la estrategia social de la empresa

LA ESTRATEGIA SOCIALDE LA EMPRESA

MANUEL HERRANROMERO - GIRON

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

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INDICE

1. Introducción 1.1. Situación actual de la Empresa1.2. Necesidad de superación de múltiplescontradicciones 1.3. Interdependencia e interacción entre loEconómico y lo Social 1.4. Dimensión humana de la Productividad

2. La Estrategia Social 2.1. La Dirección participativa 2.2. El Marketing Social2.3. Otras formas de Estrategia Social

I. COMUNICACION II. PARTICIPACION DIRECTA E INDIRECTA

CIRCULOS DE CALIDADBeneficios para la OrganizaciónBeneficios para los trabajadores ENCUESTAS DE ACTITUDSISTEMAS DE EVALUACION

III. FORMACIÓNMandos Representantes

IV. POLITICA DE RETRIBUCIONES YBENEFICIOS SOCIALES

2.4. Políticas Sociales más recientes en lasEmpresas de los EE.UU.Conclusiones del Estudio

A. Factores del Entorno y característicasde la Empresa B. Seguridad en el EmpleoC. Promoción Interna de la Empresa.D. Influencia e Iniciativa de la Dirección dePersonal. E. Políticas de Retribución y BeneficiosSociales. F. Mecanismos de Información yProgramas de Comunicación. G. Selección, Desarrollo y Evaluación delos Mandos.

3. ConclusionesLA TEORIA ZBIBLIOGRAFIA

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1. Introducción

Antes de desarrollar el concepto de laEstrategia Social en las diversas formas que sepuede realizar en la práctica, conviene haceralgunas consideraciones sobre las circuns-tancias que justifican en la actualidad la nece-sidad de que las Empresas adopten una actitudestratégica en la ampliación de sus políticassociales.

1.1. Situación actual de la Empresa

Siguiendo la exposición que hace Gelinier ensu conocida obra sobre “Estrategia Social”,1 sepuede afirmar que hoy día es en la Empresa“donde se produce realmente la expresión delprogreso actual de los años en que nos hatocado vivir”.

La Empresa constituye la síntesis de la pro-ducción de bienes y servicios, ya que todos losbienes y servicios con que se cuenta en elmundo moderno se consiguen a través de laOrganización Empresarial. Todo ésto configuraa la Empresa como la célula fundamentaldentro del sistema social actual.

La Empresa ha sabido hacer progresar conti-nuamente su eficacia técnica y económica.Lugar de encuentro y de intercambio entre

diversas partes interesadas (clientes, provee-dores, accionistas, etc.), ha sabido integrar sustensiones y sus conflictos en una síntesis cre-adora. Ahora bien, ¿qué ocurre en el planosocial? En el plano social, se suele observarmuy frecuentemente el fracaso. La Empresa haquedado transformada en campo de batalla,con bloqueo del diálogo, oscilación perma-nente y desperdicio inmenso de recursos eco-nómicos y de valores humanos.

Salir de este despilfarro, consiguiendo unmínimo de armonía social, constituye para laEmpresa lo que se ha denominado “un impe-rativo de supervivencia”.

Para lograrlo realmente, las buenas inten-ciones no bastan, hacen falta métodos deacción precisos para conseguir una mejor pro-ductividad social.

1.2. Necesidad de superación demúltiples contradicciones

Otro fenómeno que se observa, dentro de laEmpresa, es que las dificultades e incerti-dumbres actuales han dado lugar a un clima detensiones, produciéndose múltiples contradic-ciones, entre ellas las siguientes:


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- Se fomenta constantemente la idea de lalucha económica, la mayor eficacia, la compe-tividad, la conquista de nuevos mercados yproductos. Pero ¿quieren los trabajadoresllevar a cabo estas batallas? ¿Se sienten ellosmovilizados por los imperativos económicos dela Empresa?

- Se habla de que las Empresas deben evolu-cionar y de que su personal debe ser móvil, yadaptable constantemente a las nuevas tecno-logías y dispuesto para las nuevas organiza-ciones. Pero el personal cada vez está más afe-rrado a su puesto, a sus hábitos de trabajo, ymenos dispuesto al cambio.

- Por otra parte y simultáneamente lasEmpresas están sufriendo una competenciatanto a nivel nacional como internacional quelas obliga a la creación de nuevos productos, ala modificación de los procesos de fabricación,a la reconversión... Ello da lugar a nuevas expe-riencias con respecto a la adaptabilidad y moti-vación del personal.

El Sociólogo Francés Robert Bosquet,director de Enterprise & Personnel, ha dichoque “está claro que en los tiempos actuales,mucho más que en el pasado, el personalpodrá ser un factor de productividad y de efi-cacia o por el contrario una fuente de dificul-tades”.

Es decir, aparece nuevamente la necesidadde atender a este concepto de la “producti-vidad social”,

1.3. Interdependencia e interacciónentre lo Económico y lo Social

Ya en el año 1981, la XIII ConferenciaInternacional sobre Dirección de personal,organizada por el Management CentreEurope, en la localidad suiza de Montreux,tuvo como tema general “La reconciliación delas Aspiraciones Sociales con la Competividadde las Empresas Europeas”.

Dos años después, el mismo CongresoInternacional, celebrado esta vez enBarcelona, suscitó el siguiente interrogante:“¿son compatibles los objetos sociales con larentabilidad de las Empresas?”. En ambas reu-niones se llegó a conclusiones del tenorsiguiente:

- En la situación actual, tiene mucha másvigencia que en el pasado el principio de inter-dependencia o interacción entre lo económicoy lo social.

- Es preciso convencer a todos los dirigentesde la Empresa, técnicos, financieros y comer-ciales, que el hombre es más que nunca la


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fuente esencial de la eficacia y de la adap-tación del negocio. El trabajador se convierteen uno de los actores esenciales de la Empresaen el mismo nivel que los clientes, y se debenutilizar con el personal las mismas técnicas decomunicación y marketing que se emplean conlos consumidores.

1.4. Dimensión humana de laProductividad

Con el maquinismo y la revolución indus-trial, la medida de la productividad individualpierde su sentido y es en cambio la producti-vidad colectiva de una unidad de produccióndentro de, la Empresa la que adquiere ver-dadero significado en cuanto a la riquezacreada. A fin de cuentas, esta última condi-ciona en nuestra economía competitiva lasremuneraciones de los trabajadores, la capa-cidad de las inversiones en nuevos equipos quegaranticen el progreso futuro, y la seguridad yextensión del empleo.

Por eso, llamando a las cosas por su nombre,hay que hablar de “la eficacia de los hombres”.

Llegados a este punto, hemos de plante-arnos los siguientes interrogantes:

- ¿De qué forma se puede actuar sobre elelemento humano y social para aumentar laproductividad, manteniendo o mejorando lascondiciones de trabajo?”

- ¿En qué condiciones tal tipo de acción, talcambio de organización del trabajo, conduce aresultados económicos mejores?”

2.La Estrategia Social

De la constatación de los hechos antes seña-lados se deduce la imperiosa necesidad delestablecimiento en las Empresas de una estra-tegia social clara y definida, que sea aplicadacon firmeza y determinación.

La Empresa debe tener en materia social, aligual que ocurre en cualquier otro de los sec-tores de su actividad -técnico, económico,comercial- una política decidida, y su apli-cación debe hacerse sin ningún tipo.

Pero ¿cuál ha de ser el fin de esta EstrategiaSocial? A mi juicio, cualquier forma deEstrategia en el área social de la Empresa ha depretender conseguir la Participación e inte-gración del Personal en los objetivos de laOrganización Empresarial.

La enunciación del principio es sencilla, perosu consecución es difícil y constituye la clave de


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cualquier programa en materia de políticasocial de la Empresa.

2. 1 . La Dirección participativa

Este planteamiento de la necesidad de unaauténtica Estrategia Social no es nuevo, sinoque ya a partir de los años sesenta se produ-jeron manifestaciones muy interesantes. Porello, al abordar este tema, resulta obligatorioreferirse, aunque sea muy someramente -comolo vamos a hacer en esta ocasión- a determi-nadas “Técnicas del Management”, que seconocieron con el nombre de Humanizacióndel Trabajo y que aún hoy tienen plenavalidez; constituyendo auténticas formas deEstrategia Social de la Empresa, de las cuáles lamás característica es la denominada Direcciónparticipativa.

No vamos a extendernos ahora, sobre la fun-damentación de la Teoría de la DirecciónParticipativa. Pero es preciso subrayar quetodavía está plenamente vigente la afirmaciónde Likert: “La clave real de la motivación de lostrabajadores para colaborar con los objetivosde la Empresa, reside en la integración de suspropias necesidades de auto-expresión y crea-tividad dentro de las operaciones de la propiaEmpresa”.

Las Direcciones que se esfuerzan en atendera estas necesidades humanas, que Likert llama“variables inter-vinientes”, encontraránmucho más fácil conseguir los objetivos de laCompañía, que si sólo se concentraran enbuscar y conseguir sus propios objetivos yfines. De esta forma no se produce conflictoalguno entre las necesidades del personal y losobjetivos de la Empresa. Las Empresas quepractican la “dirección participativa” se bene-ficiarán, no sólo de unas relaciones laboralesmejores, sino también de una productividadmás alta.

Los denominados “grupos autónomos” detrabajo constituyeron una de las experienciasmás avanzadas de estas fórmulas de Direcciónparticipativa. Como es bien conocido, estesistema fue establecido por la Empresa Volvoen su fábrica de Kalmar en Suecia. Volvo hasido cautelosa en la discusión de los resultadosde esta experiencia, aunque dice que engeneral se han conseguido los objetivos que seesperaban.

