VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

KONKURENČNÉ STRATÉGIE A DOSAHOVANIE

KONKURENČNEJ VÝHODY: DIFERENCIÁCIA,

NÁKLADOVÉ VODCOVSTVO

A FOKÁLNE STRATÉGIE

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci záverečnej práce: Branislav BERNADIČ, M.B.A.

Bratislava 2010 Bc. Viliam PAVČO

1

2

Obsah

ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU ..................................................................................... 8

1. PREHĽAD LITERATÚRY ........................................................................................ 9

2. MANAŽMENT........................................................................................................... 10

2.1. Manažér .......................................................................................................... 11

3. PODNIK ...................................................................................................................... 13

3.1. Ciele podniku .................................................................................................. 14

3.2. Interné prostredie v podniku ........................................................................ 15

3.3. Externé prostredie podniku .......................................................................... 16

4. PRODUKT .................................................................................................................. 17

4.1. Tovar ............................................................................................................... 17

4.2. Služba .............................................................................................................. 17

4.3. Životný cyklus produktu ............................................................................... 18

5. TRH ............................................................................................................................. 19

5.1. Segmentácia trhu ........................................................................................... 19

5.1.1. Segment trhu ...................................................................................... 20

5.1.2. Výber segmentu .................................................................................. 21

6. STRATÉGIA .............................................................................................................. 22

3

6.1. Konkurenčná stratégia .................................................................................. 23

6.2. Strategické plánovanie .................................................................................. 23

6.3. Strategický plán ............................................................................................. 24

6.4. Strategické rozhodnutie ................................................................................ 24

6.5. Strategický cieľ .............................................................................................. 26

6.6. Strategický audit ............................................................................................ 27

6.7. Analýza nákladov podniku ........................................................................... 27

6.8. Analýza 5 konkurenčných faktorov ............................................................. 30

6.8.1. Noví konkurenti ................................................................................. 31

6.8.2. Nový produkt ...................................................................................... 32

6.8.3. Dohadovacia schopnosť odberateľov ............................................... 32

6.8.4. Dohadovacia schopnosť dodávateľov .............................................. 32

6.9. SWOT analýza ............................................................................................... 33

7. KONKURENCIA ....................................................................................................... 39

7.1. Ohnisko záujmu vo vnútri odvetvia ............................................................. 39

7.1.1. Ohnisko záujmu - kupujúci .............................................................. 40

7.1.2. Ohnisko záujmu - produkt ................................................................ 41

7.1.3. Ohnisko záujmu – distribučná cesta ................................................ 41

4

7.2. Integrácia a dezintegrácia ............................................................................. 42

7.3. Geografický rozsah ........................................................................................ 42

7.4. Horizontálna stratégia ................................................................................... 43

7.5. Dokonalá konkurencia .................................................................................. 43

7.6. Konkurencieschopnosť .................................................................................. 44

7.7. Konkurenčná výhoda .................................................................................... 44

7.8. Konkurenčná nevýhoda ................................................................................ 45

8. HODNOTOVÝ REŤAZEC ....................................................................................... 46

8.1. Hodnota podniku ........................................................................................... 48

9. GENERICKÉ STRATÉGIE ..................................................................................... 50

9.1. Diferenciácia ................................................................................................... 50

9.1.1. Diferenciátor ....................................................................................... 51

9.2. Nákladové vodcovstvo ................................................................................... 52

9.3. Fokálne stratégie ............................................................................................ 53

10. METODOLÓGIE A PROCEDÚRY POUŽITÉ VO VÝSKUME ........................ 54

11. VÝSLEDKY ............................................................................................................... 55

12. DISKUSIA, ZÁVERY A ODPORÚČANIA ............................................................ 58

ZOZNAM TABULIEK ......................................................................................................... 60

5

ZOZNAM OBRÁZKOV ....................................................................................................... 60

LITERATÚRA ....................................................................................................................... 61

PRÍLOHA Č.1: ....................................................................................................................... 63

KONKURENČNÉ STRATÉGIE A DOSAHOVANIE KONKURENČNEJ

VÝHODY: DIFERENCIÁCIA, NÁKLADOVÉ VODCOVSTVO A

FOKÁLNE STRATÉGIE PRÍRUČKA K TVORBE

PODNIKATEĽSKÉHO PLÁNU .............................................................................. 63

1. URČENIE A VÝBER GENERICKEJ STRATÉGIE ............................................ 64

1.1. Základné atribúty konkurenčných stratégií................................................ 64

1.2. Stanovenie cieľov podniku ............................................................................ 65

1.3. Špecifikácia právnej formy ........................................................................... 66

