoritario oscompare

Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale

Lewin, Lippitt e White (1939)

151

La griglia manageriale

La leadership si esercita su due variabili, ossia lo stile di comando dei dirigenti:

interesse per la produzione (risultati, prestazioni, profitti)

interesse per le persone (fiducia, rispetto, obbedienza)

Stile di leadership efficace e duraturo è quello che media

Blake e Mouton 1964

152

La Griglia

Circolo ricreativo Squadra

Stile povero Orientato al compito

Interessepersone

Interesse produzioneBlake e Mouton 1964

153

I 5 stili

1. Stile povero o laissez-faire 1.1

2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9

3. Orientato al compito (operativo duro). 9.1

4. Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5

5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

Blake e Mouton 1964

154

Leadership Laissez Fare

Il Leader evita di prendere decisioni, abbandona il campo quando c’è bisogno di lui, si disimpegna e

non prende mai posizione.

155

Gli stili di Leadership

Lo stile di leadership è il modo in cui ci si comporta per influenzare l’operato degli altri ed è una

combinazione di comportamento direttivo e comportamento

supportivo.

156

Comportamento direttivo

Comportamento supportivo

157

La Leadership: comportamenti associati

Definisce i risultati, gli obiettivi e i tempi di realizzazioneDetta gli standard di lavoro e le modalità attraverso le quali la performance verrà seguita e monitorataPianifica il lavoroDecide nei minimi dettagli chi fa che cosa e quandoFornisce direttive e istruzioni specificheUtilizza frequenti feedback e verifiche

Fornisce istruzioni specifiche e controlla le fasi di esecuzione

STILE 1: DIRIGERE

158

Il leader dirige e controlla spiegandone anche il perché delle sue decisioni,

sollecitando suggerimenti e incoraggiando a compiere progressi.

Coinvolge i componenti nella identificazione dei problemi e nella definizione degli obiettivi

Ascolta e poi decideOffre direttive e supporto per lo sviluppo continuo delle

competenzeDefinisce con il gruppo tempi e scadenze di lavoroContinua a fornire frequenti verifiche e feedback

STILE 2: ADDESTRARE

159

il leader facilita e sostiene gli sforzi dei membri verso la meta e divide con loro la responsabilità delle decisioni

Condivide la responsabilità con il gruppo Funge da specchio, incoraggia i membri ad esprimere

preoccupazioni e idee Ascolta ed incoraggia l’autonomia nella decisione e nella soluzione

dei problemiOffre rassicurazione, sostegno, incoraggiamento e valorizzazionePropone delle strade che aiutano a rendere l’obiettivo o il compito

più interessante e sfidante se la motivazione cala.Valuta, insieme a ciascun membro il lavoro svolto

STILE 3: SOSTENERE

160

Il leader delega al team la responsabilità di ogni decisione lasciano loro la

soluzione delle questioni

Legittima il Collaboratore a prendersi carico dei problemi; Definisce i problemi “insieme al gruppo;Promuove l’assunzione di responsabilità del gruppo nella

definizione degli obiettivi, pianificazione e azioniStimola i componenti a valutare il proprio lavoroValorizza i successi e condivide i momenti di empasseIncoraggia il gruppo a raggiungere livelli di performance più elevati

STILE4: DELEGARE

161

La Leadership

1.l'onestà e l'integrità morale;

2.livelli sostenuti di energia personale;

3.l'ambizione ed il forte desiderio di

condurre gli altri;

4.l'intelligenza;

5.Autoconsapevolezza;

6.la capacità di svolgere e portare a

termine compiti complessi.

1. l’etica;

2. la capacità di guardare avanti;

3. l’ispirazione;

4. la competenza;

5. la correttezza verso gli altri;

6. la capacità di essere supportivi

I 6 Tratti di personalità Le 6 Caratteristiche

(Studi di Kikpatrick e Locke)

162

Leader Situazionale/transazionale

La teoria transazionale utilizza i 4 stili di leadership più appropriati (nelle diverse situazioni) per condurre gruppi di persone.L’attività dei leaders consiste nel fare transazioni con i collaboratori, nelle quali si indicano e si chiariscono i compiti e le aspettative, con le relative ricompense.

Criticità sono da ricercare nell’ incapacità del leader di fornire premi commisurati alle aspettative del gruppo per risorse limitate, sistema di valutazione non efficace o efficiente, lacune, ecc.

La leadership situazionale è uno dei diversi approcci “transazionali”alla leadership..

(Studi di Ken Blanchard)

164

Leader Trasformazionale

La leadership trasformazionale è considerata un modelloper legare leader e follower nella ricerca reciproca di scopipiù alti:

• elevando gli interessi dei collaboratori

• incentivando l’automotivazione verso il progetto comune

• Influenza ed ispirando il team verso il miglioramento continuo

• Stimolando Intellettualmente nuove modalità di pensiero

• Considerando l'assegnazione dei compiti (individualizzata) non

solo per le esigenze produttive, ma anche per elevare le abilità di

ciascuno.

