“la capacitaciÓn del recurso humano como estrategia …
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA” VICERECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
“LA CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES HOTELERAS UBICADAS EN EL MUNICIPIO BARINAS”
AUTORA: Econ. BELITZA MARÍA CÁCERES MONTILLA TUTORA: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
Barinas, Julio de 2003
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
VICERECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL COORDINACIÓN DE ÁREA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
“LA CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES HOTELERAS UBICADAS EN EL MUNICIPIO BARINAS”
Trabajo de Grado realizado para Optar al Título de MSC. en Administración
Mención: Gerencia General
AUTORA: Econ. BELITZA MARÍA CÁCERES MONTILLA TUTORA: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
Barinas, Julio de 2003
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por darme la fuerza y la constancia
que me permitieron alcanzar esta meta.
A mis padres Belisario y Gundelina, por ser siempre mi norte, modelo de
virtudes, ejemplo de constancia y perseverancia.
A mi hijo, Wilmer Alexander, ser maravilloso que llena mi vida de
alegría, felicidad, amor e ilusión, por ti cualquier sacrificio vale la pena; de
igual manera a mis sobrinos, María Gabriela, Esther Arinana,
Ariana Gabriela, José Belisario y Luis José, motivo de mi superación
A mi esposo, Wilmer, por su amor, paciencia y comprensión.
A mis hermanas, BelKis, Betzaida y Beira, que más que hermanas,
amigas incondicionales.
A mis cuñados, Jesús y Carlos Alberto, por su colaboración y apoyo.
AGRADECIMIENTO
Deseo dejar constancia de los estímulos y la colaboración que
recibí a lo largo de la cristalización de este esfuerzo investigativo.
A la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel Zamora”, por darme la oportunidad de
formarme.
A la Profesora Zulay Guerrero de Barreto, por haber aceptado
incondicionalmente la tutoría de este trabajo, por su apoyo, valiosa
colaboración, observaciones y recomendaciones en el desarrollo del
mismo.
A la profesora Duvaylin, amiga de toda la vida, gracias por darme
estímulo y motivación en el momento preciso, juntas logramos alcanzar
esta meta y de aquí rumbo a España.
A las profesoras y amigas, Yelitza Mogollón, Dianosky Pulido y
Beatriz Carvajal, por su ayuda y orientación en la realización de este
trabajo.
A mi compadre y amigo Guillermo Gatita, por estar siempre
presente, brindándome su apoyo incondicional.
Al señor Ramón Dugarte, por toda la colaboración institucional que
siempre me brindaste en el INCE.
A todos ustedes GRACIAS.
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO pp.
DEDICATORIA
Iii
AGRADECIMIENTO Iv
RESUMEN Xiii
INTRODUCCIÓN Xiv
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Ámbito social del problema. 1
1.2 Formulación el problema 4
1.3 Importancia y Justificación 6
1.4 Alcances y Limitaciones 9
1.5 Objetivos de la Investigación 10
1.5.1
1.5.2
Objetivo General
Objetivos Específicos
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes 11
2.1.1 Reseña histórica 11
2.1.2 Investigaciones previas 16
2.2 Bases Teóricas 23
2.2.1 La pequeña y mediana empresa 24
Definición de empresa 24
Clasificación de la empresas 25
La pequeña y mediana empresa 27
Caracterización de las pymes 29
Ventajas de las pymes 30
Necesidades de las pymes 31
2.2.2 La Capacitación de los Recursos Humanos 33
Importancia de la Capacitación 42
El Proceso de Capacitación 43
Limitaciones y Alcances de la Capacitación 46
Detección de las Necesidades de Capacitación 47
Técnicas de Aplicación en la Capacitación 49
Objetivos de la Capacitación 52
Beneficios de la Capacitación 52
2.2.3 Planificación Estratégica del Capital Humano 55
Visión y Misión Organizacional 56
Valores de la Organización 57
El Proceso de Planificación Estratégica del Factor
Humano
57
Factores Externos e Internos determinantes en la
planeación y el funcionamiento de la organización
58
Fuerzas Externas e Internas para la Planeación
Estratégica del Capital Humano.
61
Diseño de la Matriz F.O.D.A. 62
Diseño de la Matriz de Planeación Estratégica. 63
Relevancia Estratégica del Factor Humano en la
Actividad Empresarial.
64
2.2.4 El Turismo 74
Conceptualización 74
El Turismo no es una Industria 76
Perspectivas del Turismo Mundial 81
Mercado Interno y Movimientos de Viajeros a
Venezuela.
83
Producto Turístico. Característica de la Oferta
Venezolana.
86
Equipamiento y Servicios para el Turismo. 92
Nivel de Posicionamiento del Producto Turístico de
Venezuela en el Mercado Internacional.
96
El Empleo Turístico en la Economía Venezolana. 99
El Recurso Humano necesario en el sector Turístico. 100
Marco Institucional del sistema Turístico Venezolano 109
Instituciones Relacionadas con el Sector Turístico. 111
Turismo y Recreación en el Municipio Barinas. 122
Plan Estratégico Nacional de Turismo 124
2.3 Bases Legales 140
2.3.1 Marco Político Legal e Institucional de la Pyme en
Venezuela
140
2.3.2 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. 143
2.3.3 Decreto con Fuerza de Ley Orgánica de Turismo. 144
2.4 Bases Conceptuales. 152
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Consideraciones Generales 157
3.2 Tipo de Investigación. 158
3.3 Identificación de las Variables. 160
3.4 Definición Conceptual de las Variables. 160
3.4.1 La Capacitación del recurso humano en las pymes
turísticas hoteleras.
160
3.4.2 Estrategia 161
3.5 Definición Operacional de las Variables 161
3.5.1 La Capacitación del recurso humano en las pymes
turísticas hoteleras.
162
3.5.2 Estrategia 162
3.6 Mapa de Variables. 163
3.7 Diseño de la Investigación. 163
3.8 Población o Universo de Estudio. 164
3.9 Muestra, tipo y tamaño de la muestra. 165
3.10 Fases de la Investigación 169
3.11 Instrumentos de recolección de información 170
3.12 Confiabilidad y Validez de los instrumentos de medición. 172
3.13 Análisis de los Datos 176 CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1 Presentación y análisis de los datos de acuerdo al
instrumento de medición empleado.
179
4.1.1 Presentación y análisis de la información suministrada
por los representantes de las instituciones relacionadas
al sector turístico hotelero.
179
4.1.2 Presentación y análisis de la información suministrada
por los gerentes hoteleros.
184
4.1.3 Presentación y análisis de la información suministrada
por los empleados de los hoteles.
229
4.1.4 Presentación y análisis de la información suministrada
por los clientes de los hoteles.
242
4.2 Presentación y análisis de los datos de acuerdo a los
objetivos específicos de la investigación.
253
4.2.1 Objetivo Específico 1 253
4.2.2 Objetivo Específico 2 254
4.2.3 Objetivo Específico 3 259
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones 263
5.2 Recomendaciones 270
CAPÍTULO VI. PROPUESTA 273
BIBLIOGRAFÍA 284
ANEXOS 293
ÍNDICE DE CUADROS CUADRO pp.
1
Beneficios de la Capacitación de los Empleados
54
2 Ingresos a Venezuela por Turismo y Gastos en el Exterior 86
3 Destinos Competidores en América Central y Suramérica 92
4 Mapa de Variables 163
5 Pymes turísticas seleccionadas para el estudio y sus
respectivos número de empleados
167
6 Información General sobre los hoteles. 185
7 Demanda y Servicios prestados en los hoteles 187
8 Mezcla ideal y satisfacción del cliente hotelero. 188
9 Mecanismos que emplea el hotel para conocer la opinión de
la clientela.
190
10 Información General sobre el gerente hotelero. 192
11 Nivel de preparación del gerente en el sector turístico
hotelero.
194
12 Aspectos a considerar en la supervisión de los empleados
hoteleros
196
13 Características generales de los empleados hoteleros. 198
14 Nivel de Capacitación y Disposición hacia la capacitación de
los empleados hoteleros.
199
15 Técnicas de Administración de Recursos Humanos
empleadas en los hoteles.
201
16 Aspectos del Proceso de Inducción aplicada en los hoteles. 203
17 Métodos para Detectar las Necesidades de Capacitación de
los Recursos Humanos.
205
18 Aspectos Generales sobre la Capacitación de los empleados
hoteleros.
207
19 Técnicas de Capacitación de Recursos Humanos empleadas en los hoteles.
210
20 Áreas prioritarias en las que se capacita al personal que labora en los hoteles
212
21 Aspectos sobre la Capacitación de los Recursos Humanos en los hoteles
214
22 Aspectos que afectan en mayor proporción la demanda de los servicios hoteleros
217
23 Aspectos Generales sobre la Ley de Turismo y su influencia en la actividad turística.
219
24 Oportunidades y Amenazas presentes en el sector turístico desde la óptica del gerente hotelero.
220
25 Características Generales de los hoteles. 224
26 Incentivos o estímulos que percibe el empleado hotelero. 226
27 Características de los empleados hoteleros 228
28 Aspectos Generales sobre la Capacitación de los empleados hoteleros
230
29 Actividades de Capacitación en la que participa los empleados hoteleros
235
30 Oportunidades y Amenazas presentes en el sector turístico desde la óptica del empleado hotelero.
237
31 Información General y Servicios que ofrecen los hoteles desde la óptica del cliente.
243
32 Aspectos a considerar al momento de hospedarse. 245
33 Beneficios que trae la Capacitación de los empleados hoteleros desde la óptima del cliente.
247
34 Conocimientos mínimos que deben tener los empleados de los hoteles desde la óptica del cliente.
249
35 Oportunidades y Amenazas presentes en el sector turístico desde la óptica de los clientes.
251
36 Matriz de Evaluación del factor Interno 275
37 Matriz de Evaluación del Factor Externo 278
ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO pp.
1
Ciclo de Capacitación
41
2 Organigrama del Ministerio de la Producción y Comercio 112
3 Árbol de Problema 127
4 Árbol de Objetivos 128
5 Aspectos que incluiría para mejorar los servicios que
presta el hotel
191
6 Años de experiencia en el sector turístico hotelero. 193
7 Actividades de mejoramiento profesional en el área
turística hotelera.
195
8 Aspectos a considerar al momento de supervisar a los
empleados de los hoteles
197
9 Disposición que tiene el empleado hacia la capacitación 200
10 Técnicas de Administración de Recursos Humanos
empleadas en los hoteles
202
11 Aspectos del proceso de inducción empleado en los
hoteles.
204
12 Métodos aplicados en los hoteles para detectar las
necesidades de capacitación de los recursos humanos
206
13 Quienes reciben capacitación dentro de la organización 208
14 Quienes asisten a las actividades de capacitación 209
15 Instituciones que imparten actividades de capacitación 209
16 Técnicas de capacitación de recursos humanos
empleadas en los hoteles
211
17 Áreas prioritarias en las que se capacita al personal que
labora en los hoteles
217
18 Cuanto invierten anualmente los hoteles en capacitar a
sus empleados
216
19 Aspectos que afectan la demanda de los servicios
hoteleros
218
20 Características Generales de los hoteles 225
21 Reciben por su desempeño estímulo o incentivos de parte
de la gerencia.
227
22 Nivel de instrucción de los empleados de los hoteles. 229
23 Puesto de trabajo que desempeña 232
24 Reciben Capacitación 233
25 Oportunidades presentes en el sector turístico hotelero en
el municipio Barinas.
240
26 Amenazas presentes en el sector turístico hotelero. 241
27 Recomendaciones para mejorar el servicio del hotel 245
28 Aspectos por los cuales se hospeda en el hotel 246
29 Conocimientos mínimos que debe poseer el personal que
labora en los hoteles.
250
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA” VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE ESTUDIO DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA, MENCIÓN: GERENCIA GENERAL
“LA CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES HOTELERAS UBICADAS EN
EL MUNICIPIO BARINAS”
AUTOR: BELITZA MARÍA CÁCERES MONTILLA TUTOR: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
AÑO 2003. MES DE JULIO
RESUMEN
En este estudio se determinan, las fortalezas y oportunidades así como las amenazas y debilidades presentes en las pymes turísticas hoteleras, ubicadas en el municipio Barinas. El objetivo del estudio es diseñar estrategias de capacitación del recurso humano que promuevan el desarrollo en las pymes hoteleras. La investigación es descriptiva de tipo evaluativa no experimental, atendiendo a los objetivos propuestos, se orienta hacia la incorporación de un diseño de campo y en función de su dimensión temporal en cuanto a la recolección de los datos es de tipo transeccional. La población y muestra seleccionada estuvo constituida por todos lo trabajadores que laboran en todas las pymes turísticas hoteleras adscritas a CORBATUR, quedando identificado de la siguiente manera los sujetos objeto de estudio, los representantes de las instituciones relacionadas con el sector (INCE, CORBATUR), los gerentes de las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, los trabajadores y/o empleados de las pymes y los clientes de las pymes hoteleras. A los representantes del sector se les aplicó una entrevista estructurada de preguntas abiertas y a los gerentes, empleados y clientes se les aplicó una encuesta. La misma fue validada a través de su relación con el contenido, el criterio y el constructo. Para hallar su confiabilidad se utilizó la técnica del alfa de Cronbach. Entre la conclusiones más relevantes se destaca que la instituciones relacionadas con el sector no cuentan con un listado actualizado de los hoteles turísticos existentes en el municipio Barinas, el nivel de ingreso del empleado no depende del nivel de capacitación, en cuanto a las instituciones que imparten actividades de capacitación se puede decir, que es el INCE quien más imparte capacitación, ya que cuenta con un programa formal de capacitación turístico. Entre las sugerencias se propone que en las pymes turísticas se debe capacitar en todos los niveles de la organización, se deben crear los Fondos Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación para la participación turística. Por lo tanto se establecen las siguientes estrategias, capacitar al personal que labora en los hoteles lo que conducirá a reactivar a el sector turístico y por ende la consolidación del turismo como actividad económica rentable, reactivar los programas de postgrado, auspiciados a través de los Fondos Mixtos de Capacitación, aprovechar las oportunidades formativas del INCE, fortalecer los vínculos entre el empresario hotelero y el Gobierno a través de la reactivación de las actividades de capacitación. Palabras Claves: Capacitación, Pymes, Hoteles, Estrategias, Turismo
INTRODUCCIÓN
El nuevo rol o papel que tienen las pymes en el logro del desarrollo
económico, de una sociedad, requiere que sean empresas eficientes con
un alto grado de competitividad. No obstante, en Venezuela se ha
evidenciado en los diferentes gobiernos, la implementación de políticas
económicas paternalistas que lejos de fortalecer el aparato empresarial y
hacerlas más competitivas en el mercado interno y externo las han
transformado en organizaciones débiles e ineficientes, descuidando
inclusive sectores tan importantes como las pymes del sector turístico.
Como consecuencia de la nueva realidad económica, Venezuela
debe aprovechar su potencial turístico vagamente explotado para
solventar en gran medida la depresión económica en que se encuentra,
diversificando así el origen de sus ingresos, pues el turismo ha sido uno
de los factores productivos que ha permitido a otros países liberarse de la
recesión.
Es por ello que para las pymes turísticas hoteleras actualmente para
crecer y sobrevivir en el mundo empresarial necesitan ser capaz de
atender y responder con rapidez a las nuevas tendencias y necesidades
del mercado que está en constante movimiento, para lo cual es necesario
contar con un personal capacitado y guiado a través de un liderazgo que
tome en cuenta los valores humanos, que genere un ambiente de trabajo
eficiente, en una organización que desea ser exitosa en el sector turístico.
En este sentido se orienta la presente investigación la cual busca diseñar
estrategias de capacitación del recurso humano que promuevan el
desarrollo en las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas del estado Barinas.
Es importante destacar que los turistas de hoy no son simples
consumidores o blancos de ventas, cada día son más exigentes y
selectivos, al momento de escoger sus destinos turísticos. Al hacer
turismo, ellos están inmersos en una experiencia más compleja que la
simple transacción comercial, andan en búsqueda de lugares que les
permitan tener contacto directo con la naturaleza, lugares lejanos pero
que a su vez les ofrezca una alta calidad en el servicio de alojamiento, al
igual que en la atención y ello se logra a través de la capacitación del
empleados en las diversas áreas que integran el sector turístico hotelero.
Para lograr consolidar el desarrollo del turismo como una actividad
comercial en el estado Barinas se requiere algo más que contar con la
combinación de los recursos naturales ampliamente escasos en el mundo
como lo son la flora, la fauna y demás condiciones requeridas para la
aventura, basado en un conocimiento ecológico y ambiental, se necesita
del compromiso de todos los sectores que integran la actividad turística
lográndose a través de la sensibilización y cultura turística.
El presente estudio consta de seis capítulos. En el primer capítulo se
expone el planteamiento del problema, aquí se comenta la situación
actual de la capacitación en las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas y la necesidad de diseñar estrategias gerenciales que
promuevan la capacitación del recurso humano que se encuentra inmerso
en las pymes turísticas, y se definen los objetivos establecidos en la
investigación. En el segundo capítulo se hace una breve síntesis de los
antecedentes del problema planteado, también contiene las bases
teóricas sobre la cual se sustenta la investigación. En el tercer capítulo
se describe la metodología, las técnicas y procedimientos usados par
abordar la investigación. El cuarto capitulo trata lo relativo a la
presentación y análisis de los resultados. En el quinto capítulo se
presentan las conclusiones y recomendaciones que surgieron de la
investigación. Por último, se presenta el sexto capítulo donde se expone
la propuesta que consiste en el diseño de estrategias de capacitación del
recurso humano en las pymes turísticas hoteleras.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. AMBITO SOCIAL DEL PROBLEMA En un entorno económico como el actual, caracterizado por una
economía globalizada altamente compleja, dinámica y cada vez más
competitiva, las empresas necesitan encontrar mecanismos que les
permitan desarrollar una gestión eficiente para lograr mejores resultados
(Rubio y Aragón 2000). Cómo posicionarse de forma competitiva en un
determinado mercado y qué hacer para obtener o mejorar la posición
alcanzada empieza ser un aspecto clave para la supervivencia y el éxito
de las empresas, independientemente del tamaño o del sector en que
compitan.
Las pequeñas y medianas empresas (pymes), en Venezuela sea cual
fuese su grado de desarrollo tecnológico cumplen un papel importante
como generadoras y distribuidoras del ingreso nacional. Su capacidad
para emplear mano de obra poco calificada, durante las fases iniciales de
los procesos de industrialización, las convierte en factores de estabilidad
social. (Naim 1990), constituyendo un pilar fundamental para garantizar
bienestar social y económico a los habitantes, ya que está llamada a ser
fuente empleadora de mano de obra de la población económicamente
activa, igualmente a promover el crecimiento y desarrollo en el ámbito
económico, social y cultural pues garantiza una mejora integral en la
calidad de vida de las personas (Schwarzenberg 2000).
Se puede decir entonces, que para cumplir las exigencias de los
nuevos modelos de industrialización, las pymes modernas necesitan
personal cada vez más calificado y gerentes dispuestos a competir en
mercados globales. Esto deja poco espacio para las pymes tradicionales,
que generan servicios de deficiente calidad, cuya innovación tecnológica
es escasa o nula y sus gerentes están poco dispuestos a integrarse con
otras empresas. (Naim, 1990)
Es importante destacar que una de las principales debilidades que
enfrentan actualmente las pymes, es la ausencia de claras políticas en
cuanto al mercadeo, financiamiento y la gerencia de recursos humanos, y
es en ésta última donde presenta grandes dificultades, ya que las pymes
venezolanas tienen poca capacidad para contratar un nuevo personal
calificado, pues no puede ofrecer las remuneraciones y beneficios de las
grandes empresas. (Mondy y Noe, 1996).
En Venezuela se evidencia que durante la última década la actividad
económica ha presentado una evolución errática, caracterizada por tener
períodos de crecimiento y recesión con inflación, lo que
consecuentemente ha propiciado un aumento en la tasa de desempleo y
pérdida del poder adquisitivo en la sociedad. Esta realidad se debe en
gran parte a la vulnerabilidad que tiene la economía venezolana por los
ingresos de la exportación petrolera. (Mogollón, 2002).
Una forma de contrarrestar la volatilidad de los precios del petróleo y
su repercusión negativa sobre la economía será a través de la
diversificación de la actividad productiva. Permitiendo indudablemente
obtener divisas diferentes a las que se obtienen del mercado internacional
de hidrocarburos.
En este orden de ideas, el turismo se presenta como una opción
capaz de generar ingresos si se toma en consideración que el país posee
un gran potencial en este sector que aun no ha sido desarrollado.
Palacios (1999), afirma que como consecuencia de la nueva realidad
económica, Venezuela debe aprovechar su potencial turístico vagamente
explotado para solventar en gran medida la depresión económica en la
cual se encuentra, diversificando así el origen de sus ingresos, pues el
turismo ha sido uno de los factores productivos que ha permitido a otros
países liberarse de la recesión.
Mogollón (2002), destaca que el turismo es un sector de negocios que
tiene inmensas bondades como elemento de cohesión de todo el proceso
de cambio que requiere Venezuela pues, ofrece una visión de país, que
permite relacionar la actividad con la enorme capacidad de socialización y
solidaridad que demuestra el venezolano común. Por consiguiente, la
actividad turística es un sector de servicios con una gran capacidad de
generación de empleo y apto para formalizar la actividad de numerosas
micro empresas. Descentraliza la población, porque los principales sitios
de interés turísticos están dispersos por todo el país en zonas donde se
desea potenciar la actividad comercial, para descongestionar las grandes
ciudades.
Es importante destacar que el gerente hotelero barinés, actúa con
base empírica, pues la mayoría no emplea el conocimiento científico a la
hora de gerenciar, donde generalmente el administrador es el dueño, de
la misma manera se evidencia que en Barinas, no existen suficientes
establecimientos de alojamientos turísticos, situación que se destaca en
temporadas de alta demanda tales como la Feria de Nuestra Señora del
Pilar, Semana Santa o Carnaval. (Corporación Barinesa de Turismo
2002).
Sobre esta base de ideas la capacitación del recurso humano como
estrategia para el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas por parte del empresario barinés hará que gente común
se convierta en emprendedores ejecutivos. Con el fin de prestar un mejor
servicio y dar respuesta a las exigencias propias de la actividad, es de
vital importancia que las personas que se dedican a este oficio tengan un
nivel de capacitación en el área de turismo hotelero.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El campo de la administración de recursos humanos ha cambiado
drásticamente en años recientes, lo que ha generado un papel mucho
más amplio al administrador de dichos recursos; el cual consiste en la
utilización eficiente del personal para alcanzar los objetivos
organizacionales; en consecuencia comprende a los gerentes de todos
los niveles.
En la actualidad los problemas en recursos humanos son enormes y
parecen que se amplían cada vez más. El gerente enfrenta una multitud
de desafíos que van desde una fuerza laboral que cambia
constantemente hasta la multiplicidad siempre presente de las
regulaciones gubernamentales. Los tiempos actuales exigen una
adaptación continua, los principales retos de las organizaciones son: la
entrada de nuevos competidores, un panorama político incierto, una
economía de alta volatilidad, el rápido avance de la tecnología y la
escasez de un personal calificado, entre otros (Naim, 1990).
La gestión de los recursos humanos es una de las áreas menos
atendidas por los gerentes de las pymes, que por lo general son
organizaciones familiares. La clásica actividad en ésta área está referida a
la elaboración y pago de nóminas que sólo amerita la contratación de un
empleado dedicado especialmente a éstas labores. Una gestión reducida
a una simple administración de personal que no contribuye a desarrollar la
competitividad empresarial. (Arias, 1999).
Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan
mediante un sistema de administración constituido por seis áreas
funcionales asociadas con la administración efectiva que incluye: la
planeación de recursos humanos, reclutamiento y selección, desarrollo de
recursos humanos, compensaciones y prestaciones, seguridad e higiene,
relaciones laborales con los empleados, e investigación de recursos
humanos; (Mondy y Noe 1996).
Una organización debe contar con individuos aptos en puestos
específicos, en lugares y momentos específicos con el fin de poder
alcanzar sus objetivos. La obtención de estas personas comprende la
planeación, el reclutamiento y la selección de recursos humanos. El
desarrollo de recursos humanos ayuda a los individuos, a los grupos y a
toda la organización a volverse más efectivos, siendo éste necesario
porque las personas, los puestos y las empresas constantemente están
cambiando, además, el mejoramiento contínuo es obligatorio para que la
empresa pueda seguir siendo competitiva, por tal motivo el proceso de
desarrollo se debe iniciar al momento de ingresar en la organización y
continuar durante su permanencia en la empresa.
El desarrollo de recursos humanos, es un esfuerzo continuo y
planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los
empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de
capacitación y desarrollo. Por tal motivo la capacitación del personal,
constituye una herramienta básica para asegurar que este recurso se
convierta en un soporte para el logro de los objetivos de la organización
tanto en el corto como en el largo plazo, por tal razón la capacitación debe
ser entendida como un proceso contínuo, estructurado y bien planificado
que tome en cuenta las necesidades de la organización así como las
necesidades individuales. (Carnevali, 2000).
Por lo expuesto anteriormente, el desarrollo industrial en el estado
Barinas debe tener una visión amplia y a largo plazo, para lo cual se
requiere unificar criterios, darle cabida y apoyo al empresario barinés. Aún
cuando las pymes constituyen el eje fundamental para lograr un bienestar
sostenible en el ámbito social y económico en la población barinesa, ésta
ve frenado su crecimiento y desarrollo debido a dificultades para obtener
financiamiento para mercadear sus productos, accesar a nuevas
tecnologías así como capacitar sus recursos humanos. (CORBATUR,
2002). En este sentido las empresas que no inviertan en capacitar y
actualizar constantemente las habilidades y destrezas de sus empleados,
se enfrentaran pronto con una fuerza de trabajo obsoleta y poco
preparada para afrontar los retos del mundo moderno. (Dessler, 1994).
Con base en la importancia que representa el capital humano en las
pymes, es oportuno analizar con mayor amplitud los aspectos
relacionados con la capacitación del personal, de esta forma, obtener
conocimiento de como se comporta esta variable actualmente en las
pymes turísticas hoteleras.
En resumen la presente investigación, busca diseñar estrategias de
capacitación del recurso humano que promuevan el desarrollo en las
pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas del estado
Barinas.
1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos
y organizaciones completas, en virtud de su impacto sobre la organización
y sus empleados, el cambio debe emprenderse sólo cuando es
verdaderamente necesario. (Dessler, 1997). En determinadas
circunstancias en los ambientes internos o externos pueden hacer que el
cambio sea deseable o hasta necesario, la razón básica para promoverlo
proviene de la creencia de que la organización y sus recursos humanos
pueden ser más productivos y tener mayor éxito después del cambio.
Aunque se resiste al cambio con frecuencia y en ocasiones en forma
muy vigorosa, esta oposición no es innata. Más bien, se puede explicar la
resistencia en términos de expectativas de los empleados y sus
experiencias anteriores. Con el fin de que las organizaciones logren
aceptar el cambio necesario, la gerencia debe estar consciente de las
formas en que se puede reducir la resistencia. Aunque no se pueden
vencer de la noche a la mañana las actitudes negativas, los siguientes
enfoques pueden ayudar a incrementar la aceptación al cambio por parte
de los empleados: la creación de confianza y respeto; el desarrollo de
comunicaciones abiertas y la participación de los empleados. En este
punto es donde el desarrollo de recursos humanos visto como un
esfuerzo continúo y planeado por la gerencia, a través de los programas
de capacitación; puede vencer esta resistencia. (Mondy y Noe, 1996).
Esta investigación pretende diseñar estrategias de capacitación del
recurso humano para mejorar los procesos gerenciales en las pymes
turísticas hoteleras, donde la mayor ventaja competitiva no depende de la
nueva tecnología, sino de la dedicación, el grado de compromiso y la
competencia del personal en las organizaciones (Scott y Jaffe, 1994).
Las pymes turísticas hoteleras están carentes de información sobre
como manejar de manera eficiente la calidad de los servicios que ellos
prestan, dado que en la actualidad las personas son más exigentes en
cuanto a la hospitalidad, la cual tiene un papel muy significativo en la
selección de los servicios hoteleros.
Es de hacer notar que la Asociación Nacional de Hoteles de
Venezuela (ANAHOVEN), expresa que la baja ocupación confrontada por
los hoteles de Venezuela debe llamar a la reflexión a los gerentes de
éstos y señala como causa, la falta de un diseño de estrategias
novedosas que apunten a elevar la calidad del servicio prestado.
(Marcano, 1995). En este orden de ideas se enmarca esta investigación.
La capacitación del recurso humano, la cual se constituye en una
herramienta gerencial para el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras
del municipio Barinas, le aportará a los empresarios hoteleros la
posibilidad de ser competitivos en los servicios turísticos prestados por
ellos.
En Venezuela, el turismo tiene el potencial para convertirse en una de
las principales fuentes de divisas, así como en un estímulo a la
diversificación económica y a la redistribución de los ingresos a nivel
regional y local para lo cual es necesario hacer énfasis en las
microempresas y las pymes para lograr estimular el crecimiento de la
industria del turismo. (Mogollón, 2002).
Como señala Palacios (1999), el turismo es un sector de negocios
que tiene inmensas bondades como elemento de cohesión del proceso de
cambio que necesita Venezuela, ya que ofrece una visión de país,
requiere empresas trabajando a nivel global, permite el desarrollo de las
pymes, genera empleo, descentraliza a la población, produce amor por lo
propio, lo cual se traduce en el cambio cultural, y finalmente es un
negocio grande y económicamente rentable.
1.4.- ALCANCES Y LIMITACIONES Este estudio es descriptivo, pues se circunscribe en detectar en las
pymes turísticas hoteleras, las necesidades, las técnicas y el nivel de
capacitación existente, la experiencia laboral de los gerentes, niveles de
compensación, formación profesional, identificación de la competencia,
planes de la empresa, visión y misión, así como los objetivos de las
pymes.
Los resultados de esta investigación permiten servir como base para
estudios posteriores, estableciéndose como punto de partida para la
realización de trabajos de investigación en el área de capacitación del
recurso humano.
Esta investigación pretende resaltar la importancia que tiene la
capacitación del recurso humano en las pymes turísticas hoteleras, ya
que permite mejorar su funcionamiento y desarrollo, de manera que el
empresario pueda contar con un capital humano que le ayude a
desarrollar los proyectos a mediano y largo plazo.
Es importante destacar que el presente estudio solo incluye las pymes
turísticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, del estado Barinas,
por lo que se toman en consideración las opiniones, necesidades y
oportunidades de este grupo específico en los resultados del análisis.
La veracidad de la investigación está directamente relacionada con la
información recolectada en los distintos instrumentos, suministrada por las
diferentes personas seleccionadas en la muestra.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.5.1.- Objetivo General Diseñar estrategias de capacitación del recurso humano que
promuevan el desarrollo en las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas del estado Barinas.
1.5.2. Objetivos Específicos
1. Identificar las técnicas de administración del recurso humano
existente en las pymes turísticas hoteleras.
2. Describir las técnicas de capacitación del recurso humano
empleadas en las pymes turísticas hoteleras del Municipio
Barinas.
3. Detectar las fortalezas y oportunidades así como las debilidades
y amenazas que presentan en las pymes turísticas hoteleras
objeto de estudio.
4. Diseñar estrategias de capacitación del recurso humano que
promuevan el desarrollo en las pymes turísticas hoteleras.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Una vez definido el planteamiento del problema y precisados sus
objetivos que determinan los fines de la investigación, es necesario
establecer los aspectos teóricos que sustentaran el estudio en cuestión.
En tal sentido el presente capítulo proporciona información referente a
los antecedentes de la investigación y las bases teóricas sobre las cuales
se apoya y fundamenta la misma; además de contener las bases
conceptuales.
2.1. ANTECEDENTES 2.1.1. Breve Reseña Histórica Las personalidades de dirigentes como Bolívar, Madero, San Martín,
Benito Juárez, Martí, Morazán, Cuauhtémoc y muchos otros ilustres
latinoamericanos guardan entre sí muchas diferencias, pero muestran
también un factor común. Aunque vivieron en épocas distintas y en
regiones muy separadas unas de otras, todos ellos tuvieron que
enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres
humanos. En la paz y en la guerra, en regiones de selvas impenetrables,
de frías cumbres de nieves eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada
uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron persuadir,
convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos
respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por
sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener
determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en
las academias y universidades de la época, cada uno de ellos logró dejar
en la historia de sus países respectivos una profunda y vigorosa marca
personal. (Dessler, 1997).
Para determinar de qué manera se desarrollaron los primeros tipos de
entrenamiento, basta detenernos en una etapa de la historia y precisar
cómo trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos
observar en los monumentos arquitectónicos que aún existen.
Tales monumentos nos permiten inferir que para su construcción se
tuvo que haber movilizado a un gran contingente de personas con
diferentes oficios, pues en las obras se incluyen trabajos de albañilería,
carpintería, pintura, escultura y arquitectura.
Según Grados (1999), en la antigüedad (años 2100 a.C), la
alfabetización se limitaba a ciertos sectores sociales y la única manera
que había de comunicar los conocimientos era mediante la transmisión
verbal de generación en generación. De esta forma se iba entrenando a
familias completas que se especializaban en algún oficio o actividad.
Consecuentemente, el llegar a ser un maestro reconocido se tornó muy
difícil.
Los gremios en si constituyen la primera forma del concepto de
empresa y dan origen también a las agrupaciones de trabajadores, fueron
creados para proteger sus intereses y en la actualidad se conoce como
sindicatos, dentro de ellos surgieron reglamentaciones como la limitación
en el número de aprendices, la cantidad y calidad de trabajo que se
debía realizar de acuerdo con el sistema básico de remuneración. Los
gremios estaban formados por grupos de personas unidas por intereses
comunes y en ellos destacaban la ayuda mutua.
Por otra parte, en el contexto socioeconómico, previo a la Revolución
Industrial, la capacitación constituyó más que un hecho educativo, una
fórmula para controlar los “secretos” de los diferentes oficios con el
propósito básico de proteger intereses económicos y de estatus social de
artesanos y comerciantes.
Werther y Davis (1996), indican que a mediados del siglo XVIII el
perfeccionamiento de diversas maquinarias y técnicas complejas en el
seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades
francesa y alemana, dio inicio al fenómeno denominado Revolución
Industrial.
El perfeccionamiento de dispositivos como la máquina de vapor y el
telar moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente
nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupo de trabajadores
cada vez más grandes que debían coordinar sus esfuerzos en labores de
progresiva complejidad. La Revolución Industrial trajo consigo grandes
adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez más
rentable, productiva y con un nivel de mecanización, pero condujo
también a condiciones de inseguridad, hacinamiento y profunda
insatisfacción (ob. cit).
A fines del siglo XIX diversas compañías latinoamericanas
empezaron a establecer los “departamentos de bienestar” que constituyen
el antecesor directo de las actuales áreas de personal. Estos
departamentos tenían entre sus funciones las de atender ciertas
necesidades de los trabajadores, como vivienda, atención y educación.
Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir la formación de
sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques
laborales que caracterizaron la historia de varios países durante el
período que va de la década de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra
Mundial (Grados, 1999).
En la medida en que los empresarios fueron adquiriendo un mayor
número de nociones relativas a crecimiento y desarrollo, fueron
entrenando a los trabajadores no sólo en la tarea que tenían que realizar,
sino también en otro tipo de actividades, de manera que éstos empezaron
a participar más en el proceso que se estaba llevando a cabo. Aparece
entonces la fabricación en serie y, en consecuencia, los especialistas en
determinado tipo de actividades del proceso productivo. Este cambio en
los objetivos y métodos en la capacitación se debió a que la
industrialización propició una gran demanda de mano de obra capacitada
para realizar las tareas que el manejo de las nuevas máquinas exigía
(ob.cit).
La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se
hizo evidente, así como la conveniencia de mantener los salarios a
niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los
candidatos adecuados para determinados puestos, y de manejar las
quejas del personal de manera eficiente y justa.
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran
Depresión, que afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, los
departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente
importancia para las empresas. Se concedió cada vez más atención a las
necesidades de los empleados.
La segunda Guerra Mundial obligó al personal de las empresas a
trabajar a un ritmo que debe describirse como frenético. Algunas de las
peores páginas de la historia laboral se escribieron durante esos años
porque se recurrió incluso al uso de poblaciones esclavizadas para la
producción de armamentos y equipos diversos; no obstante, en general
los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo durante los difíciles años de la guerra y
descubrieron las ventajas de la persuasión y la motivación moderna.
Mondy y Noe (1996) destacan que con el crecimiento de la industria,
la capacitación adquirió importancia, pues pasó de la etapa en que
solamente compartía un secreto dentro de un proceso, a la etapa de una
sistematización de la enseñanza. En consecuencia, surge una nueva
forma de entrenamiento representada por las escuelas industriales, entre
las que se encuentran Hoe y Cia. (1872), Westhinhouse (1888), General
Electric e International Harvester (1907).
En forma paralela se desarrolla el entrenamiento mediante
instituciones como la Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCA. 1892), la
Sociedad Nacional para la Promoción de la Educación Industrial, la
Asociación Nacional de Escuelas Privadas (1914) y la American
Management Association (1923).
Desde 1920 a la fecha, la capacitación ha sufrido una evolución
continúa y en el ámbito laboral de las organizaciones se reconocen y
aceptan los beneficios que de ésta se derivan. Los gobiernos también han
tomado en cuenta su existencia y han establecido mecanismos legales y
operativos que se encargan de este elemento tan importante para todo
ser humano.
Hoy día el objetivo de la unidad de recursos humanos es ayudar a las
personas y a las organizaciones a lograr sus metas. Enfrentando
numerosos desafíos que surgen de las demandas y expectativas de los
empleados, de la organización y de la sociedad. Tanto en el ámbito
nacional como internacional, la administración de los recursos humanos
afronta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo y globalización de la economía mundial. (Dessler, 1994). La
unidad de administración de recursos humanos se plantea el considerable
reto de los cambiantes entornos legales porque las nuevas condiciones
fuerzan a muchos países latinoamericanos a proceder a una revisión
fundamental de su legislación en materias laborales. Con este marco de
referencia, la unidad de personal debe contribuir con la empresa a
alcanzar sus metas, dentro de parámetros éticos y en una forma
socialmente responsable. (Grados, 1999). En conclusión el nivel de éxito
de un administrador de recursos humanos depende de la manera en que
sepa conducir al personal; haciendo referencia en la importancia de la
capacitación, permitiéndole enfrentar los retos y lograr vencerlos. El grado
en que las organizaciones logren sus metas afecta a toda la sociedad,
especialmente a sus integrantes.
2.1.2. Investigaciones Previas Hasta ahora no se tiene conocimiento sobre la existencia de
estudios orientados hacia la capacitación del recurso humano de las
pymes turísticas hoteleras del municipio Barinas en el estado Barinas,
pero si el uso de esta herramienta en el sector empresarial con muy
buenos resultados.
Para efectos de esta investigación, fueron consideradas aquellas
investigaciones que hacen referencia, al estudio del capital humano con
énfasis en la capacitación, formulación de estrategias y ventajas
competitivas.
Sáez (1998), en su investigación titulada “El análisis competitivo en el
proceso de formulación de la estrategia empresarial”, aborda el estudio
del entorno competitivo en el que se mueve la empresa como paso
fundamental en el proceso de formulación de la estrategia empresarial. El
objetivo de la investigación se enfoca en elaborar las estrategias tomando
en consideración el potencial empresarial, cuales son sus recursos y
capacidades, para luego confrontarlos con la situación del entorno en el
que se desarrolla. Este estudio es realizado desde la óptica de dos
escuelas del pensamiento: La escuela del posicionamiento (Porter, 1980)
y la Escuela Cognoscitiva (Simón, 1957), citados por Sáez.
Garrido y Pérez (1998), en su trabajo: “La determinación de las
necesidades de capacitación en las empresas de servicios”, ponen de
relieve que actualmente las empresas se mueven en un entorno que se
caracteriza por altos niveles de competencia. Para que la empresa pueda
conseguir el éxito en el entorno cambiante y competitivo, es preciso entre
otras cosas una competencia distintiva entendido como “lo que la
empresa hace mejor”. Y lo que la empresa hace mejor depende del
conjunto de conocimientos que tengan los miembros de la organización,
desarrollándose mediante adecuadas políticas de personal, lo que va
determinar el valor estratégico. De lo dicho anteriormente se puede
deducir que los recursos y capacidades son los potenciadores de
conocimientos y habilidades, en si son los generadores de los factores
estratégicos. Y esos recursos son tanto capital humano como las políticas
de recursos humanos. Los referidos autores se centran en el directivo de
ventas como un recurso de la empresa caracterizado por ser escaso, no
imitable y difícilmente sustituible y entre las herramientas que dispone la
empresa utilizaron el marketing interno para ofrecer al directivo de ventas
unas condiciones de trabajo que lo satisfagan y motiven por medio de la
retribución, formación, promoción y estabilidad en la relación.
López, Barreiro y Sánchez (1998) en su trabajo de investigación
realizado en la Universidad de Santiago de Compostela, titulado: “La
detección de las necesidades de formación en la empresa”, señalan que
la formación a nivel empresarial no se puede improvisar. La simple
observación, la realización de cursos, o la utilización del sentido común no
son suficientes para garantizar que las acciones formativas a realizar,
son las que realmente necesita la empresa, ni para saber como se debe
formar. Cuando se realiza un estudio de detección de necesidades de
formación surgen algunas preguntas ¿Qué formación debe impartirse,
cuándo y cómo va a hacerse? Las respuestas a estas preguntas sirven de
guía a la actividad de los organismos encargados de la correcta
planificación de las políticas de formación. Lo que buscaban los autores
antes citados era identificar en el tiempo y en el espacio, las necesidades
de la empresa para conseguir y mantener sus ventajas competitivas en un
determinado marco productivo. El objetivo central de ésta investigación es
resaltar la formación del recurso humano como un proceso continúo y la
importancia de la detección de las necesidades formativas como
condición para garantizar la supervivencia de la empresa en un entorno
cada vez más competitivo.
Gutiérrez y Maeztu (1998), realizaron un “Diagnóstico de las
necesidades de formación en las pequeñas y medianas empresas”, este
trabajo nace de la ausencia de una adecuada formación, impidiendo en la
mayoría de los casos, el desarrollo óptimo de cualquier actividad
empresarial, algunos empleados carecen de los conocimientos básicos
para desempeñar con eficacia las tareas específicas que tienen
asignadas. Con la finalidad de contribuir al conocimiento de las
necesidades de formación del tejido empresarial, el objetivo de este
trabajo se centró en análisis de grupo de pequeñas y medianas empresas
pertenecientes a distintos sectores de actividad (pesca, comercio al por
mayor, empresas de servicios), donde se pone de manifiesto sus
necesidades de formación y cuáles deberían ser las acciones a llevar a
cabo desde la administración para satisfacer dicha demanda.
Díaz (1998), en su trabajo de investigación titulada “Calidad en el
Servicio y Recursos Humanos”, señala que las organizaciones cada día
están prestando mayor atención a la calidad, por ser en la actualidad un
elemento fundamental para la satisfacción de los clientes y por tanto,
lograr mayores niveles de competitividad. Para alcanzar el nivel de
calidad establecido, es fundamental contar hoy con los recursos humanos
adecuados, lo cual, se pone especialmente de manifiesto cuando se trata
de servicio. En este sentido, es imprescindible diseñar un programa de
calidad de servicios orientado hacia la satisfacción de las necesidades del
cliente. Y en su diseño se necesita la participación de los profesionales de
recursos humanos, capaces de crear, poner en marcha y controlar
programas de formación, motivación, comunicación, que hagan posible
los necesarios cambios de actitudes, conocimientos y habilidades. El
propósito de este trabajo, es poner de relieve la incidencia que los
recursos humanos tienen en la calidad de los servicios, haciendo breve
referencia a la empresa pública de emergencia sanitaria.
Rastrollo (1999), investigó sobre “Las estrategias socioeconómicas y
gestión de recursos humanos”, haciendo énfasis en que la calificación de
recursos humanos como un activo intangible fundamental para la
organización, es una de las pocas consideraciones de consenso que
están asentadas tanto en el mundo académico como en el mundo
profesional, pero aspectos relacionados con la gestión de recursos
humanos en la estrategia de la empresa o al papel que deben
desempeñar los directores de recursos humanos continúan siendo objeto
de atención, donde las estrategias de recursos humanos se ven relegados
a un segundo plano por la primacía de los resultados inmediatos de
productividad y rentabilidad. En este trabajo se buscó mostrar el rol activo
que debe asumir la dirección de recursos humanos no solo en la
implantación sino también en la formulación de estrategias
socioeconómicas.
Rubio y Aragon (2000), en su trabajo de investigación “Factores
Explicativos del Éxito Competitivo. Un estudio empírico en las pymes”;
realizaron una revisión de la literatura sobre el concepto de éxito
competitivo y los factores explicativos del mismo para contrastar los
principales resultados con las pymes de la Región de Murcia, España. Los
resultados de esta investigación coinciden parcialmente con la literatura
revisada, encontrando como principales factores explicativos del éxito de
las pymes el factor tecnológico, la calidad del producto o servicio, la
innovación y la capacitación del personal. El objetivo de este trabajo es
identificar aquellos factores sobre los que la empresa articula su éxito,
definiendo los factores claves del éxito empresarial aquellos elementos o
técnicas que la empresa debe asegurarse o aplicar para lograr obtener y
mantener una ventaja competitiva, por lo tanto representan aspectos
claves a los que la dirección debe prestar atención si quiere conseguir
resultados superiores. Boynton y Zmud, citado por Rubio y Aragón. En
este trabajo se parte de la premisa de que el éxito empresarial es algo
dinámico que cambia con el tiempo, y que factores que lo determinan en
un país no tienen porque coincidir en otro, y el primer factor que aparece
resaltado en la mayoría de los trabajos es el que se refiere a los recursos
humanos de las empresas, ya que los conocimientos, habilidades y
actitudes de los trabajadores y como éstos trabajan son factores cada
vez más vitales para las empresas debido a que las fuentes tradicionales
de éxito, tecnología, productos, mercado, recursos financieros y
economías de escala, son menos poderosas de lo que una vez lo fueron.
El éxito de las pymes viene de la mano de las personas y por ello es
necesario contar con una adecuada política de gestión y dirección de los
recursos humanos que promueva la atracción del personal competente,
la motivación a través de las políticas tributarias y una adecuada gestión
de los planes formativos para lograr que el personal esté lo
suficientemente calificado para afrontar los retos organizativos. Una
organización que busque el éxito deberá prestar especial atención a la
capacitación permanente de las personas a todos los niveles de la
organización.
Martín, Aragon y Serise (2001) investigaron acerca de “Las
interacciones teóricas e influencia de la perspectiva de recursos y
capacidades en la investigación sobre recursos humanos”, haciendo
importantes aportaciones en el estudio de los recursos humanos donde
ponen de manifiesto que la frase popular “nuestra gente es nuestro activo
más importante” ha estado con frecuencia vacía de contenido. Por el
contrario, la función de recurso humano está entre las que menos
influencia tiene en la mayoría de las organizaciones y tradicionalmente las
estrategias organizativas no se habían basado en las habilidades,
capacidades y conducta de los empleados. Los resultados de esta
investigación indican que no hay mejor estrategia que la que recae sobre
los recursos organizacionales destacándose el recurso humano.
Hopis y Ubeda (2002), hicieron un análisis de “Nuevas pequeñas
empresas”; donde el objetivo central del trabajo consistió en conocer y
aplicar los elementos básicos del pensamiento estratégico sobre el
colectivo de nuevas pequeñas empresas, desarrollando para tal fin una
propuesta tipológica y analizando posteriormente si se producen
diferencias en su rendimiento. Los resultados obtenidos en este trabajo
vienen a mostrar la conveniencia de utilizar el enfoque estratégico sobre
las nuevas empresas, ya que ayuda a entender el rendimiento que estas
obtienen. Se destaca que desde la vertiente de la planificación estratégica
las empresas deben esforzarse en realizar un análisis externo o del
mercado, así como un análisis interno y en este aspecto indica que a
través de este análisis se pueden reducir los problemas en cuanto al
marketing y la comercialización, la gestión productiva y los relacionados
con la correcta ejecución de las tareas, es decir, detectando las
necesidades de capacitación.
López (2002), realizó una investigación dirigida a “Determinar el rol de
los recursos organizativos en el contexto estratégico”, destacando que los
recursos de la organización son los determinantes cruciales de las
ventajas competitivas. El objetivo de la investigación se centra en
determinar el papel de los recursos intangibles, definiendo estos recursos
como activo, porque son cosas que uno posee, mucho de los cuales a
menudo tienen protección legal. Entre los recursos intangibles que son
activos, se incluye la marca, patente, diseños registrados, reputación y
dentro de las habilidades abarca el capital humano y la cultura. En cambio
Grant citado por López, no considera al capital humano como un recurso
intangible. Los resultados de ésta investigación enfatiza en la importancia
de los recursos heterogéneos de cada organización como generadores de
venta para las empresas que los poseen y los controla, en cuanto a los
recursos intangibles resultan especialmente eficientes para aquellas
empresas que, se han preocupado de su creación y desarrollo, sobre todo
en el recurso humano.
Claver, Marco y Zaragoza (2002), en su trabajo de investigación, “Las
alianzas estratégicas como fuente de generación de conocimiento y
capital intelectual”, presentan al conocimiento como un recurso esencial
en la nueva economía, favoreciendo a las organizaciones a diferenciarse
en un entorno caracterizado por altas tasas de complejidad y dinamismo;
en ese contexto, las alianzas estratégicas constituyen una herramienta
esencial que proporcionan a las empresas el conocimiento que ellas no
poseen y que necesitan, convirtiéndose en un sólido pilar de
competitividad. De acuerdo con esta última, el conocimiento se presenta
como un recurso fundamental para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles, de ahí la importancia que se le ha otorgado a la gestión del
mismo como motor generador del capital intelectual de la organización
las conclusiones arrojadas en esta investigación, enfatizan al
conocimiento como principal y más valioso recurso con el que cuentan las
empresas, y la gestión del mismo es una tarea fundamental a realizar por
aquellas organizaciones que pretenden aumentar su capital intelectual
como fuente indiscutible de ventajas competitivas sostenibles.
Díaz (2002), realizó un estudio sobre “La capacitación de los recursos
humanos y la competitividad de las empresas farmacéuticas”. El
instrumento para la recolección de datos fue aplicado a los representantes
de las instituciones relacionadas con el sector farmacéutico, empleados y
clientes. Los resultados obtenidos permitieron conocer las técnicas de
administración de recursos humanos, determinaron el nivel de instrucción
del personal y diferenciaron los factores determinantes en la
competitividad. La conclusión arrojada en ésta investigación pone de
relieve que la competitividad de las empresas farmacéuticas dependen
del nivel de capacitación en el área que posea el personal, y en segundo
lugar, al nivel de precios que ofrece la farmacia al público. 2.2. BASES TEÓRICAS A continuación se presentan las bases teóricas en las cuales se
sustenta la presente investigación, constituidas por las teorías y
conceptos, relativos a la capacitación del recurso humano en las pymes
turísticas hoteleras. Tomando en cuenta lo antes expuesto, las bases
teóricas en esta investigación están enfocadas en cuatro aspectos
fundamentales como lo son la caracterización de la pequeña y mediana
empresa, las teorías que destacan la capacitación del recurso humano, la
planificación estratégica dirigida al recurso humano, para culminar con el
estudio del turismo.
2.2.1. La Pequeña y Mediana Empresa (Pymes) Definición de Empresa Existen infinidad de definiciones, sin embargo para los objetivos de
ésta investigación, se han tomado en consideración las que se exponen a
continuación en virtud de la relación que tienen con la investigación
planteada.
Naim (1990), indica que la palabra empresa se identifica con el
esfuerzo y el riesgo. Con el esfuerzo porque el hecho de iniciar una
empresa requiere de intenso trabajo y con frecuencia de muchas más
horas de lo que las normas dictan; y con el riesgo porque para poner en
marcha una idea se arriesgan todos los recursos disponibles y en
ocasiones el patrimonio familiar. La empresa representa por naturaleza un
riesgo permanente de perder la inversión. Mientras más grandes son las
empresas, mayores son los riesgos de una mala decisión y las
consecuencias de mayor amplitud.
La Confederación Venezolana de Industriales. Conindustria (2000), la
define como la unidad de producción que mediante la combinación del
capital y el trabajo, elabora, transporta y/o distribuye productos entre los
consumidores y ofrece servicios; de tal manera que, por medio de la
inversión del capital en bienes instrumentales o directivos, se obtiene o
pone a disposición con la colaboración del trabajo, bienes de consumo
que, al ser vendidos o transportados, le permiten obtener de nuevo el
capital, más una unidad, que es el objeto de la misma.
