La conciencia emocional del líder

Internamente, como ya se mencionó, cada uno de nosotros decide ser su

propio jefe y, por tanto, cuando no lo hacemos, renunciamos a serlo (Bennis,

1993). También la gente decide no dirigir y se asume que no quiere, no sabe o

no puede dirigir algo o a alguien.

El camino para poder lograr ser su propio jefe es la conciencia emocional,

la cual incluye la capacidad de cultivar el aprecio (otorgar aprecio a todo aquel

que lo merezca por su esfuerzo) así como el control de las emociones negativas

(odio, rencor, resentimientos y el miedo; este último se define como la sensación

de inseguridad que se tiene ante objetos potencialmente dañinos).

Conciencia del miedo

Detrás de las razones por las que la gente no quiere dirigir ni dirigirse hay

mucho miedo, y éste provoca, entre otras cosas, falta de confianza en lo que uno

puede llegar a hacer y ser, así como un mal empleo del tiempo y de los recursos

disponibles.

Falta de confianza en sí mismo

Miedo de no tener la capacidad y el valor para hacer las cosas. Escenario:

El seguidor teme no ser capaz de utilizar todo lo que su líder le puede ofrecer.

Construir aprovechando la fuerza (las virtudes y los talentos) de su líder.

"Si la fuerza del jefe (líder) reside en su habilidad para la política -observa

Drucker (1984)-, debemos presentarle (los seguidores) primero los aspectos

políticos de las diversas situaciones para que rápidamente capte el asunto." Para

poder hacer lo que comenta Drucker, se requiere que los seguidores detecten los

talentos de su líder, por ejemplo, sus habilidades prácticas, su paciencia para

escuchar, su labor política, su capacidad de análisis, entre otras cosas.

En el caso de la recomendación que formuló Peter Drucker, hay que ir (los

seguidores) al terreno del jefe (escuchar) en lugar de tratar de llevarlo a nuestro

lugar (interrogar), porque en su terreno puede ver mejor y nos puede ayudar.

Esto significa tener conciencia de la oportunidad de hacer sinergia con el

jefe mediante un simple análisis de fortalezas. Por otra parte, si el jefe es torpe

en su capacidad para escuchar, ¿para qué forzarlo a utilizar ese canal? La

recomendación de Drucker debe tomarse muy en cuenta: conoce a tu líder,

aprende sus virtudes, sus talentos y úsalos en beneficio mutuo.

Mala utilización del tiempo

Miedo a utilizarlo

El líder eficaz no malgasta su tiempo y sus fuerzas quejándose de que no

se puede hacer esto o aquello (Drucker, 1984). Como el líder eficaz no se queja,

puede concluirse que el líder ineficaz sí lo hace.

Un ejemplo de líder ineficaz es aquel que culpa a los subordinados de

errores atribuibles a él mismo. Además, este tipo de líderes se queja de todo. Por

eso, puede afirmarse, que tal líder es ineficaz incluso en su forma de quejarse.

Cuando el líder admite sólo sus éxitos pero se desentiende de los

fracasos, entonces utiliza mal el tiempo. Como vive en el terror de hacer mal las

cosas o de ser mal evaluado, malgasta su tiempo cuidando detalles

comprometedores. Además, busca evitar lo que se hizo mal y trata a toda costa

de que nadie lo vaya a delatar. Trata a como dé lugar de no ser delatado, de que

no se aprecie el error que ha cometido y de salir ileso. En esos casos, el líder ya

no está comprometido con el bienestar colectivo. De hecho, ni siquiera le importa

los costos de lo que ha salido mal, lo único que desea es evitar todas las

responsabilidades y de estar en primera fila cuando todo salga bien.

El líder eficaz, sincero y maduro ve su parte de culpa, la asume, encuentra los

errores internos que lo llevaron a ese lugar y los enfrenta. Se apena y se muestra

consternado. El dolor le ayuda a aprender. Luego, examina las culpas ajenas

pero lo hace después de que reflexionó en las propias, porque ésas son las que

puede y debe corregir.

Mala utilización de recursos

Miedo a utilizarlos

Otro temor al que se enfrenta el líder es a utilizar mal los recursos que

están a su disposición. Le angustia que puedan pensar que ha hecho uso ilícito

de ellos, por lo que se vuelve extremadamente cuidadoso. Debido a eso, está

enfocado en no errar. Gasta poco y vigila mucho. Con una actitud así, es común

que la mediocridad cunda al poco tiempo.

Todos los casos anteriores son ejemplos de una conciencia llena de li -

mitaciones personales que se generan por tener una pobre imagen de sí mismo.

