KRİZ YÖNETİMİ

ÖĞRENME

Prof.Dr. Abdülkadir Varoğlu

Başkent Üniversitesi

Lider kriz aşamasına gelmeden önce bazı

sinyalleri alır. Krize karşı geliştirilecek

strateji ve teknikleri belirler ve krizi

yönetmede kullanır.

KRİZİ HASARSIZ ATLATMA

3

Kriz Tipleri

• Ani ve yavaş oluşan krizler; “kobra” ve “piton”.

• 1993-2002 yılları arasında yaşanan ekonomik krizlerde

aniden oluşan krizlerin oranı % 28, yavaş oluşan krizlerin

oranı % 72,

Yönetimin krizi öngörme

becerisine bağlı olarak;

“Tahmin edilebilen”

“Tahmin edilemeyen”

krizler,

Krizin Nedenleri

• Doğal nedenlerle oluşanlar

• İnsan eliyle yaratılanlar

– Organizasyonların ömür devri ile bağlantılı olarak,

yöneticiler tarafından bilinçli bir şekilde çıkarılanlar (daha çok işletmecilikte veya U/A ilişkilerde)

• “Gelecek hafta herhangi bir kriz oluşması

mümkün değil; çünkü programım zaten şu

anda tamamen dolu” ABD Dışişleri Eski Bakanı Henry Kissinger.

Krizin Etkileri

Bir krizin organizasyon üzerindeki muhtemel etkileri:

• Önemli ölçüde zedelenen ün, imaj,

• Örgüte olan güvenin zarar görmesi,

• Çalışan sadakatinin azalması ya da kaybedilmesi,

• Yönetsel süreçlerin aksaması,

• Krizin yol açtığı zararın ortadan kaldırılabilmesi için

katlanılacak maliyet,

Krizin Etkileri (2)

• Çalışanların azalan verimliliği,

• Daha faydalı işlere yönlendirilebilecek zaman ve bütçe

kaynaklarının, krizin önlenmesi için harcanması,

• Üst düzey yöneticiler ile işletme için kritik olan bazı

çalışanların işten ayrılması (krizin iyi yönetilememesi sonucunda

işten el çektirme vb.)

• Ürün/hizmet değişikliklerine gidilmesi (kamuda süreçlerin

yenilenmesi)

Krizin Etkileri (3)

• Kaybedilenler,

– Maddi kayıplar, parasal birimlerle hesaplanabilen kayıplar,

– Maddi olmayan kayıplar, parasal değeri ölçülemeyen personelin

morali, inanç ve güvenlerini yitirmesi, kurumun imaj kaybı,

diğer kurumlarla ilişkilerin zedelenmesi, toplumda oluşan

olumsuz algı vb.

• Kazanılanlar

Değişim için fırsat, öğrenme için fırsat…

Kriz Yönetimi (4)

• Krize ilişkin ilk sinyaller krizin

kuluçka döneminde gelmeye başlar

ve bunu takip eden “krizin belirme

anı” döneminde sinyaller artan bir

şekilde gelmeye devam eder.

• Erken uyarı sistemleri aracılığıyla

yakalanan kriz sinyalleri “kriz

önleme” ve “krizden korunma”

mekanizmalarını harekete geçirir

Krizden Önce Erken Uyarı Sinyallerinin

İzlenmesi

• Örneğin, Türk gemi inşa sektörünün büyük bir krizle karşılaşabileceğine (aslında şu an krizin içinde olduğu) yönelik güçlü sinyaller vardır (Hürriyet, 23 Şubat 2013, “Tuzla’daki

Tersaneler Komadan Çıkmaya Çalışıyor”):

• 2008 küresel krizinden sonra 2009’da siparişlerin azalması,

• Tuzla’daki 71 tersaneden 20’sinin 2009-2011 arasında kapanması,

• Çalışan sayısının 2008’den bugüne 60.000’den 16.000’e düşmesi

• Çin’in 2000 yılından beri her yıl artarak daha agresif fiyatlar vermesi (Türkiye 44

milyon – Çin 36 milyon dolar).