Otra experiencia digna de mención es la dela empresa italiana Olivetti, que fue una de lasprimeras que, mediante un ConvenioColectivo, estableció un sistema de trabajo de“grupos autónomos” en su fábrica de lvrea,próxima a Milán. La dirección de Olivetti nos


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decía en una visita a esta fábrica en el año1979:

“La Dirección ha aprendido que el personalpuede hacer mucho más de lo que hace en laactualidad si comprende lo que estáhaciendo... que una mejor identificación con elproducto contribuye a que el personalobtenga mejor calidad que las inspeccionesdetalladas... que una mayor autorregulacióncontribuye a que el personal aumente su pro-ducción y sienta menos stress...”

2.2. El Marketing Social

Entre las Técnicas más recientes deEstrategia Social, figura el denominadoMarketing Social, del que Octave Gelinier haceuna brillante exposición en su ya citada obra.

El objetivo de la teoría de Gelinier espotenciar la productividad social de laEmpresa, como única solución para salir de lasituación, a su juicio dramática, en que muchasEmpresas se encuentran como consecuencia delas tensiones sociales y de la falta de inte-gración de su elemento humano en los fines dela organización empresarial.

La idea básica sobre la que se constituye lanueva estrategia es la de que la Empresa sedebe adaptar a un hombre que ha cambiadoprofundamente, a un entorno humano trans-formado. Los trabajadores de hoy ya no estáncondicionados por el cumplimiento de lasreglas sociales y de la autoridad, sino que sehan transformado por el incremento simul-táneo de una serie de indicadores, tales como:su renta real, su educación y su capacidad deexpresión, su información, su actitud crítica, sunivel de protección legal.

La Empresa ante esta nueva situacióndeberá pasar de la aplicación de la Teoría X ala Teoría Y, de acuerdo con el lenguaje deMcgregor.

Los pilares en que se ha de basar la estra-tegia de la Empresa, para conseguir la deseadaProductividad social son los siguientes:

Consideración del Trabajador como“Cliente” de la Empresa.

El trabajador, a partir de su nueva situación,está en condiciones para considerarse como“Interlocutor” de la Empresa; se ha convertido


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en un cliente, cuyas preocupaciones, deseos ypreferencias deberán ser tenidos en cuenta, sopena de fracaso.

La Empresa debe llegar al convencimientode que el personal ya no es un nuevo“recurso” del que se dispone tecnocrática-mente, sino un auténtico interlocutor con elque hay que llegar a acuerdos, un cliente alque hay que vender la idea de la Empresa.

De la asunción plena de esta realidad sededuce una mutación en el sistema hastaahora vigente. La consecuencia concreta inme-diata es que la Empresa debe utilizar la lógicapura del Marketing para desarrollar su estra-tegia Social, surge así el denominadoMarketing Social, que se apoya en la siguientesacciones básicas:

- Escuchar al “consumidor final”, sus necesi-dades y sus deseos. De aquí la importancia delas Encuestas de Actitudes.

- Tratamiento de sus “agravios”, mediante elestablecimiento de procedimientos quepuedan resolver las quejas y reclamaciones delpersonal. Ello lleva consigo la mejora de lascondiciones de trabajo y el acondicionamientode la organización para incrementar la ini-ciativa del personal.

- Acuerdo directo y personalizado con elpersonal, sin que la representación “oficial”del mismo monopolice esta relación.Sustitución del “juego a dos” por el “juego atres”.

En realidad estas tres clases de acciones queaconseja Octave Gelinier, en su teoría delMarketing Social, constituyen los elementosbásicos de cualquier política que pretenda laintegración del elemento humano en los obje-tivos de la organización empresarial, comotendremos ocasión de comprobar más ade-lante al exponer los programas de estrategiasocial que han aplicado las Empresas ameri-canas.

Veamos ahora muy brevemente como sedesarrollan, según Gelinier, los tres puntosseñalados:

La Empresa, para conseguir su acoplamientocon el “entorno humano interno” que cons-tituye el personal, debe actuar en primer lugarinformándose sobre sus esperanzas y sus insa-tisfacciones, mediante la instauración del“Cuadro de Mando Social” y mediante laescucha personalizada del personal a través dereuniones mensuales de intercambio.Simultáneamente la Empresa, a través de losmandos, tiene que comunicarse con el traba-


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jador hasta la base y también “darle lapalabra”.

Una atenta escucha descubre entre el per-sonal un gran número de agravios menores ypersonalizados, relacionados con las circuns-tancias técnicas, las condiciones de trabajo ylos problemas personales.

El descubrimiento de estos agravios y surápido tratamiento, por medio de los mandos“in situ”, constituye uno de los imperativos dela nueva Productividad Social.

Para instrumentar esta acción de escucha einformación del personal se han creado en lasEmpresas donde se aplica una estrategia deMarketing Social, la figura del denominado“Encargado de Sector”.

En un artículo publicado en la Revista deAEDIPE hace algún tiempo,2 me refería al casode la Empresa francesa Citroën, donde fun-cionó con éxito esta figura durante muchosaños. De aquel trabajo transcribo algunospárrafos sobre las misiones del “Encargado deSector”, extraídas del manual de esta Empresasobre “Filosofía de la Gestión Social en laEmpresa Citroën”:

“En Citroën, por cada 500 personas, junto almando natural de tipo técnico, existe unapersona (encargada del sector) que depende

de la Dirección de Personal, con la misión detratar los problemas sociales. Concretamente,sus misiones se concibieron así”:

“El encargado de sector, en colaboracióncon los jefes y los mandos intermedios, tratalos problemas siguientes:

a) Examen de las necesidades de personal.Las plantillas no deben ser copiosas ni insufi-cientes.

- Controlar especialmente la importancia delas plantillas en puestos de trabajo sin controlde rendimiento.

b) Situar al obrero en el puesto adecuado asu competencia y capacidad física, y en lamayor medida posible a sus gustos.

c) Acoger a los nuevos, darles indicacionesútiles sobre la gente y los servicios a los quepueden tener que recurrir: evitarles los pro-blemas que acechan a los principiantes,seguirles durante los primeros tiempos, ani-marles en caso de dificultades.

d) Investigar en caso de sanción y dar suacuerdo.

e) Descubrir los errores e injusticias, grandesy pequeñas. Remediarlas, no esperar a lasreclamaciones.


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f) Recoger, estudiar y solventar las reclama-ciones.

g) Proponer la retribución adecuada, segúnla valía personal, y los servicios que presta enla Empresa. Hacer que reine la justicia.

h) Perseguir la fatiga inútil, sobre todocuando no mejora ni la calidad ni la pro-ducción.

i) Procurar la mejora del confort en el taller:una iluminación adecuada, la limpieza...

j) Encaminar al personal en dificultades a losasistentes sociales”.

“El encargado del sector contribuye funda-mental-mente a asegurar contactos humanoscon el personal. Ayuda a extender el espíritu ydirectrices de la Empresa que, a menudo, nollegan hasta el obrero, o le llegan defor-mados”.

“Si cumple su papel, el personal no le con-sidera como mecanismo administrativo, sinocomo alguien comprensivo a quien dirigirseconfiadamente”.

“El encargado de sector conoce a todos losobreros de su sector. Es conocido por todos.Esta es la base sobre la que se sustenta”.

Pero quizás, la mayor singularidad -y, a mijuicio, el mayor riesgo- de la teoría del

Marketing Social expuesta por O. Gelinierradica en la implantación del denominado“juego a tres” en lugar del tradicional “juegoa dos”, es decir, lo que él llama la tercera patade la mesa.

Conviene aclarar que esta teoría se enunciaen Francia en una coyuntura histórica muyconcreta, lo que se produce como conse-cuencia de los sucesos de mayo de 1968 que,según Gelinier, dio lugar a un contrapoder sin-dical desorbitado, que mantenía una actitudde constante confrontación con el empresario.

En esta situación, y frente a aquellos sindi-catos y representaciones “oficiales” de los tra-bajadores, que rechazan toda responsabilidade integración en los fines del negocio, laEmpresa deberá mantener una actitud queGelinier denomina de “complementariedad”,mediante una “competencia correcta” con losórganos legales de representación del per-sonal.

Hasta ahora, la política social de la Empresaha funcionado a través de un diálogo entredos partes. Una de ellas es la Dirección y la otrala representación institucionalizada del per-sonal (los representantes oficiales de los traba-jadores). Con ello, estos representantes ofi-ciales del personal gozan de un monopolio dela información y de la comunicación, se consti-


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tuyen en únicos interlocutores de los trabaja-dores de las Empresas. Esto da lugar a unfenómeno muy curioso, que consiste en el sur-gimiento de una especie de “hipnosis” porparte de la Dirección ante los órganos legalesde representación. Según Gelinier, en oca-siones la Empresa concede a esta represen-tación un poder y un protagonismo excesivos,superior a los que realmente deberían tener yen detrimento de una relación directa y fluidacon todo el personal.

Para corregir esta situación anormal, laDirección y los Mandos de la Empresa, aunquecolaboran con la representación instituciona-lizada u oficial del personal dentro del marcode los órganos legales, simultáneamente esta-blecen también un diálogo directo con los tra-bajadores y buscan su confianza a través de lasacciones que constituyen el Marketing Social yque antes hemos descrito.

Con ello se crea “otra vía” de información ycomunicación distinta a la institucionalizada, através de este nuevo “juego a tres” (Dirección-Personal-Representación Oficial).