Según el Fondo Monetario Internacional (1997) la empresa se define
como un sistema socio técnico que se plantea satisfacer necesidades de
la sociedad, de clientes y usuarios, de sus trabajadores y de sus
accionistas. Para lo anterior, transforma insumos en productos y/o presta
servicios. Así mismo, es capaz de desarrollar una estrategia competitiva
en el tiempo, en un medio ambiente cambiante tanto a nivel de mercado
nacional como a nivel de otros países.
La empresa, entendida como organización, constituye el núcleo
donde el directivo desempeña su actividad, su marco de actuación
inmediato. Las empresas generan una serie de valores y una cultura
propia que constituye su razón última de ser. La visión de la empresa es
la meta que la organización se propone para el futuro. Una meta que no
llega a alcanzarse nunca, pero hacia donde han de dirigirse todos los
pasos.
Clasificación de las Empresas Para los fines de esta investigación se tomó en consideración la
clasificación de acuerdo al tipo de actividad a la que se dedican las
empresas (Palacios 1999):
• Empresas Comercializadoras: aquellas que se dedican a la compra y
venta de productos.
• Empresas Industriales: las encargadas de transformar materia prima a
través de diversos procesos hasta convertirlos en productos
terminados para el consumo del público en general.
• Empresas de Servicios: las que no transforman ni comercializan
productos, sino que primordialmente obtienen sus utilidades al ofrecer
tiempo y conocimiento, los cuales ofrece a otras empresas o al
público.
Por otra parte, conviene presentar la clasificación realizada por la
Oficina Central de Estadística e Informática (OCEI) actual del Instituto
Nacional de Estadística (INE), la cual hace una diferenciación tomando en
consideración la actividad realizada y el número de trabajadores.
• Microempresa: es aquella en cuyo proceso productivo predomina la
actividad manual, pudiendo ser complementada con la utilización de
equipos y herramientas menores. Sus propietarios suelen participar en
el proceso productivo y no son dueños de otras unidades de
producción.
• Pequeña Empresa: suele contar con un número entre 6 y 20
trabajadores, es dirigida por los socios propietarios quienes no poseen
en propiedad más que una unidad de producción, no pertenecen a
grupos económicos nacionales y/o extranjeros y el mercado de su
zona de influencia no sobrepasa los límites de la región a excepción
de aquellas empresas que por su carácter especializado cubran el
mercado nacional. • Mediana Empresa: se pueden encontrar dos posibles subgrupos, la
mediana inferior caracterizada por generar empleos entre 21 y hasta
50 personas y la mediana superior que es capaz de contratar entre 51
y hasta 100 trabajadores. Suelen tener socios o propietarios que no
poseen en propiedad más de una unidad de producción y no
pertenecen a grupos económicos nacionales o extranjeros. • La Gran Empresa: es una compañía formalmente constituida, capaz
de emplear a más de 100 personas, con capital suficiente para su
operación, suele invertir fuertemente en equipos y tecnología, por lo
general atienden mercados de carácter nacional e internacional,
usualmente sus acciones se cotizan en los mercados de valores con
los que es común tener inversión extranjera, suelen tener contacto y
acceso al financiamiento bancario.
En conclusión se puede decir que (pymes), son las siglas de pequeña
y mediana empresa, la importancia que ellas tienen puede reflejarse
atendiendo al criterio del tamaño de la empresa donde más del 80% del
sector empresarial latinoamericano está constituido por pequeñas y
medianas empresas. Además son las pymes las empresas con mayor
capacidad de creación de empleo, sobre todo durante los últimos años,
una vez superada la crisis que tuvo lugar a principios de la década de los
noventa. (Conindustria 2000).
La Pequeña y Mediana Empresa Turística Pizani (2001); afirma que la pequeña y mediana empresa turística es
aquella que está destinada a ofrecer servicios de alojamientos y
hospedajes al turista. El turismo se presenta como una interminable red
de posibilidades de hacer negocios y, en cierto sentido, se puede ser
optimista al respecto.
Aunque hay problemas importantes que enfrentar porque se unieron
cambios y transformaciones realmente de fondo que afectaron
profundamente, no sólo el área de la industria manufacturera, del
comercio y de los servicios, sino prácticamente todas las esferas de la
vida social, incluyendo la vida familiar.
En primer lugar, estos cambios profundos sufridos por las políticas
económicas nacionales y la mundial, transformaron a su vez las reglas
del juego en los últimos diez años enfrentando así un nuevo panorama en
materia de políticas económicas formando parte del vocabulario palabras
que hace ocho o diez años no se escuchaban, pero que tienen una
enorme influencia en el área del turismo: globalización, apertura,
competitividad, calidad, servicio, entre otras. (ob.cit).
Una de esas transformaciones de fondo la enfrentamos con los
cambios de origen tecnológico, como la aparición de los microchips y de
la teleinformática, que transformaron sustancialmente la organización de
la producción, tanto, que ni las pequeñas empresas ni los grandes
negocios conciben el hecho como hace veinte años. Los nuevos aportes
de la tecnología divulgados en estos años han traído cambios que han
afectado transversalmente el aparato productivo y han generado nuevos
enfoques en la forma de organizar la producción; incluso, las grandes
empresas se han visto obligadas a reestructurarse para poder
mantenerse competitiva. (ob.cit)
Esa consecuencia causada por la nueva tecnología favorece,
precisamente, a la pequeña y mediana dimensión pues abre una cantidad
de oportunidades y posibilidades de negocios infinitas materialmente.
Por añadidura, hay un tercer cambio que tuvo su origen en Japón y
creó graves problemas en Estados Unidos porque las grandes empresas
estadounidenses no lograban entender cómo era que las empresas
japonesas podían producir a tan bajo costo. Es que los cambios
organizacionales pueden originar profundas repercusiones en los costos,
en los ahorros, en la eficiencia de la calidad del servicio y en ganar
nuevos mercados. Estamos entonces frente a tres cambios: los políticos,
los tecnológicos y los organizacionales. (Pizani, 2001)
Y como el futuro es muy promisorio, conviene recordar que implican
los retos, implica obligaciones e implica esfuerzos para enfrentarlo. Los
esfuerzos no solamente se le pueden pedir a los gobiernos nacional,
regional local y a sus dirigentes, sino que también se requieren esfuerzos
de los empresarios para poder ser competitivos en el mercado,
manteniendo siempre la diferencia entre competitividad y competencia.
Resulta que ser competitivo tiene que ver con la capacidad de la
pequeña o mediana empresa para prestar mejores servicios, con ser más
competente para estar entre las mejores del ramo, para poder captar y
mantener un mercado, para ofrecer alta calidad y productividad en el
servicio, para bajar los costos, entre otras competencias. Competir
realmente sobre la base de la calidad y buen precio. Ser competitivo a
nivel de la pequeña y la mediana empresa es generar riquezas. (ob.cit).
No solamente la empresa debe ser competitiva sino también el sector
debe ser competitivo, las regiones y el país deben ser competitivos al
garantizar la educación, la salud, las buenas comunicaciones, el apoyo
financiero, la asistencia técnica, la coordinación e instrumentos que
permitan activar la red. Este mundo de pequeños y medianos negocios
está abierto para todos. (ob.cit).
Caracterización de las pymes
Lo expuesto anteriormente permite caracterizar las pymes. En tal
sentido se puede afirmar que las pymes venezolanas son un tipo de
organización joven; pues su edad promedio está en el orden de los 20
años, bastante menor a los 30 años de la gran empresa. Sin embargo
esta cifra denota la juventud global de la economía venezolana y lo tarde
que ésta se insertó en la revolución industrial. Es de hacer notar que las
pymes se formaron más bien en las décadas recientes de recesión, (Naim
1990).
La empresa venezolana es una compañía netamente local, formada
por capital privado, así lo reseña una encuesta realizada por el INE (2001)
donde se evidencia que el 86% de las empresas está constituido
exclusivamente por dinero local. Estos resultados permiten concluir que el
futuro del país no vendrá por la famosa y buscada inversión extranjera,
sino por el simple y común ahorro nacional disponible en nuestro país si
se logra la confianza como para que nuestros ciudadanos traigan e
inviertan sus capitales en su propio país.
Es importante resaltar que en Venezuela se han creado ciertos
prejuicios relacionados con las pymes pues, estas no deben ser
consideradas como un sector, tampoco hay que tratarlas como a las
débiles que hay que proteger. A este tipo de empresa hay que verlas
como la base fundamental de una economía sólida y para ello hay que
buscar estrategias gerenciales y de apoyo que comprendan su situación
para así buscar su consolidación, lo que necesariamente no implica su
crecimiento. (Mogollón 2002).
Ventajas de las pymes Es importante destacar que; en los últimos años ha ocurrido un
fenómeno trascendental que le ha dado más fuerza e importancia a las
pymes, relacionado con los recortes que ha hecho la gran industria para
poder sobrevivir en términos de su tamaño, sus áreas, su personal y la
contratación externa de las labores que no están íntimamente
relacionadas con su negocio. De esta forma han surgido pequeñas y
medianas empresas dispuestas a llevar a cabo todos estos servicios, bajo
una modalidad de trabajo conocida como outsourcing, término que se ha
puesto de moda y que ha representado la tabla de salvación para muchas
empresas de servicios y el origen de otras tantas. (ob.cit).
En lo que respecta al tema de las ventajas de las pymes Palacios
(1999), indica las siguientes, no sin antes acotar que se podrían enumerar
una infinidad de ellas.
• Las pymes en la economía moderna se ha convertido en la principal
fuente de empleo a nivel mundial, por encima de las grandes
empresas que por el contrario han reducido el número de sus
empleados.
• Es una de las mayores generadoras de Producto Interno Bruto (PIB),
para un país cuya solidez y tamaño de su parque industrial, que en la
mayoría de los casos esta constituido por pymes.
• La atención más personalizada a sus clientes y procesos, marca un
nivel muy inferior de burocracia en comparación con las grandes
empresas, que para ejecutar una acción tienen que fluir por una gran
cantidad de canales y puntos de control para obtener aprobaciones,
perdiéndose mucho tiempo en el proceso.
• Tienen una gran capacidad de adaptación, pudiendo atacar fácilmente
los nichos de mercado que han surgido debido a los cambios sufridos
en cuanto a gustos y preferencias en las sociedades modernas. A
diferencia de la gran empresa que se maneja según las economías de
escalas y se les hace improductivas capaces de satisfacer estos
mercados. Las pequeñas empresas tienen alta competitividad dentro
del sector servicio, ya que la economía actual ha obligado a las
grandes empresas a dedicarse exclusivamente a su verdadero
negocio.
Necesidades de las pymes
Naim (1990), destaca como la pequeña y mediana empresa
contribuye a la solución de los graves problemas del desarrollo industrial,
es procedente dedicar un esfuerzo considerable a determinar cuáles son
los principales aspectos que atañen al funcionamiento de las pequeñas
unidades industriales. Para ello es necesario detectar y jerarquizar la
frecuencia de fallas inherentes a la condición de pequeña y mediana
empresa: baja productividad del trabajo, procesos técnicos cuestionables,
métodos de trabajo deficientes, sistema de dirección ineficaz, entre otros.
El autor antes citado, destaca las principales necesidades que
afrontan las pymes venezolanas, entre las que se encuentra:
1. Financiamiento: Un pequeño industrial necesita con mayor urgencia el
capital, para incorporar una nueva maquinaria, aumentar la producción
de sus equipos actuales, proveerse de materias primas, ofrecer
condiciones de crédito a los distribuidores y consumidores satisfacer
requerimientos de nóminas, entre otros.
2. Producción: El objeto de toda unidad industrial es la obtención de
beneficios a través de la producción de bienes de buena calidad
mediante la aplicación de técnicas adecuadas a la naturaleza del
producto que se fabrica y las materias primas que se utilizan. La
actividad implica el uso racional de la maquinaria y los procesos que el
conocimiento científico aporta a la industria.
3. Distribución: El proceso productivo se completa cuando los bienes son
puestos al alcance de los consumidores. La función de
comercialización comprende actividades tales como: determinación de
demanda, ubicación de consumidores, precios de venta de los
productores cambios en el consumo y tendencias de la demanda de
períodos futuros. Por las características señaladas anteriormente, para
el pequeño y mediano industrial es muy difícil dominar individualmente
los mecanismos de comercialización, más aún si piensa en los
mercados de exportación.
4. Recursos Humanos: El recurso humano representa el elemento
decisivo para la operación eficiente de cualquier unidad
organizacional. Sin recursos humanos capacitados no es posible la
dirección efectiva de una empresa, ni la operación de los equipos y
maquinarias de producción.
Esto fija el problema en dos áreas fundamentales que son: recursos
humanos para la dirección y administración de las empresas y mano de
obra calificada. En este último aspecto las Naciones Unidas, identifica
como un caso común a todos los países en desarrollo la escasez de
mano de obra calificada, lo que supone una dificultad especial para las
pequeñas empresas que tienen que competir con la gran industria para
lograr los servicios de los operarios calificados, pero con frecuencia no
pueden atraer o retener a estos operarios con los salarios y condiciones
de empleo que pueden ofrecer.
2.2.2 La Capacitación de los Recursos Humanos El futuro de una organización está principalmente en manos de sus
gerentes. Ellos desempeñan ciertas funciones que son esenciales para la
supervivencia y prosperidad de la organización. Los gerentes deben
efectuar una elección correcta en la mayor parte de las numerosas
decisiones que toman, siendo una de las importantes aquellas que están
referidas con Administración de Recursos Humanos. De otra manera, la
organización no crecerá y hasta puede fracasar. (Dessler 1997).
Según Chiavenato (1994), el ambiente en que se desenvuelve la
Administración de Recursos Humanos (ARH) la distingue de las otras
áreas de la organización. Administrar recursos humanos es diferente a
administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica
algunas dificultades, entre las cuales se encuentran:
• La ARH está vinculada directamente con medios y no con fines;
cumple una función de asesoría que consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
• Maneja las personas, que son recursos vivos: complejos,
diversificados y variables. • No se limita solamente al área de ARH, sino que además, están
distribuidos por las demás dependencias de la organización, bajo la
autoridad de varios jefes.
• Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el
aspecto más resaltante de su labor es el que ella no controla con
facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se debe a
que los resultados de sus operaciones dependen de las diversas
actividades de las diferentes áreas de la organización y del
comportamiento heterogéneo de sus miembros.
• Tiene que adaptarse, ajustarse y transigir en ambientes y sistemas
que ella no ha diseñado ni determinado y sobre los cuales ha tenido
muy poca influencia.
• Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son
muy complejos y diferenciados, varían según el nivel jerárquico, el
área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o atribución.
• La ARH no trata directamente con los aspectos financieros de la
organización, pero, existe el compromiso en el que tener personas
implica obligatoriamente gastos.
• La dificultad para evaluar la gestión de la ARH, es uno de sus
aspectos más críticos, debido a que los recursos humanos están
rodeados de riesgos y de desafíos incontrolables, no se rigen por un
patrón determinado y son imprevisibles; es un terreno poco firme, en
que la visión no es clara, y donde pueden cometerse errores para
obtener la certeza de que se actúa de manera correcta.
La administración de recursos humanos, no siempre cuenta con el
apoyo de la alta dirección, ya que éste se orienta hacia otras áreas
consideradas de mayor prioridad, ello no es bueno para la empresa como
un todo, porque lo que es bueno para un segmento de la empresa, no
necesariamente es bueno para toda ella.
Dessler (1991), afirma que la administración de personal se refiere a
los conceptos o técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo
relacionado con el personal en el trabajo administrativo. Estas acciones
comprenden:
• El análisis de puestos, que determina la naturaleza del trabajo de cada
empleado.
• La planeación de las actividades de mano de obra.
• La selección y el reclutamiento de los candidatos a los puestos,
previendo las necesidades futuras del personal.
• La inducción y capacitación a los nuevos empleados y a los ya
existentes.
• La compensación, asumiendo la forma de sueldos y salarios,
prestaciones legales y prestaciones extralegales, que la empresa
puede decidir otorgar. Además, la empresa puede emplear técnicas de
comunicación y asesoría, el ofrecimiento de incentivos y beneficios
para mantener alto el nivel de desempeño y la satisfacción de los
empleados.
• La evaluación del desempeño, se realiza para conocer la forma en que
cada persona lleva a cabo sus tareas. La evaluación indica no
solamente la contribución y confiabilidad de las actividades de
recursos humanos. Probablemente, un desempeño deficiente
generalizado en toda la organización indica que es necesario modificar
algunas actividades del departamento de personal, como pudiera ser
la capacitación y la detección de la existencia de deficiencias en la
motivación.
• La comunicación interpersonal que se encarga de realizar las
entrevistas, asesorías, imponer disciplina al personal y establecer
relaciones con el sindicato y los empleados, en el caso de la existencia
de una institución gremial de carácter legal.
• El desarrollo de gerentes, consiste en preparar los mismos para la
generación de oportunidades iguales, seguridad y salud de los
empleados y, el manejo positivo de quejas y relaciones laborales.
El seguimiento de las técnicas de administración de personal
contribuye a evitar que el jefe de recursos humanos incurra en errores
indeseables en el desempeño de sus funciones, entre los cuales se
pueden citar: el contratar a la persona equivocada para el puesto, la
existencia de alta rotación de personal, que la gente no aporte lo mejor de
sí, perder el tiempo con entrevistas inútiles, que la compañía sea
demandada debido a acciones discriminatorias, que la compañía sea
señalada de acuerdo con las leyes vigentes de seguridad ocupacional
debido a prácticas inseguras, que los empleados consideren que sus
salarios son injustos, que la falta de capacitación limite la eficacia del
departamento a su cargo e incurrir en cualquier tipo de práctica laboral
incorrecta, entre otros.
Al respecto, Dessler (1994) da un enfoque en el caso de las
compañías de servicio (lo que puede ser extensivo hacia las de otro
ramo), la primera línea de defensa debe ser la selección eficiente. Existen
algunas personas que carecen de temperamento, madurez, aptitudes
sociales y tolerancia para el contacto humano frecuente, para evitar este
problema hay que realizar un cuidadoso proceso de selección. Hay
innumerables casos en que los puestos en la línea frontal como es la
recepción en las empresas de servicio son a menudo posiciones de
sueldo mínimo con relativo poco potencial de carrera. Como resultado, el
trabajo de selección se aplica por el hecho de que suele existir una
historia de trabajo relativamente limitada cuando se contrata a este nivel,
sin ver lo importante que suele ser esta primera imagen para una
empresa de servicios.
Lo señalado anteriormente destaca las razones por la cual los
gerentes deben estar al corriente de los últimos avances en sus campos
de trabajo que les permitan manejar una fuerza de trabajo siempre
cambiante que opera en un ambiente dinámico. De tal manera, muchas
organizaciones hacen énfasis en los programas de inducción o
socialización, de capacitación y desarrollo gerencial. (Grados 1999).
El esfuerzo inicial de la unidad de recursos humanos destinada a los
nuevos empleados se llama inducción, el cual es definido como el ajuste
dirigido a muchos empleados en la compañía, al puesto y al trabajo en
grupo. Mondy y Noe (1996). Para desempeñarse con efectividad, los
nuevos empleados necesitan información que les permita desarrollar su
trabajo, e información que les ayude a entender los patrones de conducta
de sus compañeros de trabajo.
La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal
de capacitación y el supervisor de línea. La persona recién contratada
está preocupada básicamente por el puesto y su supervisor. Cuando se
reduce la ansiedad de estos factores, se puede comunicar el mensaje
corporativo con mayor efectividad. Los programas exitosos de inducción
suelen tener alto grado de participación por parte de la gerencia, tanto en
el desarrollo del programa como en su implantación. En realidad para que
pueda tener éxito cualquier tipo de programas, es esencial el apoyo de la
alta dirección.
Dessler (1997), señala los propósitos de la inducción citando,
“integración al equipo de la compañía, la participación en grupos, la
obtención de responsabilidades, la planeación del desarrollo del
empleado, la solución de asuntos en el lugar de trabajo y la confrontación
al cambio.” (p. 237). Los programas de inducción están diseñados
básicamente para los nuevos empleados, un alto porcentaje de la fuerza
laboral de una organización es nueva no sólo en el puesto, sino también
en el mercado de trabajo. Muchos de estos individuos son inexpertos y
sienten ansiedad al ingresar a una organización. Un programa efectivo de
inducción puede hacer mucho para reducir tal ansiedad.
La inducción tiene tres propósitos principales, Mondy y Noe (1996),
señalan: El primero consiste en facilitar el ajuste del nuevo empleado a la
organización, tanto formal como informalmente. De manera formal, la
organización desea que el empleado se vuelva productivo con mayor
rapidez; y de manera informal, a los nuevos empleados no se les da la
bienvenida de manera automática con los brazos abiertos, generando en
algunos casos bromas y novatadas.
El segundo propósito es proporcionar información respecto de las
tareas y las expectativas en el desempeño, los empleados desean y
necesitan exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe
informar a los recién contratados acerca de las normas, así como de la
compañía y del departamento específico al que ha sido asignado.
Tercer y último propósito es reforzar una impresión favorable, el
proceso de inducción puede hacer mucho para calmar los temores que
pudiera tener el nuevo empleado acerca de si habría tomado una decisión
de empleo correcta.
Una vez culminado el proceso de inducción o socialización, queda de
parte de la gerencia la aplicación del proceso de capacitación.
La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos
especialistas en administración de personal consideran que la
capacitación es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos
ocupados. Otros los interpretan con más amplitud y conciben la
capacitación como un medio para lograr un desempeño adecuado en el
cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a
través de la educación general. Otros autores se refieren a un área
genérica denominada desarrollo, la cual dividen en educación y
capacitación: La capacitación significa la preparación de la persona para
el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la
persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. (ob.cit).
Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante
interacción con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus
relaciones con éste. Educación es toda influencia que el ser humano
recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las
normas y los valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser
humano recibe estas influencias y las asimila según sus inclinaciones y
predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento de acuerdo
con sus propios principios. (Grados, 1999).
La educación puede ser institucionalizada y ejercida no sólo de modo
organizado y sistemático, como en las escuelas e iglesias donde se sigue
un plan preestablecido, sino que también puede ser desarrollada de modo
difuso, desorganizado y asistemático, como en el hogar y en los grupos
sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningún plan
preestablecido. La educación es la preparación para la vida y por la vida.
Puede hablarse de tipos de educación: social, religiosa, cultural, política,
moral, profesional. (ob.cit).
La educación profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre
para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
• Formación profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesión.
• Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre
para una carrera dentro de una profesión.
• Capacitación. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función.
La capacitación es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos.
La capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja, o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Según
Granel (1997), dentro de una concepción más limitada, “el entrenamiento
es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para
el desarrollo de determinado cargo o trabajos”. (p.271). Arias (1999)
señala que “la capacitación significa educación especializada”. Abarca
todas las actividades que van desde la adquisición de habilidad motora
hasta la obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de actitudes
administrativas y actitudes referentes a problemas sociales”. Algunos
autores, como Grados (1999), van más allá, al considerar que la
capacitación es “una inversión empresarial destinada a capacitar un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño
actual, los objetivos y las realizaciones propuestas. En un sentido más
amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la
manera más económica posible”.(p.321). En este sentido la capacitación
no es un gasto, sino una inversión cuyo entorno es bastante
compensatorio para la organización.
Dessler (1997) define la capacitación como aquel acto intencionado
que procura medios para que tenga lugar un aprendizaje. Con esa
definición se excluye cualquier capacitación desorientada y todo
aprendizaje casual posible en la tarea diaria. El aprendizaje,
efectivamente, se produce día tras día en el acontecer de cada persona.
La capacitación industrial intenta simplemente encauzar estas
experiencias diarias por canales beneficiosos, positivos y completarlas
mediante actividades encaminadas a reforzarlas. A través de estas
actividades programadas, cabe asegurar que todo individuo, sea cual
fuere su nivel dentro de la empresa, desarrollará con mayor rapidez los
conocimientos, actitudes y destrezas beneficiosas para la empresa y para
sí mismo.
De acuerdo con la definición dada, la capacitación, al cubrir una serie
programada de sucesos, puede considerarse como un proceso continuo,
con posibilidades y limitaciones que pueden preverse. Hasta ahora se ha
dicho que es el acto de procurar instrumentos para el desarrollo del
aprendizaje. “Acto que, en realidad, se presenta con una serie de etapas:
de reflexión, de estructuración y de acción. La capacitación no tiene
principio ni fin, sus informes no cierran un asunto, lo encaminan de nuevo,
simplemente. El ciclo de capacitación posee medidas integrantes que le
permiten autorregularse. (ver Gráfico 1).
Gráfico 1. Ciclo de la Capacitación. Tomado de Administración de Personal por Dessler G. (1997.p.232).
Dessler (1997) señala que la capacitación específica precisa estar
determinada por la organización. Estas necesidades suelen surgir por si
misma en los problemas que se plantean en la realidad, así como en los
proyectos comerciales de la organización. Al descubrirse tales
necesidades, bien individuales o de grupo, se proyectan los planes
adecuados para aumentar los conocimientos, adquirir mayor destreza o
Determinación de las necesidades de capacitación.
Métodos de instrucción
Preparación de un programa de capacitación. (capacitación equilibrada)
Esquema de valoración de la
Valoración de la dirección
Principios del aprendizaje Medidas anteriores a
La capacitación
Aprovechamiento de los resultados
Medidas posteriores a
la capacitación
Instrucción
provocar un cambio en las actitudes; esto se consigue poniendo en
práctica uno o una combinación de los distintos métodos de instrucción.
La compresión de los principios de capacitación, ayuda al especialista y al
director a escoger los métodos de instrucción más apropiados a preparar
y llevar a cabo el programa de capacitación.
Si bien los tipos de programas de capacitación difieren con el tiempo y
según las empresas, habrá de coordinarse y modificarse el esfuerzo total
de acuerdo con el concepto de capacitación equilibrada. Toda dirección
bien orientada exige resultados prácticos en cualquier clase de
actividades ligadas a la empresa. Esto significa, aplicado a la
capacitación, que debe de haber alguna forma de medida, elaborada en
los programas, para determinar la naturaleza y dirección del beneficio
recibido.
Cuando se plantea, modificar o completar un programa, cabe resumir
su efectividad en un informe de capacitación. Su interpretación procura a
la organización directiva cualquier información necesaria para adoptar las
decisiones pertenecientes acerca de futuros esfuerzos de capacitación.
(ob.cit)
Importancia de la Capacitación García y Maeztu (2000) entienden por “organización” la disposición
que permite realizar un trabajo mediante el esfuerzo de seres humanos.
Organizar consiste en diseñar la estructura de la organización, definiendo
el trabajo que hay que hacer y la responsabilidad jerárquica de hacerlo así
como reclutar, formar y motivar al personal que integra la estructura,
Juran citado por los autores antes nombrados.
Aunque el diseño de la estructura es necesario y fundamental para
fomentar una actitud positiva del personal hacia la calidad, no es
suficiente; es necesario hacer referencia al factor humano de una forma
más genérica, es decir, analizar otros factores que a nuestro juicio,
además de la propia estructura organizacional, puedan influir en su
comportamiento. (García, 1996).
La organización debe considerar la motivación y formación de la
dirección, de los mandos intermedios y del resto de personal, así como la
comunicación ascendente y descendente facilitada por parte de los
directivos, sobre todo si nos estamos refiriendo a la implantación de un
modelo de gestión de la calidad en pequeña y mediana empresa, ya que
los altos costes de personal, la inflexibilidad de las plantillas y su reducida
productividad, son factores que aún no han sido considerados por los
empresarios de las pymes como origen de las desventajas más
importantes que sufren para competir en el mercado con las empresas de
mayor tamaño. (Arthur, 1995).
Un entorno turbulento induce a las pequeñas y medianas empresas
abiertas al exterior a exigir a sus miembros la participación activa y
continua en el aprendizaje y la motivación. A este respecto los negocios
de pequeño tamaño cuentan con una ventaja, ya que es más fácil que su
personal esté altamente motivado, se identifique con los objetivos de la
organización y que en consecuencia, proporcione mayor aportación para
lograrlos. (López y otros 1998).
El Proceso de Capacitación
Según Grados (1999) para estudiar con profesionalismo la
capacitación de personal, es necesario profundizar en un campo que
resulta por demás extenso y que merece una especialización. Sin
embargo, en su planteamiento conceptual dicho estudio consiste en la
visualización de un proceso central de cuatro fases dentro de un contexto
legal y medioambiental (los demás sistemas que integran la empresa y el
subsistema de recursos humanos). Antes de conocer el proceso de la
capacitación es conveniente precisar los conceptos siguientes:
• Capacitación: Acción destinada a incrementar las actitudes y los
conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para
desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específico e
impersonal.
• Adiestramiento: Acción destinada a desarrollar las habilidades y
destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo.
• Desarrollo: Acción destinada a modificar las actitudes de los seres
humanos, con objeto de que se preparen emotivamente para
desempeñar su trabajo y que esto se refleje en la superación personal.
En términos generales, por capacitación se entiende aquella
enseñanza intencional que se imparte fuera del sistema formal de
educación. Algunas autoridades la definen como capacitación y
adiestramiento y otras como desarrollo de recursos humanos o educación
extraescolar. La terminología también varía entre países. (ob.cit).
La capacitación no es nueva, ya que las destrezas y los
conocimientos necesarios para desempañar un puesto de trabajo se han
transmitido desde siempre, aunque su forma, su método y sus
procedimientos hayan evolucionado. Cuando hablamos de capacitación
nos referimos a un proceso mediante el cual se busca obtener
determinados beneficios que justifican su existencia.
Para que se pueda proporcionar capacitación se debe partir de una
necesidad o una carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que
exista una razón que le de vida a la capacitación, pero ésta no va a ser
detectada fácilmente, puesto que es necesario realizar un estudio o una
investigación para conocer a fondo el problema y diseñar el programa
idóneo de capacitación.
De acuerdo con el proceso correspondiente, Grados (1999) señala las
fases para implantar adecuadamente un programa de capacitación las
que se detallan a continuación:
En la planeación se determina qué hacer y consta de tres elementos
principales: detección de necesidades de capacitación (DNC),
establecimiento de objetivos y establecimiento de planes y programas.
En la DNC se identifican las áreas de ineficiencia susceptibles de ser
corregidas a través de la capacitación, se determina a quien va dirigida
ésta, cuándo y en qué orden se impartirán los cursos. La DNC tiene como
función seleccionar problemas y deben redactarse de tal manera que
sean factibles y cuantificables; en esta fase se prevén los controles que
debe contener un programa de capacitación para que llegue a cumplirse
tal como se planeó.
Mientras la primera fase del proceso responde estrictamente al qué
hacer, la organización instrumenta el con qué hacerlo; en otras palabras
se trata de disponer de los elementos tecnológicos, humanos y físicos
para su realización. La ejecución es la puesta en marcha del plan, es la
acción misma, la realización y la fase donde se llevan a cabo los planes
establecidos. Implica los elementos siguientes: Materiales y apoyos de
instrucción, contratación de servicios y coordinación de cursos.
Con la evaluación se corrobora o se comprueba lo alcanzado
respecto a lo planeado. Sirve para tomar medidas correctivas y está
presente en todo el proceso.
El seguimiento es evaluar las actividades que realizan los
participantes una vez que han concluido su instrucción. Se traduce en la
observación de la transferencia de la capacitación al trabajo, la revisión y
superación de los obstáculos para aplicar las nuevas habilidades,
conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso.
Limitaciones y Alcances de la Capacitación de los Recursos Humanos Dessler (1997), señala la organización puesta al servicio de la
capacitación, el interés del director, la idoneidad del especialista o el clima
en el que actúa el personal directivo y asesor, existen limites insalvables
para la capacitación. Aun bajo las condiciones más favorables, la
capacitación no puede:
• Resolver problemas de organización defectuosa
• Servir como sustituto a la minuciosa selección inicial y a la debida
distribución de empleados.
• Aumentar el potencial de aprendizaje
• Asegurar infaliblemente una realización superior o una mayor
eficiencia
• Superar el hecho de que el olvido se produce con más facilidad y
mayor rapidez que el aprendizaje.
• “Enseñar” cualquier cosa a cualquier persona.
Estas son limitaciones reales; sin embargo, cabe reducirlas a su
menor expresión y, por ende, conseguir que se produzca un beneficio
pese a ellas. La mejora de actitudes y destrezas y unos conocimientos
superiores, enlazados a una adhesión personal mayor por parte de todos
y cada uno de los empleados, aportan resultados tangibles y específicos,
entre los que destacan los siguientes:
• Aumento de la satisfacción laboral.
• Reducción de fallas al trabajo y de despidos
• Acrecentamiento del nivel de capacidad
• Mejora de métodos y sistemas
• Reducción de métodos y sistemas
• Reducción de las horas extraordinarias
• Disminución de molestias
• Disminución de los agravios personales
• Mejores comunicaciones
• Empleados más polifacéticos
• Moral más elevada
• Mayor cooperación
Detección y Evaluación de las Necesidades de Capacitación de los Recursos Humanos
Werther y Davis (1996), indican que la evaluación de las necesidades
detecta los problemas actuales de la organización y los desafíos que a
futuro deberá enfrentar.
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando
se considera en términos globales y su efecto sobre los presupuestos de
los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un
rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse
en el personal y los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial.
Dessler (1994) señala que existen dos técnicas principales para la
determinación de los requerimientos de capacitación; el análisis de tareas
y el análisis del desempeño.
El análisis de tareas consiste en el estudio detallado de un puesto
para identificar las habilidades requeridas, de forma tal que se pueda
realizar un programa de capacitación adecuado. Esta técnica es
especialmente aplicable para determinar las necesidades de capacitación
de los empleados que son nuevos en sus puestos.
En el análisis de desempeño, se realiza un estudio cuidadoso del
desempeño para identificar las deficiencias de los empleados actuales y
posteriormente corregirlas con nuevos equipos, nuevos empleados, un
programa de capacitación o cualquier otro ajuste o corrección, con el
objetivo de distinguir si la capacitación ayuda a evitar y resolver
problemas.
Según Grados (1999) la detección de necesidades de capacitación es
la parte medular de la planeación. A su vez, determinar necesidades
implica cuatro pasos:
• Establecer en qué áreas se necesita capacitación para desempeñar
correctamente un puesto de trabajo.
• Identificar quiénes son los empleados que, en un mismo puesto,
necesitan capacitación y en qué actividad.
• Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un
empleado domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades
o actitudes).
• Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las
prioridades y los recursos con que cuenta la empresa.
De lo anterior se desprende la necesidad de actualizar
conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores de la
organización, mediante un sistema integral de capacitación con el fin de
garantizar su adaptación en el contexto social.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para
detectar necesidades de adiestramiento, capacitación y desarrollo que se
efectúa en la organización, ya que nos proporcionan los indicios o
síntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre los que
las personas en una organización deberán realizar y lo que en realidad
hacen.
Técnicas de Aplicación en la Capacitación de los Recursos Humanos
Dessler (1997) indica que después de determinar las necesidades de
capacitación de los empleados y de fijar los objetivos de la capacitación,
se puede proceder al entrenamiento real. La técnica de capacitación que
se utilice dependerá de varios aspectos, como la naturaleza de las tareas
y la experiencia que hay que obtener, el número de empleados a
capacitar y los recursos de la empresa. A continuación se explican las
ventajas y desventajas de las técnicas de capacitación más comunes.
a. Capacitación en el Puesto (CEP): La capacitación en el puesto prevé
que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño
real. Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la
más conocida es el método de asesoramiento en el que el empleado
recibe la capacitación en el puesto de trabajo, por parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. La capacitación en el puesto tiene
varias ventajas. Es relativamente barata; los trabajadores en capacitación
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidades de instalaciones
costosas fuera del trabajo como salones de clase o dispositivos de
aprendizaje programado. El método también facilita el aprendizaje ya que
los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen
retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.
b. Conferencias: Dar conferencias a los nuevos empleados puede tener
varias ventajas. Es una manera rápida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas en capacitación, como
cuando hay que enseñar al equipo de ventas las características
especiales de algún nuevo producto. Aunque en estos casos también se
pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales, podría
representar gastos considerables de impresión y no permiten el
intercambio de información en las preguntas que surgen durante las
conferencias. Por lo tanto es posible utilizar una conferencia como parte
integral de un programa de capacitación en el que la práctica real
requerida para aprender las nuevas habilidades derivarían de una técnica
de capacitación como la directa en el trabajo.
c. Técnicas Audiovisuales: La presentación de información a los
empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito
cerrado de televisión, cintas de audio o cintas de vídeo puede resultar
muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha
frecuencia.
Los audiovisuales son más costosos que las conferencias
convencionales pero ofrecen algunas ventajas únicas. Primero, los
audiovisuales pueden ser muy útiles cuando existe la necesidad de
ilustrar la forma en que se debe seguir una secuencia en el tiempo.
Segundo, cuando exista la necesidad de exponer a las personas en
capacitación a sucesos que no se pueden demostrar fácilmente durante
las conferencias. Tercero, habrá que utilizarlos cuando la capacitación se
llevará a cabo a nivel de toda la organización y es demasiado costoso
trasladar a los empleados de un lugar a otro.
d. Aprendizaje Programado: Ya sea que el dispositivo de instrucción
programada sea un libro de texto o una máquina, el aprendizaje
programado siempre consiste en tres funciones:
• Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.
• Permitir que la persona responda
• Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas. La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el
tiempo de capacitación en aproximadamente un tercio. En términos de los
principios de aprendizaje listados previamente, la instrucción programada
puede facilitar también el aprendizaje ya que permite que las personas en
capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación
inmediata y reduce el riesgo de errores.
e. Capacitación Vestibular o Simulada: La capacitación vestibular o
simulada es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo
real o simulado que utilizarán en su empleo, pero en realidad son
instruidos fuera del empleo. Por tanto, la capacitación vestibular busca
obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente
en el puesto a la persona en capacitación. Esta técnica es casi una
necesidad en los empleos donde resulta demasiado costoso o peligroso
capacitar a los empleados directamente en el puesto.
f. Instrucción con Apoyo de Computadoras (IAC): Muchas empresas
utilizan en la actualidad las computadoras para facilitar el proceso de
capacitación. Los sistemas de instrucción con apoyo de computadoras
(IAC) tienen varias ventajas. Ofrecen instrucción individualizada a un ritmo
propio, fácil de utilizar y los capacitados reciben retroalimentación
inmediata con respecto a su esfuerzo. Los IAC ofrecen también control en
cuanto a que las pruebas se efectúan en la computadora para que la
gerencia pueda vigilar los progresos y necesidades de cada persona en
capacitación.
Objetivos de la Capacitación de los Recursos Humanos Chiavenato (2000) destaca que los principales objetivos de la
capacitación son:
• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
del cargo.
• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no
sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales
puede ser considerada la persona.
• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos
más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Beneficios de la Capacitación de los Recursos Humanos
Werther y Davis (1996), indican que aunque la capacitación auxilia a
los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir
al desarrollo personal para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo
de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado
concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial como
empleado de nivel ejecutivo.
Las razones para brindar capacitación son muchas. A todas esas
razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los
fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos
actuales “la explosión del conocimiento”; signo de que el siglo XXI
experimenta una sed inagotable de conocimientos.
Con toda probabilidad los miembros de las organizaciones del futuro
continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de
enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que
pertenecen.
En el Cuadro 1 que a continuación se presenta muestra los beneficios
de la capacitación en las organizaciones, en el individuo, con las
relaciones humanas, en las relaciones internas y externas así como en la
adopción de políticas.
CUADRO 1. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS CÓMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN A LAS ORGANIZACIONES
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Eleva la moral de la fuerza de trabajo. • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. • Crea una mejor imagen. • Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. • Mejora la relación jefes – subordinados. • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo. • Es un poderoso auxiliar para la compresión y adopción de nuevas políticas. • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel. • Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. • Ayuda a mantener bajo los costos en muchas áreas. • Elimina los costos de recurrir a consultores externos. • Promueve la comunicación en toda la organización. • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto. BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO QUE REPERCUTEN FAVORABLEMENTE EN LA ORGANIZACIÓN
• Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas. • Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. • Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones. • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. • Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. • Permite el logro de metas individuales. • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
BENEFICIO EN RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS Y ADOPCIÓN DE POLÍTICAS • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. • Ayuda en la orientación de nuevos empleados. • Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos. • Hace viables las políticas de la organización. • Alienta la cohesión de los grupos. • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. • Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
Nota: Tomado de Werther y Davis (1996. p. 243)
2.2.3. Planificación Estratégica del Capital Humano El alto desempeño del sector humano de una organización tiene
mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento
a corto, mediano y largo plazos en la misión y las metas de la misma, si
se toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de
aquella así como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo
las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.
Para lograr lo anterior, es preciso realizar la planeación estratégica del
área relativa al factor humano. Este es un proceso que comienza con la
identificación sistemática de las fuerzas y debilidades de la organización
así como de dicha área y las oportunidades y amenazas del entorno
económico, político y social, lo cual permite a la organización localizar los
factores críticos y tomar las decisiones que la llevarán a elegir, capacitar,
desarrollar y motivar mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e
implantar los planes que faciliten la consecución de la misión y los
objetivos institucionales en el presente y el futuro. (Wright, Dyer y Takla
2000).
Una vez que la organización ha concebido su misión o perspectiva de
negocios está lista para formular los planes tácticos de las áreas
funcionales o las diversas unidades, los que servirán de vehículo para
convertir esa misión en realidad. De esta manera, la estructura de la
organización emana de dichos planes, y el desarrollo de tal estructura
exige que la estrategia referente al factor humano se elabore a partir de
éste, además de incluir la descripción de responsabilidades y medidas de
desempeño de los distintos puestos o trabajos y los requerimientos del
clima organizacional. (ob.cit).
Misión y Visión Organizacional
Arias (1999), destaca que la misión organizacional expresa los
objetivos fundamentales y las normas mediante las cuales opera. Debe
ser redactada por los directivos y actualizar continuamente, de acuerdo
con las exigencias económicas, políticas y sociales del momento, además
de las futuras, hasta donde sea posible. Además de los propósitos, debe
incluir la filosofía organizacional, la visión de los directivos acerca de los
fines a alcanzar y una breve descripción de los productos y/o servicios
que la organización provee así como la importancia de los mismos para la
sociedad.
En tal sentido los especialistas en planeación estratégica señalan que
la concepción de una misión clara debe considerar los siguientes
aspectos, aunque no todos queden de forma explícita en la redacción de
la misma:
1. Filosofía organizacional.
2. Imagen pública de la organización.
3. Productos o servicios para proporcionar.
4. Importancia del factor humano.
5. Clientes a quienes van dirigidos los servicios y/o productos.
6. Mercado real y potencial.
7. Tecnología necesaria para cumplir con las metas.
8. Beneficios económicos previstos.
9. Ventajas competitivas.
La visión organizacional es la capacidad de visualizar a la institución
en un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una
unidad que concentra en sí misma talentos humanos así como recursos
económicos y tecnológicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar,
en un tiempo determinado y bajo las condiciones previstas, los propósitos
deseados. (ob.cit.).
Valores de la Organización Granell (1997), pone de manifiesto que los principios que caracterizan
el comportamiento de las personas dentro de la organización y a la misma
en su conjunto. Constituyen la base en la cual se apoya la filosofía de la
organización y el verdadero sustrato de identidad y cohesión entre los
miembros de ésta. Estos valores son de tres tipos:
1. Organizacionales: legitimidad, honestidad, respeto, calidad y
compromiso social, ecológico y económico con la comunidad.
2. Éticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discreción, dignidad y
responsabilidad en el desempeño.
3. Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualización
profesional, eficacia, cooperación, iniciativa, productividad, solidaridad,
espíritu de servicio y tenacidad.
El Proceso de Planificación Estratégica del Factor Humano Arias Galicia (1999) en su libro “Administración de recursos humanos
para el alto desempeño”, indica que el proceso se inicia con el análisis y
la integración respecto a la planeación estratégica de toda organización.
Aunque aquí se dará énfasis al factor humano, no por ello debe concluirse
la separación con todas las demás áreas de la organización. Por tal
motivo, es preciso conocer también la información económica, social y
política de los acontecimientos nacionales e internacionales que
repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la
organización, produciendo cambios en el orden estructural, administrativo
y tecnológico en la misma. Significan, a la vez, nuevas amenazas y
oportunidades (entendidas como variables no controladas del entorno)
que se presentan inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la
organización y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y
debilidades de la organización misma y, sobre todo, de su factor humano.
Lo anterior implica mantenerse no sólo alerta al acontecer inmediato,
sino prever las tendencias evolutivas para planear mejor las repuestas
con la finalidad de minimizar las amenazas y aprovechar las
oportunidades. Factores Externos e Internos Determinantes en la Planeación y el Funcionamiento de la Organización El autor antes citado, destaca los factores internos y externos que
afectan a las organizaciones estando entre los principales factores
externos, aquellos que inciden sobre la diaria operación de las
organizaciones encontrando los siguientes:
1) La tasa de inflación.
2) La Productividad
3) La tasa de empleo.
4) Los patrones de consumo.
5) La paridad de las monedas.
6) Las tasas de impuestos.
7) Las políticas monetarias.
8) La productividad del mercado.
9) La tendencia del mercado de valores.
10) La escolaridad de la población.
11) La evolución de la población económicamente activa.
Otros factores socioculturales, demográficos y ambientales por
considerar son:
1. Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio.
2. Los programas de seguridad social.
3. El ingreso per capita.
4. Los valores culturales.
5. Los estilos de vida.
6. La confianza en el gobierno.
7. Los roles sexuales.
8. Los programas ambientales.
9. El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje.
10. Los valores y las actitudes de la comunidad.
Existen múltiples factores internos y externos que influyen en el buen
funcionamiento de la organización.
1. El conocimiento y manejo de las fortalezas y debilidades del área
relativa al factor humano.
2. La tecnología instalada.
3. La estructura administrativa
4. La cultura organizacional.
5. Los objetivos organizacionales.
6. El estado financiero de la misma.
En relación con el primer punto, al hablar de las fortalezas del área
respectiva al factor humano, a continuación se señalan algunos de los
más importantes:
1. Productividad de la organización.
2. Capacitación y desarrollo del personal.
3. Infraestructura adecuada para la capacitación.
4. Relaciones con el sindicato.
5. Planes de prestaciones y beneficios.
6. Sistema eficiente de comunicación interna.
7. Adecuado sistema de incentivos.
Y al mencionar las debilidades, destacan las siguientes:
1. Cultura corporativa débil y disfuncional.
2. Injusticia y desigualdad interna en sueldos y salarios.
3. Clima organizacional insatisfactorio.
4. Poca calidad del servicio proporcionado.
5. Falta de planeación y desarrollo del factor humano.
6. Servicio desorganizado en el comedor de la empresa.
7. Deficiente sistema de evaluación de seguridad e higiene.
8. Falta de control de las normas de seguridad e higiene.
Con base en el análisis de los factores mencionados, podemos decir
que una estrategia de recursos humanos deberá:
1. Ser proactiva; es decir, adelantarse a los acontecimientos en vez de
esperar a su ocurrencia.
2. Asegurar que el personal sea capaz de cumplir la misión
encomendada.
3. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organización futura.
4. Formular y poner en práctica los planes que permitan contar con los
talentos humanos necesarios para apoyar el desarrollo de la
organización.
5. Contar con un coordinador del área relativa al factor humano que sea
un estratega, con conocimientos en el área de los negocios y en el
éxito de los mismos.
Fuentes Externas e Internas para la Planeación Estratégica del Capital Humano Wrigth y Otros (2000) destacan como fuentes externas los pronósticos
sobre lo que se espera ocurrirá en el ambiente de la organización, pues
esto influirá sobre ella.
a. Pronósticos de la economía nacional. Aquí es necesario tener en
cuenta el crecimiento del producto nacional bruto, del ingreso, de la
población, de la industria del ramo en particular donde se localice la
actividad de nuestra organización, de la demanda de nuestros productos
o servicios.
b. Planes educativos a nivel nacional. Ya se ha dicho que los
conocimientos constituyen parte importante de los recursos humanos. Es
necesario conocer ahora en qué forma planea el estado invertir en la
educación elemental, media y superior; los planes de estudio que se
pondrán en vigencia, a fin de estimar las habilidades que tendrán en el
futuro los egresados de esos sectores educativos.
c. Planes educativos a nivel institucional. No sólo el estado, sino las
universidades y otros centros tienen un papel importante en la formación
del capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a ellas con el objeto
de realizar la estimación mencionada en el párrafo anterior. Resulta
frecuente, que los planes educativos sean obsoletos y no resuelvan las
necesidades de las organizaciones. Es muy común que los estudiantes
obtengan una serie de teorías, sin saber cómo y para qué hacer las
cosas. No es de desdeñarse la teoría; simplemente se aboga por una
fundamentación originada en la práctica.
Las fuentes internas de la planeación de recursos humanos se
refieren a la propia organización. (ob.cit).
a. Objetivos de la organización: Se deben tener en cuenta las metas que
pretende lograr la organización en el plazo fijado para la planeación;
aunque no es raro encontrarse con que la organización no tiene metas
definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarán los
requerimientos futuros de recursos humanos.
b. Pronósticos económicos de la organización: Con fundamento en los
pronósticos económicos nacionales y sus objetivos, la organización debe
preparar sus pronósticos económicos. La penetración en el mercado, el
volumen de ventas, son datos importantes para configurar el monto y la
calidad de los recursos humanos que se requerirán para lograr las metas.
c. Pronósticos tecnológicos de la organización. Una proyección de las
necesidades tecnológicas en el plazo de la planeación es indispensable
para tener idea de los conocimientos y experiencias con que deberán
contar en el futuro los miembros de la propia organización, ya que éstos
darán una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.
Diseño de la Matriz F.O.D.A (Fortalezas / Amenazas - Debilidades / Oportunidades) Arias G. (1999) indica que, mediante el empleo de la matriz F.O.D.A,
una herramienta muy utilizada, se formulan las estrategias que permiten a
la organización alcanzar sus objetivos a largo plazo. Al respecto, pueden
delinearse los cuatro tipos siguientes:
1. Estrategias FO (las fuerzas de la organización se utilizan para
aprovechar las ventajas de las oportunidades externas).
2. Estrategia DO (se minimizan las debilidades de la organización,
aprovechando las oportunidades externas).
3. Estrategia FA (las fuerzas de la organización permiten reducir las
amenazas que la acechan).
4. Estrategia DA (sistema defensivo en el cual se reducen las debilidades
internas para disminuir la influencia de las amenazas externas).
Por lo general, las organizaciones deciden seguir estrategias de
debilidades contra oportunidades, fuerzas contra amenazas y debilidades
contra amenazas para llegar a una situación en que puedan aplicar las
estrategias de fuerzas contra oportunidades. Cuando una organización
tiene mayores debilidades debe intentar sobreponerse a ellas y
neutralizarlas o convertirlas en fuerzas. (ob.cit).
Diseño de la Matriz de Planeación Estratégica Wright y otros (2000) exponen que, con esta matriz se presentan las
opciones de acción más viables para implantar las estrategias
presentadas. Incluye los siguientes:
1. Lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fuerzas y
debilidades internas.
2. La conjugación de las matrices de factores internos y externos, y la
identificación de opciones estratégicas que la organización debe
considerar.
3. Se ponderan cada uno de los factores, con relación a la importancia
del mismo. De esta manera puede tenerse un panorama más amplio y
preciso de las prioridades. Las ponderaciones se realizan mediante la
comparación de éxito con fracasos. La ponderación a cada factor varía
de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Las ponderaciones
asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de
ponderaciones debe sumar 1.0. Designar el factor clave de éxito a
través de los siguientes valores: 1= debilidad y amenazas graves, 2=
debilidad y amenazas menor, 3= fortaleza y oportunidad menor; y 4=
fortaleza y oportunidad importante. Luego se procede a determinar el
resultado ponderado que resulta de la multiplicación de la ponderación
asignada a cada factor clave de éxito por la clasificación
correspondiente. Al finalizar se suman los resultados ponderados por
cada competidor. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 (el más
bajo) a 4.0 (el más alto).
Relevancia estratégica del factor humano en la actividad empresarial Ordiz (2000), señala que para obtener un rendimiento económico
superior, las empresas deben tener alguna ventaja competitiva sostenible.
Sin embargo, reconocer que la base para la obtención de esa ventaja
competitiva ha cambiado es esencial para desarrollar un nuevo marco de
referencia que permita examinar temas de administración y estrategia.