Erken Uyarı Sinyallerinin İzlenmesi

Sinyallerin Göz Ardı Edilmesi

1. Hangi sinyalin önemli olduğuna veya olacağına karar verilmesi (Pearl Harbour baskını)

2. Üst makamlar tarafından az önem verilen sinyallerin, içinde bulunulan durumda gerçek değerlerinin farkına varılamaması,

3. Sinyallerin önemi ve aciliyeti konusunda fikir çatışmaları (Challenger uzay mekiği kazası),

4. İzleme ve değerlendirme sürecindeki görev ihmalleri.

• Organizasyonlar bir kriz iletişim stratejisi geliştirmelidir.

Yedi Boyutlu “Krizde İletişim Stratejisi”

Kriz Sırasında Yapılacaklar

HSBC Krizinde Hedef Kitle ve Mesajlar (Örnek

Olay)

HEDEF KİTLE MESAJ

Türk Kamuoyu Türkiye’den gitmiyoruz, kalıcıyız.

Müşteriler Hiçbir bilgi kaybolmadı, yedekleri var, herhangi bir kayıp yok.

Ölen Çalışanların Aileleri

Her türlü destek (sağlık, eğitim, cenaze, iş, vb.) sağlanacak.

Ortaklar Her şey kontrol altında.

Tedarikçiler Tüm taahhütlerimiz geçerlidir, işbirliğine devam.

Rakip Bankalar Her bilginin yedeği var, kayıp yok, işbirliğine devam.

Devlet Kurumları Koşulsuz işbirliği, bilgi sağlama, paylaşım.

Mağdur Vatandaşlar

Gerekli finansal yardım sağlanacak.

Kriz Sonrasında Yapılacaklar

• Kriz sonrasının ana teması; krizden öğrenmek.

Bu öğrenme sürecinde sorulacak sorular;

Hangi kriz ikaz işaretlerini göremedik? Neden?

Krize karşı neden kırılgandık?

Krize hazırlık anlamında neler yapabilirdik ve yapmadık?

Kriz oluştuğunda krizi yönetmek için plan, örgütlenme ve

uygulama bakımından yeterince hazır mıydık?

Kriz yönetiminde neleri iyi yaptık? Hangi hataları yaptık?

Kriz iletişiminde yeterli miydik?

Faaliyet Devam Planımız etkili sonuç verdi mi?

Kamu Yönetiminde Kriz Algısı

• Yeniden yapılanma,

performans yönetimi,

kıyaslama, yönetişim, yerinden

yönetim gibi kavramlar,

işletmecilikten kamuya

geçmiştir.

• Dolayısıyla, kriz yönetimi

olgusu da zamanla kamunun

gündemine oturmuştur.

Kamuda Kriz Yönetimi ile İlgili Eleştiriler

• Çoklu yapılanma sorunu (BKYM, Genelkurmay, mülki

idareler vb.)

• Sivil ve askeri makamlar arası koordinasyon,

• Merkezi örgüt ile taşra yapısı arası sorunlar,

• Yerel kurum ve kuruluşlar arası sorunlar,

• Sivil toplum kuruluşları ve medya ile ilişkilerde sorunlar,

• Acil servisler arası koordinasyon (155, 110, 112, 153, 156,

185 vb.)

• Planlama, tatbikat, eğitim sorunları,

• Görünme hastalığı !

Kriz Dönemi Liderliğinde Planlama

“Lufthansa Genel Müdürü, kendi kurumu ile aramızdaki farkı

şöyle özetledi:”

“Sizin teknisyenleriniz daha pratik ama bizimkiler

daha disiplinli ve planlı. Biz dokuz zaman dilimini

planlama, bir zaman dilimini uygulama için

kullanıyoruz. Sanıyorum siz planlamaya bir dilim

ayırdığınız için dokuz zaman birimini yap-bozla

geçiriyorsunuz”

Cem KOZLU, Liderin Takım Çantası

Kriz Dönemi Liderliğinde Baş Rol

• Aciliyet hissi !

• Zaman baskısı !

• Stres !