165

• organizzare i gruppi: coordinare gli sforzi di una rete di individui• negoziare soluzioni: prevenire i conflitti o risolvere quelli già in

atto• stabilire legami personali: saper entrare in connessione con gli

altri• analisi della situazione sociale: riconoscere e comprendere i

sentimenti, le motivazioni e le preoccupazioni altrui

Quattro abilità (Hatch e Gardner 1989) componenti dell’intelligenza interpersonale

166

Gli «eccessi» della LeadershipINCOMPETENZAIL LEADER NON POSSIEDE CONOSCENZEPROFESSIONALI ADEGUATE E PERDE CREDIBILITÀ AGLI OCCHI DEL GRUPPO

AUTORITARISMOIL LEADER SI PONE COME “COMANDANTE” E TENDE A MANIPOLARE IL GRUPPO A SUO PIACIMENTO, SENZA

DISINTERESSEIL LEADER È CONVINTO CHE LA SUA FUNZIONE NON SIA IMPORTANTE PER CUI SI ALLONTANA PROGRESSIVAMENTE DAL GRUPPO

TROPPA COMPETENZAIL LEADER È TROPPO ESPERTO E NON RIESCE A FARSI COMPRENDERE, OPPURE SI ARRABBIA SE IL GRUPPO NON CAPISCE TUTTO E SUBITO

BONTÀ ECCESSIVAIL LEADER È TIMOROSO DI ESPORRE I COMPONENTI DEL GRUPPO A FATICHE, DISAGI E FRUSTRAZIONI, LIMITANDO LE OCCASIONI DI CAMBIAMENTO E APPRENDIMENTO

INTERESSE PRIVATOIL LEADER CERCA DI UTILIZZARE IL GRUPPO PER OTTENERE VANTAGGI PERSONALI E NON RICONOSCE I MERITI DEI COMPONENTI

ROBBINS E FINLEY (1996)

167

La «giusta» Leadership

Il decalogo dell’equilibrio:

1. ESSERE SULL’OBIETTIVO, MA CONSAPEVOLI2. IMPEGNARSI CON TRANQUILLITÀ3. RICONOSCERE E AFFRONTARE LE CATTIVE ABITUDINI4. NON PRENDERSI SEMPRE TROPPO SUL SERIO5. CONCENTRARSI SU SE STESSI6. GESTIRE LO STRESS PIÙ EFFICACEMENTE7. NUTRIRE LE PROPRIE RELAZIONI8. TENDERE ALLA SEMPLIFICAZIONE9. RICONOSCERE LA PROPRIA VOCAZIONE - IL CARATTERE10. INTEGRARE LA RIFLESSIONE E L’INTROSPEZIONE

168

La Leadership di «SE»

• INTERROGARSI E INTERROGARE

• RICONOSCERE I PROPRI LIMITI

• REGGERE L’INCERTEZZA

• CURARSI DI SÉ E DEGLI ALTRI

• CREARE SIGNIFICATO

• SOSTENERE L’EMOZIONE

169

Leadership ed intelligenza emotiva

La chiave che consente al leader di operare a vantaggio di

tutti risiede nell’ intelligenza emotiva , ovvero nel modo in

cui il leader gestisce le proprie ed altrui emozioni.

Interazione tra Intelletto ed Emozioni

170

Contagio emozionale

171

• Le emozioni hanno una base biologica

• Sono di corta durata

• Sono reattive, “si sparano” per qualcosa che accade interiormente o esternamente

• Sono aspetti della nostra natura

• Ci invadono, non possiamo controllarle

• Sono contagiose

• La nostra responsabilità è “ che cosa facciamo con loro”

172

Non possiamo negare la nostra dimensione emotiva

Abbiamo bisogno di sviluppare abilità emozionali:

• diventare consapevoli delle nostre emozioni

• distinguere emozioni e sfumature

• parlare di loro

• ascoltarle

• utilizzare un linguaggio appropriato per nominarle

• ogni emozione ha una sua saggezza e vuole dirci qualcosa

173

L’equilibrio

CONSAPEVOLEZZA DEL POTERE

• CAPIRE LE PROPRIE DINAMICHE

• COGLIERE DIFESE, PAURE, SENTIMENTI DI SOLITUDINE

• GUARDARE ALLE FANTASIE DI VINCITA E DI RIVINCITA

CONTENIMENTO DEL POTERE

• ESSERE CAPACI DI “RISPECCHIAMENTO”

• IDENTIFICARE I BISOGNI DI POTERE DEGLI ALTRI

• SOSTENERE L’AUTONOMIZZAZIONE DEI COLLABORATORI

SOSTITUIBILITÀ NEL POTERE

• ACCETTARE IL PROPRIO POTERE COME “POTERE ATTRAVERSO DI SÉ”

• REALIZZARE LA PIENEZZA GENERAZIONALE

• TRASFERIRE LA COMPIUTEZZA DEL PROPRIO POTERE

174

... I LEADER CHE (SI) “CURANO” (DEL)L’ORGANIZZAZIONE...

