kuidas eestis ettevõtteid täna juhitakse?intra.pare.ee/files/pare akadeemia avamine_milvi...
TRANSCRIPT
Kuidas Eestis ettevõtteid täna
juhitakse? juhitakse?
Eesti juhtimisvaldkonna uuringu 2011 kokkuvõtted
ja sellest tulenevad väljakutsed
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Uuringust üldiselt
• Uuringu tellija: EAS
• Uuringu teostajad:
– TÜ: uurimisgrupi juht Maaja Vadi– TÜ: uurimisgrupi juht Maaja Vadi
– TTÜ: uurimisgrupi juht Milvi Tepp
– EBS: uurimisgrupi juht Tõnu Kaarelson
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Uuringust üldiselt
• Uuringu põhieesmärk: Kaardistada
juhtimisalane praktika Eesti ettevõtetes ja
vajadused arendustegevusteks
ningning
• Analüüsida ja hinnata ettevõtete juhtimise
kvaliteeti toetavate arendustegevuste
(täiendkoolitus, konsultatsioon) pakkumist
Eestis
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Uuringu teostamine
• Veebipõhine ankeetküsitlus
– 204 ettevõtet
• Intervjuud ja fookusgrupi intervjuud
– Eesti kapitalil põhineva ettevõtete tippjuhid
– Eestis tegutsevate rahvusvaheliste firmade juhid– Eestis tegutsevate rahvusvaheliste firmade juhid
– Koolitus- ja konsultatsioonifirmade esindajad
– Haridusasutuste (ülikoolid) esindajad
• Koolitus- ja konsultatsioonifirmade kodulehtede analüüs
• Teadusuuringute, konverentside ja juhtimiskirjanduse metaanalüüs
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Kokkuvõtlikud tulemused ja
üldistatud hinnangud Eesti üldistatud hinnangud Eesti
ettevõtete tänastele
juhtimispraktikatele
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt
Suhestatus keskkonnaga on nõrk
• Planeerimisel on olulisemad pigem
finantstegurid, turutegurid on vähemtähtsad; “juhtimine tahavaatepeegli abil”
• Erinevate huvigruppide kaasatus ebaühtlane• Erinevate huvigruppide kaasatus ebaühtlane
• Arengu- ja koolitusvajaduse määratlemisel
lähtutakse pigem organisatsioonisisestest
allikatest, vähem arvestatakse muutuva
keskkonna nõudeid
Lühi- ja pikaajaliste plaanide koostamise
lähtealused
3.894.06
3.70
4.09
4
5
1
2
3
strateegiline planeerimine lühiajaline planeerimine
Turutegurid Finantstegurid
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Strateegiliste plaanide muutmise
põhjused
3.42
3.85
4
5
1
2
3
Tuleviku- ja turutegurid Majandusnäitajad ja -võimalused
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Koolitusvajaduse määratlemise allikad
3.64
2.84
3.88
2.71
4.02
3.01
4
5
2.84 2.71
1
2
3
10-49 töötajat 50-249 töötajat üle 250 töötaja
organisatsioonisisesed allikad organisatsioonivälised allikad
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Lühiajaline perspektiiv, vähene
ambitsioonikus
• Enamus plaanidest on koostatud lühikest
ajahorisonti silmas pidades, puudu jääb
tulevikuperspektiivist
• Paljudes olulistes ettevõtte elujõudu ja • Paljudes olulistes ettevõtte elujõudu ja
arengut määravates valdkondades on
planeerimine puudulik
– Rahvusvahelistumine, eksport, tööjõud
Ettevõtetes olemasolevad plaanid plaanide
pikkusest lähtudes
15.0
21.6
28.2
47.9
52.1
35.7
41.3
41.8
16.0
9.9
33.8
26.8
17.8
22.5
18.8
8.9
2.8
5.6
5.6
10.3
6.6
7.5
6.6
8.0
8.9
Toote/teenuse arendusplaan
Turundusplaan
Tööjõuplaan
Ekspordiplaan
Rahvusvahelistumise plaan
2.3
4.2
6.1
11.7
12.7
24.4
35.7
18.8
