la autonomía de las administraciones tributarias, ¿una realidad o

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La autonomía de las Administraciones Tributarias, ¿una realidad o sólo una declaración de

intenciones?*

JORGE LARA ARRIAGADA

SUMARIO

INTRODUCCIÓN.—CAPÍTULO I. TIPOS DE AUTONOMÍAS. I.1. Autonomía financiera. I.2. Autonómica administrativa. I.3. Autonomía política.—CAPÍTULO II. ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS LATINOAMERICANAS AUTÓNOMAS. II.1. Admi- nistración Tributaria argentina. II.2. Administración Tributaria peruana. II.3. Administración Tributaria mexicana.—CAPÍTULO III. ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS LATINOAMERICANAS CENTRALIZADAS (DEPENDIENTES/ADSCRITAS). III.1. Administración Tributaria de Panamá. III.2. Administración Tributaria de Paraguay. III.3. Administración Tri- butaria de Costa Rica.—CAPÍTULO IV. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA AGENCIA ESPAÑOLA.—CAPÍTULO V. ES- TRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA CHILENA. V.1.Servicio Nacional de Aduanas. V.2. Teso- rería General de la República. VI.3. Servicio de Impuestos Internos.—CAPÍTULO VI. CONCENTRACIÓN O FUSIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS. VI.1. Fundamentos. VI.2. Modelos.—CAPÍTULO VII. INTER- VENCIÓN EN LA GESTIÓN.—CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y PROPUESTA.—BIBLIOGRAFÍA.

INTRODUCCIÓN

La motivación para la postulación de este tema,

tiene que ver con la observancia del comportamiento que han tenido algunas Administraciones Tributarias de América Latina a pesar de ser autó- nomas y las consecuencias negativas que ha significado que estas soporten la intervención política que producen personas, instituciones o gobiernos bajo distintas motivaciones, como: políticas, eco- nómicas y sociales.

Una de las consecuencias de la intervención o la intromisión en la gestión autónoma de la Adminis- tración Tributaria es la falta de continuidad en los procesos de modernización de estas, ya que se interrumpe por los continuos cambios en la alta gerencia de éstas, producto de decisiones políticas que por lo general no consideran el mérito ni las competencias técnicas para dirigir una organización pública

de gran importancia e impacto en la sociedad. Estoy absolutamente consciente que plantear una autono- mía política puede catalogarse como una utopía o simplemente un sueño, sin embargo, y esperanzado en los lineamientos que sugiere la OECD, el CIAT y otras organizaciones que se han referido al respec- to, no es tan descabellada la inquietud de seguir independizando la gestión tributaria de la gestión del gobierno central de turno, para dejar efectivamente la Administración Tributaria como un órgano eminentemente técnico con autonomía total.

Se sostiene en algunas publicaciones y al interior de los foros de organizaciones mundiales relacionadas con el ámbito tributario, como el CIAT, que la autonomía administrativa y presupuestaria de las Administraciones Tributarias, son atributos necesarios y aconsejable para los efectos de mejor cumplir con su misión y visión institucional, mejor aun si estas gozan de independencia política.

* Trabajo presentado a la Maestría Internacional en Administración Tributaria y Hacienda Pública, V edición 2007-2009 organizada por la Escuela de la Hacienda Pública del Instituto de Estudios Fiscales, la Agencia Estatal de Administración Tributaria, la Universidad Nacional de Educación a Distancia, el Centro Interamericano de Administraciones Tributarias, la Fundación CEDDET y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo.

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Cuadernos de Formación. Colaboración 16/09. Volumen 8/2009

Por otra parte, es sabido, que varias Administra- ciones Tributarias de América Latina, autónomas o no, son susceptibles de ser directa o indirectamente intervenidas políticamente, desde sus opiniones o dictámenes, hasta el nombramiento de quienes deben dirigir los cargos de su alta gerencia. Una de las consecuencias de la intervención política, es la interrupción de los programas o proyectos de modernización que estas han querido o están impulsando, debido precisamente a la alta rotación de los responsables de dirigir la Administración Tri- butaria, donde la continuidad que amerita un proceso de modernización se ve afectado ya que cada cambio de responsables le imprime su propio sello o característica, desaprovechando muchas veces los importantes avance logrados hasta ese momento.

Si lo anterior, es perjudicial para cualquier Hacienda Pública, los siempre escasos recursos financieros, tecnológicos y de infraestructura con que cuentan también lo es y además, fortalecen la percepción de falta de priorización, sensibilidad política y social respecto a la misión de las Adminis- traciones Tributarias, que manifiestan los Parla- mentos al momento de pronunciarse sobre la asignación de recurso.

Otro antecedente que induce a pronunciarse sobre la autonomía de las Administraciones Tribu- tarias, es el que tiene que ver con las reales posibi- lidades que estas tienen, de incrementar sus plantas de funcionarios, bajo un modelo de dependencia. Como se sabe, los recursos son escasos, por lo que tener un presupuesto asegurado por ley, permitirá evitar las la discrecionalidad y prioriza- ción de la Hacienda pública para acoger las demandas de los recursos. Una de las consecuencias negativas de no tener un presupuesto asegurado para la gestión de los RRHH, son las malas practicas en las vinculaciones laborales con la Adminis- tración Tributaria, bajo la modalidad “contrata” u “honorario”, de los funcionarios públicos, distor- sionando con ello, el verdadero tamaño del Estado y aplicando practicas anti-laborales, como son las políticas de contratación sin seguridad social y estabilidad laboral, derechos irrenunciables de cualquier trabajador o empleado por una parte y obligación de cualquier empleador que se precie de tal por otra. ¿Si el Estado actúa de esta manera, de que forma podrá exigirle a los empresarios privados, alejarse de dichas prácticas?

En resumen, dificultades descritas anteriormente, son los motivos centrales que provocan en las Administraciones Tributarias de América Latina, el estancamiento y paralización de sus procesos de mejoras continuas y de sus procesos de moderniza- ción, integración y cooperación, produciendo disí-

miles características y desigualdades no deseadas en la región, que traen como consecuencia, limitaciones relevantes al acceso a las nuevas tecnologías de la información, como también, obstaculizan la inte- gración económica, tributaria, aduanera entre los países de América Latina y el resto del mundo.

Por todo lo anterior, el objetivo general de este trabajo de investigación es provocar la atención, interés y discusión, respecto al modelo organizacional y en consecuencia, al como llevan a cabo su misiones y visiones las Administraciones Tributarias Autónomas y las dependientes y opinar si efectivamente las que están bajo el modelo “autónomo”, lo son efectivamente y si estas ultimas ha permitido la intervención de terceros ajenos a la función de Hacienda. Así mismo, los objetivos específicos que se esperan obtener, tienen que ver con dar a conocer las Administraciones Tributarias autóno- mas y dependientes de Hacienda de América Lati- na; distinguir que tipo de autonomía tiene, y si esta se ejerce tal como se definió en la norma legal que la sustenta, como también, determinar ventajas y desventajas del modelo autónomo.

En el capitulo I de este trabajo, someramente se indicaran los tipos de autonomía, que han adoptado algunas Administraciones Tributarias como lo son la financiera y la administrativa, siendo la primera, una de los primeros logros por lograr independencia de las decisiones arbitrarias en cuando a la entrega de recursos financieros para concretar los procesos propios de estas, como satisfacer sus necesidades de pago de nominas, mantener a los mejores profesionales del mercado laboral y la concreción de sus proyectos de actualización infor- mática y de gestión.

La autonomía administrativa por otra parte, es la que otorga las discrecionalidad y libertad para llevar la gestión del ámbito administrativo, de acuerdo a las propias decisiones que se adopten al interior de las Administraciones ajenas a cualquier presión o motivación que no sea lo que impone la Ley Orgánica que crea la institucionalidad de la Administración Tributaria, como lo es la gestión del capital humano y todo lo que diga relación con los soportes en infraestructura y otros necesarios para cumplir con los objetivos que se auto impone o que demanda el Estado de la Administración Tribu- taria.

En el capitulo II, se describirán resumidamente las actuales estructuras autónomas de las Adminis- traciones Tributarias de Argentina, Perú y México, donde se podrá apreciar que la autonomía que ostentan sólo tienen que ver el área financiera y administrativa y no política. Todo indica que, la autonomía que estas Administraciones han logrado

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La autonomía de las Administraciones Tributarias, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones?


ha sido por la necesidad de tener un modelo que les permita cumplir sus objetivos de la mejor manera posible de acuerdo a sus propias caracte- rísticas funcionales y demandas públicas, pero tam- bién, en consideración a elementos como ubicación geográfica, forma de organización de la administración de Estado, tamaño y diversidad de la economía, como también, la animosidad de ejercer como órgano eminentemente técnico, independiente, transparente, imparcial, ético, probo y eficaz.

En el capitulo III, se señalaran las Administracio- nes Tributarias dependientes o adscritas de los Ministerios de Hacienda o Economía, como lo son las de Panamá, Paraguay y Costa Rica, lo que per- mitirá vía comparación apreciar las diferencias y el nivel de concentración que tienen y como esta forma de dependencia y organización han influido en sus gestiones tributarias.

En el capitulo IV, se describirá la estructura de la actual Agencia Tributaria española, con la franca pretensión e inducción a mirarla como modelo de organización y gestión moderna, en función de sus resultados y cumplimiento de objetivos y desafíos, lo que no implica un juicio definitivo respecto a si sus resultados o formas de gestionar es lo que, requieren, desean o necesitan las Administraciones Tributarias de América Latina.

En el capitulo V, se expone la actual estructura de la Administración Tributaria chilena, recordando que esta no esta concentrada, que los Servicios que la componen funcionan en forma independiente, no obstante su funcionalidad, coordinación y nivel de cooperación la hacen ser eficiente y eficaz.

La concentración o fusión de los Servicios Públi- cos responsables de la fiscalización, el control y la recaudación, que se sugiere para tener una Admi- nistración Tributaria, bajo la modalidad de agencia, necesariamente requiere la concentración de estos, específicamente sus funciones, es la razón del párrafo VI, que tiene por intención, referirse a los fundamentos y posibles modelos de concentra- ción posibles de asumir.

El capitulo VII, expone algunos comentarios, noticias y procesos de investigación, que pueden asociarse a intervenciones ajenas a Hacienda que se obtuvieron en la investigación en distintas Admi- nistraciones Tributarias de la región, y que de su sola lectura, se podrá concluir que estas podrían ser de carácter político. No obstante y con el cui- dado de no llegar a ser categóricos o emitir juicios definitivos de los efectos que estas produjeron o pudieron producir, la idea es dejar en el lector de este trabajo de investigación, la inquietud y quizás

los elementos básicos para fundamentar su opinión respecto a la intervención u intromisión política, para que se demande legislativamente la autono- mía política ya que en general las otras ya están declaradas, teniendo en cuenta, que no sólo es necesario la ley que la consagre, sino la voluntad de quienes legislan, dirigen y conforman la Administra- ción Tributaria, para ejercerla, fortalecerla y defen- derla.

Al termino de este trabajo de investigación, en el capitulo VIII y a modo de comentarios, se realizan algunas reflexiones producto de los elementos que en una primera instancia provocaron plantear el tema “La autonomía de las Administraciones Tri- butarias, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones?”, para finalmente entregar osadamen- te una propuesta que pretende soslayar la inter- vención política. CAPÍTULO I. TIPOS DE AUTONOMÍAS

Desde la década de los 80 en adelante la preo- cupación por la gestión de las Administraciones Tri- butarias ha sido creciente y una de la arista de este interés, es darles mayor autonomía financiera y administrativa, creyendo que con ello se soslayaba en alguna medida el factor intervención política. Las autonomías antes señaladas se logro en muchas Administraciones Tributarias, mediante modificaciones legales que respaldan las reformas tributarias que contenían cambios en los sistemas tributarios y la administración tributaria y con ellas lograr mejores niveles de recaudación, calidad de la fiscalización, cumplimiento tributario y disminución de los niveles del fraude fiscal.

Con los cambios incorporados en las reformas, las Administraciones Tributarias lograron independencia en la administración de sus recursos financieros y en la gestión administrativa, lo que sin duda marcaba la diferencias del resto de las entidades públicas, que en cuanto a la gestión financiera tienen que estar a la voluntad de los respectivos Congresos al momento de la aprobación de la Ley de presupuesto de la nación.

Antes de señalar los tipos de autonomía, conveniente es tener claridad respecto al significado que implica el termino “autonomía”, y en ese sentido, lo más adecuado es referirse a la definición de la Real Académica de la Lengua Española, que en su acepción mas relacionada con el tema de esta investigación dice: “Potestad que dentro de un Estado tienen municipios, provincias, regiones u otras entidades, para regirse mediante normas y órganos de gobierno propios.”

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I.1. Autonomía financiera

“Se refiere a la capacidad que tiene toda institu- ción de contar con los recursos propios necesarios para cumplir con las funciones que la ley le impone. También se puede entender como la obten- ción o asignación de un fondo de financiamiento operacional que una entidad puede manejar libremente a través de su autoridad correspondiente. El precepto constitucional de la autarquía financiera se complementa con la ley al consignarse una propia jurisdicción presupuestaria.”1

I.2. Autonomía administrativa

“Se refiere a la capacidad que tiene cualquier institución para gestionar y resolver los asuntos propios de su competencia y organización interna, sin la intervención de otras instituciones o inter- vención de autoridades, contando con facultadas normativas para regular esos temas.

El ente descentralizado tiene la facultad de actuar por si mismo y administrarse a si mismo. Esta potestad es aún mayor en el caso de órganos definidos por la propia constitución como independientes a los demás poderes y entidades. Esto último es lo que sucede con las instituciones que gozan de la llamada "autonomía constitucional.”2

I.3. Autonomía política

“El término se refiere a la capacidad que posee cualquiera entidad o Estado de obtener democrá- ticamente sus propias autoridades y la capacidad de éstos de tomar decisiones dentro del marco de las leyes sin interferencia de parte de otras instituciones u otros Estados.”3

Los resultados de la medición de la efectividad de la independencia que se pueda lograr, puede ser clasificada como autonomía formal o real, que no es más, que el resultado de llevar a la realidad y medir el efectivo grado de independencia que se ha logrado concretar jurídicamente con la autonomía financiera, administrativa o política.

La autonomía formal se entiende como la des- cripción teórica reconocida en la norma que da forma a la estructura organizacional y la autonomía real como aquella que se percibe, que se realiza en lo cotidiano y en el actuar del día a día de las organizaciones que la tienen.

Quizá la falta de claridad de los distintos tipos de autonomía, como dentro de cada una de ellas los nive-

1 MARCO ANTONIO MOSTACERO O., Autonomía Administrativa y Financiera de las Administraciones Tributarias. La Experiencia de la SUNAT, abril 2006. 2 Ídem. 3 Ídem.

les de logro de ella, produjeron la inquietud y provo- cación de investigar sobre la Autonomía de las Admi- nistraciones Tributarias, y plantear la interrogante, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones?

Lo anterior, queda corroborado con la realidad Latinoamericana, donde se puede distinguir con meridiana claridad la autonomía formal y la real que poseen alguna Administraciones Tributarias. Así las cosas, ya estamos en condiciones de aproxi- marnos a estructurar una primera respuesta desde el punto de vista teórico, de la interrogante plante- ada en el titulo de esta investigación.

Más adelante cuando se describan las caracterís- ticas de algunas Administraciones Tributarias, podremos opinar que tipo y grado de autonomía ostentan, sin embargo, independiente de ello y sobre todo para quienes hoy día funcionan con autonomía, y son parte del Sistema de Adminis- tración Pública, que por lo general son los que más expuestos están a las intervenciones de órganos y personas ajenas al objetivo tributario, es conveniente señalar algunos factores claves a tener en cuenta para cuidar y mantener la autonomía lograda:

— Duración del mandato y mecanismos de elección y remoción de los funcionarios de mayor rango;

— proceso de captación y asignación de los recursos presupuestarios;

— régimen de personal; — rendición de cuentas; — la independencia en la utilización de instru-

mentos, y — la determinación de objetivos.4

Finalmente, respecto a la Autonomía, se debe sostener que:

— La autonomía administrativa, se define como la facultad de administrar los recursos tanto materiales, técnicos humanos, con independencia de los niveles jerárqui- cos centrales de algún poder del Estado.

— La autonomía presupuestaria y financiera implica la facultad e independencia en la obtención de recursos derivados de la propia gestión y su utilización, a fin de enfrentar gastos de operación y sus inversiones necesarias.

— La autonomía técnica y de gestión implica la independencia de realizar funciones específicas a fin de lograr objetivos y metas.

— La autonomía política, es implica independencia en los dictámenes y resoluciones de la Administración, como también, en la

4 Ídem.

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emisión de instrucciones que no tienen el carácter de normas jurídicas.

La opción o pretensión de contar con instituciones autónomas, conlleva riesgos que deben ser monitoreados, evaluados y procesados de tal manera de no permitir sus consecuencias, entre ellos se pueden identificar los que tienen que ver con la intervención política y el aumento del riesgo de influencia y permisividad que provocan ciertas personas o colectivos de interés.

La autonomía tanto administrativa, financiera, técnica o de gestión, puede provocar algunos efectos positivos como evitar el oportuno político y la disminución de los indicadores de eficacia en algunas instituciones debido a la sobre exposición.

Para evitar efectos nocivos en la aplicación de ciertos niveles de autonomía al interior de la Admi- nistración Tributaria, es que se requiere de una activa y permanente acción de control, que por lo general ejercen las respectivas Contralorías de cada país, como también, normar la obligatoriedad de dar cuenta de la gestión ante la presidencia de la república y el Congreso Nacional.

Necesario es mencionar los factores políticos, económicos y sociales que motivan la necesidad de otorgar autonomía a las Administraciones Tributarias.

Como factores políticos se pueden señalar la corrupción de algunos gobiernos y de algunas Administraciones Tributarias.

Como factores económicos, se puede señalar la ascendente complejidad de las relaciones económi- cas internas e internacionales producto de la globa- lización, la integración comercial de la región, que sin duda hacen más difícil la detección del fraude fiscal, los niveles de informalidad del comercio.

Como factores sociales se debe entender los temas relacionados con la demanda de los ciudadanos de mayor igualdad en la distribución del ingreso, la falta de transparencia de los servicios públicos y en particular de las Administraciones Tributarias.

Opiniones de distintos especialistas en gestión tributaria como DÍAZ YUBERO, no es partidario de dar a las Administraciones, autonomía total y por tanto estar fuera del control político y legislativo, para cuando se refiere al modelo “Agencia Tributaria”, debido a sus costos y riesgos y porque además no todos los países están en condiciones de asumir una estructura como la que aplica España. Además sostiene que “autonomía, responsabilidad y control deben ir de la mano para las Administraciones Tributarias”.5

5 FERNANDO DÍAZ YUBERO, “Modelos Organizativos. La Agencia Tributaria” entrevista dada en Foro Fiscal Iberoamericano, noviembre de 2005.

CAPÍTULO II. ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS LATINOAMERICANAS AUTÓNOMAS

En la actualidad las estructuras organizativas de

las Administraciones Tributarias de Latinoamérica son diversas en cuanto a la concentración de las instituciones que la componen y que tienen como objetivo, la recaudación, fiscalización y control de los tributos tanto internos como externo, como también, la gestión de la seguridad social. En algunos países están concentradas las funciones bajo la modalidad de agencia o administración como por ejemplo: Argentina, México y Perú y en otros los Servicios están adscritos a los respectivos Ministe- rios de Hacienda y Economía y gestionan por separado sus objetivos, como por ejemplo Panamá, Costa Rica y Chile, donde en este último, la recau- dación de los tributos en general la realiza la Teso- rería General de la República, la fiscalización de los impuestos externos es competencia del Servicio Nacional de Aduanas, como los internos son responsabilidad del Servicio de Impuestos Internos.

Para los efectos de sistematizar el análisis comparado, se describirán en el mimo orden para todas las Administraciones: las características bási- cas, funciones esenciales, funciones de apoyo y aspectos de los recursos humanos. II.1. Administración Tributaria argentina6

Características básicas

Denominación. Administración Federal de Ingresos Públicos,

AFIP.

Norma que la rige. Decreto 1156/96 del 14/10/96.

Naturaleza jurídica. Entidad autárquica descentralizada en el ámbito

del Ministerio de Economía y Producción, con autonomía administrativa, gestión, presupuestaria y financiera.

Áreas de actuación. Impuestos internos, impuestos y gravámenes

aduaneros, y los aportes a la seguridad social correspondientes al Gobierno Federal.

Impuestos a las ganancias, a la ganancia mínima presunta, sobre los bienes personales, a la transferencia de inmuebles de personas físicas, al valor agregado, internos, sobre los combustibles líquidos y 6 www.afip.gov.ar.

http://www.afip.gov.ar/

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el gas natural, y otros de menor envergadura; aran- celes aduaneros y los aportes a la seguridad social.

Régimen presupuestario. Monotributo Ley 24.977, erogaciones, recursos

propios, prestaciones a terceros, venta de publicaciones, comisiones percibidas por remate de mer- caderías, ventas de inmuebles.

Régimen de los Recursos Humanos. Carrera Administrativa, política de remunera-

ción y beneficios fundamentalmente determinada por lo establecido en los convenios colectivos de Trabajo de la DGI y DGA.

Designación del Cuerpo Directivo. El Administrador Federal es designado por el

Poder Ejecutivo Nacional a propuesta del Ministe- rio de Economía y Obras y Servicios Públicos, por cuatro años.

Organización y estructura. La gestión operativa de la AFIP se realiza a tra-

vés de tres Direcciones Generales, cada una especializada en un área de acción particular: la Dirección General Impositiva –DGI–, la Dirección General de Aduanas –DGA– y la Dirección Gene- ral de Recursos de la Seguridad Social –DGRSS–.

Está organizada según un modelo mixto que contempla más de un tipo de estructura. Se depar- tamentaliza por tipo de función, por regiones y también por tipo de contribuyente.

La departamentalización de la AFIP por funciones consiste en:

— Área central: Subdirección General de Administración Financiera. Subdirección General de Asuntos Jurídicos. Subdirección General de Auditoría Interna. Subdirección General de Coordinación Téc- nico Institucional. Subdirección General de Fiscalización. Subdirección General de Planificación. Subdirección General de Recaudación. Subdirección General de Recursos Humanos. Subdirección General de Servicios al Con- tribuyente. Subdirección General de Sistemas y Tele- comunicaciones.

— Área operativa: Dirección General de los Recursos de la Seguridad Social. Dirección General de Aduanas. Dirección General Impositiva.

Organigramas. http://www.afip.gov.ar/institucional/autoridades/.

Funciones esenciales

Recaudación. Identificación tributaria del contribuyente.

En Argentina, para propósitos fiscales, se usa un CUIT (Código Único de Identificación Tributaria).

Cuenta con un área central de asesoría y áreas regionales operativas de recaudación.

En la DGI cada Agencia tiene un área de recep- ción, registro y despacho de documentación, y un área de control de obligaciones fiscales. También se encarga de la recaudación de los recursos de la Seguridad Social.

Asistencia al contribuyente. Programas de educa- ción tributaria.