• ASCOLTANO IN MODO EMPATICO

• SUGGERISCONO SOLUZIONI

• LAVORANO “NELL’OMBRA” PER PREVENIRE LE DIFFICOLTÀ

• TRASMETTONO SICUREZZA

• RIFORMULANO I MESSAGGI DIFFICILI

I LEADERS GESTISCONO I MOMENTI CRITICI, CONSENTENDO AI PROPRI UOMINI DI FOCALIZZARSI SULLE SFIDE SENZA

CONSIDERARLE ATTACCHI ALLE LORO CAPACITÀ

175

LA FORZA DELLA LEADERSHIP È DATA DALLA FORZA DELLA SUA FOLLOWERSHIP

“UNA LEADERSHIP ESEMPLARE È IMPOSSIBILE SENZA LA COMPRESENZA, L’INIZIATIVA E LA COOPERAZIONE DEI FOLLOWER”

176

I LEADER COSTRUISCONO RACCONTI AL FINE DI SALDARE ILSENSO DI IDENTITÀ E LA TENSIONE VERSO IL FUTURO

RACCONTANO :

• CHI SIAMO

• DOVE CI STIAMO DIRIGENDO E PERCHÉ

• COME CI ANDREMO

177

La leadership oggi è un fenomeno di integrazione,

coordinamento ed armonizzazione di competenze di altri

PONE AL CENTRO IL SUCCESSO DEGLI ALTRI

178

La profezia che si auto-adempie

Se ci si aspetta da una persona un certo comportamento, la si influenza spesso tanto da

produrre proprio quel comportamento.“Storia del martello” di Watzlawick

L’aspettativa del leader influenza il comportamento delle persone e determina

l’assunzione di atteggiamenti congruenti con le attese stesse.

179

Differenze tra uomini e donne

LEADERSHIP FEMMINILE LEADERSHIP MASCHILE

È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico

Il potere è energia da condividere

Il potere è dominio

Il conflitto è una opportunità

Il conflitto è una minaccia

Più competente nelle relazioni

Più attento al proprio ruolo

182

Costruire rapporti di lavoro significativi

1. Scrivi una nota di ringraziamento o di "lavoro ben fatto" tutti i giorni per una settimana. Assicurarsi che le note siano sincere e specifiche. Prendere nota di come reagiscono i destinatari.

2.Fai almeno un complimento sincero al giorno.3.Pratica cortesie comuni: scuse, saluti, biglietti di ringraziamento, messaggi di pronta guarigione, note simpatiche, ecc..4. Accrescere la visibilità mantenendo un registro. Utilizzare questo registro per tenere traccia della percentuale della giornata lavorativa che si è fuori dell’ ufficio e della percentuale di comunicazione ai membri del team.5.Informati di più sui membri del tuo team, non solo sugli interessi legati al lavoro, ma anche i loro interessi al di fuori.6.Assicurarsi una lista di dieci domande circa le prestazioni di lavoro che ti interessano. Chiedile tutte e dieci nel corso di un periodo di due settimane. Il punto è quello di coinvolgere i membri del team in una conversazione personale e significativa.7.Identifica i membri del team con cui hai maggiori problemi o che conosci meno. Impegnarsi in una conversazione amichevole uno-a-uno con ciascuno di loro.8.Fai un elenco dei tratti personali che si ritiene interferiscano con i vostri rapporti di gestione del lavoro. Lavorare per "correggere" ognuno, interagendo con gli altri.9.Identifica i membri del team con cui si hanno rapporti di forza. Fate una lista di caratteristiche che le relazioni hanno in comune. Lavorate per migliorare questi rapporti con gli altri.10.Passate una giornata intera ad ascoltare senza interrompere una volta.

183

Graffetta

Posizionare cinque graffette in una tasca. Ogni volta che si fa un complimento o si entra in contatto con un membro del team, trasferire una graffetta nell’ altra tasca. Alla fine della giornata tutte le graffette dovrebbero spostate.

L’arte della delega

184

185

Il feedback

Feedback:“retroazione”, messaggio di ritorno ad un punto di partenza.

186

Il feedback

DESTINATARIOEMITTENTE MESSAGGIO

FEEDBACK DI RISPOSTA

rappresenta un momento informativo sugli effetti del messaggio arrivato adestinazione...

187

Comunicazione circolare

Il feedback

Dare e ricevere feedback indica un processo comunicativo, verbale e non,attraverso il quale una persona comunica le proprie opinioni, percezioni esentimenti circa il comportamento di un’altra persona.

Il feedback

• Il processo di dare e ricevere feedback, nel quale siamo spesso coinvolti inconsapevolmente, è una delle modalità più utili per verificare il nostro impatto sugli altri e apprendere nuovi comportamenti.

Tutte le volte che rispondiamo a qualcuno, stiamo dando un feedback.

SCOPI DEL FEEDBACK

RiorientamentoRinforzo

188

189

Il feedback

Si divide in:

•Feedback positivoriguarda notizie o informazioni relative ad una prestazione dibuon esito.•Feedback negativoriguarda informazioni circa una prestazione che necessitaulteriori miglioramenti allo scopo di rilevare che i risultatiraggiunti possono essere migliorati.

190

Sulla base del feed-back l’ emittente ha riscontro al suo

messaggio e può eventualmente modificarlo per renderlo più

chiaro e accetto al ricevente

Senza feed-back è impossibile verificare la corretta ricezione del

messaggio da parte del destinatario

Il feedback

191

Il feedback costruttivo: saper criticare

• Deve essere costruttivo e stimolante in modo da ridurre al minimo

gli errori e le prestazioni inefficienti

• Far acquisire una crescente fiducia in sé

Il feedback

192

Il feedback

Gli ostacoli al feedback costruttivo

• atteggiamento rinunciatario

• atteggiamento autoritario

• atteggiamento censorio

193

Il feedback-Affrontare le critiche

Perché è difficile affrontare le critiche???