1.4. Analýza nákladov ........................................................................................... 69

1.5. SWOT analýza ............................................................................................... 70

2. ZHRNUTIE ................................................................................................................ 71

6

Zoznam skratiek

€ označenie pre európsku menu Euro

č číslo

ČĽR Čínska ľudová republika

ČZ čistý zisk

FO fyzická osoba

HČ hodnototvorné činnosti

HR hodnotový reťazec

HRDi hodnotový reťazce distribútorov

HRDo hodnotový reťazce dodávateľov

HRK hodnotové reťazce kupujúcich

HROJ hodnotové reťazce obchodných jednotiek

HRP hodnotový reťazec podniku

km/h kilometrov za hodinu

ks kus

max. maximálne

min. minimálne

napr. napríklad

obr. obrázok

p. č. poradové číslo

PO právnická osoba

resp. respektíve

SR Slovenská republika

SWOT Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats

SZČO samostatne zárobkovo činná osoba

t.j. to jest

tab. tabuľka

tzn. to znamená

ZI základné imanie

7

Poďakovanie

Ďakujem pánovi Branislavovi BERNADIČOVI, ktorý vo významnej miere

ovplyvnil moje myšlienkové smerovanie pri tvorbe prezentovaného diplomového projektu.

Jeho pripomienky a návody dokázali prispieť k samotnému výskumu podnikových

stratégií, ktoré predstavujú významný hodnotový nástroj podniku v rámci budovania

a udrţania konkurenčnej výhody.

Obzvlášť ďakujem Michalovi PORTEROVI za jeho publikáciu Konkurenčná

výhoda v ktorej sa zodpovedne venoval formulácii a realizácii podnikových stratégií

vedúcich ku komplexnému budovaniu hodnoty podniku.

8

ÚVOD A DEFINÍCIA PROBLÉMU

Účelom prezentovanej diplomovej práce je vytvoriť vývojový produkt v podobe

príručky, ktorá bude pouţívaná pri tvorbe špecifických častí podnikateľského plánu.

Prezentovaná diplomová práca, taktieţ prináša výhody v podobe zosumarizovania

základných poznatkov z oblasti konkurenčných stratégií (diferenciácia, nákladové

vodcovstvo a fokálne stratégie).

Výskum poukazuje na skutočnosť, ţe správne rozhodnutie podniku pre konkrétnu

konkurenčnú stratégiu tvorí základný predpoklad vedúci k dosiahnutiu maximalizácie

zisku, ekonomického rastu a budovania komplexnej hodnoty podniku.

Kaţdý podnik pri splnení určitých podmienok, môţe dosiahnuť konkurenčnú

výhodu.

Avšak, dôleţitý predpoklad vedúci k dosiahnutiu konkurenčnej výhody predstavuje

výber a implementácia vhodnej konkurenčnej stratégie (diferenciácia, nákladové

vodcovstvo alebo fokálne stratégie).

Plánovanie vytvára a prezentuje predpoklady krátkodobého aj dlhodobého vývoja

činnosti podniku na základe vopred stanovených strategických cieľov.

Organizovanie presným spôsobom vymedzuje kto a čo bude vykonávať.

Vedenie vyuţíva metódy a spôsoby, ktoré dokáţu motivovať všetkých

zainteresovaných k zodpovednému plneniu jednotlivých úloh.

Kontrolovanie poskytuje odpovede na správnosť, či nesprávnosť implementácie

jednotlivých prvkov stratégie.

Obsahovou náplňou študijného programu „Manaţment 3.3.15“ sú aj konkurenčné

stratégie, ktoré popisuje diplomová práca.

9

1. PREHĽAD LITERATÚRY

Pri tvorbe diplomovej práce boli pouţité hlavné zdroje informácií, pochádzajúce z

odborného diela Konkurenčná výhoda od autora Michaela E. PORTERA.

Autor postupne v 15-tich kapitolách prechádza od základných pojmov k základom

konkurenčnej výhody, konkurenčnému rozsahu vo vnútri odvetvia, celopodnikovej

stratégii a konkurenčnej výhode, končiac skúmaním dôsledkov pre ofenzívne a defenzívne

konkurenčné stratégie.

Okrem hlavného zdroja informácií boli pouţité aj iné odborné publikácie, ktoré

pouţívali pojem generické stratégie a konkurenčná výhoda.

Išlo najmä o odborné dielo Marketing od autorov P. KOTLERA a G.

ARMSTRONGA, taktieţ Základy strategického řízení a rozhodování od autora T. MALLYA

a Strategický manažment, ktorého autorom je Š.SLÁVIK.

10

2. MANAŽMENT

Pojem manaţment vyjadruje súbor kooperujúcich činností, ktoré na seba nadväzujú

a vzájomne zdieľajú spoločný cieľ podniku.