No se combate a la Representación “oficial”,sino que se le hace la competencia. Esta es laidea fundamental. No se pretende enunciar enningún momento una teoría en contra de lasinstituciones de Representación del Personal,

ni mucho menos. Se trata de que el empre-sario, en virtud de sus facultades autónomasde dirección, pueda seguir en cada momentola estrategia social que considere más conve-niente y pueda establecer una vía de comuni-cación directa con su personal, “la tercera patade la mesa».

La pregunta inmediata que uno se hace alescuchar esta teoría del Marketing Social en uncontexto de “juego a tres”, es si de algunaforma se ha aplicado en la práctica estesistema en algún país y en alguna Empresa. Aello hay que responder rotundamente que sí,concretamente se ha aplicado en Francia, en elsector del automóvil, con éxito notabledurante años.

2.3. Otras formas de Estrategia Social

Como ya hemos dicho anteriormente, lafinalidad de cualquier tipo de Estrategia Sociales la de tratar que el personal comparta y seidentifique con los objetivos de la Direcciónpara, de esta forma, optimizar su contribuciónal éxito de la organización, aumentando la efi-cacia y el rendimiento de la Empresa.

En este sentido, quiero ahora referirme a untrabajo muy interesante y también muyextenso, publicado por el Instituto de


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Dirección de Personal británico (IPM),3 conquién AEDIPE, a través de la AsociaciónEuropea, mantiene buenas relaciones.

La obra tiene como título general “LaParticipación e integración del Personal” yconsiste en el estudio de un elevado númerode Empresas que operan en el Reino Unido.Muchas de ellas son multinacionales que, anteuna situación de baja productividad, bajos ren-dimientos y elevada conflictividad, han puestoen marcha programas y políticas tendentes aconseguir la implicación, la involucración, lacooperación y, en resumen, la integración dela fuerza laboral a través de un estilo deDirección más abierto.

Estos programas se refieren a las siguientesáreas:

- Comunicación. - Participación Directa e Indirecta. - Formación. - Política de Retribuciones y Beneficios

Sociales.

La filosofía de esta obra consiste en tratar dedemostrar que la integración e identificacióndel personal en la Empresa se puede conseguirpor medio de acciones adecuadas en estos sec-tores, que son desarrollados en cada uno de los

cuatro volúmenes de que consta el estudiocitado.

Estos programas y acciones, tendentes aaumentar la participación e integración delpersonal en la organización, no constituyen unfin en sí mismos, sino que el verdaderoobjetivo empresarial consiste en mejorar la efi-cacia y el rendimiento de la organización, locual se ha conseguido en la mayoría de loscasos, según se constata en el estudio.

Voy ahora, muy brevemente, a hacer unasíntesis de las conclusiones a las que llega elestudio del IPM, en las diferentes áreas en lasque las Empresas han desarrollado accionesdentro de sus programas de Estrategia Social:

I. COMUNICACION

El establecimiento de un adecuado sistemade comunicación en la Empresa constituye elrequisito previo básico para desarrollar cual-quier programa de participación e integraciónde los trabajadores.

Las Direcciones deben conseguir que el per-sonal conozca y se identifique con las políticasy objetivos de sus Organizaciones, así como lasdificultades y retos que se encontrarán paraalcanzar estos objetivos.


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Facilitar la información necesaria es el puntode partida para cualquier política que pre-tende aumentar la comprensión y adhesión dela fuerza laboral.

Sin embargo, en el pasado, las Empresas hanactuado poco en este sentido. Solamentealgunas han articulado un completo yorgánico sistema de comunicación con las per-sonas que en ellas colaboran.

La experiencia que se deriva de aquellasEmpresas que han actuado con éxito en el áreade las comunicaciones pone de manifiesto laexistencia de factores comunes, tales como:

- Acción decisiva por parte de la Dirección,basada en un firme convencimiento de la nece-sidad de asegurar a sus trabajadores unaamplia información sobre la organización.

- Mucho esfuerzo y tiempo para llevar acabo esta política, dedicándole la mismaatención que para la puesta en marcha decualquier campaña comercial o de marketingpara la introducción de un nuevo programa enel mercado.

En el estudio realizado por el IPM británicosobre este tema, se ha comprobado queninguna de las Empresas que han desarrolladosistemas avanzados de comunicación hantenido problemas por haber facilitado infor-

mación a su personal, incluso aquel tipo deinformación considerada como. confidencial.

Por ejemplo: En Ford, con una plantillasuperior a los 70.000 trabajadores, la infor-mación facilitada, tanto a su personal como asus representantes sindicales, no ha sido ni enuna sola ocasión mal utilizada. Esto ha ocu-rrido, también, en otras Empresas que handesarrollado sistemas de comunicación inten-sivos para facilitar información a su personal,con motivo del establecimiento de nuevas tec-nologías que habrían de repercutir en elempleo.

En esta obra se destacan las consecuenciasprácticas de una buena política deComunicaciones, como ejemplo de EstrategiaSocial, que puede producir efectos muy posi-tivos en el funcionamiento de una Empresaque se enfrenta ante presiones competitivasmuy fuertes, y que requieren la aceptación yadhesión de su personal ante una situación decambio, motivada por la puesta en funciona-miento de unas nuevas tecnologías.

Un Plan de Comunicaciones, como cualquierotro ejemplo de estrategia social, no cons-tituye un fin en si mismo, sino un medio pataalcanzar objetivos. Lleva consigo un “valorañadido” absolutamente imprescindible paraaquellas organizaciones que tienen que


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afrontar una situación de agresiva compe-tencia y elevados costes.

Se pueden señalar los siguientes puntosclaves en el marco de una buena Política deComunicaciones:

1.º) La necesidad de una clara y definidapolítica de Comunicaciones debe ser aceptaday acordada desde la Dirección General de laEmpresa, quien personal-mente debedemostrar su ejemplo su credibilidad en dichapolítica.

- En las Empresas que admiten esta “doc-trina”, los Presidentes y Directores Generalesse dirigen periódicamente a lo largo del año,oralmente y por escrito, a su personal y a losrepresentantes sociales. En Ferguson, I.B.M. oFord predican con el ejemplo.

2.º) En relación con este compromisoadquirido por la Dirección General, se producecomo consecuencia la necesidad de que

- La Política de Comunicaciones debaabarcar a todo el personal de la Empresa.

Algunas Empresas han dirigido su políticainformativa exclusivamente a los represen-tantes sociales, olvidándose de los mandossuperiores y medios, con la consiguiente des-moralización de estas categorías de cuadros.

La actuación a la inversa tampoco es recomen-dable.

3.º) La responsabilidad de informar al per-sonal debe corresponder a los mandos de laLínea Jerárquica.

Aunque esto parece obvio, en la práctica lalínea no está autorizada para facilitar infor-mación sobre temas especialmente relevantespara los trabajadores. Esto ocurre principal-mente en aquellas Empresas en las que lainformación se facilita exclusivamente a losRepresentantes Sociales.

La Dirección, sin embargo, tiene el derecho,e incluso el deber, de comunicarse directa-mente con su personal, no ya como una tácticade competencia a los Representantes Sociales,sino para no abdicar de una de sus compe-tencias de dirección que, en ningún caso,deben de ser ejercidas por estosRepresentantes.

Como ha dicho un antiguo Director deRelaciones Industriales de Ford, “los trabaja-dores deben conocer las oportunidades que seofrecen al negocio, los riesgos y limitacionescon que se opera, de manera que puedan serconscientes del arte de lo posible y de la parteque ellos deben jugar en conseguir el éxito dela Empresa”.


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4.º) La atención que se presta a los métodoso sistemas de comunicación, es decir, a laforma, no debe hacer olvidar el contenido dela Información.

Es muy necesario que la información searelevante, y que se facilite de una manera fácilde entender, ya que en otro caso los trabaja-dores no prestarán atención a dicha infor-mación.

Respecto al contenido de la información sedestacan dos aspectos:

a) Temas que afectan directamente al indi-viduo, en su condición de empleado, y que serefieren a su contratación y empleo.

- retribución y condiciones de empleo. - pen-siones, beneficios. - formación y promoción. -seguridad de empleo.

b) Hechos relativos a los problemas y circuns-tancias que afectan a la Organización, cuyasuperación con éxito repercutirá en el presentey futuro del personal de la Empresa:

- situación comercial, financiera e industrialde la propia Empresa y del Sector donde éstadesarrolla sus actividades.

Para asegurarse de la debida receptibilidadde la información facilitada, muchas Empresas

realizan regularmente encuestas de segui-miento.

5.º) Canales de Comunicación: Los pro-gramas de comunicación deben utilizarcanales múltiples, aunque se debe hacerespecial énfasis en la comunicación personal“cara a cara” por el mando responsable de laLínea y su grupo de trabajo. Esta técnica es lade “grupos de información” en cascada.

6.º) Una Política efectiva de Comunicaciónno debe quedarse en un mero intento, sinoque requiere de la Dirección mucho esfuerzo ytiempo, junto a un alto grado de profesiona-lismo y de medios eficaces y, a veces, sofisti-cados.

Las Empresas que acometan con decisiónuna política de este tipo deberán tener muy encuenta sus inevitables costos.

Por último, se destaca el papel fundamentalde la Dirección de Personal en la aplicación deestas políticas. En el código de Práctica profe-sional, aprobado por el I.P.M. británico, seincluye entre las responsabilidades de laDirección de Personal, la de “fomentar el desa-rrollo de una efectiva consulta y comunicacióna todos los niveles de la organización”. Elseguimiento de los programas de comunica-ciones, a través de las encuestas de Actitud, es


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una de las áreas donde mayor inter-venciónpuede tener la Dirección de Personal.

