«la forma de empezar es dejar de hablar · ¿realiza re-trabajos a su producto? ¿entrega a tiempo...
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«La forma de empezar es dejar de hablar
y empezar a hacerlo» Walter Elías Disney
Productor, director, guionista y animador estadounidense, fundador de Walt Disney Productions
Programa de la Alcaldía de Medellín diseñado y desarrollado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia – CTA www.enplanta.com
Mapa de la cadena de Valor: Una Herramienta Lean Manufacturing
Maria Fernanda Mora Usma
Especialista Programa Enplanta
Bienvenida y expectativas
Dinámica: Conozcámonos “Presentación y conocimiento”
Preguntas: Empresa-Sector Expectativas*:
1. Sensibilización y conceptualización . Tiempo: 8:00 a.m. a 9: 30 p.m.
2. Refrigerio . Tiempo. 9:30 am a 9:45 am .
3. Contextualización – Ejercicio Práctico : Tiempo : 9:45 a.m. a 11:30 a.m.
4. Exposición de resultados de los equipos - Conclusiones . Tiempo 11:30 a.m. a 12:00 p.m.
Todos Participan Respeto por el tiempo No Celular Escuchar
Orden Disfrutar…
Mucho Trabajo en equipo
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1. Sensibilización
• Incrementar capacidad de producción.
• Mejorar tiempos de entrega
• Mejorar la Calidad.
• Incrementar la Productividad.
• Reducir Tiempos de Ciclo.
• Reducir Inventarios.
• Reducir Tiempos de cambio de herramentales.
• Reducir Costos.
• Reducir la variabilidad de sus procesos
• Entender y controlar procesos complejos
¿Considera que en su organización se necesita?
La meta
Para los Empleados. Trabajo en Equipo y Visión compartida. Pro-actividad. Participación y Empoderamiento. Desarrollo y Crecimiento personal.
Para los Accionistas. Mayor Participación de Mercado. Mayores Ingresos y Mayor Rentabilidad. Mayor Generación de Valor y Retorno sobre la Inversión.
Para los Clientes. Mayor Valor Agregado. Elevados niveles de Satisfacción y Fidelidad. Productos y Servicios libres de defectos. Productos y Servicios de un alto grado de confiabilidad.
• En las empresas existen muchos Grados de
libertad.
• El trabajo es extenuante y frustrante por poco
eficaz y eficiente.
• Procesos inundados de pérdidas.
La Realidad
Actualmente
¿Realiza re-trabajos a su producto?
¿Entrega a tiempo todos los requerimientos de sus
Cliente?
¿Su personal gasta mucho tiempo buscando los materiales o las partes para poder producir?
¿Continuamente recibe reclamos de cliente por mala calidad?
¿Existen procesos que “no se entienden” y que en consecuencia no pueden controlarse ?
¿Sus máquinas fallan en ocasiones?
¿Se presentan accidentes en su empresa?
El panorama mundial que viven
las organizaciones exige que
nuestras compañías tengan una
calidad homogénea, bajos
precios y un servicio de alto
nivel, por lo que es necesario
incrementar la eficiencia y
productividad de nuestras
compañías.
• Bajos Niveles de
productividad
Panorama Mundial…
Insumos
AGREGA VALOR
DESPERDICIOS
Productos y Servicios
Proceso
¿Cómo sobrevivir ante los cambios?
Las actividades de rutina diariamente consumidas en la atención de problemas y eventos recurrentes, conocidos y ya solucionados en la organización suelen representar más de 90% del tiempo. A causa de la insuficiencia en el uso de los activos. Actividades NAV'S (No Añaden Valor) continúan tomando tiempo, inteligencia y recursos que, de otra manera, podrían estar al servicio del fortalecimiento de la competitividad de la empresa.
Menos de 10% AV
Más de 90% NAV
Agregación de Valor
Lean Manufacturing Paso a Paso, Luis Socconini.
SOBREPRODUCCIÓN
DEFECTOS ESPERAS
SOBREPROCESAMIENTO
MOVIMIENTOS INVENTARIOS
TRANSPORTES
Desperdicios/Pérdidas
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2. Conceptualización
Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido
beneficios como:
- Incremento del 50 % al 70 % en la productividad
- Reducción del 50 % al 90 % en tiempos de ciclo
- Mejora del 40 al 90 % en la calidad
- Reducción del 50% al 80 % en los inventarios
- Reducción del 40 % al 80 % en desperdicios
- Reducción del 50 % al 80 % en espacio dedicado a
la manufactura y almacenes
- Reducción del 75 % al 90 % en tiempos de preparación
¿Por qué Lean? Sus beneficios
GPS Consulting
Dichas interrupciones eran debidas a la falta
de sistemas logísticos, a las entregas
retrasadas de los proveedores, a los
materiales y productos de baja calidad y a
la ineficiencia dentro del propio proceso de
producción.
Un poco de historia…
Años 60´s. Producción en grandes volúmenes
en la industria automotriz.
Extensas bodegas para almacenar enormes
existencias de materia prima, componentes y
producto terminado, las cuales reducían el
efecto de las interrupciones en el sistema de
producción.
Los grandes espacios para almacenar los inventarios y la imposibilidad de
responder rápidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevó a los
dirigentes de los negocios, a buscar metodologías para mejorar la flexibilidad de
los procesos y encontrar la ventaja competitiva.
Fue en esta búsqueda que la firma Toyota inició el cambio en la concepción de los
procesos de manufactura y generó el fundamento de lo que es MANUFACTURA
ESBELTA.
Un poco de historia…
Taiichi Ohno, ejecutivo de la empresa
Toyota visitó los supermercados y
observó cómo cada vez que retiraban
producto de las estanterías,
rápidamente la reposición de los
productos ocurría.