Doby plnenia stanovených cieľov určujú termíny, ktoré slúţia na účelné

organizovanie jednotlivých činností.

Tak, ako bolo spomenuté uţ v úvode, manaţment podniku plní tieto hlavné funkcie:

plánovanie (dlhodobé, strednodobé alebo krátkodobé),

organizovanie (ciele, koordinácia, právomoc, zodpovednosť),

vedenie (štýl, komunikácia a motivácia),

kontrolovanie (subjekt a objekt kontroly).

Základné funkcie manaţmentu korešpondujú so strategickými cieľmi podniku

a preto tvoria neoddeliteľnú súčasť procesu budovania hodnoty podniku.

Podnik vyuţitím funkcií manaţmentu (plánovanie, organizovanie, vedenie a

kontrolovanie) dokáţe významnou mierou prispieť k tvorbe a udrţateľnosti konkurenčnej

výhody.

Manaţment firmy tvoria manaţéri, ktorí zodpovedajú za správny chod podniku.

Manaţment v zmysle atribútov generických stratégií, prijíma a implementuje

strategické rozhodnutia podniku.

Za úspešným manaţmentom podniku moţno hľadať osoby - manaţérov

presadzujúcich ciele podniku pomocou hlavných funkcií manaţmentu a odborných znalostí

týkajúcich sa generických stratégií.

Manaţment moţno vnímať v troch rovinách:

manaţment ako vedná disciplína,

manaţment ako skupina osôb (manaţérov),

manaţment ako činnosť manaţérov.

11

2.1. Manažér

Osobu, ktorá v praxi uplatňuje odborné vedomosti z oblasti manaţmentu za účelom

plánovania, organizovania, vedenia a kontrolovania podnikových činností moţno

povaţovať za manaţéra.

Úspešný manaţér dokáţe pomocou nástrojov manaţmentu pokryť potreby podniku,

zamestnancov a svoje vlastné.

„Manaţér je osoba zodpovedná za organizáciu a za dosiahnutie organizačných

cieľov“ (Dědina, 2007, s.258).

Pre zabezpečenie chodu podniku sú potrebné výrobné faktory (inputy), pričom

manaţérom prináleţí ich racionálne, včasné a účelne prerozdelenie.

Racionálnou alokáciou a efektívnou kombináciou výrobných faktorov (pôda, práca,

kapitálové zdroje) moţno dosiahnuť konkurencieschopnosť podniku.

Podľa úrovne manaţmentu manaţérov delíme na:

vrcholových manaţérov,

manaţérov strednej úrovne,

manaţérov 1.línie.

Vrcholoví manaţéri (TOP Management) sú vo vedení podniku a majú rozhodné

slovo ohľadom celkového chodu podniku.

Napĺňajú prirodzenú potrebu podniku sústredenú na kontaktovanie dodávateľov,

odberateľov a konkurentov.

Dá sa povedať, ţe zabezpečujú kontakt podniku s okolím.

Vrcholoví manaţéri v rámci vonkajšieho prostredia:

odolávajú dohadovacej schopnosti dodávateľov,

odolávajú dohadovacej schopnosti odberateľov,

sledujú kroky existujúcej a novej konkurencie,

zaujímajú sa o nové produkty ohrozujúce vlastný produkt,

prijímajú defenzívne alebo ofenzívne opatrenia za účelom dosiahnutia,

udrţania alebo zvýšenia konkurencieschopnosti,

12

budujú hodnotu podniku,

riešia personálne otázky (nábor, prepúšťanie, zmena pracovného zaradenia,

zmena miesta výkonu práce ...atď.),

prijímajú návrhy a podklady od manaţérov strednej úrovne za účelom

skvalitnenia medziľudských vzťahov na pracovisku,

prijímajú opatrenia zvyšujúce efektivitu produkcie.

Vrcholoví manaţéri rozhodujú o dôleţitých záleţitostiach týkajúcich sa komplexnej

stratégie podniku.

Niektoré úlohy delegujú na manaţérov strednej úrovne (Middle Management), ktorí

po odbornej stránke spĺňajú všetky predpoklady vedúce ku kvalitnému plneniu pridelených

úloh.

Manaţérov strednej úrovne tvoria odborníci zodpovedajúci za riešenie zloţitejších

problémov týkajúcich sa podniku ako takého.

Prijaté úlohy od vrcholového manaţmentu ďalej selektujú a časť z nich prideľujú

manaţérom prvej línie (First Line Management).