Sadece otoriter liderlik tarzı ile ya da

korku yaratarak krizi yönetmek zor…

“Şimdi demokrat yöneticiler dönemi” Güler Sabancı

(Sabah, 1 Aralık 2005: 8)

Krizde kaçınılmaz olarak uygulanan otoriter yönetim anlayışı,

kısa vadeli ve krizi atlatmaya yönelik olup kurumu geleceğe

hazırlamakta yetersiz kalır. Bu nedenle, kriz dönemi bittikten

sonra takım çalışmasını ve insanları ikna etmeyi gerekli kılan

demokrat yönetim / dönüştürücü liderlik anlayışı uygulanmalıdır.

Kriz Yönetimi Aşamalarında Liderlik

• Kriz sinyallerinin tespitinde liderlik (Demokrat, dönüştürücü)

Mantıklı olma, güçlü istek ve umut oluşturma

• Hazırlık sürecinde liderlik (Dönüştürücü)

Sorunu kavrama ve müdahale, çeviklik, yaratıcılık

• Kayıp kontrolü / kriz esnasında liderlik (Otokratik,

karizmatik)

Cesur kararlar, etkili iletişim, risk alma

• İyileşme döneminde liderlik (Dönüştürücü)

Gerçekçi olma, yenilikçilik

• Öğrenme ve değerlendirmede liderlik (Dönüştürücü)

Öğrenmeyi teşvik

LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI

“Kaynak sorununu aşmanın yolu yaratıcılıktır!”

Sheilla Wellington Yale Üniversitesi eski Genel Sekreteri

Zor zamanlar, karakter geliştirir!”

John Marks Templeton, Templeton Fonu’nun Başkanı

“Kaynağını en iyi olana koy!”

William Miller Borland Yazılım Şirketi Başkanı,

“Bu finans krizi reel ekonomi ve istihdam krizine dönüştü”

Dünya Çalışma Örgütü Genel Direktörü Juan Somavia

LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI

“Hata, yok olacağım korkusuna kapılmaktır”

Warren Bennis, Liderlik Otoritesi

“Bedava yemek yok!”

Lee Iacocca Chrysler ve Ford Motor eski Başkanı

“Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf daha zayıf çıkar” Robert Crandal Amerikan Airlines eski Başkanı

“Nakit akışının durması, ülkelerin kan akışıdır”

Walter Wriston Citibank eski Başkanı

Yüksek Rekabet

Hızlı Değişim

Küreselleşme

KRİZ

YAŞAMAK

ÜSTÜN

PERFORMANS

Panik, Tehlike

ve Fırsatlar

Liderin Bilgi,

Beceri, Davranış

ve Tutumları

KRİZİ FIRSATA ÇEVİRİN

Sonuç yerine…

• Kriz liderliği, kriz oluşmadan önce, kriz esnasında ve

krizden sonra sürekli meşguliyet ister,

• Etkili iletişim, hassas davranma, empati, bireysel

örnek olma kriz döneminde etkili özelliklerdir,

• Kriz dönemleri otokratik veya karizmatik liderlik

dönemleridir; ancak, devir dönüşümcü liderlerin

devri,

• Kriz için hazır olma, plan yapma ve krizlerden

öğrenileni kayıt altına alma, kriz yönetiminin

anahtarıdır.

KARAR VERME KOŞULLARI

BELİRLİLİK

KARAR

1. ALTERNATİF

2. ALTERNATİF

3. ALTERNATİF

%100 SONUÇ A

%100 SONUÇ B

%100 SONUÇ C

KARAR

1. ALTERNATİF

2. ALTERNATİF

3. ALTERNATİF

% 50 SONUÇ A

% 30 SONUÇ B

% 20 SONUÇ C

KARAR

1. ALTERNATİF

2. ALTERNATİF

?. ALTERNATİF % ? SONUÇ ?

% ? SONUÇ ?

% ? SONUÇ ?

ALTERNATİFLERİN TÜMÜ

BİLİNİR VE HER BİRİ BELİRLİ

BİR SONUCA GÖTÜRÜR.

ALTERNATİFLER VE MEYDANA

GELME OLASILIKLARI BİLİNİR.

HER BİR ALTERNATİFE İLİŞKİN

SONUÇLAR BİLİNİR.