26.8
52.1
42.3
37.1
45.5
39.0
22.1
24.4
16.0
23.5
15.0
5.6
6.6
7.0
6.1
7.5
7.5
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Põhitegevuse plaan
Finantsplaan
Arendusplaan
Investeeringute kava
Müügiplaan
plaan puudub plaani pikkus kuni 1 aasta plaani pikkus 1-3 a plaani pikkus enam kui 3 a vastamata
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Personalijuhtimisest vahelepõikena
konkreetsemalt
• Mitte üheski intervjueeritud Eesti kapitalile
kuuluvas ettevõttes ei olnud läbimõeldud
personalistrateegiat ....., kuid töötajate
olulisust rõhutasid kõikolulisust rõhutasid kõik
• Väliskapitalile kuuluvates ettevõtetes olid nii
personalistrateegia kui taktika
tegevusplaanides selgelt välja toodud ning
enamasti sisaldusid vastavad mõõdikud ka
juhtide hindamissüsteemides
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Erinevate huvigruppide kaasatus
planeerimistegevusse on ebaühtlane
2
3
4
5Omanikud
TippjuhidEttevõttevälised konsultandid
1
2
Keskjuhid
Esmatasandi juhidSpetsialistid
Esmatasandi töötajad
pikaajalise kava koostamine lühiajalise kava koostamine
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Tähtsustatakse pigem olemasoleva
olukorra hoidmist kui arengut
• Töötajate motivatsiooni allikana nähakse
eelkõige stabiilsuse pakkumist ja hoolivust
• Töö organiseerimisel rakendatakse valdavalt
tavapäraseid töövormetavapäraseid töövorme
• Kasutatavd tulemusmõõdikud ei ole enamasti
ettevõtte kui terviku ja pikema
arenguperspektiiviga seostatud, peamine
fookus finants- ja müüginäitajatel
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Hinnang töötajate tööhuvi suurendavatele
teguritele
4,07 4,19 4,19 4,16
3,18 3,38 3,333,54
3
4
5
1
2
3
10-49 töötajat 50-249 töötajat 250 ja enamtöötajat
kõik ettevõtted
stabiilsus ja hoolimine arenguvajadused
Peamised motiveerimisvahendid
1. Eesmärkide täitmisest sõltuvtulemustasu
2. Ettevõte väärtustab oma töötajat
1. Konkurentsivõimeline palk2. Ettevõte väärtustab oma töötajat
Ettevõtte
tegevusvaldkond
Tootmine
Teenindus
M
O
T
I
V
E
E
R
I
M
I
S
Ettevõtte
suurus
10-49 töötajat
50-249 töötajat
250 ja enam töötajat
1. Konkurentsivõimeline palk2. Avatud, pingevaba õhkkond
1. Konkurentsivõimeline palk2. Ettevõte väärtustab oma töötajat
1. Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu
2. Ettevõte väärtustab oma töötajat
S
E
V
A
H
E
N
D
I
D
Arendustegevused
• Ettevõtete arendustegevused on koondunud
kolmele suunale
– Terviklik organisatsiooni juhtimine
– Müügi ja ekspordi juhtimine– Müügi ja ekspordi juhtimine
– Rahvusvahelistumine ja avalikussuhted
• Arendustegevused ei ole teadlikult juhitud
üheski nimetatud valdkonnas
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
Arendustegevused sõltuvalt ettevõtte
suurusest
3.17
3.49
3.80
3.293.55
3.29
3
4
5
2.05
2.372.65
1
2
3
10-49 töötajat 50-249 töötajat üle 250 töötaja
terviklik organisatsiooni juhtimine müügi ja ekspordi juhtimine
rahvusvahelistumine ja avalikkussuhted
Ettevõtete rahulolu pakutavate
arendusteenustega on keskmine
• Eesti konsultantidega ollakse rohkem rahul kui
väliskonsultantidega
• Kõrgeim on rahulolu strateegilise juhtimise
ning personalijuhtimise konsultantidega
Rahulolu konsultantide tegevusega
Rahulolu konsultantide tegevusega
2.31
2.65