Conciencia emocional

Primero vemos y luego reaccionamos ante aquello que vemos. En otras

palabras, ojos que no ven corazón que no siente. Es decir, el cerebro emocional

reacciona si ha sido estimulado, si ha sido tocado por alguien que le ha mostrado

una realidad que le hace reaccionar. Sin embargo, no es posible estandarizar o

uniformar las respuestas o reacciones de los individuos ante idénticos estímulos

visuales; por ejemplo, un bebé a punto de fallecer por estar pasando hambre o frío

no provoca las mismas reacciones en todos los individuos. Por eso, es necesario

emplear modelos que permitan mayor precisión al estudiar las reacciones que

puede tener cualquier persona.

Las grandes inversiones (tiempo, esfuerzo, consideración, dinero, esmero,

fortalecimiento, dedicación, atención, etcétera) que realizamos en nosotros mismos

pueden tener diferentes destinatarios internos. Pero, para entender esto, es

necesario hacer algunas aclaraciones previas:

Somos seres que desde que nacemos expandimos nuestra conciencia y, por

tanto, la hacemos más diversa. Como es sabido, un niño apenas discrimina unos

objetos de otros, o unos sujetos de otros; más aún, hay razones para pensar que,

en ocasiones, un niño no discrimina objetos de sujetos. Cuando ha surgido la

diversidad interior, formamos un continuo que va desde lo mejor de nosotros (lo

llamaremos figura) hasta lo peor (lo llamaremos sombra). Cuando ambos aspectos

se interrelacionan en diferentes proporciones surge el ego integrado (una forma de

describir esto es la combinación leche y chocolate, que da un color intermedio); en

cambio, si sólo se juntan aparece lo que se conoce como ego no integrado (como

la sangre centrifugada, que está junta pero hay una clara división entre dos

sustancias).

En la unidad los elementos están juntos, a medida que se separan

aparece la dualidad y entre los polos duales la diversidad, donde coexisten: cerca

de uno de los dos polos se halla lo peor (sombra), en el otro polo lo mejor

(figura), y a la mitad del continuo se hallan diferentes mezclas de lo mejor y lo

peor (ego integrado).

En lo mejor de nosotros (la figura) se concentran los valores, los prin-

cipios, los hábitos, los conceptos y las demás herramientas que utilizamos para

formar nuestros pensamientos (intenciones) y comportamientos (actos); por

ejemplo, la bondad, la piedad, la generosidad, el servicio, la honestidad,

etcétera. En lo peor de nosotros (la sombra) se hallan las preferencias, los

hábitos y las demás herramientas que utilizamos para formar otro tipo de

pensamientos (como el resentimiento, los celos, la envidia, etcétera). En el ego

unificado las preferencias se entremezclan en un continuo. En otras palabras, en

el ego integrado hay cosas buenas y malas, cohabitan aspectos sutiles y densos,

lo mejor y lo peor.

Ahora bien, en la conformación de la personalidad del individuo hay otro

elemento, algo que no es de él pero que está ahí como un agregado, a eso se le

llama máscara. Ella es la apariencia que damos a los demás, es la parte bella que

mostramos, presumimos y aparentamos, es el vehículo por el que mostramos

nuestros valores y virtudes, es lo que dejamos ver, pero es aquello que encubre

nuestro verdadero ser.

Al interactuar con otras personas enviamos mensajes que proceden o bien

desde nuestra figura, o desde el ego integrado, o desde nuestra sombra o desde

nuestra máscara. Esos mensajes salen de la persona y van hacia alguien o, mejor

dicho, hacia estructuras específicas del interior de otra persona; por ejemplo, yo

puedo enviar un mensaje desde mi máscara a la máscara de otra persona.

Primero, la persona 1 decide desde dónde se va a enviar un mensaje (por

ejemplo desde su figura), luego hacia qué parte de 2 se lo enviará (por ejemplo a la

figura de 2). Más adelante, el receptor (2) digiere ese mensaje, lo recibe y decide

con qué parte responderá el mensaje que ha recibido (por ejemplo desde su ego

integrado) y hacia qué parte del otro sujeto (1) lo hará (por ejemplo hacia su ego

integrado). De esa forma, se establece la comunicación entre las dos personas,

habiendo un tiempo para recibir, un lugar de recepción (figura, ego integrado 0

sombra), tiempo para digerir y elegir el lugar de origen de la nueva transmisión y

luego, el mensaje es emitido buscando un lugar específico (figura, ego integrado

o sombra) en el receptor, y así sucesivamente.