Las fuentes de éxito tradicional como los mercados protegidos o
regulados, el acceso a recursos financieros y las economías de escala
pueden proporcionar poder competitivo, pero ahora en menor medida que
en el pasado, haciendo que, comparativamente, adquieran mayor
importancia otros aspectos como la cultura y las capacidades
organizativas relacionadas con la administración del personal en la
empresa.
Uno de los principales retos de las empresas es hacer frente a los
nuevos paradigmas tecnológicos; para ello las empresas implementan
tecnología avanzada, a la vez que centran su atención en la estrategia, el
control de calidad, control de inventarios y diseño de puestos entre otros.
Sin embargo, el fracaso de la mayor parte de estas empresas viene
determinado por una excesiva focalización en problemas técnicos en
detrimento de los recursos humanos. En particular, algunos autores
atribuyen este fracaso al hecho de que se realizan cambios estratégicos
en la empresa que no van acompañados de los cambios necesarios en la
gestión de los recursos humanos para que dichas estrategias sean
puestas en marcha eficazmente. De esta forma, mientras disminuye la
importancia de otras fuentes del éxito competitivo, la organización del
trabajo permanece como un factor crucial de diferenciación. Por ello, es
importante analizar por qué el éxito basado en la fuerza laboral se puede
mantener y no puede ser objeto de fácil imitación por los competidores.
Existen dos razones fundamentales: 1) el éxito que proviene de
administrar con efectividad a las personas con frecuencia no es tan visible
o transparente como su fuente, 2) lograr el éxito competitivo a través de
las personas supone modificar fundamentalmente la forma de pensar en
cuanto a la fuerza laboral, y la relación de empleo significa, en definitiva,
lograr el éxito trabajando con las personas, no reemplazándolas o
limitando el alcance de sus actividades. (Ordiz 2000).
Cada empresa debe buscar una ventaja de cara a los clientes a los
que se dirige. La ventaja competitiva existe en los clientes, y la lista de
atributos que constituyen ventaja competitiva para unos clientes no lo es
necesariamente para otros. De acuerdo con la teoría de los recursos
existen una serie de criterios básicos, como hemos apuntado
anteriormente, que permiten evaluar la importancia y valor estratégico de
un recurso. Así, los recursos humanos serán fuente de ventaja
competitiva cuando crean valor en la empresa, sean escasos, difíciles de
imitar y tengan pocos sustitutivos. (ob.cit).
Recurso Valioso: Las condiciones bajo las cuales el capital humano
crean valor, llegando a la conclusión que cuando la demanda de trabajo
es homogénea (los trabajadores son perfectamente sustituibles) y la
oferta de trabajo también es homogénea (todos los trabajadores activos y
potenciales son iguales en su capacidad productiva) no existe una
variación en su contribución a la empresa. Bajo estos supuestos no es
posible crear valor a través de la inversión en capital humano. Sin
embargo de hecho, la demanda y la oferta de trabajo no son
homogéneas. En primer lugar, las empresas cuentan con diferentes
puestos de trabajo que requieren habilidades distintas y, en segundo
lugar, los individuos difieren en el tipo y nivel de cuantificaciones. En
conclusión, bajo estos supuestos los trabajadores pueden crear valor en
la empresa. (ob.cit).
Recurso Escaso: En principio se podría argumentar que los recursos
humanos nunca son escasos debido a que en todos los mercados de
trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual es un indicador de un
stock de trabajadores disponible en el mercado. Partiendo de la
argumentación del apartado anterior, debemos distinguir el tipo de oferta
de trabajadores a la cual nos referimos: si se trata de trabajadores con las
mismas habilidades, dicho recurso no se puede considerar escaso. Sin
embargo, cuando un puesto se diseña de forma que requiere una
contribución individual de carácter superior por parte del trabajador, se
dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso,
al no ser la habilidad requerida un denominador común a todos los
recursos disponibles en el mercado. (ob.cit).
Recurso No Sustituible: Hace referencia a la posibilidad de que otra
empresa pueda compensar una ventaja basada en el capital humano con
otros recursos, como por ejemplo una tecnología superior. Es importante
resaltar dos aspectos:
• Los recursos humanos no se vuelven obsoletos. Urich (1998) afirman
que es el único activo de la empresa que se aprecia si la empresa
prospera. Y aunque el cambio tecnológico ha creado nuevos puestos,
dejando obsoletas determinadas habilidades, la puesta en práctica de
programas de formación constantes, asegura que dichos trabajadores
no se vuelven obsoletos.
• Cuando se manifiesta una habilidad superior de un trabajador, ésta es
transferible a otros ámbitos de la empresa. Este estudio apoya el
argumento de que si la empresa cuenta con un grupo de trabajo que
presente una actuación superior, aún en el caso de una modificación
de la naturaleza de los puestos, los trabajadores desarrollarán
habilidades semejantes, ya que la ventaja se basa en las habilidades
cognitivas de los trabajadores y no en las características concretas de
los puestos de trabajo. (ob.cit).
Recurso No Imitable: El objetivo de la estrategia de recursos humanos es
establecer políticas sobre la adquisición y desarrollo de dichos recursos
para crear activos difíciles de imitar en forma de conocimientos,
capacidades y habilidades, aplicables únicamente en el entorno de la
organización. Para que un recurso sea difícil de imitar es necesario que
los competidores no sean capaces de identificar la fuente de la ventaja
competitiva ni de duplicar los recursos y capacidades junto con las
circunstancias en las que dichos recursos funcionan. (Urich 1998).
López y otros (1998), indican que las empresas son organizaciones
sociales que deberían tener como preocupación fundamental la creación y
transformación de conocimientos. Y todo ello justificado porque su base
competitiva, más que centrarse en los productos que ofrece, debe hacerlo
hacia los conocimientos que ostenta y desarrolla, los cuales se van a
materializar, a buen seguro, en capacidades diferenciales para competir
en los mercados. En este sentido, resulta relevante lo que plantean
Boynton y Víctor, (1991).
“... las firmas deben ser definidas por sus habilidades para aplicar
los conocimientos organizativos específicos, lo cual constituye su
capacidad para desarrollar una variedad de productos...” (p. 141).
Lo expresado anteriormente pone de relieve la importancia de mejorar
la oferta de formación para las pymes, si bien se presentan en relación a
ella una serie de situaciones que deben de tenerse en cuenta:
• Derivado de su tamaño, las pymes no cuentan con un número elevado
de personas que presentan idénticas carencias formativas al mismo
tiempo, y por lo tanto deben llevarse a cabo acciones formativas
dirigidas a pequeños grupos, lo cual resulta más costoso.
• El mercado de las pymes, y como consecuencia de la gran
competencia existente, resulta mucho más completo y heterogéneo
que el mercado de las grandes empresas. Por ello, es más difícil para
los proveedores de formación estar al tanto de sus necesidades
formativas, pues la comunicación entre éstos y las grandes empresas
funciona mejor que con las pymes, cuando son precisamente estas
últimas las que dependen de los proveedores de formación por no
poseer unidades de formación propios. Derivado de estos problemas
durante mucho tiempo las pymes han prescindido de la formación,
tanto para sus empleados de menor cualificación, como para sus
gerentes y directivos. (ob.cit).
El entorno económico actual cambia día a día. A las pymes le queda
adaptarse y tomar posiciones, o sucumbir ante los competidores. Y esto
todavía se agrava en mayor medida si consideramos la desproporcionada
competencia que se establece con las grandes empresas, nacionales o
multinacionales, que ponen en el mercado productos a bajo precio y de
calidad suficiente o con nuevos atractivos. Estas grandes empresas
incluyen en su presupuesto sustanciosas partidas para la formación y el
reciclaje de sus empleados y directivos. Las grandes multinacionales
cuentan en su estructura organizativa interna con las correspondientes
unidades de formación. La formación les resulta rentable no sólo porque
mejora el funcionamiento y las ventas, sino también porque influye en la
reducción de sus costes. (López y otros 1998).
Rubio y Aragón (2000), distinguen como las concepciones de la
formación en la empresa han ido variando con el tiempo. Se pueden
distinguir cuatro grandes formas de entender la formación: como gasto
necesario, como beneficio social, como sistema indirecto de retribución,
como inversión empresarial.
La primera concepción plantea que la formación es un elemento
esencial para desempeñar un puesto de trabajo. No aporta ningún valor
que no sea la mejora del desempeño del puesto.
La formación como beneficio personal incide en la motivación de los
trabajadores más que en su desarrollo profesional. En otros casos, la
formación a través de la asistencia a cursos se considera como una forma
de premio o retribución indirecta. (ob.cit).
La concepción más moderna es la consideración de la formación
como una inversión. De la misma forma que se invierte en equipamientos,
tecnología, edificios, se puede invertir en elevar la cualificación de los
recursos humanos. Desde este punto de vista se pretende desarrollar a
las personas tanto en conocimiento y habilidades como en actitudes,
dando como resultado una mayor polivalencia y la posibilidad de ocupar
puestos de mayor responsabilidad.
En este sentido, se puede comprobar que muchas de las acciones
formativas llevadas a cabo por las empresas más grandes son muy
beneficiosas para las pymes, particularmente en el ámbito referido a la
capacitación de mandos, la gestión de la calidad y la introducción de las
nuevas tecnologías. Los problemas de las pymes que comentamos
anteriormente, relativos al reducido número de personas que muestran
idénticas carencias formativas, y a la dificultad de detectar sus
necesidades formativas, pueden encontrar solución a través de la
transferibilidad de la experiencia formativa de las grandes empresas a las
más pequeñas. (ob.cit.).
Tampoco hay que olvidar la importancia de la comunicación entre las
pymes para compartir sus necesidades de formación, resultando
fundamental conseguir mejorar la comunicación entre los agentes
implicados, y las organizaciones empresariales como instrumento
permanente de ayuda a las pymes en su actividad formativa.
Siendo conscientes de que la formación a nivel empresarial no se
puede improvisar, y que la vida de una empresa depende de sus propios
recursos y de la capacidad para percibir y captar las oportunidades que le
brinda el entorno, la realización de cursos a veces no es suficiente para
garantizar que las acciones formativas son las que realmente necesita
una empresa. Si cada empresa tiene una cultura y una estrategia
diferente, lógico es que tenga también unas carencias formativas
diferentes. Todo ello sin perder de vista la enorme influencia que el medio
ambiente o el entorno ejercen sobre la actividad empresarial y que la van
a condicionar en mayor o menor medida. (Wright y otros 2000).
El diagnóstico de las necesidades de formación en la empresa es muy
simple, viene dado por la diferencia entre los requerimientos de formación
y los conocimientos que realmente tiene la empresa.
Por competencias de los empleados se entiende el conjunto de
conocimientos, habilidades y aptitudes que posee el personal que presta
sus servicios en la empresa. Los requerimientos de formación se refieren
al conjunto de conocimientos o habilidades necesarias para que la
empresa funcione.
Muchas empresas, especialmente las pymes, reflexionan poco sobre
su actuación actual y pasada, sobre sus planes y proyectos futuros, así
como sobre los métodos para afrontarlos. Consideramos que para una
correcta detección de necesidades formativas y posterior planificación, es
fundamental el análisis global de la empresa. La información que se
obtenga en esta etapa será de gran utilidad para realizar el análisis
concreto de las necesidades formativas. (Rastrollo 1999).
Garrido y Pérez (1998), indican que el análisis de la situación actual
de la empresa y del análisis de sus competencias actuales y futuras,
surgen las necesidades formativas reales que deberán ser cubiertas a
través de planes formativos adecuados.
El análisis de la situación actual gira en torno a siete aspectos
principales que podemos clasificar de la siguiente manera:
* Desde el punto de vista interno de la empresa, para ver sus puntos
fuertes y débiles, se distinguen los siguientes factores:
1. Historia de la Empresa: Se trata de recoger la información básica sobre los acontecimientos que han influido los resultados y/o los objetivos de la empresa a lo largo del tiempo.
2. Nuevos Productos y/o Mercados: La diversificación de productos debe entenderse como una fuente de cambios y por lo tanto generadora de necesidades de formación. En cuanto a los mercados los aspectos a considerar son entre otros:
características de los mercados actuales en los que está la empresa,
posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado, número
de intermediarios antes de llegar el producto al cliente final, valoración de
la influencia sobre la empresa a las nuevas exigencias del mercado, entre
otros.
3. Cultura de Empresa: Normalmente los responsables de las pymes no
invierten demasiado esfuerzo en el estudio de la cultura y el clima
empresarial. La realización de un correcto análisis de necesidades
formativas exige conocer el conjunto de valores compartidos y que
conforman la cultura de la empresa. Entre otros habría que estudiar
aspectos como: en que consiste el “saber hacer” de la empresa (signos,
símbolos, comportamientos hacia el exterior, imagen), actitud de las
empresas ante la innovación y la formación, satisfacción del personal con
sus funciones y salarios, grado de pertenencia y de identificación de los
trabajadores con la empresa. Una conclusión importante sobre este
punto es que se ha comprobado que la relación cultura-formación no es
unidireccional, sino bidireccional, ya que los vacíos culturales pueden
llenarse a través de acciones formativas adecuadas.
4. Organización: Se trata de conocer los métodos de gestión y
organización del trabajo, la flexibilidad, la polivalencia, la autonomía, la
participación, la comunicación interna; en definitiva la relación existente
entre un puesto de trabajo y todos los demás.
5. Recursos Humanos: Lo que busca es identificar en aspectos generales
como es el capital humano de la empresa, su nivel técnico, la política de
personal, la pirámide de edades, la política de retribuciones, entre otros.
La información necesaria sobre este tema puede encuadrarse en los
siguientes puntos: número de trabajadores, distribución de los
trabajadores por antigüedad y por edad, horarios de los turnos de trabajo,
perfil de competencias por puesto de trabajo, definición de
responsabilidades, estudio de la relación entre la descripción del puesto y
la valoración y retribución del mismo, existencia de sistemas de incentivos
del personal, personas empleadas en la empresa en los últimos tres años
y funciones prioritarias en que se han empleado, existencia de
subcontratación, grado de conocimientos técnicos y profesionales del
personal de la empresa, política de formación interna, entre otros.
6. Situación Económica: No se trata de conocer simplemente el balance y
la cuenta de resultados de la empresa, sino también de saber si la
empresa se encuentra en una etapa de crecimiento o de recesión, cual
será su capacidad de inversión en el futuro, así como la inversión
necesaria en formación.
* Desde el punto de vista de la empresa, podemos detectar
oportunidades y amenazas, a través de los siguientes factores:
1. Entorno de la Empresa: La actividad de una empresa carece de sentido
si no responde a las condiciones y exigencias del entorno que la rodea.
La información necesaria sobre este punto se refiere a: la importancia de
los agentes con los que la empresa tiene relación (clientes, proveedores,
empresas de servicio, entidades públicas.), posicionamiento de la
empresa respecto a los mercados de trabajo y financiero, posicionamiento
de la empresa frente a su entorno institucional, identificación de los
principales competidores (actuales, potenciales y substitutivos), posición
de nuestra empresa respecto a ellos (diferencias principales en relación al
principal competidor.
2.2.4. El Turismo Conceptualización: El Turismo es considerado por Acerenza (1983), como la suma de las
relaciones y prestaciones que se derivan de los desplazamientos
humanos voluntarios, efectuados temporalmente por razones diferentes
ya sea de negocios, profesionales o familiares.
La Academia Mundial del Turismo, en 1979, señala que en el siglo
XVIII, el término “TOUR” hace su aparición en el idioma inglés para
designar viajes que se emprendían por diferentes motivos, lo que definía
al turismo como el fenómeno social fundamentado en el desplazamiento
voluntario y temporal de individuos por motivos de recreación, descanso,
cultura o salud y con ellos, el logro de múltiples interrelaciones de
importancia social, económica y cultural.
El profesor Cáceres (2001) define al turismo como “...un sistema de
servicios que conecta a las personas mediante el uso del transporte y
comunicaciones con destinos donde se ofrecen servicios esenciales, tales
como alojamiento, alimentación y otras atracciones básicas”. (p. 41).
Según la Biblioteca de Consulta Encarta (2003), todos los tipos de
viajeros que hacen turismo son descritos como visitantes, un término que
constituye el concepto básico de todo el sistema de estadística turística; el
término “visitante” puede ser subdividido en visitantes de un día o
excursionistas y en turistas, de la forma siguiente: 1) los visitantes son
quienes viajan a un país distinto de su país de residencia habitual, fuera
de su medio ambiental usual, durante un período que no exceda los 12
meses y cuyo propósito principal de visita es cualquiera que no sea el
ejercicio de una actividad remunerada en el lugar visitado, 2) los visitantes
de un día o excursionistas son aquellos que no pasan la noche en un
alojamiento público o privado en el país visitado y 3) los turistas son
visitantes que permanecen una noche como mínimo en el país visitado.
Cuando los países utilicen esas nuevas definiciones aumentará la
calidad y fiabilidad actual de las estadísticas turísticas, que no son fáciles
de analizar debido a las inconsistencias en las definiciones y
clasificaciones utilizadas.
Teniendo en cuenta esas limitaciones, el turismo sigue siendo
reconocido como una actividad de importancia económica global.
De estas definiciones se puede conceptualizar el término turista como
aquella persona que viaja fuera de su lugar de residencia y permanece
fuera del mismo por lo menos por un lapso de 24 horas, así lo refiere la
Organización Mundial del Turismo (OMT).
En la Ley Orgánica del Turismo (2001) se considera turista a toda
persona natural que viaja fuera del lugar de su residencia, que recorra el
país o visite un lugar por interés histórico, artístico, natural, en forma
temporal, con fines de esparcimiento y recreación, o que utilice algunos
de los servicios prestados por los integrantes del Sistema Turístico
Nacional.
El Reglamento de Ley de Extranjeros en Venezuela (1999) acepta
como turista a los extranjeros que viajan por el territorio nacional cuya
finalidad es el esparcimiento.
Se puede mencionar también que la actividad turística está formada
por un conjunto de empresas interrelacionadas entre si que se encuentran
al servicio de los turistas, donde el trato con el público adquiere una
importancia social, económica y política de los viajes y del turismo,
convirtiéndose de esa manera en uno de los sectores económicos de más
rápido crecimiento de los próximos tiempos.
El Turismo no es una Industria Briceño (1989), expresa la importancia de saber cuál es el marco de
referencia, los parámetros y la concepción que se le da al turismo, pues la
historia indica que cada vez que no se ha sabido qué hacer con el
turismo, se le ha calificado como lo que no es y se le ha ubicado donde no
pertenece.
La historia acerca de la primera presencia orgánica del turismo en
Venezuela, es decir, la primera vez que se tomó en cuenta el turismo
como una función y responsabilidad del Estado, fue el 25 de febrero de
1936, cuando por decreto se creó el Ministerio de Agricultura, y se le
asignaron las materias concernientes a la administración del sector
primario de la economía. Así en el aparte 7º de las ramas que
corresponden al nuevo despacho se fija “Turismo y Deportes”. (ob.cit).
Y es recién en 1938, cuando el 27 de agosto se promulgaba la
primera Ley que habrá de regir esta actividad en Venezuela. Desde
entonces y hasta ahora son muchos los tropiezos que la presencia
orgánica ha dado, precisamente, por la falta de definición o por definirla
de acuerdo con los intereses del momento. La verdad es que el turismo
nunca ha tenido una identidad definida, lo cual es explicable por la
cantidad de aristas, dada su interrelación con la mayoría de actividades
de la vida nacional.
Pero igual ha sucedido con la adscripción al Ministerio de la Industria
y el Comercio, en estos tiempos conocido como los de la Producción y el
Comercio, es decir, de los sectores secundario y terciario de la economía.
El de la transformación, mejor conocido y representado como el sector
industrial; y el del comercio, conocido como el terciario. Pero resulta que
el turismo no es industria ni es comercio, por lo tanto no es una actividad
propia de ninguno de esos dos sectores de la economía, especialmente
del secundario. El industrial, que es donde confusamente se le ubica
como resultado de una mala traducción y de una conveniencia ocasional.
La primera es producto de un anglicismo al traducir industry como
industria, cuando en realidad en el idioma de Shakespeare su acepción es
actividad, e industria corresponde al manufacturing inglés. (Villalba 1998).
La segunda, la interpretación por conveniencia es doble, una foránea
y una local. La interpretación foránea tiene su origen en España. Durante
la época de Franco se le identificó como la “la industria sin chimenea” con
el propósito de conseguir recursos financieros para desarrollar una
actividad que no tenía asidero en la asignación de fondos de parte de
ninguna política del Estado. Igual sucedió en Venezuela al comienzo de
los años sesenta cuando un titular del entonces despacho de Fomento, a
pesar de que estaban diferenciadas las carteras de Industria, de
Comercio y de Turismo, dio un paso atrás y calificó este último como
industria para que pudiese optar por los fondos destinados a créditos
industriales. (ob.cit)
Pero eso es ya historia antigua. Hoy en la economía existen cuatro
sectores con metas y objetivos, esencia e intereses, espíritu y
características completamente distintos, pero idénticamente
complementarios en su finalidad.
La Organización Mundial de Turismo, desde el mismo momento de su
creación en 1975, aceptó la acepción de turismo como una actividad,
motivada por la pérdida que en ese entonces se hiciera de que el
Turismo, en su concepción presente y de futuro, es una actividad integral
permanente, propia de un sector de la economía, el cuaternario.
Actividad, porque agrega servicios, genera industrias, incentiva el
comercio y, como suma de todo, genera empleo y bienestar.
Integral, porque abarca lo local, lo regional, lo nacional y lo
internacional; porque contribuye al desarrollo económico, al desarrollo
social y al desarrollo cultural, con la promoción interna y externa del
territorio nacional; porque promueve a su gente y los valores que
constituyen su patrimonio; porque a ella concurren de forma participativa y
complementaria los sectores público y privado.
Permanente, ya que su objeto y esencia es el país con sus
costumbres e idiosincrasia, sus recursos naturales renovables, y sus
beneficiarios son los hombres y mujeres que en él habitan.
El turismo es la actividad propia de un sector de la economía, el
cuaternario, y como tal debe ser valorado, sin confundir su esencia ni
diluir su acción dada sus estrechas interrelaciones con las demás
actividades de la vida nacional en todos sus niveles. El turismo es, pues,
una actividad con significado económico, contenido social y dimensión
política propios. (Aranguren, 1994).
Si ello no se entiende así como filosofía de acción, se estará
desperdiciando una herramienta de desarrollo integral, por su capacidad
de generar más actividades conexas y complementarias de tipo
productivo, su gran capacidad de generar divisas, que tanta falta le hacen
al país, además de ser la mayor generadora de empleo directo e indirecto
por unidad monetaria invertida, y, a la vez, concentradora de un gran
contenido socio-político ya que es la actividad que alcanza a más lugares
e involucra a más personas, tanto en su prestación como en su ejercicio,
lo que a su vez significa una mejor distribución de la riqueza y, por ende,
un mayor bienestar social. (ob.cit).
La actividad turística en el país no ha tenido la trascendencia
necesaria para convertirse en un factor de desarrollo económico y social
debido a que no se ha considerado como una de las principales
actividades económicas generadoras de divisas, lo que le ha restado
importancia porque no se ha tenido en cuenta que el turismo puede crear
una plataforma de desarrollo que puede convertirse en una de las
primeras fuentes generadoras de empleo y, en consecuencia, de armonía
social; además de coadyuvar al conocimiento y a la difusión de valores
culturales, que debido a diversos factores no están al alcance del
venezolano. (ob.cit).
La Ley Orgánica de Turismo de 1998 otorgó a un solo ente un cúmulo
de responsabilidades que impidieron se desarrollara de manera
concurrente y armónica la actividad turística para que todos pudiéramos
conocer al país. Por estas razones, se decide suprimir el Instituto
Autónomo Corporación de Turismo de Venezuela y liquidar sus bienes
con el fin de que el sector privado optimice la operatividad de los bienes
turísticos nacionales que hoy le pertenecen a dicho instituto.
La actual Ley de Turismo (2001), tiene como norte regular y controlar
la política nacional de turismo, lo que constituye una ley marco del sector
siendo su objeto regular la orientación, la facilitación, el fomento, la
coordinación y el control de la actividad turística como factor de desarrollo
económico y social del país, estableciendo los mecanismos de
participación y concertación de los sectores públicos y privados en esa
actividad para lograr el desarrollo humano integral, promoviendo a su vez
el Estado, espacios para que las personas interactúen como usuarios y
consumidores de bienes turísticos o como prestadores de servicios
turísticos con el objeto de promover, apoyar y desarrollar la cultura
popular en todos los aspectos. La finalidad de esta Ley es, además de
establecer los lineamientos generales de acción de los organismos
públicos y privados y preservar y garantizar los intereses del Estado en
una actividad de importancia y trascendencia concreta en la
transformación económica y social del país, regular la organización y
funcionamiento del sistema turístico nacional.
Entre las innovaciones de esta Ley se encuentra que el territorio
nacional, en su conjunto, se considera como una unidad de destino
turístico, con tratamiento integral, en su promoción, dentro y fuera del país
y a la imagen de Venezuela, todo, como destino turístico.
Igualmente, se le confiere rango legal al Consejo Superior de Turismo
y se reconocen los Fondos Mixtos Estadales de Promoción y
Capacitación para la Participación Turística como elementos de
concertación de los sectores públicos y privados, que a su vez trabajarán
coordinadamente con el Instituto Autónomo Fondo Nacional de Promoción
y Capacitación para la Participación Turística. (INATUR).
Otras de las innovaciones de esta Ley es el establecimiento de la
Planificación de la Actividad Turística, la Coordinación del Plan Nacional
de Desarrollo con el Plan Estratégico Nacional de Turismo y la exigencia
de desarrollar el turismo de forma sustentable a fin de salvaguardar el
medio ambiente.
Se definen, el turismo y la recreación para la comunidad como el
servicio promovido por el Estado con el propósito de facilitar a las
personas de ingresos económicos limitados el disfrute de actividades
turísticas; así como los sistemas que se organicen para que dichas
personas interactúen como usuarios y consumidores de servicios y bienes
turísticos, o bien como prestadores de servicios turísticos con el fin de
promover, apoyar y desarrollar la cultura popular en todos sus aspectos
cumpliéndose así los principios constitucionales.
Dada la importancia que tiene la formación y la capacitación turística
como soporte de la actividad turística, en la Ley se fijan contribuciones
con ese propósito y se dictan normas de coordinación, muy
especialmente con el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes.
A los fines de organizar de manera coherente la política turística en
todo el territorio nacional, se regula en forma precisa lo concerniente a las
zonas de interés turístico, zonas con vocación turística, incluyéndose las
zonas geográficas turísticas.
Perspectiva del Turismo Mundial En relación con los destinos emisores de Norteamérica, Sudamérica
como en Europa, el mayor porcentaje de viajes de placer corresponde a
motivaciones de interés general, caracterizadas por:
- Realizarse en circuitos organizados por grandes tour operadores.
- No son estacionales.
- Utilizan alojamiento de 3 y 4 estrellas.
- Alta importancia del value - for - money (relaciones precio/valor).
- Se dirigen a destinos conocidos y accesibles.
- Requieren buenas comunicaciones, transportes para grupos,
seguridad, confort y guías con dominio de idiomas.
El turismo de interés especial (aventura y naturaleza), conjuntamente
con el de los cruceros, ha sido uno de los segmentos que más ha crecido
en la última década, con un crecimiento aproximado al 15% aún cuando el
volumen de la demanda mundial es de difícil estimación debido a la
presencia de gran número de operadores independientes y ausencia de
definiciones precisas y estadísticas contrastadas.
Según el Plan Estratégico Nacional de Turismo (2001) el mercado
actual de aventura y naturaleza alcanzaría a unos 5 millones de viajeros
anuales, lo que supone 1% del total de las llegadas internacionales, sin
embargo, también considera que el mercado potencial para este
segmento puede estar en el orden de los 60 millones de personas. El
crecimiento de este producto se debe a la rápida innovación que se
observa en su oferta, desde los viajes de aventura y naturaleza para
familias, pasando por la multiactividad, los deportes extremos, hasta los
llamados viajes prestigiosos.
De acuerdo a la encuesta realizada en 2001 por la revista Outside,
especializada en actividades de aventura, en este tipo de viaje no se han
producido cancelaciones masivas de reservas con los sucesos del 11 de
septiembre, situándose éstas en 10% en comparación con las
cancelaciones sufridas por otros tipos de viajes. El fuerte crecimiento de
la demanda a escala mundial y los cambios en el entorno económico,
social, cultural y tecnológico se traducen en:
- Sociedad con mayor tiempo libre, anticipación progresiva de la edad
de jubilación y aumento de población mayor de 60 años.
- Mejores condiciones de transporte y comunicaciones.
- Proceso de globalización y explosión tecnológica.
- Turistas con nuevas motivaciones, necesidades y deseos que se
traducen en la búsqueda de entornos naturales, no contaminados y
auténticos.
- Universalización de la exigencia de calidad.
- Preferencia por los viajes de interés especial.
- Rechazo al estrés en el empleo del tiempo libre, con la búsqueda del
“valor por esfuerzo”, es decir, menos incomodidades, inseguridades,
mayor exigencia de sensaciones, mejores precios.
Mercado Interno y Movimientos de Viajeros a Venezuela Briceño (2000) destaca que, la demanda del turismo nacional a
destinos internos está condicionada por variables que son independientes
al esfuerzo promocional realizado, como son:
- La disponibilidad de un ingreso real o disponible (descontando los
impuestos);
- El índice del costo de la vida, todo lo cual dará origen a un gasto extra
de ingresos o viceversa.
En consecuencia, es correcto señalar que cuando se produce una
situación de recesión económica nacional, la actividad turística interna se
ve frenada. Sin embargo, a pesar de lo anteriormente expuesto, el turismo
es una actividad que ha demostrado no ser pasajera ya que ésta puede
soportar crisis coyunturales o inclinar la balanza de viajes a favor de la
oferta nacional, por disminución de viajes al exterior. (ob.cit).
De acuerdo con la información de la Organización Mundial del
Turismo (OMT) (2000), en Venezuela ha descendido la demanda
internacional de turistas en aproximadamente 20% para el periodo 1999 -
2000, producto de una serie de factores internos que han afectado
negativamente el turismo tales como:
- La tragedia del Estado Vargas, acaecida en diciembre de 1999;
- La falta de planificación de los destinos turísticos,
- Poca conservación del entorno natural;
- Falta de políticas orientadas a la seguridad y salud, así como el
desarrollo social y económico de la comunidad que permita el
crecimiento de un turismo sostenible;
- Faltas de políticas de financiamiento que permita el acceso a la
pequeña y mediana empresa en apoyo a la actividad turística,
- Inexistencia de una política de promoción coherente y constante
dirigida a los principales mercados metas;
- Deficiencia en los servicios básicos de infraestructura:
- Falta de existencia de una plataforma tecnológica que permita
gestionar, desarrollar y promocionar la industria turística en
Venezuela.
Los turistas llegados a Venezuela proceden principalmente de
Estados Unidos, Canadá, Alemania, Holanda, Italia, Argentina. España,
Colombia, Brasil y Chile. Pero a partir del año 2000, hubo un descenso
notable de turistas procedentes especialmente de Argentina, México,
Estados Unidos, Italia, Portugal, Francia y España. El 54% de las llegadas
a Venezuela provienen de los países de la Unión Europea especialmente
de Alemania, Italia, España, así corno los Estados Unidos y Canadá.
(INATUR, 2002).
El principal aeropuerto utilizado para las llegadas de pasajeros
Internacionales es el de Maiquetía, en segundo lugar se ubica el
aeropuerto de Porlamar, en el Estado Nueva Esparta y el aeropuerto de
La Chinita en Maracaibo.
Los estados más visitados son: Nueva Esparta, Carabobo, Bolívar,
Anzoátegui, Mérida, Falcón, Aragua. Distrito Federal. La demanda
turística en los Parques Nacionales se concentra en Morrocoy (estado
Falcón). Henry Pittier (estado Aragua), San Esteban (estado Carabobo),
Yurubi (estado Guárico), Mochima (estado Anzoátegui y Sucre), Los
Roques (Dependencias Federales), Médanos de Coro (estado Falcón),
Cueva del Guácharo (estado Monagas) y Canaima (estado Bolívar). De
acuerdo con los Indicadores Básicos proyectados a 2002, al finalizar el
año se espera una llegada de 664 mil visitantes internacionales de los
cuales, 431 mil corresponden a la categoría de turistas y 233 mil a
pasajeros en crucero. Estos totales, representan disminuciones de 16% y
23% en la llegada de visitantes y turistas respectivamente. Sin embargo,
la tendencia, en lo que respecta a pasajeros en crucero, tiende a
incrementar este segmento en 12% aproximadamente. (ob.cit).
En lo que concerniente a la Cuenta de Viajeros, para finales del año
2002 se estimaron ingresos por concepto de turismo receptivo por el
orden de 615 millones de US$ y los gastos de los venezolanos en el
exterior por 1.848 millones de US$. Estos totales, se traducen en una
disminución de divisas turísticas, respecto al año 2001, de 4% y un
incremento de 2.6 % por concepto de gastos de los venezolanos con el
resto del mundo. La balanza turística continuará siendo deficitaria con un
saldo de 1.233 US$. Por su parte, debido a la paridad cambiaria de
nuestra moneda frente a la divisa norteamericana, se estima que para
2003 disminuyan los viajes de los venezolanos hacia el exterior, lo cual
mejorará la brecha deficitaria de la cuenta de viajeros. (ob.cit).
CUADRO 2. INGRESOS A VENEZUELA POR TURISMO Y GASTOS EN EL EXTERIOR (MILLONES DE US$) 1996-2003
Años Ingresos Gastos Saldo
1996 994 2.251 -1.307 1997 993 2.552 -1.619 1998 961 2.451 -1.490 1999 736 1.668 -932 2000 634 1.705 -1.071 2001 643 1.801 -1.158 2002 615 1.848 -.1.233 2003 629 1.645 -1.016
Fuente: Ministerio de Producción y el Comercio/Despacho del Viceministro de Turismo. (2003).
En lo que respecta a las razones que motivaron a los visitantes para
venir a Venezuela, a finales del presente año continúa la tendencia a
realizar turismo de negocios con un estimado de 201 mil visitantes, en
contraposición de los 162 mil que arribarán por concepto de vacaciones
y/o recreación. Es importante destacar que en el periodo 1996-2002, en
promedio, el 37.4% de los turistas que visitaron Venezuela lo hicieron por
motivos de ocio, vacaciones y/o recreación. Por su parte, 48% de ellos
llegaron por negocios y/o motivos profesionales y 3% por otros motivos.
(ob.cit).
Producto Turístico. Características de la Oferta Venezolana
Su especial localización al norte de la América del Sur y la extensión
de su territorio, hacen de Venezuela no sólo un país caribeño, sino
también atlántico, andino, guayanés, llanero y amazónico ofreciendo tal
diversidad de paisajes que podría considerarse la síntesis de Sudamérica
frente al Caribe. (Molina, 1994).
La variedad de formas y relieves que presentan los diferentes
paisajes naturales del país, permite que en su territorio se encuentren
unas 3.336 especies y subespecies de animales entre ellas 1.315
especies de aves (equivalente al 15% del total de las conocidas en el
mundo y 40% de las 3 mil especies que habitan en el neotrópico) y 25.000
especies de plantas, lo que coloca a Venezuela como uno de los países
con mayores índices de diversidad en el mundo, ello le permite albergar
especies muy raras, únicas en el mundo: cuenta con 51 especies de aves
singulares sumadas a unas 45 especies que tienen una distribución
geográfica muy limitada en el ámbito mundial. A lo anterior se unen 332
especies de reptiles, 113 de anfibios, 1.195 de peces y 328 de mamíferos.
(ob.cit).
Para la protección y conservación de estas riquezas naturales,
Venezuela posee un sistema de áreas protegidas en el que se incluyen 43
Parques Nacionales que cubren alrededor del 16% del Territorio Nacional
y 21 Monumentos Naturales. La demanda turística en los Parques
Nacionales de Venezuela, se concentran en casi 50% en el Parque
Nacional de Morrocoy, que representó más de 889.000 visitantes durante
el año 2000. El segundo parque en importancia referida a la visitación
turística es el de Henry Pittier con 11,4% de participación o más de
209.000 visitantes. (INATUR, 2002).
Por otra parte el Producto Turístico Venezuela presenta una
significativa variedad de maravillas geográficas e históricas, entre las
cuales se destacan:
- El Salto Ángel en el estado Bolívar que constituye la caída de agua
natural más alta del mundo con una altura de 979 mts.
- El Lago de Maracaibo que es el más extenso de Sudamérica con 13.280
km2.
- La Sierra Nevada de Mérida que forma parte de la Cordillera de los
Andes que es la segunda más grande del mundo, donde se localiza el
teleférico de Mérida que es el más largo del mundo.
- El Escudo Guayanés con una altiplanicie de 425.000 km2, siendo la
región natural más extensa y antigua del país.
- Venezuela forma parte del inmenso tropical Amazonas considerada
como la selva más grande del mundo.
- El río Orinoco como el tercero más largo de Sudamérica.
- El Parque Nacional Canaima, que se ubica entre los cinco parques más
grandes del mundo.
- La Campaña Admirable de Simón Bolívar en 1813, catalogada dentro
de las diez estrategias militares más extraordinarias y brillantes de toda
la Historia Militar Universal.
Esta biodiversidad representa escenarios naturales de grandes
contrastes, que junto a su fauna, flora y población, logran una coherencia
entre hombre y ambiente, dando como resultado una infinidad de paisajes
tales como los que se indican a continuación:
Costas e Islas Venezuela cuenta con 3.726 Km. de costas, de las cuales 1.700 Km.
son playas arenosas, con abundante sol durante todo el año y de aguas
tranquilas y cristalinas, sin contar con el conjunto de 72 islas e islotes
diseminados a lo largo de las mismas en el Mar Caribe. Lo anterior
sugiere paisajes que se extienden desde el Golfo de Venezuela hasta el
Delta del Orinoco, con importantes recursos turísticos naturales tales
como: playas cristalinas, golfos, bahías, ensenadas, cayos, cabos,
refugios de fauna silvestre, sitios de observación de aves, montañas,
bosques tropicales húmedos, cuevas, rica flora y fauna pesca salinas
golfetes farallones palafitos aguas termales lagunas salobres, ríos,
parques nacionales, monumentos naturales, arrecifes coralinos, islas,
isletas, sierras, médanos o dunas de arenas finas.
Esta región costera concentra más del 70% de la oferta de
alojamiento turístico de Venezuela y se concentra en nueve micro
regiones:
- Maracaibo
- Coro y Paraguaná
- Morrocoy - Tucacas - Chichiriviche
- Henry Pittier
- Caracas y Vargas
- Archipiélago de Los Roques
- Mochima - Puerto La Cruz
- Nueva Esparta
- Sucre.
Andes
Los Andes venezolanos son la prolongación de la Cordillera de los
Andes. Está conformado por los estados Táchira, Mérida y Trujillo y parte
de Lara con una longitud de 406 Km., de suroeste a noroeste. Además del
valor escénico de este extraordinario entorno se le suman otros atractivos
turísticos tales como el Teleférico de Mérida, poblados típicos andinos,
sitios de intereses históricos y arqueológicos, centros de altos estudios
universitarios, museos, zoológicos, parques temáticos, un centro
astrofísico. Centro de truchicultura, singulares ferias, artesanías, oferta
gastronómica y fiestas tradicionales.
El mayor número de plazas / camas que ofrece la zona se ubica en la
ciudad de Mérida y Barquisimeto, y constituyen también los centros de
servicios mejor equipado para la actividad turística. Allí se concentra
aproximadamente casi el 20% de la oferta total de alojamiento en
Venezuela.
La mayor oferta está dirigida al mercado del descanso y
contemplación, el soft adventure, el trekking, la pesca de trucha los
deportes extremos, la observación de aves, las convenciones y los
congresos.
Selva
Se ubica al sur del Río Orinoco, conformado por los estados
Amazonas y Bolívar. Presenta una gran diversidad biológica, donde se
encuentran especies endémicas, minerales, agua en abundancia,
exuberantes paisajes, rica fauna, exótica flora, caudalosos rios e
interminables sabanas y selvas.
Los recursos naturales que identifican a esta gran región son:
cadenas de 25 tepuyes tales como el Roraima, Autana y Auyantepuy;
montañas, grandes ríos caudalosos (Orinoco, Caroni, Caruao), saltos y / o
grandes caídas de agua (Salto Ángel), lagunas esteros, cuevas, rápidos-
raudales, bosques de galería, sabanas, bosque tropical lluvioso y
húmedo, bromelias como vegetación endémica de la formación de
tepuyes, diversidad de fauna y avifauna, playas de ríos, caños,
afloramientos rocosos de ríos, afloramientos rocosos, sitios de paso y
nidificación de aves.
Además de la amplísima oferta de recursos naturales existen otros
atractivos que enriquecen a esta zona, como es la presencia de
numerosas etnias locales, mercados artesanales, y museos etnológicos,
así como también la presencia de castillos, museos y parques.
En esta zona se concentra el 10% de la oferta total de alojamiento en
Venezuela, donde predomina el desarrollo de campamentos y posadas
turísticas. Las micro regiones de esta zona están centradas por:
- Ciudad Bolívar
- Ciudad Guayana
- Canaima y la Gran Sabana
- Río Caura
- Puerto Ayacucho
Los productos que se ofrecen en estas micro regiones son
principalmente los viajes de aventura y naturaleza, ecoturismo, estudios
científicos y deportes extremos.
Llanos Ubicados entre la Cordillera de los Andes, de la Costa y el Río
Orinoco. Se extiende desde el mar a través del Delta cubriendo una
superficie aproximada de 300.000 Km2. ocupando la tercera parte del
territorio nacional; se divide por condiciones geomorfológicos en Llanos
Orientales, que incluye parte de los estados Monagas y Anzoátegui; los
Llanos Centrales, formados por los estados Guárico, Cojedes y
Portuguesa y los Llanos Occidentales, conformados por los estados
Barinas y Apure.
En esta zona se puede apreciar bancos de arena, playas fluviales,
bajíos, esteros, lagunas, bosques de galería, dunas o médanos, mesas,
así como también una variedad de fauna. La zona de los Llanos tiene
aproximadamente entre el 7 y 8 % de la oferta total de alojamiento de
Venezuela.
La oferta tradicional de sol y playa es poco competitiva en la mayoría
de los casos con respecto a otros destinos del Caribe, por lo que debe
hacerse un esfuerzo en la adecuación de los servicios básicos y
complementarios a los requerimientos del mercado. Existe una moderada
competitividad con respecto a Costa Rica, Chile y Brasil al nivel de los
productos de nuevas experiencias o de interés especial, pero puede llegar
a ser alta si se aprovechan los excelentes recursos naturales disponibles
que junto a la valorización de los recursos culturales, complementándolos
con servicios de alta relación precio/valor.
En cuanto al mercado regional (Caribe y Sudamérica), Venezuela
puede competir con productos tradicionales y no tradicionales, siempre
que mejore su relación precio/ valor. Aunque la competencia es muy
amplia a nivel mundial, la más relevante es la regional
CUADRO 3. DESTINOS COMPETIDORES EN AMÉRICA CENTRAL Y SUDAMÉRICA
Segmentos Competidores Viajes de interés especial Costa Rica, México, Ecuador, Perú, Bolivia, Argentina y Chile Turismo de sol y playa Islas del Caribe (Cuba República Dominicana), México y
Colombia. Turismo Naturaleza Brasil, Costa Rica, Ecuador y Colombia. Turismo Cultura Colombia, Brasil, México, Guatemala, Puerto Rico y Cuba. Rutas de Aventura Brasil, Costa Rica, Ecuador, Colombia, Perú. Deportes de Aventura Aruba, Bonaire, Trinidad, República Dominicana, Brasil y
México. Turismo de Congreso y Convenciones
Colombia, Ecuador, Panamá, Cuba y Puerto Rico.
Fuente: Plan de Mercado Estratégico 1995-2000. Tomado de www.turismoparatodos.org (Consultado 23-05-03) Equipamiento y Servicios para el Turismo Actualmente en América Latina se desempeñan alrededor de unas
doce mil empresas dedicadas a la planificación de itinerarios, a las
reservaciones y emisiones de boletos; a las reservaciones de hoteles,
campamentos, posadas; a la organización de convenciones, ferias,
congresos, foros; además, la actividad contempla el asesoramiento y la
tramitación de documentos del cliente, con un trato siempre
personalizado y directo. En definitiva el papel de las agencias de viajes y
turismo, de intermediación y de asesoramiento al viajero es considerado
en general el eslabón más evidente de la cadena de comercialización de
los servicios turísticos. (Briceño, 2000).
De cara al futuro, las agencias de viajes confrontan varios retos y
temores. Uno de ellos consiste en la incorporación del ciberturismo, que
obliga aceleradamente a capacitarse y a apoyarse en elementos
tecnológicos que se sumen en el amplio mundo de las comunicaciones
electrónicas y de la globalización, para atender así, en tiempo récord, las
demandas de los usuarios. Esta tecnología avasalladora, lejos de ser una
amenaza tal como se ha pronosticado se ha convertido en nuestra mejor
aliada para ofrecer una excelente calidad en el servicio a través de un
personal de contacto calificado, que sabe mantener una relación
personalizada, lo que en definitiva hará invariable e irreversible el papel
del agente dentro del mundo de los viajes y del turismo. (ob.cit).
En sintonía con la necesidad de las agencias de viajes de mantener
un personal capacitado tecnológicamente y en el plano de las relaciones
humanas, la Asociación de Agencias de Viajes y Turismo de Venezuela
(Avavyt) ha creado un Instituto de Estudios Turísticos a través del cual se
asume la responsabilidad de capacitar técnicamente al personal de las
agencias a fin de enfrentar el reto del próximo milenio con la
modernización de la planta e infraestructura de servicio, garantizando
altos estándares de servicios y de calidad. (Cáceres, 2001).
Es digno destacar la presencia de empresas aéreas nacionales, con
ofertas y flotas cada vez más competitivas así como el surgimiento de
aerolíneas regionales que cubrirán en el futuro las crecientes
necesidades de movilización. Pero paralelamente existe la preocupación
que afecta a las agencias como es la escalada de la venta directa que
practican algunas aerolíneas, ocasionada quizá por los altos costos del
combustible, de los equipos y de los salarios. Sin embargo, cabe esperar
que tales aerolíneas recapaciten y verifiquen que el sistema de
distribución representado por los agentes de viajes es el más económico
al proporcionarles innumerables puntos de venta.
Por otra parte, son alentadoras unas proyecciones de la Organización
Mundial del Turismo (OMT), que afirman que para el 2020 habrá un
movimiento mundial de 1600 millones de turistas y que Centroamérica, el
Caribe y Sudamérica recibirán 90 millones de visitantes, tres veces más
de lo que actualmente llega. La progresión del incremento anual del
turismo en esta región se calcula entre un 6 y 7 por ciento y ello es
realmente esperanzador. (Briceño, 2000).
Es de resaltar los cambios que en Venezuela se han adelantado y
que se acentuarán en el futuro: El fortalecimiento de las manifestaciones
folclóricas nacionales, la recuperación de la gastronomía criolla en
cualquier latitud del país, el auge de la artesanía local y la existencia de
cuatrocientas posadas turísticas y alrededor de cincuenta campamentos
los cuales, iniciados bajo una administración familiar o doméstica,
constituyen un complemento seguro y típico al número de habitaciones
turísticas que conforman la oferta de más de quinientos hoteles
habilitados para recibir a visitantes nacionales y foráneos. Y cabe
igualmente resaltar lo esencial para el logro de un turismo sostenible a
largo plazo en Venezuela, al mantener y controlar el sistema ecológico y
ambiental. (ob.cit).
Según OMT (2001) en la actualidad Venezuela dispone, según cifras
registradas, de un total de 2.456 establecimientos de alojamiento. La
oferta de alojamiento turístico se clasifica en hoteles, posadas,
campamentos, hoteles residenciales, estancias y moteles, contándose
con 78.212 habitaciones y un total de 169.910 plazas camas. En lo que se
refiere a las empresas de servicios turísticos, están registradas 2.547
Agencias de Viajes y Turismo, 680 transportes turísticos, 1.484 Guías de
Turismo acreditadas y 1.901 conductores turísticos. Sin embargo se
estima que la oferta es aún mayor por la gran cantidad de servicios no
registrados y que se encuentran operando dentro del Sistema Turístico
Nacional. Los estados que concentran el mayor número de Posadas y
Campamentos, son los Estados: Mérida, Trujillo, Falcón, Aragua, Sucre,
Bolívar, Nueva Esparta, Amazonas, Táchira y Los Roques, ofertando
5.568 habitaciones y un total de 14.000 plazas/ camas, dedicadas al
ecoturismo y turismo de aventura. En la oferta extra-hotelera, la
multipropiedad es una opción vacacional que utilizan la modalidad del
Sistema de Tiempo Compartido con afiliaciones a cadenas
internacionales de intercambios, las cuales permiten disfrutar al turista de
otros espacios geográficos en muchas partes del mundo, concentrándose
estos desarrollos turísticos en el territorio nacional en Nueva Esparta,
Anzoátegui, Miranda, Falcón, Zulia, Monagas, Sucre, Mérida, Táchira y
Trujillo, con una estimación de mas de 8.888 habitaciones.
Conocer las debilidades y opciones del país, que permitirán enfrentar
con optimismo de poder crear temporadas altas de movilización turística
nacional en épocas no estacionales al promulgarse la legislación sobre
recreación. Y si la descentralización se consolida en el futuro, el
compromiso pleno de los municipios y las comunidades de crear y ubicar
nuevos destinos turísticos así como la mejor utilización de los que ya
existen, no sólo redundará en beneficio de las regiones y de su medio
ambiente, sino que mejorará también la calidad y vialidad del turismo y de
sus servicios. (ob.cit).
Hay que soñar con óptimos servicios turísticos y es deber de
cualquier gerente exitoso sopesar y calificar las condiciones reales dentro
de las cuales se maneja cualquier proyecto de modernización. Conviene
advertir que ese crecimiento estará condicionado por las situaciones
reales que ofrezcan la sociedad civil y la administración futura del Estado.
Los enfoques de las políticas relacionadas con la seguridad jurídica y
personal, con el sistema impositivo, con el ordenamiento legal y con la
calidad de los servicios públicos, son incógnitas que podrían alterar los
resultados óptimos que visualizamos para la prestación de servicios
turísticos en Venezuela. (ob.cit).
El Sector Turístico Nacional, que ha demostrado y seguirá
demostrando su calidad de respuesta, estará preparado para este milenio,
como un todo globalizado, a participar exitosamente en el mercado de los
primeros veinte años fijados como un hito referencial, porque así
Venezuela recuperará para los venezolanos y para el contexto mundial, el
papel de país protagónico que nunca debió perder y por el que todo el
sector debe luchar desde diferentes posiciones. Los entes enemigos
encargados de planificar y dirigir la actividad turística deberán ser
gerenciados por personas idóneas y capacitadas para administrar este
gran futuro nacional y sólo así se podrá recibir y hacer del nuevo milenio
la edad de oro del turismo venezolano. (ob.cit).
Nivel de Posicionamiento del Producto Turístico de Venezuela en el Mercado Internacional.
La actividad turística en el ámbito mundial ha tenido un crecimiento
constante en los últimos treinta años. Los países que conforman el Caribe
presentan para el año 1990 al 2000 un incremento del 4,5 % que
constituye la misma tasa de crecimiento mundial. (Cáceres, 2001).
Sin embargo, con los sucesos del 11 de septiembre en Estados
Unidos y la recesión económica mundial, la llegada de turistas a los
destinos del Caribe disminuyó sensiblemente. Venezuela quedo excluida
de esta situación, a lo que se le sumó al brusco descenso en las llegadas
de turistas internacionales observado desde el año 1998 y acelerado con
los acontecimientos naturales ocurridos en el estado Vargas en el año
1999.
De acuerdo al Compendio de Turismo de la Organización Mundial de
Turismo (2001), la mayoría de los países de América Latina han
aumentado el número de visitantes, sin embargo en Venezuela ha
descendido drásticamente desde el año 1995. Según estos datos los
países del Caribe han crecido a una tasa de 15,4%, América Central,
53,2% y América del Sur 30,2%, en contraposición con Venezuela que ha
descendido 16,1%.
Según la Travel & Tourism Arialyst (2002), Venezuela no está bien
posicionada en el mercado europeo y estadounidense, porque su oferta
es poco diversificada y los precios medios de los tours son muy altos. En
este sentido se sitúa como destino caro en el Caribe, con un precio medio
de 150US$, mientras que el más barato es República Dominicana con un
precio de 124US$.