Presta los servicios de atención telefónica de consultas y de Internet. Además cuenta con un Departamento Educación Tributaria, Departamen- to Comunicación Social, Dirección de Servicios al Contribuyente y al Usuario Aduanero.

Fiscalización. La estructura de fiscalización de la Administra-

ción Federal consiste en un área central de aseso- ría, apoyo e investigación y áreas regionales de investigación e inspección.

Jurídica. Competencias y discusión de los actos de la AT. Existencia de tribunales especializados.

Ante el Tribunal Fiscal de la Nación, se presen- tan los recursos en contra de las resoluciones de la AFIP, en materias impositivas o aduaneras

Cuenta con una División Defensoría del Contri- buyente que desarrolla los programas de reclamos de los contribuyentes y usuarios aduaneros e impulsa acciones tendientes a solucionar los problemas derivados de su gestión con el Organismo.

No existen los Tribunales Tributarios Indepen- dientes.

Cobranza. La AFIP utiliza un único procedimiento ejecutivo

de cobranza coactiva para los tributos, los recursos de la seguridad social y recursos aduaneros. No existe asignación de prioridad en los procedimientos coactivos entre los diferentes conceptos. Funciones de apoyo

Información y sistemas. Información exógena o de terceros. Uso Internet. Bases de datos.

Existe un importante soporte informático, muchos de sus procesos orientados a facilitar el

http://www.afip.gov.ar/institucional/autoridades

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cumplimiento tributario voluntario esta basado en ello.

Posee una plataforma informática que da soporte a la totalidad de las subdirecciones y divisiones de la Administración, así también, asiste vía pagina web a los contribuyentes y permite el cumplimiento tributario de varias obligaciones, entre ellas, declaraciones de impuestos, declaraciones JJDD, da respuesta a preguntas frecuentes, factura- ción electrónica, etc.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. La Dirección de Estudios que efectúa los estu-

dios económico-tributarios y coordina el levanta- miento de la información estadística, tiene bajo su competencia al Departamento Estadística y al Departamento Estudios Económicos.

Asimismo, el Instituto de Estudios Tributarios, aduaneros y de los recursos de la Seguridad Social, de reciente creación, tiene en sus fines además de las tareas académicas, la realización de estudios en estos tres ámbitos.

Convenios suscritos. http://www.afip.gov.ar/institucional/acuerdos.asp.

Planeamiento y gestión. Existencia planes estraté- gicos y/u operativos sistemas de control de gestión.

El desarrollo de la misión de la AFIP, esta basada en principios estratégicos, que dan orientación y forma a un plan estratégico, que considera distintas áreas de gestión y que constituyen los desafíos de la Administración para el periodo 2007-2010.

Funciones de Recursos Humanos

Número funcionarios. http://www.afip.gov.ar.

Sistemas de selección del personal. Esta estructurad el proceso de selección en

todas sus fase, tanto para concurso internos como externos. Están definidas las vías de reclutamiento, movilidad interna, avisos en diarios, selección de postulantes de la base de datos de la página institucional AFIP, como también, a través de solicitudes a las universidades, etc.

Características carrera administrativa. La carrera administrativa del personal está pre-

vista en los Convenios Colectivos de Trabajo vigentes. A partir de la creación de la Administración Federal de Ingresos Públicos (julio de 1997), conti- núan vigentes los convenios laborales que regían en cada uno de los Organismos fusionados (ex-Admi- nistración Nacional de Aduanas y ex-Dirección General Impositiva). Actualmente se está trabajan-

do con las entidades sindicales en el marco de una negociación paritaria, el proyecto de nuevos regí- menes convencionales para la totalidad del personal del Organismo.

Régimen de evaluación del desempeño. Existe un sistema de evaluación de desempeño

que se efectúa anualmente, esta relacionada al de- sempeño del personal de todos los niveles jerár- quicos.

Existencia de bonificaciones especiales o estímu- los económicos.

Existen estímulos económicos, de acuerdo con la banda de evaluación de desempeño obtenida, se asigna un grado de participación en un fondo llamado “Cuenta de Jerarquización”.

Características plan de capacitación. La oferta de capacitación comprende progra-

mas de capacitación inicial y permanente y es transversal en toda la Administración.

Existencia centros de capacitación especializados. El Instituto de Estudios Tributarios, Aduaneros

y de los Recursos de la Seguridad Social ha sido creado en el año 2006, como organismo desconcentrado de la Hacienda Pública (Disposición 178/06 AFIP).

Promoción de la ética. La AFIP cuenta con un Código de Ética –revisa-

do y actualizado en el mes de mayo de 2007–. II.2. Administración Tributaria peruana7


Denominación. Superintendencia Nacional de Administración

Tributaria, SUNAT.

Norma que la rige. Ley número 24829 y a su Ley General aproba-

da por Decreto Legislativo número 501.

Naturaleza Jurídica. Institución Pública descentralizada del Sector

Economía y Finanzas, dotada de personería jurídi- ca, de Derecho Público, patrimonio propio y auto- nomía económica, administrativa, funcional, técnica y financiera que, en virtud a lo dispuesto por el Decreto Supremo número 061-2002-PCM, expedido al amparo de lo establecido en el nume- ral 13. 1 del artículo 13.o de la Ley número 27658, ha absorbido a la Superintendencia Nacional de 7 www.sunat.gob.pe.

http://www.afip.gov.ar/institucional/acuerdos.asp

http://www.afip.gov.ar/

http://www.sunat.gob.pe/

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Aduanas, asumiendo las funciones, facultades y atribuciones que por ley, correspondían a esta entidad Institución pública descentralizada, del ámbito del sector Economía y Finanzas y con autonomía administrativa, de gestión y financiera. Además, es la responsable de la gestión de las aportaciones al Seguro Social de Salud (ESSALUD) y a la Oficina de Normalización Previsional (ONP)

Áreas de actuación. Gobierno central.—Impuesto general a las ven-

tas (IGV), impuesto a la Renta, régimen único sim- plificado, impuesto selectivo al consumo, impuesto extraordinario de solidaridad, aportaciones al ESSALUD y a la ONP (Seguridad Social), derechos arancelarios o ad valórem y derechos específicos.

Gobierno local y otros.—Impuesto predial, alca- bala, a los juegos, a las apuestas, al patrimonio, a los vehículos, contribuciones al FONAVI, SENATI y SENCICO.

Régimen presupuestario. El Presupuesto de la Superintendencia Nacional

de Administración Tributaria se constituye con recursos de hasta el 2 por 100 de lo que se recaude para el Tesoro Público, con los ingresos propios, donaciones, legados, cooperación internacional, con el 25 por 100 de los remates que realice, con el 0.2 por 100 de lo que recaude de los tributos que administra y que no constituyan rentas del Tesoro Público, el porcentaje anual que se determine con un tope del 2 por 100 de todo concepto que administre y/o recaude de las aportaciones al Seguro Social de Salud y a la Oficina de Normaliza- ción Previsional.

Designación del cuerpo directivo. El Superintendente Nacional de Administración

Tributaria es el funcionario de mayor jerarquía de la Superintendencia Nacional de Administración Tri- butaria. Es designado por el Presidente de la Repú- blica, mediante resolución expedida con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros.

Organización y estructura. La Superintendencia Nacional de Administra-

ción Tributaria cuenta con la siguiente estructura orgánica:

— Alta dirección: Superintendencia Nacional de Administra- ción Tributaria. Superintendencia Nacional Adjunta de Tri- butos Internos. Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas.

— Comité de Alta Dirección.

— Órgano de Control: Oficina de Control Interno.

— Órganos de apoyo: Secretaría General. Instituto de Administración Tributaria y Aduanera.

— Órganos de línea: – Dependientes de la Superintendencia

Nacional Adjunta de Tributos Internos: Intendencia de Principales Contribu- yentes Nacionales. Intendencia Regional Lima. Intendencias Regionales (desconcentradas). Oficinas Zonales (desconcentradas).

– Dependientes de la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas: Intendencia de Prevención del Contra- bando y Control Fronterizo. Intendencia de Fiscalización y Gestión de Recaudación Aduanera. Intendencia de Aduana Marítima del Ca- llao. Intendencia de Aduana Aérea del Callao. Intendencia de Aduana Postal del Callao. Intendencias de Aduanas (desconcentradas).

— Órganos de soporte: Intendencia Nacional de Administración. Intendencia Nacional de Cumplimiento Tri- butario. Intendencia Nacional de Estudios Tributa- rios y Planeamiento. Intendencia Nacional de Recursos Humanos. Intendencia Nacional de Servicios al Con- tribuyente. Intendencia Nacional de Sistemas de Infor- mación. Intendencia Nacional de Técnica Aduanera. Intendencia Nacional Jurídica.

http://www.sunat.gob.pe/quienesSomos/index.html.

Organigramas. http://www.sunat.gob.pe/quienesSomos/organi-

grama/organigrama.pdf. Funciones esenciales

Recaudación. Identificación tributaria del contribuyente. Declaración y pago de tributos.

Posee un Registro Único de Contribuyentes (RUC), es el registro informático a cargo de la

http://www.sunat.gob.pe/quienesSomos/index.html

http://www.sunat.gob.pe/quienesSomos/index.html

http://www.sunat.gob.pe/quienesSomos/organi

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SUNAT que contiene los datos de identificación y de las obligaciones tributarias de los contribuyentes de los tributos administrados y/o recaudados por la SUNAT, de la información vinculada a sus actividades económicas, así como la información de sus responsables.

La recaudación se realiza a través de una red de instituciones financieras previamente autorizadas, además, en su página web tiene una sección en la cual el contribuyente, tendrá a su disposición las siguientes herramientas que la SUNAT ha creado para facilitarle el cumplimiento de sus obligaciones tributarias de manera eficiente y eficaz: Programa de Declaración Telemática –PDT– y Pago fácil –TEF–.

Asistencia al contribuyente. Programa de educa- ción tributaria.

La creación y puesta en marcha de los Centros de Servicios y Asistencia al Contribuyente, refleja la preocupación institucional por brindar una aten- ción rápida y de calidad al contribuyente para que realice sus trámites, obtenga información puntual e inmediata sobre su situación tributaria, conozca las obligaciones que ésta implica, así como cumplimiento de dichas obligaciones.

La SUNAT tiene convenio con el Ministerio de Educación para la inclusión de contenidos en los planes curriculares regionales, curso para docentes y réplica en los alumnos de inicial primaria y secundaria.

Otras acciones son los encuentros universitarios, la web educativa, videos, materiales didácticos y educadores fiscales.

Fiscalización. La función de fiscalización tiene especial impor-

tancia para la SUNAT y está revestida de mayor complejidad. Está orientada a la ejecución de acciones que generen en la sociedad una sensación de riesgo de detección y sanción. Mientras mayor sea la percepción de una administración tributaria capaz de detectar y sancionar el incumplimiento tributario, mayor será el pago voluntario y, por ende, la recaudación.

Jurídica. Discusión de los actos de la AT. Existen- cia de tribunales especializados.

La Intendencia Nacional Jurídica es un órgano directamente dependiente de la Superintendencia Nacional Adjunta de Tributos Internos, y se encarga de asesorar en asuntos de carácter jurídico a la Alta Dirección. Asimismo, se encarga de elaborar proyectos de normas legales que debe emitir la ins- titución, así como de emitir opinión respecto de otros proyectos de normas legales cuando ésta le sea requerida. Además, se encarga de interpretar

el sentido y alcance de las normas tributarias y aduaneras para su aplicación por los órganos internos de la Institución.

Como parte del Procedimiento Contencioso Tributario, el artículo 124.o del Código Tributario admite los siguientes recursos en vía administrativa:

a) reclamación ante la misma Administración Tributaria, y

b) apelación ante el Tribunal Fiscal. El artículo 133.o del Código Tributario estable-

ce que respecto a la reclamación los conocerán en primera instancia la SUNAT respecto a los tributos que administre. El artículo 143.o establece que el órgano competente para resolver la apelación es el Tribunal Fiscal.

Una vez agotada la vía administrativa, el deudor tributario puede interponer Demanda Contencio- so Administrativa a fin de impugnar las resoluciones emitidas por el Tribunal Fiscal (última instancia administrativa). La demanda podrá ser presentada por el deudor tributario ante la Sala Contencioso Administrativa de la Corte Superior respectiva

Se debe precisar que el Tribunal Fiscal que es un órgano ajeno a la Administración Tributaria, aunque dependiente del Poder Ejecutivo.

No existe Tribunal Tributario especializado.

Cobranza. La cobranza coactiva es el procedimiento por el

cual la SUNAT ejerce medidas de coerción con el fin de recuperar la deuda tributaria exigible que no fue pagada oportunamente.

El procedimiento de cobranza coactiva es responsabilidad del ejecutor coactivo, quien debe velar por su celeridad, legalidad y economía, contando para ello con el apoyo de los auxiliares coactivos. Funciones de apoyo


La SUNAT, cuenta con un importante soporte informático, lo que le permite utilizarlo para administrar sus bases de datos, catastro de contribuyentes, recibir información de terceros como es el caso de las DDJJ, declaraciones y pagos de impuestos, como también, la emisión de documentos electrónicos, entregar información estadística y tributaria a los contribuyentes y organizaciones públi- cas que lo requieran, entre otros procesos.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. La Intendencia Nacional de Estudios Tributarios

y Planeamiento es un órgano directamente dependiente de la Superintendencia Nacional Adjunta de

148


Tributos Internos, y se encarga de analizar las pro- puestas de política tributaria y de efectuar el seguimiento de la recaudación institucional. Se encarga, además, de efectuar el análisis e investigación en materia tributaria, de evaluar la coherencia del accionar institucional con los objetivos trazados, de elaborar los planes institucionales y de conducir la evaluación de su cumplimiento, así como de analizar integralmente la información de gestión de la institución para la toma de decisiones.

Convenios suscritos. http://www.sunat.gob.pe/gestionTransparente/con

venio/index.html.

Planeamiento y gestión. Existencia de planes estra- tégicos y/u operativos. Sistemas de control de gestión.

Todos los objetivos y propósitos institucionales, como procesos de mejora continua, están contenidos en el Plan estratégico y operativo de la SUNAT 2007/2011.

http://www.sunat.gob.pe/gestionTransparente/pla nestrategico/2007-2011/anexo-ri243-06-PEI.pdf.


Número funcionarios. Tributos Internos 4.925 = 68%. Tributos Aduanas 2.283 = 32%. Total = 7.208.

Sistemas de reclutamiento/selección. La SUNAT cuenta con La Intendencia Nacional

de Recursos Humanos es un órgano directamente dependiente de la Superintendencia Nacional Adjunta de Tributos Internos, y es responsable de conducir los sistemas de administración de personal, selección, evaluación, capacitación, bienestar y desarrollo integral del trabajador.

Características carrera administrativa. La carrera administrativa está definida como el

Sistema de Carrera Laboral para los trabajadores de la Institución, que constituye un mecanismo téc- nico de movilidad del personal que es la base de la administración y desarrollo del personal, el cual permite brindar oportunidades para la incorpora- ción, permanencia y promoción del personal de la Institución, siempre y cuando se cumplan con los requisitos establecidos dentro del marco de los lineamientos y políticas institucionales vigentes, así como de la normatividad que rige sobre la materia.

Régimen de evaluación del desempeño. La SUNAT cuenta con el Reglamento de Eva-

luación del Desempeño Laboral aprobado mediante Resolución de Superintendencia número

237-2004/SUNAT y modificado a través de la Resolución de Superintendencia número 043-2006 /SUNAT el cual norma el procedimiento para la realización de los procesos de evaluación del Des- empeño Laboral de los trabajadores activos de la Institución. El proceso de evaluación que se realiza de manera anual, es de tipo cualitativo, y busca medir los grados de comportamiento de los trabajadores relacionados a los factores que se evalúan (cuatro o cinco factores dependiendo del Grupo).

La finalidad de la evaluación del desempeño y conducta laboral está referida principalmente, a conocer las brechas existentes en el desarrollo del personal, así como elaborar los programas de desarrollo de los mismos (capacitación).


En relación a la Evaluación del Desempeño Labo- ral no se distribuye bonificación especial o estímulos económicos, por cuanto las disposiciones legales no lo permiten.

Características plan de capacitación. En la SUNAT existen programas que forman

parte del proceso de selección del personal que ingresa a laborar a la institución, y otros que comple- mentan esta capacitación y que se dan por niveles.

La Capacitación referida al negocio (tributos internos y aduanas) se brinda a través del Instituto de Administración Tributaria y Aduanera, que dependen directamente del Superintendente Nacional.

Existencia centros de capacitación especializados. La SUNAT tiene como órgano de apoyo de la

Alta Dirección, dentro de su estructura orgánica, al Instituto de Administración Tributaria y Aduanera, unidad encargada de atender los programas de capacitación vinculados a los Planes de Formación Técnica (materias tributaria y aduanera).

Programas de alta especialización. Las acciones de capacitación han tenido una

especial incidencia en la formación integral de los auditores, lo que determinó la ejecución de los Programas de Alta Especialización, en el marco de una metodología combinada entre lo presencial y la telemática, con la participación de reconocidos expertos nacionales e internacionales en Impuesto a la Renta, Imposición al Consumo y de Fiscalidad Internacional; encontrándose en desarrollo el de Defraudación Tributaria.

Promoción de la ética. La SUNAT cuenta con el Código de Ética de la

Superintendencia Nacional de Administración Tribu- taria (ideario ético de los trabajadores de la SUNAT).

http://www.sunat.gob.pe/gestionTransparente/con

http://www.sunat.gob.pe/gestionTransparente/pla

http://www.sunat.gob.pe/gestionTransparente/pla

149



Adicionalmente, se tiene la Ley del Código de Ética de la Función Pública, Ley número 27815 del 13 Agosto del 2002 y su modificatoria, Ley núme- ro 28496 del 15 de abril del 2005, cuyo Reglamen- to fue aprobado con el DS número 033-2005-PCM del 19 de abril del 2005.

II.3. Administración Tributaria mexicana8


Denominación y norma que la rige. Servicio de Administración Tributaria.

Norma que la rige. Ley del Servicio de Administración Tributaria,

publicada en el Diario Oficial el 15 de junio del 2003.

Naturaleza jurídica. El Servicio de Administración Tributaria es un

órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacien- da y Crédito Público, con el carácter de autoridad fiscal, y con las atribuciones y facultades ejecutivas que señala esta.

El Servicio de Administración Tributaria gozará de autonomía de gestión y presupuestal esta en tér- minos intermedios, para la consecución de su objeto y de autonomía técnica para dictar sus resoluciones.

Áreas de actuación. Las contribuciones federales y controlar la entra-

da y salida de mercancías del territorio nacional, garantizando la correcta aplicación de la legislación y promoviendo el cumplimiento voluntario y oportuno.

Sobre el Impuesto sobre la Renta de personas morales; personas físicas, residentes en el extranje- ro; Impuesto al Valor Agregado de personas físicas y morales, derechos; aprovechamientos, e ingresos propios de Petróleos Mexicanos; Impuesto Espe- cial sobre Producción y Servicios de cerveza y bebidas refrescantes; bebidas alcohólicas; tabacos labrados, y gas, gasolinas y diesel.

Régimen de contratación. Las relaciones laborales entre el Servicio de Admi-

nistración Tributaria y sus trabajadores se regirán por lo dispuesto en el apartado B del artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, por la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado y demás ordenamientos jurídicos aplicables.

Régimen presupuestario. Con los recursos financieros y asignaciones que

le son asignados por la Secretaria de Hacienda y Crédito Público, con los fondos y fideicomisos que se constituyan o en que participe en representa-

8 www.sat.gob.mex.

ción de la Secretaria de Hacienda y crédito Público para tales fines, y con los ingresos que obtenga por la prestación de servicios y gastos de ejecución.

Designación del cuerpo directivo. La Junta de Gobierno es el órgano de dirección

superior del Servicio de Administración Tributaria. La Junta de Gobierno está conformada por el Secretario de Hacienda y Crédito Público, quien la preside, tres consejeros designados por el Secreta- rio de Hacienda y tres consejeros independientes designados por el Presidente de la República.

Organización y estructura. El SAT está integrado por una Junta de Gobier-

no que constituye su órgano principal de dirección, por las Administraciones Generales y Unidades que lo conforman y por un Jefe que es nombrado y removido por el Presidente de la República y es el enlace entre la institución y las demás entidades gubernamentales tanto de carácter federal y estatal como municipal, y de los sectores social y privado en las funciones encomendadas al propio Servicio de Administración Tributaria.

— Servicio de Administración Tributaria: Administración General de Evaluación. Administración General de Aduanas. Administración General de Auditoría Fiscal Federal. Administración General de Comunicacio- nes y Tecnologías de Información. Administración General de Grandes Con- tribuyentes. Administración General de Recaudación. Administración General de Recursos y Ser- vicios. Administración General de Servicios al Contribuyente. Administración General Jurídica. Administración General de Planeación. Comisionados en SSI. Departamento de apoyo Técnico. Órgano interno de control (con dependencia jerárquica y funcional de la secreta- ría de la función pública).

Organigrama. http://www.sat.gob.mex.



La identificación de los contribuyentes, se realiza

http://www.sat.gob.mex/


150


a través del Registro Federal de Contribuyentes RFC.

151


La función recaudatoria tiene por objeto perci- bir pago de la deuda tributaria, así como elabora- ción de los formularios de declaraciones y vigilar el cumplimiento de obligaciones, recepción del pago, la concentración de los recursos, los medios de apremio, la información del ingreso, la notificación de créditos, la aplicación del Procedimiento Admi- nistrativo Ejecución y el registro contable respectivo, etc.

Asistencia al contribuyente. Programas de educa- ción tributaria.

Programas de educación tributaria Servicios y orientación al contribuyente SAT promueve la Edu- cación Tributaria a través del Programa de Fortale- cimiento de la Educación Tributaria. El servicio de asesoría y orientación personalizada, se brinda dentro de las diversas áreas de asistencia al contribuyente, motivando y apoyando el cumplimento oportuno de sus obligaciones tributarias.

Fiscalización. La realiza el Ejecutivo Federal por conducto de

la Secretaría de la Función Pública (antes Seco- dam). Se realiza a lo largo del ejercicio fiscal y tiene como propósito efectos preventivos. Los ramos autónomos tienen sus propias unidades de contra- loría.

Jurídica. Competencias y discusión de los actos de la AT. Carácter vinculante de las consultas. Existencia de tribunales especializados.

Competencia o discusión.—Cuando se considera que algún acto o resolución de las autoridades fiscales no se hizo conforme a la ley, puede interponer los medios de defensa que son: el recurso de revocación ante el Servicio de Administración Tri- butaria y/o el juicio de nulidad ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa para que sean revocadas.


Cobranza. La labor de notificación y cobranza, tiene por

principal finalidad dar a conocer a los deudores la existencia de créditos fiscales a su cargo y hacerlos efectivos mediante la aplicación del Procedimiento Administrativo de Ejecución (PAE), es una labor complicada, no sólo por el control de los créditos, sino por el seguimiento que se debe efectuar en cada una de las diversas etapas de la cobranza, con las incidencias de los medios de defensa como recursos administrativos, juicio de nulidad y amparo, ya que suspenden el Procedimiento Adminis- trativo de Ejecución.