Éstos son los elementos básicos que empleamos para relacionarnos con

los demás: figura, sombra, ego integrado y máscara. Tales elementos tienen sus

propios sistemas emocionales, esto es, reacciones emocionales que se vinculan

fuertemente con cada una de esas partes; por ejemplo, el odio intenso e

irreflexivo debe estar en la parte más densa del ego integrado o en la sombra. El

amor por un hijo pequeño debe estar en el lugar más alto del ego integrado o de

la figura, y la adulación innecesaria, fuera de contexto, debe estar en la máscara.

El flujo de esos elementos con sus emociones hacia nosotros mismos o

hacia otros es complejo y tiene consecuencias serias. Por ejemplo, la evaluación

que uno hace de uno mismo puede ser extremadamente indulgente si sólo se

pone atención en la máscara, o muy severa si sólo nos fijamos en la parte

sombría, o modesta si observamos la figura, o completa si observamos el ego

integrado.

Stevens (en Zweig y Abrahams, 1991) menciona que lo mismo Fausto como

Mefisto y Jekyll y Hyde asumen la empresa de hacer algo que los demás seres

humanos, por lo general, rehuimos: contactar con la sombra personal.

"Nosotros, corno Dorian Gray,, optamos por mantener ocultas nuestras cualidades negativas -con la esperanza de que nadie reconocerá su existencia- mientras mostramos un rostro inocente al mundo. Por eso inventamos utopías, Eldorados o Shangai-las -lugares en donde la maldad es desconocida- por eso vos consolamos con la fábula marxista o rousseauniana do que el mal no se aloja en nuestro interior sino que es fruto de una sociedad corrupta."

A. Stevens (Encuentro con la soinbra, en Zweig y Abrahams, Editorial Kairós, Barcelona, cap. 3, p. 65.)

El rechazo a contactar con el lado oscuro ha sido un tema de estudio

interesante. Freud (1981), en La neuropsicosís de defensa, escrito en 1894,

hace diversos comentarios al respecto. Según él, ante la posibilidad de encontrar

ideas vergonzosas, incestuosas, malignas en el interior, la persona opta por una

conversión, esto es, en términos de aquella época, una histeria.

"Cuando en una persona de disposición nerviosa no existe la aptitud a la conversión (desarrollar síntomas físicos como producto de un estado emocional intolerable) será, por tanto, forzada a rechazar una representación (pensamiento) intolerable para lograr la separación en su conciencia de un afecto desagradable. Este afecto tiene que permanecer existiendo en lo psíquico. La representación así debilitada queda apartada de toda asociación en la conciencia, pero su afecto devenido libre se adhiere a otras representaciones no intolerables en sí, a las que este falso enlace convierte en representaciones obsesivas." (Freud, S., en Obras completas, Tomo I, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid, 1981, p. 172.)

Lo que está diciendo Freud (aclarando que es una referencia histórica) es

que los contenidos inaceptables oscuros (deseos incestuosos o de perjuicio

grave, etcétera) que no pueden ser convertidos, llevan a otras representaciones

no intolerables (pensamientos hipocondríacos, por ejemplo).

La histeria es un trastorno conversivo donde los síntomas psíquicos se convier -ten en síntomas tísicos, entre ellos episodios parciales de parálisis o de ceguera. Una obsesión es una idea repetitiva, que aparece independientemente de la vo-luntad y que martiriza la vida del sujeto; Puede ir seguida de rituales compulsivos para atenuarla.

¿Qué hacer entonces ante las embestidas de la parte oscura que de-

terminará sobremanera la calidad de las relaciones emocionales que el líder

podrá establecer con sus seguidores?

Ante las embestidas de esas fuerzas, lo que se puede hacer es, simple y

sencillamente, aprender a controlarlas, aprender a no dejar crecer los

pensamientos egoístas, aquellos que están circunscritos al deseo.

Voy a permitirme explicar este asunto usando un caso: se trata de una

figura pública. Debido al cargo que ocupa ha decidido, conscientemente, no

volver a tomar alcohol (tomar alcohol es casi imprescindible para ese cargo; sin

embargo, al hacerlo en exceso, ha generado problemas de imagen, escándalos

en público, alardes de poder, e indiscreciones respecto a cuestiones que

supuestamente debería mantener en secreto). Pese que no está plenamente

convencido, sabe que si es descubierto por sus superiores, su posición al interior

de la empresa correrá peligro. Así que prefiere, para disminuir los riesgos,

comprometerse con la idea de no volver a beber. (Podríamos tomar en

consideración otra meta de cualquier otra persona; por ejemplo, apostar tanto en

juegos de azar como a las carreras de caballos, o a la lotería, o ser un amante

obsesivo, o mentir sistemáticamente, etcétera.)