Manaţéri prvej línie prichádzajú do priameho styku s výrobnou silou

(zamestnancami, robotníkmi) tvoriacou neoddeliteľnú súčasť mechanizmu napĺňania

strategických cieľov podniku.

Manaţéri sú súčasťou interného prostredia podniku, ktoré významným spôsobom

ovplyvňuje hospodárske výsledky podniku.

13

3. PODNIK

Podnik je vo svojej podstate samostatne hospodáriaca ekonomická jednotka, ktorá

spotrebuje vstupy pre potreby vytvorenia výstupov s cieľom dosiahnutia zisku a budovania

hodnoty podniku.

Výstupy môţu byť v podobe poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov.

Taktieţ sa dá povedať, ţe podnik hľadá a následne absorbuje zdroje, pričom

„vstupy (práca, myšlienky, kapitál, suroviny atď.) sú v závislosti na čase a situácii menené

na výstupy (výrobky, sluţby, atď.)“ (Mallya, 2007, s.34).

Podnik je dôleţitý ekonomický článok, pretoţe „ako základný prvok hospodárskeho

systému, predstavuje v trhovom hospodárstve, aktívne hospodárske centrum, ktoré

dlhodobo a s určitým rizikom, cieľavedome vyrába výrobky alebo poskytuje sluţby na

krytie potrieb spoločnosti alebo jednotlivcov“ (Majtán, 2005, s.13).

Dostupnosť vstupov (inputov) ovplyvňujú viaceré faktory ako:

geografická poloha,

konkurencia,

legislatívny rámec,

náboţenstvo,

politická situácia ...atď.

Pre dosiahnutie zisku sú potrebné znalosti najmä o segmente v ktorom podnik

pôsobí, o vstupoch s najniţšou cenou a o iných okolnostiach potrebných k realizácii

podnikového plánu.

„Stručne povedané, zisky pramenia zo vzťahu nákladov a cien a hovoria nám nielen

to, aké druhy tovarov je najekonomickejšie vyrábať, ale taktieţ to, aké sú

najekonomickejšie spôsoby ich výroby“ (Hazlitt, 2005, s.137)“.

Podnik tvorí subsystém dynamického hospodárskeho systému, pričom neustále

skúma moţnosti lacnejších zdrojov a modernejších technológií.

Vzájomná spojitosť podniku a generických stratégií existuje v tom, ţe podnik

buduje vlastnú konkurenčnú výhodu pomocou generických stratégií.

14

Legislatívny rámec SR ponúka nasledujúce právne formy podnikania:

akciová spoločnosť,

druţstvo,

franchising,

komanditná spoločnosť,

podnikanie v zdruţení,

spoločnosť s ručením obmedzeným,

verejná obchodná spoločnosť,

ţivnosť.

3.1. Ciele podniku

Podnikateľský subjekt alebo vrcholoví manaţéri (vrcholoví manaţment

podniku), na základe výsledkov predchádzajúcich analýz, rozhodnú o implementácii

konkrétnej generickej stratégie.

Predtým neţ dôjde k uvedenému výberu a implementácii generickej stratégie,

dochádza k stanoveniu strategického cieľa podniku.

Strategický cieľ podniku tvoria čiastkové ciele, ktoré zdieľajú spoločné podnikové

hodnoty.

Ciele podniku podľa uplatnenia generickej stratégie:

širšie ciele (diferenciácia alebo stratégia nízkych nákladov),

uţšie ciele (fokálne stratégie).

Širšie ciele sledujú oslovenie viacerých segmentov odvetvia, príp. segmentov

príbuzných odvetví prislúchajúcich k poskytovanej sluţbe alebo produkovanému tovaru.

Uţšie ciele vyuţívajú príleţitosť vyplnenia trhovej medzery v určitom segmente,

ktorý nie je dostatočne pokrytý konkurenciou.

15

Ciele podniku podľa zaujatia pozície na konkurenčnom trhu:

defenzívne,

kooperujúce ciele,

ofenzívne ciele.

Defenzívne ciele bránia získanú pozíciu podniku na konkurenčnom trhu.

Kooperujúce ciele obsahujú kroky vedúce k spolupráci s etablovanými podnikmi na

základe prerozdelenia vzájomného podielu na trhu poskytovaných sluţieb alebo

produkovaných tovarov. Stanoveniu takéhoto cieľa predchádzajú dobré vzťahy s okolitým

prostredím. Ofenzívne ciele prezentujú reakcia proti opatreniam konkurencie, ktoré

váţnym spôsobom narušujú konkurencieschopnosť podniku.

Ciele podniku podľa typu produktu:

lacnejší produkt,

produkt ako substitút,

produkt doplnený ďalšími funkciami,

produkt s jednoduchším ovládaním,

produkt s vyšším výkonom,

produkt s niţšou spotrebou energie,

produkt s dostupnejším servisom,

produkt s lepším opracovaním.