Funciones de apoyo

Información y sistemas. Información exógena o de tercero. Uso Internet. Bases de datos.

Existe un área de Tecnología de Información, la cual realiza la mayoría de los requerimientos informá- ticos de la institución. Recientemente se externalizó la parte de equipos de cómputo y su mantenimiento. Igualmente mantienen una oficina Virtual en que ese puede realizar diversos trámites y consultas, presentar declaraciones y tener acceso a otros servicios.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. No posee un departamento o área especializa-

da en los estudios en cuestión.

Convenios suscritos. http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/nuevo.html.

Planeamiento y gestión. Existencia planes estraté- gicos y/u operativos. Sistemas de control de gestión.

El plan estratégico 2007-2012 podemos verlo en la siguiente dirección http://www.sat.gob.mx/ sitio_internet/nuevo.html.

Existe un sistema de Control de Gestión, cuya estructura, esta en proceso de redefinición.

Rendición de cuentas. El Servicio de Administración Tributaria (SAT)

presenta cada trimestre, un Informe Tributario y de Gestión; que forma parte de su compromiso con la transparencia y la rendición de cuentas. Lo anterior, es una obligación consignada en la Ley de cre- ación del SAT. Funciones de Recursos Humanos

Número funcionarios. http://www.sat.gob.mex.

Sistemas de reclutamiento/selección. Cuenta con un proceso de reclutamiento y

selección que se realiza de forma automatizada a través del sistema informático de Administración General y Servicios (GRP), mediante el cual se realiza un filtro automático de candidatos con base en el perfil de puesto establecido.

Características carrera administrativa. Cuenta con el Servicio Fiscal de Carrera, el cual

está fundamentado en el Título Tercero, artículos 15 a 18 de la Ley del SAT, su régimen específico está regulado por el Estatuto del Servicio Fiscal de Carrera y sus Disposiciones Reglamentarias.

Régimen de evaluación del desempeño. La evaluación Integral del Desempeño, es un

proceso que permite medir y obtener información

http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/nuevo.html

http://www.sat.gob.mx/

http://www.sat.gob.mx/


152



real acerca del desempeño tanto individual como grupal del personal. Se aplica a todo el SAT y es considerado para los efectos de aplicar los incentivos acordados con los funcionarios.

Existencia de un régimen salarial diferente al de los demás funcionarios públicos.

No existe, se rigen por el sistema de remuneraciones de todo el sector Público.


El cumplimiento de las metas del programa de mejora continua será el único criterio y base del sistema de evaluación del desempeño con los cuales el Jefe del Servicio de Administración Tributaria propon- drá a la Junta de Gobierno un esquema de incentivos a la productividad de los servidores públicos. En nin- gún caso se otorgarán estímulos por el solo aumento general de la recaudación o el cobro de multas.

A los acreedores al reconocimiento por desem- peño laboral se les otorga un estimulo (personal dis- tinguido con la calificación de muy bueno obtenida en la evaluación del desempeño) que consta de 10 días de vacaciones consecutivas extraordinarias. A su vez estos funcionarios pueden participar por una recompensa, para esto deberán documentar las aportaciones que se señalen en la cédula de evalua- ción del desempeño y presentar un trabajo relacionado con algunas de las metas y objetivos fijados.

El cumplimiento de las metas del programa de mejora continua será el único criterio y base del sistema de evaluación del desempeño con los cuales el Jefe del Servicio de Administración Tributaria propon- drá a la Junta de Gobierno un esquema de incentivos a la productividad de los servidores públicos. En nin- gún caso se otorgarán estímulos por el solo aumento general de la recaudación o el cobro de multas.

Características plan de capacitación. Administración Central de Capacitación Fiscal

que a lo largo de más de 15 años ha desarrollado estrategias a distancia de vanguardia, incursionando en el e-Learning y en el diseño e instrumentación de programas integrales de formación con base en las necesidades estratégicas del SAT.

Existencia centros de capacitación especializados. La Administración Tributaria cuenta con la

Administración Central de Capacitación Fiscal, que entrega capacitación de formación, actualización y de especialización.

Promoción de la ética. El Servicio de Administración Tributaria (SAT)

desarrolló en febrero del 2005, el “Código de Conducta” único y aplicable a todo el personal.

CAPITULO III. ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS LATINOAMERICANAS CENTRALIZADAS (DEPENDIENTES/ADSCRITAS)

III.1. Administración Tributaria de Panamá9 Características básicas

Denominación. Dirección General de Ingresos DGI.

Norma que la rige. Decreto de Gabinete número 109 de 1970, del

Ministerio de Economía y Finanzas.

Naturaleza jurídica. La DGI funciona como un organismo adscrito al

Ministerio de Economía y Finanzas y, dentro de éste, cuentan por Ley, con autonomía administrativa, funcional y financiera.

Áreas de actuación. La DGI administra específicamente los impues-

tos nacionales enumerados en el Código Fiscal. (Impuestos sobre las rentas y ganancias, impuesto al valor añadido, impuesto al consumo selectivo o específico e impuestos a la propiedad). Se exceptú- an de la Administración Tributaria Panameña el recaudo de las contribuciones sociales, tributos aduaneros, tasas municipales y demás gravámenes o tasas impuestas por otros organismos del Estado.

Régimen de contratación. Planta, contrata y honorarios.

Régimen presupuestario. El presupuesto de la Dirección General de

Ingresos es asignado por el Órgano Ejecutivo al Presupuesto General del Estado.

Designación del cuerpo directivo. El Director General de Ingresos es el funcionario

de mayor jerarquía de la Dirección General de Ingre- sos. Es designado por el Presidente de la República.

Organización y estructura. Las Direcciones Generales de Ingresos y de

Aduanas, que administran los impuestos internos y aduaneros, respectivamente, están ubicadas en el área sustantiva y de apoyo técnico del Ministerio de Economía y Finanzas, directamente subordinadas al Vice ministerio de Finanzas; dichas Direcciones se organizan sobre una base funcional. La Dirección General de Ingresos (DGI), es la unidad con potestades para llevar a cabo la labor de reconocimiento, 9 www.dgi.gov.pa.

http://www.dgi.gov.pa/

153


recaudación y fiscalización de los impuestos, tasas, contribuciones y rentas de carácter interno, así como la imposición de sanciones en caso de infrac- ción a las leyes fiscales o defraudación.

— A nivel de Estado. La DGI está estructurada a dos niveles: (a) nivel central (Dirección superior, Comisión de Apelaciones y nueve departamentos con funciones normativas: Fiscalización, Informá- tica, Jurídico, Planeación, Control Interno, Administración, Recaudación y Servicio al Contribuyente, Cobranza y Apoyo al Con- trol de Ingresos), y (b) nivel operativo (nueve administraciones provinciales y dos unidades seccionales, con funciones operativas). Las contribuciones de seguridad social son administradas por la Caja de Seguro Social (CSS) una entidad estatal autónoma.

— A nivel municipal. La administración tributaria municipal recae básicamente en el Tesorero de cada muni- cipio, con funciones legalmente estableci- das para la determinación del impuesto sobre actividades comerciales, industriales y de servicios y generales en materia de fis- calización y recaudación.

Organigramas. http://www.dgi.gov.pa.



Registro Único de Contribuyentes (RUC), el cual es la identificación tributaria de toda persona natural o jurídica que realiza una actividad econó- mica y que en consecuencia debe pagar, como tal, cualquier impuesto, tasa o contribución especial a cargo o administrado por la Dirección General de Ingresos (DGI).

La Recaudación de los impuestos de carácter nacional es una de las funciones principales encomendadas a la DGI.

El Número de Identificación Tributaria (NIT) es la contraseña privada, secreta e intransferible para acceder al portal en línea de información y trámites tributarios.

Asistencia al contribuyente. Programas de educa- ción tributaria. Servicios.

Existe una Unidad al Servicio del Contribuyente encargada de la recepción y captación de formularios de todo tipo declaraciones. Brindan asistencia al contribuyente referida a su estado de cuenta y

correcciones, también se efectúa la inscripción de los contribuyentes que así lo requieran, en el Regis- tro Único de Contribuyentes.

Fiscalización. El Departamento de Fiscalización se encarga de

la administración de los programas de Omisos e Inexactos, la creación de casos, emite certificados de no contribuyente del Impuesto a la Transferen- cia de Bienes Corporales Muebles y la Prestación de Servicios; y autoriza la presentación de formularios para aquéllos no obligados a presentación del Impuesto sobre la Renta, ISR.

La fiscalización se realiza bajo la modalidad de auditorías extensivas y de profundidad o selectivas. Los planes son de carácter anual.

La génesis de las auditorías puede ser por inconsistencias en las declaraciones, denuncias u otro parámetro que sugiera una revisión.



Cobranza. La Administración Tributaria mantiene la Juris-

dicción coactiva del Estado. Al respecto, existe una unidad, dentro de la Administración Tributaria, encargada de la iniciación del procedimiento de ejecución de todo tipo de impuesto adeudado al fisco, ejecutan las resoluciones de la dirección de responsabilidad patrimonial de la Contraloría General de la República y cobra multas de otras instituciones públicas. Funciones de apoyo


Existe una unidad informática dentro de la estructura organizacional de la DGI. Sus funciones principales son: Análisis de formulario de declaraciones, soporte a usuarios, soporte a contribuyentes vía Internet o Call Center; capacitación a los usuarios de la plataforma informática de la DGI conocida como E-tax, desarrollo de manuales de usuario.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. El Departamento de Estudios Tributarios es la

unidad encargada de la elaboración de la proyec- ción y estimación de los ingresos corrientes del gobierno central en detalle para la elaboración del Anteproyecto de Presupuesto general del Estado de la siguiente vigencia fiscal. Prepara informes de recaudación mensual y acumulada de los ingresos

http://www.dgi.gov.pa/

154



corrientes por impuesto y establece comparacio- nes según el mes del año anterior. Preparan esta- dísticas mensuales de tributación fiscal.

Convenios suscritos. http://www.gov.dgi.pa.

Planeamiento y gestión. Existencia planes estraté- gicos y/u operativos, Sistema de control de gestión.

La gestión se caracteriza por un esquema cen- tralista que se refleja en los distintos niveles organizacionales. El proceso de planeación no se encuentra formalmente estructurado, y el elemen- to vinculante de la gestión con las actividades futu- ras lo constituye el presupuesto de gastos, que es aprobado por una instancia externa a la institución.

Rendición de cuenta. No esta normada, sin embargo en sus paginas

web, se publican los resultados de la gestión en cuanto a los procesos de recaudación y fiscalización.


Número funcionarios. http://www.gov.dgi.pa.

Sistemas de Reclutamiento/selección. No hay información al respecto.

Características carrera administrativa. DGI, esta en proceso de ingresar al Sistema de

Carrera Administrativa, que tiene por objetivo velar por la certificación de las competencias de los funcionarios públicos de Panamá.

Régimen de evaluación del desempeño. Se practican evaluaciones de desempeño bajo

los criterios de rendimiento, eficiencia, efectividad, disposición, relaciones con el público y compañe- ros de trabajo una vez al año.


No, se rige por el mismo sistema que todo el sector Público.


No cuentan con un enunciado o política definida de remuneración y/o beneficios. Sin embargo, existe un “Fondo de Administración Tributaria” a través del cual se reconoce monetariamente la labor desempeñada por los funcionaros de la DGI, mediante el otorgamiento de “bono”.

Características plan de capacitación. Las capacitaciones son producto del Plan Estra-

tégico y vinculados al cumplimiento del Programa

de Modernización del Estado y del Programa de Fortalecimiento y Modernización de la Gestión y Equidad Fiscal.

Se desarrollan programas de capacitación, en los cuales se capacita a todos los colaboradores de la DGA con proyecciones a seguir capacitando a personal con vasta experiencia en la AT, pero con deficiencias en las competencias académicas.

Existencia centros de capacitación especializados. No hay información disponible.

Promoción de la ética. A nivel Estatal existe un Código de Ética, para la

Administración Pública, normado a través del Eje- cutivo número 246, de 15, de diciembre de 2004, por el cual se dicta el Código Uniforme de Ética de los Servidores Públicos. III.2. Administración Tributaria de

Paraguay10


Denominación y norma que la rige. Subsecretaría de Estado de Tributación.

Norma que la rige. La Ley número 109/91, que aprueba con modi-

ficaciones el Decreto Ley número 15 de 8 de marzo de 1990, “establece las funciones y la estructura orgánica del Ministerio de Hacienda”; este instrumento legal confiere atribuciones a la Subsecretaría de Estado de Tributación.

Naturaleza jurídica. Institución sin autonomía, dependiente del

Ministerio de Hacienda, dentro de cuya organiza- ción se encuentra la Subsecretaría de Estado de Tri- butación bajo la inmediata autoridad del Ministro.

Áreas de actuación. La Subsecretaría de Estado de Tributación tiene

a su cargo la responsabilidad de aplicar y administrar todas las disposiciones legales referentes a tributos fiscales tanto de los tributos internos como los externos, su percepción y fiscalización.

Relevante es exponer que la Dirección Nacio- nal de Aduanas es la Institución encargada de aplicar la legislación aduanera, recaudar los tributos a la importación y a la exportación, fiscalizar el tráfi- co de mercaderías por las fronteras y aeropuertos del país, ejercer sus atribuciones en zona primaria y realizar las tareas de represión del contrabando en zona secundaria.

10 www.set.gov.py.

http://www.gov.dgi.pa/

http://www.gov.dgi.pa/

http://www.set.gov.py/

155


La Dirección Nacional de Aduanas es un órgano del Estado, de carácter autónomo e investido de personalidad jurídica de derecho público y patrimonio propio, que se relaciona con el Poder Ejecutivo a través de la máxima autoridad del Ministerio de Hacienda. El patrimonio de la Aduana estará forma- do por los bienes muebles e inmuebles asignados por el Estado para su funcionamiento, los aportes que disponga anualmente la Ley de Presupuesto y los recursos que perciba por el cobro de tasas por servicios prestados, asignación en concepto de multas y remates según se establece en la presente Ley y otras fuentes que establezca la legislación vigente.

Régimen de contratación. Contrato permanente o planta: Se rige por la

Ley de la Función Pública número 1.626

Carrera funcionaria. No hay información disponible.

Régimen de contrataciones. Se rige por el artículo 30 de la Ley 2421/04 de

Reordenamiento Administrativo y Adecuación Fis- cal establece:

El acceso, permanencia y promoción en los cargos en la administración tributaria se realizarán mediante concursos de méritos y aptitudes.

Régimen presupuestario. Los recursos provienen del Presupuesto Gene-

ral de la Nación, a través del Ministerio de Hacien- da, quien los asigna a la Subsecretaria de Tributación y es de 115.000.000.000 millones de guaranís que al cambio actual son 23 millones de dólares.

Régimen de los Recursos Humanos. Sin información publicada.

Designación del cuerpo directivo. El Vice Ministro de Tributación es nombrado por

el Ministerio de Hacienda.

Organización y estructura. La Subsecretaría de Estado de Tributación se

constituye con las siguientes unidades administrativas: Dirección General de Recaudación.—Desarrolla

las actividades relacionadas con la recepción de las declaraciones tributarias, la liquidación y la percep- ción de los tributos fiscales, así como el registro y control de lo recaudado por los conceptos señala- dos. Además, tendrá la función de dirigir, supervisar y controlar el funcionamiento de las dependencias ubicadas en el interior del país.

Dirección General de Fiscalización Tributaria.— Controla el cumplimiento de las obligaciones tributarias que afectan a los contribuyentes y responsables,

de conformidad con las disposiciones legales aplicables a la tributación interna y aduanera.

Dirección de Apoyo.—Facilita al contribuyente el cumplimiento de sus obligaciones. Desarrolla ade- más, aquellas actividades que permitan identificar las personas y entes afectados por las disposiciones tributarias y colabora con las demás Direcciones para el mejoramiento de sus tareas.

Dirección de Planificación y Técnica Tributaria.— Realiza los estudios, análisis y evaluaciones del sistema tributario, para formular las recomendaciones que permitan el constante perfeccionamiento del mismo. Asimismo, le compete la redacción de los anteproyectos de leyes y demás disposiciones relacionadas con los aspectos tributarios. Además, ase- sora en la interpretación y aplicación de las disposiciones respectivas y participa en todas la comisiones que se formen y que guarden relación con cuestiones tributarias, ya sea dentro del Minis- terio o fuera del mismo, cuando la disposición pertinente determine la participación del Ministerio de Hacienda.

Dirección General de Grandes Contribuyentes.— Tendrá a su cargo todas las actividades vinculadas con la recepción y control de las declaraciones juradas, el cobro de tributos, la liquidación de multas y recargos, el cobro ejecutivo de créditos tributarios y cheques rechazados, la determinación de oficio de la materia imponible, como así también la verifica- ción de la situación fiscal declarada por los mismos.

NIVEL CENTRAL

— Despacho del Viceministro de la Subsecre- taría de Estado de Tributación (coordina- ción informática): Departamento de Planificación Informática. Departamento de Desarrollo de Sistemas. Departamento de Tecnología. Departamento de Operaciones. Departamento de Control Interno. Coordinación Ejecutiva. Departamento de Asesoría Técnica. Departamento de Investigación Tributaria y Detección del Fraude. Departamento de Secretaría Ejecutiva.

— Dirección General de Recaudación (coor- dinación de Normas y Procedimientos de Recaudación): Coordinación de Entidades Recaudadoras Autorizadas. Departamento de Recepción de documen- tación ERA. Departamento de Control ERA.

156



Departamento de Gestión de Información. Coordinación de Oficinas Regionales.

— Dirección General de Fiscalización Tribu- taria (coordinación de Normas y Procedi- mientos de Fiscalización): Departamento de Programación de Fisca- lización. Coordinación de Fiscalización. Departamento Control de Obligaciones. Departamento de Fiscalización de Inconsis- tencias. Departamento de Auditoría Fiscal. Departamento Unidad Jeroviaha (Fedata- rios). Departamento Revisor.

— Dirección General de Grandes Contribu- yentes: Departamento de Recaudación y Cobranza. Departamento de Fiscalización de Incon- sistencias. Departamento de Auditoría Fiscal. Departamento Revisor. Departamento de Créditos y Franquicias Fiscales. Departamento de Gestión de Información.

— Dirección de Planificación y Técnica Tribu- taria: Coordinación Técnica. Departamento Técnico Jurídico. Departamento Técnico Tributario. Departamento de Relaciones Interinstitu- cionales. Departamento de Sumarios y Recursos. Departamento de Planificación y Control de Gestión. Departamento de Estudios y Estadísticas Tributarias. Departamento de Cooperación y Gestión de Proyectos Especiales.

— Dirección de Apoyo: Coordinación de Normas y Procedimien- tos Administrativos. Coordinación de Gestión de Recursos Hu- manos. Departamento de Administración de Recur- sos Humanos. Departamento de Bienestar de Recursos Humanos. Departamento de Capacitación de Recur- sos Humanos.

Coordinación de Gestión Administrativa y Financiera. Departamento Administrativo. Departamento Financiero. Coordinación de Gestión Documental. Departamento de Digitalización y Custo- dia de Documentos. Departamento de Trámites Internos" Departamento de Trámites Externos. Departamento de Orientación y Asistencia al Contribuyente.

— Órganos de asesoría y coordinación: Comité de Dirección. Comité de Capacitación

NIVEL REGIONAL

— Oficinas Impositivas Tipo 1: Oficina Impositiva de Asunción. Departamento de Recaudación. Departamento de Cobranzas. Departamento de Soporte Administrativo. Agencias Impositivas.

— Oficinas Impositivas Tipo 2: Itapúa, Alto Paraná, Caaguazú y Central. Departamento de Recaudación y Cobranzas. Departamento de Soporte Administrativo. Agencias Impositivas.

— Oficinas Impositivas Tipo 3: Concepción, San Pedro, Cordillera, Canin- deyú, Ñeembucú, Amambay, Guairá, Para- guari, Caazapá, Misiones, Presidente Hayes y Boquerón. Departamento de Recaudación y Cobranzas. Agencias Impositivas.

Organigramas. http://www.set.gov.py.



La identificación de los contribuyentes, se realiza con el número de la cédula de identidad de los ciudadanos Paraguayos y el vencimiento de este para los efectos tributarios esta dado por el dígito verificador. Existen cédulas de identidad para personas naturales, personas jurídicas y extranjeras.

Asistencia al contribuyente. Programas de educa- ción tributaria. Servicios y orientación al contribuyente.

Existe una plataforma presencial y virtual para la atención de los contribuyentes, que pueden realizar


157


entre otros los siguientes procesos: identificación, declaraciones de impuestos, pagos de impuestos, consultas, etc.

Fiscalización. El proceso de control del cumplimiento tributa-

rio, esta encargado a la Dirección de Fiscalización, quien para ello, se basa en un plan de fiscalización tanto extensivo como selectivo de carácter anual, basado en la información de cruce de terceros, de verificación de la información de no declarantes, denuncias y de investigación de las actividades de distintos sectores de la economía nacional.

La principal focalización de las acciones de fisca- lización está destinada al control de cumplimiento del IVA.


El recurso de reconsideración o reposición podrá interponerse dentro del plazo de 10 días hábiles, a partir del día siguiente en que se notificó la resolución que se recurre, ante el órgano que dictó la Resolución que se impugna. La interposi- ción de este recurso debe ser en todo caso previo al recurso administrativo de apelación.

Artículo 234 de Ley número 125/91 de 9 de enero de 1992:

“El recurso de apelación podrá interponerse en el plazo de 10 días hábiles, en contra de la resolu- ción expresa o tácita recaída en el recurso de reconsideración o reposición, contados desde el día siguiente a la notificación de esa resolución o desde el vencimiento del plazo para...”

No hay Tribunales Tributarios Independientes.

Cobranza. Los procesos de cobranza coactiva se efectúan

a nivel de la Administración y también, a nivel de la justicia ordinaria, para los efectos de las medidas cautelares.

Funciones de apoyo


La modernización de la Dirección General de Impuesto, ha estado basada en la informatización de sus procesos, como también, la optimización de los procesos y el costo tributario de cumplimiento.

La inscripción del RUC es cuestión de minutos, casi instantánea; el Fisco ha comenzado a cruzar datos con otras entidades como la Policía, la Direc- ción de Aduanas, entre otros; las declaraciones juradas impositivas pueden ser presentadas a tra-

vés de Internet, mediante soportes magnéticos o a través del sistema manual; la actualización de la cuenta corriente está a más tardar en 48 horas y el contribuyente tiene la posibilidad de realizar consultas tributarias a través de un call center.

Más de 15.500 contribuyentes ha solicitado sus respectivas claves de acceso (para operar vía infor- mática con la SET) y en el año 6.198 han presentado sus declaraciones juradas a través de Internet. Anun- ció que próximamente se pondrá en marcha el nuevo sistema de fiscalización, se pondrá a disposición de los contribuyentes una base de datos y se habilitará una oficina de denuncias (datos al año 2006).