Primero hay que expresar con claridad la meta del sujeto: El individuo debe analizar y discutir qué quiere y qué no quiere, pero

sobre todo cuál es el estado de cosas que más desea. Con base en esto, i duda,

irá esclareciendo las cosas (esclarecer es aclarar, mostrar cosas ae no resultan

obvias, modificar la prioridad que se da a otras). Desaés de un análisis profundo

llega a su deseo profundo y real:

Sí quiero tomar alcohol -comenta-, pero no en exceso; pero si llego a excederme, quiero que ocurra en un lugar donde no sea visto públicamente. Además deseo, aun ebrio, mantenerme lúcido para no cometer indiscreciones ante las personas que me acompañen.

Esa meta (que refleja lo que realmente quiere esta persona) es muy

implicada de alcanzar; por tanto, el sujeto debe repensar sus objetivos.

Según el caso que nos ocupa, tomar alcohol es necesario para el cargo

que ocupa la persona en cuestión, puesto que debe interactuar continuamente

con personas que suelen beber unos tragos antes, durante y después de las citas

de trabajo, sobre todo cuando éstas se realizan puede la oficina.

Pero, entonces -se le podría decir-, por qué no trabaja en la oficina, por

qué no recibe ahí a dichas personas, por qué no realiza en su lugar de trabajo

esas juntas que terminan en farra, marcha, parranda o como se les quiera

llamar.

A lo que la persona en cuestión podría decir:

- Porque mi oficina esta muy desordenada; además, apenas tengo

espacio para mis ayudantes.

- Eso puede arreglarse -se le podría objetar-, usted puede ordenar la

oficina y acordar con sus colaboradores que no lo interrumpan.

- Mire usted -podría insistir el sujeto en cuestión-, en mi oficio se

acostumbra arreglar esos asuntos a la hora de la comida, y no en horas

de oficina.

- ¿Qué tal un restaurante donde no sirvan bebidas alcohólicas?-, podría

uno sugerirle.

- Es que en ese tipo de reuniones -podría insistir-, debe haber bebidas

alcohólicas.

El epílogo de este caso: para realizar su trabajo, el sujeto debe llevar a

cabo sus juntas en ciertos lugares, bien sea en restaurantes o en cantinas,

porque hacerlo cumple con las expectativas de aquellos con quienes se reunirá.

Además, llevarlas a cabo en dichos lugares impide que sus jefes lo vean

bebiendo. Sin embargo, las sugerencias de contactar a estas personas por medio

de mensajes electrónicos, o por fax, o el hacerse acompañar de miembros de su

equipo abstemios, o contratarlos, si no existen, o elegir bebidas de mayor

moderación en lugar de coñac y whiski, ninguna tuvo efecto.

El acto (beber) está sometido a control porque existe la intención de

beber, la intención (conciencia) está puesta en lo infeliz que podría ser si no lo

llega a hacer, en lo que le ocurriría si no lo hiciera, en el gusto que le produce

tomar alcohol con clientes que se convierten rápidamente en amigos, etcétera.

Todos esos datos, los cuales a veces entran en conflicto, pueden resumirse en la

siguiente figura:

Sólo en las decisiones puras todas las fuerzas apuntan en una sola di-

rección, en el resto de las situaciones hay elementos facilitadores y difi -

cultadores. Además de la tensión entre ambos surge la decisión y el acto.

a) Elementos facilitadores. Cuando toma, supone, obedece a su gusto

(afecto), además obedece al principio de que todo alcohólico tiende a la

autodestrucción (Freedman, Kaplan y Shadock, 1981), así como a la

necesidad de afecto, a complejos de inferioridad y a un modelo familiar

con el que el sujeto en cuestión creció y donde era natural y hasta

frecuente tomar en exceso.

b) Elementos dificultadores. Piensa en el gasto que hace cada vez que toma,

piensa en el peligro laboral que corre si es sorprendido, por sus jefes o por

la prensa, alardeando de su posición, piensa en las recomendaciones de

sus hijos que se preocupan por su salud, y piensa también en cómo se

siente cuando, al día siguiente, pregunta a su esposa e hijos si insultó o

fue indiscreto con sus compañeros de trabajo o con ellos mismos.

Entonces bebe, pero paga la factura B, o se contiene de beber pero

entonces paga la factura A. El sujeto en cuestión necesita saber cómo tomar una

decisión sin dejar de pagar una factura por hacerlo.