En España, Italia y Alemania, los destinos competidores de
Venezuela son: República Dominicana, Cuba y Cancún en México con
68%. Situándose el producto Venezolano en 7% del total. En el resto de
Europa continúa la misma tendencia. En relación con la comercialización
de destinos latinoamericanos Venezuela, tiene una presencia muy
reducida, siendo los destinos mas competitivos México, Argentina y Brasil.
En encuestas realizada por la empresa Travel & Tourism Arialyst
(2001), a los operadores de los mercados emisores, se observa con
relación a la imagen percibida por los operadores de los mercados
emisores de España, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos, que los
puntos fuertes son Canaima, Los Roques, Caracas y en menor medida La
Gran Sabana, Isla de Margarita y Delta del Orinoco. Consideran que los
puntos fuertes de la Imagen de Venezuela son naturaleza, playas buenas,
turismo no masificado. La imagen de Latinoamérica se asocia
básicamente a México, Costa Rica y República Dominicana que son a su
vez reconocidos como competidores de Venezuela.
En Alemania 11% de los operadores entrevistados dejó de
comercializar Venezuela por falta de demanda. De los operadores
estadounidense, 21% dejaron de comercializar Venezuela por dificultades
con los operadores locales, menor interés por Venezuela de parte de los
consumidores de naturaleza y aventura, dificultad para trabajar con las
aerolíneas locales, debido a continuos cambios y cancelaciones, lo cual
implica ajustes constantes y reembolsos después del viaje y lo caro del
destino. Los del Reino Unido, consideran que hay muy malas conexiones
aéreas y precios muy elevados, falta de experiencia y de conocimiento del
producto, falta de soporte promocional y falta de alojamiento de alto nivel.
La mayoría de los operadores ubicado en nivel medio-alto de ingresos.
(ob.cit).
En cuanto a las barreras en la venta del destino, los problemas
identificados son:
- Fallas en el transporte aéreo, continuos cambios, cancelaciones y altas
tarifas.
- Malos servicios y falta de promoción y apoyo a los operadores.
- Inestabilidad social.
- Destino poco conocido en los mercados emisores.
- Mala infraestructura.
- Altos índices de criminalidad en el destino.
- Alta masificación en la Isla Margarita.
- Existencia de enfermedades tropicales y miedo a contraer
enfermedades tropicales.
- Falta de control de calidad, impuesto turístico.
El Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-2007,
elaborado por el Ministerio de Planificación y Desarrollo en el año 2001,
establece cinco líneas generales en los equilibrios Económicos, Social,
Político, Territorial e Internacional, el cual se relaciona directa e
indirectamente con la actividad turística, al establecer una prioridad
implícita para el Sistema Turístico Nacional en su interrelación con las
inversiones a prever en el Plan Nacional de Desarrollo y otros niveles de
la Planificación Nacional. (Plan Estratégico Nacional de Turismo 2002).
El Empleo Turístico en la Economía Venezolana El turismo se caracteriza, desde el punto de vista económico por ser
una actividad de consumo de servicios que se apoya en: un soporte físico
(instalaciones turísticas, equipamiento); un personal de contacto para
atender al viajero (toda la fuerza de mano de obra que actúan como
anfitriones); y en las mismas necesidades de quienes viajan por diversas
motivaciones. (Briceño, 2000).
El turismo tiene una importante significación económica y social.
Durante el año 2001, más de 314 millones de personas alrededor del
mundo estaban empleados en la actividad de viajes y turismo; estos
servicios devengaron US$ 4.3 trillones anualmente, movilizando pasajeros
internacionales en vuelos aéreos que sobrepasaron los 400 millones de
dólares. Es decir, estamos en presencia de una actividad económica de
muy rápido desarrollo, siendo en muchos países la actividad de comercio
exterior más importante.
En Venezuela el empleo turístico directo, considerando todos las
actividades del sector turismo, se estima que casi 120 mil trabajadores. Si
se utiliza un multiplicador de empleo de 3 veces, para estimar el empleo
indirecto, es posible que el empleo en turismo sea mayor a 460 mil
personas (6% de la población económicamente activa). El alojamiento
hotelero, las posadas y campamentos emplean mas de 46 mil personas
(aproximadamente 41% del total), por lo que otras actividades que apoyan
el alojamiento emplean el 59% restante.
Si este estimado de empleo se hace sólo para aquellas actividades
genuinamente turística como son: los hoteles de 5, 4 y 3 estrellas
clasificados y categorizados, las posadas y campamentos turísticos, el
alojamiento extrahotelero, las Agencias de Viajes y Turismo, los
Mayoristas de Viajes y Turismo, Guías de Turismo y el empleo en líneas
aéreas, el empleo se estimaría en casi 75 mil trabajadores.
El Recurso Humano Necesario en el Sector Turístico Carnevali (2000), señala que el 2000 es la fecha tope para lograr los
objetivos de desarrollo en los sectores económicos y sociales de la
Nación para insertar definitiva y promisoriamente a Venezuela en el
acontecer internacional.
Diversificar la economía nacional para hacerla menos dependiente de
la cuestión petrolera es una de las tareas prioritarias ya que, debido a las
constantes bajas de los precios del barril de crudo, el presupuesto
nacional del cual dependen innumerables servicios públicos, ha llegado a
los limites más bajos de la historia moderna venezolana, impidiendo el
adecuado funcionamiento de muchos de los organismos e instituciones y
provocando honda preocupación social. Por ello ahora, más que nunca
antes, se hace imperativo acometer la explotación adecuada de los
inmensos recursos turísticos del país, recursos que en otras latitudes han
servido para salir de la oscuridad económica, ampliando la oferta laboral y
llevando satisfacción a sus ciudadanos. (ob.cit).
Pero para lograrlo es necesario que el sector profesional venezolano
lleva a cabo una labor de planificación que consiste en:
• Identificar de manera clara cuáles son los recursos diferenciales
comunes.
• Dotar de manera clara cuáles son los recursos diferenciales comunes.
• Dotar y adecuar nuestra infraestructura las zonas turísticas más
atractivas del país.
• Organizar los servicios públicos a nivel a fin de garantizar su adecuada
prestación y uso por parte de propios y turistas.
• Interesar al empresario a crear servicios hoteleros y turísticos de tipo
privado.
• Hacer uso de los instrumentos legales necesarios para la protección y
el desarrollo de cada zona turística.
• Educar y capacitar al personal que llevará a cabo la prestación de los
servicios.
• Realizar una promoción efectiva sobre la base de las técnicas de
mercado más modernas.
Para que esta labor de planificación sea verdaderamente efectiva es
necesario que la misma sea ejecutada en un marco de auténtica armonía
entre el sector público, el sector privado y las distintas Asociaciones
Gremiales Nacionales, que permita el respeto de todos. No se alcanzarán
los niveles deseados con esfuerzos disgregados y con políticas
incoherentes que no contemplan a Venezuela como un todo. Es necesario
que se actúe en bloque como una Nación para que el turismo sea fuente
de verdadero beneficio colectivo. Fundamental es, sin duda alguna, que la
población venezolana tome consciencia de la vocación turística de cada
zona y adquiera pleno convenimiento de la posibilidad de desarrollo
existente y de los beneficios que éste puede proporcionar a los
venezolanos. Si se cumplen disciplinadamente y con la constancia
requerida los pasos aconsejados por la planificación, se convertirá en
realidad el desarrollo necesario. (ob.cit).
Ahora bien, se sabe que el tema de la educación es tan insoslayable
como el de la infraestructura cuando se habla de turismo. La lógica indica
que, simultáneamente con el urbanismo y la infraestructura, debe
capacitarse el recurso humano. José Joaquín Salcedo en La revolución
de la esperanza, citado por Carnevali (2000) sostiene lo siguiente:
“América Latina es una de las regiones del mundo más
favorecidas por las riquezas naturales, está bordeada por
mares y océanos, playas blancas y vegetación tropical, islas y
paisajes deslumbrantes, minas de oro y de otros minerales
preciosos que incitaron la codicia y la imaginación de los
conquistadores. América Latina, en síntesis, ha siso definida
por los poetas como la tierra del topacio y la esmeralda, del
caimán y la anaconda.
Para describir la situación de América Latina,
tradicionalmente se han señalado las diferencias entre ricos y
pobres pero poco se ha hablado y escrito sobre las
diferencias entre los que saben y los ignorantes y las grandes
injusticias derivadas de esta situación dado el enorme poder
que genera el saber y que no siempre es bien utilizado”.
(p.531).
Uno de los esfuerzos más consistentes y significativos de los
gobiernos de América Latina en los años de la postguerra y en
cumplimiento de los mandatos constitucionales ha sido la lucha por abrir
posibilidades educativas para todos, pero éste constituye otro de los
campos en el cual los resultados obtenidos no han sido satisfactorios y, a
nivel social, se han sentido las mayores frustraciones.(Carnevali,2000).
Desde 1970 Venezuela capacita al personal del sector turístico,
aunque de forma tímida. Se pueden recordar los esfuerzos del INCE a
nivel básico, la aparición en 1972 de la opción turismo a nivel de la
Escuela de Administración de la Universidad de los Andes, los esfuerzos
de la (Conahotu), la operadora de hoteles, el trabajo de la Universidad
Simón Bolívar con su núcleo del litoral, el trabajo más reciente de la
Escuela de Hotelería y Turismo de la Universidad de Oriente y la
aparición de la Especialidad como carrera corta, a nivel de Técnico
Superior de los Colegios Universitarios Nueva Esparta y Nuevas
Profesiones, entre otros, sin olvidar el trabajo constante de la Corporación
de Turismo de Venezuela para formar guías de turismo y la creación, en
octubre de 1988, del Hotel Escuela de Venezuela, proyecto educativo de
mucho éxito en virtud de los cambios que introdujo en el modelo
educativo hasta entonces conocido.(INATUR,2003).
En este punto es obligatorio resaltar los diferentes niveles observados
en la educación y la capacitación para el turismo en Venezuela,
expuestos por INATUR (2003), en el Plan Nacional Estratégico de
Turismo:
El nivel de la Alta Gerencia se obtiene a través de cursos de
especialización y de postgrado, llevados a cabo principalmente en
Venezuela a través de la experiencia de la Universidad Francisco de
Miranda, con un proyecto para ser desarrollado en el año 2020 por la
Universidad Metropolitana.
El nivel de la Gerencia Media corresponde a los currícula de las
carreras cortas para formar Técnicos Superiores Universitarios pero
también se ha contemplado a los pregrados para formar licenciados entre
las instituciones con experiencia a este nivel en Venezuela. Entre otras se
encuentran la Universidad de Oriente, la Universidad Simón Bolívar, el
Hotel Escuela de Venezuela y el resto de Colegios Universitarios que
ofrecen la carrera corta de Hotelería y Turismo.(ob.cit).
El nivel de Gerencia Básica tiene sustento en los conocimientos que
se imparten en la escuela básica y las diferentes experiencias de
formación para el trabajo. Entre las iniciativas mas representativas de
este nivel cabe destacar el INCE Turismo, pero también la reciente forma
curricular que en el estado Mérida se adelanta en la escuela básica y que
introduce, desde los primeros años del preescolar, la educación turística;
el ensayo de la Universidad Simón Rodríguez en Mérida y el proyecto,
que en un futuro cercano se espera sea una realidad, del Centro
Entrenamiento Hotelero de nivel básico de la Fundación Hotel Escuela de
Venezuela.(ob.cit).
A fin de que los niveles educativos implementados en materia de
Turismo y de Hotelería puedan verdaderamente satisfacer los objetivos
de desarrollo nacional, es necesario contemplar las tendencias turísticas
a nivel internacional como el ecoturismo, el turismo de la salud, el turismo
cultural, el turismo de convenciones, asambleas y congresos, el
agroturismo y el turismo religioso, entre otros. De estas tendencias
depende que una vez implementada la planificación hotelera y turística,
se tomen en cuenta con sus similitudes y diferencias particulares los seis
pilares fundamentales del turismo: el alojamiento, el transporte, los
alimentos y bebidas, la recreación y animación los eventos y el shopping.
Un somero análisis de los resultados obtenidos en la experiencia
educativa nacional de estos últimos veinticinco años indica lo siguiente:
El nivel de la Alta Gerencia realmente no constituye un problema
todavía pues el mismo se mueve de manera rotativa, por intermediación
de las grandes cadenas hoteleras internacionales que rota a su personal
cuando así lo consideran conveniente.
En el nivel de la Gerencia Media (educación superior) se enfrentan
problemas porque se ha generado un volumen significativo de jóvenes
egresados que no consiguen emplearse dentro del mercado de trabajo
nacional y la mentalidad de la población estudiantil ha sido formada para
que opere como empleado y no como empleador. Por otra parte, se
padece una franca desactualización en relación con las nuevas
tecnologías. Hay ausencia de la tecnología apropiada para el proceso de
entrenamiento práctico en las instituciones educativas. Los egresados
cuentan con mayores conocimientos teóricos que prácticos. Las
pasantías son generalmente utilizadas para aprender los procesos
prácticos y no para entrenarse en los diferentes oficios y posiciones
ocupacionales. En general, existe poca o ninguna comunicación entre el
sector empresarial y el educativo, por lo cual hay una desfase entre la
educación impartida y la que verdaderamente necesitan las empresas
hoteleras. Hay dificultad para conseguir profesores y a los especialistas
les presentan problemas en el Ministerio de Educación para ser
aceptados como docentes. A este cuadro se le suma el bajo nivel
remunerativo del profesorado, si se toma como patrón el nivel alcanzado
por la industria hotelera. Y por último, las universidades nacionales no
reconocen las unidades curriculares cursadas en los colegios
universitarios, impidiendo que los Técnicos Superiores puedan continuar
hacia la licenciatura. (INATUR, 2003).
En el nivel básico los esfuerzos del INCE, que han sido muchos, no
han sido suficientes para atender la demanda del sector. Aparte del INCE
no hay escuelas hoteleras para la formación del nivel básico; sólo ahora
es cuando se conocen algunos ensayos para preparar a los niños en el
acontecimiento turístico y despertar su vocación hacia el servicio. Aún
no se conoce el nivel de éxito del bachillerato en su ciclo diversificado.
Venezuela es un país que, con un adecuado entrenamiento de sus
recursos humanos y una infraestructura hotelera apropiada en muchas y
diversas zonas turísticas, tiene inmensas posibilidades de convertirse en
un importante núcleo receptor de turistas extranjeros durante el siglo XXI.
Venezuela es actualmente un destino barato, con grandes atractivos,
muchos de ellos de características diferenciales, no hay conductas
xenofobitas y su ubicación geográfica es envidiable en virtud de cada día
aumenta el interés por el Caribe como destino turístico.(ob.cit).
¿Qué debe hacerse de cara al siglo XXI en educación y capacitación
para el turismo? Se debe actuar de manera inmediata en cada uno de los
niveles educativos de la gerencia hotelera. Algunas sugerencias basadas
en la experiencia del Hotel Escuela de Venezuela y en la información de
otras que se adelantan en el sector de la educación y la capacitación en
general, además de recoger el espíritu de las conclusiones obtenidas en
las “Jornadas de Educación para el Turismo”, citadas por Briceño (2000),
son las siguientes:
En el Nivel de la Alta Gerencia
• Poner en marcha el proyecto de la Universidad Metropolitana para
formar y especializar profesionales de diferentes carreras en
Maestrías relacionadas con el tema del turismo.
• Continuar con la experiencia del Instituto de Estudio Superior en
Administración (IESA) en la formación de la Alta Gerencia.
• Darle un impulso positivo a la experiencia de la Universidad Simón
Bolívar con su núcleo del litoral.
• Implementar y reimplementar los convenios de la Fundación Gran
Mariscal de Ayacucho y el Programa Leonardo de Vinci con los
diferentes Hoteles Escuela del mundo, para especializar y actualizar
a los jóvenes Técnicos Superiores Universitarios de Hotelería y
Turismo egresados del país.
En el Nivel de la Gerencia Media
• Educar con elevado nivel de profesionalismo para que los egresados
en turismo conozcan el verdadero significado de ser profesional.
• Educar para ser competitivos. Se requieren profesionales para
trabajar como tour-operadores, especialistas de mercadeo,
transportistas, especialistas en restauración, especialistas en
hospitalidad, en promoción, publicidad, especialistas en gastronomía.
• Abandonar la tendencia de formar “generalistas”, que si bien conocen
un poco de todo no llegan al fondo de ninguna especialidad en
particular y, por ende, no actúan como verdaderos expertos en su
área.
• Estrechar la comunicación con la industria hotelera y turística para
poder educar efectivamente para ella y no con fundamento en teorías
que no se compadecen con la realidad de la actividad.
• Fomentar el dominio de los idiomas extranjeros a todo nivel para que
se pueda establecer una comunicación efectiva con los visitantes. Si
bien es cierto que debemos estar orgullosos de nuestro idioma,
hablarle a los turistas en su propio idioma es la mejor forma de ser
hospitalarios.
• Desarrollar un proceso educativo orientado a la enseñanza y a los
aspectos operativos y financieros de la microempresa, como forma de
garantizar que el desarrollo nacional alcance a todos los ciudadanos.
En el Nivel Básico y Capacitación para el Trabajo
• Se debe promover la incorporación del contenido programático
referido a la Educación Turística en el nivel preescolar en la primera y
segunda y tercera etapa de la Educación Básica y Diversificada.
• Crear centros de capacitación y entrenamiento para la Hotelería y el
Turismo con más y mejores escuelas técnicas. Los países
desarrollados por ejemplo, tiene bien capacitados a sus jóvenes con
Programas de Capacitación Ocupacional para cada uno de los oficios
de la Hotelería y el Turismo como un medio muy eficiente de
capacitación y empleo.
• Capacitar y preparar a los actores de la toma de decisiones de las
alcaldías del país para que asuman con acierto el papel de
planificadores y ejecutores de acciones destinadas al desarrollo
turístico de sus localidades, ya que hoy día la operación turística está
en manos de la gerencia municipal.
En 1988 el Hotel Escuela de Venezuela conjuntamente con INATUR
tuvieron una visión de futuro en la que la Hotelería y el Turismo tendrían
un papel protagónico dentro del desarrollo de la Nación. Al igual que esta
iniciativa, la de otros institutos y universidades nacionales ha estado
orientada hacia ese norte: Hacer de Venezuela un país económicamente
libre, próspero, fundamentado en un empleo adecuado de sus recursos
naturales y humanos, en su área tan difícil pero de tan grande
satisfacción, como es la de compartir con los visitantes la belleza de
nuestros paisajes, nuestra rica cultura y la amabilidad y el cariño de los
venezolanos. (Palacios, 1999).
Marco Institucional del Sistema Turístico Venezolano
Con la promulgación de la Ley de Turismo publicada en Gaceta Oficial
Nº 1.591 extraordinaria de fecha 22 de Junio de 1973, se creó la
Corporación de Turismo de Venezuela, con carácter de Instituto
Autónomo, personalidad jurídica y patrimonio propio, distinto e
independiente del Fisco Nacional, adscrita al Ministerio de Fomento la
cual tuvo por objeto estimular, planificar, desarrollar y coordinar las
actividades turísticas en el territorio nacional.
En fecha 24 de junio de 1998 se publica la Ley Orgánica de Turismo
en Gaceta Oficial Nº 36.546 donde se indica a la Corporación de Turismo
de Venezuela corno el Organo Rector y ejecutor de la política turística,
encargado de formular el Plan Nacional de Turismo.
En fecha 22 de octubre de 1999, mediante Decreto Nº 374, se
aprueba el Reglamento Orgánico del Ministerio de la Producción y el
Comercio, donde en su artículo Nº 2 incluye al Despacho del Viceministro
de Turismo como uno de los cuatro Despachos que conforman al
Ministerio de la Producción y el Comercio.
El artículo Nº 31 del referido Decreto establece tres (3) Direcciones
Generales que son: Política Turística, Promoción Turística y de Desarrollo
Turístico, que suplirían las funciones que tenía la Corporación de Turismo
de Venezuela a través de las Direcciones de Planificación y Presupuesto,
Información y Promoción y Promoción de Inversiones Turísticas
respectivamente. (ver Gráfico 2).
En fecha 26 de noviembre de 2001 se modifica la Ley Orgánica de
Turismo, estableciéndose en el Artículo 70 al Ministerio del ramo como el
órgano rector y la máxima autoridad administrativa en materia de turismo;
allí se decreta la supresión de la Corporación de Turismo de Venezuela
(Corpoturismo).
En el país existe una diversa gama de instituciones vinculadas a la
actividad turística tanto en el sector público como en el sector privado. A
nivel del sector público el ente rector a nivel nacional está representado
por el Despacho del Viceministro de Turismo dentro del Ministerio de
Producción y Comercio; a nivel estadal por las Direcciones y/o
Corporaciones de Turismo y a nivel municipal por las Direcciones o
Coordinaciones de Turismo.
Por otra parte, la Ley Orgánica de Turismo creó el marco legal para la
constitución del Instituto Autónomo Nacional de Promoción y Capacitación
Turística para la Participación Turística (INATUR) y los Fondos Mixtos
Estadales de Promoción y Capacitación para la Participación Turística a
nivel estadal. INATUR es el encargado además de mantener actualizado
el Registro Turístico Nacional.
En el sector privado existe Conseturismo, el cual representa a las
diversas empresas turísticas que prestan servicios directo a los usuarios;
la Federación de Hoteles de Venezuela (Fenahoven), el cual afilia a los
hoteles de una a cuatro estrellas, Avecintel el cual agrupa a los hoteles de
cinco estrellas, la Asociación de Posadas y la Asociación de Agencia de
Viajes y Turismo (Avavit), la Asociación de Guías de Turismo y la Cámara
de Transporte Turístico, entre otros. Además, existe un interés creciente
en el acercamiento entre los sectores públicos y privados a todos los
niveles.
Instituciones Relacionadas con el Sector Turístico Ministerio de la Producción y el Comercio (MPC) Misión Propiciar el desarrollo industrial, comercial y turístico del país, a través del diseño de políticas coherentes y viables, mediante la concertación del
sector público y privado y la sociedad civil organizada, con la finalidad de
contribuir a incrementar de manera sistemática los niveles de
productividad y competitividad de dichos sectores.
Visión Ser la institución líder del desarrollo integral y sustentable de los
sectores productivos de la economía real, a través de la formulación,
regulación, seguimiento y control de políticas, con la participación de los
actores públicos y privados vinculados, con el fin de generar riqueza y
bienestar a la población.
A continuación se presenta el organigrama del Ministerio de la
Producción y el Comercio. (ver Gráfico 2).
Gráfico 2. Organigrama del Ministro de la Producción y Comercio, Decreto 374. Gaceta Oficial 36.873 de Fecha 22 de Octubre 1999. Tomado de www.inatur.gou.ve. (Consultada 22-05-03)
Despacho del Ministro
Dirección del Despacho
D.G. Administración
D.G. Relaciones Internacionales Institucionales
e Intersectoriales
D.G. Planificación y
Políticas
Consultoría Jurídica
D.G. Información y
Relaciones Públicas
Contraloría Interna
D.G. Recursos Humanos
Despacho del Viceministro
de Industria
Despacho del Viceministro
de Comercio
Despacho del Viceministro
de Turismo
D.G. Política Industrial
D.G. Política de Comercio
D.G. Desarrollo Industrial
D.G. Comercio Interior
D.G. Sectores Industriales
D.G. Comercio Exterior
D.G. Política Turistica
D.G. Promoción de Turismo
D.G. Desarrollo del Turismo
Vice-Ministerio de Turismo Misión Promocionar de forma integral el producto turístico de Venezuela y
la formación del recurso humano, con la participación y esfuerzo de todos
los sectores que convergen en la actividad, públicos y privados,
nacionales e internacionales.
Visión Alcanzar el posicionamiento de Venezuela como producto turístico
altamente competitivo a nivel internacional y promover el turismo interno,
a través de eficientes mecanismos promocionales y oportuna formación
del recurso humano vinculado directamente a la actividad, de manera
integrada y coordinada con todos los actores vinculados al sector.
Objetivos:
• Ejecutar los planes de acción para la promoción de Venezuela
como destino turístico y para la capacitación del recurso humano,
siguiendo las políticas establecidas por el Ministerio de la
Producción y el Comercio.
• Impulsar el desarrollo del turismo mediante el trabajo conjunto y
coordinado con los Fondos Mixtos Estadales y Corporaciones
Regionales, para así promocionar a Venezuela como destino
turístico.
• Dar a conocer a Venezuela con una serie de atractivos productos:
sol y playa; negocios y convenciones; ecoturismo, observación de
aves, pesca y deportes de aventura, entre otros, de manera
sustentable y ecológica.
• Investigar las necesidades de capacitación para el diseño de
planes y acuerdos de cooperación, relacionados con la materia.
• Administrar los recursos obtenidos por la recaudación de 1%.
Instituto Autónomo Fondo Nacional de Promoción y Capacitación para la Participación Turística (INATUR)
Es un instituto autónomo, adscrito al Ministerio del ramo, con
personalidad jurídica, dotado de patrimonio propio distinto e
independiente de la República, con autonomía técnica, financiera,
organizativa y administrativa.
Misión Promover el desarrollo del talento humano vinculado con la actividad
turística, mediante los procesos de diagnostico, planificación,
coordinación, evaluación, seguimiento y control para el apoyo y fomento
de proyectos, convenios y acuerdos con organizaciones públicas y
privadas, cuyas propuestas estén orientadas a la formación y capacitación
de los prestadores de servicios turísticos y a la sensibilización de la
comunidad receptora.
Visión Consolidarnos como una Dirección de alto nivel en el fomento de los
procesos de formación y desarrollo del talento humano vinculado con la
actividad turística, además, de promover la sensibilización de la
comunidad local con relación a su participación en los beneficios sociales,
económicos y culturales generados por el turismo como bases
fundamentales para convertir a Venezuela en un destino turístico
competitivo por la calidad del servicio y la hospitalidad en la atención a
los visitantes.
Objetivos
• Ejecutar los planes de acción para la promoción de Venezuela como
destino turístico y para la capacitación del recurso humano, siguiendo
las políticas establecidas por el Vice-Ministerio de Turismo.
• Investigar las necesidades en capacitación para el diseño de planes y
acuerdos de cooperación, relacionados con la materia.
• Fortalecer el desarrollo del talento humano vinculado con la actividad
turística nacional, mediante el proceso de diagnóstico, planificación,
coordinación, evaluación, seguimiento y control para el apoyo a
proyectos, convenios y acuerdos con organizaciones públicas y
privadas, cuyas propuestas estén orientadas a la Formación y
Capacitación de los prestadores de servicios turísticos y la
sensibilización de la comunidad.
• Realizar los cursos, talleres y programas de capacitación dirigidos al
mejoramiento profesional y de servicios.
Corporación Barinesa de Turismo (CORBATUR) La Corporación Barinesa de Turismo tiene carácter de Instituto
Autónomo con Patrimonio Propio, independiente del Fisco Nacional y
Estadal, creado según Decreto Nº 005 del Ejecutivo del Estado Barinas,
en su número extraordinario de fecha 24-01-97.
Es el organismo rector y ejecutor de la política turística y recreativa
del estado, en concordancia con los lineamientos establecidos en el Plan
Estadal de Turismo.
Visión
Ser una Corporación técnica líder, rectora y promotora del desarrollo
turístico local en el Estado Barinas, bajo el contexto de modernización
municipal, especialmente bajo el rol protagónico que asume el turismo en
el desarrollo del país, en conjunto a la gestión que despliega la
Gobernación del Estado Barinas, a nivel del contexto de las diferentes
comunidades en el ámbito estadal.
Misión Ser una Corporación de apoyo técnico y de gestión, conformada por
un grupo de profesionales y técnicos, orientados a estimular el proceso de
desarrollo turístico local, como parte de la modernización del ámbito
municipal en el contexto nacional y bajo la filosofía de la prosecución
conjunta del desarrollo económico-social de nuestras comunidades
utilizando para ello las más avanzadas técnicas y concepciones de la
actividad turística, lo cual nos permitirá garantizar el marco de desarrollo
turístico nacional con miras al nuevo milenio en el estado Barinas. Orientación General de la Gestión
• Estructuración de las bases técnicas del desarrollo y consolidación de
la actividad turística en el estado Barinas, a través de la elaboración
del Plan de Desarrollo Turístico del Estado.
• Estructuración técnica de las necesidades de formación, capacitación
y concienciación de los recursos humanos para la actividad.
• Difundir y lograr posicionar la imagen turística del estado Barinas en
Venezuela y en el exterior a partir de la puesta en funcionamiento de
programas y estrategias modernas de Marketing Turístico.
• Promoción del crecimiento del sector privado a través del apoyo
técnico y financiero como incentivo para mejorar la planta turística y
los servicios turísticos del Estado.
• Municipalización del Turismo como instrumento de descentralización,
fomento y participación en la consolidación de la actividad turística
local.
• Rescate, revalorización y conservación de patrimonio histórico,
arquitectónico, artístico y de cultura popular del Estado.
Objetivos Específicos
• Definir la política turística regional que servirá de base para impulsar el
desarrollo sostenible de la actividad.
• Presentar los elementos estratégicos y operativos que comprenden la
gestión de la Corporación Barinesa de Turismo.
• Determinar las necesidades de recursos económicos, financieros y
humanos para emprender una gestión exitosa.
• Establecer criterios generales de orden técnico turístico para el
desarrollo y fomento de la actividad. Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) Organismo autónomo, adscrito al Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes, creado por Ley el 22 de agosto de 1959, se constituye en el
ente RECTOR de la Formación Profesional en Venezuela y en
herramienta para la transformación del país: razón por la cual su acción a
lo largo de 43 años de existencia , ha estado dirigida a la Formación y
Capacitación de la Fuerza Laboral, en consonancia con las necesidades
de los sectores productivos y con las políticas de desarrollo económico y
social del estado venezolano.
Visión El INCE Instituto líder, Rector de la Formación Profesional en
Venezuela, reconocido Nacional e Internacionalmente por la calidad de su
sistema Nacional de Formación Profesional; su constante incorporación
de innovaciones Tecnológicas-Metodológicas; su sólido Recurso Humano,
destacado por su especialidad como consultores en Formación
Profesional y sus valores Organizacionales consolidados, por la
excelencia, de sus productos egresados, tecnología educativa,
instructores multiplicadores. Esta posición le ha permitido ser un elemento
dinamizador de cambios en el Mundo de la Educación/Trabajo, y otorgarle
a la Fuerza Laboral del País las capacidades competitivas necesarias
para el crecimiento sostenido de Venezuela.
Misión El Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE). Organo
Rector de la Formación Profesional en la República Bolivariana de
Venezuela, tiene como misión formar y capacitar de manera integral, bajo
la tutela del estado y con la participación y compromiso de los
empleadores y trabajadores, a la fuerza laboral que demandan los
sectores productivos orientando la formación hacia el empleo productivo,
en aras de la competitividad, contribuyendo así al desarrollo social
económico y tecnológico del país.
INCE - Programa Turismo Se encarga de desarrollar programas de formación, capacitación,
adiestramiento y especialización a través de un sistema de formación
profesional, al servicio de la hotelera y el turismo en Venezuela.
Misión del INCE - Programa Turismo
• Lograr en concordancia con el INCE rector, bajo la tutela del estado y
la participación de patronos y trabajadores, ejecutar las acciones
necesarias para alcanzar una formación y capacitación continua de la
fuerza recibida en el sistema formal.
• Ofrecer asesoramiento técnico a empresas e instituciones públicas y
privadas vinculadas a la hotelería y el turismo.
• Promover la actividad turística y la incorporación de nuestros
egresados al mercado laboral.
Objetivo de la Capacitación Turística 1. Facilitar los conocimientos sobre Turismo sin considerar el aspecto de
la profesión.
2. La educación de los turistas.
3. La educación del sentido de la hospitalidad en los anfitriones o
ciudadanos que reciben huéspedes o invitados.
Cursos del Programa INCE - Turismo
Elaboración y Conservación e Higiene de Alimentos
- Higiene y manipulación de alimentos
- Módulos de salas
- Cocina básica
Panadería y Pastelería
- Elaboración de pasapalos
- Pastelería
- Bombonería
- Alta repostería
Administración y Finanzas
- Almacén de hotel
- Atención al público
- Compras hoteleras
- Sistemas contables aplicados a la hotelería
- Control de costos de alimentos y bebidas
- Caja departamental
- Recepción de alimentos y bebidas
Administración de Recursos Humanos
- Relaciones humanas
- Legislación turística
Gerencia y Supervisión
- Gestión de alimentos y bebidas
Idiomas
- Ingles técnico hotelero para restaurant
- Ingles técnico hotelero para bar
- Ingles técnico hotelero para recepción
Mercadotecnia
- Marketing Turístico
- Promoción de valores y recursos turísticos
- Básico de relaciones públicas
- Ventas hoteleras
Hotelería
- Banquetes
- Elaboración de figuras de hielo
- Posadas turísticas
- Recepción del hotel
- Seguridad hotelera
- Servicio a la vista del cliente
- Servicio de bar básico
- Servicio de bar
- Servicio de comedor básico (ayudante de mesonero)
- Servicio de comedor medio (mesonero)
- Servicio de comida rápida
- Servicio de habitación
- Servicio de lencería
- Servicio de vinos
Turismo
- Animación y recreación
- Diseño de recorrido turístico y programa de viajes
- Guía de feria
- Organización de eventos y protocolo
- Orientación al turismo
- Tráfico aéreo
Informática
- Ambiente Windows
- Excel For Windows
- Power Point For Windows
Turismo y Recreación en el Municipio Barinas El estado Barinas cuenta con innumerables paisajes de montaña,
piedemonte y llanura, los cuales presentan notables contrastes que
sirven de atractivos para la actividad turística; además los ríos y
quebradas ofrecen balnearios naturales, que debe contar con la
infraestructura necesaria, para impulsar el desarrollo de la misma
(CORBATUR, 2003).
El municipio autónomo Barinas es la capital del estado, ubicado en el
occidente del país posee una diversidad de paisajes desde la serranía del
río Santo Domingo hasta las llanuras que colindan con el río Apure. El
hecho de que el municipio esté interconectado con el centro del país a
través de la autopista José Antonio Páez, con la troncal 5 que lo une con
el estado Táchira y Colombia, que posee una ruta de relevancia que
conduce hacia el llano, exactamente a Puerto Nutrias en el río Apure y
finalmente una carretera que lo une con el estado Mérida por la vía del
páramo, convierten el municipio Barinas en un puente hacia otros
destinos turísticos, lo que evidencia una fuerte competencia con los
estados vecinos, donde el turismo es más desarrollado como es el caso
del Estado Mérida, si el turista busca montaña, Apure cuando busca
dirigirse hacia la selva de los estados Bolívar y Amazona con Táchira si
quiere montaña, frío o visitar Colombia. (ob.cit).
Necesitando el hotelero barinés un nuevo enfoque gerencial apoyado
en la capacitación como estrategia gerencial en las pymes turísticas
hoteleras que le permitan a ese conjunto de empresas atraer al turista,
convencerlos de que hagan turismo en el municipio, para poder éstos
sobrevivir y crecer en la nueva realidad económica venezolana que les
toca enfrentar.
Sitios turísticos ubicados en el municipio Barinas (CORBATUR 2003):
Parques a. Parque la Carolina: Ubicado en Barinas, se caracteriza por ser un
parque recreacional y a la vez deportivo, con una superficie de 2
hectáreas.
b. Parque los Mangos: Está situado en el municipio Barinas, posee una
superficie de hectárea y media y está repleto de frondosos árboles de
mangos.
c. Balneario Río Santo Domingo: Nace en pleno piso térmico paramero y
es compartido por dos entidades nacionales: Mérida y Barinas. En la
ciudad de Barinas se construye el balneario que sirve de
esparcimiento y recreación.
Sitios de Interés Cultural a. Casa de la Cultura: Edificio de clásica arquitectura colonial, construido
antes de la independencia. A partir de 1799 pasa a ser sede del ilustre
cabildo de Barinas.
b. Catedral de Barinas Nuestra Señora del Pilar: Construida entre 1770 y
1780, es una importante joya de la arquitectura colonial donde reposan
recuerdos históricos y religiosos de gran valor, mide 55,90 mts de
largo y 16,20 mts de ancho, en su interior posee tres naves que
ofrecen un ambiente de contagiosa fe católica. Está ubicada frente a la
plaza Bolívar, en el municipio Barinas.
c. Museo Alberto Arvelo Torrealba: Este museo está situado en la
esquina entre la Av. Medina Jiménez y la calle 5 de Julio, a una cuadra
de la Plaza Bolívar. Es una gran mansión donde funciona actualmente
el Museo que lleva el nombre de Alberto Arvelo Torrealba, poeta
barinés de gran fama. Con su nombre se honra al más grande e
insigne poeta, nacido en estas tierras de marqueses. Su acción y
propósito van dirigidos a la comunidad para mostrar la cultura del
hombre del llano.
d. Palacio El Marqués: Es un impresionante monumento colonial,
residencia de José Ignacio del Pumar, Marqués de las riberas del
Masparro y Bocono, alcalde y teniente gobernador de Barinas. En
1814 el palacio fue incendiado y bombardeado en la Guerra de
Independencia. Ha sido restaurado y convertido en sede del Gobierno
del estado, manteniéndose como tal hasta los actuales momentos,
Fiestas Patronales a. Ferias y Fiestas Nuestra Señora del Pilar: Estas fiestas se han
celebrado desde tiempos de la Colonia. Entonces eran fiestas
religiosas y la ciudadanía acudía a la plaza mayor a festejar,
estrenando sus galas para el 12 de Octubre.
b. Toros Coleados: Todos los municipios en todas las fiestas patronales,
ferias concursos y campeonatos los realizan en diferentes épocas del
año. Tradición llanera que comenzó cuando el llanero después de
culminar sus faenas buscaba una forma de recreación. Consiste en
correr a caballo y agarrar al toro por el rabo en plena carrera y hacerlo
rodar por el suelo.
Plan Estratégico Nacional de Turismo
Lograr un alto posicionamiento de Venezuela como producto turístico
en los mercados de Europa y Estados Unidos en un plazo no mayor de
cinco años, es el objetivo principal del Plan Estratégico Nacional de
Turismo diseñado por el Vice Ministerio de Turismo en concordancia con
las directrices establecidas en el Plan de Desarrollo Económico y Social
de la Nación. (INATUR, 2002).
Para ello se ha establecido una serie de políticas, las cuales abarcan
los sectores: económico, social, político, territorial e internacional.
Dentro de las estrategias diseñadas en el equilibrio económico se
establecen programas de financiamiento e incentivos para la creación y
fortalecimiento de las pymes, las microempresas y las cooperativas de
servicios turísticos, con una asistencia técnica adecuada que fomente la
asociatividad estratégica productiva. (ob.cit).
En el plano social, se busca garantizar el disfrute de los beneficios
sociales del turismo, fortaleciendo una cultura de atención al visitante y de
reconocimiento de lo local.
En lo relativo al equilibrio político, este instrumento busca fortalecer el
nivel de liderazgo institucional elevando la capacidad de control y gestión
de los organismos del Estado, así como la participación de los
prestadores de servicios en los niveles de decisión para una mejor
articulación del Sistema Turístico Nacional (STN).
Promover la consolidación del territorio y la disminución de los
desequilibrios en el patrón poblacional, es el aspecto resaltante dentro del
equilibrio territorial, al buscar la consolidación de un ordenamiento
turístico sostenible.
Por último, en el aspecto internacional, se promoverá el
fortalecimiento de la soberanía nacional y el exitoso posicionamiento del
Producto Venezuela fuera de nuestras fronteras, ofertándolo como un
destino diversificado y singular.
Para esta promoción se ha diseñado todo un programa que abarca el
mercadeo y la información, y el apoyo de otros organismos como el
Ministerio de la Producción y el Comercio (MPC), cancillería, direcciones
regionales de turismo y fondos mixtos regionales, cámaras del sector
privado, entre otros.
La capacitación del recurso humano, así como la sensibilización
turística, son aspectos contenidos dentro de los programas que establece
este Plan, y en tal sentido se ha diseñado una serie de acciones que
engloban programas de adiestramiento en coordinación con el sector
privado, educación ambiental, señalización turística y hasta líneas de
financiamiento.
Diagnostico Estratégico
Está dirigido a la identificación de causas y efectos del problema
fundamental que determinó la disminución de la competitividad del
Productor Turístico Venezuela, a través de la construcción de un Arbol de
Problemas. (ver Gráfico 3). Lo anterior sugiere un esfuerzo similar a
sintetizar una diversidad de factores que intervienen en el Sistema
Turístico Nacional, que permitirá en positivo formular estrategias,
objetivos, visión de desarrollo y programas de acción que significan un
reto para alcanzar un desarrollo sostenible y participativo del sector
turismo en el país a través del Plan Nacional Estratégico Turismo (PNET).
(ver gráfico 4).
Para el logro de este reto, se evaluará el impacto en los equilibrios
económico, social, político, territorial e internacional, con el fin de
equilibrar las políticas de actuación posteriores.
A continuación se presenta el árbol del problema y el árbol de
objetivos, desarrollados para el Diseño del Plan Estratégico Nacional.
Gráfico 3. Arbol del Problema. Plan Estratégico Nacional de Turismo. (2002). Tomado de www.turismoparatodos.org (Consultada 22-05-03)
Desequilibrio en la relación costo beneficio del producto ofertado
Falta de una cultura de atención al visitante
Ausencia de un modelo gerencial acorde con la dinámica de la actividad
Poco posicionamiento de la marca Venezuela en el mercado nacional e internacional
Degradación ambiental de los espacios turísticos
Inexistencia de un producto turístico integral y sostenible
Baja cantidad de los servicios ofertados
Inexistente control de calidad
Deficiente marco regulatorio
Inseguridad
jurídica
Insuficiente
Financiamiento
Bajo nivel de empleo cuantificado y productivo
Deficiente capacitación del recurso humano
Baja incorporación de la comunidad al desarrollo
Bajo nivel de liderazgo institucional
Desconoci-miento y desinfor- mación sobre el producto Venezuela
Poca demanda internacional del destino Venezuela
Desorden urbanístico
Desconocimiento de los valores culturales y naturales del país
Escasas opciones y equipamiento para el disfrute de la recreación
Altos costos de los pasajes aéreos
Reducción de las rutas aéreas
Baja capacidad de gestión de los organismos públicos
Inexistencia de mecanismos de coordinación interinstitu-cional
Deficiencias en el control de gestión
Insufiiciente asignación de recursos financieros
Falta de gestión en el proceso de descentralización
Baja participación del sector privado en el desarrollo turístico
Deficiente promoción del producto
Indefinición de los canales de comercialización
Subutiliza- ción de las embajadas y Consulados de Venezuela en el exterior
Inconsistencia en las relaciones de asistencia técnica
Inexistencia de asociaciones estratégicas con países de Latinoamérica y el Caribe.
Inexistencia de una línea aérea bandera
Deficiente manejo de los desechos sólidos
Degradación de áreas protegidas
Insuficiente aplicación de normas sobre calidad ambiental
Deficiente control de gestión sobre las Zonas de interés Turístico
Desorganización ambiental de las zonas turísticas
EFECTOS
El PROBLEMA
CAUSAS
Gráfico 4. Arbol de Objetivos. Plan Estratégico Nacional de Turismo. (2002). Tomado de www.turismoparatodos.org (Consultada 22-05-03)
Equilibrio en la relación costo beneficio del producto ofertado
Existencia de una cultura de atención al visitante
Fortalecimiento de un modelo gerencial competitivo acorde con la dinámica de
Alto posicionamiento de la Venezuela en el mercado nacional e internacional
Recuperación ambiental de los espacios turísticos
Consolidación del Sistema Turístico Nacional de Venezuela como un producto turístico integral y sostenible
Alta calidad de los servicios ofertados
Efectivo control de calidad
Eficiente marco regulatorio
Seguridad jurídica
Adecuado
Financiamiento
Alto nivel de empleo cuantificado y productivo
Adecuada capacitación del recurso humano
Alta incorporación de la comunidad al desarrollo
Alto nivel de liderazgo
institucional
Conocimiento adecuado sobre el producto Venezuela
Alta demanda internacional del destino Venezuela
Espacios Turísticos urbanos ordenados
Reconocimien-to de los valores culturales y naturales del país Adecuadas opciones y equipamiento para el disfrute de la recreación
Adecuados costos de los pasajes aéreos
Aumento de las rutas aéreas
Gran capacidad de gestión de los organismos públicos
Existencia de mecanismos de coordinación interinstitu-cional
Eficientes control es de gestión
Adecuada asignación de recursos financieros
Competitiva gestión en el proceso de descentralización
Alta participación del sector privado en el desarrollo turístico
Eficiente promoción del producto
Definición de los canales de comercialización
Utilización de las embajadas y Consulados de Venezuela en el exterior
Consistencia en las relaciones de asistencia técnica
Existencia de asociaciones estratégicas con países de Latinoamérica y el Caribe.
Existencia de una línea aérea bandera
Excelente manejo de los desechos sólidos
Rehabilitación de áreas protegidas
Correcta aplicación de normas sobre calidad ambiental
Eficiente control de gestión sobre las Zonas de interés Turístico
Organización ambiental de las zonas turísticas
ESTRATEGIAS
OBJETIVO
ACCIONES
Visión del Plan Estratégico Nacional de Turismo
Para el año 2007, el Producto Turístico Venezuela estará altamente
posicionado en los mercados de Europa y América del Norte como un
destino de oferta diversificada, donde la propuesta combinada de Playas
del Caribe, Selva, Llanos, Andes y Cultura Tradicional se asienta en un
Sistema Turístico Nacional perfectamente articulado entre el estado, los
prestadores de servicio y los consumidores, con una planta turística
altamente competitiva y con tecnología de punta, desarrollada en un
marco normativo y crediticio adecuado que de respuesta a las diferentes
demandas de los mercados potenciales, entre los que destaca el
equilibrio de la balanza de viajes con una mayor participación del mercado
nacional en el consumo de los servicios locales y una verdadera
activación de los programas de turismo comunitario, en el marco de una
organización territorial a partir de polos de desarrollo turísticos ello
generará una alta generación de riqueza en el territorio nacional y una
mayor participación en el producto interno bruto del país, convirtiéndose el
turismo en el mayor generador de divisas en Venezuela, después de la
industria petrolera, lo que fortalecerá la soberanía nacional la
diversificación de las actividades económicas del país.
Misión del Plan Estratégico Nacional de Turismo
Consolidar el turismo como una actividad estratégica real,
fundamentando su desarrollo en principios de sostenibilidad y
sustentabilidad con el fin de alcanzar el equilibrio en lo económico, social,
territorial, internacional y política.
Estrategias del Plan Estratégico Nacional de Turismo Equilibrio Económico Desarrollar la economía productiva al alcanzar el crecimiento
económico sostenible de la actividad turística con un equilibrio en la
relación costo - beneficio del consumo del producto Venezuela.
Acciones
1. Establecer programas de financiamiento e incentivos para la creación
y fortalecimiento de las pymes, las microempresas y las cooperativas
de servicios turísticos, con una asistencia técnica adecuada que
fomente los niveles de asociatividad estratégica productiva.
2. Difundir y aplicar la normativa jurídica del sector turismo para contribuir
a eliminar la volatilidad económica.
3. Fortalecer los mecanismos de evaluación de la calidad de los servicios
acorde con los precios ofertados.
Equilibrio Social
Alcanzar la justicia social al garantizar el disfrute de los beneficios
sociales del turismo, fortaleciendo una cultura de atención al visitante y de
reconocimiento de lo local.
Acciones
1. Formular planes de educación y capacitación efectivos para promover
la incorporación de las comunidades al desarrollo turístico,
fomentando la aplicación de sistemas tecnológicos de avanzada que
contribuyan a elevar el nivel de empleo productivo y cualificado.
2. Diseñar campañas de fomento de la identidad nacional que permitan
el reconocimiento y revalorización de lo local como orgullo del
gentilicio que nos hace ser diferentes y singulares como nación, en un
mundo globalizado y de paradigmas culturales en la oferta turística
mundial.
3. Promover programas de turismo comunitario estudiantil y juvenil para
el disfrute de toda la población.
4. Articular acciones de seguridad ciudadana desde las comunidades y
los entes locales de protección.
Equilibrio Político Contribuir a la construcción de una democracia bolivariana al
fortalecer el modelo de gestión de las instituciones integrantes del
Sistema Turístico Nacional para prestar un servicio competitivo acorde
con la dinámica del sector.
Acciones
1. Fortalecer el nivel de liderazgo institucional elevando la capacidad de
control y gestión de los organismos del estado y la participación de los
prestadores de servicios en los niveles de decisión para una mejor
articulación del Sistema Turístico Nacional.
2. Implantación del sistema integral de información y estadísticas
nacionales.
3. Mejorar los mecanismos de gestión y coordinación entre los
organismos del Estado para la ejecución de programas, proyectos y
acciones prioritarias para el desarrollo de la actividad turística.
4. Lograr una adecuada asignación de recursos financieros para la
ejecución de programas y proyectos.
Equilibrio Internacional
Promover el fortalecimiento de la soberanía nacional y la aceptación
de un mundo multipolar con el exitoso posicionamiento del Producto
Venezuela en el mercado internacional, reconocida como oferta
diversificada y singular.
Acciones 1. Incrementar las relaciones de Cooperación Técnica Internacional a
través de programas para el mejoramiento del Producto Venezuela.
2. Diseñar y posicionar la marca Venezuela como producto turístico
competitivo, con una imagen que exprese un destino suramericano,
continental, andino, amazónico y del Caribe con variedad de atractivos
naturales en sus ecosistemas y singular riqueza cultural, definiendo los
canales de comercialización y el aprovechamiento de las sedes
protocolares venezolanas en el mundo para una promoción efectiva.
3. Consolidar las asociaciones estratégicas para el desarrollo del turismo
regional con países del Caribe y Latinoamérica, a través de la
participación en eventos y organismos internacionales.
4. Fortalecer el reconocimiento de una línea aérea bandera.
Equilibrio Territorial
Promover la consolidación del territorio y la disminución de los
desequilibrios en el patrón poblacional, al consolidar un ordenamiento
turístico, sostenible y sustentable que incremente la superficie ocupada
del espacio geográfico nacional en áreas de desconcentración, con la
definición de polos de desarrollo turístico a partir de ventajas
comparativas que impulsen el fomento adecuado de actividades
económicas diversas en un marco de conservación ambiental,
infraestructuras turísticas competitivas y servicios básicos óptimos.
Acciones
1. Ejecutar los Planes de ordenación del territorio en los polos de
desarrollo propuestos.
2. Articular estrategias interinstitucionales para el desarrollo de los
servicios básicos en los polos de desarrollo: electricidad, agua potable,
tratamiento de aguas servidas, tratamiento de desechos sólidos,
comunicaciones, accesibilidad, gas, entre otros.
3. Promover programas de recuperación, conservación y manejo
ambiental desde las comunidades, con el apoyo de los organismos
involucrados.
Programas del Plan Estratégico Nacional de Turismo Plan De Marketing Turístico
El mercadeo y comercialización del país, requiere la estructuración de
la “marca Venezuela” en función de la diversidad y complementariedad de
sus productos, integrando mensajes, contenidos y medios, condición que
debe ser planificada anualmente a través del Plan Integral de Promoción,
elaborado por INATUR y complementado con acciones de información y
señalización por parte del Despacho del Viceministro de Turismo del
Ministerio de Producción y Comercio (MPC). La marca debe fundamentar
su competitividad en:
• Venezuela como destino único y diverso
• Variedad de ecosistemas y culturas
• Calidad de los espacios turísticos ofertados
• Manejo sostenible del producto
Para ello se plantea como políticas
1. Concentración de los esfuerzos promocionales y de comercialización
en productos diseñados y desarrollados bajo criterios de
sostenibilidad, enfocados a segmentos y mercados consumidores de
las ofertas articuladas en los PDT priorizados por el PNET
2. Creación de oficinas de apoyo al turismo en las embajadas o
consulados de Venezuela en los mercados objetivo (New York,
Madrid, México, Brasil, Japón).
3. Propiciar la creación o fortalecimiento de los Fondos Mixtos Estadales
de Capacitación y Promoción, con especial énfasis en aquellos estados
o regiones donde se localizan los PDT, aprovechando las innovaciones
tecnológicas y los procesos de participación e integración nacional e
internacional para el acceso a los mercados objetivos dentro de la
marca Venezuela.
4. Mejorar la participación del país como sede de importantes eventos o
ferias de interés especifico, considerados como mercados de
oportunidad, tales como: Ferias o Eventos de Ecoturismo, Turismo de
Aventuras y Depones Extremos, Cruceros, Espectáculos Artísticos,
entre otros.