Estudios tributarios y/o análisis económicos. No posee un departamento o unidad especializa-

da para los estudios y análisis tributarios y económi- cos, estos son realizados por unidades del Ministerio de Hacienda.

Convenios suscritos. www.set.gov.py.

Planeamiento y gestión. Existencia de planes estra- tégicos y/u operativos.

No posee a nivel de la Subsecretaria.

Sistemas de control de gestión. No posee a nivel de la Subsecretaria de Hacienda.

Rendición de cuentas. No esta normado.


Número funcionarios. En total hay cinco directores; nueve

coordina- dores; 45 jefes de departamentos; y 827 funcionarios permanentes y Contratados: 140.

Sistemas de reclutamiento/selección. Existe un proceso de acuerdo a la Ley 2421/04.

Características carrera administrativa. No hay información disponible.

Régimen de contrataciones. Aplica el artículo 30 de la Ley 2421/04.

Régimen de evaluación del desempeño. Se aplica por lo menos una evaluación anual o

cuando se considere pertinente, la cual en ambos casos deberá llevarse acabo con una empresa nacional o internacional de reconocida trayectoria o solvencia moral.


No hay información disponible.


158




Existe un sistema de premiación por laboriosi- dad y resultados positivos en las tareas encomendadas a los funcionarios de Administración Tributaria y Aduaneros.

Como incentivos participan de las multas, en virtud del artículo 239 de la Ley 2421/09.

“El funcionario actuante será considerado «denunciante», de cualquier infracción a la Ley 125/91 del 09/01/1992 y tendrá derecho hasta el 50 por 100 de las multas que se aplicaren y cobraren al trasgresor. Se considera que el funcionario actúa en carácter de denunciante en nombre y repre- sentación de los funcionarios públicos de la admi- nistración tributaria entre quienes se deberá distribuir el producido de la participación de la multa mediante un sistema equitativo que se esta- blecerá reglamentariamente por resolución de la administración tributaria.”

Características plan de capacitación. No hay información disponible.

Existencia centros de capacitación especializados. No hay información disponible.

Promoción de la ética. No posee un Código de Ética, sin embargo hay

un riguroso seguimiento al comportamiento de los funcionarios en cuanto al desarrollo de sus funciones. Llama la atención que los resultados de los sumarios administrativos por falta a la probidad o ética son publicados en la web del Ministerio de Hacienda.

III.3. Administración Tributaria de

Costa Rica11


Denominación. Dirección General de Tributación.

Norma que la rige. Creada según Acuerdo Presidencial 160 del 30 de

junio de 1917. Mediante Decreto Ejecutivo 27146-H del 21 de mayo de 1998, se emitió el reglamentó de su organización y funciones, vigente a la fecha. Resolución DGT-10-2006, en la que se modifica la estructura organizativa de la Dirección General de Tributación.

Naturaleza jurídica. La Dirección General de Impuestos no posee

Autonomía y es, dependiente del Ministerio de Ha- cienda.

11 www.hacienda.go.cr.

Áreas de actuación. Impuesto sobre la Renta, Impuesto sobre las

Ventas, Impuesto Selectivo de Consumo. Ley de consolidación de Impuestos Selectivos de Consu- mo, Timbre Educación y Cultura, Impuesto sobre los traspasos de bienes inmuebles, Impuesto sobre casinos y salas de juego, Impuesto sobre la propiedad de vehículos automotores, embarcaciones y aeronaves, Impuesto sobre la transferencia de vehículos, internados en el país con exoneración de impuesto, Impuesto sobre los rendimientos y ganancias de capital, de los fondos de inversión, Impuesto sobre Combustibles, Energéticos derivados del Petróleo, Impuesto específico de consumo sobre bebidas alcohólicas, Impuesto de salida de Nacionales y Extranjeros.

Régimen de contratación. Planta y contrata.

Régimen presupuestario. El Presupuesto de la Dirección General de Tri-

butación está incorporado en el Presupuesto del Ministerio de Hacienda.

Designación del cuerpo directivo. El Director Genera de Tributación, es designa-

do por el Ministro de Hacienda.

Organización y estructura. La organización funcional de la DGI, es como

sigue. — Dirección General.

Subdirección General. — Cinco Divisiones:

División de Fiscalización. División de Recaudación. División de Gestión. División Normativa. Órgano de Normalización Técnica.

— Administraciones Tributarias: Administración Tributaria de San José. Administración Tributaria de Alajuela. Administración Tributaria de Heredia. Administración Tributaria de Cartago. Administración Tributaria de Guanacaste. Administración Tributaria de Puntarenas. Administración Tributaria de Limón. Administración Tributaria de la Zona Norte. Administración Tributaria de la Zona Sur. Administración Tributaria de Grandes Con- tribuyentes.

http://www.hacienda.go.cr/

159


Organigrama. https://www.hacienda.go.cr.



Realizan sus funciones de recaudación conforme el plan operativo anual el cual es elaborado por el nivel normativo. Se establece en el plan los principales objetivos a alcanzar versados principalmente sobre cobro y devoluciones.

Las entidades financieras con las cuales la Admi- nistración Tributaria DGT tiene convenios tiene dos funciones: procesamiento de los datos de las declaraciones de impuestos y la percepción de los ingresos por conceptos de tributos y obligaciones accesorias, debiendo hacer el reporte y transmi- sión de los fondos conforme lo establezca el Banco Central. La mayoría de ellas venden formularios de autoliquidación, algunas prestan el servicio de información y emisión de recibos de pago y en temporada de presentación de declaraciones infor- mativas, colaboran con la recepción de estas.

La identificación de los contribuyentes se realiza a través de la asignación de una cédula de identidad para personas físicas, cédula jurídica para personas jurídicas, IDF asignado por la AT en el caso de extranjeros. Es un número único y permanente de identificación y no varia en los distintos impuestos.


Existe un grupo de gestores que atienden a las grandes empresas de las diez administraciones tributarias. Se les ofrece por medio de la página web, servicios como presentación de declaraciones vía electrónica, consulta del Sistema de Contribuyen- tes, instalación y actualización de programas de ayuda para el llenado de declaraciones e informa- ción sobre 27 desplegables que se encuentran impresos. El contribuyente puede también utilizar la vía telefónica y correo electrónico para asesorar- se o bien evacuar consultas.

Fiscalización. La Subdirección de Fiscalización a nivel central

es el rector con competencia sobre las funciones operativas atingentes a las actividades de fiscaliza- ción en cada una de la Administraciones Regionales distribuidas en todo el territorio nacional. El Plan de la División de Fiscalización consta de una serie de programas dirigidos a la comprobación, de determinados sectores y actividades económicas, como de riesgos fiscales identificados en las decla-

raciones tributarias y en las actuaciones generales de los contribuyentes.


Los actos y resoluciones de la DGI pueden ser reclamables, y resuelve Unidad que ejecuto el acto o resolución.

Contra el pronunciamiento en sede administrativa se puede interponer el recurso de Apelación ante el Tribunal Fiscal Administrativo, independiente de la DGI y adjunto al Ministerio de Hacienda.

Contra el pronunciamiento del Tribunal anterior, procede la Demanda contenciosa ante el Tri- bunal Contencioso dependiente de los Tribunales de Justicia Ordinarios Ministerio Público.

No existen Tribunales Tributarios Independientes.

Cobranza. La cobranza coactiva no es función propia de la

Dirección General de Tributación, es ejercida por la Oficina de Cobro Judicial de la Dirección Gene- ral de Hacienda. Funciones de apoyo


Cuenta con una División de Informática y se define como unidad de apoyo para todos los procesos tributarios y la asistencia de los contribuyentes a través de su página web.

Con el apoyo del área de informática se recaba información de terceros electrónicamente.

El modelo de gestión tributaria digital y la soluciones tecnológicas adquiridas, son el soporte de la actual Administración para prestar asistencia a los contribuyente, los cuales pueden declarar, consul- tar y verificar información propia como de contribuyentes registrados en las bases de datos de la Dirección General de Tributación, como también, ha mejorado el control de los tributos de carácter internos.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. La Dirección General de Tributación no produ-

ce directamente estudios económicos y tributarios, dado que a nivel del Ministerio de Hacienda existe el Departamento de Política Fiscal Tributaria, además de otras funciones, tiene asignado la reali- zación de estadísticas, proyecciones y análisis de ingresos tributarios.

Convenios suscritos. https://www.hacienda.go.cr.



160




La Dirección General de Tributación consciente de que la planificación estratégica es un imperativo y una piedra angular de toda organización, inició el proceso de revisión y actualización para el Plan Estratégico del periodo 2007-2010, con el fin, de que éste guíe el rumbo y las acciones estratégicas a seguir para cumplir con la misión institucional y alcanzar la visión de largo plazo. Dentro del Plan Estratégico se consideran el Plan de División de Gestión y de Fiscalización, que son de ejecución anual.


Número funcionarios. 694 Profesionales, 68,85 por 100. 189 Técnicos, 18,75 por 100. 119 Calificados, 11,81 por 100 (Administrativos). 4 Operativos. 0,40 por 100. 2 Nivel Gerencial, 0,2 por 100. Total = 1.008. (Dotación 2006 s/memoria publicada.)

Sistemas de reclutamiento/selección. El Departamento de Gestión del Potencial

Humano es el que tiene la responsabilidad de definir los requerimientos de personal, así como definir la forma de reclutarlo en coordinación estrecha con la Dirección General de Servicio Civil, ente rector y fiscalizador en la materia.; la selección final se hace por medio de diversas pruebas y entrevis- tas, tanto técnicas como psicológicas, estás últimas con participación de la jefatura donde se ubicará a la persona contratada.

Características carrera administrativa. No hay antecedentes.

Régimen de evaluación del desempeño. Anualmente se realiza una evaluación del des-

empeño a cada funcionario por parte del Jefe inme- diato o directo.


Si existe, de hecho la DGI paga sueldos en directa relación con los antecedentes académicos, capacitación realizada y por la experiencia en distintas áreas de la Administración Tributaria.

Existencia de bonificaciones especiales o estímu- los económicos

No existe un sistema asociado con el desempeño.

Existen incentivos económicos generales para empleados de la Administración Pública por cada año de servicio, así como por la obtención de grados académicos universitarios (por puntos por años de servicio y grados académicos).

Características plan de capacitación. Existe el Departamento de Formación e Investi-

gación Hacendaria que esta a cargo de la realización de los planes de capacitación inicial y permanente, para el desarrollo de sus recursos humanos.

Existencia centros de capacitación especializados. La Escuela Hacendaria, bajo la dirección del

Departamento de Formación e Investigación Hacendaria, tiene dentro de sus objetivos impartir capacitación especializada a los funcionarios de la Dirección General de Tributación.

Promoción de la ética. Existe el Reglamento Autónomo de Servicios

del Ministerio de Hacienda el cual establece las normas y deberes de los trabajadores, es decir que dicta la forma correcta de conducirse como empleado de Hacienda. CAPÍTULO IV. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DE LA AGENCIA ESPAÑOLA12

La Agencia Tributaria, creada por el artículo 103 de la Ley 31/1990, de 27 de diciembre, de Presu- puestos Generales del Estado para 1991, se consti- tuyó de manera efectiva el 1 de enero de 1992. Está configurada como una entidad de derecho público adscrita al Ministerio de Economía y Hacienda a través de la Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos. Como tal entidad de derecho público, cuenta con un régimen jurídico propio distinto al de la Administración General del Estado que, sin menoscabo de los principios esenciales que deben presidir toda actuación administrativa, le confiere cierta autonomía en materia presupuestaria y de gestión de personal.

La Agencia Tributaria tiene encomendada la aplicación efectiva del sistema tributario estatal y aduanero, así como de aquellos recursos de otras Administraciones Públicas nacionales o de la Unión Europea cuya gestión se le encomiende por ley o por convenio.

Por tanto, corresponde a la Agencia Tributaria aplicar el sistema tributario de tal forma que se cumpla el principio constitucional en virtud del cual todos han de contribuir al sostenimiento de los 12 www.agenciatributaria.es.

http://www.agenciatributaria.es/

161


gastos públicos de acuerdo con su capacidad eco- nómica. No obstante, no tiene competencias para la elaboración y aprobación de normas tributarias ni, en la vertiente del gasto público, para asignar los recursos públicos entre las diversas finalidades.

La función de gestión integral del sistema tributario estatal y aduanero se materializa en un amplio conjunto de actividades, entre las que se cuentan:

— La gestión, inspección y recaudación de los tributos de titularidad estatal (IRPF, Socie- dades, Impuesto sobre la Renta de No Residentes, IVA e Impuestos Especiales).

— La realización de importantes funciones en relación con los ingresos de las Comunida- des Autónomas y Ciudades Autónomas, tanto en lo que se refiere a la gestión del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, como a la recaudación de otros ingresos de dichas Comunidades, ya sea por disposición legal o mediante los correspondientes convenios de colaboración. La recaudación de ingresos propios de la Unión Europea. La gestión aduanera y la represión del contrabando. La recaudación en periodo voluntario de las tasas del Sector Público Estatal. La recaudación en vía ejecutiva de ingresos de derecho público de la Administración General del Estado y de los Organismos Públicos vinculados o dependientes de ella. La colaboración en la persecución de determinados delitos, entre los que desta- can los delitos contra la Hacienda Pública y los delitos de contrabando.

Asimismo, otros órganos autonómicos y locales gestionan tributos propios y tributos cedidos.

La Agencia Tributaria tiene como misión el fomento del cumplimiento por los ciudadanos de sus obligaciones fiscales. Para ello desarrolla dos líneas de actuación: por una parte, la prestación de servicios de información y asistencia al contribuyente para minimizar los costes indirectos asocia- dos al cumplimiento de las obligaciones tributarias y, por otra parte, la detección y regularización de los incumplimientos tributarios mediante actuaciones de control.

Las funciones de Cobranza están potenciadas en La Agencia Española, ya que dispone de la potestad de la cobranza coactiva sin necesidad de acudir a la vía judicial y esta la realiza la Delegación Central de Grandes Contribuyentes y las Depen- dencias Regionales de Recaudación.

Organigrama. — Presidencia. — Consejo Superior de Dirección. — Comité Permanente de Dirección. — Comité de Coordinación de la Dirección

Territorial. — Comisión de Seguridad y Control. — Comisión Mixta de Coordinación. — Gabinete Técnico. — Intervención Delegada. — Unidad de Apoyo a la Fiscalía Especial. — Comisión de Coordinación del Plan Gene-

ral de Control de la Agencia. — Dirección General. — Departamento de Gestión Tributaria. — Departamento de Inspección Financiera y

Tributaria. — Departamento de Recaudación. — Departamento de Aduanas e Impuestos

Especiales. — Departamento de Organización, Planifica-

ción y Relaciones Institucionales. — Departamento de Informática Tributaria. — Departamento de Recursos Humanos. — Servicio Jurídico. — Servicio de Auditoría Interna. — Servicio de Gestión Económica. — Servicio de Estudios Tributarios y Estadís-

ticas. — Delegación Central de Grandes Contribu-

yentes. — Delegaciones Especiales. — Delegaciones. — Vigilancia Aduanera. — Secretaría Técnica Permanente de la

Comisión Mixta de Coordinación. — Administraciones de Aduanas. La motivación para haber incluido una sucinta

exposición de la estructura y funcionamiento de la Agencia Tributaria Española, es porque el suscrito estima que este modelo es interesante y pionero en la concentración de las funciones de fiscaliza- ción, control, y recaudación, tanto de los tributos internos, como externos y las cotizaciones sociales. Lo que no significa que este exenta del intervencionismo político o de otra índole, pero a juzgar por los antecedentes con que se cuenta esta no se ha manifestado con intensidad como suele ocurrir en América Latina.

162


PRESIDENCIA DIRECCIÓN GENERAL

Consejo Superior de Dirección

Departamento de Gestión Tributaria

Comité Permanente de Dirección

Departamento de Inspección Financiera y Tributaria

Comité de Coordinación de la Dirección Territorial

Departamento de Recaudación

Comisión de Seguridad y Control

Departamento de Aduanas e II. EE.

Dirección Adjunta de Vigilancia Aduanera

Comisión Mixta de Coordinación de la Gestión

Tributaria

Departamento de Organización, Planificación y

Relaciones Institucionales

Secret. Técnica Permanente de la Comisión Mixta de

Coor. Gest. Tribut.

Departamento de Informática Tributaria

Gabinete Departamento de Recursos

Humanos

Intervención Delegada Servicio Jurídico de la

Agencia

Unidad de Apoyo a la Fiscalía Especial

Comisión de Coordinación del Plan General de

Control de la Agencia

Servicio de Auditoría

Interna Servicio de Gestión

Económica

Servicio de Estudios Tributarios y Estadísticas

Delegación Central de Grandes Contribuyentes

Delegaciones Especiales

Administraciones

Delegaciones

Administraciones de Aduanas


163


A partir de la publicación que se adjunta, se podrá concluir que mas temprano que tarde las Administraciones Tributarias de América Latina es muy probable que opten por este modelo, ya que sus ventajas y beneficios son apreciables, además, que el entorno económico y político que se están dando producto de la globalización y la internacio- nalización de las actividades económicas, ayuden a concretarlo.

“La Agencia Estatal de Administración Tributaria: una oportunidad para el cambio.

Una vez transcurridos casi siete años desde el nacimiento de la Agencia Tributaria Española, es posible evaluar con cierta perspectiva la oportunidad y relevancia de la decisión de su creación, así como la consistencia técnica y organizativa de la afirmación de su autonomía y de su filosofía inte- gradora.

La Agencia Estatal fue creada por el artículo 103 de la Ley de Presupuestos Generales del Esta- do para 1991, que la configura como un ente de derecho público con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada, encomendán- dole la aplicación efectiva en nombre y por cuenta del Estado del sistema tributario estatal y del aduanero, y la gestión de aquellos recursos de otras Administraciones y Entes públicos nacionales o de la unión europea que le fueran encomendados por Ley o Convenio.

La propia Ley de creación propugnaba que la Agencia en su actuación redujera los costes de gestión indirectos que recaen sobre los contribuyentes, así como los costes de funcionamiento propios.

La Agencia está encargada de la aplicación del sistema tributario y no tiene, por tanto, competencias en el diseño normativo del mismo, si bien puede y debe influir en los cambios legislativos aportando los conocimientos derivados de su experiencia gestora.

La creación de la Agencia aparecía, en consecuencia, como una buena oportunidad para mejorar el funcionamiento de la Administración Tributaria, y conseguir una aplicación más eficiente del sistema tributario al dotar a la organización de mayor autonomía, especialización y de algunas oportunidades adicionales financieras para mejorar su funcionamiento. La mayor especialización de los servicios territoriales de la Agencia en materias estrictas de administración tributaria ha facili- tado la implantación de un mejor sistema de planificación y dirección por objetivos que se han constituido en un factor esencial de moderniza- ción de la gestión.

Es evidente que la simple publicación en el Boletín Oficial del Estado de un nuevo marco organizativo y una nueva denominación no iba a producir por sí mismo resultado alguno. Más aún un

modelo más «autónomo» necesita un conjunto de pre-requisitos políticos, administrativos y financieros para que la Administración no salga debilitada en el proyecto. Pero de forma mucho más decisi- va, para que la Administración Tributaria cumplie- ra correctamente los objetivos planteados en la Ley de creación de la Agencia era necesario que se produjera un cambio en la actitud, en la identifica- ción con los objetivos de la Agencia, en la asunción de responsabilidades por parte del personal y, muy especialmente, por parte de sus directivos.

La implantación de la Agencia se pretendió con gradualismo. Se aprovechó para ello toda la orga- nización de la antigua Secretaría General de Hacienda y se crearon únicamente los Departa- mentos necesarios para desarrollar las nuevas competencias asumidas.

Si hubiera que señalar un objetivo estratégico de la Agencia en su nacimiento para asegurar la mejora en la aplicación del sistema tributario estatal y aduanero, éste era sin duda el de conseguir un aumento en el cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales por parte de los contribuyentes.

Para avanzar en el cumplimiento voluntario se marcaron dos líneas de actuación:

a) Facilitar a los contribuyentes la efectiva realización de sus obligaciones fiscales.

b) Profundizar en la lucha contra el fraude fiscal, y ello por dos razones. A corto plazo, porque es evidente la alta correlación que existe entre cumplimiento voluntario y la percepción de los contribuyentes acerca de la eficacia de la fiscaliza- ción. A medio plazo, porque una ineficaz lucha contra el fraude desalienta el cumplimiento voluntario, al ser perceptible por el conjunto de los contribuyentes la injusticia en el reparto de la carga tributaria.

Siete años después, la experiencia acumulada permite confirmar la corrección de esta estrategia; a la vez las dificultades y disfunciones aparecidas exigen encarar una nueva etapa en donde la refle- xión organizativa discurra en torno a los siguientes parámetros:

1.o La tendencia a dar prioridad al criterio del tipo de contribuyente. A estos efectos podrían clasificarse los contribuyentes en cuatro grandes grupos entendidos de forma dinámica y flexible: grandes empresas, personas y entidades que desarrollen actividades empresariales o profesionales; empresarios personas físicas con ventas reducidas que tributan en base a Estimación Objetiva y contribuyentes con rentas del trabajo o del capital inmobiliarios sometidos a retención en la fuente.

2.o La profundización en los aspectos de inte- gración gestora que dieron lugar al nacimiento de la Agencia.

164



Para obtener una gestión integrada no basta con un rediseño organizativo nomi- nal (en la incorporación de las Aduanas, en una jefatura separada de las distintas funciones y áreas) sino que es preciso hacer efectiva la dirección a través de una articu- lación real de las distintas funciones y un ejercicio real de la misma. Si algo nos ha enseñado estos siete años de funcionamiento es que lo que hemos denominado integración «gerencial», «tecnológica», «procedimental» o «sistémica» no es un proceso fácil cuando se parte de culturas sectoriales fuertes y cuando los diseños organizativos son lo suficientemente ambi- guos como para transmitir mensajes con- tradictorios por parte de la organización. Cada unidad debe tener unos objetivos que cumplir y un único responsable al frente de su consecución, que sepa a su vez ante quién tiene que responder. Una organización en la que trabajan más de 26.000 personas, con cerca de 400 centros de trabajo, distribuidos por todo el territorio nacional no puede ser dirigida eficazmente si no existe una clara defini- ción de responsabilidades, y ello no es compatible con la existencia de una doble línea de carácter jerárquico. Sin duda, la coordinación funcional puede y debe lograrse pero sin romper una lógica de dirección. La reciente creación del Depar- tamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales permitirá abordar con consecuencia la consolidación de un modelo gestor más integrado en la práctica, en donde los objetivos a través de su diseño y seguimiento unitario refuercen una dirección global.

3.o Combinar la lucha contra el fraude fiscal con la mejora en la atención al contribuyente y a sus derechos. La reciente creación del Consejo de Defensa del Contribuyente y la inmediata aprobación por el Parlamento español del Estatuto del Contribuyente configuran un verdadero reto para la Agencia Tributaria, que deberá alcanzar simultáneamente unos mejores resultados en la lucha contra el fraude –objeto en la actualidad del plan específico señalado– y atender, igualmente, con precisión y rigor las demandas ciudadanas con estricto respeto por sus derechos como contribuyente.