La decisión que tome es fundamental, y debe hacerlo por convicción, no

guiado por la máscara. Después de todo lo que pueda llegar a pensar, debe

preguntarse: ¿Debo seguir bebiendo? ¿Debo dejar de hacerlo? ¿Hacia dónde me

dirigiré?

En caso de optar por no beber, tiene que formularse la pregunta: ¿Cómo y

cuáles ajustes tengo que hacer para adaptarme a esta situación? En caso de

optar por seguir bebiendo, debe cuestionarse: ¿Qué puedo hacer para cuidar mi

presupuesto, salud y autoestima? Además, en caso de optar por no beber, debe

preguntarse: ¿Cómo manejaré los complejos, la autodestrucción, el gusto por la

bebida?

Ante tales cuestionamientos, el sujeto piensa detenidamente, y llega a un

veredicto:

- Creo que no puedo dejar de beber, quiero seguir haciéndolo, pero tengo

que pensar en mi presupuesto, en mi salud, en el riesgo que beber implica

para mi trabajo y en mi autoestima.

Después de estas disquisiciones, el sujeto ya no es el mismo, ahora beberá

con conciencia plena sobre las fuerzas que lo orillan a beber. Su determinación

es ésta:

- Bebo porque me gusta, porque consigo amigos, porque me entero de

cosas que me son de utilidad, porque tengo una relación de pareja en muy

mal estado, porque el alcohol me ayuda a olvidarme de ello, y tomaré a

pesar de que perjudicaré mi economía, que afectaré mi autoest ima, que

pondré en peligro mi empleo y que empobreceré mi salud.

Asumir una determinación no es fácil, pero cada persona decide qué hacer

con su vida, sólo que debe ser conciente de lo que hace. Es interesante que uno

de los grandes motivadores para beber sea el gusto, el afecto, la búsqueda de

comprensión que no encuentra en su relación W pareja, y que uno de sus

grandes castigos por tomar recaiga en su propia autoestima.

Ahora explicaré los sentimientos o emociones que se exteriorizan; por

ejemplo, aquellos sentimientos o emociones con los que mostramos odio y

resentimiento. Igual ocurre con sentimientos y emociones derivadas de la

admiración, aunque el proceso es un poco más complejo. Reig y Dionne (2001)

señalan que cuando una persona admira un rasgo de carácter de otra persona,

que también se encuentra en la persona que admira, esta forma de admiración

es una forma indirecta de admirarse a sí mismo. El razonamiento oculto que

subyace a esto es el siguiente: "Me encanta que te encante la ópera, pues

muestra un gusto muy refinado. Pero resulta que la ópera también me encanta a

mí que soy la persona que lo está diciendo. A1 decir que tienes un gusto refina-

do, en realidad te estoy usando para decir algo bueno sobre mí". Admirar es,

entonces, una forma indirecta de admirarse. El reto, por supuesto, es atreverse

a admirar aspectos diferentes a los nuestros, aunque no los consideremos

valiosos: "Me encanta que te guste la música techno, aunque sinceramente no es

de mis favoritas, pero veo que te gusta mucho y que te pones de buen humor y

eso me agrada". Tener una actitud así refleja madurez, pues lo más sencillo

sería polemizar con los otros sobre lo que nos gusta de ellos: "A este idiota le

gusta esa música espantosa, cómo se ve que no tuvo una buena educación".

En lo que se refiere a la sombra, su negación, como ya ha sido explicado,

además de producir estragos interiores, puede llevar a una sobrevaloración de la

máscara y ésta, a su vez, a una vida superficial y hueca. O'Neil (en Zweig, y

Abrams, 1991) menciona algunos aspectos que pueden denominarse el lado

oscuro del éxito:

Atribuirse posesión de dones especiales (sólo nosotros sabemos evaluar y

ser perfectos)

Matar al mensajero (rechazar informes adversos)

Necesidad de protagonismo (demostraciones de poder que requieren

reconocimiento)

Vivir según principios superiores (los demás usan principios de segunda

clase; en cambio, los míos son de primera)

Con actitudes de este tipo, el éxito, en cualquiera de sus formas, se torna

sombrío y peligroso, pues impedimos que influyan positivamente en nosotros

otras personas. Por otra parte, la máscara (imagen de poder y fuerza) se

expande tanto que domina casi todos los resquicios de nuestra existencia.

