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성과지표(KPI)의 적절성 진단과 합리적목표수준의설정

기업문화의진단과혁신

인적생산성의진단과인력계획의수립

보상경쟁력의진단과적정보상수준의결정

성과지표(KPI)의적절성진단과합리적목표수준의설정

리더십진단과효과적성과적협업조직의구축

기업전략에대한인지적분석과조직역량강화방안

2014년3월호

성과지표(KPI)의 적절성 진단과 합리적 목표수준의 설정

2013년 하반기에 KPMG가 글로벌 리서

치 회사인 Brandon Hall Group과 함께 전

세계 54개국 공공기관 및 민간기업(15개

산업군, 1200여 기업)의 인사 부서장, 일선

관리자, 경영진 등을 대상으로 인재 리스

크(Talent Risk)에 대한 설문조사와 인터뷰

를 실시하였다. 주요한 조사 내용은 기업

들이 현재와 미래의 비즈니스 성장을 주도

하는 과정에서 직면하는 인재 리스크에 대

한 인식과, 이러한 인재 리스크를 어떻게

관리하고 있는지를 파악하는 것이었다.

조사결과 많은 관리자들은 주로 비즈니

스에 필요한 인력의 안정적 수급에 가장

큰 관심을 가지고 있으며, 이에 수반되는

비용 관리, 직원 간의 협업, 역량 개발과 같

은 총체적인 측면의 인재 관리 시스템 구

축에는 상대적으로 소홀한 것으로 나타났

다. 또한 현재 조직의 인재관리 방법은 폭

넓은 인재관리를 위한 노력 및 전략적 필

요에 따른 지속 가능한 인재관리 방법을

찾기보다는 조직의 단기적인 해결방안에

만 치중되어 있음이 발견되었다.

이번 조사에서 가장 충격적인 결과는 기

업의 성과관리와 관련된 노력이다. 기업의

리더들은 부적절한 성과관리 프로세스가

기업의 치명적인 위험이 될 수 있으므로

효과적으로 관리되어야 한다고 생각한다.

하지만 중요성에 대한 높은 인식 수준에도

불구하고, 기업들의 효과적인 성과관리를

통한 인재 리스크를 최소화 하려는 노력은

미흡한 것으로 나타났다. 그 이유로는 우

선 많은 관리자들이 성과관리를 비즈니스

의 핵심 활동 중 하나로 인식하지 않고 있

기 때문이다. 관리자들은 성과관리를 단지

준수해야만 하는 조직의 관행적 절차 혹은

프로세스 중 하나로 생각한다. 다음으로는

공식적인 성과관리 프로세스의 부재를 들

수 있다. 실제로 규모가 작거나 신생조직

의 경우 의외로 효과적인 성과관리 제도를

운영하고 있지 않은 경우가 많은데, 이는

효과적인 인재관리 측면에서 볼 때 굉장히

우려되는 상황이기도 하다.

HRStudyⅠ

성공적인조직성과관리를위한전략지도(StrategyMap)및KPI체계설계

전략 집중형 조직(Strategy-focused

organization)에서 나타나는 주요한 특징

은 그림에서와 같이, 회사의 비전과 미션

의 달성을 위하여 전략 실행 주체인 계층

별 조직에서부터 개인이 담당하는 직무에

이르기까지 전략과 정렬된 성과관리가 이

루어지고 있다는 점이다. 이러한 성과관리

체계는 크게 조직성과관리, 개인성과관리,

성과관리 프로세스의 세 가지 구성요소로

이루어지며, 이를 통하여 조직의 모든 구

성원들에게 사업전략(성과)-조직성과-개

인성과 간의 관련성에 대한 명확한 메시지

(line-of-sight)를 제공한다.

성공적인 성과관리의 첫 출발점은 기

업의 사업전략을 전 직원과 공유하는 전

략지도의 작성에서 시작된다. 전략 지도

는 일반적으로 수립된 전략 목표의 달성

을 위해서 중요한 성공요인들(KSFs)을

BSC(Balanced Score Card)의 네 가지 관점

에서 인과관계 혹은 선후 관계를 고려하여

맵핑(Mapping)함으로써 완성된다. 이러한

전사의 전략 지도를 중심으로 하위 조직의

고유 Mission 및 R&R을 고려하여 해당 조

직의 전략 목표를 수립함으로써 그림과 같

은 공식적인 전략지도를 완성하게 된다.

Mission/Vision

가장 우려하는 인재 리스크 Top 10

1인력 규모 및

구조리더 후보자 부족

2인력 규모 및

구조핵심 역할을 수행하기에 미흡한 내부 후보자의 역량 수준

3 역량 인재 채용의 어려움

4 비용핵심능력을 보유한 인재들의 높아지는 보상 요구 수준

5 역량 인재 보유의 어려움

6 비용역량 관리 및 개발을 위한 예산 부족

7 역량향후 비즈니스에서 요구되는 역량 및 기술 개발 미흡

8 역량인재에 대한 역량 개발 기회의 부족

9 조직 내 관계조직의 인재 육성 및 동기부여 그리고 좋은 유대관계를 가지기 위한 리더의 역할 미흡

10 규범 준수성과관리 및 역량 리뷰에 대한 조직 관리자들의 경시 경향

적극적으로 관리하고 있는 인재 리스크 Top 10

1인력 규모 및 구조

핵심 역할 및 직책에 대한 내부 후보자의 이해 부족

2인력 규모 및 구조

리더 후보자 부족

3 역량 인재 보유의 어려움

4인력 규모 및 구조

비즈니스의 가치창출을 위한 핵심역할에 대한 정의 불명확

5 비용자사의 현 수익 대비 높은 총 인건비용

6 역량향후 비즈니스에서 요구되는 역량 및 기술 개발 미흡

7 역량 인재를 위한 역량 개발 기회 부족

8 역량 인재 채용의 어려움

9 비용지속 가능한 인재 보유에 드는 비용

10 비용핵심능력을 보유한 인재들의 높아지는 보상 요구 수준

2 개인성과관리IPMS

1 조직성과관리 OPMS

전사

사업부

팀

Align

3 성과관리 프로세스

Strategy

SBU1 SBU2 SSC

TEAM 1 TEAM 2 TEAM 3

팀 목표/성과

개인 목표/성과

개인성과평가

본부 목표/성과

Mission/Vision

전사 목표/성과

Business Strategy

Core Value

인재상

Competency

개인역량평가개인종합평가

“Result”“Capability”

9190 hr.eduwill.net

하지만 많은 기업들에 있어서 전략 지도

가 실행력을 가지지 못하는 이유는 회사의

공식적 전략 지도와 주요한 임직원들이 자

신에게 요구되는 역할이라고 인식하고 있

는 내용이 차이를 보이기 때문이다. 여기서

전략 실행 과정에 있어서 중요한 의사결정

을 내리는 주요한 임직원들의 사고 체계

내에 존재하는 사업의 성공 요인들을 ‘인지

적 전략지도(cognitive strategy map)’라고

한다. 이러한 인지적 전략지도는 실제로 임

직원의 의사결정을 규정하는 준거 기준으

로 작용하는 것으로, 공식적인 전략지도와

차이가 있을 경우 회사의 전략 실행력을

감소시키는 부정적인 기능을 한다. 따라서

전략 실행력 제고를 위해서는 우선 회사의

공식적인 전략 지도와 인지적 전략 지도의

차이를 분석하고, 주요한 임직원들의 전략

이해도(line-of-sight)를 제고하는 것이 매

우 중요하다.

전략지도가 완성되면, 전략 실행의 결과

를 평가하기 위한 성과지표(KPIs)를 선정

해야 한다. 전략 수행도를 평가하기 위한

성과지표는 일반적으로 다음과 같은 기준

을 만족시켜야 한다. 첫째는 전략과의 연계

성으로, 해당 성과지표가 전략 목표의 달성

여부를 판단할 수 있는 유용한(혹은 타당

한) 정보를 제공하는가를 검증해야 한다.

둘째로 이해의 용이성으로, 조직 구성원

들이 측정하고자 하는 바가 무엇인가(혹은

평가의 목표)를 쉽게 이해할 수 있어야 한

다는 점이다.

셋째는 관리 효율성으로, 해당 성과지표

를 측정하고 지속적으로 관리하는 데 얼마

나 많은 노력이나 비용이 수반되는가를 고

려해야 한다.

마지막으로 지표의 객관성으로, 해당 성

과지표의 측정 방법 및 기준이 명확해야

하고, 누구나 인정할 수 있도록 객관적으

로 측정 가능하며 자의적 판단에 의해 측

정 결과가 왜곡 될 가능성이 적어야 한다

는 것이다.

최초 성과지표 체계의 구성 단계에서 이

와 같은 기준의 충족 여부를 판단하기 위

해서는 전문가 집단의 판단에 의존할 수

밖에 없다. 하지만 일정 기간 동안 지속적

으로 성과지표를 운영한 이후에는, 전략지

도 상의 성공요인과 이에 대응하는 성과지

표의 관계에 대해서 보다 객관적인 검증이

필요하다.

전략지도상 성공요인과 주요 성과지표

들의 관계에 대한 추정과 전반적인 체계

의적합도는 구조방정식모형(Structural

Equation Model)과 같은 통계적 방법으로

분석할 수 있으며, 이러한 통계적 검증을

통해 전략과 성과요인들 간 상호 관계를

이해하고 적합도가 높은 성과지표체계의

도출이 가능하다.