II. PARTICIPACION DIRECTA E INDIRECTA

El tema de la involucración del personal enla toma de decisiones de la Empresa siguesiendo una cuestión controvertida y nopacífica, principalmente por dos razones:

a) Por el temor de que cualquier proceso deParticipación corre el riesgo de desembocar enel denominado “control obrero”.

b) Por este motivo hay muchos que seoponen a todo establecimiento o ampliaciónde sistemas de participación, por considerarlocomo el camino para la desaparición del capi-talismo en la economía mixta.

Por el contrario, aquellos que están a favorde estos Programas de Participación admiten yestán convencidos de ello que en las socie-dades democráticas de occidente, lasDirecciones de las Empresas deben ejercer elpoder dentro de un marco de consenso y acep-tación por parte de sus trabajadores.

El fracaso en involucrar al personal en latoma de decisiones de su puesto de trabajoconduce indefectiblemente a la desvinculacióny desinterés del trabajador, creando problemas

de inflexibilidad en las Empresas, precisamenteen una época donde se va a necesitar cada vezmás un mayor grado de flexibilidad.

Resulta conveniente distinguir dos tipos deintervención del personal:

La denominada Participación directa esaquella que pretende ampliar el grado deintervención del trabajador individual, o delgrupo de trabajadores, en la toma de deci-siones que afectan directamente aldesempeño de su propio puesto de trabajo. Laintervención del trabajador actúa directa-mente sin ningún tipo de filtraciones, y no através de intermediarios, cosa que ocurre en elcaso de la Participación Indirecta. En esteúltimo supuesto los trabajadores tienen accesoa los órganos de toma de decisión de laEmpresa, por medio de sus representantesdemocráticamente elegidos.

Está generalmente admitido que este tipode actuación de los trabajadores en la gestiónde la Empresa crea en ellos poca sensación departicipación, pues real-mente la gran mayoríasólo intervienen en el momento de las elec-ciones. Normalmente esto produce en el traba-jador ordinario apatía y desvinculación delproceso participativo, al que considera lejanoe inaccesible.


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Estos sistemas de Participación Indirecta hansido tradicionalmente establecidos en los dife-rentes países europeos, por mandato de la Ley,con un grado mayor o menor de desarrollo eintensidad en cada uno de ellos. Desde lasfacultades de intervención y control que seconfieren a los Comités de Empresa y SeccionesSindicales, hasta fórmulas mucho más avan-zadas de participación en los órganossupremos de decisión de las Sociedades, comoes el caso de la Codeterminación en susdiversos grados, que existe en Alemania,Holanda y Escandinavia, o de los sistemas deDemocracia industrial, económica o financiera,ya aprobados en Suecia, Plan Meidner sobreFondos Sociales, y que probablemente seextenderán por otros países del Norte deEuropa. La Comunidad Económica Europeatambién ha venido desarrollando en losúltimos años iniciativas en el campo de laParticipación Indirecta, por ejemplo, la 5.ªDirectiva y la Propuesta Vredeling, sobrecontrol e información.

Por último, cabe incluir también bajo esteepígrafe de Participación Indirecta lasreformas acometidas por el GobiernoSocialista francés, contenidas principal-menteen las cuatro Leyes Auroux.

Fruto de esta legislación socialista francesa,ha sido la nueva figura del “Derecho deExpresión de los Trabajadores dentro de laEmpresa” que, aunque establecido de formaobligatoria por la Ley, podría en cierto modoconsiderarse como una institución deParticipación Directa.4

El Estudio del instituto Británico deDirección de Personal, que venimos comen-tando, afirma que desde el punto de vista dela Estrategia Social de la Dirección de laEmpresa resulta mucho más interesante refe-rirse a la Participación Directa, pues la deno-minada indirecta, como ya se ha dicho, al serde creación legal, deja poco margen deactuación al Empresario, a parte de su menoraceptación por el trabajador ordinario, por lasrazones ya indicadas.

En general los Sindicatos han demostradorecelos, cuando no clara oposición, por lasformas de participación directas, que consi-deran como técnicas del “Management” (enrealidad, lo son), y como un método para elestablecimiento de sistemas flexibles de orga-nización del trabajo y de polivalencia en lospuestos, en contra de la doctrina tradicional delas “demarcaciones” y, sobre todo, comométodos del empresario para “puentear” a las


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organizaciones representativas de los trabaja-dores.

La Dirección participativa a la que noshemos referido al principio de esta presen-tación, con sus formas de “rotación del puestode trabajo”, “ampliación de las tareas”, “enri-quecimiento del puesto” y “grupos autó-nomos”, constituye una expresión genuina deParticipación Directa del personal en su propioentorno de trabajo, y desde hace ya muchosaños ha sido utilizada con variado éxito.

Pero en la actualidad, las Empresas másavanzadas y más audaces en sus políticas deperseguir la integración e identificación, hanpuesto en marcha otro tipo de programas delos que muy brevemente vemos destacar: losdenominados genéricamente Círculos deCalidad (de los que existen variadísimas ver-siones), y las también muy conocidas Encuestasde Actitud, así como los Sistemas de Evaluacióndel Personal.

CIRCULOS DE CALIDAD

Aunque el conocimiento de los Círculos deCalidad ha sido ya muy difundido, quizás con-venga recordar que se trata de pequeñosgrupos de empleados, vinculados entre sí porrazón de su trabajo y relacionados orgánica-

mente en los diferentes niveles de la Empresa,que mantienen reuniones periódicas para dis-cutir y proponer soluciones sobre la pro-ducción y los métodos laborales. Estos círculospromueven la iniciativa del trabajador, que sepreocupa por mejorar la calidad, abaratarcostes, ahorrar energía (en suma, mejorar laproductividad), y que se siente partícipe delproyecto empresarial.

Tuvieron, como se sabe su origen en Japón,al comienzo de los años sesenta, como conse-cuencia de tres circunstancias que se dabanentonces en la economía de aquel país:

- La rápida industrialización de la posguerrase había traducido en la producción de artí-culos baratos y de baja calidad.

- La campaña de educación masiva habíaproducido una masa trabajadora con unmínimo de doce años de escolarización.

- La influencia de las ideas de los teóricosamericanos de las Ciencias delComportamiento, promotores de la DirecciónParticipativa.

Como consecuencia de los tres factores ante-riores, se introduce la técnica de los “círculosde calidad”, como una manifestación genuinade Estrategia Social, que pretende, sobre labase de los principios de la Ciencia del


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Comportamiento (importados de América),optimizar la utilización de una fuerza laboralcon un nivel de educación elevado, paramejorar la calidad de los productos.

Actualmente más de un millón de Círculosde Calidad funcionan en las fábricas japonesas,afectando a más de diez millones de trabaja-dores, por encima del 80% de la población dela industria,

El éxito de esta estrategia es bien conocido.Sus efectos sobre la calidad y la productividadhan sido espectaculares. La fiabilidad de losproductos japoneses ha superado la de laindustria occidental, hasta el punto de que losdefectos de fabricación constituyen el 1% delos que se producen en las fábricas americanas.

Como se sabe, el Sudeste Asiático asimilófácilmente, y con éxito, la técnica de losCírculos de Calidad, extendiéndose en paísescomo Taiwan, Indonesia, Hong Kong, ademásde Corea. A comienzos de la década de los 80,también se han extendido por Europa y USA.En Inglaterra están teniendo en los últimosaños una difusión extraordinaria. Las EmpresasRolls-Royce, Standard y la constructora Laing,que fueron pioneras en su implantación,cuentan con experiencias muy positivas en estecampo, al haber sabido asimilar las técnicasjaponesas a la cultura industrial europea.

Los efectos derivados de los Círculos deCalidad van más allá del mejoramiento de lacalidad y fiabilidad del producto. Propicianademás la involucración e integración de lostrabajadores en los objetivos de la Empresa,dándoles entrada en la toma de decisiones enel ámbito del puesto de trabajo, lo que cons-tituye un técnica excelente para desarrollar lacapacidad del trabajador, relacionando la for-mación con su aplicación práctica en el propiotrabajo.

En este sentido, los beneficios que sepueden derivar de la aplicación de los Círculosde Calidad son múltiples, tanto en cuanto serefieren a la Organización, como a los propiostrabajadores miembros de los Círculos.

Beneficios para la Organización

- Mejora los niveles de calidad y fiabilidad delos productos.

- Propicia la integración del Personal. -Desarrolla una fuerza laboral más flexible,capaz de resolver una amplia gama de pro-blemas.


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Beneficios para los trabajadores

- Favorece la participación en las decisionesrelativas al trabajo.

- Favorece el interés por el trabajo.

- Facilita oportunidades para aprender y uti-lizar nuevas capacidades.

¿Cuál ha sido la actitud sindical ante estefenómeno nuevo de la Industria?

La experiencia de las Empresas europeasdonde se han establecido Círculos de Calidad,principalmente en Inglaterra, pone de mani-fiesto que la actitud de los representantes sin-dicales generalmente es de apoyo a este tipode acciones, aunque pueden surgir problemascuando no se les ha consultado en el momentode su implantación. Parece que está demos-trada su vinculación a estos programas cuandohan tenido intervención en la decisión.