Cuando la máscara domina, perdemos conciencia integral (la conciencia que

tenemos sobre nosotros y sobre los demás) y adquirimos conciencia de máscara

(vemos las cosas como mejor nos acomodan y si no nos gustan las apartamos de

la escena). Ejemplo de esto para un líder que está perdiendo el piso v se está

haciendo un servidor de la imagen que ha creado es realizar acciones contrarias

a los valores que eran habituales en él; los errores se justifican mediante algún

mecanismo racional de defensa, culpando a la situación o a los demás, o

simplemente ocultándolas, y las relaciones con los seres queridos se deterioran.

Cuando la sombra predomina en el líder que ha alcanzado el éxito hace que

éste vea las cosas de manera negativa, como si lo que salió mal hubiera sido

maquinado en su contra. Además, observa con facilidad los defectos del prójimo

y pierde la capacidad de percibir sus propios defectos.

Por otra parte, cuando la figura domina, el líder que ha alcanzado el éxito

se vuelca a la generosidad, al optimismo, a la confianza. A1 actuar así puede

poner en riesgo los logros alcanzados y, por tanto, su propio éxito.

Si domina el ego integrado, se tendrá una postura más balanceada ante el

éxito, habrá espacio para la sencillez, pero también para la vigi lancia, la

confianza, el control, la generosidad v el ahorro.

Cuando predomina el ego integrado se ve la vida de manera integral, casi

completa, porque se puede observar lo bueno dentro de lo malo v lo malo dentro

de lo bueno. De esta manera, se terminan las percepciones sesgadas. Así, la

percepción se convierte en una relación de siempre que gano pierdo y siempre

que pierdo gano. Ello ocurre de este modo porque se pueden ver todos los

aspectos que van con cada situación.

Falta hablar de la figura, esa parte donde se concentran los mejores rasgos

del carácter con que contamos: la luz dentro de cada ser, lo sutil. Generalmente

esos rasgos se manifiestan durante la creatividad y las actividades que producen

gozo.

El gozo espiritual es un tema difícil de explicar. Ha sido tratado por

diferentes autores en diversas obras. La Dra Kubler Ross, experta en

moribundos, habla de un ángel de la guarda que está representado por la

persona a la que se ha amado más y que brinda protección y compañía, pues

cuando la muerte está próxima, permanece ahí, durante esos momentos

especiales de separación que anteceden al gozo (1989). Por otra parte, DeBono

E. (1985) comenta que en función de la postura que un individuo adopte

dependerá la forma en que percibe la realidad y, sobre todo, aquello en lo que

llegará a convertirse. Para explicar esto, apela a una metáfora de sombreros: el

rojo son las emociones, el blanco son las cifras, el negro es la complacencia

negativa, etcétera. Por deducción, el color del sombrero que nos pongamos

indicará cómo vemos la vida e indicará el tipo de percepciones que poseemos.

Durante las crisis` intensas, cuando reina el caos y la insatisfacción

(función baja o densa), el individuo puede salir fortalecido, puede luchar

inteligentemente contra el desorden que se ha generado utilizando su integridad.

A esto se debe que la responsabilidad del crecimiento en medio del caos sea

responsabilidad del individuo (Rosen, 1996). Cuando a base de integridad se ha

resuelto una crisis y se ha madurado, se experimenta en cadena: satisfacción

(densa), bienestar (mente lógica), alegría (cuerpo emocional), e incluso algunas

veces se puede experimentar gozo (cuerpo intuitivo).

Cuando la crisis ha derrotado al individuo, la insatisfacción y los deseos de

venganza, ruina, perjuicio, odio, etcétera, son consecuencia de una batalla mal

librada. En este punto es importante explicar el concepto de derrota. En Más

allá de las diferencias, George W Dionne y Reig E. (2001) se comenta el caso

de un empresario que logra comprar a un bajísimo precio lotes enormes de leche

contaminada con radioactividad. Esta leche es introducida al país de origen de

este empresario y es vendida diez veces más cara de lo que costó. Una lectura

superficial puede indicar que este empresario es sumamente exitoso y, en efecto,

ha obtenido una ganancia económica. Sin embargo, la derrota moral es, por su

magnitud, incuantificable. Ese hombre ha perdido, ha sido seducido por sus

aspectos densos y no ha sabido librar la lucha; para colmo se queda con la

ilusión de haber ganado (por eso, para los hindúes, la vida material se denomina

"maya" o ilusión). Tiene la ilusión de haber ganado cuando en realidad es un

perdedor.

La felicidad pura se encuentra en la figura pero para tener acceso a ella se

requiere de mucho trabajo, de mucha vigilancia y de mucha integridad y por

tanto, la intención de contagiarla parte también de ahí. La figura es como un

lugar apacible y mágico, pero escasamente utilizado.