3.2. Interné prostredie v podniku

Interné prostredie v podniku tvorí súbor interných vzťahov jednotlivých prvkov

podniku, ktoré svojou činnosťou významným spôsobom vplývajú na hospodársky

výsledok podniku.

Interné prvky podniku sú:

vedenie,

manaţment,

odbory,

zamestnanci.

16

3.3. Externé prostredie podniku

Činnosť podniku ovplyvňuje externé prostredie, ktoré významnou mierou zasahuje

do konkurenčnej stratégie podniku.

Podnik preto sleduje akékoľvek zmeny v externom prostredí prostredníctvom

zberu, triedenia, analyzovania a vyhodnocovania dostupných informácií.

Sprostredkovateľmi informácií môţu byť jednotlivci, skupiny, konkurencia, denná

tlač, rádiové vysielanie, televízia alebo internet.

Faktory vplývajúce na činnosť podniku:

demografické prostredie (pôrodnosť, úmrtnosť, počet obyvateľov

v produktívnom veku),

ekologické prostredie (vzťah podniku k ţivotnému prostrediu a naopak),

ekonomické prostredie (inflácia, kurzové riziko, hospodársky rast),

náboţenské prostredie (vierovyznanie obyvateľstva),

politické prostredie (konsolidácia s politickými a mocenskými záujmami),

právne prostredie (rešpektovanie právnych noriem),

sociálne prostredie (správanie sa jednotlivcov a skupín),

kultúrne prostredie (prijatie a osvojenie si prvkov kultúry),

vedecko-technické prostredie (transfer vedecko-technických poznatkov do

praxe) (Slávik, 2005, s.57).

17

4. PRODUKT

Výsledkom produktívnej činnosti podniku je produkt vo forme tovaru alebo sluţby.

Výrobný proces (proces produkovania produktu) vyţaduje vstupy (inputy), ktoré vytvárajú

produkt (hodnotu produktu).

Spoločným atribútom podniku a trhu je produkt, ktorý moţno charakterizovať ako

„čokoľvek, čo je moţné ponúknuť trhu ku kúpe, pouţitiu či spotrebe a čo môţe uspokojiť

nejakú potrebu alebo prianie“ (Kotler, 2007, s.70).

V prípade, ak dopyt po produkte presahuje mnoţstvo produktov na trhu, dá sa

predpokladať vysoká výnosnosť podniku.

V praxi dochádza k substitučnému efektu, čo „znamená, ţe ak cena nejakého tovaru

rastie, ľudia budú nahrádzať drahší tovar inými tovarmi, aby takto menej nákladne

uspokojili svoje potreby“ (Samuelson, 2000, s.85).

4.1. Tovar

Hmotným produktom hodnototvornej činnosti podniku je tovar, ktorý predstavuje

hodnotu pre spotrebiteľa.

Mnoţstvo, systém a kvalitu produkcie tovarov ovplyvňuje viacero prvkov

celkového hodnotového systému podniku (HRDo, HRP, HRDi, HRS).

Tovar je obchodovateľná poloţka podniku, ktorá je výsledkom transformácie

výrobných vstupov (inputov).

4.2. Služba

Sluţba má svojho poskytovateľa a spotrebiteľa. Vo svojom jadre je to „akákoľvek

aktivita alebo výhoda, ktorú môţe jedna strana poskytnúť druhej, je v podstate nehmotná

a neprináša vlastníctvo“ (Kotler, 2007, s.710).

18

Podnik spravidla poskytuje sluţby a/alebo produkuje tovary. Poskytované sluţby sa

zavádzajú aj v súvislosti s vyprodukovanými tovarmi.

Sluţba môţe byť poskytnutá len raz alebo s pravidelným, či nepravidelným

opakovaním, pričom pre spotrebiteľa predstavuje určitú hodnotu uspokojujúcu aktuálne

vzniknutú potrebu.

Taktieţ prináša dôvody pre obchodnú komunikáciu medzi poskytovateľom

a spotrebiteľom sluţby“.

4.3. Životný cyklus produktu

Ţivotný cyklus moţno aplikovať na poskytované sluţby alebo tovary.

Prehľadné zloţenie uvedeného cyklu popisuje 7 období, ktoré sú charakterizované

ako:

vývoj sluţby alebo tovaru,

vznik sluţby alebo tovaru,

aplikovanie sluţby alebo tovaru,

rozvoj sluţby alebo tovaru,

stabilizácia sluţby alebo tovaru,

kríza sluţby alebo tovaru,

ukončenie sluţby alebo tovaru.