Por ejemplo, el Trade Unión Congress bri-tánico se ha manifestado en los términossiguientes:

“Los Sindicatos aprueban aquellas medidasque dan a los trabajadores un mayor controlsobre sus puestos de trabajo. Los Círculos deCalidad, como cualquier otro tipo de modifi-cación de los métodos de trabajo, debe ser

objeto de los procedimientos de negociaciónexistentes entre la Dirección y laRepresentación Social.

Los Círculos de Calidad no deben utilizarsepor la Dirección como un medio de puentear ososlayar a los Representantes Sindicales”.

ENCUESTAS DE ACTITUD

Se trata de un método sistemático paraconocer las actitudes de los trabajadores, susopiniones y sentimientos.

Algunas Empresas realizan estas encuestasde forma periódica para valorar el clima deopinión de su personal, y utilizan la infor-mación adquirida como ayuda en la valoraciónde las políticas de personal existentes y en eldesarrollo de otras nuevas.

Otras Empresas emplean únicamente estastécnicas con ocasión de un problema concretoplanteado, por ejemplo: un aumento despro-porcionado del absentismo, o una rotación depersonal por encima de los límites normales; opara comprobar la eficacia de un nuevo pro-grama de formación puesto en marcha, o unsistema de comunicación recién establecido.

En general, se señalan las siguientes causaspara llevar a cabo Encuestas de Actitud.


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- Para conocer la opinión de los empleadossobre las Políticas de Personal de la Empresa.

- Para conseguir una comunicación ascen-dente, que sirva a la Dirección en su toma dedecisiones.

- Para la identificación de probables causasde problemas surgidos sobre:

- absentismo. - rotación. - baja productividad.

- Para identificar los motivos de insatis-facción:

- adaptación al trabajo. - diferencias de retribución. - formación y promoción. - estilo de dirección. - comunicaciones.

- Para la identificación de problemas moti-vacionales.

- Para la identificación de una posible accióna poner en marcha, a la vista de las opinionesdel personal.

En el contexto de la Participación Directa, lasEncuestas de Actitud constituyen un instru-mento de Política de Personal con grandesposibilidades para propiciar la Participaciónindividual, mediante la búsqueda directa de

las opiniones de los trabajadores sobreaspectos importantes de la Empresa, facilitán-doles la posibilidad de que las manifiesten,generalmente de forma anónima.

Las Encuestas de Actitud deben ser, no sóloun sistema de adquisición de información sino,sobre todo, un método de participación.

Para que esto se consiga, es preciso esta-blecer un doble proceso de comunicación, demanera que la información recogida sea pos-teriormente reenviada al personal del queprocede (“feed back”), y los temas suscitadoscomo resultado de la Encuesta sean discutidosde alguna forma participativa con los trabaja-dores. Este aspecto fundamental es a vecesignorado por las Empresas.

La experiencia demuestra que la primitivaactitud del Personal, favorable a este tipo deprogramas, se torna en escepticismo e indife-rencia cuando se comprueba que la realizaciónde las Encuestas no produce ningún resultadopráctico y no se consigue ningún cambio.

Una Encuesta de Actitud bien realizadapuede ayudar para desarrollar un marco en laEmpresa, en el que a cada empleado se lefacilita la oportunidad de participar en la reso-lución de los problemas conjuntamente, y enla creación de las políticas de la Empresa,


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creando un clima en el que otros sistemas deParticipación Directa, como la reestructuracióndel trabajo o los Círculos de Calidad, puedenllegar a convertirse en parte del proceso diariode toma de decisiones de la Empresa.

Las Encuestas de Actitud constituyen, porconsiguiente, un sistema útil para desarrollarun clima participativo en la Organización, si serealizan adecuadamente y sus resultados sondados a conocer y tenidos en cuenta, parallevar a cabo los cambios que de ellos se pro-duzcan.

Por el contrario, cuando se diseñan y rea-lizan defectuosamente, no se informa de losresultados, y aparecen desprovistos deinfluencia en la toma de decisiones de laDirección, pueden producir efectos negativosen la moral y motivación del personal. Poresto, las Empresas deben de tener muy encuenta estos principios en el momento deponer en marcha Encuestas de esta naturaleza.

Entre las experiencias de Empresas que secontienen en el Informe del IPM británico,destaca el caso de IBM del Reino Unido, queviene realizando Encuestas de Actitud entre supersonal desde hace 20 años.

La Encuesta se realiza cada 2 años, porDivisiones de la Empresa. Previamente se hace

una campaña de información, anunciando surealización mediante carteles informativos yreuniones “ad hoc”. Se dedica una salaespecial para la Confección de losCuestionarios, durante el tiempo de trabajo.Cada cuestionario se acompaña con una cartade un Director, explicando la importancia de laEncuesta.

Las preguntas de los cuestionarios persiguenobtener información sobre los siguientestemas:

- Valoración de la Empresa y de sus políticas.- Satisfacción y motivación por el trabajo. - Valoración sobre retribuciones y Beneficios

Sociales. - Valoración del desarrollo de las carreras y

de los sistemas de apreciación. - Actitud hacia la política de comunicación.

El grado de participación del personal en lasEncuestas es alto, habiendo pasado en losúltimos años del 80% al 90%.

Una fase fundamental de la Encuesta, laconstituye el ‘feed back” a los empleados. Paraello los Mandos se encargan de presentar losresultados en reuniones con su personal, infor-mándoles con detalle, discutiendo las res-puestas, haciendo comparaciones respecto a


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encuestas de años anteriores y concluyendocon las acciones que se pretende llevar a cabo.

Los resultados de la Encuesta también sonanalizados con detalle por el Departamento dePersonal, para identificar las implicaciones quepudieran tener con la política de Personal dela Empresa.

I.B.M. considera que, a lo largo de los años,ha obtenido beneficios importantes con supolítica de Encuestas, en áreas tales como satis-facción y motivación en el trabajo, comuni-cación, conocimiento de la eficacia de susDirectivos y Mandos.

Además de las formas ya mencionadas deParticipación Indirecta, -tales comoReestructuración del puesto de trabajo,Círculos de Calidad y Encuestas de Actitud uopinión-, existen también otros sistemas,quizás muy conocidos, pero que no por ellodeben desdeñarse y que, en algunas ocasiones,pueden constituir fórmulas valiosas deEstrategia Social. Me refiero a:

- Sistemas de Evaluación. - Programas de Sugerencias.

Sólo unas ideas respecto al primero de ellos:

SISTEMAS DE EVALUACION

Debido a la extensa gama de temas quepueden ser objeto de revisión en un Programade Evaluación, se dice que proporcionagrandes posibilidades de fomentar la partici-pación directa del trabajador individual en lasdecisiones que le afectan.

Los Programas de Evaluación constituyenuno de los métodos más poderosos paramotivar al Personal, animándole a participaren la determinación de sus objetivos y en ladirección y control de su propio trabajo.

Las formas en que una persona puede parti-cipar juntamente con su jefe, a través del pro-cedimiento de valoración, son las siguientes:

- Intervención en el establecimiento de obje-tivos y criterios de realización, sobre cuya baseserán más tarde juzgados.

- Intervención en la sugerencia de mediospara mejorar la eficacia de métodos detrabajo.

- Intervención en la valoración de su propiotrabajo, en el momento de la entrevista deValoración, sobre la base de los criterios pre-viamente acordados.


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- Intervención en la determinación de susnecesidades de formación.

- Intervención en las decisiones sobre sucarrera futura y en el modo de promocionarsea nuevos puestos de trabajo.

III. FORMACIÓN

Resultan muy positivas las experiencias deaquellas Empresas que han utilizado el campode la Formación para desarrollar sus políticasde Estrategia Social

Se trata de crear lo que se ha llamado unacultura “naturalmente participativa” dentrode la Empresa. En tal tipo de cultura empre-sarial, todo el personal comparte, no sola-mente la información, sino también ladirección del sistema de formación. Los ele-mentos formales de este sistema son flexibles,lo que permite que se vayan ajustando, segúnaconseje la experiencia.

Los trabajadores aprenden lo que ellosdesean aprender; una característica de estesistema de aprendizaje es que se refiere tantoa los problemas del individuo, como a los de laEmpresa, y el sistema actúa en ambos sentidos.

Quizás el aspecto más significativo de estacultura consiste en la existencia de un procesode revisión; los

individuos tienen tiempo de analizar supropia realidad y proponer cómo debecambiar para mejorar. Los puntos fuertes sonidentificados, desarrollados y utilizados. Lospuntos débiles son también identificados,combatidos y, cuando resulta necesario, acep-tados.

En este sistema, la educación y la formaciónno constituyen una especialidad separada, unaactividad “fuera del puesto de trabajo”. Setrata de integrar la formación con el propiopuesto de trabajo.

Como decimos, un número considerable deEmpresas importantes han utilizado la edu-cación y la formación, dentro de un contextoparticipativo, como un medio para conseguirla identificación del personal con los objetivosde la Empresa y su mayor integración en símisma.

¿Por qué se utiliza esta estrategia? Sepueden señalar las razones siguientes:

- Se considera que la organización y el indi-viduo son mutuamente interdependientes. Elpersonal es el recur-so más importante de quedispone la Empresa.


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Por ello se piensa que un elevado nivel deFormación de estos trabajadores es uno de losprincipales objetivos que cualquier organi-zación debe tratar de conseguir constante-mente.

- Un argumento más sofisticado se refiere alcambio que se está produciendo en nuestrassociedades industriales modernas. Según esterazonamiento, el cambio no se produce por laactuación de unos pocos, que son los quetoman las decisiones y las imponen a las masasde gente, sino que son las propias masasquienes permiten que el cambio se produzca,porque son ellas las que lo piden.