Para los chinos, crisis se representa mediante dos ideogramas, los cuales

hacen referencia al peligro v a la oportunidad.

Con frecuencia, la figura pura no se da tal cual, pero se le encuentra en

mezcla con aspectos menos sutiles que ella (ego integrado o hasta sombra). Uno

de los ejes de la figura que es muy sutil está conformado por emociones en

verdad sutiles, como son el amor y la alegría. La figura es un estado emocional

profundo de paz e integridad.

Para ejercer un control emocional eficaz de los estados afectivos bajos o

densos NO debemos preguntar "¿Qué sentimos?" SINO "¿Con qué estamos

viendo lo que vemos? ¿Es con la esencia, con la máscara, con la sombra o con la

figura?" Después de contestar este par de preguntas, debemos formular una

más, a saber: ¿En qué, de lo que vemos, debemos poner énfasis: en lo

integrado, en lo sutil, en lo denso o en lo superfluo?

Liderazgo con conciencia emocional

¿Con qué ve lo que ve el líder que se ubica en la sombra? Obviamente con

su propia sombra. Ella, al estar activada, produce percepciones restringidas y

pensamientos sombríos.

Inclusive puede ser que haya recibido un estímulo desde la figura o esencia de

otra persona. Reparemos en el siguiente diálogo:

¿No le parece emocionante que volvamos a sacar el premio de pro-

ductividad otra vez?

Sí, me lo parece. Pero, ¿por qué me pregunta . eso? Ya lo hemos

conseguido antes. No me causa ninguna emoción, como no sea la

monserga de tener que recibirlo de manos del director.

Aquí vemos que el líder inmediato ha recibido un comentario proveniente

de la figura de otra persona pero, no obstante ello, responde .desde la sombra.

Muchas veces, los sujetos rudos, que aparentemente han decidido suprimir

sus sentimientos y emociones, son calificados como insensibles. Sin embargo, un

análisis más profundo indica que esos sujetos sienten sólo lo que proviene de su

propia sombra. Así, ser rudo significa ser insensible a lo positivo. Son como

Scrooge (el famoso personaje, avaro y ruin del cuento de navidad de Charles

Dickens), quien se ablandó sólo cuando las consecuencias de sus acciones se

revirtieron contra él. La sensibilidad positiva, el perdón, la consideración, la

piedad, viven en el interior de cualquier ser sombrío, aunque se hallen en estado

latente. Sólo la conciencia puede persuadirlos para que las utilicen.

Lo mismo ocurre en el caso del líder que opera desde la máscara, cuando,

por ejemplo, trata de quedar bien presumiendo virtudes que posee.

Consideremos el siguiente diálogo:

- Felicidades, ¡qué bueno que ganaron! Me siento orgulloso de ustedes.

¿Qué van a hacer con el dinero del premio a la productividad?

- Vamos a comprar un nuevo equipo de café para la oficina.

(De pronto la máscara siente que ha perdido el control y pasa a juzgar

desde la sombra.)

- ¿Y por que se toman esas atribuciones? No pierdan de vista que el que

manda aquí soy yo y yo decidiré cuándo y cómo se comprará un nuevo

equipo de café. ¡No se pasen de la raya!

En el diálogo anterior vemos que el líder sintió que era prioritario dejar

claro que él era el jefe. Además, como la felicitación era falsa, no tuvo la

consistencia emocional para ver bien la propuesta del equipo ganador.

¿Qué medidas debe tomar uno para no equivocarse tanto? La respuesta es

comportarse con el ego integrado y con la figura (con honestidad, transparencia

y sinceridad no perfectas, no puras, pero tratar de que estén ahí en las

decisiones, sobre todo en las más trascendentales). Trate de ser siempre sincero.

Al hacerlo surgirán flaquezas y debilidades, pero ganará autenticidad (que es la

antípoda de la máscara) y respeto.

Si el jefe del diálogo anterior reflexionara sobre su actitud y aceptara que

se equivocó, podría decir algo como lo siguiente:

- De pronto -podría decirle a sus seguidores- me sentí raro, como invadido

por emociones negativas, creí que deberían de haberme consultado lo del

equipo de café, pero no encuentro razones por las que debieran hacerlo.

En este caso, el líder estaría tratando de conectarse con su esencia. Cuando

el líder se contacta con su esencia v repasa la reacción de cada una de sus

partes con el todo, podrá observar, como si fuera un actor con un libreto, la

forma en que se comporta su máscara, su sombra, su figura y su esencia. Sólo

así su parte racional estará en posibilidades de descubrir los pensamientos que

utiliza (como los sombrero de DeBono a los cuales se hizo alusión) que originan

sus estados emocionales.