3.14
2.98
3.00
2.41
2.23
2.21
2.15
2.73
Innovatsioon
Organisatsioonikultuur
Personalijuhtimine
Avalikussuhted
Muu valdkond
3.08
3.06
3.04
2.96
3.20
2.50
3.05
2.36
2.31
3.17
2.49
2.82
2.63
2.83
3.09
2.64
2.14
1 2 3 4 5
Tootmine
Teenindus
Müük
Turundus
Strateegiline juhtimine
Tootearendus
Finantsjuhtimine
Ekspordi arendus
väisriik
Eesti
Rahulolu koolitusteenustega
• Hinnangud mõnevõrra kõrgemad kui
konsultatsioonivaldkonnale
• Hinnangud Eesti koolitajatele kõrgemad kui • Hinnangud Eesti koolitajatele kõrgemad kui
väliskoolitajatele
Rahulolu koolitajatega
Rahulolu koolitajatega
2.47
3.09
3.33
2.78
3.37
2.16
2.36
2.14
2.13
2.67
Innovatsioon
Organisatsioonikultuur
Personalijuhtimine
Avalikussuhted
Muu valdkond
3.13
3.27
3.15
2.74
3.14
2.89
3.26
2.07
2.47
2.56
2.45
2.87
2.32
2.68
2.71
2.64
1.83
1 2 3 4 5
Tootmine
Teenindus
Müük
Turundus
Strateegiline juhtimine
Tootearendus
Finantsjuhtimine
Ekspordi arendus
Välisriigid
Eesti
Vajadus koolitus- ja konsultatsiooniteenuse
järele 3 aasta perspektiivis
4
5
2.90
2.612.85
1
2
3
koostöö ja suhtlemine rahvusvahelisus ja projektid turud, tooted ja müük
Ettevõtete nõudlus arendusteenustele
• Nõudlus lähtub pigem võimalustest, mitte vajadustest
• Nõudluse sisu sõltub domineerivalt konkreetse hetke vajadustest, seos pikemaajaliste eesmärkidega nõrk
• Oodatakse väga praktilisi, ettevõtte spetsiifikaga • Oodatakse väga praktilisi, ettevõtte spetsiifikaga seotud teenuseid
• Nõudlust mõjutab nii kulutundlikkus kui soov oma jõududega hakkama saada
• Organisatsiooni ja juhtimise arenduse teenuseid kasutavad pigem keskmised ja suured ettevõtted
Juhtimisalase arendusteenuse pakkumine
• Koolitus- ja konsultatsioonifirmad suudavad pakkuda vajalikke arendusteenuseid praktiliselt kõigis juhtimise valdkondades
• Väike turg takistab koolitus- ja konsultatsioonifirmade spetsialiseerumist, nõrk on konsultatsioonifirmade spetsialiseerumist, nõrk on võimekus seostada arendustegevust ettevõtte spetsiifikaga
– Rahvusvahelised firmad kasutavad emafirmade eksperte
• Eesti ettevõtete väiksus ja suhteliselt vähene ambitsioonikus ei survesta pakkujate arengut
Juhtimisalase arendusteenuse pakkumine
• Juhtimisalase täiendkoolituse ja konsultatsiooniteenuse pakkumine on killustunud ja kvaliteedilt kõikuv
• Koolitajate ja konsultantide kompetents Eesti-keskne ja rahvusvaheline kogemus arendajatel madalam kui ja rahvusvaheline kogemus arendajatel madalam kui nende klientidel
• Pakkujate turg on killustunud: kasvanud on mikrofirmade arv koolitus- ja konsultatsiooniteenuste pakkujate hulgas
• Koolitusfirmad on muutunud pigem kliendisuhete hoidjateks (koolitajaid palgal ei ole)
Juhtimise kvaliteet täna ei pruugi toetada Eesti
ettevõtete konkurentsivõime tugevnemist
keerulises ja konkurentsitihedas keerulises ja konkurentsitihedas
rahvusvahelises keskkonnas
Süvaintervjuud annavad alust näha positiivseid
arenguid .....arenguid .....
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees
.... Kui seni on edu toonud “rännak”, kus
lihtsalt astutakse, siis nüüd tunnetatakse
selgelt sihipärasema kavandamise ja
tegutsemise vajadusttegutsemise vajadust
“Tehtud-mõeldud” mentaliteet on asendumas
“mõeldud-tehtud” põhimõttega
Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees