KPIS Y PRODUCTIVIDAD

Cómo conectar personas, procesos y estrategia logística

“A package should savemore than it costs”

Entrega de la primera máquina

llenadora de Tetra Pak en 1952

1952 Tetra Classic

Tetra Pak

37 Plantas de Envase

+ 170 países en el mundo

184 billones de envases en 2015

+ 8,800 máquinas de envasado

23,500 empleados

Consumer

Printer 14

Printer 13

Coating 24

Slitter 55

Slitter 54

Conveyor

Doctor

Foliomat

Packaging Material

Converting Factory

CustomerSupplier

Processing

Equipment

Filling

Equipment

Carton Packing

Equipment

Solución end to end

Logistica Tetra Pak Querétaro

DistributionWarehouse

•PM Distribution

•Paperwork•Suppliers admin•Invoicing

•Exports admin

•Inbound Logistics

•External WH•TPQ WH• Recycle Area

Cu

sto

mers

Su

pp

liers

KPI´s:

•Payload•Outbound Cost

•Shipping LT

•PD II

KPI´s:

•External WH Cost•Inbound Cost•Receiving LT

•WH Utilization

Production

Material

Handling

KPI´s:

•Internal CO2

•Waste due to MH•Equipment Efficiency

•MH Cost

•Safety•Breakdowns

•Operators Administration

•Material Handling (Flows)•Equipment (Forklift / Electric)•AM / PM

AM QM

PMFI

AM QM

PMFI

AM QM

PMFI

2016

Deliveries (mio packs) 10,969

Inbound Trucks 13,979

Movements 1,023,568

Outbound Trucks 12,737

Export 44%

Countries 44

► Cómo mejorar la productividad y efectividad de su logística a través

de la alineación entre el proceso y los indicadores de

desempeño.

► Cómo asegurar que el diseño de su proceso logístico contiene las

capacidades requeridas para alcanzar la estrategia

► Como identificar si su equipo de trabajo tiene las habilidades y

competencias que requiere para lograr el mejor desempeño.

► Conocerá cómo a través de un sistema de gestión diaria se ha

mejorado el desempeño de Tetra Pak a través de los años.

Objetivos:

Personas

Procesos

Estrategia

Que? Propósito

KMI - Management

KPI - Performance

KAI - Action

De que manera?

Capacidad

Estructura Procedimientos

Instrucciones

Quienes? Competencias

Valores

Intereses

Motivación

Plan

Initials/YYYY-MM-DD

Security Level

/ 9

Utilización de transporte (%)Entregas perfectas

Envíos no planificados (urgentes %)

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

►15% identifica claramente cuáles son las metas de la

compañía.

►19% de estos, se siente comprometido e identificado con

ellas.

►49% de estos, invierte casi todo su tiempo en lograrlas.

►51% de estos, realmente no tenían claro qué hacer y

cómo hacerlo.

(Harris Group/S.Covey) 2012

►15% identifica claramente cuáles son las metas de la

compañía.

►19% de estos, se siente comprometido e identificado con

ellas.

►49% de estos, invierte casi todo su tiempo en lograrlas.

►51% de estos, realmente no tenían claro qué hacer y

cómo hacerlo.

(Harris Group/S.Covey) 2012

1.4%

Initials/YYYY-MM-DD

Security Level

/ 12

“…sorprende ver cómo grandes organizaciones a nivel mundial

fallan por no lograr trasmitir las metas y estrategias previstas desde

la alta dirección al resto de la empresa y, en especial, a los equipos

responsables de acometerlos. Una falta de comunicación interna y

un vacío entre el establecimiento estratégico de las metas y su

ejecución…”

Stephen Covevy lo bautizó como el “Gap de

la Ejecución”.

RETO # 1

Propósito del proceso

RETO # 2

Medir el propósito

KMI - Management

KPI - Performance

KAI - Action

365 AÑO

1 DIARIO

30 MES

RETO # 2

SIGNIFICADO DE INDICADORES

KMI KPI KAI

RETO # 3

Mapeo y puntos críticos proceso

KMI

KPI KPI KPI

KAI

KAI

RETO # 4

R & R + Competencias

RETO # 5

Crear el sistema de gestión

Anual

Revisión de Estrategia

Revisión KMI’s

KPI’s 1 – 5 años

Trimestral

Avance Programa Mejora

Revisión de Estrategia

Auditoria Interna

Mensual

Junta Equipo Gerencial

Revisión de KPI’s

Junta KPI’s Región

Semanal

Junta de Mejora

Priorizar

Junta de Equipos Mejora

Auditorias

Diario

Seguimiento al Turno

KAI

Junta de Logistica

Plan de

Acción

KMIKPIKAI

sistema de gestión DIARIO

Es la base para tener un proceso sólido

Mide los KAI´s

Mide ejecución de R&R’s

sistema de gestión DIARIO

Revisión inmediata (últimas 24 horas)

Identifica tendencias

Acciones inmediatas

Ayuda a mantener estándares

Resultados inmediatos

Evita sorpresas al final del mes

Mejora la comunicación

Identifica nuevas pérdidas

Evita problemas de comportamiento

Se compone de:

sistema de gestión DIARIO

Datos + Análisis

Identificar

+

Priorizar

+

Analizar

Definir

+

Implementar

Acciones

Sistemas

De

Control

Initials/YYYY-MM-DD

Security Level

/ 24

sistema de gestión DIARIO

Que no es:

Una junta “para tu información”

“Tu culpa” o “Tu problema”

No proponer acciones

No darle seguimiento a las acciones

Juntas largas

Sesiones de “Regaño / quejas”

Una junta, es una forma de trabajar

sistema de gestión DIARIOComo funciona:

KMI – Satisfacer las necesidades del cliente – Perfect Delivery 95 % para 2020

KPI – Perfect Delivery 2016 - 88.5%

KAI – Tiempo de carga – 2 horas por camión

– Arribo de camiones en tiempo

– Llegadas en tiempo destino

sistema de gestión DIARIO

3 Momentos durante las 24 horas:

Minuto a Minuto Cambio de turno Junta Diaria

Tiempo de Carga

Tiempo de Documentación

Desviaciones

Cierre de Turno / Acciones

Cierre de Indicadores Turno

Planeación de nuevo Turno

Cierre de Acciones Pendientes

Análisis de KAI’s / Perdidas

Acciones Correctivas / Preventivas

Al momento 5 Minutos 15 Minutos

Prioridades del día

Resultados:

• De 880 a 1,030 camiones por persona / año

• + 32 % camiones cargados

• Exportación del 29 al 44%

• De 29 a 44 países

• Utilización del área del 68 al 93%

Productivity

• FR de 75% al 84%

• Del 5 al 30% de cargas consolidadas

• Optimización de rutas

Fill Rate

• Mismo nivel vs 2012

Costos Logísticos

• Perfect Delivery del 68 al 85 %

Servicio al Cliente

• - 12 % de emisiones de CO2

Medio Ambiente

CONCLUSIÓN

Estrategia Gestión de

Indicadores

GRACIAS