Ţivotný cyklus je vlastne prierez celkového priebehu existencie poskytovanej

sluţby alebo produkovaného tovaru od samotného vývoja aţ po jeho zánik.

Vývoj poskytovanej sluţby alebo produkovaného tovaru kopíruje dopyt trhu

v danom segmente.

Podnik vníma dopyt ako výzvu alebo príleţitosť, ktorej včasným a účelným

vyuţitím dokáţe vyplniť medzeru trhu s vlastným prospechom.

19

5. TRH

„Pre podnik je dôleţitý trh, ktorý moţno vnímať ako „súhrn všetkých skutočných

a potenciálnych kupujúcich určitého výrobku alebo sluţby“ (Kotler, 2007, s.44).

Podniková stratégia berie do úvahy všetky známe okolnosti trhu, ktoré môţu

ovplyvniť výsledky hospodárenia podniku.

Na základe uvedeného existuje neustála potreba sondovania podmienok na trhu za

účelom prijatia včasných protiopatrení.

Konkurenčná stratégia prinášajúca konkurenčnú výhodu podniku, nachádza svoju

opodstatnenosť pri presadzovaní poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov vo

vybranom segmente.

5.1. Segmentácia trhu

Konkurenčný trh vymedzuje jednotlivé odvetvia, ktoré sú charakterizované

jedinečnými atribútmi, pričom uvedená jedinečnosť prináša rôznorodosť jednotlivých

odvetví, ktoré svojou pestrosťou vytvárajú komplexný obraz aktuálneho konkurenčného

trhu.

Vo svojej podstate ide o delenie trhu, pretoţe „segmentovať trh znamená rozčleniť

trh na homogénne podmnoţiny spotrebiteľov (zákazníkov), na ktoré je moţné pôsobiť

vybranými marketingovými nástrojmi“ (Machková, 2006, s.95).

Rozdiely medzi poskytovanými sluţbami alebo produkovanými tovarmi

a spotrebiteľmi vytvárajú odvetvové segmenty. Kombináciou jednotlivých rozdielov

dochádza ku konkrétnemu vymedzeniu segmentu odvetvia.

Segmentáciu trhu moţno vnímať aj ako „rozdelenie trhu na výrazné skupiny

kupujúcich s odlišnými potrebami a charakteristickým správaním, ktoré vyţadujú odlišné

produkty alebo marketingový mix“ (Kotler, 2007, s.66).

20

Strategicky významné segmenty moţno určiť na základe špecifikovania

jednotlivého druhu výrobku, typu kupujúceho, distribučnej cesty a geografického sídla

kupujúceho.

Strategicky významné segmenty:

„Druh výrobku. Jednotlivé druhy výrobku, ktoré sú alebo mohli byť

vyrábané.

Typ kupujúceho. Typy finálnych kupcov, ktorí kupujú alebo mohli kupovať

výrobky daného odvetvia.

Distribučná cesta (bezprostredný kupec). Alternatívne distribučné cesty,

pouţívané alebo potenciálne pouţiteľné, aby sa výrobok dostal k finálnym

kupujúcim.

Geografické sídlo kupujúceho. Geografické sídlo kupujúcich, vymedzené

miestom, oblasťou, krajinou alebo skupinou krajín“ (Porter, 1993, s.285).

Druhy výrobkov pre účely segmentácie:

výrobok,

servis výrobku,

výrobok vrátane servisnej sluţby,

balík výrobkov,

servis balíku výrobkov,

balík výrobkov vrátane servisnej sluţby,

náhradné diely výrobkov (Porter, 1993, s.286).

5.1.1. Segment trhu

Dôleţitú úlohu pri výbere správnej konkurenčnej stratégie zohráva dokonalá

znalosť segmentu trhu tvoreného skupinou “spotrebiteľov, ktorá na daný súbor

marketingových stimulov reaguje podobným spôsobom“ (Kotler, 2007, s.66).

Na základe získaných informácií o segmente trhu môţe podnik presnejšie určiť,

resp. navrhnúť konkurenčnú stratégiu od ktorej sa očakáva, ţe prinesie úspech v podobe

21

konkurenčnej výhody.

Segment trhu moţno povaţovať za dôleţitý prvok pri budovaní alebo korekcii

konkurenčnej stratégie podniku.

Dynamické konkurenčné prostredie pôsobí aj na segment trhu, ktorý je v neustálom

pohybe prinášajúcom zmeny v správaní spotrebiteľov.

Tieto zmeny nastávajú ako následok zmien konkurenčných síl snaţiacich sa

o ovládnutie trhu.