RİSK

BELİRSİZLİK

OLASILIK

OLASILIK

OLASILIK

?. ALTERNATİF

?. ALTERNATİF

% ? SONUÇ A

% ? SONUÇ B ALTERNATİFLER, MEYDANA

GELME OLASILIKLARI VE

ALTERNATİFLERE İLİŞKİN

SONUÇLAR BİLİNMEZ.

DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ

SPEKÜLASYON

EKSİK BİLGİ

TAM BİLGİ

BELİRSİZLİK RİSK BELİRLİLİK

BİL

Gİ T

ÜR

LE

Rİ

DURUM

KARAR MALİYETİ

KISA UZUN

YÜKSEK

DÜŞÜK

KA

RA

R M

AL

İYE

Tİ

PLANLAMA UFKU

BELİRSİZLİK MALİYETİ

BİLGİ ELDE ETME

MALİYETİ

28

FIRSAT

KARARI

PROBLEM

KARARI

KRİZ

KARARI

AZ BİLGİ BİRAZ DAHA

BİLGİ

ÇOK BİLGİ

SEZGİ

SEZGİ ÖN ALIR VE

OLAYLARI

KONTROL

EDER

PROBLEM

OLUŞUR KRİZ

OLUŞUR

OLAYLARIN

PEŞİNDEN

GİDER OLAYLARI

PARALEL

ÇÖZER

FIRSAT KARARLARI VERMEK ÖNEMLİDİR

KARAR MODELLERİ

29

Düşük Belirsizlik

1. Mekanik yapı, resmi sistem

2. Az sayıda bölüm

3. Bütünleştirici roller yok

4. Günlük faaliyetler çok önemli

Yüksek-Orta düzey

1. Organik yapı, takım çalışması, yarı

merkezi sistem

2. Bölüm sayısı az

3. Orta düzeyde bütünleştirici roller

4. Planlama süreçleri

Yüksek belirsizlik

1. Organik yapı, adem-i merkeziyetçi

sistem

2. Çok sayıda farklı bölüm, ara yüz

görevleri

3. Çok sayıda bütünleştirici roller

4. Detaylı planlama, tahmin yöntemleri

Düşük-Ortadüzey

1. Mekanik yapı, merkeziyetçilik

2. Bir çok bölüm

3. Az sayıda bütünleştirici roller

4. Düşük seviyede planlama

Ortam Değişim Hızı

DURAĞAN

Ortam Karmaşıklık Derecesi

DİNAMİK

BASİT KARMAŞIK

Ortam Belirsizliği ve Teşkilat Tepkileri

TEŞKİLAT SİSTEMLERİ

BİLEN ORGANİZASYON

1.AŞAMA: KATI BÜROKRASİ

•AKILCILIK

•DEĞİŞİME UYUM GÜÇLÜĞÜ

ANLAYAN ORGANİZASYON

2.AŞAMA: ÜST YÖNETİM

TAKIMI BÜROKRASİ

•DEĞİŞİMİ ANLAMA ve

ALGILAMA

•ESNEK BÜROKRASİ

TEŞKİLAT SİSTEMLERİ

DÜŞÜNEN ORGANİZASYON

3.AŞAMA: PROJE ORG.

•ALT ve ORTA KADEME

PERSONELİN YÖNLENDİRİLMESİ

•DÜZELTME ve İYİLEŞTİRMENİN

YAYGINLAŞTIRILMASI

ÖĞRENEN ORGANİZASYON

4.AŞAMA: ORGANİK YAPI

•ÖĞRENMENİN TEŞVİK EDİLMESİ

•YAYGIN AÇIK İLETİŞİM

•YAPICI DİYALOGLAR

GÜVEN

G: GERÇEĞİ SÖYLEYİN VE DUYGULARINIZI AÇIĞA

VURUN.

Ü: ÜST ÜSTE TUTARLI TEPKİLER VERMEYE DEVAM

EDİN.

V: VE ROLÜNÜZÜ İYİ ANLAYIN.İŞİNİZİN EHLİ OLUN.

E: ETRAFINIZDAKİ İNSANLARI GÜVENİLİR OLARAK

GÖRÜN.

N: NE OLURSA OLSUN HAREKETE GEÇİN.