• Il motivo principale per cui la gente è così suscettibile alle critiche va ricercato probabilmente nelle sue esperienze passate

• Metodo dell’educazione per eccezione: si guarda solo agli errori. Il risultato è che le correzioni sono di gran lunga più numerose delle lodi

194

Come affrontare con successo le critiche

• Sii il tuo miglior giudice: chi è consapevole dei propri difetti è già nelle migliori condizioni per affrontare con successo le critiche in tutto o in parte giustificate

• Impariamo ad accettare le critiche: sono dirette al tuo comportamento non alla tua persona

• Impariamo a chiedere il feedback negativo: sollecitare le critiche per migliorare voi e la vostra performance; assumete il punto di vista degli altri

Il feedback-Affrontare le critiche

Il feedback: le condizioni di efficacia

L’efficacia del feedback è supportata da alcune indicazioni metodologicheche favoriscono la comunicazione e la relazione positiva:

individuare solamente i comportamenti da evidenziare. Non allargare il giudizio alla persona nella sua globalità

fornire osservazioni ancorate a dati e fatti accaduti, riconoscibili e inequivocabili

ESSERE SPECIFICI

ESSERE TEMPESTIVI

fornire le osservazioni senza far passare troppo tempo dai fatti accaduti, quando ancora i comportamenti sono ben presenti nella mente di entrambi

ESSERE DIRETTI

utilizzare una comunicazione chiara, trasparente, senza “giri diparole”

esprimere con serenità i propri pensieri e sentimenti

195

196

Il feedback costruttivo

•Partite sempre dai risultati positivi e valorizzate il lavoro effettuato. (metodo SANDWICH)

•Stimolate l’ interlocutore all’ autoanalisi, accompagnandolo nel trovare soluzioni e comportamenti alternativi a quelli utilizzati per ottimizzare risultati non soddisfacenti in proiezione futura.

•Evitate di utilizzare la parola ERRORE, poiché l’evidenza dell’errore tende a chiudere le capacità cognitive di problem-solving, bloccando le risorse interne dell’ interlocutore.

•Usate domande come: “ho visto che hai usato questo o quel

metodo: ti chiedo qual era l’obiettivo?”

197


• Introducete “L’ IMBOTTITURA”, nota dell’ AREA DI MIGLIORAMENTO;

• Concludete attraverso una indicazione dei punti di lavoroFUTURI e con un ultimo punto di forza complessivo che avreteopportunamente lasciato alla fine….

198


Parlare

sempre a

NOME

PROPRIO

Attenzione continua

dell’interlocutore in

ragione del livello

EMOTIVO

Astenersi

dal GIUDIZIO

di valore

Valutare i RISULTATI

insoddisfacenti come

opportunità di cambiamento,

in termini AREE di

MIGLIORAMENTO

Mantenere il Feedback sulla

situazione/performance

ASCOLTO ATTIVO

Scegliere i TEMPI e i

MOMENTI adeguati per

esprimere il feedback

Stile comunicativo

ADEGUATO

all’interlocutore, alla

situazione e al

momento

• Ascoltare attentamente

• Considerare l'intero feedback

• Cercare di imparare da tutte le esperienze

Come ricevere un feedback

199


Reagire alle Critiche

200

201

La Motivazione

Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse."Spacco pietre" rispose il primo. "Mi guadagno da vivere" rispose il secondo."Partecipo alla costruzione di una cattedrale" disse il terzo".

Peter Schultz (inventore delle fibre ottiche)

202

Dal momento che esistiamo,

siamo strutturati per ricevere stimoli

da ciò che ci circonda

e

per influenzare tutto ciò che è intorno a noi,

cose, avvenimenti, persone.

203

La motivazione è l’ energia del team,

è la forza che spinge l’ uomo ad agire per soddisfare le proprie

esigenze.

E’ il fine di ciò che si vuole realizzare,

il sentimento forte di voler raggiungere un risultato

Motore del nostro comportamento

204

I bisogni sono molle che muovono

l’individuo verso delle mete e che lo

motivano a muoversi verso una direzione o un’altra.

205

La piramide dei Bisogni

BISOGNI PRIMARIRespiro, alimentazione, sonno, sesso, omeostasi

BISOGNO DI SICUREZZAFamiliare, morale, di salute, di sostentamento

BISOGNO DI SOCIALITA’Amicizia, affetto, appartenenza ad un gruppo

BISOGNO DI STIMA Autostima, realizzazione, rispetto reciproco

BISOGNO DI AUTOREALIZZAZIONE

Realizzazione della propria mission

Maslow 1954

206

• Motivazioni primarie: riguardano i bisogni a sfondo biologico e servono agarantire l’equilibrio e la sopravvivenza dell’organismo. (sono primarie anche ilmovimento, il gioco, fantasie, l’esplorazione, avventura, affermazione, sessualitàe socialità)

• Motivazioni secondarie: si riferiscono a bisogni nati attraverso un processo diapprendimento (per es. lavorare per un bisogno di denaro)

• Motivazione intrinseca: è una spinta che parte dall'interno e che sostiene ildesiderio di riuscita e l'impegno in una determinata attività dalla quale si traesoddisfazione per ciò che si fa e per come lo si fa. Non è legata ad uno scopoperché il risultato è insito nel comportamento stesso e comportano unrafforzamento dell’autostima (ad es. si studia per il piacere di farlo)

• Motivazione estrinseca è regolata da una spinta esterna all'attività stessa(premio, contratto di lavoro).