보상경쟁력의진단과처방

성과평가의 결과에 대한 신뢰성을 위협

하는 요인으로는, 평가지표가 평가자의 주

관성이 개입 할 수 있는 정서적 지표로 설

정되어 있거나, 평가과정에서 발생하는 고

과자의 평가 오류를 들 수 있다. 하지만 성

과지표가 객관적 지표로 설정되어 있는 경

우라 할지라도 평가결과의 타당성에 대한

이의제기가 일어날 수 있다. 이는 주로 객

관적인 계량평가 지표를 목표 달성도로 평

가하는 경우인데, 예를 들어 수익이나 이

익과 관련된 지표의 목표 설정에 대한 진

정한 합의가 결여되어 있는 경우 평가결과

에 대한 직원들의 수용성은 낮을 수밖에

없다. 전략지도와 이에 상응하는 성과지표

체계가 잘 구축되어 있는 기업들에 있어서

도 성과 지표의 목표 설정과 관련된 이슈

는 현실적으로 종종 발생하는 문제이다.

동일한 성과지표가 적용되는 여러 복수

의 조직이 존재하는 기업, 예를 들어 하나

의 기업 내에 여러 사업부(Business unit)가

존재하거나, 단일한 사업부 내에 다수의 영

업 조직 혹은 생산조직이 존재하는 경우에

유사한 기능을 수행하는 조직에 대한 성과

지표가 목표 달성도에 의해서 평가될 경우

기본적으로 목표 수준의 설정이 평가결과

에 지대한 영향을 미칠 수밖에 없다.

이러한 경우 DEA(Data Envelopment

Analysis)와 같은 계량적 방법을 통해서 조

직 간의 상대적 효율성을 검증하는 작업

이 도움이 될 수 있다. DEA의 개념을 간단

하게 설명하면, 유사한 성격의 조직들에

대한 효율성 평가를 위하여 해당 조직들

의 전략 수행 활동의 특성을 잘 대표하는

다수의 투입요소와 산출요소를 선정하고,

투입/산출 간의 관계를 지수화하여 비교

함으로써 조직의 상대적 효율성을 판단하

는 방법이다. 이와 같은 조직 간 효율성 비

교 결과와 조직 별 성과지표의 목표 달성

도(achievement/target)를 비교하면 각 조

직에 부여된 성과지표에 대한 목표 수준의

적절성에 대한 중요한 단서를 발견할 수

있다.

성과지표(KPI)의 적절성 진단과 합리적 목표수준의 설정HRStudyⅠ

F - 1 Profitable

F - 2 기존 사업 수익성 강화 F - 3 신규 브랜드 매출 증대

F - 4 기존 브랜드 매출 증대 F - 5 공격적 목표 및 영업 실적 관리

L - 1 직원 수익성 향상 L - 2 조직 핵심 역량 확보 L - 3 직원만족도 제고 L - 4 효과적인 영업 인력 교육/관리

P - 5 체계적인 브랜드 수익성 관리 P - 6 고객 니즈 파악 및

적극적 활용 P - 7 적극적인 시장정보 수집

C - 1 고객 접점 확대 및 강화

P - 1 신뢰에 기반한 거래선 관계 구축 P - 2 효율적인 행사

계획 수립 및 실행

P - 3 공동마케팅 및 영업인력 적정 배치 P - 4 체계적인 수금 및 채권

회수

재무

고객

내부프로세스

학습성장

10

8

7

6

5

4

2

14

16

9 15

11 12 17

13

3

1

BSC Model Review

Strategy Map

현 BSC 체계가 포함하지 못하고 있는 잠재적 전략/성과 요소 발굴

Cognitive Strategy Map

Normative Strategy Map

조직의 방향성 및 전략과 관련하여 주요 경영진들이 실제적으로 중요하게

여기고 있는 요소를 기반으로 작성된 전략체계도

조직 구성원들에게 공표된 조직의 비전/미션 및 전략방향

Gap A

nalysis

삼정KPMG HCG(Human Consulting Group)

본부/ 상무

이승철

Structural Equation Modeling 결과

Model 적합도 : Chi-square(X2)=6.383 / Degrees of freedom(df) = 5 / Probability level = 0.271

재무적 관점

고객 관점

내부 프로세스 관점

학습과 성장 관점

EVA

경상 이익률

R&D 투자 비율

특허 출원 건수

재품 인증 건수

인력 가동률인당 평균 교육시간

매출액 달성도

수주 달성도

고정 고객수

직원 만족도

공개경쟁 입찰구매율

수주 잔량

주주 총수익률

수익성 향상 주주가치 극대화 수주 증대

고객중심 영업활동 강화

직원 삶의 질적 향상을 위한 복지서비스 강화

고객 니즈를 반영한 C/S 강화

공정하고 투명한 구매 프로세스 구축

수익성 중심의 신사업 전문화

최신기술 선점 및 보유기술의 선진화

인적자원의 가치 극대화

해외시장/신사업 진출전략사업 매출액 비율

신사업인당 매출액

0.456

0.572

0.663

0.245

0.478

0.447

0.287

0.635

0.337

고객만족도

프로세스 혁신을 통한 원가 경쟁력 강화

외주비/재료비 비율