5.1.2. Výber segmentu

„V rámci strategického plánovania musí podnik poznať segment trhu na ktorý

smeruje jeho invázia v podobe ponuky poskytovaných sluţieb alebo produkovaných

tovarov.

Výber segmentu predstavuje zloţitý proces zaloţený na analýze rozhodujúcich

skutočností, ktoré vo významnej miere ovplyvňujú strategické zámery podniku.

„Voľbu cieľového segmentu ovplyvňuje najmä tri faktory:

veľkosť segmentu,

rastový potenciál,

atraktívnosť segmentu“ (Machková, 2006, s.95).

Správna voľba segmentu trhu tvorí základný kameň budovania hodnoty podniku

a práve preto, výber segmentu podlieha dôkladným analýzam.

22

6. STRATÉGIA

Plánovaný, premyslený a logický sled čiastkových činností (postupy, šablóny,

manévre) podniku smerujúcich k naplneniu stanoveného cieľa (maximalizácia zisku).

Stratégia vychádza z potrieb a príleţitostí podniku získaných z výsledkov internej

a externej analýzy, zároveň poskytuje ochranu pred konkurenčnými silami.

Stratégia predstavuje spôsob akým podnik dosahuje svoje ciele.

Stratégiu moţno chápať aj ako súbor na seba nadväzujúcich činností a opatrení

tvoriacich komplexný mechanizmus poskytujúci sluţby alebo produkujúci výrobky.

„Stratégia môţe byť definovaná ako trajektória alebo dráha smerujúca k dopredu

určeným cieľom, ktorá je tvorená podnikateľskými, konkurenčnými a funkcionálnymi

oblasťami prístupu, čo sa manaţment snaţí uplatniť pri vymedzovaní pozície podniku a pri

riadení celkovej skladby jeho činnosti“ (Mallya, 2007, s.17).

Zmena stratégie odráţa zmeny na trhu poskytovaných sluţieb a produkujúcich

tovarov. Podnik disponujúci záloţnou stratégiou dokáţe včas a rázne odpovedať na signály

stále meniacich sa konkurenčných síl.

Dynamickosť a flexibilita konkurenčnej stratégie v meniacom sa prostredí sú

hlavnými predpokladmi pokračovania podniku pri plnení stanovených cieľov.

Odpoveď na úspešnosť, či neúspešnosť stratégie moţno hľadať v spätnej väzbe

prejavujúcej sa v spotrebiteľskom správaní a v reakcii konkurencie.

Sústavné vzdelávanie zahrnuté do stratégie podniku, tvorí základný predpoklad

kvality kvalifikovaného ľudského potenciálu.

„Zrozumiteľne formulovaná stratégia predstavuje jedinečný a ţivotaschopný vzor

usporiadania a rozdeľovania zdrojov, pomocou ktorého je podnik schopný koordinovať

svoje vnútorné schopnosti a nedostatky podľa zmien v podnikateľskom prostredí a vopred

nepredikovateľného správania inteligentných súperov.” (Král, 2001, s.37).

Úspešnú stratégiu charakterizujú nasledujúce atribúty:

„má podporu vrcholového manaţmentu,

je priateľská pre uţívateľov,

je participatívna a neslúţi len pre plánovačov,

23

je flexibilná,

vedie k rozhodnutiu o zdrojoch,

zapojuje a stimuluje zamestnancov,

je dynamická, nepretrţitá a inovatívna, nie je statická, nesúvislá a zastaralá,

je proaktívna,

nie je len rýchlym riešením súčasného problému,

je súčasťou riadenia kvality,

časom sa návratnosť zvyšuje“ (Mallya, 2007, s.35)“.

6.1. Konkurenčná stratégia

Formuláciou cieľov na základe predchádzajúcich analýz a v súlade s víziou

konjunktúry dochádza k vytvoreniu, presadzovaniu a pozmeňovaniu konkurenčnej

stratégie podniku.

Konkurenčná stratégia určuje ekonomické smerovanie podniku na základe

špecifických a k danej stratégii charakteristických atribútov.

„Konkurenčná stratégia má za cieľ vybudovať výnosné a udrţateľné postavenie

voči silám, ktoré rozhodujú o schopnosti konkurencie v odvetví“ (Porter, 1993, s.19).

Konkurenčná stratégia má svoju ţivotnosť, čo v podstate znamená, ţe to čo bolo

dnes efektívne, môţe byť uţ zajtra efektívne menej. Nastávajúce zmeny v oblasti

konkurenčnej stratégie vyplývajú najmä z dynamiky a flexibility konkurenčného

prostredia. Stále meniace sa konkurenčné prostredie vyţaduje úpravy alebo zmeny

v konkurenčných stratégiách.