Un ejemplo de lo anterior lo constituye el aprecio. Reig y Dionne (2001)

mencionan la relación entre el aprecio, como una inclinación consciente a

apreciar, y la profundidad de la relación. A mayor aprecio mayor profundidad de

la relación. Según Dionne y Reig (1994) para que una relación llegue a ser

verdaderamente profunda tiene que evolucionar desde una no relación a una

relación distante, luego a una lejana, a continuación a una próxima, hasta

convertirse en una relación cercana e íntima o, si se prefiere, profunda. Para

poder transitar hacia esas fases se requiere ante todo aprecio.

Como puede apreciarse, a mayor cercanía en la distancia de interacción

entre una persona y otra (en este caso el líder y el seguidor) mayor será el

aprecio que mutuamente experimenten; o visto de manera inversa, a medida que

se trabaja en el aprecio se acortan las distancias de interacción entre el líder y el

seguidor.

El hallazgo anterior es muy importante, porque la profundidad de las

relaciones interpersonales está condicionada por la capacidad de apreciar y de

permitir que otros nos aprecien. De lo contrario, sólo tendremos o relaciones

distantes y lejanas porque la falta de aprecio las produce, o relaciones

cercanamente superficiales basadas en la máscara. Puede ser que se confunda

un líder que usa máscaras con uno que busca la relación auténticamente

profunda. Pero es en los detalles y en las emociones donde realmente residen las

grandes diferencias.

Cuando el líder pide máscara obtiene máscara. Por ejemplo, en una

escuela, el director aprecia que los profesores sean puntuales y se esfuercen.

Con el fin de promover estas conductas, las cuales considera deseables, empieza

a otorgar premios de puntualidad y esfuerzo. Después de algunos días, la escuela

se ve diferente. Todos los profesores comienzan a ser puntuales y a esforzarse.

Pero lo hacen por el premio. Es claro que fingen, es obvio que están molestos y

que no están motivados (de lo contrario, no habría necesidad de premiarlos por

algo que deben hacer), y como esos rasgos no son los que premia el director,

entonces muestran aquellos por los que pueden obtener alguna recompensa. Sin

embargo, hay que advertir que los alumnos tendrán modelos auténticos a seguir

sólo en los profesores que sí creen en la puntualidad y en el esfuerzo,

independientemente de que la dirección otorgue o no premios.

El liderazgo por medio del aprecio consigue siempre mucho más que el que

está basado en dádivas o recompensas, pues éstas sólo alimentan las necesidades

de la máscara. Por otra parte, hay que evitar también el liderazgo sostenido en

castigos y amenazas, esto es, el que parte de la sombra porque, como se ha

descubierto, resulta contraproducente; así también el líder tiene que evitar el

lenguaje excesivamente crítico, innecesariamente lleno de adjetivos en forma de

epítetos que hacen suponer al corregido que es estúpido. Es obvio que el

desprecio manifestado a través de una crítica que ataca a la persona nace de una

personalidad conflictiva que busca, más que remediar un error, hacerse visible y

herir al seguidor que ha buscado retroalimentación, sin interpretaciones ni

alusiones a sus propias capacidades.

Los estados emocionales que resultan de una crítica aciaga y destructiva

poco ayudan a la relación entre el líder y sus guiados. Tales estados aumentan el

distanciamiento entre ellos y, por tanto, fragmentan el trabajo en equipo. Estos

distanciamientos se dan lo mismo al interior de las familias que en empresas o en

actores políticos.

Resumen

En este capítulo se hace una descripción de la conciencia emocional del

líder.

Se expone la primera conciencia que es la del miedo, la aceptación del

miedo que se siente al enfrentar ciertos aspectos de la gestión.

Para la conciencia emocional se menciona el papel de la máscara y la

esencia y la forma en que estos dos aspectos forman parte del individuo y de sus

relaciones interpersonales.

También se analizan los aspectos profundos de la figura, el ego integrado y

la sombra.

La sombra, en especial, es analizada a fondo para permitir que el líder

contacte, a través de su conciencia, la parte oscura de sí mismo y, de esa forma,

pueda mejorar su gestión y orientarla hacia las metas de una forma integradora.

Se mencionan finalmente las distancias de interacción y el efecto que

tienen sobre el aprecio, para lo que se utiliza el modelo de interacción de Dionne

y Reig (1994), donde se muestran las distancias emocionales y físicas que puede

experimentar una persona en su relación con otras.