En otras palabras, se dice que el cambio difí-cilmente puede ser dirigido por unos pocosaltos Directivos. Los trabajadores que estándebajo de estos altos Directivos son los querealmente determinan si un nuevo producto, oun nuevo procedimiento, o una nueva técnicao actitud, llega a convertirse en una nueva rea-lidad de la Empresa.

Por esta razón, en la época actual, en la queel cambio es inevitable y fundamental, porrazones de competitividad, de reestructu-ración industrial o similares, resulta absoluta-mente imprescindible un resorte humano fle-xible.

Las Empresas que han desarrollado su estra-tegia para crear una “cultura participativa”dentro de la organización, han puesto enmarcha Programas de Formación que operanen tres áreas distintas:

A) Conocimientos

Para algunas Empresas, es suficiente confacilitar información interna de la propiaEmpresa. Otras amplían este ámbito a materiaseconómicas en general y aspectos propios delpaís. Entre los temas que generalmente seimparten, figuran los siguientes:

- Temas financieros. - Política y filosofía de la Empresa. - Planes operacionales. - Nueva legislación. - Políticas y Procedimientos de Personal. - Cambios en la organización. - Hechos y cifras sobre la Empresa. - Seguridad. - Información sobre las responsabilidades y

funciones de los Representantes Sociales y desus Organismos.


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B) Técnicas

La mayoría de las técnicas que se enseñan,se refieren principalmente a las responsabili-dades de los directivos en materia de comuni-cación y de dirección de reuniones.

- Presentación de una charla. - Informes por escrito. - Presidencia de una reunión. - Dirigir un debate. - Empleo de medios audiovisuales. - Análisis de datos. - Tormenta de ideas.

C) Actitudes

Bajo este epígrafe, se podría enunciar unalarga lista de temas como son la adquisición deconfianza, la creatividad, la cooperación, lavinculación, y la asunción de retos.

La adquisición de nuevos conocimientos pro-porciona por lo general al adquirente unmayor nivel de confianza; la utilización denuevos conocimientos para desarrollar las téc-nicas de comunicación aumenta generalmentela motivación y el entusiasmo. Las Empresasque fomentan la Formación participativasuelen conseguir actitudes de cambio.

Una vez que la Dirección General haadoptado la decisión de instaurar en la

Empresa una “cultura participativa”, la conse-cuencia siguiente es que la Formación paraconseguir este objetivo debe dirigirse a todo elpersonal.

No obstante, hay dos grupos de personalrespecto a los que está justificado proporcio-narles un especial tratamiento: los Mandos ylos Representantes Sociales.

Mandos

Como estas categorías tendrán la responsa-bilidad de instrumentar los planes de for-mación en sus propios Departamentos, debenestar bien al corriente de los objetivos y estra-tegias de la Empresa, si luego ellos tienen queaparecer ante sus subordinados con la credibi-lidad necesaria para que estos Programas for-mativos tengan la eficacia deseada. Esto es loque se llama formación a primer nivel desupervisión.

Representantes

Los Representantes Sociales siempre esperanque se les dé información sobre la Empresa. Estambién muy conveniente involucrar a estosrepresentantes del personal y sindicales en lapreparación y diseño de los cursos o programas


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formativos, así como incluirlos entre los moni-tores.

IV. POLITICA DE RETRIBUCIONES YBENEFICIOS SOCIALES

Otra área amplísima donde las Direccionespueden aplicar una Estrategia Social adecuadapara conseguir la identificación de las dife-rentes categorías M personal con los fines dela Empresa, es la Política de Retribuciones yBeneficios Sociales.

Sólo vamos a apuntar aquí, en síntesis,algunas conclusiones interesantes.

El sistema retributivo de cualquier Empresaconstituye la expresión genuina del método deoperar de esa organización, de manera quepuede afirmarse que las Políticas Salariales yde Beneficios Sociales reflejan la cultura y con-junto de valores que forma la idiosincrasia dela Empresa.

El sistema retributivo forma parte muyimportante de] carácter de la Organización;por eso no se comprende que pueda existir unsistema salarial participativo dentro de unaorganización que se caracteriza por la toma dedecisiones arbitraria y por la no facilitación deinformación a su personal.

La experiencia reciente demuestra que elconflicto existente en las Empresas sobre lossistemas de remuneraciones constituye amenudo más una lucha entre los diferentesgrupos que forman la Empresa, que entre lapropiedad de la Empresa y los trabajadoresempleados. Se trata de un conflicto entre lasdiferentes categorías de personal, a través desus representantes, que intentan presentar omejorar su parte en el total. El Director dePersonal se ve obligado a desempeñar unpapel ambivalente en dicha situación.

El importe total de los Salarios y de losBeneficios Sociales, así como su distribucióndentro de la Empresa, constituye a menudo laesencia de los conflictos laborales y no resultafácil ser optimista en cuanto a sus soluciones.Los problemas relacionados con la retribucióncondicionan enormemente el grado de satis-facción de los trabajadores. Como es biensabido, la retribución no sólo afecta al niveleconómico del individuo sino que, además, seconsidera como el pago que la sociedad lehace por su contribución al esfuerzo de lacomunidad, por lo que implica tambiénaspectos de consideración social y dignidadhumana.

El término “participación”, en este contextoretributivo, tiene un sentido amplio, puesto


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que implica la posibilidad de intervenir en ladeterminación de la estructura de la remune-ración de la Empresa, así como en la fijación delos valores en que se ha de basar la políticasalarial de la organización. Todo ello incluye

- el importe de la retribución. - la proporción en que se debe distribuir

dicho importe entre los diferentes grupos dela Empresa.

- la proporción entre Retribución Directa yBeneficios Sociales.

En los momentos actuales, el sector de laretribución que mayor relevancia puede tener,como ámbito de participación del personal, esde los Beneficios Sociales, donde aparecen dostemas de especial importancia:

- Beneficios Sociales Flexibles. - Pensiones.

Los Programas de Beneficios SocialesFlexibles (también se denominan “a la carta” o“planes de cafetería”), consisten en unnovísimo sistema de retribución para potenciarla motivación personal, en una época de crisiseconómica en la que no es posible mantenerun ritmo atractivo de incrementos salariales. Elprograma de Beneficios Sociales Flexiblesimplica que cada empleado puede elegiranualmente entre opciones alternativas sobre

cómo le gustaría obtener una parte deter-minada de sus ingresos.

Es decir, que se ofrece al personal una “par-ticipación” en la composición de su salariototal, una área que hasta ahora ha sido muypoco participativa. Generalmente las opcionesse refieren a tiempo o a dinero, que a su. vezpuede ser en forma de salario diferido, comomejora de los planes de jubilación o Fondos dePensiones.

Estos programas de Beneficios SocialesFlexibles comenzaron a aplicarse hace pocosaños en Estados Unidos, en Empresas tanimportantes como: T.R.W., American CanCompany, Northern States Power y Pepsi-Cola.Ultimamente están teniendo cierta difusión enEuropa. El Profesor Thierry, de la Universidadde Amsterdam, presentó una ponencia sobreeste tema en la Conferencia sobre “Work andPay”, celebrada en 1980 en dicha ciudad, bajolos auspicios de E.F.P.S. y E.A.P.M. En el mes demayo de este año, en un Seminario de esteComité “Work and Pay” se estudió un informesobre experiencias de Planes de Cafetería enEmpresas Europeas.

Con independencia de la mayor o menoraceptación que puedan tener en el futuro delos Planes de Beneficios Sociales Flexibles, loque sí puede considerarse ya una realidad es


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que la intervención o participación del per-sonal de las Empresas en el área de la políticade previsión aparece en los últimos años comomás interesante para los trabajadores,teniendo en cuenta la situación precaria enque se encuentran los regímenes de laSeguridad Social en muchos países, y la nece-sidad de potenciar los Planes privados dePensiones. Esta circunstancia, en España, tieneespecial incidencia por razones de todos cono-cidas. En general, en todos los países elPersonal considera que sus contribuciones a losFondos o Programas de Pensiones constituyenun salario diferido.

2.4. Políticas Sociales más recientes enlas Empresas de los EE.UU.

Vamos ahora a examinar cómo plantea elempresario americano su estrategia social.¿Cuáles son ¡as tendencias más recientes quese observan en U.S.A., en este sentido?

Las grandes Empresas multinacionales ame-ricanas se han planteado las relaciones con supersonal para potenciar su integración e iden-tificación en los intereses de la organizacióndesde una perspectiva de un rabioso pragma-tismo, que concuerda perfectamente con el

espíritu de concurrencia y competividad que serespira en la sociedad capitalista americana.

En un artículo publicado por la Revista deAEDIPE5 hace algún tiempo, tuve ya la oportu-nidad de comentar cuáles, a mi juicio, eran laslíneas maestras de esta estrategia social.

La clave de las políticas de personal radica,en mi opinión, en lo que podemos denominarun “paternalismo exigente” que se desarrollaen dos planos:

- Potenciación al máximo de los “recursoshumanos” dentro del conjunto de los otroselementos de la Empresa, es decir, los recursostécnicos, económicos o financieros. Ello implicaque estos “recursos humanos” deben ser admi-nistrados y gestionados con exigentes criteriosde rendimiento económico de inversión,acordes con la idea del “dollar value” que per-manece latente siempre en EE.UU.