207

Motivazione intrinseca

Fattori e comportamenti associati

• Bisogno di sentirsi competenti ed efficaci

• Autodeterminazione

• Bisogno di sentirsi artefici delle proprie azioni

• Profondo coinvolgimento sullo svolgimento del compito più che sul risultato

• Concentrazione

• Esperienza temporale distorta

208

Perché le persone reagiscono in maniera diversa agli stessi stimoli?

Perché alcuni sono motivati dagli incentivi, dai guadagni, dagli obiettivi e altri

sembrano quasi insensibili agli stessi stimoli?

.

209

I bisogni sono legati alla nostra individualità, all’ appartenenza ad

un gruppo, alla cultura, alle nostre inclinazioni

210

La motivazione passa attraverso la comprensione profonda dell’ altrui

mappa del mondo.

Ciò determinerà le motivazioni delle scelte e l’ orientamento ad agire un

certo comportamento

211

Punti chiavePunti chiave

PROMUOVERE IL SENSO DI APPARTENENZA:sentire il piacere e l’orgoglio di far parte di queldeterminato gruppo di lavoro

VALORIZZARE IL RUOLO DI OGNUNO: riconoscere l’apporto di ciascun individuo al disegno collettivo, incentivandolo e gratificandolo.

COINVOLGERE IL GRUPPO NEL PROCESSO DECISIONALE

212

In un team vincente i membri non sono perfetti, ma offrono il meglio di sé sacrificando gli slanci egoistici

per il bene del team.

TEAM DI SUCCESSO

In un Team in cui risiedono grandi motivazioni, comprensione, in cui si permettono le differenze

sarà possibile realizzare grandi imprese personali e sociali, scoprire cose nuove, migliorarsi

213

Esplorare le motivazioniOsservazione

Relazione empaticaFiduciaClima

e

…Cosa ci guadagnerai personalmente?

…Cosa significa per te raggiungere quel traguardo?

…Come ti sentirai quando lo avrai raggiunto?

…A quale valore di te risponde ciò di cui ti impegnerai a fare?

GENERARE ENERGIE PER IL RAGGIUNGIMENTO DEL TRAGUARDO STABILITO DAL TEAM

Motivare l’operatore

214

E’ un centralinista?

Spesso manca….

…… il riconoscimento da parte del management…

……..il riconoscimento sociale.


215

Lavorare in un call center significa:

partecipare al ciclo produttivo di una azienda,

facendo azioni ripetitive, ma anche conducendo interazioni umane

uniche…

….con l’obiettivo di migliorarne i processi e contribuire al

raggiungimento degli obiettivi aziendali.


216

Per creare partecipazione

bisognerà partire da:

↸ un posto di lavoro confortevole

(comodità)

programmi friendly, facili da usare e ricchi di help (funzione tranquillizzante)

rapporti gerarchici chiari


217

Passi successivi dovranno essere

quelli di:

definire obiettivi di ruolo e i

possibili sentieri di carriera (cammino personale)

Stabilire e comunicare chiari obiettivi aziendali

(cammino comune)

organizzare frequenti occasioni di incontro

(gruppi di lavoro, briefing bi-direzionali, ecc.)


218

Chi sono i miei migliori Operatori ?

Quali elementi oggettivi ho per identificarli?

“ Sono quelli che mi fanno

vendere di più”

“Sono quelli che mi creano meno

problemi”

“ Gli Operatori migliori sono

quelli che raggiungono il miglior

mix di obiettivi aziendali”


219

GLI OPERATORI ESPERTI

Per evitare di affidarsi esclusivamente ad elementi soggettivi (percezione) è necessario creare un sistema di

valutazione che parta dagli obiettivi dell’azienda e verifichi quanto ha contribuito ogni Operatore al raggiungimento

degli stessi


220

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE

Per creare il sistema di valutazione bisogna per prima cosa definire cosa si vuole osservare e dove prendere i dati necessari

Successivamente si deve dare un peso ad ognuna delle attività prese in considerazione


221

LA COMUNICAZIONE DEI RISULTATI

Se è possibile rendere noti i

risultati bisogna studiare uno strumento

adeguato per una comunicazione

semplice ed efficace

Se non è possibile (Es.: vincoli sindacali)

bisogna inventarsi un utilizzo che non infranga la pax

aziendale

In ogni caso e fondamentale dare a questo strumento una valenza positiva,deve cioè essere uno strumento di miglioramento e non punitivo


222

SISTEMI INCENTIVANTI

La retribuzione dell’Operatore:

• fissa (se alta è un incentivo a rimanere, ma alla lunga i migliori si adeguano ai peggiori)

• variabile (estremamente incentivante, ma anche particolarmente “ansiogena”)

• mista (parte fissa e parte variabile)

Le gare a premi


223

Un esperienza di retribuzione mista - ASPETTI POSITIVI

E’ un sistema incentivante estremamente flessibile perché strettamente legata alla quantità e alla qualità del lavoro svolto.