5. Mejorar la oferta para el turismo y la recreación comunitaria,
gestionando ante el sector privado una política de descuentos en los
precios de las instalaciones hoteleras en época de baja temporada.
6. Consolidar alianzas estratégicas con países del Caribe (CARICOM,
CTO) y el entorno latinoamericano (Pacto Andino y MERCOSUR) con
el fin de captar mercados y complementar ofertas.
Fortalecimiento Institucional El fortalecimiento institucional para la implantación del PNET requiere
de la modernización de los entes que conforman el Sistema Turístico
Nacional. Lo anterior indica adaptar su gestión a los retos tecnológicos y
de requerimientos de la demanda para consolidar la actividad turística
como nuevo rubro de exportación.
Para ello se establecen como políticas:
1. Implantación de estructuras organizacionales públicas competitivas y
de alto desempeño tecnológico para la administración del Sistema
Turístico Nacional.
- Someter a la aprobación de los Ministerios de Producción y Comercio,
y de Planificación y Desarrollo, la propuesta de estructura del
Despacho del Viceministro de Turismo y la del Instituto Autónomo
Nacional Fondo de Promoción y Capacitación para la Participación
Turística.
- Desarrollar una plataforma tecnológica de avanzada y un sistema
efectivo de gestión institucional, con el fin de mejorar la calidad de los
procesos, productos y servicios ofrecidos por el ente rector de turismo
y sus entes adscritos. En este sentido se diseñará e implantará un
sistema de estadísticas turísticas (cuentas satélites) que contribuya a
reforzar el sistema estadístico nacional.
2. Mejoramiento de los mecanismos de coordinación interinstitucional
pública para la ejecución de programas y proyectos prioritarios.
- Crear las Oficinas Coordinadoras Locales de las Zonas de Interés
Turístico (ZIT) formadas por los PDT propuestos en el PNET, tomando
en cuenta los principios de integridad territorial, cooperación,
solidaridad y corresponsabilidad. Ellas dependerán del ente rector de
turismo y se encargarán de la gestión administrativa que por Ley le
corresponde en estos espacios, conforme a los planes de
ordenamiento y reglamento de uso específicos, debiendo los
diferentes actores públicos y privados que tienen inherencia en el
área, al igual que aquellos polos de desarrollo donde no exista ZIT
comprometerse mediante la firma de un convenio marco, que
garantice la ejecución, coordinación y control de las acciones y obras
identificadas en el presente PNET.
3. Perfeccionamiento de las normativas existentes en materia de
instalaciones y servicios para el turismo.
- Racionalizar y simplificar las normativas técnicas que regulan la
actividad, propiciando la participación de las organizaciones del sector
privado integrantes del STN y orientando la formulación de las
normativas con la aplicación de parámetros que tiendan a establecer
indicadores de calidad en el servicio y en la oferta de la planta y el
equipamiento del sector.
4. Optimización de la gestión de los organismos públicos responsables
del turismo en Venezuela.
- Continuar el proceso de privatización de los bienes muebles e
inmuebles turísticos a través de la aplicación de mecanismos de
licitación pública, una vez realizado el correspondiente avalúo. Para
ello tanto, la Junta Liquidadora de Corpoturismo, como el resto de los
organismos centrales, estadales y locales que tengan bajo su custodia
alguna edificación de tipo hotelera o de equipamiento turístico
(balnearios, paradores u otros), procurarán privatizarlos bajo criterios
de rentabilidad y eficiencia administrativa.
Capacitación del Recurso Humano y Sensibilización Turística
El modelo de desarrollo sostenible y sustentable que se pretende
desde el PNET, debe crear condiciones atractivas que atraigan al país
capital y tecnologías y contribuya al crecimiento económico del país y la
generación de riqueza de las comunidades.
En este sentido se plantean como políticas
1. Fortalecimiento de los programas de capacitación de los recursos
humanos para el turismo.
- Establecer acciones conjuntas entre el INATUR, el sector privado a
través de los Fondos Mixtos Estadales y los organismos de formación
profesional en sus diferentes niveles, para ajustar los programas de
estudio a las necesidades reales de operación del STN.
2. Conservación del ambiente a través de la sensibilización turística y
educación ambiental.
- Articular acciones coordinadas entre el Despacho del Viceministro de
Turismo, el Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales y los
medios de comunicación para el diseño de campañas de
sensibilización y educación ambiental y turística. Se establecerán
convenios de cooperación técnica y financiera entre los organismos
involucrados.
3. Desarrollo de un sistema de señalización turística nacional.
- Elaborar un manual para la señalización turística nacional en
coordinación con el Ministerio de Infraestructura, en especial la
identificación de las necesidades en cada uno de los PDT a ser
desarrollados y la ejecución de la señalización en los mismos.
4. Establecimiento de mecanismos financieros e incentivos para al
desarrollo de la actividad.
- El Despacho del Viceministro de Turismo realizará las gestiones
necesarias para lograr que los organismos financieros del Estado y la
Banca Privada, desarrollen líneas de financiamiento para la inversión
privada en planta (hotel, posadas y campamentos), equipamiento
turístico (balnearios, paradores, miradores, centros de visitantes,
paseos marinos) y servicios turísticos (transporte, equipamiento de
empresas de observación de flora y fauna, turismo de aventuras y
deportes extremos), procurando que la negociación resulte atractiva
para el inversionista.
Asimismo se diseñaran los requisitos y procedimientos legales para
que los operadores e inversionistas turísticos disfruten de los
incentivos planteados en la Ley Orgánica de Turismo y se estudiará
con los organismos del estado lo correspondiente a las facilitaciones
referidas a visados y eliminación de barreras arancelarias en los
destinos prioritarios para el desarrollo turístico. Así mismo se crearán
las condiciones para que exista una línea aérea bandera con capital
mixto privado y público, de modo de contribuir al fortalecimiento de la
imagen de Venezuela como destino turístico.
5. Participación de la Comunidad Organizada en la operación de la
actividad turística.
- En las comunidades debidamente organizadas, se propiciará la
creación de empresas prestadoras de servicio de tipo asociativa con el
fin que se conviertan en agentes transformadores y actores de su
propio desarrollo, al administrar en forma cogestionaria los recursos
locales.
Polos de Desarrollo Turístico
Se identifican como Polos de Desarrollo Turístico (PDT) aquellos
espacios del territorio nacional que favorezcan la política de
descentralización desconcentrada del país y el fortalecimiento del
Producto Turístico Venezuela, cuyas características fundamentales estén
determinadas por la presencia de atractivos naturales, culturales y
productivos, capaces de atraer visitantes nacionales e internacionales
motivados por una oferta diversificada.
Lo anterior sugiere el fomento de servicios turísticos competitivos
desde los prestadores y las comunidades, a través de políticas
impulsadas por el Estado. En el período 2003-2007, la consolidación de
estos PDT’s se gestionará en forma coordinada a través de la firma de
convenios con los organismos públicos (MINFRA, MARN, MPC, MPD,
Gobernaciones y Alcaldías) encargados de ejecutar obras de
infraestructura, saneamiento ambiental, equipamiento urbano y todos
aquellos proyectos estructurantes que contribuyan a la consolidación de
estos territorios. Asimismo, se dirigirán acciones prioritarias hacia los
centros poblados estratégicos seleccionados por cada PDT, denominados
Núcleos de Desarrollo Estratégico (NDE).
A tal fin se definieron 7 Polos de Desarrollo Turístico en el país,
seleccionados en función de:
- La alta calidad de los atractivos existentes en el área,
fundamentalmente la calidad de los Monumentos Naturales, los
Parques Nacionales, los Refugio de Fauna y las formaciones de Tepuy
que se encuentran insertas en los PDT.
- La potencialidad y motivaciones de los mercados objetivo.
- Las Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación 2001-2007, fundamentalmente en el objetivo de ocupación
desconcentrada del territorio.
Los 7 Polos de Desarrollo Turístico (PDT) identificados son:
PDT 1.- Eje Patanemo -San Juan de Los Cayos
PDT 2.- Eje Nor Oriental Costero
PDT 3.- Eje Orinoco-Santa Elena de Uairén
PDT 4.- Ruta de la Campaña Admirable
PDT 5.- Eje Insular Los Roques- La Tortuga
PDT 6.- Eje de los Llanos Centrales
PDT 7.- Eje Metropolitano del Centro.
2.3. BASES LEGALES
2.3.1. MARCO POLITICO LEGAL E INCONSTITUCIONAL DE LA PYME EN VENEZUELA.
Los obstáculos para instalar un escenario propicio para la
consolidación de las pymes en Venezuela, son producto de una situación
compartida con numerosos países del tercer mundo, donde se pueden
citar: la inestabilidad política y económica, el bajo nivel educativo de la
población en general (el nivel educativo promedio de la fuerza laboral
venezolana es de quinto grado de primaria), el desempleo del talento
humano altamente capacitado existente en el país, la debilidad
institucional en el sector del Gobierno, la poca demanda de ciencia y
tecnología por parte del sector empresarial y también del sector gobierno,
la insuficiente capacidad de desarrollo científico y tecnológico
acompañada de la subutilización de la oferta existente en general el bajo
desarrollo del capital social. Lo dicho anteriormente indica que para elevar
la competitividad de las pymes y su productividad, requiere un enorme
esfuerzo y la adecuada implementación de políticas públicas que generen
un entorno propicio a la innovación.(CONINDUSTRIA, 2000).
En la actualidad los nuevos tiempos exigen una definición de las
actividades del Estado donde su rol no sea, el de formular políticas,
implementarlas de manera vertical, consolidar la oferta y otorgar fondos
públicos, sino el de promover la participación de todos los actores para la
construcción conjunta de las políticas, incentivar la demanda y promover
la participación del sector privado en el financiamiento. El rol es mucho
más activo, que exige fortalezas institucionales en el seno de los
organismos públicos, para la promoción y negociación, así como el
monitoreo del entorno, la evaluación y seguimiento de la gestión. (ob.cit)
Tomando en consideración el marco político y legal de Venezuela en
él se presentan algunas limitaciones que impiden el desarrollo y por ende
la consolidación de las pymes debido a que las políticas que envuelven a
las pymes son en realidad procesos puramente formales y enunciativos
del sistema nacional, que en la práctica, no tienen un sustento real en el
desarrollo de la fuerza y organización productiva, social e institucional
necesarias para garantizar su funcionamiento. La situación de retraso y
exclusión con respecto a los verdaderos procesos que conlleve al
desarrollo de las pymes, exigen del Estado la necesidad de empezar por
innovar en la formulación de políticas, estrategias y esquemas de gestión
pública novedosos y creativos que permitan, si no la consolidación
inmediata de las pymes, el aprovechamiento estratégico de las ventajas
comparativas y fortalezas del país, para desarrollar sectores de
oportunidad y fortalecer los ya existentes o potenciales, a nivel nacional
con el fin de competir en los mercados regionales y globales a corto
plazo, para lograr un rápido impacto en la reactivación de la economía, el
crecimiento productivo, la creación de empleo y la mejora de la calidad de
vida de la población. (CORPOINDUSTRIA, 1999).
En cuanto al marco institucional, se tiene un marco sin orientación
definida para la promoción de las pymes así como un sistema legal
regulatorio y entrabado, generando un clima desfavorable para el
crecimiento de este sector, así como una inadecuada relación de las
universidades ya que no existe un vínculo que las una dificultando la
difusión tecnológica y la preparación profesional. (ob.cit).
En conclusión la existencia de políticas y de un marco legal e
institucional específico son factores importantes para la consolidación de
las pymes y por ende del aparato productivo del país; pero esto no basta.
Para que estas iniciativas se concreten en prácticas y logros concretos, y
no se queden en simples enunciados formales sin viabilidad práctica, es
indispensable la coherencia sostenida y el trabajo conjunto de todas las
instancias de gobierno en la formulación y ejecución de políticas
nacionales, regionales y sectoriales, incentivando la participación de
todos los actores sociales, a lo largo y ancho del territorio nacional, la
construcción de una visión común, la transparencia en la toma de
decisiones y en la acción, así como la confianza en las acciones y la
credibilidad de las instituciones, con base de su fortalecimiento y
transformación.
En concordancia con la información suministrada por Corporación
Barinesa de Turismo (CORBATUR) y el Instituto Nacional de Cooperación
Educativa (INCE), se exponen los siguientes aspectos legales
concernientes a los fines de esta investigación.
El marco legal que rige la actividad turística se norma por:
- La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
- Ley Orgánica de Turismo
- Reglamento General de la Ley de Turismo
Existen además otras normas jurídicas relacionadas con el turismo, como
son:
- Normas Constitucionales.
- Normas Legislativas.
1. Normas aprobatorias de tratados y acuerdos internacionales
2. Leyes Orgánicas: Ambiente, ordenación del territorio; régimen
municipal, del trabajo, planificación, de la administración central y de
seguridad y defensa.
3. Leyes Nacionales: Ley para el control de los casinos, salas de bingo y
máquinas traganíqueles; Ley de Multipropiedad y Tiempo Compartido;
Ley de Licitaciones; Ley del Impuesto Sobre la Renta; Ley de
Promoción y Protección de Inversiones, Ley de Estadísticas y Censos
Nacionales, Ley de Inmigración Fiscal; Ley que regula el Sistema
Nacional de Garantías Reciprocas para la pequeña y mediana
empresa; Ley de Concesiones; Ley de Privatizaciones; Ley de Zonas
Costeras; Ley de Zonas Especiales.
4. Leyes Estadales
5. Ordenanzas Municipales
Asimismo, el marco legal vigente provee una serie de incentivos
fiscales para el desarrollo de la actividad turística.
En cuanto al marco legal que rige la capacitación en el sector turístico
se norma por:
2.3.2. CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
CAPÍTULO V: De los Derechos Sociales y de las Familias
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines
de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo.
CAPÍTULO I: Del Régimen Socioeconómico y la Función del Estado en la
Economía.
Artículo 308: El estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana
industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la
empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación
comunitaria para el trabajo, con el fin de fortalecer el desarrollo
económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará
la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno.
Artículo 310: El turismo es una actividad económica de interés nacional,
prioritaria para el país en su estrategia de diversificación y desarrollo
sustentables. Dentro de las fundamentaciones del régimen
socioeconómico previsto en esta constitución, el Estado dictará las
medidas que garantice su desarrollo. El Estado velará por la creación y
fortalecimiento del sector turístico nacional.
2.3.3. DECRETO CON FUERZA DE LEY ORGÁNICA DE TURISMO
TÍTULO I
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES Artículo 6º. El sistema Turístico Nacional está conformado por los
siguientes sectores, instituciones y personas, quienes relacionados entre
si contribuirán al desarrollo del turismo.
El sector mixto, integrado por el Instituto Autónomo Fondo Nacional
de Promoción y Capacitación para la Participación Turística y los Fondos
Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación para la Participación
Turística.
Las Instituciones de educación turística formal, en sus niveles técnico,
universitario, de postgrado y de educación continua, son consideradas en
este Decreto Ley, como soporte del desarrollo turístico y de su
competitividad. En tal condición el Ministerio del ramo propiciará su
fortalecimiento y participación, concertadamente y en coordinación con el
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes.
TÍTULO II
ÓRGANOS Y ENTES DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL Y DESCENTRALIZACIÓN ENCARGADOS DEL TURISMO
Capítulo I
Organo Rector en Materia de Turismo
Artículo 8º. El Ministerio del ramo, sin perjuicio de las demás funciones
que le son propias, tendrá las siguientes atribuciones:
• Coordinar el Plan de acción del Instituto Autónomo Fondo Nacional de
Promoción y Capacitación para la Participación Turística, de acuerdo
con los lineamientos del Plan Nacional Estratégico de Turismo.
• Fomentar e impulsar, conjuntamente con el Instituto Autónomo Fondo
Nacional de Promoción y Capacitación para la Participación Turística
mediante convenios que se celebren con el Ministerio de Educación,
Cultura y Deportes, la creación de escuelas, instituciones y centros
especializados en la formación de recursos humanos para la actividad
turística.
Capítulo II
Instituto Autónomo Fondo Nacional de Promoción y Capacitación para la Participación Turística
Artículo 10. El Fondo Nacional de Promoción y Capacitación Turística es
un instituto autónomo, adscrito al Ministerio del ramo, con personalidad
jurídica, dotado de patrimonio propio, distinto e independiente de la
república, con autonomía técnica, financiera, organizativa y administrativa
de conformidad con este Decreto Ley demás disposiciones legales que le
sean aplicables.
El Instituto tiene por objeto administrar los recursos obtenidos
conforme a este Decreto Ley, destinándolos a la promoción nacional e
internacional de Venezuela como destino turístico y a la formación de
recursos humanos para la prestación de servicios turísticos.
Artículo 15. Son atribuciones del Instituto Autónomo Fondo Nacional de
Promoción y Capacitación para la Participación Turística, las siguientes:
• Desarrollar los planes diseñados en materia de capacitación,
formación y desarrollo de los recursos humanos del sector turístico
nacional.
• Suscribir los convenios, contratos o cualquier otro tipo de acuerdo con
integrantes del Sistema Turístico Nacional o con entes públicos y
organismos privados; nacionales e internacionales, dirigidos a la
promoción y capacitación para la actividad turística.
• Coordinar los planes de promoción y capacitación turística requeridos
por los Fondos Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación para la
Participación Turística.
TITULO IV MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN Y CONCENTRACIÓN ENTRE LOS SECTORES PÚBLICOS Y PRIVADOS EN LA ACTIVIDAD TURISTICA
Capítulo II
Fondos Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación
para la Participación Turística
Artículo 32: El objeto de los Fondos Mixtos Estadales de Promoción y
Capacitación para la Participación Turística será administrar los recursos
que obtengan de conformidad con lo establecido en este Decreto Ley,
destinándolos a la promoción de sus estados como destino turístico y a la
formación de recursos, humanos capacitados para la prestación de
servicios turísticos, de acuerdo con las necesidades estadales y locales.
Para el cumplimiento de su objeto, tendrá las siguientes atribuciones:
• Contribuir con la formación teórica y práctica de los recursos humanos
para el sector turístico del estado, de acuerdo con sus necesidades,
evolución y desarrollo, en concordancia con los programas y
recomendaciones del Instituto Autónomo Fondo Nacional de
Promoción y Capacitación para la Participación Turística.
• Destinar los recursos que reciban en virtud de este Decreto Ley,
exclusivamente, a los fines propios de su objeto, salvo los recursos
que le fueren asignados dentro del presupuesto de los estados para
sus gastos de personal y funcionamiento, así: treinta por ciento (30%)
para los programas regionales de formación y capacitación de
recursos humanos; sesenta por ciento (60%) para los programas de
promoción turística regional y el diez por ciento (10%) restante para
sus gastos de administración y financiamiento.
TÍTULO VI PROMOCIÓN Y FOMENTO DEL TURISMO
Capítulo II
Incentivos para el Fomento de la Actividad Turística
Artículo 53. El Presidente de la República en Consejo de Ministros podrá
otorgar a los prestadores de servicios turísticos que cumplan con la
normativa vigente, los siguientes incentivos:
• Rebaja del impuesto sobre la renta calculada hasta un setenta y cinco
por ciento (75%) del monto incurrido en nuevas inversiones destinadas
a la construcción de hoteles, hospedajes y posadas; a la prestación de
cualquier servicio turístico o a la formación y capacitación de sus
trabajadores.
TÍTULO VII
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN TURÍSTICA Artículo 59. Corresponde al Instituto Autónomo Fondo Nacional de
Promoción y Capacitación para la Participación Turística, para lograr la
formación y capacitación del sector turístico nacional, lo siguiente:
• Organizar programas de formación y capacitación turística, en
coordinación con las dependencias y órganos de la administración
pública nacional, estadal, municipal y organismos públicos y privados,
nacionales e internacionales, con el objeto de crear escuelas y centros
de educación y capacitación para la formación de profesionales y
técnicos para la actividad turística.
• Promover la enseñanza turística a nivel de la educación superior y de
postgrado en instituciones públicas y privadas, dirigidas al personal
que labora en el sector.
• Fomentar la creación de Hoteles Escuelas con el objeto de cubrir las
necesidades de formación de los recursos humanos del sector
turismo.
• Firmar acuerdos con empresas que operen establecimientos de
alojamiento turístico, de categoría igual o superior a cuatro (4)
estrellas, para que funcionen como Hotel Escuela.
• Apoyar la formación turística mediante becas y otros beneficios,
especialmente destinados a la adquisición de conocimientos y
tecnologías, de vanguardia, nuevas especialidades y formación de
profesores, así como la iniciación y perfeccionamiento en el
conocimiento de lenguas extranjeras.
•
Artículo 60. El Ministerio del ramo conjuntamente con el Ministerio de
Educación, Cultura y Deportes, podrán elaborar planes y programas
tendentes a la formación turística en los estudios de instrucción básica,
para ser ejecutados por el Instituto Autónomo Fondo Nacional de
Promoción y Capacitación para la Participación Turística.
TÍTULO VIII PRESTADORES DEL SERVICIO TURÍSTICO
Capítulo III
Deberes y Derechos de los Prestadores de Servicios Turísticos
Artículo 66. Son deberes de los prestadores de servicios turísticos, los
siguientes:
• Inscribirse en el Registro Turístico Nacional y obtener la autorización,
permiso o licencia correspondiente.
• Darle preferencia en la contratación de su personal, a los
profesionales venezolanos egresados de institutos y centros de
enseñanza especializados en el área de turismo.
• Prestar a solicitud del Ministerio del ramo, toda la colaboración que
coadyuve en el fomento, calidad y control de la actividad turística.
Artículo 69. Los prestadores de servicios turísticos que cumplan todos los
deberes establecidos por este Decreto Ley y sus Reglamentos, gozarán
de los derechos siguientes:
• Incorporarse a los planes de promoción turística del Instituto
Autónomo Fondo Nacional de Promoción y Capacitación para la
Participación Turística.
TÍTULO X RÉGIMEN SANCIONATORIO
Capítulo I
Sanciones Administrativas Artículo 87. Serán sancionadas con multa entre cien (100) y mil (1000)
unidades tributarias, en función de la clasificación y categorización del
prestador del servicio turístico y sin perjuicio de las demás sanciones,
quienes:
• Contraten personal, que carezca de la preparación académica
adecuada para la prestación del servicio turístico.
En conclusión, una vez estudiado a profundidad lo aspectos claves,
en los cuales se fundamenta la presente investigación, a continuaciones
se exponen las definiciones en las cuales se sustenta el presente estudio.
Al momento de hablar de las pymes turísticas, se hacen referencia
aquellas empresas que están destinadas a ofrecer servicios de
alojamiento y hospedaje al turista. (Pizani, 2001). En cuanto a la
capacitación, se tomará la definición de Grados (1999), donde expone
que la misma, debe ser definida como la acción destinada a incrementar
las actitudes y conocimiento del trabajador, con el propósito de prepararlo
para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específico e
impersonal. Dessler (1997), afirma que la administración de personal se
refiere a las técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo
relacionado con el personal en el trabajo. Estas acciones comprenden:
análisis de puesto, selección y reclutamiento, inducción y capacitación,
compensación, evaluación del desempeño y la comunicación
interpersonal. Al hablar acerca de las técnicas de capacitación más
comunes están: la capacitación en el puesto de trabajo, conferencias,
técnicas audiovisuales, aprendizaje programado, capacitación simulada y
la instrucción con apoyo de computadoras. (Chiavenato, 1994).
La planificación estratégica del factor humano, es considerada
como el proceso que inicia con la identificación sistemática de las
fortalezas y debilidades de la organización, así como de las oportunidades
y amenazas del entorno, lo cual permite a la organización localizar los
factores críticos y diseñar las estrategias que los llevará a elegir,
capacitar, desarrollar y motivar mejor a su personal, y de esa manera
hacer los correctivos pertinentes e implementar los planes que faciliten el
logro de los objetivos institucionales en el presente y el futuro. (Wright,
Dyer y Takla, 2000).
Para finalizar el turismo, es entendido como un sistema de
servicios, que conecta a las personas, mediante el uso del transporte y
comunicaciones, con destinos donde ofrecen servicios esenciales, tales
como: alojamiento, alimentación y otras atracciones básicas. (Cáceres,
2001).
2.4. BASES CONCEPTUALES
Constituyen el grupo de conceptos que han sido utilizados en el
desarrollo de la investigación y los cuales se consideran de utilidad para
la comprensión del tema.
• Actividad Turística: Comprende aquellos actos que realizan las
personas para que puedan acontecer hechos de carácter turístico-
recreacional. Es la suma de todas aquellas empresas que invierten
valiosos recursos para producir bienes y servicios en beneficio de las
comunidades anfitrionas. (Plan Estratégico Nacional 2002),
• Aprendizaje: Método sistemático para enseñar habilidades. (Gómez
1999).
• Aprendizaje en acción: Una técnica de capacitación por medio de la
cual los gerentes y aprendices reciben la oportunidad de trabajar
tiempo completo analizando y resolviendo problemas en otros
departamentos o agencias de gobierno (Gómez 1999).
• Aprendizaje programado: Método sistemático para enseñar
habilidades en el trabajo, que consiste en presentar preguntas o
hechos, permitir que la persona responda, y ofrecerle
retroalimentación inmediata sobre lo acertado de sus respuestas.
(Dessler 1997).
• Aptitudes: Incluyen la inteligencia, aptitud numérica, comprensión
mecánica y destreza manual, así como el talento (al artístico, teatral o
musical), que desempeñan un papel importante en la decisión de
carrera. (Dessler 1997)
• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para
identificar luego las diferencias y posteriormente corregirlas. (Dessler
1997).
• Análisis de Tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las
habilidades requeridas. (Dessler 1997).
• Capacitación de Recursos Humanos: Proceso que se centra en
proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a
corregir deficiencia en su rendimiento. (Gómez 1999).
• Capacitación en el Puesto (CEP): Capacitar a una persona para que
aprenda un trabajo mientras lo desempeña. (Gómez 1999).
• Capacitación para adecuación del líder: Programa que identifica los
tipos de líderes y les enseña cómo ajustar sus estilos de liderazgo a su
situación. (Robbins 1995).
• Capacitación por instructivos del trabajo: Listado de cada una de las
tareas básicas del puesto, junto con un “punto clave” para cada una, a
fin de proporcionar una capacitación paso a paso para los empleados.
(Dessler 1997).
• Capacitación Turística: Facilitar herramientas teórico-prácticas a
personas y organismos vinculados a la actividad turística, lo cual
permite el desarrollo de habilidades y destrezas que promueven el
desempeño efectivo en la prestación de servicios turísticos.
• Capacitación vestibular o simulada: Capacitación a los empleados con
equipo especial fuera del trabajo, como el entrenamiento a los pilotos
de aviones, por medio del cual los costos y peligros de la capacitación
pueden reducirse. (Gómez 1999).
• Ciclo de carrera: Las etapas por la que evoluciona la carrera de una
persona. (William 1996).
• Demanda Turística: Es el conjunto de servicios solicitados por el
consumidor: abarca por lo tanto, todas las características del
consumidor presente, es decir, cubre el mercado actual. (Plan
Estratégico Nacional de Turismo 2002).
• Desempeño: Cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo,
grupo u organización. (Robbins 1995).
• Diagnóstico Turístico: Es la descripción, análisis y en evaluación
cuantitativa y de una serie de variables relacionadas con el
funcionamiento histórico y presente del sistema turístico, de tal manera
que lleguen a conocerse los aspectos estructurales y coyunturales que
se oponen y facilitan el desarrollo turístico. (Plan Estratégico Nacional
de Turismo 2002).
• Estrategia: Es el medio empleado para el despliegue de los recursos
disponibles hacia el logro de los objetivos propuestos. (Arias 1999).
• Evaluación del desempeño: Proceso de evaluar el desempeño
individual comparándolos con los estándares u objetivos actuales.
(William 1996).
• Formación Turística: Proceso de obtención de conocimiento y
desarrollo de aptitudes que permitan la preparación integral del talento
humano en materia turística para una vida activa, productiva y
satisfactoria, así como para un eficiente desempeño, a través de un
proceso de enseñanza y aprendizaje, estructurado e intencional que
se imparte en instituciones educativas públicas y privadas. (Plan
Estratégico Nacional de Turismo 2002)
• Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a
la organización para alcanzar sus metas. (Páez 1996).
• Habilidad: Capacidad del individuo para realizar diversas tareas en el
trabajo. (Blacke 1991).
• Incentivos: Constituye un expediente a través del cual la autoridad
competente otorga determinados beneficios, en un sentido general, a
sectores e instituciones de la actividad económico. (Arias 1999).
• Lineamientos: Marca la estrategia a seguir o acciones importantes que
se deben tomar para alcanzar o exceder los objetivos. (Arias 1999).
• Motivación: Factores que encausan, canalizan y sostienen el
comportamiento de un individuo. (William 1996).
• Oferta Turística: Es el conjunto de recursos turísticos y servicios
públicos en general no específicos de otras actividades. (Plan
Estratégico Nacional de Turismo 2002).
• Orientación: Proceso mediante el cual se dice a los nuevos empleados
lo que se espera de ello en su puesto de trabajo ayudándolos a
superar la tensión de la transición. (Gómez 1999).
• Organización: Proceso de arreglar la estructura de una organización y
de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para
alcanzar sus metas. (Gómez 1991).
• Pymes: Siglas de pequeña y mediana empresa, que suele contar con
un número entre 6 y 20 trabajadores, dirigida por socios propietarios
que no poseen en propiedad más que una unidad de producción.
(Naim 1990).
• Pymes turísticas hoteleras: Siglas de pequeña y mediana empresa,
que suele contar con un número de empleados no mayor de 20,
gerenciadas por sus propietarios y cuya razón social radica en ofrecer
alojamiento al turista. (CORBATUR 2003).
• Planificación del Turismo: Es un proceso racional cuyo máximo
objetivo consiste en asegurar el crecimiento o el desarrollo turístico.
Este proceso implica vincular los aspectos relacionado con la oferta,
demanda y en fin, todos los sub-sistemas turísticos, en concordancia
con las orientaciones del resto de los sectores de un país. (Plan
Estratégico Nacional de Turismo 2002).
• Planificación Estratégica: Es el proceso destinado a determinar los
objetivos generales del desarrollo, las políticas y las estrategias que
guiarán los aspectos relativos a las inversiones, el uso y el
ordenamiento de los recursos utilizables con este fin. (Plan Estratégico
Nacional de Turismo 2002).
• Recurso Humano: Es el activo más valioso que posee una
organización. (Gómez 1999).
• Recursos Turísticos: Estos comprenden los atractivos turísticos, las
facilidades y los recursos humanos utilizados por el turismo. (Plan
Estratégico Nacional de Turismo 2002).
• Retroalimentación de encuestas: Método para analizar las actitudes de
los empleados y ofrecer retroalimentación a los gerentes de
departamento, para que los problemas puedan ser resueltos por los
gerentes y los colaboradores. (Gómez 1999).
• Rotación de puesto: Técnica de capacitación administrativa que
implica mover a la persona que se está capacitando de un
departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus
puntos fuertes y débiles. (Dessler 1997).
• Servicio Turístico: Es el producto de la planta turística que en definitiva
consume el turista, pero como la planta está orientada a la facilitación
de las actividades turísticas, el servicio turísticos es un medio más
que un fin, lo cual debe tomarse en cuenta en el momento de
programar inversiones. (Plan Estratégico Nacional de Turismo 2002).
• Sensibilización Turística: Proceso orientado al intercambio constante
de valores con la comunidad receptora que promueve el
fortalecimiento de la identidad Nacional e induce la conservación del
patrimonio natural y cultural y el desarrollo de una cultura turística.
(Plan Nacional Estratégico de Turismo 2002)
• Sistema Turístico: Es un conjunto bien definido de relaciones servicios
e instalaciones que se generan en virtud de ciertos desplazamiento
humanos. (Plan Estratégico Nacional de Turismo 2002).
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO El presente capítulo, muestra información relacionada con la
metodología llevada a cabo en la investigación, identificando el tipo de
investigación, definiendo y operacionalizando las variables, determinando
el diseño de los instrumentos así como la población y muestra a estudiar.
3.1. Consideraciones Generales Toda investigación científica, requiere que los hechos estudiados, las
relaciones que se establecen entre estos, los resultados obtenidos y las
evidencias significativas encontradas en relación al problema investigado
además de los nuevos conocimientos que es posible situar, reúnan las
condiciones de fiabilidad, objetividad y validez interna. Para lograr este
propósito es preciso delimitar los procedimientos de orden metodológicos,
a través de los cuales se intenta dar respuesta a las interrogantes objeto
de investigación.
En consecuencia, en el marco metodológico, se hace necesario situar
en detalle, el método, la técnica y el instrumento que se empleó en el
proceso de recolección de los datos requeridos en la investigación
propuesta.
En tal sentido, se desarrollaron los aspectos relacionados con el tipo
de estudio y su diseño de investigación, incorporados en relación a los
objetivos establecidos. La determinación del universo o población a
estudiar, así como, el número total de sujetos que la integran; la muestra
que se utilizó y cómo fue seleccionada, las técnicas e instrumentos que se
emplearon en la recolección de datos y las características esenciales de
los mismos, la codificación y presentación de los datos, los cuales
permitieron destacar las evidencias más significativas encontradas con
relación a la capacitación del recurso humano en las pymes turísticas
hoteleras, ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
3.2. Tipo de Investigación Tamayo, citado por Rodríguez y Pineda (2003), indica que es
necesario tener en cuenta el tipo de investigación que se va realizar, ya
que cada uno de ellos tiene estrategias diferentes para su tratamiento, en
este sentido el presente estudio se ubica en un investigación aplicada de
campo, es aplicada ya que se emplean los conocimientos en la
recabación de los datos, en problemas reales y en las condiciones en que
ocurren. Y se orienta hacia la incorporación de campo, por cuanto,
permite no sólo observar, sino recolectar los datos directamente de la
realidad objeto de estudio en su ambiente cotidiano, para luego
ordenarlos, analizarlos e interpretar los resultados. (Bavaresco, 1994)
De acuerdo al problema planteado y en función de sus objetivos, el
tipo de estudio utilizado en la presente corresponde a una investigación
descriptiva de tipo evaluativa. Es de carácter descriptivo porque se
describen situaciones y eventos, es decir, busca especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis. (Hurtado 2000).
Según Hernández y otros (1997); los estudios descriptivos miden de
manera más bien independiente los conceptos o variables con los que
tienen que ver. Es decir, los estudios descriptivos no miden relación o
correlación entre variables. Sostienen los autores citados con
anterioridad, refiriéndose a los estudios descriptivos, que aunque desde
luego, pueden integrar las mediciones de cada una de las variables para
decir como es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo
no es indicar como se relacionan las variables medidas.
Ary, Jacobs y Razavich (1992), destacan que el objetivo de los
estudios descriptivos consiste en describir lo que existe con respecto a las
variaciones o a las condiciones de una situación. Según los autores
citados, la investigación descriptiva no busca relacionar variables ni
comprobar hipótesis; el investigador busca información que le permita
describir la variable medida.
La presente investigación además de ser descriptivo, también es de
tipo evaluativo ya que este tipo de investigación tiene como función la
evaluación de programas, donde el investigador puede evaluar un
programa de cambio con el fin de mejorarlo o suprimirlo. (Bisquerra 1989).
Para Cabrera citado por Bisquerra (1989) es un proceso sistemático de
recogida y análisis de información como soporte para la toma de
decisiones sobre programas. Es por lo tanto, una investigación orientada
a decisiones, va encaminada a determinar si un determinado programa ha
logrado los objetivos esperados.
Según la clasificación establecida por Bisquerra (1989) la presente
investigación se ubica en un diagnóstico evaluativo, ya que consiste en
analizar la situación de entrada de los sujetos al inicio del programa y a
partir del diagnóstico se diseña el programa, que en este caso son las
estrategias. En este estudio el diagnóstico es realizado en el objetivo
específico 3 donde se establecen cuales son las oportunidades,
debilidades, fortalezas y amenazas que presenta el sector turístico
hotelero en el municipio Barinas.
3.3. Identificación de las Variables Hernández y otros (1997), definen las variables como una propiedad
que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse; pudiéndose
aplicar a un grupo de personas u objetos, los cuales pueden adquirir
diversos valores respecto a la variable.
Partiendo del objetivo general de esta investigación, el cual es diseñar
estrategias de capacitación del recurso humano que promuevan el
desarrollo de las pymes turísticas hoteleras, ubicadas en el municipio
Barinas del estado Barinas, en el año 2003, las variables objeto de
estudio se denominan de la siguiente manera:
Variable 1: Capacitación del recurso humano en las pymes turísticas
hoteleras del municipio Barinas.
Variable 2: Estrategias
3.4. Definición Conceptual de las Variables Una definición conceptual define el término o variable con otros
términos según Kerlinger y Rojas citados por Hernández y otros (1997),
los cuales indican que son definiciones de diccionario o libros
especializados.
De esta manera, se definen conceptualmente las variables objeto
de estudio en esta investigación las cuales se definen a continuación.
3.4.1. La capacitación del recurso humano en las pymes turísticas hoteleras: En el área turística hotelera la capacitación del
recurso humano está definida por la acción destinada a incrementar las
actitudes y conocimientos del personal necesarias en el área
(conocimientos, experiencias, actitudes, valores, destrezas y habilidades),
con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una
unidad de trabajo específico y de esa manera contribuya al logro de los
objetivos de la empresa turística hotelera. (Grados, 1999).
3.4.2. Estrategias: Son líneas de acción que contribuyen a poner
en orden y asignar con base tanto en las fortalezas y debilidades , los
recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticiparse a los posibles cambios del entorno y las
acciones imprevistas de los competidores. (Mintzberg, Quinn, Voyer,
2000).
3.5. Definición Operacional de las Variables Según Hernández y otros (1997), una definición operacional es la
que específica que actividades u operaciones deben realizarse para medir
una variable, en otras palabras una definición operacional nos dice que
para medir esta variable, hay que realizar una serie de acciones o pasos.
Márquez (2000), indica que la definición operacional de la variable
establece las bases para su medición y la definición de los indicadores
constituyen los elementos más concretos de una variable de donde el
investigador derivará los ítems o preguntas para el instrumento con que
recolectará la información.
Tomando en consideración lo expuesto anteriormente,
operacionalmente las variables en estudio se definen:
3.5.1 La capacitación del recurso humano en las pymes turísticas hoteleras: Partiendo de la información teórica investigada, los
elementos básicos para la medición de esta variable, están constituidos
por el nivel de instrucción de los gerentes y empleados del sector turístico
hotelero, la experiencia laboral en el área turística hotelera de los
gerentes y empleados, identificación de las necesidades de capacitación,
evaluación y seguimiento de la capacitación, nivel de instrucción exigido
por el sector turístico hotelero, los métodos de supervisión del personal,
formación profesional y niveles de compensación.
3.5.2 Estrategias: Tomando en cuenta la revisión teórica respecto
a la variable en estudio y de dónde se derivan los indicadores que
permiten definir las preguntas que conforman los instrumentos de
medición utilizados para la obtención de información necesaria, la
estrategia está conformada por el nivel de conocimiento que tiene la
gerencia de su entorno y de la empresa misma para definir las líneas de
acción.
3.6. Mapa de Variables Partiendo del objetivo general, se podrá determinar la dimensión y los
indicadores de la presente investigación (ver Cuadro 4). Objetivo General: Diseñar estrategias de capacitación del recurso
humano que promuevan el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
CUADRO 4. MAPA DE VARIABLES
VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUMENTO La capacitación del recurso humano en las PYMES turísticas hoteleras.
1. Conocimiento 2. Desempeño 3. Experiencia
1.1 Nivel de instrucción de los gerentes y empleados.
1.2 Formación profesional 1.3 Nivel de instrucción exigidos `por
el sector. 2.1 Identificación de las necesidades
de capacitación. 2.2 Técnicas de capacitación de los
recursos humanos. 2.3 Evaluación y seguimiento de la
capacitación. 2.4 Niveles de compensación. 3.1 Experiencia laboral en el área de
los gerentes y empleados. 3.2 Años de servicios en el sector. .
• Cuestionario (Encuesta) a los gerentes.
• Cuestionario
(Encuesta) a los trabajadores y/o empleados.
Estrategias 1. Análisis del entorno.
Conocimientos de la competencia.
1.2 Identificación de la competencia.
• Cuestionario (Entrevista) a los representantes del INCE, CORBATUR.
• Cuestionario
(Encuesta) a los clientes.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Año 2003.
3.7. Diseño de la Investigación Según el carácter, los objetivos y el propósito del trabajo, el
investigador escogerá el método que más se adapte. En este sentido la
presente investigación requiere del método cuantitativo, donde busca
medir y cuantificar los datos. (Rodríguez y Pineda 2003).
Una vez seleccionado el método es imprescindible construir el plan a
seguir en la obtención y tratamiento de los datos, así pues en la presente
investigación, atendiendo a los objetivos propuestos, se ubica en una
investigación no experimental descriptiva, caracterizada por la ausencia
de manipulación de variables. Definido así el estudio, el diseño de la
investigación en función de su dimensión temporal o del número de
momentos donde se va a efectuar la recolección de los datos, es de tipo
descriptivo transeccional. Tal como lo plantea Hernández y otros (1997),
los diseños de este tipo recolectan los datos en un solo momento, en un
tiempo único y su propósito es describir variables y analizar su incidencia
en un momento dado.
3.8. Población o Universo de Estudio
Bavaresco (1994) manifiesta que en toda investigación debe
plantearse inicialmente la delimitación espacial. Esa limitación señala el
universo operacional, de lo contrario se haría muy complejo el proceso.
En tal sentido en la presente investigación, la unidad de análisis
objeto de observación o estudio, está constituida por todos los
empleados y/o trabajadores que laboran en cada una de las pymes
turísticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
Una vez que se ha definido la unidad de análisis, se procede a
delimitar la población que va ser estudiada y sobre la cual se pretende
generalizar los resultados. (Hernández y otros 1997). En la presente
investigación la población esta constituida por 192 empleados y
trabajadores que laboran en 38 pymes turísticas hoteleras, establecidas
en el municipio Barinas. (Ver Anexo A-1).
Estas pymes turísticas están adscritas a la Corporación Barinesa del
Turismo (CORBATUR) tomándose en consideración para ello el último
listado que maneja la Corporación, de fecha Noviembre 2000. Es
importante destacar que existen en el municipio más de 38 pymes
hoteleras, pero estas no están adscritas a CORBATUR, y no son
consideradas pymes turísticas, ya que son de alta rotación.
3.9 Muestra, Tipo de Muestra y Tamaño de la Muestra Una muestra es una parte representativa de una población, cuyas
características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible.
(Balestrini, 1997).
Por las características que reviste el presente estudio, los sujetos
objeto de estudio quedan identificados por los representantes de las
instituciones relacionadas al sector turístico del estado Barinas, los
gerentes de las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas, los trabajadores y/o empleados de las pymes turísticas y los
clientes de las pymes turísticas hoteleras, es importante destacar que
este amplio grupo de estudio, aportarán datos importantes para el estudio
en la aplicación de la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
En cuanto a los representantes de las instituciones relacionadas con
el sector turístico, en el estado Barinas, solo hacen vida activa en el
sector, la Corporación Barinesa de Turismo (CORBATUR) y el Instituto
Nacional de Cooperación Educativa (INCE), en el estado no existe la
Cámara de Turismo, ni a nivel municipal hay inferencia en el área
turística.
Definido la población de estudio de manera clara, precisa y
homogénea, a los fines de obtener una muestra estadística, lo más
representativamente posible, se aplicó un muestreo probabilístico
aleatorio, donde todos los elementos de la población tiene la misma
posibilidad de ser escogidos. (Hernández y otros, 1997). En lo referente a
los gerentes, empleados y/o trabajadores de las pymes turísticas, el
siguiente paso es calcular el tamaño de la muestra, en función de las 38
pymes turísticas hoteleras, adscritas a CORBATUR.
El tamaño de la muestra se calcula con base en la varianza de la
población y la varianza de la muestra.
La determinación del tamaño de la muestra, se determina de la
siguiente manera:
1) n = S2/V2 = Tamaño provisional de la muestra.
2) Tamaño provisional de la muestra = varianza de la muestra / varianza
de la población.
Se corrigen con otros datos, ajustándose al tamaño de la población.
n = n1/ 1+ (n1/N)
N = Tamaño de la población de Pymes turísticas hoteleras = 38
Se = Error estándar = 0,05 determinado por el investigador
V2 = Varianza de la población
S2 = Varianza de la muestra expresada como la probabilidad de
ocurrencia de Y.
n1 = Tamaño de la muestra sin ajustar
n = Tamaño de la muestra
Sustituyendo se obtiene el tamaño de la muestra
n1= 0.9 (1-0.9) / (0.05)2 = 0.09/0.0025 = 36
n= 36/ 1 + (36/38)
N = 36/1.947368421 = 18,48 ≅ 18 pymes turísticas hoteleras
En consecuencia el tamaño de la muestra aplicando la
fórmula y los datos indicados, es de 18 pymes turísticas
hoteleras, identificados de la siguiente manera:
CUADRO 5. PYMES TURÍSTICA SELECCIONADAS PARA EL ESTUDIO Y SUS RESPECTIVOS NÚMEROS DE EMPLEADOS
Pymes turísticas Hoteleras No. De Empleados y/o Trabajador
1 2
2 2
3 4
4 3
5 3
6 2
7 2
8 2
9 2
10 2
11 4
12 2
13 3
14 4
15 2
16 2
17 2
18 4
TOTAL 48 Fuente: Tomado del Inventario de las pymes turísticas hoteleras adscritas a CORBATUR en el municipio Barinas para el año 2000.
Quedando identificados los sujetos de estudio de la siguiente manera:
• 18 gerentes, un gerente por cada pyme turística.
• 48 trabajadores y/o empleados que laboran en las 18 pymes
turísticas, lo que representa el 25% de la población en estudio.
En relación a los clientes y en función de la discrecionalidad, se le
solicitó la colaboración de las pymes turísticas, para que le suministraran
al cliente el cuestionario, dejando 10 cuestionarios en cada pyme, de los
cuales respondió el 11,11%, representado por 20 clientes.
En resumen la muestra queda identificada de la siguiente manera: a. Los representantes de las instituciones relacionadas al sector turístico
del estado Barinas: Corporación Barinesa de Turismo (CORBATUR) y
el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE).
b. Los gerentes de la pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas, representado por un número de dieciocho (18) gerentes. (Un
gerente por cada pyme turística.
c. Los trabajadores o empleados de las pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas quienes tengan contacto directo con el cliente;
representado por un número de cuarenta y ocho (48) empleados o
trabajadores.
d. Los clientes de las pymes turísticas hoteleras del municipio Barinas,
correspondiente a veinte (20) clientes seleccionados a criterio del
investigador.
Fases de la Investigación:
Son los procedimientos a seguir para el logro de los objetivos
planteados, se pueden organizar en fases o etapas, lo que permitió el
procesamiento de los datos en forma organizada. (Rodríguez y Pineda,
2003). A continuación se presentan las fases en las cuales se constituye
la presente investigación:
Fase Documental: Se inició desde la recolección y análisis de
materiales bibliográficos, así como la revisión de los antecedentes y
estudios afines de la investigación. Incluye la delimitación del problema,
el planteamiento del objetivo general y los específicos, la
operacionalización de las variables, para cerrar con la elaboración de los
instrumentos para ser aplicados a la muestra seleccionada.
Fase de Campo: Incluye la selección de la población a investigar, la
determinación de la muestra, la validación y la confiabilidad de los
instrumentos, la recolección, organización y clasificación de los datos
recopilados por los instrumentos y la tabulación de los datos.
Fase de Análisis e Interpretación de los datos: Está constituida por
la elaboración de cuadros y gráficos e interpretación de lo mismos,
aplicación de la matriz FODA, formulación de las conclusiones del
diagnóstico realizado para diseñar la propuesta.
Fase Operativa: En esta fase se elaboró la propuesta que consistió en
“Diseñar estrategias de capacitación del recurso humano que promuevan
el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas del estado Barinas”.
3.11. Instrumentos de Recolección de Información En función de los objetivos definidos en el presente estudio, donde se
plantea el diseño de estrategias de capacitación del recurso humano que
promuevan el desarrollo en la pymes turísticas hoteleras del municipio
Barinas, ubicada dentro de la modalidad de los denominados descriptivos,
se empleó una serie de instrumentos y técnicas de recolección de
información, orientadas de manera esencial a alcanzar los fines
propuestos, entre los cuales se destaca la entrevista y el cuestionario.
La entrevista, considerada por Balestrini (1997), como un proceso de
comunicación verbal recíproca, con el fin último de recoger información a
partir de una finalidad previamente establecida. Esta técnica, dentro de la
presente investigación, se planteó a través de preguntas abiertas, con un
orden preciso y lógico. Busot, citado por Rodríguez y Pineda (2003) indica
que la entrevista puede clasificarse según su finalidad, estructuración y
número de participantes. En tal sentido, la entrevista aplicada en la
presente investigación según su finalidad es de investigación, ya que se
dirige a recabar información en cuanto al área en estudio únicamente.
Según su grado de estructuración, la misma fue estructurada,
caracterizada por la elaboración de un guión de entrevista que
predetermina el trabajo y se mantiene fiel la estructura de las preguntas y
según el número de participantes fue individual, es decir, una relación
diádica (de dos) entrevistador y entrevistado.
A partir de la entrevista de preguntas abiertas y del dialogo directo,
espontáneo y confidencial, se intentó producir una gran interacción
personal, entre los sujetos investigados y el investigador en relación al
problema en estudio. Es importante señalar que ésta información
recolectada permitió diseñar más acertadamente el otro instrumento de
recolección de información como lo es la encuesta.
La encuesta es considerada un medio de comunicación escrito y
básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos
y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy
particulares, previamente preparada de forma cuidadosa, susceptibles de
analizarse en relación al problema en estudio. (Rangel, 1995). Este
importante instrumento de recolección de información se aplicó con el
propósito de permitirle al individuo entrevistado expresar sus
pensamientos con respecto a la capacitación del recurso humano en las
pymes turísticas hoteleras.
Para la obtención de los datos necesarios en el desarrollo de esta
investigación, se utilizó como instrumento de medición el cuestionario
administrado de la siguiente forma:
a. Un cuestionario aplicable a través de una entrevista personal,
orientada a los representantes de las Instituciones competentes al
sector turístico (Corporación Barinesa de Turismo y el Instituto
Nacional de Cooperación Educativa en el estado Barinas.
b. Un cuestionario empleado mediante una encuesta dirigida a los
gerentes de las pymes turísticas hoteleras del municipio Barinas del
estado Barinas.
c. Un cuestionario (encuesta) destinado a los empleados de las pymes
turísticas hoteleras del municipio Barinas.
d. Un cuestionario (encuesta) dirigido a los clientes de las pymes
turísticas hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas.
3.12. Confiabilidad y Validez de los instrumentos de medición
Los instrumentos de medición deben reunir una serie de requisitos. Lo
más importante son la validez y la confiabilidad; otras características son
sensibilidad, adecuación, objetividad y viabilidad. (Rangel, 1995).
Hernández y otros (1987), definen la confiabilidad de un instrumento
de medición, como el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto
produce iguales resultados. Para llevar a cabo el cálculo de la
confiabilidad se aplicó una prueba piloto a personas con las mismas
características de la población en estudio, pero que no forman parte de
ella. Márquez (2000), recomienda probar el instrumento con el 10% de la
población, para garantizar la confiabilidad de la información obtenida.
Quedando integrada la muestra a realizar la prueba piloto de cuatro
(4) pymes turísticas hoteleras:
• 4 gerentes, uno por cada pyme.
• 10 empleados y/o trabajadores que laboran en las pymes turísticas
hoteleras.
• 8 clientes de las pymes turísticas.
En este estudio, la confiabilidad se cálculo a través del coeficiente de
Alfa de Cronbach, el cual se mide con la siguiente formula:
K S2 i α = ----------------- x (1 - --------------) donde K - 1 S2 t
K = Número de items.
S2 i = Varianza de los puntajes de los ítems.
S2 t = Varianza de los puntajes totales.
En cuanto al instrumento aplicado a los Gerentes de las pymes
turísticas, los resultados obtenidos son los siguientes:
K = 35 preguntas.
S2 i = 33, 25
S2 t = 631, 75
35 33, 25 α = ----------------- x (1 - ----------------)
34 – 1 631, 75
α = 1, 0294 x 0, 9473 = 0,975 ≅ 0, 98
Como resultado se obtuvo un 0,98, lo cual demuestra una alta
consistencia por los que se concluye que el instrumento es confiable.
Con lo referente al instrumento suministrado a los empleados y/o
trabajadores que laboran en las pymes turísticas hoteleras, los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
K = 12 preguntas.