4.o La política de personal. Es preciso profundizar en una política de fomento de la motivación y la responsabilidad personal de cada funcionario, así como en el impulso de una efectiva integración

de los Recursos Humanos en las distintas áreas de la Administración Tributaria.

5.o Impulsar la integración vertical en la ges- tión tributaria. A partir del año 1994, junto a los aspectos definitorios del modelo organizativo ha sido preciso abordar de forma más intensa el ámbito de colaboración entre los distintos niveles de gobierno y específicamente con la Administración Autonómica.

La Agencia ha permitido abordar con mayor eficiencia los retos organizativos que se debían afrontar en su momento. No debe olvidarse que al contar la Administración española con una función pública profesional y estable el cambio organizativo implicaba menores riesgos y mayor continuidad que procesos similares abordados con posteriori- dad o incluso hoy en curso, que deben incorporar el Servicio Fiscal de Carrera como un componente esencial de la creación de los Servicios Tributa- rios autónomos.

Dicha valoración positiva adquiere una más amplia contundencia si se pone en relación con los nuevos retos que la organización debe abordar:

a) Una consolidación de su carácter gestor- profesional autónomo.

b) Una ampliación de sus recursos materiales y humanos.

c) Su conformación como organización más integrada al servicio de un modelo de «federalismo fiscal».

d) Su construcción como Administración coo- peradora o concertadora, respetuosa con los derechos de los contribuyentes, capaz de combinar una efectiva lucha contra el fraude fiscal con una estrategia de colaboración social amplia.

e) Un desarrollo consciente vinculado a la preeminencia entre sus objetivos de aquellos de naturaleza recaudadora que garantizara el cumplimiento por parte de nuestro país de las condiciones específicas de la construcción de la Unión Económica y Monetaria Europea.

f) Una coordinación más efectiva con la Administración de la Seguridad Social con el objetivo a corto plazo de reducir el fraude fiscal.

g) Su adaptación organizativa a las nuevas condiciones de la sociedad española, al entorno de globalización económica y a los nuevos desarrollos tecnológicos, especialmente en el campo de los sistemas de información.

Sólo desde una entidad fuertemente cohesio- nada dotada de autonomía administrativa con objetivos propios y con métodos de dirección y funcionamiento flexibles será posible abordarlos. Y ya en la actualidad la Administración española cuenta con el entorno administrativo y jurídico necesario gracias al modelo Agencia establecido.

165


No obstante, la satisfacción por el modelo de organización construido y la evidencia de su vali- dez como instrumento de futuro, no debe implicar el desconocimiento de las debilidades o limitaciones presentes.

Han sido diversos, y no escasamente importantes, los espacios-objetivo presentes en la creación de la Agencia, pendientes de desarrollar de forma plenamente satisfactoria:

— En el marco de la autonomía de recursos, los mecanismos de financiación y la actua- ción complementaria a través de entidades instrumentales.

— En el marco de la Integración, una plena articulación gestora del conjunto de los tributos, incluidos los administrados por el Departamento de Aduanas.

— En materia de personal, las limitaciones de los planes carrera y ultimar la movilidad funcional.

— En el marco cultural gerencial, la insufi- ciente articulación entre línea jerárquica y funcional.

— En el marco de la integración procedimental, la necesidad de un mayor impulso a la colaboración entre fiscalización y cobranza.

— En materia de recursos humanos, el desarrollo más consciente de una política de motivación, identificación y cohesión.

Son, en consecuencia, numerosas las tareas en que es necesario profundizar para abordar los nuevos retos, pero todas ellas se configuran en el interior del espacio dibujado como esencial por la propia Administración Tributaria y el Ministerio de Economía y Hacienda cuando decidieron la consti- tución del ente público Agencia Estatal de Admi- nistración Tributaria, y consistentemente se situaron en un mismo sendero que refuerza la dirección autónoma y el fortalecimiento de los factores integradores.”

CAPÍTULO V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA CHILENA

Antes de cualquier comentario respecto a la

nal está constituida por nes: Técnica, Jurídica, deHumanos, Administrativsujeción a la Planta del Snal establecerá los Deparde las Subdirecciones, y ltamente de él.

Estructura organizatiDIRECTOR NACIONAL DE

— Jefe de GabinetSUBDIRECCIONES. — Subdirección de

– Departament

estructura chilena, es necesario decir que la Admi-nistración Tributaria Chilena, en estricto rigor laconstituyen tres Servicios dependientes del Minis-terio de Hacienda, como son: La Tesorería Generalde la República, la Dirección Nacional de Aduanasy el Servicio de Impuestos Internos, los cuales rea-lizan sus funciones en forma independiente, perocon un alto nivel de coordinación, cooperación yoportunidad, de tal suerte, que logran sus objetivos con altos indicadores de eficiencia y eficacia, es

más, se comenta que no necesitarían de la fusión o concentración que algunos especialistas u observa- dores internacionales sugieren –modelo de agencia o administración– para mantener o mejorar sus actuales indicadores de gestión, sin embargo, el suscrito considera que esta forma de desarrollar la gestión tributaria, implica por una parte un mayor costo de cumplimiento para el contribuyente, que debe realizar tramites en tres instituciones que están en puntos físicos diferentes; y por otra, un mayor costo para la Administración de la gestión propiamente, por lo que implica, la coordinación, oportunidad y completitud y estandarización de la información que se comparten. Por otra parte, en alguna medida deja más vulnerable a los Servicios que la componen a las criticas y demandas de coor- dinación y oportunidad, como así mismo, a las posibles intervenciones motivo de esta investigación. V.1. Servicio Nacional de Aduanas13

El Director Nacional de Aduanas es el Jefe Supe- rior del Servicio, y será nombrado por el Presiden- te de la República, siendo de su exclusiva confianza.

Objetivo y organización. Es un Servicio Público dependiente del Ministe-

rio de Hacienda encargado de vigilar y fiscalizar el paso de mercancías por las costas, fronteras y aeropuertos de la República, de intervenir en el tráfico internacional para los efectos de la recauda- ción de los impuestos a la importación, exporta- ción y otros que determinen las leyes, y de generar las estadísticas de ese tráfico por las fronteras, sin perjuicio de las demás funciones que le encomienden las leyes.

El Servicio de Aduanas estará constituido por la Dirección Nacional, las Direcciones Regionales y las Administraciones de Aduanas. La Dirección Nacio-

las siguientes Subdireccio- Fiscalización, de Recursos a y de Informática. Con ervicio, el Director Nacio- tamentos que dependerán os que dependerán direc-

va. ADUANAS. e.

Fiscalización. o de Inteligencia Aduanera.

13 www.aduanas.cl.

http://www.aduanas.cl/

166



– Departamento de Fiscalización de Agen-

tes Especiales. – Departamento de Fiscalización de Dro-

gas. – Departamento de Fiscalización Opera-

tiva. — Subdirección Técnica.

– Departamento Normativo. Subdepartamento Procesos Aduaneros. Subdepartamento Regímenes Especiales.

– Departamento Técnico. Subdepartamento Clasificación. Subdepartamento Valoración. Subdepartamento Comercialización. Subdepartamento Laboratorio Químico.

— Subdirección Jurídica. – Departamento de Informes y Asesoría

Jurídica. – Departamento Judicial. – Departamento de Gestión y Proyectos. – Departamento de Asesoría Legal y Ad-

ministrativa. — Subdirección Informática.

– Departamento de Servicios. – Departamento de Sistemas. – Departamento Infraestructura y Segu-

ridad. – Departamento de Proyectos Especiales.

Subdepartamento de Proyectos y Con- trol de Gestión.

— Subdirección Administrativa. – Departamento de Finanzas.

Subdepartamento Costo y Presupuesto. Subdepartamento Contabilidad. Subdepartamento Remuneraciones. Subdepartamento Tesorería.

– Departamento de Bienes y Servicios. Departamento Servicios. Subdepartamento Abastecimientos. Subdepartamento Bienes. Subdepartamento Proyectos.

— Subdirección de Recursos Humanos. – Departamento de Personal.

Subdepartamento Administración de Personal.

– Departamento de Capacitación. – Departamento de Bienestar.

— Departamentos Staff. – Departamento Secretaria General. – Departamento Asuntos Institucional y

Comunicación. Subdepartamento Oficina de Informa- ciones, Reclamos y Sugerencias de la Dirección Nacional, OIRS.

– Departamento de Estudios. Subdepartamento Estudios. Subdepartamento Gestión.

– Departamento de Auditoría Interna. – Departamento de Asuntos Internacio-

nales. — Direcciones Regionales y Administraciones.

– Dirección Regional Aduana de Arica – Dirección Regional Aduana de Iquique – Dirección Regional Aduana de Antofa-

gasta Administración Aduana de Tocopilla Administración Aduana de Chañaral

– Dirección Regional Aduana de Coquim- bo.

– Dirección Regional Aduana de Valpa- raíso. Administración Aduana de Los Andes. Administración Aduana de San Antonio.

– Dirección Regional Aduana Metropoli- tana.

– Dirección Regional Aduana de Talca- huano.

– Dirección Regional Aduana de Puerto Montt. Administración Aduana de Osorno.

– Dirección Regional Aduana de Coyhai- que. Administración Aduana de Puerto Aysen.

– Dirección Regional Aduana de Punta Arenas.

Funciones operativas. a) Subdirección de Fiscalización. Le corresponderá a esta subdirección la, por sí

o a través de los Departamentos de su dependencia, estudiar, proponer y ejecutar programas de fis- calización de los derechos, impuestos, gravámenes, franquicias y tráficos ilícitos que por ley competen controlar al Servicio; realizar directamente fiscalizaciones en las aduanas, a los usuarios y otras personas, sin perjuicio de las atribuciones que las leyes confieren a los Directores Regionales y Administra-

167

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dores de Aduanas; efectuar las investigaciones respecto de despachadores, almacenistas y otras personas que se encuentran sujetas a la jurisdicción disciplinaria del Servicio Nacional de Aduanas; ins- peccionar en cualquier momento las dependencias ubicadas en zonas primarias de jurisdicción y ejecutar las demás funciones que le encomiende el Director.

b) Subdirección Administrativa. Le corresponderá a esta subdirección, por sí o

a través de los Departamentos de su dependencia, planificar y coordinar funcionalmente las labores administrativas del Servicio, de finanzas, bienes y servicios; proponer los proyectos de presupuesto anual para el Servicio, supervigilar su ejecución y las demás funciones que le encomiende el Director.

c) Subdirección Jurídica. Le corresponderá a esta subdirección, por sí o

a través de los departamentos de su dependencia, preparar los informes legales que le solicite el Director Nacional y otras unidades del Servicio; defender al Servicio, si el Director Nacional lo estima necesario y sin perjuicio de las facultades que le corresponden al Consejo de Defensa del Estado en conformidad a su Ley Orgánica, en todos los asuntos que la Ley le asigne la calidad de parte, en las acciones o recursos extraordinarios que se inter- pongan en contra de las autoridades o funcionarios del Servicio y en general en todo asunto de carác- ter jurisdiccional o administrativo relacionado con el ejercicio de las funciones que la ley le encomien- da a la Aduana y las demás funciones que le asigne el Director.

d) Subdirección de Informática. Le corresponderá a esta subdirección, por sí o

a través de los Departamentos de su dependencia, desarrollar, analizar y controlar los sistemas computacionales requeridos por el Servicio, administrar el uso, mantención y operación de los equipos, archivos y programas computacionales del Servi- cio; velar por la seguridad e integridad de los datos que se administren computacionalmente en cualquier medio electrónico o magnético y las demás funciones que le asigne el Director.

e) Subdirección de Recursos Humanos. Le corresponderá a esta subdirección, por sí o

a través de los departamentos de su dependencia, proponer y ejecutar la política del Servicio en materia de recursos humanos, particularmente, sobre admisión, capacitación, promoción, trasla- dos, destinaciones, bienestar del personal; efectuar o encargar los estudios que se estimen necesarios para la adecuada gestión del área y las demás funciones que le asigne el Director. Departamento

acional de Capacitación. Corresponderá a este epartamento, entre otras funciones:

— Detectar las necesidades de capacitación del personal en materias de orden técnico- aduanero, jurídico y de formación general.

— Planificar y ejecutar políticas de capacita- ción interna para el personal y satisfacer los requerimientos de capacitación de otras instituciones públicas en materias de carácter aduanero.

— Preparar y difundir el material didáctico que sea necesario para el perfeccionamiento y la actualización técnica de los funcionarios.

— Promover la publicación de textos de carácter general y monográfico, relativos a materias de orden aduanero.

— Coordinar la capacitación de funcionarios en organismos externos al Servicio, sean nacionales o extranjeros.

— Atender el funcionamiento de bibliotecas y centros de documentación.

f) Comités Internos de Trabajo. Corresponderá a estos comités, entre otras

unciones, a requerimiento del Director Nacional: — Actuar como grupos asesores del Director

Nacional; — estudiar, analizar y opinar con relación a

proyectos sobre modificaciones de normas aduaneras y administrativas, y

— estudiar y proponer a requerimiento del Director Nacional soluciones a cuestiones planteadas por éste.

.2. Tesorería General de la República14

La Tesorería General de la República es la insti- ución dependiente del Ministerio de Hacienda, ncargada de la provisión de los recursos financie- os del Fisco mediante su recaudación y cobranza; e la administración financiera de los fondos públi- os y del pago oportuno de las obligaciones que ebe cumplir el Estado por mandato de las leyes. or esto, sus principales funciones constitutivas de

a razón de ser del mismo, se enmarcan en cuatro mportantes áreas de negocios: Recaudación, Egre- os, Cobranza y Finanzas Públicas. En este contex- o, los clientes atendidos, son principalmente iversas autoridades de gobierno, otros servicios úblicos, Municipalidades, órganos a quienes se ransfieren fondos y los agentes económicos del aís, en su calidad de contribuyentes.

4 www.tesorerias.cl.

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En cuanto a su estructura organizacional, la Teso- rería General está dirigida por un jefe superior denominado Tesorero General de la República y conformado por ocho Divisiones y Departamentos, que se detallan en Anexo número 1 c. Además, existen cuatro Unidades estratégicas, dependientes directamente del Tesorero General Planificación, Control de Gestión Institucional y Relaciones Inter- nacionales; Auditoría Interna; Inteligencia de Nego- cios; Marketing, Comunicaciones y Atención al Cliente. Su dotación está conformada por un total de 1.430 funcionarios, quienes desarrollan su actividad a lo largo de 17 Tesorerías Regionales y 24 Teso- rerías Provinciales, además de los que laboran en la Tesorería General. Esta información se encuentra detallada en Anexo número 2 a, Recursos Humanos.

El Servicio de Tesorerías tendrá las siguientes funciones.

— Recaudar los tributos y demás entradas fiscales, y las de otros servicios públicos, como asimismo, conservar y custodiar los fondos recaudados, las especies valoradas y demás valores a cargo del Servicio.

— Efectuar la cobranza coactiva sea judicial, extrajudicial o administrativa de los impuestos fiscales en mora, las multas aplicadas, etc.

— Distribuir los ingresos a los menos una vez al mes, de acuerdo con las modalidades y sistemas que para la rendición y examen de cuentas internas del Servicio, determine el Tesorero General.

— Efectuar el pago de las obligaciones fiscales, y, en general, las de las entidades del Sector Público que las leyes le encomienden.

— Delegar, previa autorización por decreto supremo, la facultad de recaudar tributos en otros Servicios del Estado o Institucio- nes Bancarias.

— Establecer oficinas recaudadoras en los luga- res y por el tiempo que sean necesarios.

— Efectuar la recaudación de divisas que le encomienden las leyes y distribuirlas conforme a las necesidades internas y exter- nas del Estado. Asimismo, comprar y vender divisas en cualquier banco del país.

Organización. El Servicio de Tesorerías estará compuesto por

una Tesorería General, cuya sede será la capital de la República; de Tesorerías Regionales en cada una de las regiones del país y por Tesorerías Provincia- les, sólo en aquellos casos en que a la fecha de la vigencia del presente Decreto con Fuerza de Ley,

estas Tesorerías provincias estén en funcionamien- to como tales.

El Servicio de Tesorerías estará a cargo de un funcionario que tendrá el título de Tesorero Gene- ral, nombrado por el Presidente de la República, y que tendrá la categoría de Jefe del Servicio.

La Tesorería General estará constituida por los siguientes Departamentos: Personal, Administra- ción, Operaciones, Jurídico, Contraloría Interna, Finanzas Públicas, Estudios y Desarrollo, y Cobran- zas y Quiebras.

a) Al Departamento de Personal le corres- ponderá administrar los recursos humanos del Ser- vicio, debiendo velar por la correcta aplicación de las normas legales y reglamentarias relativas a estas materias.

b) Al Departamento de Administración le corresponderá administrar los recursos físicos y financieros del Servicio, debiendo velar por la correcta aplicación de las normas legales y reglamentarias relativas a estas materias.

c) Al Departamento de Operaciones le corres- ponderá:

— La tuición y control de las Tesorerías Regio- nales y por intermedio de éstas las Tesore- rías Provinciales, con el objeto de lograr el óptimo funcionamiento de ellas. En el cumplimiento de esta función deberá propor- cionarles orientación y apoyo a su gestión, efectuando una periódica evaluación de ellas.

— Administrar el sistema de cuenta única tributaria.

— Administrar el sistema de egresos. — Efectuar la coordinación operativa necesa-

ria con los Servicios Públicos giradores y demás instituciones afines.

d) Al Departamento Jurídico le corresponderá: — Asesorar al Tesorero General en materias

legales del Servicio e informar acerca de todos los asuntos jurídicos que sean de competencia del Servicio.

— Asumir la representación y patrocinio del Fisco en los casos previstos en el artículo 186 del Código Tributario.

— Recopilar, estudiar y difundir la jurispru- dencia administrativa y judicial referente a materias que incidan en la operación del Servicio.

— Estudiar, confeccionar y revisar los instrumentos jurídicos que deba suscribir el Teso- rero General tanto en el ámbito nacional como internacional.

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— Coordinar, orientar y uniformar los criterios jurídicos en base a los cuales deben desarrollar su labor los abogados del Servicio, velan- do por la correcta aplicación de tales criterios.

— Velar por el cabal cumplimiento de las resoluciones judiciales y administrativas que afecten al Servicio o a su personal.

El Jefe del Departamento Jurídico tendrá la calidad de Fiscal para todos los efectos legales y administrativos.

e) Al Departamento de Contraloría Interna le corresponderá:

— Supervisar el correcto cumplimiento de las normas legales, reglamentarias y administrativas relativas a los procedimientos orgánicos, financieros y de fiscalización que compete aplicar al Servicio.

— Velar por el correcto desempeño funcionario del personal del Servicio.

— Hacer presente al Tesorero General, a los Jefes de Departamento y a los Directores Regionales Tesoreros y Tesoreros Provin- ciales las anomalías y deficiencias que observe en el ejercicio de sus funciones, proponiendo las medidas que estime pertinentes para corregirlas.

f) Al Departamento de Finanzas Públicas le corresponderá:

— Administrar la Cuenta Única Fiscal Princi- pal y las demás cuentas abiertas por la Tesorería General de la República en el Banco Central de Chile para la ejecución del Presupuesto del Sector Público.

— Distribuir directamente y a través de las Tesorerías Regionales y Provinciales del país, los recursos públicos conforme a la ley, a fin de cumplir oportunamente las obligaciones del Estado y sus organismos.

— Recaudar los impuestos, derechos y demás obligaciones que deban enterarse en moneda extranjera.

— Administrar el sistema contable del Tesoro Público, registrando oportunamente todos los movimientos de fondos, de ejecución presupuestaria, de operaciones de Deuda Pública, patrimonio y de gestión, tanto en moneda nacional como en moneda extranjera, de acuerdo a la normativa legal vigente.

g) Al Departamento de Estudios y Desarrollo le corresponderá:

— Analizar y proponer al Tesorero General las normas y procedimientos operativos del Servicio.

— Coordinar los sistemas de información con los Servicios de la administración tributaria y otras instituciones.

— Establecer, desarrollar, implementar y mantener los sistemas computacionales y administrativos necesarios para el correc- to y oportuno registro, proceso, resguar- do, uso y conservación de la información que es de responsabilidad del Servicio de acuerdo a sus necesidades.

— Administrar los recursos computacionales del Servicio.

— Analizar la información que procese con el objeto de elaborar estudios y proyectos que apoyen la gestión directiva del Servicio.

— Analizar los procedimientos administrativos del Servicio a efectos de obtener un uso eficiente de los recursos de que se dispone.

h) Al Departamento de Cobranzas y Quiebras le corresponderá entre otras:

— Proponer al Tesorero General la progra- mación de la cobranza de tributos y demás créditos fiscales a nivel nacional, e impartir instrucciones para su ejecución, control y evaluación.

— Impartir instrucciones para la correcta tra- mitación de los juicios a que dé lugar la cobranza judicial de deudas fiscales moro- sas y para la intervención del Fisco en los juicios de quiebra en que éste sea acree- dor, sin perjuicio de las atribuciones del Departamento Jurídico.

— Proponer las instrucciones que regulen la celebración de los convenios de pago, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 192 del Código Tributario y demás disposiciones legales y reglamentarias.

V.3. Servicio de Impuestos Internos15

Por ser este el Servicio que representa a la Administración Tributaria chilena, para todos los efectos de un análisis comparado, es que se descri- be tal como se hizo con las Administraciones Tribu- tarias autónomas o adscritas. Características básicas

Denominación y norma que la rige. Servicios de Impuestos Internos, Decreto con

fuerza de Ley número 7 de 1980 actualizado por la Ley número 19.506 de 18 de julio de 1997. 15 www.sii.cl.

http://www.sii.cl/

170



Naturaleza jurídica. Tienen personalidad jurídica propia y es depen-

diente del Ministerio de Hacienda.

Áreas de actuación. Los, impuestos de carácter interno de la nación.

Régimen de contratación Planta, contrata y honorarios.

Régimen presupuestario. Es parte del presupuesto asignado al Ministerio

de Hacienda, en el Presupuesto General de la Nación y una vez aprobado por el Congreso de la República, es ejecutado presupuestariamente asig- nándole al SII los recursos para su gestión.

Régimen de los Recursos Humanos. Planta, contrata y honorarios.

Carrera administrativa. Esta diseñada la carrera funcionaria al interior

deL Servicio de Impuestos Internos, bajo las directrices que emanan de la Subdirección de RRHH, quienes incorporan las normas legales que regulan la relación laboral de los funcionarios públicos, además considera las directrices del servicio Civil, Como parte de estos proyectos, el 23 de junio de 2003 se promulgó la Ley número 19.882 que establece una nueva política en materia de gestión y desarrollo de las personas y crea un Sistema de Alta Dirección Pública. Asimismo, la normativa instaura la Dirección Nacional del Servicio Civil, entregándole la misión de implementar estos cambios y dotar al Estado de una administración profesional, donde el mérito, la idoneidad y la probidad son los requisitos fundamenta- les de quienes conducen los servicios públicos. La ley tiene sus fundamentos en un conjunto de negocia- ciones y acuerdos alcanzados con la Agrupación Nacional de Empleados Fiscales, ANEF, el año 2001

Designación del cuerpo directivo. El Director del SII, es el funcionario de mayor

jerarquía del Servicio, y es designado por el Presi- dente de la República. Una vez que el SII este aco- gido a las disposiciones del Servicio Civil, para el nombramiento de los cargos directivos, será esta institución quien propondrá una terna al Presiden- te(a) de la República para su movimiento.