GÜVEN OLUŞTURMA

Tanıdıklığı (familiarity) aşan bir düzeyi sağlamak

Bütün tarafların çıkarlarına hizmet edildiğini

vurgulamak ve göstermek

Takım oyununu vurgulamak ve biz demeyi öğretmek

Açık olmak

Duyguları ifade etmek

Temel değerlerin kararı etkilemesini sağlamak

Karşılıklı emin olmayı (confidence) sağlamak

Yetkinlikleri göstermek

Kriz Yönetiminde

Öğrenme

Hazırlık Göstergelerin

Saptanması Damage

Containment

Yenilenme Hatalardan

Öğrenme

Yeniden

Tasarım

Hasarın

Belirlenmesi

Değişimleri Gerçekten Uygulandı mı?

35

Sorun Yönetimi

Geleneksel Yaklaşım

Stratejik Yönetim Yaklaşımı

Dar Odaklanma

Geniş Odaklanma

36

Kriz Yönetimi: Dört Aşama

Kriz öncesi Aşama

Uyarılar

Semptomlar

Akut Kriz Aşaması

Geri Dönüş Yok

Kriz Oluştu

Kriz Çözüm Aşaması

Eski koşullara Dönüş

Kronikleşme Aşaması

Sorgulama , öz güven

sorunu, kendini

sorgulama

ÖĞRENME

37

BusinessWeek Kriz Yönetiminin beş adımı

1. Hassasiyet alanlarını belirle

2. Tehditler ile uğraşacak plan hazırla

3. Kriz timini oluştur

4. Kriz senaryolarını simule et

5. Deneyimlerden öğren

Krizin Yönetimi

38

1. Kriz İletişim Takımı Oluşturun.

2. Sözcü belirleyin.

3. Sözcüyü eğitimden geçirin.

4. İletişim Kuralları oluşturun.

5. İzleyicileri bilin ve belirleyin.

6. Krizleri tahmin etmeye çalışın.

7. Kriz durumunu değerlendirin.

8. İletilecek anahtar ve kritik mesajlar bulun.

9. İletişim yöntemleri konusunda karar verin.

10. Fırtınayı atlatmaya hazır olun.

Krizde İletişim

39

Kriz Planlarının Dağılımları

Medya İletişimi 99%

Çalışanlarla iletişim 98%

Kriz Yönetim Takımı 94%

Seçilmiş yöneticilerle iletişim 86%

Üst Yönetim ile iletişim 82%

Dokümantasyon / yazılı politika /el kitabı 81%

Websitesi iletişimi 77%

40

Küresel bakıp yerel düşünmektir.

Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır.

Uzun vadeli bakmaktır.

Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır.

Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır.

Hayal kurmaktır.

Hata yapmaktır.

Sürekli öğrenmektir.

Yadırganmaktır.

Kaybetmeyi göze almaktır.

Metaforlardan yararlanmaktır.

Sistem düzeyinde düşünmektir.

Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir.

Kriz Yönetim Süreçlerinde Öğrenme Nasıl

Gerçekleşir?

41

Sadece yöneticilerin işi değildir.

Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.

Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.

Riski minimize etmek değildir.

Grupça düşünme değildir.

Planlama değildir.

Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.

Planlamak yoluyla öğrenme değildir.

Dikey düşünme değildir.

Kriz Yönetiminde Öğrenme Nasıl

Gerçekleşmez?

42

MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE

KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK)

DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ

YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR.

(PARADİGMA DEĞİŞİMİ)

IKARUS PARADOKSU (MÜKEMMELİYETÇİ

BAŞARI ARAYIŞININ LANETİ)

Kriz Yönetiminde Öğrenme İlkeleri

43

BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla,

Enformasyon bilgidir veya bilgi akıl üretir.

Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı

Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı

Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı

Tahmin edilebilirlik ve tam planlanabilirlik varsayımı

Öğrenmeyi engelleyen Hatalar

44

Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk

Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık

Simetri - Farklılaşma

Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı

Bağımlılık

Denetim – Koordinasyon & İşbirliği

Durağanlık- Dinamik Denge

Krizden Öğrenmeyi Destekleyen Dönüşümler

45

Krizden Öğrenmemek için Bazı Öneriler

Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın ve başkalarını suçlayın.

Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın.

Acil işi ilk önce halledin.

Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün.

Kazanamıyorsanız uzlaşın

Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir yana bırakın.

46

Öğrenme ile Krizi Yönetmek İçin

İlk Olun

Güvenilir Olun

Doğru Olun

Olanları doğru bir şekilde açıklayan

ilk siz olun

Açık, dürüst ve tutarlı bir şekilde

konuşun

Doğru işleri söyleyin ve yapın

KRİZ YÖNETİMİ İÇİN ÖĞRENME YÖNTEMİ

ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARA DÖNÜŞÜMÜN EN

ÖNEMLİ ARACI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE GEÇİŞTİR.

1. ADIM

3. ADIM 2. ADIM

TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA

VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ

2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA

KARŞILAŞTIRILMASI

3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN

BAŞLATILMASI SÜRECİ

1. ADIM

3. ADIM 2. ADIM ARA ADIM

ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA

VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ

2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN

NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI

ARA ADIM: NORMLARININ

UYGUNLUĞUNUN SORGULANMASI

3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN

BAŞLATILMASI SÜRECİ

BASINÇ

GERİLİMİNE DAYALI

MİMARİLER

GELENEKSEL ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME

SÜRECİ YAPISI

VAR OLAN BİLGİYE DAYALI

TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME

ÖĞRENEN ORGANİZASYONDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI

•ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE

DAYALI

•SORGULAMAYA DAYALI,

YARATICI

ÇEKME

GERİLİMİNE DAYALI

MİMARİLER

Sistem Düşüncesi

Olaylar, nesneler ve süreçler yerine ilişkileri

kendi sürekliliğinde algılamak

“Düşman ve suçlu dışarıda” düşüncesinden

kaçınmak

Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve

dinamik yapıya yönelmek

Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek

Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak

Kriz Yönetiminde Stratejik Yetenekler

ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI

İLETİŞİM BİÇİMLERİ

-Daha önce denedik olmadı.

-Çok zaman alır.

-Çok masraflı olur.

-Yeni sistemler gerektirir.

-Hiçbir zaman onaylanmaz.

-Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun? -O konuda bir rapor yaz.

-Bu taslak bir öneri.

-Bizim tarzımız değil.

-…Başkan bunu beğenmez.

-Bozulmadıkça tamir etme.

-Doğru olabilir ama…

-Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz.

-Belki sonra

-Bütçede yok.

ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI

İLETİŞİM BİÇİMLERİ

-Başka düşünceler var mı?

-Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim.

-Daha başka hangi bilgileri alabiliriz.

-Başka kimin görüşünü alabiliriz.

-Eğer olmazsa?

-Nasıl geliştirebiliriz?

-Başka kim katkıda bulunabilir?

-Neden hep böyle yapıyoruz?

-Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin?

-Daha başka nasıl yapalım?

-…konusunda yardımına ihtiyacım var.

-Teşekkür ederim.

-Güzel fikir.

ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI

•SORUNU KABUL ETMEME

•SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN

GELME

•BİLGİYİ PAYLAŞMAMA

ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI

•İLİŞKİLENDİREMEME

•DERS ALMAMA

•BİLGİ ÜRETİLMESİNİ

ENGELLEME

ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI

•SORUNLARLA KİŞİLERİ

KARIŞTIRMA

•MİMARİYİ VE SİSTEMİ

ANLAMAMAK

ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI

•GEÇMİŞİN BAŞARILARINA

SIĞINMAK

ORGANİZASYON TASARIM PARADİGMASI

Dikey

Yapı

Rutin

Görevler

Katı

Kültür

Rekabetçi

Strateji

Resmi

Sistemler

Yatay

Yapı

Uyumlanan

Kültür

Güçlendirilmiş

Roller

İşbirliği

Stratejisi

Paylaşılan

Bilgi

Performansı arttırmak

için

Organizasyon

değişimi

Mekanik Sistem Paradigması Doğal Sistem Paradigması

Durağan Ortamda Verimlilik Çalkantılı Ortam

Öğrenen Organizasyon