La flessibilità del sistema incentivante deve essere legata a parametri certi e controllabili che impegnano il management in costanti verifiche per apportare miglioramenti

La consegna periodica della documentazione attestante le performance personali, è anche occasione per stimolare gli Operatori al miglioramento

LA RETRIBUZIONE


224

Un esperienza di retribuzione mista - I RISCHI

I possibili scarsi risultati iniziali, legati all’inesperienza, potrebberodemotivare l’Operatore e fargli abbandonare l’attività

Una retribuzione mista che facesse guadagnare quanto o meno dichi lavora con un fisso, sarebbe fortemente demotivante e causa diabbandono

Una retribuzione mista che non prevedesse sistemi di protezionedel reddito da eventi quali infortuni, malattie, gravidanze,causerebbe gravi insicurezze nell’Operatore

Bisogna prevedere un sistema incentivante che coinvolga anche i team leader


225

I PREMI

Anche il premio in aggiunta alla retribuzione può essere uno strumento per limitare il turn - over nei call center

Il premio deve essere:

• legato a sistemi certi di valutazione e possibilmente condivisi con gli Operatori (es: precedenti lucidi)

• composto da vari premi intermedi e da un super-premio finale

• con una classifica che viene aggiornata periodicamente e costantemente visualizzata nel call center


226

SVILUPPARE SISTEMI PREMIANTI PER MOTIVARE E INCORAGGIARE IL PERSONALE ESPERTO

Ricordiamo che gli Operatori sono innanzitutto essere umani e non è sufficiente puntare tutto sulla loro avidità.

Sarà quindi fondamentale:

• creare un clima positivo

• dare riconoscimenti

• favorire il lavoro di gruppo


227

SVILUPPARE IL TALENTO

Lo Sviluppo del talento è fondamentaleper il successo di una squadra o diun'organizzazione. I membri del team checapiscono il loro talento e le esigenzegenerali della squadra in ultima analisi,sono un valore aggiunto per il successo diuna squadra.E‘ importante quindi che il leader delteam fornisca e favorisca strategiecoerenti e rifletta sullo sviluppo deitalenti.

228

• Competenze Prioritarie.Identificare quelle competenze che faranno la differenza più grande per il successo della vostra squadra e concentrare i vostri sforzi di sviluppo su di loro. • Aiutare i membri del team per capire i loro talentiFornire ai membri del team una autovalutazione solida in modo che possano capire meglio non solo le loro doti di lavoro personale, ma anche il loro impatto sulla squadra. L’auto comprensione è una porta alla crescita personale. • Collegare i valori condivisi del lavoro quotidiano e il successo.Far sapere che i loro contributi sono valutati. Spiegare anche come le loro attività quotidiane sono legate ad entrambi i valori e il successo della vostra squadra.Lo sviluppo del talento aumenta quando i membri del team capiscono perché i loro ruoli sono importanti. • Coltiva un clima di apprendimento.Questo significa che i membri del team devono avere facile accesso a vari tipi di opportunità di apprendimento: il coaching, la formazione, gli eventi di apprendimento, altoparlanti, in-house e attività di sviluppo esterni, ecc. Mettere in chiaro che lo sviluppo dei propri talenti è una priorità assoluta.


229

• Fornire una guida allo sviluppo dei talenti.Condurre incontri individuali di sviluppo dei talenti con i membri del team in cui delineare un piano di crescita che si adatta sia l'individuo e le esigenze della vostra squadra. • Condurre valutazioni regolari del teamUsa le tue valutazioni del team per individuare i talenti desiderati per il successo futuro. • Siate certi che le vostre iniziative di sviluppo dei talenti siano visibili e riconosciute.• Scrivi un mansionario basato sul talento.Nella tua posizione i mansionari identificano chiaramente le competenze dei talenti necessari per il successo. • Sfida, supporto e Misura.Fornire ai membri del team di talento nuove sfide, sostenerli, poiché esse affrontano nuove opportunità, e confrontati con loro per individuare e misurare la loro crescita talento. • Riconoscere la crescita del talento.I membri del team non solo vogliono ampliare i loro talenti, vogliono anche essere riconosciuti per la loro crescita.


Costuiamo un piano d’azione

230

L’ assertività

Capacità di esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie emozioni e opinioni senza tuttavia offendere né

aggredire.

231

232

L’ assertività

• Lo stile assertivo si basa sui diritti fondamentali: quello diessere trattati con rispetto, di essere se stessi e liberi dicredere nei propri valori

• Ciascuno di noi ha uno spazio personale che gli altridevono rispettare; ma quando usciamo dal nostro spazioper muoverci in pubblico, allora dobbiamo rispettare idiritti degli altri

La direzione assertiva è un metodo di interazione con gli altri fondato su:

• Un comportamento partecipe e proattivo

• Un atteggiamento responsabile, caratterizzato da piena fiducia di sé e negli altri

• Una piena manifestazione di sé, capacità di affermare i propri diritti senza negare quelli degli altri

• Un atteggiamento non censorio

• La capacità di comunicare desideri, disapprovazione e giudizi in maniera chiara e diretta ma non minacciosa o aggressiva

233

L’ assertività

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234

Le componenti dello stile assertivo

• Stima di sé

• Saper ascoltare

• Autorevolezza

• Saper dire di no

• Saper gestire il feedback positivo

• Affrontare le critiche

• Saper dare e ricevere il feedback costruttivo

• Chiarezza di obiettivi

Manifestazioni non verbali•Gesti

Si torce le maniGiocherella con, o tormenta la penna, o qualunque altro oggetto o parte del corpo o dell’abitoParla con le mani sulla boccaAltri gesti nervosiAnnuisce spesso con aria sottomessaEspressioni del volto:Mancanza di espressioneEspressione annoiata/contrariata/assenteSorrisetti e cenni di assentimento