El Empresario americano utiliza las técnicasmás sofisticadas en la administración del per-sonal de su Empresa con el fin de obtener elrendimiento óptimo de su trabajo. Esta con-cepción de la política de personal de laEmpresa americana no debe considerarsematerialista e informada por un sentido exce-sivamente económico, ya que sólo lasEmpresas prósperas son las que pueden


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proveer a su personal de buenas retribuciones,buenos Servicios Sociales, seguridad en elempleo y, en general, de todo aquello quehace que una Empresa pueda alcanzar cotasaltas respecto al bienestar social de susempleados.

- Simultáneamente a esta acción exigentesobre el rendimiento de los “recursoshumanos”, la Empresa americana desarrollauna política paternalista de sana competenciacon el Sindicato, tratando de demostrar conhechos que “el empleado puede obtener lasatisfacción de todas sus necesidades” dentrodel ámbito de la Empresa, sin que tenga querecurrir a ámbitos externos para ello.

Competir y, si es posible, ganar la acción sin-dical constituye un auténtico reto para muchasEmpresas americanas. En este sentido hansurgido recientemente determinadas institu-ciones o se han potenciado algunas ya exis-tentes, dentro de la política de personal de lasgrandes Compañías americanas, que res-ponden a esta actitud de competencia y prag-matismo.

Para completar estas reflexiones sobre laspolíticas de las Empresas americanas, enmateria de Estrategia Social, me voy a referir aun trabajo realizado por Fed K. Foulkes,6 cuyaexposición tuve ocasión de escuchar en uno de

los Congresos anuales de la AsociaciónAmericana de Administración de Personal(ASPA).

El trabajo de este profesor de Harvard hasido publicado en un libro muy interesante,cuya lectura recomiendo, bajo el título de“Políticas de Personal en Empresas de tamañogrande no sindicalizadas”. Se trata de unestudio sobre las claves de las Políticas yPrácticas de Personal, seguidas por un númerode Empresas importantes de U.S.A., en las quesus plan-tillas no pertenecen a Sindicatoalguno. Este estudio ha permitido la cons-trucción de un modelo o perfil de los valores,políticas y circunstancias que caracterizan untipo de Empresa americana donde no ha pene-trado la actividad del Sindicato.

No se trata de exponer la teoría de laEmpresa no sindicalizada, que sería algonegativo, sino de algo más importante ypositivo: la teoría de una Dirección eficaz ypositiva de los Recursos Humanos, que propiciaun clima de colaboración e integración, másque de conflicto, entre el Personal y laEmpresa, cuya circunstancia ha hecho innece-saria la intervención Sindical.

Las áreas que se analizan en este estudio sonlas siguientes:


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1. Factores del Entorno.

- Localización geográfica.

- Crecimiento Económico reciente.

- Fundadores y Propietarios actuales.

2. Filosofía de sus Direcciones Generales ymotivación que sustenta sus Políticas yPrácticas de Personal.

- Valores y objetivos de la Dirección.

- Criterio sobre ventajas y desventajas de noestar sindicalizadas.

- Status y papel que juega la Dirección dePersonal.

3. Estabilidad en el empleo y sistemas depromoción.

- Seguridad en el Empleo.

- Promoción.

4. Retribuciones y Beneficios Sociales.

- Políticas de Retribución.

- Políticas de Valoración por Mérito.

- Políticas de Beneficios.

- Jubilaciones, Bonos y Planes de Inversión.

5. Mecanismos de Información y Programasde Comunicación.

- Encuestas de Actitud.

- Auditorías de Personal.

- Otras técnicas: Programas de asesora-miento y consejo, políticas de puerta abierta,políticas de reuniones, sugerencias.

- Procedimientos de Agravios.

Conclusiones del Estudio

Las Políticas de Personal de las Empresasexaminadas presentan características similaresen los aspectos fundamentales.

Aparece una especie de “consenso” entretodas las Direcciones sobre el hecho de que laclave para unas relaciones laborales positivas,radica en la existencia de un clima de credibi-lidad y confianza entre el Personal y laEmpresa.

Tal clima se considera deseable en sí mismo,y también en cuanto que favorece la instru-mentación de una estrategia eficaz y rentablea largo plazo de la Compañía.

La cuestión fundamental radica en cómo secrea y mantiene tal clima. Del estudio sededuce que la combinación de ciertas acti-tudes de las Direcciones Generales, valores,filosofías y objetivos, y de ciertas políticas


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específicas, incluyendo algunas circunstanciasdel entorno geográfico y características de laEmpresa -seguridad en el empleo, promoción,influencias e iniciativas del Departamento dePersonal, programas satisfactorios de retribu-ciones y Beneficios, mecanismos de infor-mación y comunicación, procedimientos deagravios, cuidadosa selección, desarrollo y eva-luación de los Mandos-, puede, todo ello, pro-ducir el “clima de confianza y mutua credibi-lidad”.

De las conclusiones del estudio, se llega a laconfiguración de un Modelo, o perfil devalores y políticas de un determinado tipo deEmpresa. Este modelo de Empresa se basa enla asunción, por parte de la Dirección General,de unos determinados valores, principios,objetivos y, en resumen, de una especial filo-sofía.

Como señala el Vicepresidente de una de lasEmpresas estudiadas, “la clave descansa en lafilosofía que asume la Dirección General. Paraque esta filosofía sea operativa, es preciso quetodos sus miembros crean en ella”.

Los principios que inspiraron a sus funda-dores, incluso sus actitudes paternalistas, sonparte integrante de las estrategias actuales delas Compañías. Los fundadores tuvieron cri-terios muy precisos sobre como debería tra-

tarse al personal en sus Empresas. En estasEmpresas, su filosofía está generalmenteescrita y fue redactada por el fundador.

El hecho de no estar sindicalizadas no hasido un objetivo marcado previamente, sinomás bien el resultado de haber aplicado conéxito unas Políticas Sociales, basadas en losprincipios que creían.

Pero estos principios, que inspiran laactuación de la Dirección, se expresan en laaplicación de unas Políticas específicas, que sehan observado en aquellas Empresas que handestacado en la creación de un “clima de con-fianza y credibilidad”.

A. Factores del Entorno y característicasde la Empresa

Algunos de estos factores son fortuitos eindependientes de los objetivos de laCompañía, otros han sido buscados especial-mente para alcanzar estos objetivos. Porejemplo, entre estos últimos se halla la locali-zación geográfica, el tamaño de la Empresa yde sus Centros de Trabajo, el origen de la manode obra.

Entre las características de la Empresa, sepuede destacar su grado de diversificación.


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Resulta más favorable para un buen climasocial la no existencia de grandes fusiones deEmpresas. En todo caso, la expansión es másdeseable que se produzca por vía de] creci-miento natural que por la adquisición de otrasfirmas.

B. Seguridad en el Empleo

Este factor constituye un elemento de esta-bilidad en las Relaciones entre el Personal y laDirección. La antigüedad también juega unpapel de cohesión dentro de la Empresa. El cre-cimiento y la rentabilidad del negocio favo-recen a la Seguridad en el empleo.

C. Promoción Interna de la Empresa.

Es importante la política de promocióndesde dentro de la Empresa, acompañada conamplias oportunidades de educación, for-mación y desarrollo de carreras.

Combinando el crecimiento de la Empresacon la promoción interna, el personal tienemuchas posibilidades de progreso, con lascorrespondientes consecuencias sobre mejorasde retribución, nuevos retos y desarrollo per-sonal. Los mandos formados y creados en lapropia Empresa, conocen y respetan los valores

y tradiciones de ella, lo cual no ocurre con losllegados de fuera. La política de promocióndesde dentro tiene como requisito funda-mental el reclutamiento y selección del mejorpersonal, al que se facilitan, además, oportuni-dades de desarrollo dentro de una organi-zación no excesivamente diversificada.

D. Influencia e Iniciativa de la Direcciónde Personal.

Un buen Departamento de Personal puedejugar un papel clave en el desarrollo, apli-cación, mantenimiento y control de las polí-ticas específicas de Personal.

La fuente principal de donde deriva el poderdel Departamento de Personal es la proxi-midad de la Dirección General. Una posiciónalta en la jerarquía de la Dirección sirve paraque los puntos de vista de la Dirección dePersonal tengan el peso adecuado en lasPolíticas y estrategias de la Empresa, al igualque ocurre con otras Direcciones de laEmpresa: financiera, comercial, producción.


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E. Políticas de Retribución y BeneficiosSociales.

Todas las Empresas consideradas en esteestudio, son muy competitivas en el ámbitoSalarial y de Beneficios.

Aunque estas Empresas utilizan sistemas devaloración, se da también mucha importanciaa la antigüedad. Pero la nota fundamentalconsiste en la “igualdad de tratamiento”. Seevita siempre la distinción entre “nosotros yellos”, entre la Dirección y el Personal, entrelos Trabajadores de oficina y los de la fábrica.

El campo de los Beneficios sociales tambiénestá muy desarrollado en estas Empresas. Enalgunas se han introducido programas deBeneficios Sociales flexibles. Aquí también rigeel principio de “igual trato” a todos los traba-jadores, desde el Presidente al portero.

F. Mecanismos de Información yProgramas de Comunicación.

En todas estas Empresas, la DirecciónGeneral, a través del Departamento dePersonal establece mecanismos y programasefectivos de información y comunicación conel Personal, a fin de controlar y valorar el clima

de la Empresa, para asegurarse de que susprincipios y objetivos son llevados a cabo.

Estos mecanismos sirven para mantener unabuena relación entre el Mando y el Trabajador;pero también para comprobar la conducta dela línea de mando más baja, cuya actuación esfundamental para la eficacia de la Empresa.