S2 i = 11, 92
S2 t = 125, 34
12 11,92 α = ----------------- x (1 - ----------------)
12 – 1 125,34
α = 1, 09 x 0, 90 = 0,98
Este resultado demuestra una alta consistencia, por los que se
concluye que el instrumento es confiable.
El instrumento empleado a los clientes, suministro la siguiente
información:
K = 11 preguntas.
S2 i = 10, 48
S2 t = 115, 75
11 10,48 α = ----------------- x (1 - ----------------)
11 – 1 115,75
α = 1, 1 x 0,90 = 0,99
α = 0,99
El resultado obtenido indica que existe una alta incidencia, por lo que
se considera que el instrumento es confiable.
Para Pardinas (1983), un cuestionario, es confiable cuando su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce los mismos
resultados y es operativo cuando su vocabulario es entendido en un
sentido unívoco, o sea exactamente con el significado definido por el
diseñador del instrumento.
Con la prueba piloto se analizó si las instrucciones y los ítems se
comprenden y funcionan adecuadamente y con base a los resultados de
la prueba el instrumento preliminar se ajusta y se mejora para conseguir
lograr la encuesta definitiva que se aplicó a la muestra formada por 18
pymes turísticas hoteleras.
Rangel (1995), denomina validez de un instrumento al grado en que
mide lo que se pretende medir. La mayoría de los autores se refiere a la
validez de los instrumentos coincidiendo en señalar diversos tipos de
validez: Validez relacionada con el contenido, Validez relacionada con el
criterio, Validez relacionada con el constructo. (Hernández y otros, 1997).
La validez relacionada con el contenido, se refiere al grado en que un
instrumento refleja el dominio específico del contenido de lo que se mide.
(ob.cit.). En concordancia con lo antes expuesto, los instrumentos de
medición objeto de este estudio se corresponden con la validez de
contenido, ya que la información presentada en el marco teórico de esta
investigación (Capítulo II) representa la base de los ítems incluidos en los
instrumentos de recolección de información, que a la vez miden todos los
aspectos de interés asociados con las variables en estudio y que se
complementan con la información obtenida a través de su aplicación.
La validez relacionada con el criterio, se refiere a la validez de un
instrumento de medición comparándola con algún criterio externo, es
decir, se juzga de acuerdo a un criterio externo. (ob.cit.). Entre mayor sea
la relación entre los resultados del instrumento de medición con el criterio,
será mayor la validez de criterio. En este caso específico, las opiniones
emitidas por los representantes de las instituciones relacionadas con el
sector turístico, CORBATUR y el INCE presentan concordancia con los
resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios a los gerentes,
empleados y clientes de los hoteles que conforman la muestra, por lo que
los instrumentos son válidos desde el punto de vista del criterio.
En lo que se refiere a la validez relacionada con el constructo, como
se expuso al inicio de este capítulo, esta es una investigación de tipo
descriptiva, en la cual no se están planteando hipótesis ni relaciones entre
las variables directamente.
Finalmente, para verificar la validez del instrumento aplicado se utilizó
la técnica de juicio de experto. Según Van y Meyer (1986) para evaluar la
validez del contenido el investigador debe verificar por si mismo y con la
ayuda de otros.
En el proceso de validación participaron: Profa. Beatriz Carvajal como
experta en el área metodológica, Profa. Gloria Zuccarro como especialista
en el área turística y el Prof. Isidoro Mejias como experto en el área de
recursos humanos. (Ver Anexo B-1)
3.13. Análisis de los Datos. Mediante la aplicación de los diversos instrumentos elaborados para
la recolección de los datos, se obtuvo la información necesaria para
alcanzar los objetivos establecidos que a su vez permitió lograr el diseño
de las estrategias de capacitación del recurso humano en las pymes
turísticas hoteleras.
Es por ello que en la presente investigación se hizo uso de la
estadística descriptiva y de la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
Las técnicas estadísticas, tal como lo señala Hurtado (2000), pueden
ser utilizadas para el análisis en investigaciones descriptivas cuando el
interés del investigador está en conocer la intensidad con la cual se
presenta un evento, o con qué frecuencia aparecen las variables
estudiadas, es por ello que en la presente investigación se aplicó el
estudio de distribución de frecuencia, para identificar las técnicas de
administración del recurso humano existente en las pymes turísticas
hoteleras, así como para describir las técnicas de capacitación del
recurso humano empleadas en las pymes turísticas del municipio Barinas.
Otras formas de análisis existente son las matrices de evaluación
estratégicas en este caso la matriz FODA. Rodríguez y Pineda (2003),
señalan que esta matriz es uno de los instrumentos más útiles con que
cuenta el investigador y es una forma de análisis de información
empleada en la planificación estratégica, aplicada para ponderar la
situación de las organizaciones en relación a sus posibilidades internas
(Fortalezas y Debilidades) y a las condiciones externas (Oportunidades y
Amenazas). En otras palabras frente a un entorno de alta turbulencia e
incertidumbre, es necesario que las organizaciones identifiquen
permanentemente los factores que le permitirán desarrollar sus ventajas
comparativas y potenciar la competitividad. En tal sentido esta matriz fue
empleada para poder detectar las fortalezas y oportunidades así como las
debilidades y amenazas existentes en las pymes turísticas hoteleras
objeto de estudio.
Con la aplicación de la matriz FODA, se obtuvieron los insumos
necesarios para el diseño de las estrategias de capacitación del recurso
humano que promuevan el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas, que es justamente el objetivo general
planteado en la presente investigación.
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta la información obtenida a través de la
aplicación de los diversos instrumentos de medición empleados en la
investigación. La entrevista personal administrada a los representantes de
las instituciones relacionadas con el sector turístico hotelero y las
encuestas aplicadas a los gerentes, empleados y clientes de los hoteles,
para analizar el comportamiento de las variables objeto de estudio, la
estrategia y la capacitación del recurso humano en las pymes turísticas
hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003, para
así alcanzar el objetivo planteado y finalizar con el planteamiento de las
conclusiones y recomendaciones resultantes de la investigación.
Para iniciar el proceso de análisis de los datos es importante hacer
algunas indicaciones que facilitan la comprensión de los resultados.
La entrevista empleada a los representantes del sector (CORBATUR
e INCE), fue analizada a través de comentarios ya que fue pequeño el
número de personas a quienes se les aplicó, donde se hizo un registro fiel
de las respuestas dada por los entrevistados
En cuanto a los datos obtenidos en las encuestas aplicadas a la
muestra seleccionada, estos resultados se ordenaron, clasificaron y
tabularon, presentándose a través de cuadros de doble entrada seguido
en algunos casos de gráficos circulares que permiten ilustrar los
resultados y lograr una mejor comprensión.
Es importante destacar que todos los ítems analizados van acordes a
los objetivos de la investigación para ello se consideró lo siguiente.
Los cuadros que van desde el 6 al 24, se corresponden con la
encuesta aplicada a los gerentes de cada uno de los hoteles y en la cual
se reúnen aspectos relacionados con las variables en estudio como son,
información general sobre el funcionamiento del hotel, información
general sobre el gerente, información acerca de el empleado, aspectos
sobre la capacitación del capital humano y lo concerniente al entorno de
las pymes hoteleras.
De igual manera, los cuadros que van desde 25 al 30 contienen
información referida al instrumento (encuesta) aplicado a los empleados
que tiene contacto directo con el cliente, el cual es analizado sobre los
tópicos antes mencionados.
Los cuadros 31, 32, 33, 34 y 35, reflejan los ítems de la encuesta
practicada a los clientes de los hoteles, quienes van a corroborar,
complementar y fortalecer las opiniones emitidas por los gerentes y los
empleados de los hoteles.
4.1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE ACUERDO AL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN EMPLEADO.
4.1.1. Presentación y análisis de la información suministrada por los
representantes de las instituciones relacionadas al sector turístico hotelero:
La entrevista dirigida a los representantes de las instituciones relacionadas al sector turístico hotelero, aborda aspectos generales sobre el funcionamiento de los hoteles, conocimientos sobre los gerentes y empleados, aspectos relacionados con el proceso de capacitación del
recurso humano, así como del entorno que envuelve a las pymes turísticas hoteleras (ver Anexo C-1).
En cuanto al funcionamiento de los hoteles, se puede decir, que las
instituciones relacionadas con el sector no cuentan con un listado
actualizado de los hoteles turísticos existentes en el municipio Barinas,
además en los últimos años se han construido nuevos hoteles y los
mismos no están adscritos ni registrados a CORBATUR. De igual forma
en cuanto al funcionamiento, algunos hoteles, moteles, residencias,
campamentos y posadas en la actualidad no están funcionando, sin
embargo aparecen en los listados de los establecimientos que en la
actualidad prestan servicios hoteleros en el municipio Barinas, lo cual
indica que no están actualizados.
Todos los hoteles prestan el mismo servicio a grandes rasgos en
cuanto al alojamiento, porque existen muchas diferencias en cuanto a, la
calidad del servicio, la atención al cliente, la comodidad y la seguridad e
higiene, los cuales son solo algunos de los aspectos a considerar en
cuanto al hospedaje. El servicio básico del sector turístico hotelero es
prestar alojamiento al turista, sin embargo puede ofrecer otros servicios
como: restaurant, piscina, bar, parque infantil, sala de juego, organización
de eventos, entre otros, marcando estos servicios adicionales la
diferencia entre unos y otros.
Para ser gerente de un hotel, los informantes indican que se requiere,
conocimiento especializado de carácter turístico o de aplicación turística,
con títulos o certificados que lo habiliten para ello. Es por ello que para ser
gerente, el perfil que debe tener a grandes rasgos es, ser profesional en
el área (Licenciado egresado de Universidad Prestigiosa) preferiblemente
con estudios de post-grado en el área turística, debe tener vocación
turística, amplio conocimiento del sector turístico hotelero y dominio del
idioma ingles como requisitos imprescindible así como amplio
conocimiento de todas y cada una de las áreas que constituyen el hotel.
Según los informantes, la forma en que los gerentes apoyan y
motivan a los trabajadores a realizar actividades de mejoramiento
profesional en el área, es a través del préstamo de la instalación hotelera
a la institución que imparte la actividad de capacitación de manera que
todos los empleados participen en la capacitación sin ausentarse
totalmente del hotel. Esta estrategia es llevada a cabo por un reducido
grupo de hoteles, sin embargo la gran mayoría no apoya ni económica ni
moralmente al empleado a realizar actividades de capacitación, por el
contrario ven con recelo y hasta se oponen a que el trabajador realice
actividades de capacitación, negándole permiso para su asistencia,
porque generalmente cuentan con un horario de trabajo poco flexible, esto
se debe básicamente a que el gerente hotelero considera que contar con
un personal capacitado exigirá mejoras en la remuneración.
En lo que se refiere al proceso de contratación de personal, por parte
de los gerentes hoteleros, los entrevistados afirman, que por lo general el
nivel de instrucción exigido por el sector depende del puesto de trabajo al
cual se aspira, además agregan, que en el sector los candidatos proceden
a introducir el curriculum vitae donde indica el grado de instrucción y años
de experiencia, luego del estudio del curriculum se procede a la toma de
decisión de contratarlo o no.
El nivel de instrucción o de preparación del empleado, exigido por la
gerencia del hotel, va a depender del puesto de trabajo, los informantes
indicaron que para los puestos de trabajo denominados cargadores de
maleta, botones de hotel, portero, camareras, mesoneros, barman y
cocineros, no se precisa estudios específicos, sino conocimientos y
experiencia en el área, por tratarse de cometidos de carácter manual. En
cuanto a los puestos de director o gerente del hotel, jefe de recepción,
contador, conserje, jefe de comedor, chef y gobernanta, se requieren
conocimientos técnicos o especializados en contabilidad, relaciones
públicas, recepción, idiomas y gastronomía.
El nivel de ingreso de los empleados no depende del nivel de
capacitación, por lo general los gerentes hoteleros contratan a todos los
empleados con un determinado nivel de remuneración el cual es
generalmente el reconocido como salario mínimo. En cuanto a la capacitación, el Instituto de Cooperación Educativa
(INCE), cuenta con un programa formal de capacitación turística
estructurado hace dos (2) años, constituido en nueve (9) áreas básicas,
cada una de ellas bien diferenciadas, elaboración, conservación e higiene
de alimentos, panadería y pastelería, administración y finanzas,
administración de recursos humanos, gerencia y supervisión, idiomas,
mercadotecnia, hotelería, turismo y finaliza con informática, la duración de
estos cursos varía, desde 16 horas hasta cursos que requieren 360 horas
de duración, la frecuencia de ellos depende de la demanda de los cursos.
En la actualidad el INCE tiene suspendido el inicio del curso de barman,
debido a que la presidencia está realizando modificaciones de los cursos
allí impartidos. En cuanto a la Corporación Barinesa de Turismo,
anteriormente realizada actividades de capacitación dirigido a los
gerentes y empleados hoteleros, en la actualidad desde hace
aproximadamente dos años y medio no realiza ningún tipo de actividad,
en el año 2002 se otorgaron 8 créditos financieros de montos que
oscilaron entre 5 y 15 millones.
El INCE, toma en consideración para realizar estas actividades de
capacitación, un estudio de mercado donde conocen las necesidades
reales para el dictado del próximo curso. Los cursos impartidos por el
INCE son totalmente gratuitos, no se pide ningún tipo de colaboración,
todos los gastos son cubiertos por el instituto, los participantes solo deben
tener ganas de aprender. Otra forma de solicitar el dictado de cursos es a
través de la solicitud formal de una comunidad, es decir, la existencia de
una demanda real, el aval de la asociación de vecinos y preferiblemente
la solicitud por parte de la alcaldía.
CORBATUR, en la actualidad está afrontando un momento crítico, ya
que el sector turístico está pasando por un proceso de transición. En el
estado aún no se ha creado el Fondo Mixto Estadal de Promoción y
Capacitación para la Participación Turística, para ello se requiere que la
Gobernación emita su creación por decreto. Además INATUR está
elaborando un diagnóstico acerca de las necesidades de capacitación del
sector en el estado Barinas, para ello hace poco se dicto el taller
Formulación de Lineamientos Estratégicos del Plan Nacional de
Formación, Capacitación y Sensibilización turística, bajo el enfoque del
Marco Lógico. En lo que se refiere al INCE los cursos son elaborados a
través de la Oficina de Apoyo Técnico en Caracas, se van actualizando
constantemente y aquellos cursos que no son dictados, son suprimidos y
sustituidos por otros.
Otro aspecto importante es la competitividad en los hoteles, la misma
es medida a través de la calidad del servicio, imagen y prestigio, atención
al cliente, relación precio/producto, edificio (construcción) y por los
servicios adicionales al hospedaje que pueda prestar.
Según información suministrada por los representantes de las
instituciones, el INCE no se encarga de supervisar ni chequear los
hoteles, a diferencia de CORBATUR, quien se encarga en verificar que
los hoteles, moteles campamentos y posadas, cumplan con los servicios
ofrecidos a la clientela.
En cuanto a la normativa legal por la cual se rige el sector turístico se
encuentran la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Ley
Orgánica de Turismo, Reglamento General de la Ley de Turismo.
Además existen otras normas jurídicas como son: Leyes Orgánicas:
Ambiente, Ordenación del Territorio, Régimen Municipal. Leyes
Nacionales: Ley para el Control de Casinos, Salas de Bingo y Máquinas
Traganíqueles y Ley de Impuesto Sobre la Renta, entre otros.
Los informantes indican que en la actualidad el sector turístico está
atravesando uno de los peores momentos, puesto que, hay una marcada
disminución en los ingresos provenientes del alojamiento, no hay
incentivo, no hay promoción, ni publicidad, ni propaganda del sector
turístico, tanto a nivel nacional, como a nivel internacional. Falta motivar al
empresario nacional y al internacional; tampoco hay una clara definición
en las políticas que afectan al sector turístico.
En cuanto a las oportunidades presentes en el sector turístico se
encuentran la diversidad de paisajes con los que cuenta el estado, la
ubicación geográfica del estado y su cercanía con otros estados turísticos,
pudiendo ser usado como puente, además de contar con gente joven
preparada en el sector turístico y con muchos deseos de trabajar.
4.1.2. Presentación y análisis de la información suministrada por los
gerentes hoteleros:
De la aplicación de la entrevista a los gerentes hoteleros del municipio
Barinas, se obtuvo la siguiente información:
a) El funcionamiento del hotel.
b) Los gerentes.
c) Los empleados.
d) Aspectos sobre la capacitación.
A continuación se presenta el Cuadro 6, el cual contiene información
referida a los aspectos generales sobre el funcionamiento de los hoteles.
CUADRO 6. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LOS HOTELES
Información Hoteles
Hotel Nº
Ubicación Geográfica
Número de Empleados
Promedio
de ocupación (%)
Tiene definidola visión y la
misión
1 Frente la UNELLEZ 15 15 No 2 Frente Plaza
Zamora 15 10 No
3 Carretera Nac. Bnas. San Crist.
15 10 Si
4 Av. 23 de Enero 20 25 Si 5 Av. Medina
Jiménez 5 10 No
6 Av. Elías Cordero 10 15 No 7 Av. 23 de Enero 15 10 No 8 Av. 23 de Enero 10 15 No 9 Detrás de la
Catedral 5 10 No
10 Fte. al Terminal 15 20 No 11 Av. 23 de Enero 20 10 Si 12 Carretera Nac.
Bnas- Sn. Crist. 15 15 No
13 Calle Plaza 5 10 No 14 Frente al Terminal 10 15 No 15 Carretera vía El
Toreño 20 20 Si
16 Av. Briceño Méndez 10 15 No 17 Av. Elías Cordero 5 5 No 18 Av. 23 de Enero 20 15 Si
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 6 contiene las respuestas de las preguntas 1, 2,4 y 9 de la
entrevista aplicada a los gerentes de los hoteles (ver Anexo B-2). Según
información obtenida, los hoteles, tienen un promedio de quince (15)
empleados contratados y se encuentran ubicados geográficamente
44,44% en la Av. 23 de Enero, 11,11% Carretera Nacional Barinas - San
Cristóbal, Av. Elías Cordero y Frente al Terminal de Pasajeros y 5,5%
frente a la Plaza Zamora, Av. Medina Jiménez, detrás de la Catedral y la
Carretera Vieja vía El Toreño del municipio Barinas del estado Barinas. Lo
cual permite inferir que la mayor parte de los hoteles se encuentran
ubicados en una zona altamente transitable y de referencia en la ciudad
de Barinas.
El 38,88% de los hoteles encuestados tuvieron un porcentaje
promedio de ocupación en los últimos tres meses de 10% y 15%, el
11,11% expresó haber tenido 20% de ocupación y 5,5% indicó haber
alcanzado un 5% y 25% de ocupación. Lo cual demuestra el grave
problema por el cual están atravesando las pymes turísticas hoteleras del
municipio.
El 72,22% de los gerentes encuestados indicaron que la organización
no tiene establecido la visión ni la misión en contraposición de 27,78%
que señaló que si tiene claramente definido la visión y la misión.
Quedando demostrado, que las pymes turísticas no están siendo
administrada tomando en consideración lo últimos avances teóricos en
cuanto al manejo organizacional.
CUADRO 7.
DEMANDA Y SERVICIOS PRESTADOS EN LOS HOTELES
Información Hoteles
Hotel Nº
Los demandantes de este servicio en su mayoría son:
Servicios adicionales que presta el hotel público en general
1 Turistas /Personas de Negocios Restaurant/Sala de Juego/Bar/Piscina
2 Personas de Negocio Restaurant/Organización de Eventos
3 Turistas /Parejas No presta 4 Turistas/Trabajadores Petroleros
Personas de Negocio Restaurant/Salón de Fiesta Bar/Organización de Eventos
5 Parejas No presta 6 Parejas/Personas de Negocio No presta 7 Parejas/Turistas/ Personas de
Negocio No presta
8 Parejas/ Personas de Negocio No presta 9 Parejas No presta
11 Turistas/Parejas/Trabajadores Petroleros Personas de Negocio
Restaurant/bar/Organización de eventos/Farmacia/Centro de Telecomunicación.
12 Parejas/ Personas de Negocio Restaurant/bar/Parque Infantil 13 Parejas No presta 14 Parejas No presta 15 Turistas/Parejas Restaurant/bar/Parque Infantil. 16 Pareja/ Personas de Negocio No presta 17 Pareja/ Personas de Negocio No presta 18 Turistas/Parejas/Trabajadores
Petroleros Personas de Negocio Restaurant/bar/Organización de Eventos.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 7, presenta información referente a la demanda del
servicio hotelero así como de los servicios adicionales al alojamiento que
prestan las pymes turísticas al público en general, suministrada por los
dieciocho (18) gerentes de los hoteles que conforman la muestra de
estudio y en el cual se presentan los resultados de las preguntas 3 y 5
contenidas en el instrumento de medición (ver Anexo B-2).
De los resultados que arroja la pregunta 3, la cual se refiere a los
demandantes de este servicio 67% corresponde a parejas, 17% a
personas de negocio, 10% a trabajadores del sector petrolero, para
finalizar con 6% de turistas. En cuanto a los servicios adicionales al
alojamiento que prestan al público en general, 61,11% de los gerentes
entrevistados manifestaron que no prestaban servicios adicionales y
38,89% que si prestaban estos servicios, entre los más comunes están,
restaurant 100%, bar 71,43%, organización de eventos 42,86%, parque
infantil 42,86%, sala de juego 14,28% y piscina 14,28%. Los resultados
obtenidos, sirven de insumo para que la gerencia conozca quienes son
sus demandantes y cuales son sus necesidades, de esa manera
anticiparse a las mismas a través de los servicios adicionales.
CUADRO 8. MEZCLA IDEAL Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HOTELERO
Información Hoteles
Hotel Nº
Cuál es la mezcla ideal para la clientela de este hotel
La satisfacción del cliente está relacionada con:
1 Buena imagen/Excelente servicio Atención que recibe 2 Servicio funcional/Buena imagen Atención que recibe 3 Buena imagen/Excelente servicio Precio 4 Buena imagen/Excelente servicio Calidad del Servicio 5 Bajo precio/Servicio funcional Precio 6 Bajo precio/Servicio funcional Precio 7 Bajo precio/Servicio funcional Precio 8 Bajo precio/Servicio funcional Precio 9 Bajo precio/Servicio funcional Precio
10 Bajo precio/Servicio funcional Precio 11 Buena imagen/Excelente servicio Calidad del servicio 12 Bajo precio/Servicio funcional Precio 13 Bajo precio/Servicio funcional Precio 14 Servicio funcional/Buena imagen Precio 15 Buena imagen/Excelente servicio Atención que recibe 16 Bajo precio/Servicio funcional Precio 17 Bajo precio/Servicio funcional Precio 18 Buena imagen/Excelente servicio Atención que recibe
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
En el cuadro 8, se presentan las respuestas a las preguntas 6 y 8 del
instrumento tipo encuesta aplicado a los gerentes hoteleros, allí se
encuentra reflejada la información referente a la mezcla ideal de la
clientela desde el punto de vista del mercado, lo referente a la satisfacción
del cliente y con cual aspecto se encuentra relacionada.
En cuanto a los resultados que arroja la pregunta 6, la cual se refiere
a la mezcla ideal de la clientela donde 55,56% expresa que la mezcla
ideal está referida al bajo precio/servicio funcional, 33,33% señala que la
mezcla es la buena imagen/excelente servicio y 11,11% indican que lo
ideal en cuanto a mezcla desde la óptica del gerente es aquella que está
relacionada con un servicio funcional/buena imagen. Los resultados
obtenidos, pone de manifiesto que la mayor parte de la clientela anda en
busca de un servicio hotelero que ofrezca cómodas habitaciones a
precios razonables.
En lo referente a la pregunta 8, se trata de conocer con que esta
relacionada la satisfacción del cliente, encontrando que 66,67% señala
que está referida con el precio, 22,22% con la atención que recibe el
cliente y 11,11% con la calidad del servicio que recibe el cliente. Lo
expuesto anteriormente reafirma lo antes indicado, en cuanto a que el
precio del servicio, es el principal aspecto tomado en consideración por la
clientela hotelera.
CUADRO 9. MECANISMOS QUE EMPLEA EL HOTEL PARA CONOCER LA OPINIÓN DE SU CLIENTELA
Información Hoteles
Hotel Nº
Qué incluiría para mejorar los servicios que presta el hotel.
Mecanismos que usa el hotel para conocer la opinión de su clientela.
1 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 2 Nada Libro de sugerencias 3 Reacomodo del Salón de Fiesta Libro de sugerencias 4 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 5 Nada Nada 6 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 7 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 8 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 9 Cambio en las habitaciones Libro de quejas
10 Nada Ninguno 11 Reacondicionamiento del Salón de Fiesta Libro de sugerencias 12 Cambio en las habitaciones Ninguno 13 Nada Ninguno 14 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 15 Ampliación de la cocina Libro de sugerencias 16 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias 17 Cambio en las habitaciones Ninguno 18 Cambio en las habitaciones Libro de sugerencias
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 9, expone los datos obtenidos en la encuesta aplicada a los
gerentes de los hoteles del municipio Barinas, correspondientes a las
preguntas 7 y 10 del instrumento de medición empleado.
En cuanto a la pregunta 7, tiene que ver con que incluiría la gerencia
para mejorar los servicios que presta el hotel. El 77,78% indicó que si
haría cambios o modificaciones para mejorar el servicio que presta el
hotel y 22,22% respondió que no haría ningún tipo de reforma, por estar
conforme con el servicio que actualmente presta el hotel. Entre las
modificaciones que se incluirían para mejorar el servicio están, 78,57%
cambios y remodelaciones en las habitaciones, 14,28% en el
reacondicionamiento del salón de fiesta y 7,14% en la ampliación de la
cocina (ver Gráfico 5). Lo expuesto anteriormente, permite inferir que la
gerencia hotelera no se encuentra satisfecha con el servicio ofrecido, el
cual considera que puede ser mejorado.
Gráfico 5. Aspectos que incluiría para mejorar los servicios que presta el hotel. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
La pregunta 10, está referida al mecanismo que usa la gerencia para
conocer la opinión de su clientela, observándose que 72,22% de los
gerentes expresaron tener un mecanismo para conocer las opiniones de
sus clientes y 100% de ellos indicó que lo hacían a través del libro de
sugerencias, en contraposición del 25,78%, el cual indicó que la gerencia
no empleaba ningún mecanismo para conocer las opiniones de los
clientes. Los resultados demuestran que la gerencia hotelera cumple con
lo estipulado por la Ley de Turismo en su Artículo 66, donde exige tener a
disposición de los turistas o usuarios turísticos un libro de sugerencias y
reclamos, permitiéndoles conocer la opinión de la clientela en cuanto al
servicio que allí se presta.
En resumen, los Cuadros 6, 7, 8 y 9 exponen los aspectos más
resaltantes en cuanto al funcionamiento de los hoteles, donde labora un
promedio de quince (15) empleados contratados, la mayoría de los
7,14%
14,28%
78,57%
Ampliación en lacocina
Reacondicionamientodel salón de fiesta
Cambio en lashabitaciones
hoteles se ubican en la Av. 23 de Enero, zona de alta afluencia de tránsito
dentro del municipio Barinas, el porcentaje promedio de ocupación en los
últimos tres meses oscila entre 10% y 15%, en su gran mayoría no tiene
establecida formalmente la visión y la misión de la misma. En cuanto a la
demanda del servicio hotelero un alto porcentaje se corresponde a
parejas, los servicios que ofrecen los hoteles son exclusivamente el
alojamiento, la mezcla ideal desde el punto de vista del mercado está
representada por bajo precio/servicio funcional, y la satisfacción del
cliente está relacionada con el precio. En cuanto a que incluiría para
mejorar los servicios que prestan los hoteles, indican que harían
remodelaciones y cambios en las habitaciones, para culminar este
apartado que habla del funcionamiento general de los hoteles, un alto
porcentaje de los mismos indicó usar el libro de sugerencias para conocer
las opiniones de sus clientes.
CUADRO 10. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LOS GERENTES
Información Hoteles
Hotel Nº
Años de servicio
Nivel de
responsabilidad
Nivel de
Instrucción
1 12 Gerente Técnico Superior 2 10 Administrador Universitario 3 7 Administrador Universitario 4 15 Gerente Universitario 5 5 Administrador Técnico Medio 6 10 Administrador Técnico Superior 7 10 Administrador Técnico Superior 8 10 Administrador Técnico Superior 9 10 Administrador Técnico Medio
10 5 Administrador Técnico Superior 11 15 Gerente Universitario 12 3 Administrador Técnico Medio 13 5 Administrador Técnico Superior 14 10 Administrador Técnico Superior 15 15 Gerente Técnico Superior 16 15 Propietario Primaria 17 18 Propietario Secundaria 18 21 Administrador Universitario
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
En el Cuadro 10, se presentan los datos correspondientes a las
características generales de los gerentes, suministrados por los dieciocho
(18) gerentes hoteleros y en él se encuentran los resultados de las
preguntas 11, 12 y 13 contenidas en el instrumento de medición (ver
Anexo C-2).
De los resultados que arroja la pregunta 11, la cual se refiere a los
años de servicio o de experiencia en el sector turístico hotelero, 66,66%
de los gerentes posee de 10 a 19 años de servicio en el sector, 27,78%
tiene menos de 10 años de servicios y 5,56% tiene más de 20 años
ejerciendo la profesión. Lo que hace notar que el mayor porcentaje de los
gerentes hoteleros que se encuentran trabajando en el sector turístico
presentan entre 10 a 19 años de experiencia en el ramo (ver Gráfico 6).
Indicando así que el gerente hotelero en el municipio Barinas, es un
empresario con muchos años de experiencia en el sector turístico
hotelero.
Gráfico 6. Años de experiencia en el sector turístico hotelero. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
En la información obtenida en la pregunta 12, referida al nivel de
responsabilidad, se observa que 66,68% son administradores, 22,22%
27,78%
66,66%
5,56%m enos de 10años
de 10 a 19 años
m ás de 20 años
son gerentes y 11,11% son los propietarios de los hoteles, verificando así
que la mayoría de los hoteles, cuenta con la asistencia de un profesional
del sector turístico hotelero. Los resultados obtenidos, ponen de
manifiesto que la gerencia hotelera, es llevada en su mayoría por
profesionales universitarios.
Según los datos correspondientes a la pregunta 13 del instrumento
aplicado al gerente hotelero, referida al nivel de instrucción, 44,44% de
ellos son técnicos superiores, 27,78% son universitarios, 16,67% son
técnicos medio, 5,60% tiene aprobada secundaria para finalizar con
4,50% que apenas tiene primaria culminada.
CUADRO 11. NIVEL PREPARACIÓN DEL GERENTE EN EL SECTOR TURÍSTICO HOTELERO
Información Hoteles
Hotel Nº
Ha recibido capacitación
en el área turística hotelera
En qué ha recibido capacitación
1 Si Administración de hoteles 2 Si Contabilidad hotelera 3 Si Atención y Servicios hoteleros 4 Si Manejo y administración de hoteles 5 No Ninguna 6 No Ninguna 7 Si Contabilidad hotelera 8 No Ninguna 9 Si Atención al público
10 No Ninguna 11 Si Servicios hoteleros y atención al cliente 12 Si Atención y Servicios hoteleros 13 No Ninguna 14 Si Atención y Servicios hoteleros 15 Si Atención al cliente 16 No Ninguna 17 No Ninguna 18 Si Servicios hoteleros y atención al cliente
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 11, muestra información referida a la realización de
actividades de mejoramiento profesional en el área turística por parte del
gerente, es por ello que la pregunta 14 indica las actividades de
capacitación en las cuales el gerente ha participado y en que área del
sector las ha recibido, encontrando que 61,11% de los mismos ha recibido
capacitación en el área turística hotelera y 39,99% manifestó no haber
recibido capacitación. En cuanto a los gerentes que recibieron
capacitación, 63,64% manifestó haberla recibido en atención al cliente y
servicios hoteleros, mientras que 36,36% en administración de hoteles.
(ver Gráfico 7). Destacando así que el gerente es un empresario
preparado para servir en el sector turístico hotelero.
Gráfico 7. Actividades de mejoramiento profesional en el área turística hotelera. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por la gerente del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003
En resumen, los gerentes hoteleros presentan de 10 a 19 años de
experiencia en el sector, el cargo que ocupan es el de administrador, el
nivel de instrucción es técnico superior, la mayoría ha recibido
capacitación en áreas del sector turístico siendo la más frecuente la
referida a la atención al cliente y servicios hoteleros.
36,36%
63,64%
Adm inistarc ión dehoteles
A tención al c liente yservic ios hoteleros
CUADRO 12. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA SUPERVISIÓN DE LOS EMPLEADOS HOTELEROS
Información Hoteles
Hotel Nº
Rendimiento en el trabajo
Quejas
Puntualidad
Ausencias
Cantidad
De aspecto (%)
1 X
25
2 X
25
3 X X 50 4 X X 50 5 X 25 6 X X 50 7 X X 50 8 X 25 9 X 25
10 X 25 11 X X X 75 12 X X 50 13 X X 50 14 X 25 15 X X 50 16 X X 50 17 X X 50 18 X X X 75
Hoteles (%)
66,68 28,78 61,11 11,11
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El cuadro 12, presenta la respuesta de la pregunta 15 del instrumento
aplicado a los gerentes de los hoteles, correspondiente a la información
general sobre los empleados que laboran en los mismos.
La pregunta 15, referida a los aspectos tomados en consideración al
momento de supervisar a los empleados de los hoteles, evidencia que en
nueve (9) hoteles se aplican 50% de los aspectos al momento de
supervisar a los empleados estando representada por el rendimiento en
el trabajo y la puntualidad, siete (7) pymes turísticas emplean 25% de los
aspectos y finalmente dos (2) hoteles emplean 75% de los aspectos
tomados en cuenta para supervisar a los empleados de los hoteles (ver
Gráfico 8). Es importante destacar que supervisar a los empleados es
una actividad que le permite a la gerencia conocer que medidas puede
tomar en cuanto a la capacitación y la detección de deficiencia en la
motivación.
Gráfico 8. Aspectos a considerar al momento de supervisar a los empleados de los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información aportada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, año 2003.
Es importante destacar, que es mayor el número de hoteles (9) que
aplican 50% de los aspectos al momento de supervisar al empleado, es
decir, 2 aspectos de un total de 4 y de los que se usan con mayor
frecuencia son, rendimiento en el trabajo, la puntualidad, las quejas y por
último las ausencias.
38,89%
50%
11,11%Emplean 25% losaspectos
Emplean 50% delos aspectos
Emplean 75% delos aspectos
CUADRO 13. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS EMPLEADOS HOTELEROS
Información Hoteles
Hotel Nº
Además del sueldo básico existe algún tipo de compensación flexible
Qué tipo de compensación flexible existe
Los empleados conocen los objetivos y metas establecidas por gerencia
1 No No 2 Si Horas extras Si 3 Si Horas extras No 4 Si Horas extras Si 5 No No 6 No No 7 Si Horas extras No 8 No No 9 Si Horas extras No
10 No No 11 Si Bono fin de año Si 12 No No 13 Si Horas extras No 14 Si Horas extras No 15 Si Horas extras No 16 Si Horas extras No 17 No No 18 Si Bono fin de año No
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003. El Cuadro 13, presenta información de las preguntas 16 y 17 del
instrumento aplicado a los gerentes hoteleros, las cuales están referidas a
conocer si existe compensación flexible en las pymes hoteleras y el tipo
de compensación, por último saber si los empleados conocen los
objetivos y metas establecidas por la organización.
En cuanto a la pregunta 16, referida a conocer si existe compensación
flexible, 61,11% manifestó que si existe y lo reciben aparte del sueldo
básico y 38,89% indicó que sólo perciben el sueldo básico. En cuanto al
tipo de compensación, 81,89% expresó recibirla a través del pago de las
horas extras y 11,11% a través de un bono fin de año. Los resultados
obtenidos indican, que la organización hotelera ofrece incentivos y
beneficios para mantener en alto el nivel de desempeño y la satisfacción
de los empleados.
La pregunta 17, muestra lo referido al conocimiento que tienen los
empleados sobre los objetivos y metas establecidas por el hotel, donde
83,33% manifestó no conocerlos y sólo 16,67% expresó conocerlos.
Indicando lo señalado anteriormente, que en el proceso de inducción o
socialización, no hacen del conocimiento del empleado, los objetivos y
metas establecidas por la organización, quedando demostrado que los
empleados no participan en las decisiones gerenciales.
CUADRO 14. NIVEL DE CAPACITACIÓN Y DISPOSICIÓN HACIA LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS HOTELEROS
InformaciónHoteles
Hotel Nº
Cómo considera el actual nivel de capacitación de los empleados
Cómo califica la disposición a la capacitación de parte de los empleados
1 Regular Buena disposición para hacer cursos 2 Regular, pueden mejorar Buena 3 Regular Buena, siempre dispuestos 4 Excelente Excelente 5 Regular Buena, no les molesta 6 Buena No les gusta hacer cursos 7 Regular Buena disposición 8 Regular Buena 9 Buena No les gusta hacer cursos
10 Regular Buena 11 Regular Excelentes 12 Buena Buena 13 Regular Buena 14 Buena No les gusta hacer cursos 15 Regular Excelente 16 Buena Buena 17 Regular Buena 18 Regular Buena
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 14, resume la información contenida en las preguntas 18 y
19 de la encuesta aplicada a los gerentes de los hoteles, la cual expone
información sobre el nivel de capacitación que presentan los empleados
y la disposición que el mismo tiene hacia la capacitación. En cuanto a la
pregunta 18 según los datos suministrados por los informantes, el nivel de
capacitación de los empleados, 66,67% lo considera regular, 27,78%
bueno y 5,56% excelente.
La pregunta 19, expone la disposición que tiene el empleado hacia la
capacitación, donde 61,11% manifestó tener de regular a buena
disposición hacia la capacitación, 16,67% excelente disposición a
capacitarse en contraposición de 22,22% que presenta mala disposición
hacia la capacitación o preparación (ver Gráfico 9).
Gráfico 9. Disposición que tiene el empleado hacia la capacitación. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, año 2003.
Lo expuesto anteriormente, pone de manifiesto la necesidad que
tienen los empleados hoteleros de ser capacitados y de esa forma
aumentar los conocimientos y destrezas en el trabajo por ellos
desempeñados.
En resumen, en cuanto a la información general de los empleados se
puede afirmar que, la mayoría de los hoteles aplican 2 aspectos al
16 ,67%
22,22%61 ,11%
E xce len te d isp os ic ióna la cap ac itac ión
M a la d ispo s ic ión a lacap ac itac ió n
R eg u la r a bu enad ispo s ic ión a lacap ac itac ió n
momento de supervisar y los mayormente empleados son el rendimiento
en el trabajo y la puntualidad, que en los hoteles además del sueldo
básico aplican la compensación flexible a través del pago de las horas
extras, los gerentes hoteleros manifiestan que sus empleados no están
bien capacitados presentando una disposición hacia la capacitación que
va de regular a buena.
CUADRO 15. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EMPLEADA EN LOS HOTELES
InformaciónHoteles
Hotel Nº
Rec
luta
mie
nto
de p
erso
nal
Pro
ceso
de
sele
cció
n de
l pe
rson
al
Indu
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Cap
acita
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de
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Eva
luac
ión
del
dese
mpe
ño
Per
íodo
de
prue
ba
Can
tidad
de
técn
icas
(%)
1 X X X 57,142 X X X 57,143 X X X 57,144 X X X X X X 100,005 X X 42,866 X 28,577 X X 42,868 X X 42,869 X 28,57
10 X 28,5711 X X X 57,1412 X 28,5713 X 28,5714 X 28,5715 X X X 57,1416 X 28,5717 X 28,5718 X X 57,14
Hoteles (%) 50 100 16,67 22,22 11,11 5,56
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 15, resume la información contenida en la pregunta 20 de
la encuesta aplicada a los gerentes, la cual expone información referida a
las técnicas de Administración de Recursos Humanos (ARH) empleada
en los hoteles.
Los datos demuestran que en ocho (8) hoteles aplican 28,57% de las
técnicas de administración de recursos humanos, seis (6) pymes emplean
57,14% de estas técnicas, en tres (3) aplican 42,86% y finalmente un (1)
hotel aplica 100% de las técnicas de administración de recursos humanos
(ver Gráfico 10). Los resultados expuestos, permite inferir que para la
gerencia hotelera, la aplicación de las técnicas de (ARH), es un aspecto
de poca importancia, lo cual ocasiona la contratación de personal no
preparado, la alta rotación del personal, que los empleados no aporten lo
mejor de si y consideren que su salario es injusto, entre otros.
Gráfico 10. Técnicas de Administración de Recursos Humanos empleadas en los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información aportada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
Es de notar, que en los ocho (8) hoteles que emplean 28,57% de las
técnicas de ARH, es decir, 2 técnicas de un total de 7. De las técnicas
antes mencionadas, las que utilizan con mayor frecuencia son, el proceso
de selección del personal, reclutamiento del personal, capacitación del
personal, inducción al nuevo empleado y por último el período de prueba.
4 4 ,4 4 %
1 6 ,6 7 %
3 3 ,3 3 %
5 ,5 6 %E m p le a n e l 1 0 0 % d ela s T é c n ic a s
E m p le a n e l 5 7 ,1 4 %d e la s T é c in a s
E m p le a n e l 4 2 ,8 6 %d e la s T é c n ic a s
E m p le a n e l 2 8 ,5 7 %d e la s T é c n ic a s
Es importante resaltar que los hoteles estudiados emplean todas las
técnicas de administración de recursos humanos, es decir, no obvian
ninguna técnica, sin embargo las menos empleadas son, periodo de
prueba, evaluación del desempeño e inducción al nuevo empleado.
De igual forma se puede observar que 100% de los hoteles
encuestados aplican el proceso de selección del personal.
CUADRO 16. ASPECTOS DEL PROCESO DE INDUCCIÓN APLICADA EN LOS HOTELES
InformaciónHoteles
Hotel Nº
His
toria
, de
sarr
ollo
y
orga
niza
ción
del
ho
tel
Ser
vici
os q
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co
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to
Des
crip
ción
de
talla
da d
el
carg
o
Can
tidad
de
aspe
ctos
(%)
1 x X 33,332 x x x 50,003 x x x 50,004 x x x x x X 100,005 - 6 - 7 x X 33,338 - 9 -
10 - 11 x x x x x X 100,0012 - 13 - 14 - 15 x x X 50,0016 x x X 50,0017 - 18 x X 33,33
Hoteles (%) 11,11 33,33 16,67 22,22 44,44 38,89 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 16, resume la información contenida en la pregunta 21 de
la entrevista aplicada a los gerentes hoteleros, la cual expone los
diferentes aspectos que involucra el proceso de inducción aplicado al
nuevo personal. Los datos suministrados por los informantes demuestran
que nueve (9) de la totalidad de los hoteles estudiados no emplean el
proceso de inducción, es decir, 50% del total. Cuatro (4) hoteles emplean
50% de los aspectos, tres (3) pymes aplican 33,33% de los aspectos y
dos (2) hoteles emplean 100% de los aspectos del proceso de inducción
al nuevo personal (ver Gráfico 11). Estos resultados permiten inferir, que
el nuevo empleado no es preparado por la gerencia para desempeñarse
con efectividad en las tareas y expectativa en el desempeño de su
trabajo, no conoce el funcionamiento y operatividad de la organización y
por último no minimiza los temores que pudiera tener el nuevo empleado
acerca de si habría tomado una decisión acertada de empleo.
Gráfico 11. Aspectos del proceso de inducción empleado en los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
Entre los aspectos de inducción, los usados con mayor frecuencia por
los hoteles objeto de estudio, se encuentran términos del contrato,
descripción detallada del cargo, servicios que ofrece el hotel, deberes y
1 1 ,1 1 %
1 6 ,6 7 %
2 2 ,2 2 %
5 0 %
E m p le a n to d o s lo sa sp e c to s d e l p ro ce so d ein d u cc ió n E m p le a n 2 a sp e c to s d e lp ro ce so d e in d u cc ió n
E m p le a n 3 a sp e c to s d e lp ro ce so d e in d u cc ió n
N o e m p le a n e l p ro ce sod e in d u cc ió n
derechos del personal, para finalizar con la historia desarrollo y
organización del hotel.
Entre los aspectos antes mencionado, el que más se da a conocer en
el proceso de inducción y fue utilizado por 44,44% de los hoteles fue
conocimiento sobre los términos del contrato.
Es de hacer notar que siendo un proceso fundamental para la
adaptación del nuevo empleado, la mitad de los gerentes entrevistados
no lo emplean, demostrando así la poca importancia que tiene este
proceso.
CUADRO 17. MÉTODOS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Información Hoteles
Hotel Nº
Observación y evaluación del desempeño
Cuestionarios relacionados con la actividad turística
Entrevistas al personal
Realización de reuniones
Cantidad de
Métodos (%)
1 X X 50 2 X X 50 3 X 25 4 X X 50 5 X X 50 6 X X 50 7 X X X 75 8 X X 50 9 X X 50
10 X X 50 11 X X 50 12 X X X 75 13 X 25 14 X 25 15 X X 50 16 X 25 17 X 25 18 X X X 75
Hoteles (%)
72,22 0 72,22 50
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 17, contiene información de la pregunta 22 del instrumento
aplicado a los gerentes hoteleros, referido a los métodos aplicados por los
hoteles para detectar las necesidades de capacitación de los recursos
humanos. Los datos muestran que en diez (10) hoteles aplican 50%
de los métodos, cinco (5) hoteles emplean 25% de los métodos para
determinar las necesidades de capacitación y tres (3) hoteles aplican 75%
de los métodos (ver Gráfico 12).
Gráfico 12. Métodos aplicados en los hoteles para detectar las necesidades de capacitación de los recursos humanos. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas.
Se hace notorio que en los diez (10) hoteles que aplican 50% de los
métodos, los que con mayor frecuencia se usan son, la observación y la
evaluación del desempeño, las entrevistas personales, la realización de
reuniones, quedando fuera de los métodos para detectar las necesidades
de capacitación la aplicación de cuestionarios relacionados con la
actividad turística.
Esto permite inferir que para la gerencia es más fácil emplear los
métodos de contacto directo con el empleado; dejando de lado la
aplicación de cuestionario ya que se requiere para ello, la inversión de
16 ,68%
27 ,78%55 ,00%
E m plean e l 25% delos M étodos
E m plean e l 75 % delos M étodos
E m plean e l 50% delas T écn icas
Y
tiempo y dinero en cuanto a la elaboración, aplicación, tabulación y
análisis del mismo. La aplicación de estos métodos trae como
consecuencia que la gerencia, conozca la necesidad de actualizar los
conocimientos y habilidades de sus empleados.
CUADRO 18. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS HOTELEROS
Información Hoteles
Hotel Nº
Del personal que labora quienes reciben capacitación
Quien escoge las actividades de capacitación
Con qué frecuencia asisten los empleados a las actividades de capacitación
Instituciones relacionadas con el sector turístico que imparten más actividades de capacitación
1 Todo el personal La gerencia Anual INCE 2 Todo el personal La gerencia Anual INCE 3 Todo el personal La gerencia Anual INCE 4 Todo el personal La gerencia Semestral INCE 5 Personal Admit La gerencia Anual INCE 6 Todo el personal La gerencia Semestral INCE 7 Todo el personal La gerencia Anual INCE 8 Todo el personal La gerencia Anual INCE 9 Todo el personal La gerencia Anual INCE
10 Personal Admit La gerencia Anual INCE 11 Todo el personal La gerencia Semestral CORBATUR 12 Todo el personal La gerencia Anual INCE 13 Todo el personal La gerencia Anual INCE 14 Todo el personal La gerencia Anual INCE 15 Todo el personal La gerencia Semestral INCE 16 Todo el personal La gerencia Anual INCE 17 Todo el personal La gerencia Anual INCE 18 Todo el personal La gerencia Semestral CORBATUR
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 18, contiene las respuestas de las preguntas 23, 24 26 y 28
del instrumento tipo entrevista aplicado a los gerentes de los hoteles,
donde se busca conocer quienes reciben capacitación en las pymes
turísticas hoteleras, quien escoge las actividades de capacitación, con
qué frecuencia asisten a dichas actividades y que institución relacionada
con el sector imparte más actividades de capacitación.
La pregunta 23, está referida a conocer del personal que labora en los
hoteles quienes reciben capacitación destacándose que 88,89% de los
gerentes estudiados expresaron que todo el personal participa en las
actividades de capacitación, y 11,11% manifestó que solo eran
capacitados el personal administrativo que trabaja en el hotel (ver Gráfico
13)
Gráfico 13. Quienes reciben capacitación dentro de la organización. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
La pregunta 24, trata acerca de quien escoge las actividades de
capacitación dentro de la organización destacando que 100% de los
hoteles objeto de estudio indicó que la gerencia es quien decide las
actividades de capacitación a la cual sus empleados deben asistir.
Poniendo de manifiesto que la toma de decisión es centralizada, sin
tomar en consideración las opiniones ni necesidades individuales de los
empleados.
Con respecto a la pregunta 26, que indica la frecuencia con la que
asisten los empleados a las actividades de capacitación se expone que en
89,89%
11,11% Capacita todo elpersonal
Capacita solopersonaladministrativo
trece (13) de los hoteles estudiados sus trabajadores asisten a dichas
actividades anualmente y sólo cinco (5) hoteles manifestaron que las
actividades de capacitación son llevadas a cabo semestralmente (ver
Gráfico 14).
Gráfico 14. Quienes asisten a las actividades de capacitación. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
La pregunta 28, esta referida en conocer cual es la institución del
sector turístico que más imparte actividades de capacitación, destacando
que dieciséis (16) gerentes expresaron que la institución que más
actividades de capacitación realiza es el INCE - Programa Turismo y
sólo dos (2) hoteles indicaron que CORBATUR es el que más actividades
realiza (ver Gráfico 15).
Gráfico 15. Instituciones imparten actividades de capacitación. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
27,78%
72,22%
Se capacitansemestralmente
Se capacitananualmente
11%
89%
CORBATUR
INCE
A pesar de que el INCE imparte cursos durante todo el año, los
gerentes indicaron que el personal participa en las actividades de
capacitación anualmente, poniendo de manifiesto la poca importancia que
tiene la misma para la gerencia de las pymes turísticas hoteleras
CUADRO 19. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EMPLEADAS EN LOS HOTELES
Información
Hoteles Hotel Nº
Capacitación en el puesto de trabajo
Conferencia o charlas sobre aspectos del sector turísticos
Técnicas audiovisuales para transmitir conocimiento
Cursos dictados por instituciones relacionadas con el sector
Cantidad de técnicas (%)
1 X 25 2 X 25 3 X 25 4 X X X 75 5 X 25 6 X X 50 7 X 25 8 X 25 9 X 25
10 X 25 11 X X 50 12 X 25 13 X 25 14 X 25 15 X X 50 16 X 25 17 X 25 18 X X 50
Hoteles (%) 100 11,11 -0- 22,22 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 19, contiene información sobre la pregunta 25 de la
encuesta destinada a los gerentes hoteleros, referida a las técnicas de
capacitación de recursos humanos. Los datos indican que trece (13)
hoteles aplican 25% de las técnicas de capacitación de recursos
humanos, es decir, 1 de un total de 4 representada por la capacitación en
el puesto de trabajo, cuatro (4) pymes turísticas emplean 50% de las
técnicas de capacitación y un (1) hotel emplea 75% de las técnicas de
capacitación de recursos humanos (ver Gráfico 16).
Gráfico 16. Técnicas de capacitación de recursos humanos empleada por
los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
Se hace notorio que de dieciocho (18) hoteles estudiados 100% de
ellos tiene una marcada tendencia hacia la aplicación de la técnica de
capacitación en el puesto de trabajo, seguida por 22,22% de los
informantes se inclinan hacia los cursos dictados por instituciones
relacionadas al sector turístico, para luego finalizar con 11,11% con el
uso de conferencias o charlas sobre aspectos relacionados con el sector.
Es importante destacar que ningún hotel pone en práctica la técnica de
audiovisuales para transmitir conocimientos; en conclusión ningún hotel
aplica todas las técnicas de capacitación de recursos humanos.
Aún cuando es importante destacar que en los hoteles la técnica de
capacitación más usada es la capacitación en el puesto de trabajo, es
5,56%
22,22%
72,22%
Emplean 75% delas Técnicas
Emplean 50% delas Técnicas
Emplean 25% delas Técnicas
importante resaltar que cada técnica de capacitación tiene ventajas
particulares y usos específicos. En tal sentido, es conveniente que la
gerencia no deseche las diversas opciones en cuanto a las técnicas de
capacitación.