Organización y estructura. La estructura orgánica del Servicio de Impues-

tos Internos, esta compuesta por: — Dirección Nacional. — Subdirección de Fiscalización. — Subdirección de Avaluaciones. — Subdirección de Administración.

— Subdirección de Recursos Humanos. — Subdirección de Informática. — Subdirección Normativa. — Subdirección de Estudio. — Subdirección de Contraloría Interna. — Subdirección Jurídica. — Dirección de Grandes Contribuyentes. — 18 Direcciones Regionales. — Unidades provinciales.

Organigramas. http://www. sii.cl.



La identificación de los contribuyentes se realiza a través de la asignación de un Rol Único Tribu- tario, “Rut”, que es coincídete con el Rol Único Nacional, “Run”, que es el documento de identifi- cación nacional.

La recaudación de los impuestos, es competencia de la Tesorería General de la República, y se realiza a través de la red bancaria nacional y otras instituciones habilitadas al efecto.


El Departamento de Asistencia al Contribuyente de la Subdirección de Administración ofrece servicios de telefonía e Internet para coadyuvar a los contribuyentes en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias, y resuelve consultas y recibe sugerencias y reclamos a través del sitio web de la institución.

Posee un Portal de Educación Tributaria en su web, interactiva, además de un programa de difu- sión del portal, que hoy esta dentro de las metas del Convenio de desempeño 2009.

Fiscalización. La Subdirección de Fiscalización a Nivel de la

Dirección Nacional del Servicio de Impuestos Internos, estudia y propone normas e instrucciones para la correcta fiscalización de los impuestos y procura que estas funciones alcance el máximo eficiencia en todas las unidades operativas del país, las que se ejecutan a través de los Departamentos de Fiscalización Regional (19 en el país).


Todos los procesos de reclamaciones respecto a las actuaciones del SII, actualmente se ventilan en

http://www/

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primera instancia en los Departamentos Tribunal Tributario que funciona bajo la dependencia del SII. A partir del año 2010 habrá Tribunales Tributarios Independientes, que estarán bajo la dirección administrativa del Ministerio de Justicia de Chile.

Cobranza. El Tesorero General de la República dirige,

coordina y controla el desarrollo de la cobranza de los impuestos. La cobranza coactiva, en la etapa administrativa o extrajudicial, se realiza mediante contactos directos con el deudor mediante el uso del teléfono o por cartas; en la etapa judicial, la cobranza se realiza a través del Departamento de Cobranzas y Quiebras.

Funciones de apoyo


Existe la Subdirección de Informática que tiene a su cargo todo el apoyo tecnológico a la gestión global de la institución. Con el apoyo de esta se han creado el departamento de asistencia al contribuyente, como también, y a través de la pagina web, se han puesto a disposición de los contribuyentes, instrumentos que facilitan el cumplimiento tributario, como declaraciones juradas electrónicas, formularios de impuestos, facturación electrónica, sistemas de contabilidad para las Pymes, etc.

Estudios tributarios y/o análisis económicos. Existe el Departamento de Estudios Económi-

cos y Tributarios en la Subdirección de Estudios. Entre otras funciones elabora, estudia e investiga las estadísticas de ingresos tributarios, sus fluctua- ciones y su relación con las distintas actividades económicas para los efectos de interpretar sus variaciones; elabora las demás estadísticas que requiere el Servicio.

Convenios suscritos. www.sii.cl.


Existen la Oficina de Planificación y Control de la Gestión Institucional de la Subdirección de Estu- dios y el Departamento de Control de Gestión y de Procesos de la Subdirección de Fiscalización.

Desde los años 1990 se han ido actualizando los Planes Estratégicos, que incorporan toda la mirada presente y futura de la gestión institucional, de tal manera de facilitar el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, como también, que todos los funcionarios sean parte de el en cuanto a su estructuración, ejecución y evaluación.

Rendición de cuentas. No esta normada, sin embargo, se da cuenta

pública de la gestión del SII, ante las máximas autoridades del Ministerio de Hacienda, y posterior a ello, se pública para conocimiento de todos los ciudadanos en su pagina web. Función de Recursos Humanos

Número funcionarios. http://www.sii.cl.

Sistemas de reclutamiento/selección. Desarrolla procesos de reclutamiento y selec-

ción utilizando tecnología para la postulación en línea, como también test evaluativos tales como pruebas psicológicas, exámenes técnicos y entre- vistas personales.

Dependiendo el nivel de la jefatura que se realiza, el concurso se realiza de acuerdo a instrucciones del Nuevo Trato laboral, que implica aplicar los procedimientos de reclutamiento y selección como lo indica el servicio Civil, órgano del Estado, creado para el reclutamiento y selección de los cargos directivos de todos los Servicios públicos que estén acogidos a ella, actualmente el SII no esta bajo las directrices de este Servicio.

Características carrera administrativa. No hay antecedentes publicados. Todos los cargos de las plantas del Servicio, están

integrados a la carrera funcionaria, con excepción de la planta de Directivos que son funcionarios de confianza y por tanto de libre remoción por el Director.

La carrera funcionaria tiene como tope el grado máximo de cada escalafón (directivo, profesional, fiscalizador, técnico fiscalizador, administrativo y auxiliar).

Régimen de evaluación del desempeño. Anualmente se realiza el denominado sistema de

calificaciones del personal, cuyo año calendario contempla desde el 1 de septiembre al 31 de agosto del año siguiente, durante dicho periodo se realizan dos informes, que serán la base para la precalificación, antes que la calificación sancione dicha nota.


Los salarios se fijan de acuerdo a una escala especialmente legislada para los servicios fiscaliza- dores de Hacienda, distinta a la escala única de sueldos por la que se rigen tanto funcionarios públicos como privados.

Existe una política de remuneraciones, que contempla un sueldo o remuneración mensual según el grado del funcionario y la jerarquía del cargo que

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172

La autonomía de las Administraciones Tributarias, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones? JORGE LARA ARRIAGADA

desempeña, Además, se contemplan diversos incentivos y asignaciones que se adicionan al sueldo mensual de carácter individual y colectivo.


Existen tres tipos de estímulos económicos: — Incentivo para instituciones fiscalizadoras

año 1991 por la Ley 19.041. — Asignación variable por reducción de la

evasión 1999 por la Ley 19.646. — Incremento por desempeño colectivo: La

Ley 19.882 publicada en el año 2003.

Características plan de capacitación. Existe un Plan Anual de Capacitación aprobado

por la Dirección del Servicio, que contempla una capacitación inicial para el escalafón fiscalizador que tiene dos etapas, Par el resto de los escalafo- nes existe capacitación inicial que se denomina de inducción y de actualización.

La gestión de capacitación esta encomendada a la Subdirección de RRHH y específicamente en el Departamento de formación y desarrollo.

Existencia centros de capacitación especializados. Existe desde muchos años la Escuela de Capa-

citación del SII. Esta otorga la capacitación interna, preferentemente relacionada con los temas técni- cos que son propios de los impuestos que fiscaliza y que es dictada por funcionarios preparados como monitores para tales efectos y profesores externos. Además, se licitan cursos de especialización para las diferentes áreas de gestión.

Promoción de la ética. El SII dispone de un Código de Conducta y un

basto programa de capacitación e inducción de los temas éticos y de probidad.

CAPÍTULO VI. CONCENTRACIÓN O FUSIÓN DE LAS FUNCIONES DE LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS

VI.1. Fundamentos

Para los efectos de tener argumentos para justi-

ficar la decisión de concentrar los órganos o entes y sus respectivas funciones que dan cuerpo a la Admi- nistración Tributaria, en algunos países Latinoameri- canos, es necesario tener presente las siguientes consideraciones antes de adoptar la estrategia de concentrar las funciones propiamente tal.

De la observación de las actuales Administracio- nes, se pueden distinguir distintos enfoques organi-

zacionales que se han tenido presente al momento del diseño organizacional, que marcaran la primera aproximación, para después y en términos más reales llegar a dar la real estructura que se ha decidido. Enfoque por tipo de impuestos

Es el origen común de las administraciones tributarias que se crearon para administrar un tribu- to o tributos específicos. Enfoque funcional

Implica la forma como se van a organizar el desarrollo de las distintas funciones y tareas que debe acometer la Administración, para ir por objetivos concretos. Se aglutinaran todas aquellas tareas que tengan relación con la fiscalización, otras con la administración, otras con las que tienen que ver con las áreas jurídicas e informáticas, etc. Enfoque geográfico

Aplicable en países de grandes extensiones territoriales, donde la delegación y desconcentra- ción de algunas funciones será clave, como tam- bién, lo será el tema funcional. Enfoque por segmento de contribuyentes

La creación de una unidad especializada para la atención, seguimiento y control de contribuyentes de acuerdo a la magnitud de la unidad productiva o al monto de las bases tributarias correspondientes. Relevante será el porcentaje que representan los contribuyentes seleccionados, respecto al total de los ingresos tributarios que estos representen, para los efectos de optar por esta estrategia, porque ello, implicara una mejor focalización de la fis- calización, ahorro de recursos en programas masivos, etc. Enfoque de servicio al contribuyente “cliente”

Este es un enfoque no nuevo, pero que durante el desarrollo organizacional de las Administra- ciones Tributarias ha provocado muchas discusiones. Considerar al contribuyente como un cliente es todo un desafío, que hoy cobra mucha importancia, se asume cada vez con mayor con- vencimiento que la relación Fisco-Contribuyente es una realidad que hay que asumir, donde el Esta- do es y debe ser un proveedor de servicios, lo anterior, siempre ha sido así, por lo menos es lo que se puede deducir de los fundamentos de todos los cambios y mejoras que se realizan y que tienen por objetivo facilitar el cumplimiento tributario del contribuyente.

173


Enfoque de oficina frontal y trasera

Es la consecuencia de observar las distintas estrategias que han asumido por siempre las Admi- nistraciones Tributarias para atender a los contribuyentes, por una parte se ejecutan ciertos procesos de atención al contribuyente en forma directa o personalizada (frontal) y por otra es la que se ejecutan procesos o funciones al interior de la organi- zación, sin tener una relación directa con el contribuyente, como cuando se realizan vía Inter- net. (Oficina trasera).

Además de lo anterior, hay que tener presente las siguientes sugerencias recogidas de algunos estudios y publicaciones para cuando se planifica o se propone la concentración de las funciones de los impuestos internos, de aduanas y de seguridad social:

“Que la estructura organizacional adecuada de una Administración Tributaria se relaciona, entre otros factores, con sus estrategias y modelos de gestión, con el marco normativo en el que debe encuadrarse, con el sistema tributario que debe gestionar, con los recursos disponibles y, muy especialmente, con el contexto correspondiente al país al cual pertenece en su dimensión histórica, política, cultural y económica..”16

“Es necesario contemplar esquemas de des- centralización que atiendan y formulen las adapta- ciones que deban realizarse de acuerdo a las características, particularidades y especificidades de regiones y sectores de actividad, particularmente a nivel operativo. Que las administraciones tributarias deben establecer mecanismos de naturaleza cooperativa con otras entidades que tengan a su cargo funciones recaudatorias similares.”17

“Las actividades de administración de tributos internos, aduaneros y para la seguridad social demandan la utilización de mecanismos de integra- ción, coordinación o cooperación, lo que resultará en importantes logros para todas ellas, tanto en materia de eficiencia –al generar economías de escala– como de sinergias que favorecen una mayor eficacia al ampliar la información disponible.”18

“Que las formas de controlar y promover el cumplimiento, por medio de la coordinación y cooperación entre las administraciones tributarias de diferentes esferas de gobierno en un mismo país, será más necesario e importante cuanto mayor sea el grado de descentralización de las potestades tributarias, en especial tratándose de estructuras federales de gobierno.”19

16 Aspectos Estructurales Clave de las Administraciones Tributa- rias. 41.a Asamblea General del CIAT. Bridgetown, Barbados. 17 Ídem. 18 Ídem. 19 Ídem.

Otros fundamentos son los que tienen que ver con el análisis de la conveniencia de integrar las funciones de la Administración Tributaria con la de Aduanas, se deberían tener presente las siguientes ventajas y desventajas al momento de adoptar la decisión.

Ventajas: — La constitución de un organismo que con-

centre las funciones de recaudación y fis- calización de los tributos tanto internos como externos de carácter nacional fortalece la imagen del Fisco.

— La concentración de las funciones y por ende sus bases de datos, procesos infor- máticos y de fiscalización y control, implicar indicadores de mayor eficiencia y eficacia en la recaudación de los ingresos tributarios.

— Las economías de escala se reflejaran en la nueva estructura organizacional.

— Como consecuencia natural, se concreta la tan anhelada ventanilla única, optimizando los procesos y facilitando el cumplimiento tributario apara los contribuyentes, que dejaran de asistir a distintas instituciones ubicadas en distancias locaciones.

Dificultades: — Distinta cultura organizacional que impera

en la administración aduanera. — Burocracias muy arraigadas, que han esta-

blecido feudos o nichos, junto con los sectores que operan en el comercio exterior, que intentan trabar toda política de unifi- cación.

— La dirigencia sindical que se opone a estos cambios por temor a perder la clientela cautiva (afiliados) que tienen.

— Los roles y las responsabilidades en el nuevo organismo deben estar perfectamente establecidos para evitar la fuga de información que pueda afectar a los contribuyentes.20

Finalmente, lo que no debería permitir ninguna vacilación, es que elegido el modelo de organiza- ción integrada, todos los objetivos, estrategias, procesos y esfuerzos, deben estar orientados a potenciar tal decisión y si al momento de la evalua- ción de su evolución se detectan desviaciones de los planificado, se tendrán que aplicar las correcciones pertinentes. Por el contrario, si los resultados de la fusión son los esperados, se deberá

20 Ídem.

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La autonomía de las Administraciones Tributarias, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones? JORGE LARA ARRIAGADA

monitorear sistemáticamente y aplicar procesos de control y seguimiento de mejora continua para seguir fortaleciendo y potenciando el modelo.

VI.2. Modelos

Las Administraciones Tributarias pueden adop-

tar una variedad de enfoques distintos para organizar sus recursos de modo de cumplir su objetivo central de la mejor manera posible, a saber: determinar y cobrar correctamente y en forma oportuna todos los impuestos bajo su jurisdicción legal adeudados al Estado por los contribuyentes.

Básicamente, hay tres formas de estructuras organizativas utilizadas comúnmente por las Admi- nistraciones Tributarias que se basan en: Tipo de impuesto; funciones; y tipo de contribuyentes. La mayoría de las administraciones siguen uno de estos tres modelos o alguna combinación de los mismos.

Tipo de Impuesto

Esta ha sido una de las estructuras organizativas

más comúnmente utilizadas por las Administracio- nes Tributarias desde los comienzos de la Tributa- ción. Básicamente, cada tipo de impuesto (renta, sociedades, IVA), es administrado por un departamento distinto, y cada departamento básicamente desarrolla todas las funciones requeridas para administrar el impuesto del que es responsable.

El costo de cumplimiento para el contribuyente también es elevado, ya que el contribuyente que tiene múltiples obligaciones tributarias necesariamente debe tratar con más de un departamento fiscal –cada uno de los cuales tiene sus propias oficinas y administración–.

Funciones

La característica clave de este tipo de estructu-

ra es que el personal está agrupado en torno a las funciones o procesos de trabajo esenciales de la organización. Por ende, se establece una sección independiente para el desarrollo de cada una de las funciones principales –la tramitación de declaraciones y pagos, fiscalización, objeciones, cobranzas, etc.–. Cada sección funcional está dirigida por un gerente que depende directamente de la autoridad del Titular de la Administración. Muchas Administra- ciones Tributarias están organizadas de esta manera.

La mayoría de las administraciones de los países desarrollados operan según el modelo funcional, con un cambio en los últimos tiempos mediante el cual se lo combina con el modelo organizado según el tipo de contribuyente, con la existencia de una Unidad para Grandes Casos, por ejemplo.

Tipo de Contribuyente

Un tercer tipo de estructura organizativa es el modelo según tipo de contribuyente o “basado en el cliente”, donde se asigna personal a unidades que se centran en grupos específicos de contribuyentes, generalmente sobre la base de la escala de operaciones de los contribuyentes (grandes contribuyentes), la forma de propiedad (asociaciones) o el sector económico (petróleo). Este modelo sirve pri- mordialmente para garantizar el monitoreo estricto de aquéllos contribuyentes que representan la mayor proporción de la cobranza, ofreciéndoles servicios personalizados más eficientes y garantizando la cobranza de los grandes Pasivos Fiscales.

Por consiguiente, las estructuras organizativas basadas en el cliente comúnmente incluyen una sección de “grandes contribuyentes” para monitorear de cerca el número relativamente reducido de contribuyentes que, colectivamente, representan la mayor proporción de la recaudación impositiva de un país.

Por otra parte existen distintos planos de inte- gración a tener en cuenta:

a) Una integración horizontal, orgánica y de información de la Administración Central encargada de administrar la totalidad de los ingresos de naturaleza tributaria, incluyendo los tributos internos, de comercio exterior y las cuotas de la Segu- ridad Social.

b) Una integración de los procedimientos internos y funciones subyacentes a la administra- ción tributaria (gestión, fiscalización, cobranza...) para conformar una base firme de gerencia unitaria y estratégica de “cumplimiento fiscal voluntario”.

c) Una integración de carácter vertical entre las Administraciones de distintos niveles de gobierno competentes territorialmente en la gestión de los tributos:, nivel central o federal, regional o estatal y local.

El primer proceso de integración –el horizontal u orgánico– se fundamenta en la cada vez mayor interdependencia entre tributos internos, tributos sobre el comercio exterior y cuotas de la Seguridad Social. Descansan sobre los mismos hechos económicos (nóminas, beneficio empresarial, tráfico, consumo.) y necesitan de un sistema de gestión e información coordinado para minimizar el fraude y lograr niveles deseables de eficiencia gestora. El avance en la inte- gración permitiría, por otra parte, reducir notable- mente los costes de gestión que deben sufragar los contribuyentes (presión fiscal indirecta).

El segundo –gerencial– es un proceso de inte- gración tecnológica, sistémica y procedimental

175


imprescindible para un cumplimiento eficiente de la misión de la Administración Tributaria en la sociedad actual. Eficiencia y visión unitaria corren parejas en la Administración Tributaria ya que no todos los sistemas de gestión posibles incorporan los mismos costes ni los mismos resultados y la lógica organizativa aconseja que las distintas fases se configuren con sentido de unidad de proceso.

“Finalmente la interdependencia territorial y las competencias compartidas en materia tributaria entre diversos niveles de gobierno, las economías de escala, la importancia de los sistemas de infor- mación, la coordinación entre figuras y territorios empujan a conformar diseños organizativos y de gestión integrados, reformulando el espacio rela- cional entre el poder político y la gestión tributaria. Sin merma de la autonomía política estamos obligados a repensar los modelos organizativos y de gestión más capaces de responder a los retos de descentralización y distribución de poderes; buscando nuevas formas de gestión eficientes.

Pero una Administración Tributaria más integrada necesita en paralelo reforzar su grado de auto- nomía organizativa, así como su estabilidad y profesionalidad y, como lógico contrapunto, sus mecanismos de control interno y externo. Necesi- ta redefinir su diseño y sus mecanismos de rela- ción con el conjunto de la sociedad y los diversos poderes del Estado. Los procesos de reforma del Estado y la conveniencia de fortalecer las políticas públicas en muchos países impulsan, por otra parte, este fortalecimiento profesional y gestor de la Administración Tributaria dentro de las líneas integradoras descritas.”21

“Definir los requisitos para que las administraciones tributarias integradas funcionen de manera más eficaz.

Para algunos países que aún no se han integrado, un primer paso será definir si es conveniente la integración. Para los países que han adoptado un modelo integrado, un desafío será definir claramente los roles y responsabilidades de las diferentes «funciones» (administración de tributos internos, administración de aduanas, administra- ción de recaudación de las contribuciones sociales) de la entidad recaudadora, por ejemplo: i) si la administración de aduanas va a ser principalmente ente recaudador o entidad a cargo de la seguridad fronteriza; ii) las funciones y recursos de la admi- nistración de la seguridad social que se transferirán a la administración tributaria, los cambios que se tendrán que introducir al marco legislativo para que dicha integración se realice y cómo se integra- rán los sistemas de información de las entidades

recaudadoras de manera que apoyen las nuevas funciones integradas.”22

¿Cuál de todas estas estructuras o combinación de ellas sería la más efectiva para promover el cumplimiento/combatir la evasión?

“La teoría de las contingencias sugiere que no existe una estructura organizativa óptima para el universo de los casos, sino que la mejor estructura para una organización determinada dependerá de factores contingentes del entorno en el que la misma opera. Las estructuras deben adaptarse a la cultura de la sociedad y deben tomar en cuenta el estado económico, social, cultural, político, geo- gráfico y demográfico del país. El peor error que puede cometer una administración es tomar la estructura y las características de otro país y apli- carlas al propio de manera idéntica. En base a las experiencias de la IRD, deseo ahora resaltar algunas de las dificultades a evitar y algunas caracterís- ticas que se sugiere considerar al diseñar una estructura organizativa.”23

A continuación se muestra un cuadro que entrega cual es la situación de las Administraciones Tribu- tarias en América Latina, respecto al nivel de integración. A partir de ello, se pude inferir, que estas no están sintonizadas con lo que la actualidad econó- mica y productiva internacional esta demandando.

País

Admón. Tributaria Integrada

Admón. de Tributos Internos

Admón. de Aduanas

Admón. de Recaudación de Contribuciones

Sociales naArgenti Sí ✓ ✓ ✓

Bolivia No Brasil Sí ✓ ✓ ✓

Chile No iaColomb Sí ✓ ✓

Costa caRi No rEcuado No

El dorSalva No alaGuatem Sí ✓ ✓ asHondur Sí ✓ ✓

México Sí ✓ ✓ uaNicarag No

Panamá No yParagua No

Perú Sí ✓ ✓ ✓

yUrugua No elaVenezu Sí ✓ ✓

Fuente: Fondo Monetario Internacional.

21 La Administración Tributaria Integrada como Referente Esencial para la Gestión de los Recursos Financieros. XXVIII Asamblea del CIAT, Quito, Ecuador, agosto 1994.

22 Capitulo II, “La Administración Tributaria en América Latina. Algunas Tendencias y Desafíos”, 43 Asamblea CIAT, República Dominicana, abril 2009. 23 Tema 2.2, Organización en la Lucha Contra la Evasión, Ministe- rio de Finanzas, Trinidad y Tobago, Madrid, España, octubre 2006.