Son muchos los medios o técnicas que seemplean. La más importante y generalizada esla “Encuesta de actitud y de opinión”, quesirve para conocer la satisfacción o insatis-facción de] personal. Los “hard data” (o“información dura”) obtenidos de estasEncuestas constituyen un sistema de adver-tencia sobre problemas potenciales de laEmpresa.

Hay otros muchos Programas deComunicación, como reuniones, entrevistas,sugerencia, asesoramiento al personal (Informnow Service), sobre todo tipo de problemas.

También son muy frecuentes los Programasde “Política de Puerta Abierta”, que en síntesisconsisten en la aceptación en la Empresa deuna práctica que permite al empleado discutirsu problema con su jefe inmediato; y, si noqueda satisfecho, con el jefe superior; y, enúltima instancia, dirigirse por correo o perso-nalmente hasta el Presidente ejecutivo.


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Aunque los Procedimientos formales dequejas o reclamaciones, son propios de lasEmpresas fuertemente sindicalizadas, tambiénaparecen en las Empresas objeto de esteestudio.

G. Selección, Desarrollo y Evaluación delos Mandos.

Aunque las diversas políticas específicas yaexaminadas, que configuran el Modelo deEmpresa que estamos considerando, relativasa la seguridad de empleo, promoción, retribu-ciones, beneficios sociales e información ycomunicación, son muy importantes para elpersonal, el aglutinante que hace posible eléxito de dichas políticas es la atención que sepresta y la inversión que se dedica a laselección y formación de estos mandos.

Es fundamental la existencia de una línea demando, en todos los niveles que sea receptivatanto a los problemas del personal, como a losde la Empresa.

3. Conclusiones

Al comienzo de mi exposición decía que elgran reto con el que se enfrentan en la actua-

lidad las Empresas, en esta situación de cambioo innovación tecnológica, es conseguir la inte-gración e identificación de su Personal con losobjetivos de la organización, superando lasmúltiples contradicciones existentes entre losfines de ambos, lo que se ha de traducir positi-vamente en la mejora de la productividad ycompetitividad del negocio.

El elemento humano se convierte en fuenteesencial de la eficacia y adaptabilidad de laEmpresa. Surge así la necesidad de la“Estrategia Social”, como una política clara ydefinida de la Empresa en el área social.

Hay que llegar al convencimiento del “valorañadido” del Tema Social. La inversión socialen esfuerzo, en imaginación, en dinero, essiempre productiva. Hay que desterrar la ideade que, cuando se plantea un tema social o depersonal, se trata de algo molesto, incómodo,que implica solamente un aumento de costes.

Las Direcciones de las Empresas y los mandosde ellas, deben convencerse de que una buenaPolítica Social tiene siempre efectos positivos,al igual que una buena Política financiera, eco-nómica o de producción.

A lo largo de todo este trabajo he tratadode exponer las diversas formas en las que en lapráctica se puede instrumental izar una estra-


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tegia de este tipo, refiriéndome a la expe-riencia comparada de los paises más avan-zados.

Con independencia de que la convenienciade la aplicación práctica de una u otra de lasPolíticas y Programas expuestos, dependerá delas circunstancias concretas de cada Empresa,se pueden extraer algunos conceptos o prin-cipios cuyo desconocimiento no parece acon-sejable para la buena marcha de nuestrasEmpresas españolas:

- Una Dirección eficaz y positiva de losRecursos Humanos debe propiciar unambiente de colaboración e integración entreel Personal y la Dirección de la Empresa,creando un “clima de confianza mutua y credi-bilidad”.

- Cualquier Programa o estrategia de inte-gración del personal debe diseñarse y aplicarsesegún la situación y características de cadaEmpresa, desarrollándose según aconseja laexperiencia.

- Toda estrategia social se ha de basar, enprimer lugar, en una buena política deInformación.

- La experiencia enseña que, en aquellasEmpresas cuyas Direcciones no han practicadouna política informativa y de buenas comuni-

caciones, el vacío ha sido llenado por losRepresentantes del Personal o Sindicales, conla correspondiente pérdida de posiciones paralas Direcciones.

- La Participación, -en sus dos formas,Indirecta (a través de los representanteslegales) y principalmente Directa (sin interme-diarios)-, puede ser un excelente medio paraconstruir lo que se ha denominado la “comu-nidad de intereses” en la Empresa.

- Dentro del campo de la Participacióndirecta, se debe ser audaz en la implantaciónde sistemas que permitan la “expresión” de lostrabajadores. En este sentido destaca la expe-riencia positiva de instituciones tales comoCírculos de Calidad (en sus múltiples varie-dades), Encuestas de Actitud, Sistemas deEvaluación, Programas de Sugerencias,Auditorías de Personal, Política de PuertaAbierta, etc.

- En la situación actual, los sistemas deRemuneración y de Beneficios Sociales puedenser una de las formas más tangibles paraexpresar la “cultura participativa” de laEmpresa, dando acceso a la intervención delpersonal en un área que hasta ahora le estabaveda-da. En este sentido, la política de pen-siones presenta en nuestro país un interés


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extraordinario por razones de todos cono-cidas.

- La Formación aparece también como unsector muy importante en el que lasDirecciones pueden desarrollar un ambienteparticipativo que haga permeable la organi-zación y desbloquee el sistema, facilitando lamayor integración de los trabajadores entodos los niveles de la Empresa.

- Al margen de experiencias muy particu-lares de otros países, cualquier programa deestrategia social en España se debe aplicar con-tando con los miembros de los Comités deEmpresa y representantes de los Sindicatos,cuya colaboración resultará imprescindiblepara su éxito.

LA TEORIA Z

No desearía terminar este trabajo sin haceruna referencia a la denominada Teoría Z, cuyaexposición tuve la oportunidad de oír a suautor WILLIAM OUCHI,7 americano de origennipón, en un seminario por él dirigido enLondres.

La Teoría Z consiste en un modelo de gestiónmediante el cual se pretende adaptar elsistema de dirección de la Empresa japonesa,

cuyo éxito es conocido, a las necesidadesactuales de las Empresas occidentales. De estemodelo de gestión empresarial me interesadestacar su parte de estrategia o políticasocial, que tiene como objetivo la integraciónplena del trabajador en la Empresa.

La filosofía Z consiste en un radical cambiode actitud, frente a la realidad del trabajo,tanto por parte del directivo, como del ope-rario o del empleado. Se trata de un com-promiso profundo en involucrarse, libre y deci-didamente, en el trabajo, por parte de todoscuantos componen la Empresa. Cada miembrode la Empresa pone a contribución de su acti-vidad todas sus potencias y sentidos.

Los valores clave son: la confianza, la inteli-gencia y conocimiento, la participación, lasuperioridad del grupo sobre el individuo, eltrabajo colectivo, la lealtad.

La filosofía de la Teoría Z la expone el pro-fesor OUCHI brillantemente en una bellafábula. Un peregrino medieval se dirige a lacatedral de Notre Dame, todavía en cons-trucción. Se acerca a un obrero que está traba-jando junto a los arbotantes y le dice “¿Cuál estu trabajo?”. “Ya ves, picar la piedra”. otroobrero realizaba la misma labor unos pasosmás allá. El peregrino le hace la misma pre-gunta. “Estoy tallando una górgola”, res-


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ponde. Más allá el peregrino ve a otro obreroy le pregunta “¿Qué estás haciendo,hermano?”. Al fin halló la más bella respuesta“Sabes, estamos construyendo una catedral”.

Quiero concluir manifestando mi pleno con-vencimiento de que cualquier esfuerzo querealicen las Direcciones de las Empresas paraintegrar las actitudes del personal y asegurarsu vinculación en todos los niveles de laOrganización, ha de constituir sin duda uno delos factores clave para la superación de laactual crisis económica y de los problemas deri-vados de la innovación tecnológica. Se trata decomprometer a los trabajadores en los obje-tivos de la Empresa. No es sin duda tarea fácil,pero la aplicación de una Estrategia Social quese traduzca en el desarrollo de Políticas, talescomo las que han sido descritas, facilitarámucho la consecución de estos objetivos a lasDirecciones de las Empresas.

BIBLIOGRAFIA

Otras obras consultadas

Weiss, Dimitri y Moriu, Pierre: Pratique de laFonction personnel. Editions d’organisation,Paris 1982.

Simons, John & Mones, William: WorkingTogether. Publicado por Alfred Knopff, NewYork 1983.

La Participation pourquoi faire. EntrepriseModerne d’Edition, Paris1979.

M. Graver Sill: Human Behaviour at Work.New York 1977.

Bolton, Robert: Social Style/ManagementStyle. AMA, New York 1984.


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8 1. Gelinier, Octave: Strategie Sociale del’Entreprise. Editions Hommes et Techniques,1978.

2. “Teoría del Marketing Social o Juego aTres”. Revista de AEDIPE Marzo1982.

3. Practical Participation and involvement:

- Communication in Practice. - The Individual and the Job. - Meeting Education and Training needs. - Pay and Benefits. Serie publicada por el Institute of Personnel

Management, IPM House, Camp road,Wimbledon, London SW194UW, 1984.

4. “Derecho de expresión de los trabaja-dores”. Revista de AEDIPE. Junio 1983.

5. "Las Relaciones Laborales en EE.UU". Revistade AEDIPE. Septiembre 1980.

6. Foulkes, Fred K,: Personel Policies in largenonunion Companies. Harvard University, Prentice-Hall, 1980.

7. Ouchi, William: La Teoría Z. Ediciones Orbis,1984

la estrategia social de la empresa

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