CUADRO 20. ÁREAS PRIORITARIAS EN LAS QUE SE CAPACITA AL PERSONAL QUE LABORA EN LOS HOTELES Información
Hoteles Hotel Nº
Ela
bora
ción
,0
cons
erva
ción
e
higi
ene
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n de
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ento
s y
prot
ocol
o
Can
tidad
de
área
s
(%)
1 X X 22,222 X X X 33,333 X X 22,224 X X X X X X X X X 100,005 X 11,116 X X 22,227 X X 22,228 X 11,119 X 11,11
10 X X 22,2211 X X X X X X X X X 100,0012 X X 22,2213 X X 22,2214 X X X 33.3315 X X X X X 55,5616 X 11,1117 X X 22,2218 X X X X X X X X X 100,00
Hoteles (%) 33,33 16,67 50 16,67 44,44 22,22 100 16,67 27,78
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 20, muestra información referida a las áreas prioritarias en
las que se capacita al personal que labora en los hoteles, correspondiente
a la pregunta 29 del instrumento aplicado a los gerentes objeto de
estudio. Es por ello que se puede decir que en ocho (8) hoteles capacitan
22,22% de las áreas, cuatro (4) hoteles capacitan 11,11% de las áreas
que esta constituido el hotel, tres (3) hoteles capacitan 100% las áreas del
hotel, dos (2) hoteles capacita 33% las áreas, para finalizar con un (1)
hotel quien capacita 55,56% (ver Gráfico 17). Gráfico 17. Áreas prioritarias en las que se capacita al personal que labora en los hoteles. Elaborado por la Investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
Es importante resaltar que las áreas en las cuales se capacita con
mayor frecuencia están representadas por el tendido de cama, atención al
cliente, seguridad hotelera, elaboración, conservación e higiene de
alimentos, animación y recreación, organización de eventos y protocolo,
para finalizar con idiomas y legislación turística. Es notorio que todos los
hoteles, es decir, 100% de ellos, capacitan en el tendido de cama.
El trabajador que labora en las pymes turísticas hoteleras debe tener
amplio conocimiento en las diversas áreas funcionales en las cuales se
constituye el hotel, en tal sentido, la capacitación no debe estar dirigida
5,56%
11,11%
16,67%
22,22%
44,44%
Capacitación en 56,56% lasáreas prioritarias
Capacitación en 33% lasáreas prioritarias
Capacitación en 100% lasáreas prioritarias
Capacitación en 11,11% lasáreas prioritarias
Capacitación en 22% lasáreas prioritarias
exclusivamente al tendido de cama, dejando de lado áreas tan
importantes como lo son la legislación turística, dominio de idiomas
extranjeros y relaciones interpersonales, entre otros.
CUADRO 21. ASPECTOS SOBRE LA CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS HOTELES
Información Hoteles
Hotel Nº
Capacitación dirigida a la atención del
cliente
Existe un programa formal de
capacitación
Cuánto invierten anualmente en capacitar
(Bs.)
1 Si No 200.000 2 Si No 100.000 3 Si No 250.000 4 Si No 50.000 5 Si No 20.000 6 No No 20.000 7 No No 20.000 8 No No 100.000 9 Si No 50.000
10 No No 20.000 11 Si No 20.000 12 No No 20.000 13 No No 20.000 14 Si No 50.000 15 Si No 100.000 16 No No 20.000 17 No No 20.000 18 Si No 500.000
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003. El Cuadro 21, muestra información referida a las preguntas 27, 30 y
31 del instrumento aplicado a los gerentes hoteleros sujeto de estudio; en
la cual busca conocer, si los empleados hoteleros reciben capacitación
dirigida a la atención del cliente, la existencia de un programa formal de
capacitación para finalizar por indagar cuanto invierte la organización
hotelera en capacitar a sus empleados.
La pregunta 27, está orientada a conocer, si los gerentes objetos de
estudio se encargan de capacitar a sus empleados en áreas como
atención al cliente, 55,57% indicó que sus empleados si reciben
capacitación en esta área y 44,53% manifestó que no capacita a sus
empleados en atención al cliente.
En cuanto a la pregunta 30, que contiene información acerca de la
existencia de un programa formal de capacitación en los hoteles
estudiados, estos manifestaron en su totalidad (100%) la ausencia de un
programa formal de capacitación. Lo cual indica que la gerencia
desconoce los beneficios que ofrece la capacitación en la organización,
en el individuo, en las relaciones humanas, en las relaciones internas y
externas, así como en la adopción de políticas.
En lo que se refiere a la pregunta 31 que refleja información acerca
de cuanto invierten los hoteles anualmente en capacitar a sus empleados
se observó que en nueve (9) hoteles invierten 20.000 Bs. /año, seis (6)
hoteles invierten entre 50.000 Bs./año y 100.000 Bs./año y tres (3) hoteles
invierten entre 200.000 Bs./año y 500.000 Bs./año. (ver Gráfico 18).
Es importante destacar la contradicción existente, en lo expresado por
el gerente, ya que el mismo manifestó que todo el personal que labora
en los hoteles recibe capacitación y la cantidad que invierten anualmente
en capacitar a su personal (20.000 Bs.), lo cual pone de manifiesto la
ausencia de planificación y la poca coherencia en las actividades
realizadas por parte de la gerencia
Gráfico 18. Cuanto invierten anualmente los hoteles en capacitar a sus empleados. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
Es importante destacar que 50% de los hoteles estudiados invierten
20.000 Bs./año en capacitar a sus empleados, seguido por 33,33% que
invierten entre 50.000 Bs./año y 100.000 Bs./año para culminar con
16,68% que invierten entre 200.000 Bs./año y 500.000 Bs./año.
En resumen en cuanto a la información sobre la capacitación, se
puede decir que, la mayoría de los hoteles emplean reclutamiento y el
proceso de selección de personal en cuanto a las técnicas de
administración de recursos humanos de un total de 7, los hoteles
estudiados no hacen uso del proceso de inducción, los datos muestran
que las organizaciones hoteleras aplican solo 50% (observación y
evaluación del desempeño y entrevistas al personal) de los métodos para
detectar las necesidades de capacitación, la capacitación es aplicada en
todo el personal que labora en los hoteles, es la gerencia quien escoge
las actividades de capacitación y se realizan anualmente por el Instituto
Nacional de Cooperación Educativa (INCE) en su mayoría. En cuanto a
las técnicas de capacitación de recursos humanos empleado por los
hoteles destaca que existe una marcada tendencia hacia la capacitación
50,00%
33,33%
16,68% Invie rten 20 ,000 Bs/año
Invie rten 50 ,000 Bs/año y100,000 Bs/año
Invie rten 200,000 Bs/añoy 500,000 Bs/año
en el puesto de trabajo y las áreas en las que más se capacitan son en
tendido de cama, atención al cliente y seguridad hotelera, los gerentes
capacitan a sus empleados en atención al cliente, la totalidad de los
hoteles estudiados no cuentan con programas formales de capacitación y
la mayoría invierte 20.000 Bs./año en capacitar a su recurso humano.
CUADRO 22. ASPECTOS QUE AFECTA EN MAYOR PROPORCIÓN LA DEMANDA DE LOS SERVICIOS HOTELEROS
Información Hoteles
Hotel Nº
Problemas
económicos
Problemas políticos
Inseguridad
El desinterés por parte del
Gobierno en el sector
turístico
(%)
1 X X 50 2 X 25 3 X 25 4 X X X 75 5 X 25 6 X 25 7 X 25 8 X X 50 9 X 25
10 X 25 11 X X 50 12 X 25 13 X 25 14 X X 50 15 X 25 16 X 25 17 X 25 18 X 25
Hoteles (%) 77,78 11,11 16,67 27,78
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003. En el Cuadro 22, muestra información correspondiente a los aspectos
generales del entorno que rodea a los hoteles, suministrados por
dieciocho (18) gerentes y en el cual se presenta los resultados de la
pregunta 32 contenida en la encuesta (ver Anexo C-2).
De los resultados de la pregunta 32, referente a los aspectos que
afectan en mayor proporción la demanda de los servicios hoteleros, se
puede observar que en catorce (14) hoteles consideran que 1 de 4
aspectos influyen con mayor incidencia en la demanda, representado por
los problemas económicos, tres (3) pymes turísticas toman en cuenta dos
(2) aspectos que afectan en mayor proporción el sector hotelero, para
finalizar que un (1) solo hotel considera que son 3 aspectos los que
afecta en mayor grado la demanda de los servicios turísticos hoteleros
(ver Gráfico 19).
Gráfico 19. Aspectos que afectan la demanda de los servicios hoteleros. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
Es importante resaltar que los aspectos que afectan en mayor proporción
la demanda en los hoteles son, los problemas económicos, el desinterés
por parte del Gobierno en el sector turístico y la inseguridad. En cuanto a
los problemas de tipo político, los gerentes objeto de estudio consideran
que no afecta la demanda de los servicios hoteleros.
77,78%
16,67%
5,56% Toman en cuenta 1solo aspecto
Toma en cuenta 2 aspectos
Toma en cuenta 3aspectos
CUADRO 23. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA LEY DE TURISMO Y SU INFLUENCIA EN LA ACTIVIDAD TURÍSTICA
Información Hoteles
Hotel Nº
Considera que la Ley del Turismo reactivará la actividad turística
En qué forma consideras que la Ley afectará a la actividad turística
1 No Desconoce la Ley 2 Si Habla de ayuda al empresario 3 No Todo queda en promesas 4 No Desconoce la Ley 5 No Desconoce la Ley 6 Si Promueve el financiamiento al empresario
hotelero 7 No Todo queda en lo mismo 8 No Todo queda en promesas 9 No Es más de lo mismo
10 Si Tiene aspectos novedosos en el sector 11 No Todo queda en promesas 12 No Es más de lo mismo 13 No Es todo igual más de lo mismo 14 Si Se debe ser optimista, ayuda al empresario 15 No Es más de lo mismo 16 No No van hacer nada, promesas 17 No No van hacer nada, promesas 18 No Todo queda en puras palabras, es más de lo
mismo. Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 23, está referido a la pregunta 33 del instrumento aplicado
a los gerentes donde se trata de conocer si la nueva Ley de Turismo
contribuirá a reactivar el sector turístico, encontrando que catorce (14)
gerentes expresaron que no contribuirá a reactivar las actividades en el
sector turístico, en contraposición de cuatro (4) gerentes quienes
consideran que si lo reactivará. Entre las razones que exponen los
gerentes por las cuales consideran que no contribuirá a la reactivación del
sector se encuentra, seis (6) gerentes opinan que la Ley es más de lo
mismo, cinco (5) gerentes consideran que son puras promesas y tres (3)
expresaron desconocer el contenido de la Ley. En cuanto a los que
opinaron que si reactivará las actividades turísticas se encuentra que la
Ley ayuda al empresario hotelero, promueven el financiamiento del sector
turístico, contiene aspectos novedosos y por último consideran que se
debe ser optimista.
CUADRO 24. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN EL SECTOR TURÍSTICO DESDE LA ÓPTICA DEL GERENTE HOTELERO
Información Hoteles
Hotel Nº
Oportunidad que tiene el sector turístico en el municipio Barinas
Amenazas que tiene el sector turístico en el municipio Barinas
1 • Paisajes naturales • Ubicación del Estado
• Inestabilidad del país. • No hay dólares.
2 • La vialidad y las vías de acceso terrestres y aéreas.
• El paisaje • La buena disposición de
Gobierno Regional y municipal.
• Inestabilidad. • Indices de Inseguridad.
3 • Los paisajes • La diversidad de los servicios
hoteleros (posadas, hoteles, campamentos).
• El gobierno no ayuda • Inseguridad • El alto costo de la vida
4 • Los paisajes • El aeropuerto está dentro de la
ciudad.
• El gobierno • Inseguridad • No hay dólares
5 • Ubicación del Estado. • La vialidad y vías del acceso
• Inseguridad • Problemas económicos
6 • Los paisajes • Ubicación del Estado. • Gran disposición por parte del
Empresario.
• CORBATUR no ayuda • No existe la Cámara de Turismo • La alcaldía no tiene programas
turísticos 7 • El paisaje
• No existe la Cámara de Turismo • No toman en cuenta las necesidades
de los empresarios en los programas de capacitación.
8 • Ince dicta buenos cursos y gratis.
• Gente dispuesta a trabajar.
• El gobierno Regional ni el Municipal no tienen programas hacia el Turismo.
9 • El paisaje
• La hospitalidad de la gente. • CORBATUR no hace nada • El gobierno no ayuda al sector.
10 • Gente dispuesta a trabajar. • Ince-Turismo • La buena comida criolla
* No toma en consideración al empresario al momento de hacer proyectos.
CUADRO 24 (CONTINUACIÓN)
11 • Gente joven con ganas de trabajar.
• Atractivos naturales
• El gobierno municipal no ayuda • CORBATUR no funciona • No existe vínculo entre gobierno –
empresario. • No hay dólares
12 • Mano de obra disponible. • El paisaje
• CORBATUR tiene año que dictan curso.
13 • La variedad de paisajes
• Mano de obra • No existe Cámara de Turismo • El gobierno Regional y el Municipal
no hacen nada • No toman en cuenta la opinión ni
necesidades del empresario. 14 • El paisaje
• El gentilicio barinés • No otorgan financiamiento al sector
turístico.
15 • Existe gente joven que quiere trabajar.
• El valor del barinés
• CORBATUR no sirve • No existen políticas de
financiamiento • El gobierno no hace nada
16 • Las bellezas naturales
• Falta de buenas políticas de parte del gobierno.
17 • Ubicación del estado
• No hay financiamiento • No hay promoción turística
18 • Abundante oferta laboral • Vialidad • El paisaje
• No existe Cámara de Turismo • CORBATUR es como si no existiera • No hay dólares • No hay políticas de financiamiento
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los gerentes
hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 24, resume las preguntas 34 y 35 del instrumento tipo
encuesta aplicado al gerente hotelero donde se busca conocer cuales son
las oportunidades y amenazas que presenta el sector turístico del
municipio Barinas.
Respecto a la pregunta 34, referida a las oportunidades que tiene el
sector turístico en el municipio Barinas; se puede decir, que entre las de
mayor frecuencia están, la diversidad del paisaje, contar con gente joven
con ganas de trabajar en el sector, las vías y medios de acceso al estado
ello incluye las vías terrestres y aérea, la ubicación geográfica del estado
y su cercanía con otros estados como Mérida, Apure y Táchira, el
gentilicio y calor humano del barinés, para culminar con la diversidad en
cuanto a la oferta hotelera, la buena gastronomía típica de la región, la
gran disposición por parte de los empresarios y la ayuda del Gobierno al
sector hotelero.
En cuanto a la pregunta 35, que trata sobre las amenazas presentes
en el sector turístico en el municipio destaca, la poca ayuda del Gobierno
(Nacional, Regional y Municipal), la ausencia de política en el sector
turístico en cuanto a financiamiento y promoción del producto turístico, el
poco apoyo y asesoría de CORBATUR, la inexistencia de la Cámara de
Turismo, la falta de divisas, inseguridad del país, la inestabilidad del país
y la poca vinculación entre el gobierno y los empresarios.
En resumen en cuanto los aspectos generales del entorno que
afectan al sector turístico en el municipio Barinas se destaca que, la
mayoría de los hoteles consideran que los problemas económicos son el
principal factor que influye en la demanda de los servicios hoteleros, un
alto porcentaje de los gerentes no creen que la nueva Ley de Turismo
contribuya a reactivar el sector turístico puesto que la consideran ser
más de lo mismo, en cuanto a las oportunidades presentes en el sector
se destaca la variedad de paisajes con lo que cuenta el estado y entre la
amenaza se encuentra la poca ayuda del Gobierno tanto Nacional,
Regional como el Municipal.
4.1.3 Presentación y análisis de la información suministrada por los
empleados de los hoteles.
El cuestionario tipo encuesta aplicado a los empleados que
conforman la muestra, al igual que los anteriores, contiene información
suministrada por cada uno de ellos y la cual está referida:
a.- Información general sobre el funcionamiento del hotel.
b.- Información general sobre el gerente
c.- Información general sobre el empleado
d.- Aspectos sobre la capacitación
e.- Aspectos generales sobre el entorno
A continuación se presenta el Cuadro 25, referido acerca de las
características generales de los hoteles ubicados en el municipio Barinas
del estado Barinas.
CUADRO 25. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS HOTELES Información
Hoteles Hotel Nº
Empleado Nº
Hotel Grande
Hotel Mediano
Hotel Pequeño
Campamento Posada Motel
01 X 1 02 X 01 X 2 02 X 01 X 02 X 03 X
3
04 X 01 X 02 X
4
03 X 01 X 02 X
5
03 X 01 X 6 02 X 01 X 7 02 X 01 X 8 02 X 01 X 9 02 X 01 X 10 02 X 01 X 02 X 03 X
11
04 X 01 X 12 02 X 01 X 02 X
13
03 X 01 X 02 X 03 X
14
04 X 01 X 15 02 X 01 X 16 02 X 01 X 17 02 X 01 X 02 X 03 X 04 X
18
05 X Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
El Cuadro 25, contiene las respuestas de la pregunta 1 de la
entrevista aplicada a los empleados de los hoteles del municipio Barinas
del estado Barinas (ver Anexo C-3). Según información obtenida en la
pregunta que está referida con la clasificación del hotel un promedio de
veinte (20) empleados opinaron que trabajan en hoteles medianos, once
(11) empleados expresaron que laboran en hoteles pequeños, seis (6)
que lo hacen en posadas turísticas, cuatro (4) trabajan en grandes
hoteles, cuatro (4) empleados manifiestan que laboran en campamentos
turísticos, para finalizar con tres (3) empleados quienes indicaron que
prestaban sus servicios en moteles (ver Gráfico 20).
Gráfico 20. Características Generales de los Hoteles. Elaborado por la
investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas en el estado Barinas.
En resumen se puede decir que la mayor parte de los empleados
objeto de estudio trabajan en hoteles considerado por ellos como
mediano.
6,25%
8,33%
8,33%
12,50%
22,92%
41,67%
Labora en Moteles
Laboran en CampamentoTurístico
Laboran en Grandes Hoteles
Laboran en PosadasTurísticas
Laboran en Hoteles Pequeños
Laboran en Hoteles Medianos
CUADRO 26. INCENTIVO O ESTÍMULOS QUE PERCIBE EL EMPLEADO HOTELERO
Información Hoteles
Hotel Nº
Empleado Nº
Recibe por su desempeño estimulo
o incentivo
Qué tipo de incentivo o estimulo recibe
01 Si Mejora en el sueldo 1 02 Si Aumento de sueldo 01 Si Mejor remuneración 2 02 Si Mejor remuneración 01 No 02 No 03 No
3
04 No 01 Si Mejor pago 02 Si Mejor remuneración
4
03 Si Mejor remuneración 01 No 02 No
5
03 No 01 No 6 02 No 01 No 7 02 No 01 No 8 02 No 01 No 9 02 No 01 No 10 02 No 01 Si Mejor remuneración 02 Si Mejor remuneración 03 Si Mejor remuneración
11
04 Si Mejor remuneración 01 No 12 02 No 01 No 02 No
13
03 No 01 No 02 No 04 No
14
04 No 01 No 15 02 No 01 No 16 02 No 01 No 17 02 No 01 No 02 No 03 No 04 No
18
05 No Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
En el Cuadro 26, se refleja información acerca de la pregunta 2 del
instrumento aplicado a los empleados que trata sobre información general
acerca de los gerentes. Allí lo que se pretende es conocer si el empleado
recibe algún tipo de estímulo o incentivo por el desempeño realizado,
encontrándose que treinta y siete (37) empleados manifestaron que no
recibían ningún tipo de estímulo, en contraposición de once (11)
empleados quienes expresaron recibir estimulo e incentivo por parte de la
gerencia y en su totalidad (100%) de los encuestados que contestaron
afirmativamente señalaron que el estímulo recibido era a través de mejor
remuneración (ver Gráfico 21). Lo expresado por los empleados se
contradice con lo expuesto por los gerentes (ver Cuadro 13), ya que la
misma indica que los empleados a demás del sueldo básico reciben
compensación flexible y la mima es a través del pago de horas extras.
Gráfico 21. Recibe por su desempeño estimulo o incentivo de parte de la gerencia del hotel. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas en el estado Barinas
Es importante destacar que 77,08% de los empleados objeto de
estudio manifestaron no recibir estimulo ni incentivo de parte de la
gerencia.
22,92%
77,08%
Si recib en est imulo oincent ivo d e p art e d e lag erencia
No recib en est imulo niincent ivo s d e p art e d ela g erencia
CUADRO 27. CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES
Información Hoteles
Hotel Nº
Empleado Nº
Años de servicio en el sector turístico
Sabe leer y escribir
Nivel de instrucción
01 7 Si Tec. Medio 1 02 5 Si Sec. Completa 01 1 Si Tec. Superior 2 02 2 Si Tec. Medio 01 2 Si Tec. Superior 02 1 Si Sec. Incompleta 03 5 Si Sec. Completa
3
04 5 Si Sec. Completa 01 5 Si Tec. Superior 02 8 Si Tec. Superior
4
03 5 Si Universitario 01 6 Si Sec. Completa 02 5 Si Sec. Incompleta
5
03 2 Si Sec. Completa 01 3 Si Sec. Incompleta 6 02 2 Si Sec. Incompleta 01 8 Si Sec. Incompleta 7 02 5 Si Sec. Incompleta 01 3 No 8 02 5 Si Sec. Completa 01 5 Si Primaria Completa 9 02 3 Si Sec. Completa 01 3 No 10 02 3 Si Sec. Incompleta 01 5 Si Tec. Superior 02 7 Si Tec. Superior 03 3 Si Sec. Completa
11
04 1 Si Sec. Completa 01 5 No 12 02 3 Si Sec. Incompleta 01 5 Si Sec. Completa 02 7 Si Sec. Incompleta
13
03 2 Si Sec. Incompleta 01 5 Si Sec. Completa 02 3 Si Tec. Medio 03 3 Si Sec. Incompleta
14
04 3 Si Sec. Incompleta 01 3 Si Sec. Incompleta 15 02 6 Si Tec. Superior 03 2 No 16 04 5 Si Tec. Medio 01 5 Si Tec. Medio 17 02 6 Si Tec. Superior 01 3 Si Tec. Medio 02 3 Si Tec. Superior 03 7 Si Tec. Medio 04 5 Si Sec. Completa
18
05 3 Si Sec. Completa
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
El Cuadro 27, reúne la información general acerca de los empleados,
en las preguntas 3, 4 y 5 están referidas a los años de servicio en el
sector turístico, el conocer si sabe leer y escribir y cual es su nivel de
instrucción.
En lo que se refiere a los años de servicios se observa que 47,92% de
los 48 empleados estudiados presentan menos de 5 años trabajando en
el sector turístico hotelero y 52,08% entre 5 y 10 años laborando en los
hoteles. Esto indica que más del 50% de los trabajadores hoteleros tiene
entre 5 y 10 años de experiencia en área turística hotelera.
En los datos se observa que 91,67% de los empleados manifestaron
saber leer y escribir y 8,33% de los 48 empleados que conforman la
muestra expresaron no saber leer ni escribir.
En cuanto al nivel de instrucción de los empleados que trabajan en los
hoteles, 31,82% de los empleados encuestados tienen estudios de
secundaria completa, 27,27% de los empleados tienen secundaria
incompleta, 20,45% de los trabajadores son técnicos superiores, 15,91%
de los informantes son técnico medio, 2,27% de los empleados tiene la
primaria incompleta y 2,27% de los trabajadores son universitarios (ver
Gráfico 22)
áfico 22. Nivel de instrucción de los empleados de los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
2 ,2 7 %
2 ,2 7 %
1 5 ,9 1 %
2 0 ,4 5 %
2 7 ,2 7 %
3 1 ,8 2 %
U n iv e r s i ta r io s
P r im a r ia In c o m p le ta
T é c n ic o M e d io
T é c n ic o S u p e r io r
S e c u n d a r ia in c o m p le ta
S e c u n d a r ia c o m p le ta
En resumen podemos decir que el mayor porcentaje de los empleados que trabajan en los hoteles tienen entre 5 y 10 años de experiencia en el sector turístico, la mayoría de los trabajadores que laboran en las pymes expresaron saber leer y escribir teniendo estudios de secundaria completa como grado de instrucción.
CUADRO 28. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LOS HOTELES
Inf. Empleado
Hotel Nº
Empleado Nº
Puesto de trabajo que desempeña
Recibe Capacitación
Cree que necesita
conocimiento adicional para
mejor desempeño
La gerencia fomenta un ambiente
de aprendizaje
Que recomendación daría
para promover la capacitación en el hotel
1 01 Portero Si No Si Que tomen en cuenta las necesidades de los empleados
02 Mucama Si No Si Que pregunte al empleado que cursos les gustaría hacer.
2 01 Mucama Si No Si Que los manden hacer cursos
02 Recepcionista Si Si Si Que tomen en cuenta las necesidades de los trabajadores
3 01 Mucama No Si No Que les den permiso. 02 Portero No Si No Que le den permiso para
poder estudiar 03 Recepcionista No Si Si Que le den permiso para
hacer cursos 04 Mucama No Si No Que le pregunten al
empleado que cursos les gustaría hacer
4 01 Asistente Administrativo
Si Si Si Flexibilidad en los horarios
02 Recepcionista Si Si Si Que tomen en cuenta las necesidades
03 Portero Si Si Si Mayor flexibilidad en los horarios de trabajo
5 01 Mucama No Si No Flexibilidad en los horarios
02 Recepcionista No Si No Que se interesen por las necesidades del empleado
03 Portero No No No Flexibilidad en los horarios6 01 Portero No No No Que sean comprensivos al
momento de hacer cursos 02 Recepcionista No No No Que motiven al empleado 7 01 Portero No No No Que los lleven hacer
cursos 02 Portero No No No Que le expliquen al
empleado cuales son sus obligaciones
CUADRO 28 (CONTINUACIÓN) 8 01 Mucama No No No Flexibilidad en el horario 02 Portero No No No Que tomen en cuenta las
opiniones de los empleados
9 01 Mucama No No No Que los inscriban en los cursos
02 Mucama No No No Que les otorguen permiso para hacer cursos
10 01 Portero No No No Que les motiven con aumento de sueldo
02 Mucama No No No Que les otorguen permiso para asistir a los cursos
11 01 Maletero Si No Si Que roten a las personas que hacen los cursos
02 Recepcionista Si Si Si Mayor flexibilidad con los horarios
03 Recepcionista Si Si Si Mayor flexibilidad con los horarios
04 Mucama Si Si Si Tomen en cuenta las necesidades individuales
12 01 Portero No No No Mejor trato al empleado al solicitar permisos para hacer cursos.
02 Portero No No No Que estimulen al empleado para realizar cursos.
13 01 Recepcionista No Si No Que motiven al empleado a realizar cursos.
02 Mucama No Si No Que les otorguen permiso para hacer cursos
03 Mucama No No No Que sean flexibles en los permisos y horarios
14 01 Recepcionista Si Si No Flexibilidad en los horarios 02 Recepcionista Si Si No Flexibilidad en los horarios 03 Mucama Si Si No Flexibilidad en los horarios 04 Portero Si Si No Flexibilidad en los horarios
15 01 Recepcionista Si Si No Que es otorguen permisos para hacer cursos
02 Mucama Si Si No Que tomen en cuenta al empleado en cuanto a sus necesidades
16 01 Recepcionista No Si No Que les otorguen permiso al empleado para hacer cursos
02 Portero No No No Que los envíen hacer cursos
17 01 Recepcionista Si Si No Que tomen en cuenta la opinión del empleado
02 Recepcionista Si No No Que los motiven hacer cursos
18 01 Recepcionista No Si No Que les otorguen permisos al empleado
02 Mucama No Si No Que tomen en cuenta al empleado y le den permiso
03 Portero No No No Que les otorguen permiso para asistir a cursos
04 Mucama Si Si No Que les otorguen permiso para asistir a cursos
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003
La información referente al puesto que desempeña el empleado,
conocer si recibe capacitación, si considera necesitar conocimientos
adicionales para mejorar su desempeño, saber si la gerencia fomenta un
ambiente de aprendizaje y que recomendaciones haría para promover la
capacitación en el hotel; es presentada en el Cuadro 28, el cual se
corresponde con las preguntas 6, 7,8, 11 y 12 del cuestionario aplicado a
los empleados de los hoteles del municipio Barinas.
En cuanto a la pregunta 6 que está referida al puesto de trabajo que
el empleado desempeña en el hotel se encontró que diecisiete (17) de los
48 empleados encuestados se desempeñan como mucamas, quince (15)
trabajan como recepcionistas, catorce (14) laboran como porteros, uno (1)
trabaja como maletero, para concluir con un (1) empleado que se
desempeña como asistente administrativo (ver Gráfico 23).
Gráfico 23. Puesto de Trabajo que desempeña. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
2,10%
2,10%
29,17%
31,25%
35,42%
AsistenteAdministrativoMaletero
Portero
Recepcionista
Mucama
Respecto a la pregunta 7 referida a si el empleado recibe
capacitación se encontró con que veintisiete (27) empleados expresaron
no recibir capacitación y veintiún (21) trabajadores indicaron que si
reciben capacitación (ver Gráfico 24). Los resultados obtenidos reafirman
el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a los alcances
que trae consigo la capacitación del recurso humano.
Gráfico 24. Reciben capacitación. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
En lo que respecta a saber si considera necesitar conocimientos
adicionales para mejorar su desempeño se observó que, veintiséis (26)
empleados de los 48 estudiados indicaron necesitar conocimientos
adicionales, en cambio veintidós (22) trabajadores manifestaron no
necesitar conocimientos adicionales para mejorar el desempeño en las
actividades que realiza. Lo expuesto anteriormente permite inferir que las
técnicas de (ARH) no son llevadas a cabo de forma eficiente por parte de
la gerencia ya que no existe una correcta evaluación del desempeño.
43,75%
56,25%
Si recibencapacitación
No recibencapacitación
En cuanto a la pregunta 11, que trata de conocer si la gerencia
fomenta un ambiente de aprendizaje, 75% de los empleados encuestados
representado por 36 trabajadores de 48 estudiados expresaron que la
gerencia no fomenta un ambiente de aprendizaje y 25% de los
trabajadores indicó que la gerencia si promueve un ambiente de
aprendizaje entre los empleados que laboran en los hoteles del municipio
Barinas. Lo dicho anteriormente reafirma lo expuesto por la gerencia al
expresar que las pymes turísticas hoteleras no cuentan con un programa
formal de capacitación.
La pregunta 12, contiene información referida a las recomendaciones
que el empleado hace a la gerencia para promover la capacitación en el
hotel, encontrándose que 31,25% de los empleados indicaron que la
gerencia debe concederles permiso para asistir a los cursos, 25%
manifestó que se debe promover la flexibilidad en los horarios de trabajo,
20,83% sugirió que la gerencia debe tomar en cuenta las opiniones y
necesidades del empleado al momento de asistir a un curso, 14,58%
manifestó necesitar estímulos y los motivación para participar en las
actividades de capacitación, 4,17% indicó que no los inscriben en los
cursos o cualquier actividad de capacitación, para finalizar con 2,08%
expresó que debe existir alternabilidad en las personas que asisten
actividades de capacitación de tal manera que todo los empleados
puedan ser capacitados. Lo anteriormente indicado evidencia la poca
comunicación existente entre la gerencia hotelera y los empleados que
laboran en las pymes.
CUADRO 29. ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN EN LAS QUE PARTICIPAN LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES
Información Hoteles
Hotel Nº
Empleado Nº
Actividades de capacitación en las que ha participado
Institución que lo dicto
01 Cursos INCE 1 02 Cursos INCE 01 Cursos INCE 2 02 Cursos INCE 01 02 Cursos INCE 03 Cursos INCE
3
04 01 Cursos INCE 02 Cursos INCE
4
03 Cursos INCE 01 02
5
03 01 6 02 01 7 02 01 8 02 01 9 02 01 10 02 01 02 03
11
04 01 12 02 01 02
13
03 01 Cursos INCE 02 Cursos INCE 04 Cursos INCE
14
04 Cursos INCE
CUADRO 29 (CONTINUACIÓN)
01 Cursos INCE 15 02 Cursos INCE 01 16 02 01 17 02 01 Cursos INCE 02 Cursos INCE 03 Cursos INCE 04 Cursos INCE
18
05 Conferencia CORBATUR
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
El Cuadro 29, contiene información relativa a la pregunta 9 en la cual
se quiere conocer cuantos empleados han participado en actividades de
capacitación, observándose que, veintiocho (28) empleados de los 48
objetos de estudio indicaron no haber participado en actividades de
capacitación representado por 41,67% del total de la muestra y veinte (20)
trabajadores expresaron haber participado en actividades de capacitación
58,33%, distribuida de la siguiente manera, 92,86% ha participado en
cursos, 3,57% en charlas y 3,57 en conferencias. Es importante destacar
la contradicción entre lo expresado por la gerencia al manifestar que todo
el personal recibe capacitación, con lo indicado por los empleados
hoteleros.
El cuadro antes indicado muestra información en cuanto a la
institución que impartió las actividades de capacitación referida a la
pregunta 10, diecinueve (19) empleados de 20 que respondieron de
manera afirmativa indicaron que la actividad fue llevada a cabo por el
INCE y un (1) empleado expresó que la última vez que realizó actividades
de capacitación fue realizada por CORBATUR, es importante destacar
que la Corporación no realiza actividades de capacitación desde hace dos
(2) años y medio aproximadamente. Lo señalado anteriormente reafirma
lo expresado por la gerencia, en cuanto a que es el INCE la institución
que más imparte actividades de capacitación.
CUADRO 30. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN EL SECTOR TURÍSTICO DESDE LA ÓPTICA DEL EMPLEADO HOTELERO
Información Hoteles
Hotel Nº
Empleado Nº
Oportunidades que tiene el sector turístico
Amenazas que tiene el sector turístico
01 • Mano de obra joven dispuesta a trabajar.
• No hay sensibilización turística.
1
02 • Ríos, montañas y llanos
• No hay compromiso ni amor por turismo.
01 • El calor barinés
• El gentilicio barinés • Mala proyección del país
ante el mundo.
2
02 • Gente joven dedicada a este sector.
• El gobierno no ayuda al turístico.
01 • Ubicación del estado y la
cercanía a Mérida-Apure.
• No existe promoción del estado.
02 • El paisaje. • INCE
• Carencia de políticas dirigidas hacia el sector.
03 • Mano de obra joven en el sector.
• Inseguridad. • Inestabilidad del país
3
04 • El calor y afecto del barinés.
• El gobierno no ayuda. • Desunión de parte del
gobierno-empresario. 01 • Gente joven dispuesta a
trabajar.
• El dinero no alcanzó para hacer turismo.
02 • Lo cerca que queda
Mérida y Apure.
• No existe políticas de promoción del estado.
4
03 • La gran cantidad de ríos y paisajes.
• Falta de cultura turística. • Poca sensibilidad turística
de parte del gobierno regional.
01 • Ubicación del estado.
• El dinero no alcanza para hacer turismo.
02 • Buenas vías de
comunicación. • Malas políticas de parte del
gobierno regional.
5
03
CUADRO 30 (CONTINUACIÓN)
01 • Ubicación del estado.
• CORBATUR tiene tiempo sin dictar cursos.
6
02 • Ince como institución que prepara a la mano de obra.
• Falta de financiamiento al empresario hotelero.
01 • Ubicación del estado. • Las vías de acceso al
estado son buenas.
• El venezolano ya no puede hacer turismo interno.
7
02 • Buen servicio hotelero existente.
• Mala proyección del país ante el mundo.
01 Que existen instituciones
como el INCE. • Inestabilidad del país.
8
02 • INCE • Inestabilidad del país. 01 • El paisaje • La disminución del poder
adquisitivo. 9
02 • Los paisajes • Ubicación del estado.
• La crisis económica y política de Venezuela.
01 • Buen servicio hotelero • Las pocas posibilidades del
venezolano para hacer turismo.
10
02 • La buena comida criolla
• Inseguridad del país.
01 • El paisaje
• Falta de políticas de promoción del municipio.
02 • La gran cantidad de
lugares turísticos como los parques.
• Inestabilidad del país.
03 • La económico del estado.
• Falta de sensibilidad turística.
• No existe cultura turística.
11
04 • Bellezas naturales con que cuenta el estado.
• Malas políticas del gobierno.
01 • El paisaje. • Las vías de acceso
• La mala proyección del país ante el mundo.
12
02 • La oferta hotelera es muy diversa hay para todos los gustos.
• El gobierno regional y municipal no ayudan a activar al turismo.
01 • La diversidad del
paisaje.
• CORBATUR tiene años que no cumple ninguna función en el sector turístico.
02 • INCE dicta excelentes
cursos y gratis.
• Están suspendidos en la actualidad los cursos que dicta el INCE.
13
03 • La diversidad de paisajes.
La mala gerencia de CORBATUR.
CUADRO 30 (CONTINUACIÓN)
01 • Mano de obra dispuesta a preparar y trabajar con muchas ganas.
• La economía no ayuda a que el venezolano haga turismo interno.
02 • La diversidad de
paisajes. • Ubicación del estado.
• Las malas políticas del gobierno (Nacional, Regional y Municipal).
03 • La existencia de
instituciones como el INCE.
• La mala situación del país. • Los problemas sociales.
14
04 • La diversidad de paisajes.
• Falta de promoción del municipio de parte del gobierno y el empresario.
01 • La economía que es el estado.
• La buena comida criolla.
• Inestabilidad política.
15
02 • El gentilicio barinés • Las vías de
comunicación.
• Falta de sensibilización por parte de los organismos públicos y privados.
01 • El paisaje
• La economía actual que vive
el venezolano.
16
02 • Gente joven dispuesta a trabajar.
• Inestabilidad política. • Mala proyección del país en
el mundo. 01 • La oferta hotelera es
muy variada.
• El hotelero barinés tiene temor en invertir y en actualizarse.
17
02 • La vías de acceso del estado son buenas.
• Falta de políticas turísticas y de promoción.
01 • Buena comida
• Empresario le da temor
actualizarse.
02 • Los paisajes del estado.
• Ausencia de políticas turísticas.
03 • La ubicación del estado
y la cercanía con otros. • La buena vialidad.
• Mala proyección de Venezuela en el mundo.
• Inseguridad
04 • La diversidad de paisajes.
• El jardín botánico de la UNELLEZ.
• Inestabilidad. • El poco interés del gobierno
por el sector turístico.
18
05 • Mano de obra preparada en el sector.
• INCE
• Ausencia de políticas de financiamiento.
• No existe cultura turística.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
El Cuadro 30, contiene información referente a la pregunta 13
del instrumento aplicado a los empleados donde se busca conocer los
aspectos generales sobre en entorno que rodea al sector hotelero.
La pregunta 13, está referida en determinar cuáles son las
oportunidades y amenazas presentes en el sector turístico del municipio
Barinas desde la óptica del empleado. En cuanto a las oportunidades, se
puede decir, que el trabajador hotelero considera que la variedad de los
paisajes así como la cantidad de parques existentes representan la
primera oportunidad con 33,33%, la mano de obra existente en el sector
constituido por gente joven, preparada y dispuesta a trabajar en el área
hotelera es la segunda oportunidad representado por 14,58%, como
tercera oportunidad se encuentra la ubicación estratégica del estado y su
cercanía con otros estados como Mérida y Apure, así como el buen
estado de las vías terrestre y buen servicio de las líneas aéreas con
12,50%, otra oportunidad está representada a través del INCE ya que
imparte cursos de excelente calidad aparte de que el costo en los mismos
son gratuitos con 12,50%, el buen servicio y diversidad de la oferta
hotelera que se ajusta a cualquier presupuesto 12%, el calor y gentilicio
del barinés y su trato hacia el turista está representado por 8,09%, para
finalizar con lo económico del estado en cuanto a gastronomía y
diversión con respecto a los estados del centro del país, manifestado por
7% (ver Gráfico 25).
Gráfico 25. Oportunidades que presentan el sector turístico hotelero en el municipio Barinas. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por
los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año
2003.
En lo que se refiere a las amenazas 35,42% señala que la falta de
políticas por parte del Gobierno Nacional, Regional y Municipal que
permitan la reactivación del sector turístico, 25% considera que la
ausencia de sensibilización y cultura turística por parte del Gobierno y del
empresario es otro aspecto que afecta al área, 16,50% indica que la
inestabilidad política y económica hacen que el turismo se convierta en la
última alternativa para el venezolano común, 12,50% considera que la
mala proyección de Venezuela ante el mundo hace que los turistas
extranjeros escojan destinos turísticos diferentes a nuestro país, 8,50%
señala que la inseguridad representa otro obstáculo para la reactivación
del sector y para finalizar 2,08% indica la gran desunión existente entre
el gobierno y empresario hotelero, reflejado por el temor que siente el
empresario en invertir en el negocio hotelero.(ver Gráfico 26).
7,00%
8,09%
12%
12,50%
12,50%14,58%
33,33%
Buena comida
Gentilicio barinés
Diversidad oferta hotelera
INCE
Vías de acceso al estado
Ubicación estratégica delestado.Mano de obra disponible
Gráfico 26. Amenazas que presenta el sector turístico hotelero en el
municipio Barinas. Elaborado por la investigadora. Información suministrada
por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el
año 2003.
En conclusión, se puede decir, en cuanto a los aspectos que afectan
el entorno desde la óptica del empleado que dentro de las oportunidades
en el sector turístico están, la variedad y diversidad del paisaje del estado
(ríos, llanos, montañas) la existencia de una gran oferta laboral constituida
en su gran mayoría por gente joven con ganas de aprender y dispuesta a
trabajar en el sector, la ubicación estratégica del estado y su cercanía con
estados que cuenta con un sector turístico ampliamente desarrollado.
En cuanto a las amenazas presentes en el sector se destacan falta de
políticas ello incluye malas decisiones como es el caso de la suspensión
de los cursos impartidos por el INCE, la poca participación en la
actualidad de CORBATUR, la falta de sensibilización y cultura turística
2,08%
8,50%
12,50%
16,50%
25%
35,42%
Desunión entre gobierno yel empresario Inseguridad
Mala proyección deVenezuela ante el mundoInestabilidad política yeconómicaFalta de sensibilización ycultura turísticaFalta de políticas
trayendo como consecuencia que el turismo no sea considerado una
actividad económica rentable lo que ocasiona que el turismo decaiga al no
haber demanda en el sector hotelero.
4.1.4. Presentación y análisis de la información suministrada por los clientes de los hoteles
A continuación se presenta la información de la encuesta aplicada a
los clientes de los hoteles que conforman la muestra de estudio, al igual
que los anteriores contiene información referida:
a.- Información general sobre el funcionamiento del hotel.
b.- Aspectos sobre la capacitación.
c.- Aspectos generales sobre el entorno
En el Cuadro 31, que a continuación se presenta refleja información
general de los clientes y de los servicios que ofrecen las pymes turísticas
hoteleras ubicados en el municipio Barinas del estado Barinas.
CUADRO 31. INFORMACIÓN GENERAL Y SERVICIOS QUE OFRECEN LOS HOTELES DESDE LA ÓPTICA DEL CLIENTE Inf. Hotel
Cliente Nº
Siempre se hospeda en este hotel
Su visita a esta ciudad se debe
Considera razonable el precio del hotel
Que recomendación haría usted para mejorar el servicio de hotel
01 Si Negocio Si Que coloquen frutas en las habitaciones.
02 No Asuntos familiares
Si Arreglo en los aires acondicionados de las habitaciones.
03 Si Asuntos familiares
Si Modernizar un poco el hotel en cuanto la decoración.
04 Si Asuntos de trabajo
Si Cambiar el estado de la decoración sobre todo en las habitaciones.
05 No Asuntos familiares
Si Mejorar la atención al cliente.
06 No Negocio Si Incorporar un bar dentro del hotel. 07 No Turismo Si Que el hotel tenga organizado
paseos por la ciudad. 08 No Turismo Si Que se puedan hacer llamadas
internacionales desde el teléfono de las habitaciones.
09 Si Negocio Si Que los hoteles cuenten con guías turísticas.
10 Si Negocio Si Que en el hotel haya un paquete o promoción de paseos por la ciudad.
11 No Asuntos de trabajo
No Mejor trato y atención al cliente.
12 Si Negocio Si Mayor higiene con la lencería de las habitaciones.
13 No Asuntos familiares
Si Mejor trato y atención al cliente.
14 Si Negocio Si Que incluya una discoteca en el hotel.
15 Si Negocio Si Que tuviera piscina 16 Si Negocio Si Amplíen el estacionamiento 17 No Asuntos
familiares No Mayor higiene en las habitaciones
18 No Negocio No Que fumiguen las habitaciones 19 No Negocio Si Que cambien el mobiliario de las
habitaciones. 20 No Asuntos
familiares Si Que fumiguen las habitaciones
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los clientes de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003.
El Cuadro 31, muestra información acerca de las preguntas 1, 3 y 4
del cuestionario aplicado a los clientes (ver Anexo C-4), las cuales están
referidas en conocer si el cliente se hospeda siempre en el mismo hotel, a
que se debe su visita a la ciudad, si considera razonable el precio y que
recomendaciones haría al hotel para mejorar el servicio que prestan las
pymes turísticas.
En cuanto a la pregunta 1, que plantea si el cliente se hospeda
siempre en el mismo hotel se encontró que once (11) clientes de los 20
estudiados expresaron que no se hospedan siempre en el mismo hotel
representado por 55%, nueve (9) clientes indicaron fidelidad en el
hospedaje al alojarse siempre en el mismo hotel. En lo referente a la
pregunta 2, diez (10) clientes indicaron que su visita a la ciudad se debe
asuntos de negocios representado por 50%, seis (6) clientes afirmaron
que su visita se debe asuntos familiares lo que equivale al 30%, dos (2)
clientes expresaron que eran turistas y que su visita a la ciudad de
Barinas se debe asuntos de trabajo manifestado por 15%.
La pregunta 5, en cuanto a las recomendaciones que haría para
mejorar el servicio de hotel se encuentra que 50% de los clientes
estudiados aconsejan efectuar cambios, mejoras y remodelaciones en las
habitaciones así como mejorar la limpieza, higiene y fumigación de las
mismas, 25% de los mismos sugieren a la gerencia organizar paseos por
la ciudad o que ofrezcan los servicios de guías turísticos que sepan
asesorar al turista, 15% de los clientes destacan la importancia de la
atención al cliente, para finalizar con 10% a quien le gustaría que el hotel
prestara servicios adicionales diferentes al alojamiento (bar, discoteca,
piscina).(ver Gráfico 27 ). Lo expuesto anteriormente reafirma lo dicho por
la gerencia en cuanto a que incluiría para mejorar los servicios que presta
el hotel.
Gráfico 27. Recomendaciones para mejorar el servicio del hotel. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
CUADRO 32. ASPECTOS A CONSIDERAR AL MOMENTO DE HOSPEDARSE
Inf. Hotel Cliente Nº
Buen servicio
Comodidad de sus habitaciones Precio
Seguridad de higiene
Ubicación Experiencias anteriores
%
01 X X X X 66,6702 X X X 50,0003 X X X X 66,6704 X 16,6805 X X X 50,0006 X X 33,3307 X X X 50,0008 X X X 50,0009 X X X X X X 100,0010 X X X X X X 100,0011 X 16,6812 X X 33,3313 X 16,6814 X X X X X X 100,0015 X X X X X X 100,0016 X X X X X X 100,0017 X 16,6818 X 16,6819 X X X X X X 100,0020 X X 33,33
Hoteles (%) 60 65 80 45 30 50 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003
15%
25%
10%
50%
A tenció n al c liente
Organizació n de paseo spo r la ciudad
M ejo ras en lashabitacio nes
Otro s servic io s
El Cuadro 32, muestra información relacionada con las razones por
las cuales se hospeda en el hotel, pregunta 2 del instrumento aplicado al
cliente. Allí se destaca que seis (6) clientes de 20 estudiados indicaron
que se hospedan allí porque cumple con todas los requisitos exigidos por
ellos, cinco (5) clientes manifestaron que el hotel cumple con 5 de 6
aspectos a considerar, cuatro (4) indicaron que el hotel cumple con 3 de 6
aspectos, tres (3) opinaron cumplir sólo con 2 para finalizar con dos (2)
clientes expusieron que el hotel cumplía con 4 de los aspectos (ver
Gráfico 28).
Gráfico 28. Aspectos por los cuales se hospeda en el hotel. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
Es importante destacar los aspectos que son tomados en
consideración con mayor frecuencia como lo son el precio, la comodidad
de las habitaciones, el buen servicio, experiencias por visitas anteriores,
seguridad e higiene para concluir con la ubicación del hotel.
En resumen, se puede decir, que desde la óptica del cliente en cuanto
al funcionamiento de las pymes turísticas hoteleras, la mayoría de ellos no
se hospedan siempre en el mismo hotel, su visita a la ciudad se debe a
actividades de negocio, consideran razonable el precio del hospedaje con
respecto al sector, la principal recomendación que le hacen a la gerencia
es el efectuar mejoras, cambio y remodelaciones en las habitaciones y el
15%
10%
20%25%
30%
Cumple con solo 2aspectosCumple con 3 aspectos
Cumple con 4 aspectos
Cumple con 5 aspectos
Cumple con todos losaspectos
principal aspecto que el cliente toma en cuenta al momento de
hospedarse es el precio.
CUADRO 33. BENEFICIOS QUE TRAE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES DESDE LA ÓPTICA DEL CLIENTE
Inf. Hotel Cliente Nº
Está satisfecho por la atención recibida
Considera importante que el personal que labora este capacitado
Qué beneficio considera usted le trae al hotel contar con un personal capacitado
01 Si Si • Mayor productividad • Clientes satisfechos • Clientes fieles del hotel
02 Si Si • Mayores ganancias
03 Si Si • Mayores ganancias • Clientes satisfechos
04 No Si • Mayores ganancias • Clientes fieles al hotel
05 No Si • Mayores ganancias • Aumenta el prestigio del
hotel. 06 No Si • Mayores ganancias
• Clientes satisfechos 07 No Si • Mayores ganancias
• Aumento en la clientela 08 Si Si • Alta satisfacción de los
clientes. • Aumento de las
ganancias. 09 No Si • Ofrecen un mejor
servicio. • Disminución de las
quejas.
10 No Si • Mayores ganancias • Clientes fieles al hotel
11 No Si • Mayor imagen del hotel • Mayores ganancias
12 No Si • Mayores ganancias • Mejor servicio
13 No Si • Aumenta el prestigio del hotel.
• Clientes satisfechos 14 Si Si • Mayores ganancias
• Mayor prestigio del hotel.
CUADRO 33 (CONTINUACIÓN)
15 Si Si • Mayores ganancias • Menores quejas
16 No Si • Clientes mas satisfechos.
• Mejor servicio 17 No Si • Clientes fieles al hotel
18 No Si • Mayores ganancias
19 Si Si • Mayor satisfacción de los clientes.
• Mayores ganancias 20 Si Si • Clientes fieles al hotel.
• Excelente imagen del hotel.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los clientes de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003. El Cuadro 33, muestra las respuestas a las preguntas 6, 7 y 9 donde
se busca conocer los aspectos relacionados con la capacitación, desde el
punto de vista del cliente del municipio Barinas.
La pregunta 6, está referida con la satisfacción por la atención
recibida encontrando que 60% representado por 12 de los 20 clientes
estudiados indicaron no estar satisfechos por la atención recibida en el
hotel y 40% constituido por 8 de los 20 clientes que conforman la muestra
expresaron sentirse satisfecho. En cuanto a la pregunta 7, referida a sí
considera importante que el personal que trabaja en los hoteles esté bien
capacitado, 100% de los clientes considera que si es importante y
necesario que el trabajador este preparado para servir en el sector
hotelero.
La pregunta 9, se refiere a conocer los beneficios que trae al hotel
contar con un personal capacitado, destacando que 60% de los clientes
estudiados indicaron que contribuía en la obtención de mayores
ganancias para las pymes turísticas, 18% de los clientes entrevistados
indicaron considerar que ayuda a mantener satisfecha a la clientela, 12%
expresó que aumenta el prestigio y la imagen del hotel, y 10% manifestó
creer conseguir fidelidad en la clientela. Aún cuando la gerencia
manifiesta que el personal que labora en los hoteles, están altamente
capacitada en atención al cliente, el mismo, manifiesta no estar satisfecho
por la atención recibida. Además la gerencia desconoce de la importancia
que tiene para la organización contar con un personal altamente
capacitado.