•Sguardo Raramente guarda gli altriOcchi bassiSguardo errante

235

Gli elementi dello stile passivo

Manifestazioni non verbali• Portamento

RicurvoCadenteSbilenco

• Tono di voceFioco/sommessoTimido/lamentosoInterrogativoRapido, quando è ansiosoEsitante, quando è dubbioso

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• Comportamento

Fa l’offeso per convincere la gente ad obbedirlo

Manda forti sospiri

Dice sorridendo: << guarda che sto perdendo la pazienza!>>

Davanti a due contendenti dà ragione ad entrambi

Non è capace di parlare in pubblico

Si rifiuta di prendere rischi

Non fiata quando viene maltrattato

Chiede permesso anche quando non è necessario

Si lamenta invece di reagire

Cerca l’approvazione altrui mostrandosi altruista, disinteressato e paziente

È servizievole e obbediente

237


• Espressioni verbali

<<certamente, certamente>>

<<mi piacerebbe…>>

<<le dispiace se…>>

<<non posso…>>

<<non ho mai…>> <<ho sempre…>>

<<proverò…>>

<<dovrei…>> <<sarebbe necessario…>>

<<mi dispiace veramente, ma…>>

<<odio dirti questo, ma…>>

<<posso farti una domanda?>>

238


• Sentenze e convinzioni

<<mai manifestare i propri sentimenti>>

<<mai parlare se non si è interrogati>>

<<mai dire quello che si pensa>>

<<non creare grane altrimenti la gente ti prende in antipatia>>

<<mai contraddire>>

<<non sono all’altezza…non valgo nulla>>

<<gli altri hanno tutti i diritti. Io nessuno>>

239


• Combattività e problem solving

In genere non combatte

Impiega le sue energie nell’evitare i conflitti, perché si sente impotente e incapace di vincere

Nelle situazioni pericolose viene sopraffatto dall’angoscia, diventando incapace di reagire

Quando deve affrontare qualcuno per un problema difficile, si sente morire

Lascia decidere agli altri, per timore di essere incolpato di eventuali errori

Non si compromette mai

Si astiene non prende posizione

Si dichiara d’accordo anche quando non lo è

240


• I sentimenti dell’individuo passivo

Dissimula i suoi sentimenti

Si sente una nullità, una vittima, un vinto

Ansioso, si sente impotente, dominato, manipolato

Si sente inferiore

Depresso

Tiene dentro di sé la rabbia e ogni altra emozione

Imbarazzato

È implorante:<<o povero me!>> <<se non fosse stato per lei!>> <<non le do troppo disturbo?>>

241


• Effetti della passività

Su di sé

• Rinuncia ad essere se stesso

• Disturbi fisici: mal di testa, mal di schiena

Sugli altri

• Disgusto per una persona così passiva

• Lo proteggono, lo sfruttano

• Vengono rimproverati per aver preso delle decisioni per suo conto

• Si sentono in colpa per averlo sfruttato

• Non sanno come valutarlo

242


• Manifestazioni non verbali

Gesti

• Segna a dito o agita le mani

• Spinge

• Batte i pugni sul tavolo

• Sbatte la porta, scaglia gli oggetti

Espressioni del volto

• Accigliata

• Rotea gli occhi in senso di disapprovazione

• Guarda di traverso con aria critica

243

Gli elementi dello stile aggressivo

• Manifestazioni non verbali

Sguardo

• Fulminante

• Inquisitore

• Fisso

Andatura

• Passo rapido e davanti a tutti

• Rigida

• Mani sui fianchi

• Pugni stretti

Tono di voce

• Critico

• Tonante, squillante, ringhiante

• Strilla e strepita

Ritmo del discorso

• Rapido

• Regolare, implacabile

244


• Comportamento

Mortifica gli altri

Risponde con violenza creando imbarazzo, e poi si scusa

Si mette in mostra, vuole essere al centro dell’attenzione

Competitivo, desideroso di primeggiare

Nemmeno si sogna di poter aver torto

Prende il comando del gruppo

Arrogante, prepotente, invadente

Lavoratore, realizzatore

Non rinuncia al suo punto di vista

Comanda a bacchetta, sa tutto lui

Non riconosce i meriti altrui

Usa gli altri come oggetti

245



<<ti ordino>>

Sempre/mai

Oscenità e insulti

<<non me la dici giusta>>

<<lo sanno tutti tranne te>>

<<tu non preoccuparti di quello che faccio io; tu devi solo fare quello che ti dico>>

<<non chiedere perché; obbedisci e basta>>

246



<<io posso farlo, tu no>>

<<i miei sentimenti sono più importanti dei tuoi>>

<<dovrebbero essere tutti come me>>

<<io non sbaglio mai>>

<<la gente deve obbedire senza discutere>>

<<la gente deve comportarsi come dico io>>

247


• Altre caratteristiche

Raggiunge i suoi scopi, spesso a spese degli altri

Sempre in caccia dell’errore

Esigente, arrogante, dispotico e prepotente

Arbitrario, paternalista, sarcastico

Sicuro di sé, intrapredente


Risolve i conflitti senza riguardi per nessuno

Respinge ogni argomentazione, minaccia o attacco

Non si dà mai per vinto

Ama il confronto

Combatte all’ultimo sangue (o vincere o morire)