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CAPÍTULO VII. INTERVENCIÓN EN LA

GESTIÓN

A continuación, se transcribirán, noticias de periódicos, extractos de cuentas públicas, como comentarios de instituciones colegiadas, que en alguna medida, permiten formarse una idea de cual es la percepción que existe respecto a la autono- mía o independencia del actuar de las Administra- ciones Tributarias en Latinoamérica. En esta ocasión, se han citado comentarios que corresponden a Administraciones que tienen en sus respectivas leyes orgánicas, declarada la autonomía administrativa, de gestión, técnica y presupuestaria según corresponda o son dependientes o adscritas a un poder del Estado o Ministerio.

De la lectura, se podrán deducir algunas reflexiones, más no se puede a partir de ella, asegurar la intervención política, pero da la impresión que si la hay.

No es el objetivo ni el animo de quien presenta este trabajo de investigación, emitir juicios o denostar la gestión de las Administraciones Tributa- rias que se mencionan, por el contrario, la inten- ción es poder provocar e inducir una vez más, la necesaria discusión y revisión de las autonomías o independencia que hoy ostentan las Administracio- nes Tributarias y provocar la inquietud y atención. A esta altura es claro que la mayoría de las Admi- nistraciones tiene autonomía administrativa, de gestión, técnica y presupuestaria, pero ninguna la autonomía política, tal como son los Bancos Cen- trales del mundo, que en el parecer del suscrito permitirá erradicar o a lo menos disminuir cualquiera percepción, comentario o acusación relacionada con la falta de independencia de la gestión tributaria respecto a la gestión que realizan las autoridades políticas del gobierno de turno.

Argentina

a) Noticia publicada por el Diario La Nación,

de la República Argentina, en su apartado “Econo- mía”, el viernes 1 de agosto de 2008. Publicado en edición impresa.

“Cambio forzado en la AFIP En circunstancias confusas, se va el director de la DGI. CASTAGNOLA y otro funcionario, desplazados.

La Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) dispuso ayer desplazar de su cargo al director de la Dirección General Impositiva (DGI), Horacio Castagnola, y a otro funcionario a cargo de investigar la conducta fiscal de empresas en el sur del país.

Fuentes oficiales admitieron a La Nación la salida de Castagnola, un funcionario con más de tres

décadas en la DGI, designado como director general del organismo desde la creación de la AFIP en 1997.

Sin embargo, no precisaron los motivos de su salida, que era esperada desde la renuncia de Alberto Abad a la AFIP (el organismo madre de la DGI) a raíz de diferencias con el kircherista Ricar- do Echegaray, que pasó de dirigir la Aduana a conducir la Oficina Nacional de Control Comercial Agropecuario (Oncca).

El reemplazante de Castagnola será Ángel Toni- nelli, otro funcionario de amplia trayectoria en la DGI que estaba cerca de jubilarse, según fuentes del organismo tributario.

Aunque se trata de un funcionario de línea, una fuente sostuvo que «Toninelli tiene bastante rela- ción con los dueños de un banco del sur, cercanos a la familia Kirchner».

Según versiones que circulaban anoche en cír- culos tributarios, la salida de Castagnola se produ- jo luego de un cortocircuito entre la conducción de la AFIP y el subdirector de Operaciones Impo- sitivas de Interior, Jaime Mecicovsky, que estaba a cargo de importantes reclamos en la DGI y que fue respaldado por Castagnola.

«Como Castagnola lo apoyó a Mecicovsky, entonces decidió dar un paso al costado o fue desplazado», confesó una fuerte ciertamente confun- dida por los vertiginosos acontecimientos.

El reemplazante de Mecicovsky sería Carlos Sánchez.

El detonante del problema habría sido el recla- mo de una empresa de construcción de Santa Cruz ligada al matrimonio presidencial que había sufrido una fuerte sanción económica por un ajus- te fiscal de la DGI.

La sanción se habría originado en la mega causa de las «facturas truchas» que comenzó con investigaciones en la era del ex director de la AFIP Car- los Silvani y tuvo continuidad con Abad. Tras la salida de éste, asumió un tiempo Carlos Fernán- dez, quien luego fue designado como ministro de Economía. En ese momento, quedó como nuevo administrador federal Claudio Moroni, ex jefe de la Administración Nacional de la Seguridad Social (Anses) y ligado a Alberto Fernández.

La Nación buscó comunicarse sin éxito en reite- radas oportunidades con Moroni a través de sus voceros y con el propio Castagnola. Por esta razón habrá que esperar las explicaciones oficiales para conocer los motivos precisos de estos cambios. Facturas y Skanska

La emisión de facturas truchas tiene una larga data y la AFIP ha denunciado a importantes empresas de diversos sectores de la economía.

El ex director de la DGI Luis María Peña expre- só tiempo atrás que «hay empresas que se dedican a entregar facturas truchas, y existen varios tipos de

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facturas truchas, cuando es inexistente el servicio. Es para blanquear dinero, también se crean empresas fantasma, o hay falta de control dentro de una de ellas y hace que esa sociedades sean impunes, ya que en general no tienen ningún respaldo».

El escándalo por coimas del gasoducto cuya obra estaba a cargo de la empresa sueca Skanska (que involucró a funcionarios cercanos al ministro de Planificación Federal, Julio de Vido), curiosa- mente, estalló por la investigación de las facturas «truchas» iniciada por la propia AFIP.

Según el expediente, la multinacional sueca habría utilizado facturas falsas de más de 20 sociedades por unos $ 17 millones, una cifra cercana a los supuestos sobreprecios denunciados por otra de las empresas que participó en este proyecto energético.

El juez en lo penal tributario a cargo del caso, Javier López Biscayart, ya probó que dos de esas usinas, Infiniti Group SA y su sucesora Caliban SA, eran firmas «carentes de materialidad», que sirvie- ron para brindarle facturas a Skanska sin prestar ningún servicio a cambio.”

b) Noticia publicada en Clarin.com, de la Re-

pública, Argentina, el 2 de agosto del 2008.

“El desplazamiento del titular de la DGI des- pierta críticas opositoras, por ANNABELLA QUI- ROGA

La AFIP quedó ayer en el ojo de la tormenta tras el desplazamiento del titular de la Dirección Gene- ral Impositiva (DGI), Horacio Castagnola. Según la oposición, con esto el Gobierno pretende conver- tir a ese organismo «en un nuevo INDEC».

Castagnola fue reubicado en un instituto de for- mación dependiente de la AFIP. Fuentes oficiales negaron que la «reasignación» se vinculara con internas palaciegas. Lo cierto es que la movida levantó especulaciones diversas. Entre ellas, la del presidente del bloque de senadores de la Unión Cívica Radical (UCR), Ernesto Sanz, que acusó al Gobierno de «utilizar reparticiones prestigiosas del Estado para fines oscuros que no tienen que ver con las funciones de la DGI». Y planteó que se busca hacer con ese organismo «lo mismo que con la intervención que destruyó el INDEC».

Una de las versiones indica que Castagnola y el también desplazado Jaime Mecicovsky, hasta ayer subdirector de Operaciones Impositivas del Inte- rior, fueron «congelados» a causa de una investiga- ción que llevaban adelante sobre supuesta evasión impositiva de la constructora santa cruceña Gotti.

A esto se suma que Castagnola era un funcionario del riñón de Alberto Abad, el ex titular de la AFIP que fue desplazado tras su enfrentamiento con el pingüino Ricardo Echegaray, entonces titular de la Aduana y hoy al frente de la oficina Nacional de Comercio y Control Agropecuario (ONCCA).

En el Gobierno negaron cualquiera de estas hipótesis. La explicación oficial fue que Castagnola –en ese cargo desde 1997– había solicitado un año sabático. «Pero Claudio Moroni, el titular de la AFIP, no quiso prescindir de él y por eso lo desig- nó como director ejecutivo del Instituto de Estu- dios Tributarios, Aduaneros y de la Seguridad Social. Y además lo nombró su representante oficial ante el Centro Interamericano de Administra- ciones Tributarias (CIAT).»

En su reemplazo fue designado Rubén Toninelli, un funcionario de carrera de la AFIP que venía actuando como subdirector general de Adminis- tración Financiera.

En diálogo con Clarín, Toninelli desvinculó el cambio de las especulaciones políticas. «En un organismo como la AFIP las rotaciones son habituales. Este no es un cargo político, es un cargo técnico.» Y se excusó de opinar sobre la investigación acerca del grupo Gotti al decir que está alcanzado por el secreto fiscal. Pero remarcó que «sería imposible frenar una investigación realizada por la AFIP porque todos los pasos están consignados en registros computarizados que no se pueden cambiar». Como sea, por estos días, mandan las sospechas.”

Comentarios publicados en el mismo periódico respecto a la publicación anterior:

“Es una vergüenza, la «calidad institucional» tan usada en los discursos es una muletilla, cuando algún funcionario técnico trabaja a conciencia, es silenciado, separado, y lo relegan al freezer, más aún si lo que se está investigando tiene relación con el poder. Por eso la Justicia no funciona. Eso pasa en la Nación y en casi todas las provincias, ya que los cargos en la Justicia son ocupados por amigos del poder, cuando algún cargo se concursa y se gana, por capacidad e idoneidad, hay factores de poder que presionan para impugnarlos porque no les con- vienen a sus intereses.” Paloma777. 02/08/08.

“La salida de Abad, también fue en un momen- to «muy especial», ya que el mismo estaba persi- guiendo desde julio del 2003, la evasión de las cerealeras no es raro?” Afojacero. 01/08/08.

“Que desubicado!!!!!!!!!! Investigar a los amigos del Presidente. a quien se le ocurre.” Ticotina. 01/08/08.

“Fuera todo funcionario que pueda hacer tras- tabillar los planes maquiavélicos de los K. Ahora los de AFIP. Y mañana podría ser el Congreso o la Corte Suprema. Estos indeseables no tienen lími- tes. Por eso yo deseo fervientemente que se vayan o los vayan.” Beatriz_shannon. 01/08/08.

“Siguen echando a los técnicos que saben, sigue la hemorragia de funcionarios probos y capaces como lo han siso Alberto Abad y el dr Castagnola. Es lamentable. que una Nación se transforme en un Sultanato, Lamentable.” Bocha1947. 01/08/08.

“Lamentable. Son dos funcionarios de carrera, idóneos, con una gran dedicación horaria, intelec-

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JORGE LARA ARRIAGADA tual y profesional. Más allá de los errores de ges- tión que pudieron haber tenido, tenían la camiseta de la AFIP. Este fue su error, debieron haberse puesto la camiseta K.” “¿Qué pasó en la DGI? ¿Quién fue inconsciente que quiso investigar los negocios sureños? Por favor, a la realeza no le gustan esas costumbres plebeyas y seguramente muy pronto nos enteraremos de la venganza (porque de eso sí que saben y mucho).”

Perú

Extracto (Parte), de la Cuenta Pública de la SUNAT, correspondiente al año 2005, publicada en su pagina web, www.sunat.pe.

“2. Desempeño institucional Después de lograr una exitosa reorganización

durante la primera mitad de los años noventa, la SUNAT no pudo continuar con mayores avances en su proceso de desarrollo, debido –entre otras razones– al manejo político que se hizo de la Insti- tución, sobre todo durante los últimos años de dicha década.

En efecto, desde 1997 la Institución pierde fuerza y vitalidad y se ve sometida –directa o indirectamente– a las directrices del MEF, que por esos años ya hacía evidente que abandonaba los lineamientos del mantenimiento del equilibrio macroeconómico, específicamente en lo que se refiere a las cuentas fiscales.

No sólo se dejó de tener en cuenta la opinión técnica de la SUNAT en el diseño de la política tributaria –se dictó una serie de exoneraciones, frac- cionamientos, convenios de estabilidad tributaria y demás beneficios tributarios–, sino que además se subordinó la propia gestión de la Institución a tra- vés del control de posiciones directivas claves.

Dos casos marcaron el devenir negativo de la SUNAT por esos años: la fiscalización al ex asesor presidencial Vladimiro Montesinos Torres y la cre- ación del «RUC Sensible».

En abril de 1997, se filtró a la prensa las declaraciones de impuestos de Vladimiro Montesinos Torres.

En un caso insólito, Montesinos solicitó que se le fiscalizara. A pesar de que a todas luces era irre- gular su nivel de ingresos mostrado, y luego de una simple comprobación documentaria, la SUNAT concluyó que «de la fiscalización integral no se había detectado ningún tipo de reparo ni omisión en el pago de impuestos, así como tampoco se había detectado infracción tributaria alguna». Todas estas irregularidades son hoy materia de una denuncia penal contra todos los involucrados.

Por su parte, el denominado «RUC Sensible», creado para evitar casos de filtración como los sucedidos con las declaraciones de impuestos de Montesinos, comenzó a ser utilizado como un

«escudo tributario» para impedir las fiscalizaciones a las personas más allegadas al Gobierno. Este «RUC Sensible» fue utilizado también para acceder en forma más rápida a la información tributaria de los opositores al régimen de ese entonces.

En este período también se registró la infiltra- ción de agentes del Servicio de Inteligencia Nacio- nal (SIN) en la Unidad Especial de Investigaciones Tributarias (UEIT). Esta oficina estaba integrada por policías adscritos a la SUNAT. Su accionar se volvió cada vez más agresivo y arbitrario. Fueron muy comentados por los medios de comunicación los casos de auditorías ejecutadas por la Adminis- tración Tributaria contra líderes políticos, empresarios y periodistas opuestos al régimen de Fujimori.

Todo esto hizo que la SUNAT se presentara ante la sociedad y los contribuyentes como una Institución con demasiado poder, que utilizaba métodos policiales y servía al Gobierno para inti- midar a sus opositores, mientras que aquellos cercanos al régimen gozaban, mediante el «RUC Sensible», del privilegio de no ser fiscalizados.

Esta situación de subordinación ante el poder político melló la mística de los trabajadores. Se perdió la identificación con la visión institucional. Las decisiones poco transparentes de la Alta Dirección contribuyeron al desánimo de los trabajadores. En general, la productividad de los trabajadores se deterioró.

La situación interna fue aprovechada, de alguna manera, por los contribuyentes puesto que los niveles de cumplimiento tributario se vieron afectados. Si bien la SUNAT había logrado importantes avances en el área de recaudación –registro de contribuyentes y control de obligaciones de decla- ración y pago, principalmente–, había descuidado la fiscalización, en particular de los grandes grupos económicos.

El modelo de fiscalización estaba agotado y la sensación de riesgo entre los contribuyentes se había reducido. Las acciones de fiscalización resul- taban insuficientes para reducir los niveles de incumplimiento y de evasión tributaria. La planifi- cación de las acciones de fiscalización se basaba en términos cuantitativos y no cualitativos, generando altos índices de inequidad horizontal y vertical. Asimismo, no correspondían a un análisis sectorial previo, lo que le restaba eficacia.

Las acciones de fiscalización –auditorías, verifi- caciones, acciones inductivas, intervenciones de control móvil y verificación de la entrega de comprobantes de pago– se habían reducido considera- blemente. Según el FMI, el número de auditorías entre 1998 y el 2000 disminuyó a la mitad.

Los programas de auditoría denominados COA (Confrontación de Operaciones Autodeclaradas) se habían descontinuado a la espera de la imple- mentación de la nueva estrategia de fiscalización derivada del Convenio BID-CIAT-Agencia Tributa-

http://www.sunat.pe/

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ria Española que, por esos años, estaba trabajando en la SUNAT. Los programas de control de emi- sión de comprobantes de pago habían disminuido en cerca de 80 por 100 lo cual hacía impercepti- bles las sanciones de cierre de locales, que tanta sensación de riesgo había generado en el pasado.

Si a esta situación se le suma el inadecuado manejo de la cartera morosa, producto de la mala calidad de la información registrada en los sistemas operativos de la SUNAT que hacía poco efectivas las acciones de cobranza, y la creciente cantidad de reclamos y apelaciones que eran ganados por los contribuyentes, se entiende porqué se reduje- ron los niveles de cumplimiento tributario.

Cuando en agosto del 2000 se designó a un nuevo Superintendente Nacional, se intentó rever- tir esta situación. Sin embargo, éste estuvo en el cargo sólo 45 días, pues renunció cuando desde el MEF –vía Resolución Suprema– se dispuso el nombramiento de determinados funcionarios en puestos claves de la SUNAT, algo sin precedentes. Inmediatamente después de esta renuncia, fue designada otra Superintendente Nacional, que igualmente se mantuvo en el cargo sólo un mes y medio, pues tuvo que dejarlo como consecuencia de la abrupta renuncia de Alberto Fujimori a la Pre- sidencia de la República en noviembre de ese año.

Es indudable que la inestabilidad de la dirección de la SUNAT había empeorado el clima interno, y la sensación de desorden y desorientación entre los trabajadores era altísima. En estas circunstancias, en noviembre del 2000, con el Gobierno de Transición ya instaurado, Luis Alberto Arias asumió la dirección de la SUNAT. Durante su gestión, la Institución comienza a retomar sus objetivos principales: combatir la evasión y promover el cumplimiento voluntario. Así, se crearon la Intendencia Nacional de Cumplimiento Tributario y la Inten- dencia Nacional de Servicios al Contribuyente. Además, se despidió al personal que estuvo vinculado con actos irregulares en la gestión anterior y se designó a nuevos Intendentes, Gerentes y Jefes.

Con el inicio del nuevo gobierno del Presidente Alejandro Toledo (julio del 2001), había expectati- va en la ciudadanía para que la SUNAT continúe la recuperación de sus principios de honestidad y transparencia, dramáticamente afectados por la intromisión política que sufrió hacia finales de la década de los noventa. Uno de los aspectos crucia- les a superar era la inestabilidad en la dirección de la Institución, que había originado que, de agosto del 2000 a agosto del 2001, pasaran por la jefatura de la SUNAT cinco Superintendentes.”

México

Noticia, publicada en el periódico El Economis-

ta, sección “Valores y Dinero”, página 14, el 15 de mayo de 2009, de México.

“Debe el SAT ser autónomo, por LEONOR FLORES

En las modificaciones a la reforma fiscal que se trabajen no deben faltar los cambios legales para dotar de autonomía al Servicio de Administración Tributaria (SAT). De lo contrario, todas las modificaciones estarán rebasadas por la realidad.

Así lo expone el Instituto Mexicano de Conta- dores Públicos (IMCP) en su propuesta de reforma, en la cual se destaca que en la mayoría de los países el órgano recaudador de impuestos opera de manera independiente, como lo hacen en México el IFE y el banco central.

En nuestro país, la política fiscal y diseño de impuestos son responsabilidad de la Secretaría de Hacienda, por lo que su función se limita a cobrar los gravámenes autorizados.

Desde 1997, el SAT es un órgano desconcentrado de la secretaría de Hacienda con carácter de autoridad fiscal, con atribuciones y facultades vinculadas con la determinación y recaudación de las contribuciones federales que antes ejercía la Secretaria de ingresos.

El llamado «brazo fiscal» de Hacienda tiene como fin recaudar impuestos federales y otros conceptos destinados a cubrir los gastos previstos en el presupuesto. Nace como respuesta a demandas y necesidades que surgen de la propia dinámica eco- nómica y social del país, y se enmarca en la tendencia mundial orientada a modernizar y fortalecer las administraciones tributarias, como herramienta para que la recaudación se realice de manera eficaz. Impuestos Indirectos

En la propuesta, el vicepresidente de estudios fiscales del IMCP, Carlos Cárdenas, establece que urge que los niveles de recaudación fiscal sean de entre 19 y 20 por 100 del PIB porque sólo de esta manera el gobierno podrá hacer frente a sus obligaciones.

Se necesita un esquema más competitivo, en el cual se recargue más la recaudación en los impuestos indirectos, eclipsando si es necesario el IVA en alimentos y medicinas.

Se le puede dar más énfasis a otros gravámenes como el especial sobre productos y servicios, y los ecológicos.

Cárdenas refiere que este esquema es el que ha mostrado elevar los ingresos tributarios a niveles aceptables en otros países miembros de la OCDE y Sudamérica.

Además, es el que nos permitirá competir con ventaja en la captación de flujos de capital, que a su vez, generen fuentes de empleo en nuestro país.”

Panamá

Informe del CIAT respecto a la evaluación de la Administración Tributaria Panameña, febrero 2001.

“El Centro Interamericano de Administracio- nes Tributarias ha investigado las causas de la pro-

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blemática de la gestión de la DGI, cuyos resultados se plasman en varios documentos. A continuación se mencionan brevemente algunos aspectos de importancia:

Como puede observarse, la situación de la DGI es bastante difícil en casi todos los aspectos de una administración tributaria. La institución no cuenta con un «modelo de gestión» que oriente y le permita visualizar sus estrategias, prioridades y procesos. La gestión se caracteriza por actividades aisladas de las distintas áreas que la conforman, sin integración. La informática no es un apoyo institucional efectivo para la gestión y su cobertura es baja, no estando disponible información suficiente para las labores de control. En los casos en que existe información, esta no es utilizada, ya sea por desconocimiento o por incapacidad para orientar los requerimientos sobre la misma.

La DGI recibe el tratamiento de una entidad más dentro del Ministerio de Economía y Finanzas. La entidad no se visualiza dentro del Ministerio, como la administración tributaria que recauda y controla casi el 70 por 100 del total de ingresos de la Nación, sino como un ente que recauda un conjunto de ingresos de distinta índole. Aparentemen- te no ha existido la conciencia o tal vez ha faltado suficiente voluntad política para modernizar y tec- nificar la institución.

En estas circunstancias, la DGI no tiene suficiente capacidad institucional para administrar y mejorar el Sistema Tributario de Panamá, ni para garantizar un flujo de ingresos creciente para financiar el gasto público.

Debe señalarse, que esta situación no depende individualmente de las personas que conforman la institución, sino que corresponde a problemas de tipo estructural, de estrategias, de planes, de procesos internos, de recursos y de voluntad político- administrativa para el fortalecimiento de la entidad.”

CIAT

43 Asamblea CIAT, República Dominicana, abril 2009. Una Visión Moderna de la Administración Tri- butaria en el Actual Contexto Económico y Social

“Consideraciones: Estrategias e instrumentos para el mejoramien-

to de la gestión en las AATT Las estrategias para mejoramiento de la gestión

de las administraciones tributarias deben estar basadas en algunos principios básicos para que sean exitosas. El primer principio es la estabilidad en el comando en la administración. En varios paí- ses del CIAT el promedio de tiempo de un director general o equivalente es de menos de dos años. Por supuesto eso conlleva a un enfoque «cortoplazista» de la administración y con ello la dificultad de resolver sus problemas estructurales.

Otro principio fundamental es el fortalecimien- to permanente de los recursos humanos. En ese aspecto también vemos con preocupación la inestabilidad de los sistemas de RH de algunos países miembros. En esos países, cuando hay un cambio de gobiernos una gran parte de los funcionarios de la administración tributaria es cambiada. Eso trae costos de reclutamiento y capacitación e ineficacia ya que interrumpe programas de servicio al contribuyente y de control que estuvieran en marcha.

Un factor crítico que a veces es descuidado es la coordinación con el entorno. Es crucial que la administración lleve en cuenta las inquietudes de los contribuyentes y de otros agentes involucrados con el proceso de tributación.