CUADRO 34. CONOCIMIENTOS MÍNIMOS QUE DEBEN TENER LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES
Información Hoteles
Hotel Nº
Ela
bora
ción
, co
nser
vaci
ón e
hi
gien
e de
l alim
ento
Legi
slac
ión
turís
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Orie
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mo
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ev
ento
s y
prot
ocol
o
Pre
para
ción
de
bebi
das
y lic
ores
(%)
1 X X X X X X X X X X 1002 X X X X 403 X X X X X 504 X X X X X X 605 X X X X X X X 706 X X X 307 X X X X X X X X X X 1008 X X X X X X X 709 X X X X X X 60
10 X X X X X X X X X X 10011 X X 2012 X X 2013 X X 3014 X X X X X X X X X X 10015 X X X X X X X X X X 10016 X X X X X X X X X X 10017 X X 2018 X X 2019 X X X X X X X X X X 10020 X X X X X X X X X X 100
Hoteles (%) 60 55 100 65 100 70 45 45 50 50
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003. En el Cuadro 34, contiene la información de la pregunta 8 del
instrumento aplicado a los clientes, donde se busca conocer cuales deben
ser los conocimientos mínimos con los que debe contar el empleado que
labora en los hoteles encontrando que ocho (8) clientes de los 20
estudiados opinaron que debía tener conocimiento en 100% de las áreas
que conforman el hotel, cinco (5) clientes creen deben tener 20% de
conocimiento en las áreas primordiales, dos (2) clientes consideran que
deben saber 70% de las áreas principales del hotel; dos (2) clientes
manifiestan que debe tener 60% de preparación en los aspectos
primordiales, para concluir con tres (3) clientes quienes expresaron que
los empleados deben conocer 30%, 40% y 50% de las actividades
centrales para el buen funcionamiento de las pymes turísticas hoteleras.
(ver Gráfico 29)
Gráfico 29. Conocimiento mínimo que debe poseer el personal que labora en
los hoteles. Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el año 2003.
Es importante resaltar que las áreas en las cuales el empleado debe
poseer mayor conocimiento son, atención al cliente, relaciones públicas,
idiomas, seguridad hotelera, elaboración, conservación e higiene de
alimentos, organización de eventos y protocolo, preparación de licores y
bebidas, para concluir con animación, recreación y orientación al turismo.
25%
5%
5%
5%10%10%
40%
Deben conocer 20% de lasáreasDeben conocer 30% de lasáreasDeben conocer 40% de lasáreasDeben conocer 50% de lasáreasDeben conocer 60% de lasáreasDeben conocer 70% de lasáreasDeben conocer 100% de lasáreas
En conclusión se puede decir que desde la óptica del cliente en
cuanto a la capacitación, la mayoría de los mismos no están satisfecho
por la atención recibida, 100% de los clientes estudiados considera
importante que el empleado este capacitado para trabajar en el sector
turístico ya que trae como beneficio el aumento de las ganancias. En
cuanto a que área debe tener mayor preparación, atención al cliente y en
relaciones públicas son las que destacan los clientes estudiados. Aún
cuando anteriormente se indicó que son una de las áreas en las cuales
más se capacita al empleado.
CUADRO 35. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN EL SECTOR TURÍSTICO DESDE LA ÓPTICA DE LOS CLIENTES
Información Hoteles
Hotel Nº
Oportunidades que tiene el sector turístico
Amenazas que tiene el sector turístico
01 • La economía del estado • Los paisajes
• Malas políticas • Falta de promoción
02 • La ubicación del estado • Vías de acceso son buenas
• Inestabilidad del país • El bajo poder adquisitivo del bolívar
03 • Belleza natural
• Falta de promoción del estado
04 • Las vías de acceso son buenas (terrestres-aéreas)
• No existe promoción del estado
05 • Ubicación del estado
• Malas políticas del estado
06 • Gente joven dispuesta a trabajar en el sector.
• Falta de políticas turística
07 • Los paisajes
• Poca promoción turística
08 • Lo económico del estado • Las bellezas naturales
• Poca promoción del estado a nivel nacional e internacional.
09 • Que aún no ha sido explotado puede ser muy rentable.
• La falta de políticas de Marketing
10 • Bellezas naturales del estado.
• Lo desacertado de las políticas
11 • El paisaje • Comida
• No le tienen amor al turismo ni el gobierno ni el empresario.
12 • Los ríos, llanos y las montañas
• La inestabilidad del país
13 • Barinas es un estado tranquilo y seguro.
• Los hoteleros no promueven el turismo en el municipio.
14 • Bellezas naturales, sus ríos.
• El turismo no es considerado una actividad rentable.
CUADRO 35 (CONTINUACIÓN)
15 • El gentilicio del barinés
• Inestabilidad del país.
16 • La ubicación del estado y su cercanía con Mérida y Apure.
• No existen políticas turísticas que reactiven el sector.
17 • La gran diversidad de hoteles.
• Que el gobierno no considera al turismo una actividad rentable.
18 • El estado es muy tranquilo y seguro.
• Las bellezas naturales.
• Falta de política de incentivos al sector turístico.
19 • Las bellezas naturales
• Que el gerente hotelero desconoce
los sitios turísticos de la ciudad.
20 • Se le debe sacar provecho a los parques existentes.
• El desanimo existente el en país.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el año 2003. El Cuadro 35, destaca la información general en cuanto al entorno,
del cuestionario aplicado a los clientes de los hoteles. La pregunta 11
busca conocer las oportunidades que tiene el sector turístico en el
municipio Barinas donde se observó que 45% de los clientes estudiados
considera que la diversidad del paisaje es la principal oportunidad que
presenta el sector, 30% de ellos opinó que la masa laboral dispuesta a
trabajar en el sector, 10% expresó la ubicación geográfica del estado con
respecto a otros, 10% indicó lo económico del estado y 5% expresó la
calidad de las vías de comunicación.
En cuanto a la pregunta 12, referente a las amenazas se encontró
que 50% de los clientes considera la falta de promoción y publicidad del
estado como destino turístico tanto a nivel nacional como internacional la
primera amenaza, 35% habla de la falta de políticas allí incluyen al
Gobierno (Nacional, Regional y Municipal), y 15% manifiesta la
inestabilidad económica, política y social.
En resumen, se destaca en cuanto al entorno, como principal
oportunidad la diversidad de paisaje y sus bellezas naturales con los que
cuenta el estado, la gente joven dispuesta a trabajar en el sector turístico
hotelero y entre las amenazas más importantes resaltan la falta de
promoción de parte del Estado con fines turísticos. Lo indicado anteriormente sirve de insumo para la gerencia ya que le
permite conocer las necesidades reales de los clientes y a su vez le indica
las nuevas áreas en las cuales debe capacitar al empleado hotelero como
lo son, el de promotor y guías turísticas. 4.2.- PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE ACUERDO A
LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN.
A continuación se presenta el análisis de los datos en función de los
objetivos específicos propuestos en la investigación, tomando en
consideración los aspectos estudiados, de esta forma se realizarán
comparaciones con la información obtenida de los diferentes sujetos
objeto de estudio.
4.2.1.- Objetivo Específico 1. Identificar las técnicas de
administración de recursos humanos aplicadas en las pymes turísticas
hoteleras del municipio Barinas.
En cuanto a las técnicas de Administración de Recursos Humanos
(ARH), empleadas en los hoteles, el cuadro 15 contiene la información
referida a ello.
Los datos allí reflejados muestran que en ocho (8) de los hoteles
aplican 28.57% de las técnicas de administración de recursos humanos;
es decir, 2 técnicas de un total de 7; y de éstas la más empleadas son, el
procesos de selección del personal y el reclutamiento del personal.
Dentro de las técnicas menos aplicadas están el período de prueba,
evaluación del desempeño, inducción al nuevo empleado y la
capacitación al personal.
De igual forma, es importante destacar que 100% de los hoteles
emplean la técnica del proceso de selección, en cambio 22.22% de los
hoteles estudiados pone en práctica la capacitación del personal, siendo
este un porcentaje relativamente bajo, destacando así la poca importancia
que representa esta técnica para las pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas del estado Barinas.
4.2.2.- Objetivo Específico 2. Describir las técnicas de capacitación
del capital humano empleadas en la pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas del estado Barinas.
Antes de abordar el punto de las técnicas de capacitación empleadas
en el sector turístico, es importante iniciar con el proceso de inducción,
según los datos obtenidos por información suministrada por los gerentes
hoteleros, demuestran que en nueve (9) de los hoteles estudiados, no
emplean el proceso de inducción, lo cual representa el 50% de la
totalidad (ver Gráfico 11).
En cuanto al proceso de inducción se puede decir, que términos del
contrato, descripción detallada del cargo, servicios que ofrece el hotel, los
deberes y derechos del personal, son los aspectos más aplicados en las
pymes hoteleras. Y de los nombrados anteriormente el que más se da
conocer en el proceso y de hecho fue utilizados por el 44.44% de los
hoteles objeto de estudio, es el que se refiere a los términos del contrato
(ver Cuadro 16).
En lo que respecta al proceso de contratación del personal, los
representantes de las instituciones relacionadas con el sector afirman que
el nivel de instrucción exigido depende del puesto de trabajo al cual se
aspire, agregando que los candidatos proceden a introducir el currículo
vitae, luego de su estudio se toma la decisión de contratarlo o no.
Con respecto a la supervisión de los empleados hoteleros (ver
Cuadro 12). 50% de los gerentes entrevistados expresaron que emplean
2 aspectos de un total de 4, al momento de supervisar. Y entre los más
usados están el rendimiento en el trabajo 66.68%, puntualidad 61.11%,
quejas 28.78%, para finalizar con las ausencias 11.11%.
El Cuadro 14, resume la información sobre el nivel de capacitación
que presentan los empleados hoteleros y su disposición hacia la
capacitación, 66,67% de los gerentes hoteleros estudiados indicaron que
el empleado tiene un nivel de capacitación regular, 27.78% considera que
el empleado tiene un buen nivel y 5.55% manifiesta que el nivel de
preparación de su masa laboral es excelente. En lo referente a su
disposición hacia la capacitación 61.11% de los gerentes indicaron que
los empleados eran receptivos mostrando buena disposición hacia las
actividades de capacitación.
El Cuadro 17, contiene información suministrada por el gerente
hotelero, donde se destaca que 55.55% de los hoteles estudiados
emplean 50% de los métodos para detectar las necesidades de
capacitación, de los cuales los más aplicados son la observación y
evaluación del desempeño y las entrevistas personales con 72.22%. La
aplicación de cuestionarios relacionados con las actividades turísticas, es
el método obviado 100% por los gerentes hoteleros.
En cuanto a conocer quienes realizan actividades de capacitación
88.89% de los gerentes, señaló que todo el personal recibe capacitación
y las actividades de capacitación son escogidas en 100% por la gerencia
del hotel, estas actividades de capacitación son llevadas a cabo
anualmente. Acerca de cual institución es la que más imparte actividades
de capacitación 88.89% de los gerentes estuvieron de acuerdo en
afirmar que es el INCE – Programa Turismo. (ver Gráfico 15).
En lo referente a las técnicas de capacitación empleadas en los
hoteles turísticos, los gerentes informaron que en trece (13) hoteles se
aplican 25% de las técnicas, es decir, 1 de 4 en total. La técnica de
capacitación de recursos humanos empleada en los hoteles en 100% de
aplicación es la capacitación en el puesto de trabajo, seguida por cursos
dictados por instituciones relacionadas con el sector, para finalizar con el
uso de charlas o conferencias sobre aspectos relacionados con el sector
turístico. La técnica del uso de audiovisuales para transmitir
conocimientos fue obviado en 100% por los hoteles estudiados (ver
Cuadro 19).
Con respecto a las áreas prioritarias en las que se capacita al
personal que labora en los hoteles, se puede decir, que en ocho (8)
hoteles la capacitación se orienta fundamentalmente hacia 2 aspectos,
siendo el más importante el aprendizaje de tendido de cama, en el cual,
100% de los entrevistados coincidió que es el más importante, seguido
por atención al cliente, seguridad hotelera, conservación y elaboración
de alimentos, siendo los aspectos menos frecuentes de capacitación,
idiomas y la preparación de bebida (ver Gráfico 17).
El Cuadro 20, contiene la información referida a conocer si los
empleados han recibido capacitación dirigida a la atención al cliente. Allí
se observa que 55.57% manifestó haber recibido capacitación en esta
área, en cuanto a conocer si en los hoteles estudiados tienen establecidos
programas formales de capacitación, 100% de ellos afirmó no tener
establecido programas de capacitación. El 50% de los gerentes
entrevistados coincidió en que durante el año 2002 el monto invertido en
capacitación fue de 20.000 Bs. (ver Gráfico 18).
El Cuadro 27, reúne información general sobre los empleados, allí se
refleja que 52.08% de los empleados tiene entre 5 y 10 años de
experiencia en el sector turístico hotelero, 91.67% de los empleados
estudiados saben leer y escribir y 31.82% tienen estudios de secundaria
completa. Lo expresado anteriormente, se puede comparar con la
información suministrada por los representantes de las instituciones
relacionadas con el sector, señalando que el nivel de preparación del
empleado, exigido por la gerencia, varia de acuerdo al puesto de trabajo,
para los puestos de: cargadores de maleta, botones, porteros, camareras,
mesoneros, barman y cocineros, no precisa estudios especializados, ni
títulos, sino conocimientos propios y experiencia en el área, por tratarse
de cometidos de carácter manual. Los resultados obtenidos reafirman
esta información ya que 68.75% de los empleados se desempeñan en
puestos de trabajos denominados como: camareras (mucamas),
maleteros y porteros.
56.26% de los empleados expresó que no recibe capacitación y el
54.17% de los mismos expresó necesitar conocimientos adicionales para
mejorar el desempeño de su trabajo. El 75% de los empleados que
constituyen la muestra informó que la gerencia no fomenta un ambiente
de aprendizaje. En cuanto a las recomendaciones que haría para
promover la capacitación se encuentran, concederle permiso para asistir a
cursos, mayor flexibilidad en el horario, tomar en cuenta las opiniones y
necesidades individuales de los empleados, mayor estimulación y
motivación al empleado y que exista alternabilidad entre los empleados
que asisten a los cursos de capacitación de manera que todos los
empleados estén capacitados.
En cuanto al porcentaje de participación del empleados en las
actividades de capacitación, se puede decir, que 41,67% ha participado
en actividades de capacitación, distribuidas de la siguiente forma: 92.86%
en cursos, 3.57% charlas y 3.57% en conferencias. Para el 96.43% de
los encuestados la institución que imparte más actividades de
capacitación es el INCE. En este sentido es importante destacar, que en
información suministrada por los representantes de las instituciones
relacionadas con el sector, el INCE cuenta con un programa formal de
capacitación turística, estructurado hace más de 2 años, constituidos en
nueve áreas básicas, cada una de ellas bien diferenciadas, la duración de
estos cursos varían y van desde 16 horas hasta cursos que requieren
360 horas, los cursos allí impartidos son totalmente gratuitos y la
frecuencia en el dictado de los mismos dependen de la demanda
existente. En cuanto a CORBATUR, se conoce que desde hace dos años
y medio no imparte ningún tipo de actividades de capacitación.
Desde el punto de vista del cliente, se puede decir que, 70% de ellos
expresó no estar satisfechos por la atención recibida, 100% de los
clientes indicaron lo importante y necesario que el trabajador hotelero este
preparado para servir en el sector turístico y entre los beneficios que trae
a las pymes hoteleras destaca, la obtención de mayores ganancias,
aumento en la satisfacción del cliente, mayor prestigio e imagen del hotel
y lograr conseguir la fidelidad de la clientela.
Acerca de cuales deben ser los conocimientos mínimos que debe
tener el empleado que labora en los clientes expresaron que, la atención
al cliente, relaciones públicas, idiomas, seguridad hotelera, elaboración,
conservación e higiene de alimentos, organización de eventos y protocolo,
preparación de licores y bebidas, animación y recreación, para culminar
con orientación al turismo (ver Gráfico 29).
4.2.3.- Objetivos Específico 3. Detectar las fortalezas y
oportunidades así como las debilidades y amenazas que presentan las
pymes turísticas hoteleras objeto de estudio.
Esta información se obtuvo con la entrevista aplicada a los gerentes,
empleados y clientes de las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas del estado Barinas, así como la entrevista realizada a
los representantes de las instituciones relacionadas con el sector turístico.
A continuación se presentan las amenazas y oportunidades
detectadas del análisis externo. Amenazas:
• El Estado no considera al turismo una actividad económica rentable.
• Falta de promoción y publicidad de la potencialidad y diversidad
turística existente en el estado Barinas.
• Falta de planes de inversión del Estado en el Turismo.
• Ausencia de políticas de financiamiento.
• Escasa ayuda del Gobierno: Nacional, Regional y Municipal.
• Poco apoyo de CORBATUR.
• Inexistencia de la Cámara de Turismo.
• Ausencia de divisas.
• Inseguridad.
• Inestabilidad política y económica.
• Nueva Ley de Turismo.
• Disminución del poder adquisitivo del turista nacional.
• Falta de incentivos.
• Poca sensibilización y cultura turística.
• Mala proyección del país.
• Falta de coordinación entre el empresario y el Gobierno.
Oportunidades:
• La diversidad de paisajes y cantidad de parques.
• Ubicación geográfica del estado.
• Mercado laboral existente.
• Vías y medios de comunicación (terrestre y áreas).
• Gentilicio y calor humano del barinés.
• La diversidad hotelera, a través de la existencia de hoteles, moteles,
posadas, campamentos y residencias.
• La existencia del INCE, a través de la oferta de cursos de
capacitación en áreas turística.
• Precios razonables en cuanto a los servicios de restaurant y diversión.
Del análisis interno se detectaron las siguientes fortalezas y
debilidades:
Fortalezas:
• Compensación flexible.
• La disposición del empleado hacia la capacitación es de regula a
buena.
• Empleados con experiencias en el sector.
• Gerentes con experiencias en el sector.
• Precios razonables.
• Uso del libro de sugerencias.
• Todo el personal recibe capacitación.
• El personal está capacitado en atención al cliente.
• Empleados jóvenes.
• Gran disposición del empresario hotelero a trabajar.
Debilidades:
• Ausencia de misión y visión.
• Bajo porcentaje de hospedaje.
• No prestan servicios adicionales diferentes al alojamiento.
• Desconocimiento del funcionamiento operativo del hotel por parte de
la gerencia.
• Los gerentes no son profesionales especializados en el sector.
• Los empleados desconocen los objetivos de la organización.
• Poca aplicación de las técnicas de capacitación.
• Poca aplicación de los métodos para detectar las necesidades de
capacitación.
• Las actividades de capacitación son escogidas por la gerencia.
• No existen programas formales de capacitación.
• Las actividades de capacitación son realizadas anualmente.
• Carencia de capacitación en áreas como: idiomas, legislación
turística, animación y recreación.
• El porcentaje de inversión para capacitar al personal es muy bajo.
• Poca aplicación del proceso de inducción.
• No reciben estimulo, ni incentivos a los empleados hoteleros.
• La remuneración no depende de la capacitación.
• La gerencia no fomenta un ambiente de aprendizaje.
• No se otorgan permisos para hacer cursos en el área.
• Los horarios no son flexibles.
• No toman en cuenta la opinión, ni las necesidades individuales de los
empleados.
• Existe temor a invertir de parte del empresario.
• Hay poco uso de la tecnología.
En resumen se puede concluir que las pymes turísticas hoteleras
presentan muchas debilidades en el área gerencial, lo que trae como
consecuencia que las amenazas se potencialicen y las fortalezas y
oportunidades estén minimizadas. Por lo expuesto anteriormente se
evidencia que hay crisis en la gerencia de la pymes turísticas, debiéndose
implantar procesos de cambios gerenciales que logren la productividad
requerida.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- CONCLUSIONES
Como resultado del análisis e interpretación de los datos
suministrados por los sujetos objetos de estudios constituidos por los
representantes de las instituciones relacionadas al sector turístico
hotelero como los son, la Corporación Barinesa de Turismo (CORBATUR)
y el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), gerentes
hoteleros, empleados que trabajan en los hoteles y clientes, se procede a
continuación a presentar las siguientes conclusiones:
• Las instituciones relacionadas con el sector turístico, no cuentan
con un listado actualizado de los hoteles turísticos existentes en el
municipio Barinas, en los últimos años se han construido nuevos
hoteles y los mismos no están adscritos ni registrado en
CORBATUR, de igual forma en la actualidad algunos hoteles
turísticos han dejado de funcionar y aparecen en los registros de la
Corporación.
• Todos los hoteles prestan el mismo servicio en cuanto alojamiento,
a grandes rasgos. Pero existen diferencias en cuanto a este
servicio como son la atención al cliente, la comodidad de las
habitaciones, seguridad e higiene. Son tan solo algunos aspectos
a considerar. El servicio básico del sector turístico hotelero es
prestar alojamiento al turista, sin embargo, pueden prestar otros
servicios como: restaurant, bar, parque infantil, sala de juegos,
entre otros. Marcando estos servicios adicionales la diferencia de
unos con respecto a otros.
• Para ser gerente hotelero, se requiere poseer conocimientos
especializados de carácter turístico o de aplicación turística, con
título o certificados que lo habiliten a ello. El perfil que debe tener
un gerente a grandes rasgos es ser profesional en el área
(licenciado egresado de una Universidad Prestigiosa),
preferiblemente con estudio de post-grado en el área turística, con
vocación turística y amplio conocimiento en el sector turístico,
dominio del idioma ingles como aspectos imprescindible, y
conocimiento de todos y cada una de las áreas que conforman el
hotel.
• El nivel de instrucción o preparación del empleado, exigido por la
gerencia, depende del puesto trabajo como, cargadores de maleta,
botones, camareras, mesoneros, barman y cocineros, que no
requieren estudios especializados, ni título alguno, sino los
conocimientos propios de cada área, por tratarse de contenidos de
carácter manual.
• El nivel de ingreso del empleado no depende del nivel de
capacitación, por lo general, los gerentes contratan a todos los
empleados con una determinada remuneración, que generalmente
es el salario mínimo.
• En cuanto a las instituciones que imparten actividades de
capacitación en el municipio se puede decir que el Instituto de
Cooperación Educativa (INCE), tiene un programa formal de
capacitación turístico, constituido por nueve (9) áreas básicas. La
Corporación Barinesa de Turismo (CORBATUR), anteriormente
realizaba actividades de capacitación dirigida a los gerentes y
empleados hoteleros, en la actualidad desde hace dos años y
medio no imparte o dicta cursos, conferencias en cuanto a
sensibilización y cultura turística.
• La actividad turística esta regida por: Constitución de la República
de Bolivariana de Venezuela, Ley de Turismo y su Reglamento, ley
de Extranjería, Ley del Ambiente, Ley del Ordenamiento Territorial,
Ley de Control para los Casinos, Salas de Bingo y Máquinas
Traganíqueles, Ley de Inmigración, Ley de Zonas Costeras y Ley
de Zonas Especiales, entre otros.
• En cuanto al funcionamiento de los hoteles, se puede decir, que
los hoteles cuentan con un promedio de quince (15) empleados
contratados, la mayor parte de las pymes turísticas se encuentra
ubicadas en la Av. 23 de Enero, por ser una zona de alta afluencia
vehicular, el porcentaje de ocupación de los hoteles en los tres (3)
últimos meses ha sido muy bajo, oscilando entre 10 y 15%, las
pymes turísticas hoteleras , no tienen establecido ni su misión ni
visión, así como la gerencia no da a conocer a sus empleados
cuales son los objetivos y metas trazados por la organización, lo
cual destaca que los hoteles no llevan acabo las funciones
administrativas.
• La demanda del servicio hotelero, es llevada a cabo principalmente
por parejas, los servicios ofrecidos por las pymes turísticas son de
hospedaje exclusivamente, la satisfacción del cliente esta
relacionado con el precio y en cuanto a que acción realizaría la
gerencia para mejorar el servicio ofrecido, destacan
remodelaciones, cambios y mejoras en las habitaciones, lo que
pone de manifiesto que la gerencia no está satisfecha ni conforme
con el servicio ofertado. El factor que afecta en mayor proporción la
demanda del servicio hotelero, son los problemas económicos que
aunado con la disminución del poder adquisitivo de la moneda y el
encarecimiento de los productos y servicios, ha repercutido de
manera desfavorable en el sector turístico. Lo expuesto aquí
reafirma el porque de tan bajo porcentaje de ocupación en los
hoteles del municipio Barinas.
• El gerente hotelero, tiene entre 10 a 19 años de experiencia en el
sector turístico, el nivel de instrucción es de técnico superior, donde
la mayoría ha recibido capacitación en áreas turísticas, siendo las
más frecuentes, atención al cliente y servicios hoteleros. Lo
expuesto anteriormente destaca que el gerente hotelero, es un
servidor con muchos años de experiencia en el ramo, pero no
cuenta con la preparación requerida, según el perfil indicado por
los representantes de las instituciones relacionadas con el sector
turístico.
• El empleado hotelero, cuenta entre 5 a 10 años de experiencia en
el sector, teniendo secundaria completa como grado de instrucción,
además del sueldo básico recibe compensación flexible, a través
del pago de horas extras. Estas son canceladas, aparte del sueldo
básico que devenga. la compensación flexible puede ser vista
como un incentivo o estímulo, del hotel para con el empleado,
mejorando así su nivel de ingreso.
• Todos los aspectos al momento de supervisar al empleado, se
usan las pymes turísticas hoteleras, pero en diferentes
proporciones, encontrando entre los más empleados, el
rendimiento en el trabajo, puntualidad y las quejas. Esto
demuestra la importancia que tiene para la gerencia el supervisar
al empleado hotelero en el desenvolvimiento de su trabajo.
• El nivel de capacitación actual del empleado hotelero, según la
gerencia es regular, considerando que empleado hace bien su
trabajo y todas las actividades que le son asignadas pero que
puede mejorar a través de la capacitación, presenta buena
disposición hacia la capacitación, quedando comprobado que al
empleado hotelero le gusta prepararse, es decir, participa en las
actividades de capacitación, dictadas por el sector turístico. Todo
el personal que trabaja en los hoteles recibe capacitación, y las
actividades son escogidas por la gerencia hotelera, estas
actividades son llevadas a cabo anualmente y son impartidas por
el INCE. Esta información contradice lo expuesto por los
empleados, quienes manifiestan necesitar conocimientos
adicionales para mejorar su desempeñó laboral, además de indicar
que no reciben capacitación y su participación en las actividades
de capacitación que se imparten en el sector es muy poca.
• En cuanto a las técnicas de administración de recursos humanos,
empleada por todas las pymes turísticas, las que se usan con
mayor frecuencia son, proceso de selección, reclutamiento y
capacitación del personal. En cuanto al proceso de inducción
realizado en los hoteles, este se basa principalmente, en conocer
los términos del contrato y descripción detallada del cargo a
desempeñar.
• De los métodos empleados para detectar las necesidades de
capacitación, se puede decir, que el cuestionario relacionado con
actividades turísticas, no es empleado por las pymes hoteleras, los
más utilizados son aquellos de observación directa y de contacto
personalizado con el trabajador.
• Las técnicas de capacitación empleadas por las pymes turísticas
ubicadas en el municipio Barinas son la capacitación en el puesto
de trabajo, la realización de cursos y el dictado de charlas o
conferencias. Y la institución que más imparte estas actividades de
capacitación es el INCE, esta información reafirma lo dicho por los
gerentes y empleados hoteleros. El uso de las técnicas
audiovisuales no son empleadas por las pymes turísticas, por el
costo que representa su empleo.
• Las áreas de prioridad en cuanto a capacitación, en los hoteles
turísticos son el tendido de cama, atención al cliente, seguridad
hotelera, y la elaboración, conservación e higiene de alimentos.
Las áreas donde menos se capacita al personal son en legislación
turística, idiomas, organización de eventos, animación y recreación,
para culminar con preparación de bebidas. Aún cuando el cliente
hotelero manifestó que el empleado debe estar bien capacitado en
estás áreas, lo cual contradice lo expuesto por el gerente hotelero.
• Los hoteles turísticos no cuentan con un programa formal de
capacitación, ni fomentan un ambiente de aprendizaje. En cuanto
al monto que invierte la gerencia anualmente para capacitar a sus
empleados, se puede decir, que es muy poca casi nula, basándose
en el monto anual dispuesto para capacitar, esto da entender que
para la gerencia de las pymes turísticas, la capacitación es vista
más como un gasto y no como una inversión, además de
contradecir lo expuesto por la gerencia quienes afirman que todo
el personal que labora en los hoteles son capacitados.
• En cuanto a las recomendaciones para promover la capacitación
en las pymes turísticas hoteleras, se puede decir, que la gerencia
no concede autorización ni permisos para la asistencia a las
actividades de capacitación en el área, la rigidez del horario es otro
factor que no contribuye a fomentar la capacitación y por ultimo
exponen que las necesidades y opiniones del empleado no son
tomados en consideración al momento de realizar las actividades
de capacitación, ello reafirma el hecho de que la gerencia es quien
escoge las actividades de capacitación al cual los empleados
hoteleros vayan asistir.
• Para el gerente hotelero, la nueva Ley de Turismo, no contribuirá a
reactivar el sector, puesto que considera que la misma es más de
lo mismo, es decir, ocurrirá lo de siempre, el turismo es
considerado como una actividad de poca importancia económica,
por lo tanto al momento de hacer reducciones presupuestarias, el
turismo es el primer afectado.
• El cliente que se hospeda en las pymes turísticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas, su visita al estado se debe por
actividades de negocio, consideran el precio del hospedaje
razonable con respecto al sector y no siempre se hospedan en el
mismo hotel. En cuanto a las recomendaciones para mejorar el
servicio se destaca, cambios en las habitaciones. El cliente
hotelero no está satisfecho por la atención recibida y considera
muy importante que el empleado hotelero esté altamente
capacitado ya que trae como consecuencia el aumento de
ganancias, lo que conllevaría a la reactivación del sector turístico y
consolidación del turismo como una actividad económica rentable.
• El sector turístico hotelero presenta las siguientes amenazas, la
falta de promoción y publicidad, falta de inversión, ausencia de
políticas de financiamiento, poca ayuda por parte del gobierno
(Nacional, Regional y Municipal), escaso apoyo de CORBATUR,
inexistencia de la Cámara de Turismo, inseguridad, falta de divisas,
la poco importancia que el Gobierno tiene en el Turismo, poca
sensibilización y cultura turística, mala proyección del país, falta de
coordinación entre el empresario y el gobierno, entre otros.
• El sector turístico presenta las siguientes oportunidades, la
diversidad de paisajes y la cantidad de parques, la ubicación
geográfica del estado, calidad de las vías de comunicación,
gentilicio y calor humano del barinés, la diversidad hotelera, la
existencia del INCE y lo económico del estado en servicios como
restaurant y diversión.
Lo expuesto anteriormente, pone de manifiesto que el recurso
humano representa en las pymes turísticas hoteleras y para toda
organización, un capital valioso, para el logro de los objetivos trazados.
Es por ello que las pymes turísticas deben contar siempre con individuos
aptos, en lugares específicos con el fin de poder alcanzar objetivos
propuestos. El desarrollo del recurso humano ayuda a los individuos, a los
grupos y a toda la organización a volverse más efectivo, siendo éste
necesario porque las personas, los puestos y las empresas
constantemente están cambiando, además el mejoramiento continúo es
obligatorio para que la empresa hotelera pueda ser competitiva,
resaltando aun más la importancia del proceso de capacitación y este se
debe iniciar al momento de ingresar en la organización y continuar
durante toda su carrera.
5.2.- RECOMENDACIONES
Finalmente, es necesario proponer algunas sugerencias que se
consideran oportunas y favorables para el desarrollo eficiente de la
actividad turística hotelera en el municipio Barinas del estado Barinas.
En las pymes turísticas hoteleras debe aplicarse el proceso de
capacitación en todos los niveles de la organización, es decir, se debe
preparar desde el gerente hasta el último empleado que labora en el
hotel, de esa manera poder contar con un personal preparado que se
adapte fácilmente a los cambios y retos que el mundo moderno tiene
deparado, y así lograr reactivar el sector turístico.
En el sector hotelero del municipio Barinas, deben aplicarse las
técnicas de Administración de Recursos Humanos como un proceso
sistemático, de tal forma, que el personal que forma parte de la empresa
turística hotelera cumpla con las expectativas y planes que la
organización se ha trazado, para así garantizar el desarrollo eficiente de
la actividad turística.
Actualizar los listados de las pymes turísticas existentes en el
municipio Barinas, para poder conocer con exactitud la oferta hotelera en
cuanto al número de hoteles, posadas, campamentos, moteles y
residencias con los cuales cuenta el municipio.
Incorporar al estado Barinas, dentro de los Polo de Desarrollo
Turístico (PDT), que aparece en el Plan Estratégico Nacional Turístico, ya
que el estado cuenta con la presencia de atractivos naturales, culturales
y productivos, capaces de atraer a visitantes nacionales e internacionales
motivados por una oferta turística diversificada.
Crear los Fondos Mixtos Estadales de Promoción y Capacitación para
la participación turística y de esa manera dar cumplimiento con lo
establecido en el artículo 32 de la Ley de Turismo en cuanto a la
promoción del estado como destino turístico y la formación teórica
práctica de los recursos humanos, capacitados para la prestación de
servicios turísticos, de acuerdo con las necesidades estadales y locales.
Elevar la inversión en tecnología de punta, para la promoción,
comercialización e información turística, tomando en cuenta las
particularidades locales y de mercado que prefieren no solo grandes
resort, sino ofertas particularizadas en pequeños hoteles y posadas del
alto nivel de servicios, que requieren de páginas Web en redes para su
promoción.
Promocionar la oferta turística de atractivos históricos culturales, pero
para ello hay que intensificar esfuerzos en la capacitación en cuanto al
manejo de idiomas extranjeros y la profesionalización de los guías
turísticos.
Promocionar el estado Barinas como destino turístico que cuenta con
una diversidad de ambientes y paisajes naturales, con riqueza de flora y
fauna que constituyen un atractivo hacia diversas corrientes turísticas,
requiriéndose para ello el esfuerzo de todos los sectores, para un uso
responsable de los recursos naturales, culturales y productivos,
necesitándose fomentar la capacitación en cuanto a sensibilización y
cultura turística.
Aprovechar la actual condición económica en cuanto a la devaluación
de la moneda, ya que favorece la afluencia de turistas internacionales,
aún cuando afecta la capacidad adquisitiva del venezolano, pero
promueve el turismo interno al variar la posibilidad del destino externo.
CAPITULO VI
DISEÑAR ESTRATEGIA GERENCIALES QUE PROMUEVAN LA CAPACITACION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS PYMES TURÍSTICAS HOTELERAS DEL MUNICIPIO
BARINAS EN EL ESTADO BARINAS. El alto desempeño del capital humano de una organización tienen
mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento
a corto, mediano y largo plazo de la misión y las metas de la misma, si se
toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de
aquella así como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo
las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.
Para lograr lo expuesto anteriormente, es preciso realizar la
planificación estratégica del área relativa al factor humano; este proceso
se inicia con la identificación sistemática de las fortalezas y debilidades de
las pymes turísticas hoteleras del municipio Barinas, y de las
oportunidades y amenazas del entorno económico, político, social , lo cual
les permite a las pymes turísticas localizar los factores críticos y tomar las
decisiones que la llevaran a elegir, capacitar, desarrollar y motivar mejor a
su personal de esa manera , realizar los cambios pertinentes e implantar
los planes que faciliten la consecución de la misión y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro. Aunque aquí se dará énfasis al
capital humano, no por ello debe concluirse la separación con todas las
demás áreas en las cuales se desarrollan las pymes turísticas hoteleras.
La Matriz F.O.D.A (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) es uno de los instrumentos más útiles para iniciar el proceso
de reflexión sobre las pymes turísticas hoteleras del municipio Barinas,
que conduzca al establecimiento de los planes estratégicos. El primer
paso trata de identificar, tanto en el ambiente externo ( es decir, el
entorno de las pymes turísticas hoteleras) como el ambiente interno,
cuales son los factores sobre los cuales habrá que actuar y con los
cuales habrá que contar para mantener y desarrollar las ventajas de
las pymes hoteleras y minimizar o neutralizar las desventajas.
En otras palabras, el análisis estratégico de estos factores permite
que las pymes turísticas conozcan tanto su propia realidad, como es la
situación en la cual les toca desempeñarse, con el objeto de actuar para
desarrollar sus ventajas y potenciar su competitividad.
Análisis Interno:
La evaluación del ámbito interno de las pymes turísticas requiere
identificar las fortalezas y debilidades en cada uno de los subsistemas
que la integran, entendiéndose por fortalezas aquellos elementos o
características de un subsistema en particular que permite a las pymes
turísticas alcanzar sus objetivos y metas. Por el contrario, las debilidades
serán aquellos factores que entorpecen o dificultan el cumplimiento de
los objetivos y metas. Los subsistemas en los cuales se estudian las
pymes turísticas son las siguientes: Aspectos generales del hotel, ofertas
y servicios, mezcla ideal y niveles de satisfacción, información de los
gerentes, aspectos de la capacitación y las características de los
empleados.
La auditoria realizada a las pymes turísticas hoteleras, a través de la
aplicación de encuestas, representa el fundamento para precisar los
factores internos claves de éxito de las mismas, y proporcionar las bases
para el diseño de estrategias. En la presente investigación se
establecieron treinta y dos (32) factores internos claves, de los cuales
veintidós (22) factores son debilidades y diez (10) son fortalezas. De las
veintidós (22) debilidades, diez (10) son consideradas debilidades
mayores y doce (12) debilidades menores. En lo que respecta a las
fortalezas, siete (7) son fortalezas mayores y tres (3) fortalezas menores.
A continuación se presenta la matriz de evaluación del factor interno.
CUADRO 36. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
FACTOR INTERNO CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADOS PONDERADOS
- Compensación Flexible. 0.02 2 0.04 - Regular a buena disposición hacia la capacitación.
0.05 4 .020
- Empleados con experiencia en el sector.
0.04 4 0.16
- Gerentes con experiencia en el sector.
0.04 4 0.16
- Precios razonables 0.02 3 0.06 - Uso del libro de sugerencias. 0.02 3 0.06 - Todo el personal recibe capacitación.
0.04 4 0.16
- El personal esta capacitado en atención al cliente.
0.04 4 0.16
-Trabajadores jóvenes. 0.02 4 0.08 - Gran disposición del empresario a trabajar.
0.02 4 0.08
- Bajo porcentaje de hospedaje. 0.03 1 0.03 - Ausencia de visión y misión. 0.03 2 0.06 - No prestan servicios adicionales.
0.02 2 0.04
- Desconocimiento del funcionamiento operativo de parte de la gerencia.
0.03 2 0.06
- Los gerentes no son profesionales en el sector.
0.04 1 0.04
- Los empleados desconocen los objetivos y metas de la organización.
0.03 2 0.06
- Escasa aplicación de las técnicas de capacitación.
0.04 1 0.04
CUADRO 36 (CONTINUACIÓN) - Poca aplicación de los métodos para detectar las necesidades de capacitación.
0.05 1 0.05
- Las actividades de capacitación son escogidas por la gerencia.
0.05 1 0.05
- No existen programas formales de capacitación.
0.05 1 0.05
- Las actividades de capacitación son realizadas anualmente.
0.04 1 0.04
- No capacitan en áreas como idioma, legislación turística, animación y recreación.
0.02 2 0.04
- Escasa inversión en capacitación.
0.03 1 0.03
- Poca aplicación del proceso de inducción.
0.03 1 0.03
- Falta de estímulo e incentivos.
0.02 2 0.04
- La remuneración no depende de la capacitación.
0.04 2 0.08
- La gerencia no fomenta un ambiente de aprendizaje.
0.03 1 0.03
- No conceden permisos para hacer cursos en el área.
0.02 2 0.04
- Los horarios no son flexibles. 0.02 3 0.06 - No toman en cuenta la opinión, ni las necesidades individuales de los empleados.
0.02 2 0.04
- Temor a invertir de parte del empresario.
0.02 2 0.04
- Poco uso de la tecnología. 0.03 2 0.06 RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
1.00
2.17
Fuente: Elaborado por la investigadora. Año 2003
Análisis Externo:
Las pymes turísticas hoteleras, se desenvuelven dentro de un entorno
o medio ambiente, y las características de éste, en un momento
determinado, la afectan positiva o negativamente. Este medio ambiente
es incontrolable por las pymes, identificar las fuerzas y factores que
puedan afectarla tiene como objetivo adaptarse de la mejor manera
posible a dicho entorno, aprovechando las oportunidades y neutralizando
las amenazas.
El estudio del análisis externo o ambiental de las pymes turísticas
hoteleras, implican la recolección y análisis de información suministrada
por los representantes de as instituciones relacionadas con el sector
turístico, los gerentes, los empleados, así como los clientes de los
hoteles , los cuales incluyen factores: económicos , sociales, culturales,
demográficos, políticos, gubernamentales, jurídicos y tecnológicos.
La auditoria externa, aplicada a las pymes turísticas, proporciona las
bases para determinar los factores externos claves de la misma, que junto
con la auditoria interna representan las bases para la formulación de
estrategias. En concordancia con este factor se consideran veinticuatro
(24) factores claves, de los cuales, dieciséis (16) son amenazas y ocho (8)
son oportunidades. De las dieciséis (16) amenazas nueve (9) son
amenazas mayores y siete (7) amenazas menores. De las oportunidades,
tres (3) son oportunidades mayores y cinco (5) son oportunidades
menores. A continuación se presenta la matriz de evaluación del factor
externo.
CUADRO 37. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
FACTOR EXTERNO CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADOS PONDERADOS
- No considerar al turismo una actividad económica rentable.
0.07 1 0.07
- Falta de promoción y publicidad.
0.07 1 0.07
- Falta de políticas de inversión. 0.03 2 0.06 - Ausencia de políticas de financiamiento.
0.04 2 0.08
- Poca ayuda del Gobierno (Nacional, Regional y Municipal).
0.06 1 0.06
- Poco apoyo de CORBATUR. 0.06 1 0.06 - Inexistencia de la Cámara de Turismo.
0.04 1 0.04
- Ausencia de divisas. 0.03 2 0.06 - Inseguridad. 0.03 2 0.06 - Inestabilidad política y económica.
0.03 2 0.06
- Disminución el poder adquisitivo.
0.03 2 0.06
- Falta de incentivos. 0.05 1 0.05 - Poca sensibilización y cultura turística.
0.03 2 0.06
- Mala proyección del país. 0.05 1 0.05 - Falta de coordinación entre el empresario y el Gobierno.
0.05 1 0.05
- La diversidad de paisajes y cantidad de parques.
0.04 4 0.16
- Ubicación geográfica del estado.
0.04 3 0.12
- Calidad de las vías y medios de comunicación.
0.03 3 0.09
- Gentilicio y calor del barinés. 0.03 3 0.09 - La diversidad de la oferta hotelera
0.04 4 0.16
- La existencia del INCE. 0.05 4 0.20 - Los precios razonables en cuanto a comida y diversión.
0.03 3 0.09
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
1.00
1.85
Fuente: Elaborado por la investigadora. Año 2003
De la matriz de evaluación del factor externo, se observa que la
posición estratégica global de las pymes turísticas hoteleras, encuestadas
es de 1,85 y considerando que el valor promedio es de 2.50, se puede
inferir que las pymes, se desenvuelven en un ambiente externo poco
atractivo, donde se enfrentan a amenazas relativamente importantes.
Después de haber efectuado tanto el análisis interno y externo,
elaboradas las matrices de factor interno y externo, se procede a la
formulación de estrategias. Para el diseño de las estrategias, producto
del análisis de la Matriz F.O.D.A, debe tomarse en consideración las
siguientes reglas:
• Las oportunidades son aprovechadas con las fortalezas de la
organización.
• También pueden encontrarse oportunidades para minimizar las
debilidades o hacerlas desaparecer.
• Las amenazas deben ser contrarrestadas oponiéndoles las fortalezas
de la organización.
• Cuando una particular amenaza coincide con una o varias
debilidades de las pymes, se está en la presencia de un área crítica.
Tomando en consideración todo lo antes expuesto, a continuación se
presentan las estrategias de capacitación del recurso humano en las
pymes turísticas hoteleras en el municipio Barinas del estado Barinas.
1. Capacitar al personal que labora en los hoteles lo que conducirá a
reactivar el sector turístico y por ende la consolidación de turismo con
una actividad económica y rentable.
2. Reactivar los programas de postgrado, auspiciados a través de los
Fondos Mixtos de Capacitación.
3. Reactivar las actividades de capacitación impartidas por CORBATUR,
dirigidos al gerente hotelero.
4. Diseñar nuevos programas de capacitación, dirigidos a todos los
niveles operativos de los hoteles.
5. Diseñar las actividades de capacitación en horarios flexibles al
empleado hotelero, ello implica el uso de horas diurnas, nocturnas y
fines de semana.
6. Promover programas de capacitación a nivel gerencial en cuanto a
sensibilización turística.
7. Aprovechar las oportunidades formativas disponibles en el INCE.
8. Establecer convenios entre el INCE y los hoteles, en el dictado de los
cursos dentro de las instalaciones hoteleras.
9. Establecer convenios entre los organismos públicos y los institutos
privados, para crear campañas de concientización en la gerencia, en
cuanto a la importancia que tiene el uso de las técnicas de
capacitación, el proceso de inducción y los métodos para determinar
las necesidades de capacitación en los empleados.
10. Fortalecer los vínculos entre el empresario hotelero y el Gobierno a
través de la reactivación de las actividades de capacitación.
11. Establecer convenios interinstitucionales con el Hotel Escuela del
estado Mérida para la preparación y capacitación del empleado
hotelero.
12. Fomentar la cultura turística entre todos los empleados que laboran
en las pymes turísticas hoteleras.
Como se indicó anteriormente en el marco teórico, el presente trabajo
hace referencia en la capacitación del recurso humano en las pymes
turísticas hoteleras, no por ello debe considerarse la separación con todas
las demás áreas en las cuales se desarrollan las pymes. Es por ello que
a continuación se presentan estrategias gerenciales en cuanto al
funcionamiento general de los hoteles:
1. Reactivar la figura de la Cámara de Turismo, constituyéndose
legalmente, con todos sus miembros.
2. Vincular las opiniones y necesidades del empresario hotelero, en los
planes, proyectos y políticas diseñadas por el Gobierno.
3. Ofrecer paquetes turísticos a precios solidarios cuyo destino sea el
estado Barinas.
4. Diseñar políticas de financiamiento dirigidas hacia la incorporación de
servicios diferentes al hospedaje que beneficien a los hoteles
turísticos.
5. Reactivar las políticas de inversión en el sector turístico hotelero
proveniente de fuentes públicas y privadas.
6. Diseñar paseos recreativos con el fin de dar a conocer las bondades
turísticas del municipio.
7. Reactivar la figura de los guías turísticos.
8. Establecer convenios con los estados vecinos como Mérida y Apure,
para que sus paquetes turísticos incluyan un día de visita al municipio
Barinas.
9. Promocionar el estado como destino turístico que cuenta con una
diversidad de paisaje, donde el hospedaje se ajusta a cualquier
presupuesto.
10. Diseñar campañas publicitarias donde se destaque el calor y
gentilicio del barinés hacia el turista.
11. Diseñar campaña publicitaria por Internet donde se promueva el
turismo en el estado, a nivel nacional e internacional.
Después de diseñar las estrategias aplicables a las pymes turística
hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, queda por parte de la
gerencia de estas organizaciones hacer de la estructura del diseño
organizacional su siguiente prioridad, ya que las estrategias se implantan
a través de la estructura organizacional, es por ello que al momento de
ponerlas en práctica es necesario tomar en consideración:
• Implementar una estrategia de forma exitosa depende de la selección
del sistema correcto de estructura y control ajustable a la estrategia
de una organización.
• La herramienta básica de implementación de estrategia es el
diseño organizacional. El buen diseño organizacional incrementa las
utilidades en dos formas: primero, ahorra costos burocráticos y
disminuye los costos generados por las actividades de creación de
valor. En segunda instancia, el buen diseño amplia la capacidad de
las funciones de creación de valor de las organizaciones, logrando
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad para
satisfacer las necesidades al cliente y así obtener una ventaja de
diferenciación.
En resumen se puede decir; que las pymes turísticas hoteleras no son
solo sistemas racionales de toma de decisión donde los gerentes
fríamente calculan los rendimientos potenciales de sus inversiones. Las
pymes turísticas son áreas de poder, donde los individuos y grupos
luchan por el prestigio y la obtención de escasos recursos. En la
búsqueda de intereses los gerentes compiten y entran en conflicto. La
propia naturaleza de las pymes hace inevitable esta situación. Los
gerentes deben afrontar el conflicto en forma creativa con el fin de lograr
beneficios organizacionales a partir de ellos. También tiene que manejar
el proceso de cambio de tal manera que las pymes turísticas hoteleras
puedan maximizar sus habilidades para explotar el ambiente. Hay que
tener siempre presente que as empresas más exitosas son aquellas
donde el cambio se considera una norma y los gerentes buscan
constantemente mejorar las fortalezas organizacionales y eliminar las
debilidades de tal modo que puedan maximizar la rentabilidad futura y
todo ello se logra a través del diseño de estrategias. Todo ello se puede
lograr a través del recurso humano, como factor clave para el desarrollo
del sector turístico hotelero, pero sobre todo contar con un recurso
capacitado, altamente preparado y de esa manera poder enfrentar los
cambios que el actual mundo globalizado tiene preparado, así poder
alcanzar el éxito en las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas del estado Barinas.
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ANEXOS
ANEXO A
INVENTARIO DE LAS PYMES TURISTICAS HOTELERAS ADSCRITAS A CORBATUR EN EL
MUNICIPIO BARINAS, NOVIEMBRE 2003
ANEXO A - 1
INVENTARIO DE LA PYMES TURISTICAS HOTELERAS ADSCRITAS A CORBATUR EN EL MUNICIPIO BARINAS
HOTELES Nombre de la Empresa No. De Empleados y/o
Trabajadores Valle Hondo 10 Bristol 10 Turístico Varyna 7 Cacique 9 Comercio 6 Internacional 5 Espor 7 Los Pinos 5 La Feria 5 Caroni 4 Libardo 2 El Marques 2 Roma 2 Sucre 2 Vesubio 2 Mónaco 2 Bahía 2 Don Ripio 7 La Media Avenida 5 Plaza 6 Casa Vechia 10 Lisboa 6 El Palacio 6 Madeira 2 Le Barón 6 Brisas del Caipe 5 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por CORBATUR.
MOTELES Nombre de la Empresa No. De Empleados y/o
Trabajadores El Bosque 20 El Diamante 5 Murachi 2 San Marino 2 Donatello 5 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por CORBATUR. POSADAS TURISTICAS Y RESIDENCIAS Nombre de la Empresa No. De Empleados y/o
Trabajadores El Toreño 3 Los Ángeles 5 Doña Delfina 4 Primavera 2 Campo Real 3 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por CORBATUR. FINCAS O HACIENDAS ECOTURISTICAS Nombre de la Empresa No. De Empleados y/o
Trabajadores Finca Jerusalén “Campamento Osiris”
3
Finca Agropecuaria El Teresero 3 Fuente: Elaborado por la investigadora. Información suministrada por CORBATUR.
ANEXO B
INVENTRUMENTOS DE VALIDEZ
Barinas, 6 de Mayo de 2.005 Prof. Presente.- Con motivo de diseñar estrategias de capacitación del
recurso humano que promuevan el desarrollo en las pymes
turísticas hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas,
solicito su valiosa colaboración para validar los instrumentos
elaborados con el propósito de recolectar la información
requerida para llevar a cabo el estudio planteado.
Seguidamente se le proporcionan los mismos,
conjuntamente con los objetivos planteados en la investigación.
Estaré agradecida por la sinceridad, objetividad y
pertinencia de sus observaciones, con el fin de efectuar una
investigación veraz y garantizar el éxito de la misma.
Muchas Gracias.
Eco. Belitza M, Cáceres M.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
TITULO:
La capacitación de recurso humano como estrategia para
el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas.
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar estrategias de capacitación del recurso humano
que promuevan el desarrollo de las pymes turísticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Identificar las técnicas de administración del recurso
humano existentes en las pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas.
2. Describir las técnicas de capacitación del recurso
humano empleadas en las pymes turísticas hoteleras del
municipio Barinas.
3. Detectar las fortalezas y oportunidades así como las
debilidades y amenazas que presentan las pymes
turísticas hoteleras objeto de estudio.
4. Diseñar estrategias de capacitación del recurso humano
que promuevan el desarrollo de las pymes turísticas
hoteleras.
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXOS B - 1
ANEXO C CUESTIONARIO EMPLEADO EN EL
PROCESO DE INVESTIGACIÓN
ANEXO C - 1
ANEXO C - 2
ANEXO C - 3
ANEXO C - 4