248


• Stile di comunicazione

Fatta soprattutto per rimproverare

Di vedute ristrette

Diretta, intesa ad etichettare

Cattivo ascoltatore

Interrompe e parla velocemente

Zittisce l’interlocutore

Pretende di aver ragione

Monopolizza la conversazione

Crititica non costruttivamente

Affibbia dei nomignoli

249


• I sentimenti dell’aggressivo

Ira

Risentimento

Ostilità

Stress, tensione

Frustrazione

Irritazione

Noia

impazienza

250


• Effetti dell’aggressività

– Sull’aggressivo

• Provoca reazioni aggressive e disturbi fisici, e allontana il prossimo

• Procura inimicizie

• Si crea resistenze o le rafforza

• Sentimenti di colpa per la propria prepotenza

• Viene pagata a caro prezzo in termini di relazioni umane

– Sugli altri

• Crea resistenze o le rafforza

• Controlla il rispetto della voce verbale

• Crea timori

• Spinge ad allearsi

251


• Espressioni non verbali

Gesti

• Aperti e cordiali

Espressioni del volto

• Attenta, interessata, comprensiva

• Corrispondente alla comunicazione verbale

Contatto visivo

• Diretto e costante

Posizione

• Rilassata, aperta, comoda

Tono di voce

• Medio, volume adeguata all’argomento

252

Gli elementi dello stile assertivo

• Comportamento

Mai rinunciatario

Riflessivo

Sa cosa vuole e lo consegue razionalmente

Orientato all’azione

Deciso, fiducioso

Responsabile

Realistico nelle aspettative

Sottolinea i lati postivi propri e altrui

Leale, corretto, coerente

Guarda avanti

Fa tutto quanto è necessario per raggiungere i suoi obiettivi senza tuttavia calpestare i diritti degli altri

253



– <<ho deciso di …>>

– <<tu che cosa ne pensi?>>

– <<chi, dove, quando, come?>>

– <<parliamone>>

– <<che alternative abbiamo?>>

– <<riconosco che avrei potuto fare anche diversamente>>

254



Sbagliando s’impara

Un errore non è mai definitivo: si può sempre rimediare

È importante credere in se stessi e negli altri

Essere assertivi non significa riuscire sempre, ma operare nel migliore dei modi

Rispettare se stessi e gli altri

È necessario migliorare se stessi e gli altri

<<io ho i miei diritti, ma anche gli altri>>

<<giudicare senza appello non aiuta a diventare efficienti>>

255


• Altre caratteristiche

Non condanna

Osserva i comportamenti, non li etichetta

Accetta e rispetta se stesso e gli altri

È comprensivo, sa perdonare

Ha fiducia in sé e negli altri

Coscienzioso, compassionevole

Entusiasta, consapevole

Ha stima di sé

Aperto, flessibile, versatile

Ama lo scherzo, ha sense of humour

Sa cosa vuole, determinato

Intraprendente

256



Esiste una sola possibilità: riuscire

Pronto a trattare, al compromesso, all’accordo

Risolve i problemi esplorando ogni alternativa

Affronta i problemi man mano che si presentano

Non si lascia vincere dallo scoramento

Prende lui l’iniziativa per rimuovere risentimenti e malintesi

È interessato ad imparare e mettere in atto le tecniche di problem solving

257


• Stile di comunicazione

Ascoltare attento e ricettivo

Presenta una buona immagine di sé

Afferma i suoi diritti e le sue aspettative

Sa respingere le richieste irrealistiche

Ascolta con attenzione senza condannare

Osserva, senza abbandonarsi a giudizi definitivi o etichette

La comunicazione verbale corrisponde a quella non verbale

Pronto a dare e accettare suggerimenti

Schietto e di larghe vedute

Non esita a manifestare i suoi sentimenti e i suoi desideri

258


• Effetti dello stile assertivo

Sull’individuo assertivo

• Accresce la fiducia

• Rende più energici

• Gratifica

• Fa sentire in pace con se stessi

Sugli altri

• Accresce la fiducia

• Fa sentire motivati e compresi

• Solleva il morale

• Fa sentire compresi e apprezzati

259


ATTEGGIAMENTO PARTECIPE

•considero gli altri e gli altri considerano me

•io e gli altri siamo sullo stesso piano

ATTEGGIAMENTO AFFERMATIVO

•Manifesto le mie ragioni, sono capace di affermare i miei diritti senza negare quelli degli altri e per questo sono soddisfatto

•sostengo che il mio punto di vista e quello degli altri sono validi e vanno confrontati, integrandoli senza renderli sbagliati a priori

ATTEGGIAMENTO RESPONSABILE

•ho fiducia in me e negli altri

•io e gli altri possiamo contribuire in modo responsabile al miglioramento delle cose nel rispetto delle regole

ATTEGGIAMENTO NON CENSORIO

•sono capace di comunicare desideri e disapprovazione in maniera chiara e diretta

•sono disponibile a cercare tutte le alternative evitando cieca chiusura fondata sull’idea che gli altri sono più bravi di me o io sono più bravo degli altri

Il comportamento assertivo richiede

260

Autovalutazione sull’assertività

261

Grazie per l’attenzione

262

la formazione del team leader di credit collection

Leadership & Management