Un poco de historia…
El inicio de la exportación de automóviles
Japoneses de «gran calidad» a los Estados
Unidos a principios de la década de los 70
condujo numerosas visitas de empresas Estado
Unidenses a plantas Japonesas con la intención
de descubrir el “secreto” atrás de la calidad
de los productos sin fallas.
Un poco de historia…
Pilares del sistema de Producción de Toyota…
VIDEO
“Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no después.
En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
Toyota Production System (TPS) es sinónimo de Lean Manufacturing.
Qué es lean Manufacturing
Qué es lean Manufacturing
Lean manufacturing es mucho más que una herramienta de mejora de proceso, es la aplicación de una filosofía de mejora continua en la eliminación del desperdicio y de todas las actividades que no agregan valor en todas y cada una de las áreas de la empresa.
“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor.” Taiichi Ohno Considerado el creador del TPS
(Reducir el tiempo total a través de la eliminación de actividades que no agreguen valor)
Simple, enfoque claro
Definiendo Lean Manufacturing
Cómo identificar ese tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el envío del producto al cliente e identificar desperdicios dentro del proceso? R/: Mapa de la cadena de Valor
Es el proceso de identificar y dibujar el flujo de información, procesos, y materiales a través de la cadena de valor desde la materia prima del proveedor hasta la posesión del cliente del producto final.
¿Qué es un Mapa de Valor?
Es una herramienta básica para identificar desperdicios.
Es un método gráfico que permite entender toda la cadena de valor en un solo documento.
Visualiza todas las operaciones e información de una familia de productos.
Detecta áreas de oportunidad.
Evidencia la agregación de valor directo a los productos.
Detecta cuellos de botella.
¿Para qué sirve un mapa de valor?
Familia de productos.
Antes de iniciar un mapa de valor se debe buscar una familia de productos. Una familia de productos es aquel grupo de referencias que pasan por procesos similares y equipos comunes en el flujo.
Equipos y pasos del proceso
P
R
O
D
U
CT
O
S
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
D X X X X
E X X X X
F X X X
G X X X X X
H X X X X
Estos son los símbolos estándar para representar el flujo de material e información para un
sistema de manufactura “tradicional”.
Empecemos a Dibujar.
Mejora
Tiempo efectivo: Tiempo durante la actividad que agregó valor a la elaboración del producto o prestación del servicio. Tiempo muerto: Tiempo durante la actividad que no agregó valor a la elaboración del producto o prestación del servicio. Tiempo Total: Suma de tiempo Efectivo y tiempo Muerto. Tiempo de Espera: Es el tiempo que el producto o servicio queda detenido entre un proceso y otro. Este tiempo siempre se presenta entre procesos. Linea de Tiempo: Aquella que se dibuja en la parte inferior del mapa de valor .
Conceptos importantes para dibujar en el Mapa
Ejemplo VSM
Transfer Washer Assembly Shipping
Raw Hsg
5 days
C/T=20 sec C/O=1 hr
Uptime: 65%
C/T=10 sec C/O=0
Uptime: 95%
C/T=61 sec C/O=10 min
Uptime: 100%
20,000 A
15,000 B
25,000 A
18,000 B
15,000 A
8,000 B
22,000 pcs/day
-14,000 “A”
- 8,000 “B” Tray = 20 pieces
2 shifts
State Street Assembly
Maquinado
Lavado Ensamble Embarque
Raw Hsg
5 days
T/C=20 sec T/P=1 hr
D/T maq: 65%
T/C=10 sec T/P=0
D/T maq: 95%
T/C=55 sec T/P=10 min
% scarp: 10%
20,000 A
15,000 B
25,000 A
18,000 B
15,000 A
8,000 B
22,000 pcs/day
-14,000 “A”
- 8,000 “B” Tray = 20 pieces
2 shifts
Compania XYZ
Tues & Thurs
Mar & Jue
Michigan Casting
Control de Producción
Pronostico
semanal
Pronostico
Semanal
Plan de producción sem.
Plan Diario de emabrqu
e
1x Dia
18,400 pzs/dia
-12,000 “A”
- 6,400 “B” lotes = 20 piezas
Ejemplo VSM
Ejercicio Práctico
Estación 1 : Su actividad consiste en cortar pita en tamaños de 15
cm y de 20 cm y los pasa a la estación 2; una vez que termine de
cortar la última pita que le sugieren las ordenes de producción.
Estación 2 : Su actividad consiste en armar lapiceros según las ordenes de producción que se le entreguen
y atar el pedido con un lazo de 15 cm que recibió de la estación 1.
Estación 3 : Su actividad consiste en empacar
en cada bolsa el pedido de lapiceros ya
amarrados que recibió de la estación 2 y
posteriormente sellar la bolsa con el lazo de
15cm.
Estación 1 Estación 2 Estación 3
Analista 1 de
Tiempos
Analista 2 de
Tiempos Analista 3
Las pitas
cortadas deben
viajar a lo largo
del proceso
Construyendo el Mapa de la cadena de valor de la fábrica de lapiceros
1. Corra el proceso de manera que se familiaricen con el funcionamiento de la fábrica y la toma de datos.
2. Con esta primera corrida se diagraman el mapa (se dibujan procesos, flechas, numero de personas, etc).
Construyendo el Mapa de la cadena de valor de la fábrica de lapiceros
1. Corra el proceso por segunda vez.
2. Con esta segunda corrida tome tiempos efectivos de cada proceso , tiempos de espera.
3. Levante la lista de pérdidas o desperdicios que encuentra en el proceso y cuantifíquelas.
Analice y planteé mejoras
Conclusiones
Mayores informes:
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