La flexibilidad y cierta autonomía en el manejo presupuestario es otro factor clave para el éxito de una administración tributaria. Si la administra- ción no dispone de un presupuesto estable, suficiente para cubrir sus costos, incluso sus inversiones en tecnología e infraestructura, ade- más de personal, sus resultados serán deficientes. Por supuesto que toda autonomía debe ser acom- pañada de medidas de control y transparencia para asegurar que los recursos públicos aplicados en la administración tributaria son correctamente utilizados. La gestión de los RRHH: la capacitación, estrategias, plataformas y herramientas-implementación de e-learning

Desafortunadamente, pese a su importancia, la gestión de RH todavía es deficiente en algunas administraciones tributarias. Tal como se mencio- nó anteriormente, en algunos países un número considerable de empleados es removido cuando cambia el gobierno. Los salarios, en muchas administraciones son inadecuados, los planes de carrera están por implementarse y la capacitación no tiene la prioridad que debería tener.

De las publicaciones expuestas anteriores se puede sostener que hay una percepción de intervencionismo, de necesidad de independencia de la gestión tributaria, de falta de fiscalización del como se realizan los procesos propios de la Administra- ción Tributaria en cuanto a la rotación de los funcionarios, sobre todo de aquellos que ocupan cargos directivos, cada vez que hay cambios de gobierno, de falta de justicia o más bien de normas que regulen el desempeño de quienes dirigen las Adminis- traciones, cada lector se formara su opinión y podrá compartir o justificar las actuales estructuras y formas de gestionar la fiscalización, control y recaudación de los tributos en América Latina..”

KATHERINE BAER

Capítulo II: “La administración tributaria en América Latina. Algunas tendencias y desafíos”, 43 Asamblea CIAT, República Dominicana, abril 2009.

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“Marco institucional que le dé sostenibilidad a las

reformas, protegiéndolas de los vaivenes políticos. En muchos de los países un desafío importante

será definir el marco institucional (relación con el poder ejecutivo y legislativo, grado relativo de auto- nomía, diseño de la estructura organizacional) que le dará mayor estabilidad a los procesos administrativos. Con este fin se debe contar con un marco jurídico sólido y estable. En el caso de algunos paí- ses (Ecuador, Nicaragua), sería conveniente darle un mayor grado de independencia a la administra- ción tributaria y eliminar la interferencia externa en sus operaciones. En otros, el contexto macroeco- nómico y social es más estable y ya existe un alto grado de «institucionalización» de la Administración Tributaria, de manera que no se requiere un cambio fundamental en su organización y su relación con el resto de los organismos gubernamentales.”

ALBERTO SORONDO

“Tendencias en las políticas organizacionales de

las Administraciones Tributarias”, por El Eternauta, AFIP, Buenos Aires, mARZO de 2003.

“Por su parte, en un informe del año 2000, PITA trata específicamente la cuestión al evaluar la evolución de las AT en la década pasada, mencio- nando los casos de nueve países (Argentina, Colombia, Ecuador, España, Guatemala, Hondu- ras, México, Perú y Venezuela), los que a través de cambios en la legislación otorgaron a su adminis- tración tributaria una cierta autonomía administrativa, técnica y financiera, aspecto sobre el cual se profundizará a lo largo de este capítulo.

Esta tendencia sigue estando vigente en el inicio de este nuevo milenio, a partir de los mayores resultados que se le exigen a las AT, pero los cambios a decidirse en cada país no siempre son fáci- les pues están sujetos a factores políticos así como al contexto en que se desenvuelve el resto de su propia Administración Pública.

En el Manual para las AT se dan también algunas razones de tipo político acerca de la conveniencia de dotar de autonomía a las administraciones tributarias, a la que consideran como algo básico, y así señalan el alto componente técnico que tienen por lo cual deben mantenerse independiente de los cambios de gobierno que se produzcan.

Otra razón que invocan como justificativo de la autonomía es para eliminar la influencia política (particularmente en casos específicos e individua- les). Al respecto, conforme a la experiencia de treinta años de antigüedad en la función pública, de los cuales los últimos veinte fueron en una administración tributaria, puede afirmarse que por más autonomía que se otorgue a la misma, la influencia política, concepto dentro del cual inclui- mos los pedidos que formulan los políticos en cargos representativos de las provincias, así como los

que provienen de los diputados y senadores, el lobby de los diversos sectores económicos de la actividad privada, y la permanente vinculación que buscan las entidades representativas de profesionales directamente vinculados con la materia tributaria, seguirá actuando; para estos grupos de presión o de interés no hay límites, de allí que para hacerles frente se necesita tener una conducción debidamente fortalecida al mando de la organiza- ción tributaria, con un fuerte respaldo político y una férrea convicción de cuál es su función como servidor de la comunidad.

Si bien la autonomía se presenta como una alternativa interesante, no debe verse ella como una huída del derecho público como parece ser la idea de algún sector de opinión, pues en atención al cometido asignado a la administración tributaria, de competencia exclusiva del Estado como bien lo define BRESSER PEREIRA, no es posible modificar su naturaleza, salvo que nos encontremos frente al supuesto de un «Estado desertor», como bien lo califica CASÁS, pero ello debería ser instaurado a través del mecanismo constitucional.

El análisis de esta nueva cuestión que dejamos sentada en el párrafo anterior, se relaciona con los límites de la privatización o tercerización, que vamos a estudiar más adelante en un capítulo específico. Llegados a este punto, es posible advertir que los autores mencionados para dotar de mayor autonomía a la AT solamente incluyen materias de índole administrativa, como son el manejo presupuestario, de los recursos humanos y de los recursos materiales, pero no incluyen otros aspectos sustanciales que hacen a sus facultades para la recaudación de los tributos, y que desde luego influyen en cuanto a su eficacia.

En el sentido antes indicado, nos estamos refi- riendo por ejemplo a la facultad de interpretar la ley tributaria, que no todas las administraciones tributarias tienen; a que sus criterios no tengan que estar supeditados a revisión por el poder polí- tico (facultad de vigilancia o superintendencia que tienen los Ministerios o Secretarías competentes respecto de la AT), y a que puedan perseguir el cobro directo del crédito fiscal, sin necesidad de acudir a la justicia. Incluso más, podemos también pensar en la posibilidad de que la AT pueda impulsar modificaciones de la legislación vigente o proponer reformas tributarias de fondo, ya sea en forma independiente o en colaboración con el órgano superior.”

CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES Y PROPUESTA Conclusiones

— De la comparación de las Administracio- nes Tributarias con perfil autónomo, como son las de Argentina, Perú y México, se puede decir que

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estas tienen sólo autonomías administrativas, de gestión, técnicas y presupuestarias, y que bastante similares en lo formal, pero no así en lo real.

— Que las tres Administraciones nombradas anteriormente, funcionan bajo el modelo de agencia, superintendencia o administración, concentran o integran las funciones de la fiscalización, control y recaudación de los tributos de carácter internos, bajo una misma dirección.

— Además de lo anterior, las Administracio- nes citadas muestran una gran similitud en cuanto a su organización, que es de tipo funcional.

— Independiente de lo que sus leyes orgáni- cas declaran en cuanto a la autonomía, podríamos sostener que estas han estado indistintamente, en cuanto a la rotación de su máxima autoridad de acuerdo a los vaivenes políticos de turno, lo anterior, queda reflejado con la alta rotación que estas han tenido en los últimos 20 años. Lo anterior da lugar a decir que no es suficiente el actual grado de autonomía que posee y que probablemente el lento proceso de modernización que algunas han tenido, se explica por este hecho.

— Que la sola organización bajo la modalidad de agencia o administración no garantiza buenos niveles de gestión, si pudiéramos medirlo desde el punto de vista del indicador de incumplimiento o evasión tributaria, Argentina, Perú y México acusan indicadores por sobre los valores que muestra algunas administraciones que son dependientes de Hacienda, como es el caso de Chile.

— Respecto a las Administraciones dependientes o adscritas al Ministerio de Hacienda y/o Economía, podemos decir que comparativamente con las que son independientes, no acusan grandes diferencias en cuanto a como desarrollan sus funciones propias, las diferencia, está en que estas últi- mas no se hacen cargo de la fiscalización, control y recaudación de los aportes a la seguridad social y que tienen importantes déficit en cuanto a los procesos del control de la evasión tributaria y la aplica- ción de códigos de ética y probidad y de defensa de los derechos de los contribuyentes.

— En cuanto al desarrollo de algunas funciones de apoyo y de recursos humanos, las Adminis- traciones Tributarias adscritas muestra un notable estancamiento, en cuanto a procesos de moderni- zación, un deficitario crecimiento y falta de acciones de mejora continua, procesos decidores y necesarios en el actual nivel de globalización e internaliza- ción de las economías, como son la utilización de las Tics, herramientas y procesos informáticos, estructuras de capacitación y evaluación de desempeño y estímulos al desempeño entre otros factores.

— Tal como lo sostiene en su publicación KATHERINE BAER, “La administración tributaria en América Latina: algunas tendencias y desafíos”, para las Administraciones integradas o concentradas el desafío es definir con claridad roles y funciones en la administración de los tributos y para las que no lo están, evaluar previamente la conveniencia de la integración. No es prudente copiar modelos de otras Administraciones, ya que los entornos históricos, culturales y económicos son distintos.

— Común denominador para las Administra- ciones tributarias, es la carencia de Tribunales Tri- butarios Independientes de la Administración o del poder del Estado del cual estas dependen, como también, de una Defensoría para el contribuyente, tal como se aplica en la Agencia española.

— El Servicio de Administración Tributaria mexicana declara su autonomía de gestión y presupuestaria para la consecución de su objeto, como la autonomía técnica para dictar sus resoluciones según lo dispone el artículo 3 de la Ley del SAT. Sin embargo, este órgano desconcentrado carece de personalidad jurídica y de patrimonio propio por lo que no formula su presupuesto, y le es asignado por la unidad central de la que depende, Subsecre- taria de Hacienda y Crédito Público.

— Por lo anterior, se puede concluir, a diferencia de lo que ocurre con la AFIP (Argentina), y la SUNAT (Perú), que el SAT, no tiene una real auto- nomía presupuestaria. Aquí, es donde cualquier podría lector dar respuesta a la interrogante del titulo de esta investigación, ya que queda demostra- do que no hay autonomía real, sino formal.

— Importante es rescatar que las Administra- ciones Tributarias tanto autárquica como adscritas, hoy guían su gestión y logros por Planes Estratégi- cos de corto y largo plazo, aspecto muy relevante, ya que estos de por si requieren de procesos de evaluación y de mejoras continuas, procesos que permitirán corregir las desviaciones o también, modificar el rumbo preestablecido de acuerdo a las contingencias que el mundo actual provoca.

— Al parecer hay consenso en cada uno de los foros realizados respecto a la Administración Tributarias, que la autonomía pasa a ser una carac- terística que fortalece y potencia la eficiencia y eficacia de la gestión de estas, para cuando la gestión esta en manos de profesionales, y es independiente de presiones políticas coyunturales.(43 Asamblea CIAT, Barbados), Chile es un ejemplo de ello.

— Los propósitos de mejoramiento en general y los procesos de modernización en sus diferentes niveles de desarrollo en la región, justifican con crece la autonomía administrativa y financiera. Igual

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situación se da con la autonomía de gestión y técni- ca, que permiten una mayor profesionalización de la gestión e independencia en la opinión y la resolu- ción de las contingencias, entre otras ventajas.

— De los antecedentes, opiniones y antecedentes, se puede sustentar que cualquiera sea el modelo y el tipo de autonomía que se requiera, dependerá de las condiciones políticas, históricas, económicas y costumbre del entorno, así las cosas no hay receta alguna para aplicar, como tampoco que por si sola la autonomía garantiza buenos indicadores de eficiencia y eficacia.

— De la lectura de las publicaciones antes transcritas y del análisis de la estructura de las Administraciones Tributarias, se puede concluir que la hipótesis de que no hay una autonomía real en varias de estas y por lo general, la autonomía de las que estas gozan mas bien son de tipo formal, vale decir distan meridianamente de lo que el legislador aprobó en su oportunidad. A mayor abundamiento, este trabajo buscaba probar lo anterior, pero ade- más que no ostentan autonomía política formal ni real, como tampoco se vislumbra la voluntad políti- ca para legislarla; da la impresión que las personas o colectivos influyentes o de gran interés particular no tienen como objetivo futuro proponerlo, a pesar de las complicadas y difíciles situaciones de aparen- te intervencionismo que se han conocido en el tiempo y en particular en esta investigación.

— Necesario resulta para el suscrito, dejar ex- presado que no tiene una adversidad o contrariedad per sé respecto a la política como tal. Es más, la asume como el legítimo arte de gobernar bajo ciertos ideales valores, principios, transparencia, honestidad y justicia que merecen y esperan los gobernados.

Como una manera de manifestar el porqué la política no debe interferir en las materias técnicas de las Administraciones Tributarias, es que se citan frases relacionadas con la “política”, ya que seguramente invitaran a reflexionar, respecto a los efectos de la intervención de esta en la Administración Tri- butaria, ya que por definición son organismo eminentemente técnicos y apolíticos; y sin la tentación de juzgar que representan la frases que representan se puede sostener, que nadie recrea lo que no haya percibido, vivido o a lo menos escuchado o visto.

“La política sólo es digna de alabanza cuando es empleada por la justicia para obtener un fin hones- to y laudable.” DACIER

“Que los ministros cambien a menudo es un mal; pero hay uno peor, y es cuando un ministro malo no cambia nunca.” PELET DE LA LOZERE

“La política es el arte de disfrazar de interés general el interés particular.” THIANDIERE

“La política no va siempre de acuerdo con la razón, ni la deja obrar jamás libremente.” Padre ISLA

— No es menor la rotación de Directores Nacionales, Administradores Federales o Subse- cretarios de Tributación de los últimos 20 años, más aun cuando los periodos presidenciales en promedio son de cinco años a saber: Argentina 18, Perú 17, México11, Panamá 10, Paraguay 13 Costa Rica 12 y Chile 4.

— Importante también es conocer los indicadores de incumplimiento tributario o evasión del Impuesto al Valor Agregado de algunos los países, que fueron considerados en este trabajo de inves- tigación:

2004 2005 2006 2007 2008 Argentina Paraguay Chile

24,8 % 14,2 %

23,3 % 55,29 %

11 %

21,2 % 54,40 %

10 %

19,8 % 45,27 %

9%

16,9 %

— Si consideramos los antecedentes anterio-

res, como para opinar respecto a la gestión de las Administraciones Tributarias, podríamos inferir que la inestabilidad de los cuadros directivos o en particular del responsable superior, es crucial en el logro de los resultados importantes. Chile es un ejemplo efectivo, ha tenido un director por 12 años y sólo cuatro en 19 años. Lo que le permitió realizar las mayores transformaciones a los procesos de control y fiscalización, por tanto no debería llamar la atención los bajos porcentajes de incumplimiento del IVA que muestran algunas Adminis- traciones de la región con o sin autonomía.

— El alto nivel de profesionalización de la Administración Tributaria de Chile (SII), es otro de los grandes cambios que ha realizado durante los últimos 20 años, que perfectamente pueden utilizar- se como explicación a sus indicadores de gestión, por los años 90, donde se efectuaron los cambios en los perfiles de la dotación del Servicio de Impuestos Internos. Factor que por lo demás sirvió para potenciar a la Administración como una institución fiscal de respeto e independiente, a contrario sensu, se puede sostener que la falta de capacidad académica y de competencias técnicas y habilidades, hacen un suelo fértil, para que las autoridades políticas inter- vengan en la gestión tributaria propiamente tal. Propuesta

Producto de la recopilación de información relacionada con las estructuras organizativas de las Administraciones Tributarias, como de su naturaleza jurídica y de la comparación de las autárquica y adscritas, surge la siguiente propuesta:

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La autonomía de las Administracione

s Tributarias, ¿una realidad o sólo una declaración de intenciones?


Que la Administración Tributaria, este concebida como un organismo autónomo, de rango constitucional, de carácter técnico, con personalidad jurídica, patrimonio propio y duración indefinida, independiente de su estructura funcional u operacional.

De acuerdo a lo anterior, la autonomía seria total, vale decir, administrativa, de gestión, técnica, presupuestaria y política, características que en la actualidad la mayoría no la tienen.

Además, e idealmente la Ley Orgánica de la Administración, debería tener atribuciones que le permitan la investigación de los movimientos de las cuentas corrientes de los contribuyentes que mantienen en las respectivas instituciones bancarias sin la necesidad de solicitar la intervención de la justicia ordinaria.

Por otro lado, la aplicación de la justicia tributaria, este en manos de un órgano absolutamente independiente de la administración tributaria como lo serán brevemente los Tribunales y Aduaneras Independientes de Chile, que comienzan a funcio- nar el 1 de enero del 2010.

Finalmente que dentro de sus obligaciones, se obligue a dar cuenta pública de su gestión tanto a presidente de la República, como representante del gobierno y la nación y al respectivo Congreso, como también, que exija la aplicación de un Código de Ética y Buenas Practicas para el desarrollo de las funciones propias de los funcionarios de la administra- ción e imponga la aplicación de un Código o Manual de los derechos de los contribuyentes, como instrumentos que garanticen la transparencia, aplicación de las normas tributarias con justicia y equidad y respeto a los derechos de los contribuyentes, actuales clientes para muchas Administraciones Tributarias.

De la forma anterior, la ciudadanía podrán observar una institución eminentemente técnica, alegada de los vaivenes políticos y económicos y en consecuencia no sólo lograr una autonomía por decreto, que la haría acreedora a una autonomía formal, sino una efectiva y real, autonomía, donde cualquier contribuyente o ciudadano pueda reconocer en ella una Administración Tributaria, eminentemente, responsable, eficiente, eficaz, alejada de los vaivenes políti- cos y económicos del gobierno de turno y de las presiones de otra índole. Además, de lo anterior, gozara de un gran respeto, por sus valores, que deberían estar claramente asumidos por los funcionarios que se desempeñan y que dirían relación con la justicia, equidad, respeto, a los derechos de los contribuyentes, imparcialidad, informad y oportuna respecto a los requerimientos tanto internos como externos. Por otra parte es dable entender que de lograr esa autonomía y la real independencia del

poder político, podrán motivar e incentivar la conciencia social del tributo y un mejor cumplimiento tributario voluntario y oportuno.

Prácticamente en todos los países del mundo, los Bancos Centrales, son personas jurídicas, autóno- mas, de derecho público y con capital propio, entre algunas de las características de su naturaleza, tal como se aprecia con la transcripción del artículo de cada Ley Orgánica, referida a su naturaleza situación que invito a observar para recrear la propuesta:

— BC Perú. Artículo 1. El Banco Central de Reserva del Perú es persona jurídica de derecho público, con autonomía en el marco de esta Ley. Tiene patrimonio propio y duración indefinida.

— BC Paraguay. Artículo 1. Naturaleza Jurídi- ca: El Banco Central del Paraguay es una persona jurídica de derecho público, con carácter de organismo técnico y con autar- quía administrativa y patrimonial y autono- mía normativa en los límites de la Constitución Nacional y las leyes.

— BC México. Artículo 1. El Banco Central será persona de derecho público con carácter autónomo y se denominará Banco de México. En el ejercicio de sus funciones y en su administración se regirá por las disposiciones de esta Ley, regla- mentaria de los párrafos sexto y séptimo del artículo 28 de la Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos.

— BC Costa Rica. Artículo 1. El Banco Central de Costa Rica es una institución autónoma de derecho público, con personalidad jurí- dica y patrimonio propia, que forma parte del Sistema Bancario Nacional.

— BC Argentina. Articulo 1. El Banco Central de la República Argentina es una entidad autárquica del Estado Nacional, regida por las disposiciones de la presente ley y demás normas legales concordantes.

— BC Chile. Artículo 1. El Banco Central de Chile es un organismo autónomo, de rango constitucional, de carácter técnico, con personalidad jurídica, patrimonio propio y duración indefinida. Esta ley establece su organización, composición, funciones y atribuciones. Cada vez que en esta ley se use la expresión “Banco”, se entenderá que se alude al organismo señalado en este artículo. El Banco tendrá su domicilio en la ciudad de Santiago y podrá abrir o cerrar agen-

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cias, oficinas o sucursales dentro o fuera del territorio nacional.

— Artículo 2. El Banco, en el ejercicio de sus funciones y atribuciones, se regirá exclusi- vamente por las normas de esta ley orgá- nica y no le serán aplicables, para ningún efecto legal, las disposiciones generales o especiales, dictadas o que se dicten para el sector público. Subsidiariamente y dentro de su competencia, se regirá por las normas del sector privado. Las facultades que la ley otorga al Banco no podrán ejercerse de modo que, directa o indirectamente, signifiquen establecer normas o requisitos diferentes o discrimi- natorios en relación a personas, instituciones o entidades que realicen operaciones de la misma naturaleza.

— Artículo 4. El Banco deberá informar al Presidente de la República y al Senado respecto de las políticas y normas generales que dicte en el ejercicio de sus atribuciones. Asimismo, deberá asesorar al Presi- dente de la República, cuando éste lo solicite, en todas aquellas materias que digan relación con sus funciones.

No se conocen comentarios, publicaciones, acu- saciones o simples percepciones respecto a que estas instituciones hayan sido intervenidas o presio- nadas o influenciadas por el poder político de turno. La alta gerencia goza de continuidad en sus puesto, no esta dentro de sus competencias legislar normas que regulen la política monetaria, lo que ocurriría lo mismo con las normas tributarias, que no estarían bajo las competencias de las Administraciones Tri- butarias, ¿entonces porque no se legisla para tener la misma estructura naturaleza jurídica?

Por lo general muestran una modernización a acorde con los tiempos y las demandas de hoy, sus procesos de modernización se desarrollan sin los vaivenes presupuestarios de la nación, como tam- bién, pueden contratar a los mejores profesionales del mercado y otorgarles el mejor nivel de capaci- tación y entrenamiento. Su política de recursos humanos en cuanto a evaluación de desempeño, incentivos y carrera funcionaria no tiene nada que envidiar al sector privado, a mayor abundamiento el trato y legislación laboral se apoya en las normas que regulan las relaciones laborales del sector privado y además, su política de transparencia y de ética y probidad esta a toda prueba.

Así las cosas, porque no pensar que en un futuro cercano, las administraciones tributarias, goza- rían de la naturaleza jurídica de los Bancos Centrales, implicaría sin duda alguna en un salto cualitativo y cuantitativo, recordemos que cuando las instituciones funcionan, como su ley orgánica lo indica, no sólo se adjudican el respeto y orgullo de los ciudadanos, sino que provocan un mayor cumplimiento voluntario tributario, porque para todos es impensado que bajo esta modalidad estén los de siempre aprovechándose del erario nacional o bien los delincuentes tributarios haciendo de las suyas.

Finalmente, creo que con una Administración Tributaria, de naturaleza jurídica, como la descrita anteriormente, debería obtener los mejores indicadores de eficiencia y eficacia, en la consecución de sus objetivos y propósitos consignados en sus respectivas misiones y visiones institucionales y ser independiente y soberana al momento de aplicar la legislación tributaria y proteger los intereses del fisco, con justicia, equidad, probidad, oportunidad, calidad y transparencia.

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