6.2. Strategické plánovanie

„Strategické plánovanie musí zdieľať prvky poslania, pretoţe samotné „poslanie by

malo vychádzať z jasne stanovených cieľov, malo by vyjadrovať firemné hodnoty

24

a kultúru, a malo by zvýrazniť hlavnú konkurenčnú výhodu firmy“ (Machková,

2006, s.69).

“Strategické plánovanie (strategic planning) je proces stanovovania zámerov a

dlhodobých cieľov cez porovnávanie schopností, zdrojov a poslania organizácie, s

príleţitosťami a ohrozeniami, ktoré sú identifikované v podnikateľskom prostredí“ (Král,

2001, s.39)“.

6.3. Strategický plán

Predstavuje výsledný produkt strategického plánovania a zároveň zdroj informácií

o jednotlivých úlohách, rozdelení úloh na osoby, časových intervaloch plnenia úloh,

metódach, nástrojoch a prostriedkoch vedúcich k dosiahnutiu komplexného cieľa podniku.

„Plán popisujúci, ako sa bude spoločnosť adaptovať, aby vyuţila príleţitosti, ktoré

ponúka neustále meniace sa prostredie, a udrţala strategickú rovnováhu medzi cieľmi

a moţnosťami organizácie a jej premenlivými príleţitosťami“ (Kotler, 2007, s.88).

„Strategický plán má niekoľko zloţiek: poslanie, strategické ciele, strategický

audit, analýzu SWOT, analýzu portfólia, ciele a stratégie“ (Kotler, 2007, s.89).

6.4. Strategické rozhodnutie

Podnik vstupujúci na konkurenčný trh produktov (poskytovanie sluţieb alebo

produkovaných tovarov), musí dokonale poznať všetky nástrahy a nebezpečenstvá, ktoré

ohrozujúce jeho konkurencieschopnosť.

Pre kaţdý podnik sú dôleţité výrobné faktory (inputy), ktoré sú nevyhnutné pre

dosiahnutie stanovených cieľov.

Medzi uvedené výrobné faktory patrí:

pôda,

práca,

kapitál.

25

Výrobný faktor pôda v sebe zahŕňa pôdu ako takú, energetické a neenergetické

zdroje. Pôda je potrebná pri stavbe budov (stavebné pozemky), pestovaní

poľnohospodárskych plodín (orná pôda).

Práca predstavuje mnoţstvo času vynaloţeného človekom za účelom produkcie

daného produktu.

Kapitál vo významnej miere dopĺňa uvedené výrobné faktory. Existuje vo forme

budov, ktoré sú postavené na stavebnom pozemku, čiţe na pôde. Taktieţ je to automobil,

ktorý vyuţíva energetické zdroje. A ten istý automobil riadi človek v rámci výrobného

faktora „práca“.

Podnik hľadá odpovede na 3 základné otázky:

Čo produkovať ?

Pre koho produkovať ?

Ako produkovať ?

Predovšetkým dochádza k určeniu druhu produktu.

Bude produkt niečím výnimočný ?

Nahradí alebo doplní uvádzaný produkt ponúkané produkty, ktoré sú uţ na trhu ?

Má podnik predbeţnú dohodu s odberateľom ?

Dokáţe konkurovať produktom, ktoré tvoria portfólio cieleného trhu ?

Pozná podnik spôsob akým bude produkovať uvádzané produkty ?

Je táto technológia osvedčená ?

Selekciou základných otázok a ich zodpovedaním, dochádza k špecifikácií

produktu, odberateľa a technológie.

Na základe uvedeného, podnik prijíma strategické rozhodnutia ešte pred uvedením

vlastného produktu na konkrétny trh.

Strategickému rozhodnutiu predchádzajú nasledujúce úkony:

určenie strategického cieľa,

určenie portfólia produktov,

strategický audit,

26

analýza nákladov,

analýza hrozieb 5 konkurenčných faktorov,

SWOT analýzy,

„Technológia a štruktúra nákladov v odvetví pomáhajú určiť, koľko firiem môţe

pôsobiť v danom odvetví a aké môţu byť veľké“ (Samuelson, 200, s.164).

Strategické plánovanie rozvrhuje plnenie jednotlivých úloh koordinujúcich so

strategickým cieľom.

Záver strategického plánovania prináša strategické rozhodnutie, ktoré “determinuje

smerovanie podniku a jeho principiálnu ţivotaschopnosť vo svetle predikovateľných,

nepredikovateľných a neznámych udalostí a zmien, ktoré sa môţu objaviť

v podnikateľskom prostredí.“ (Král, 2001, s.41)“.

6.5. Strategický cieľ

Smerovanie podniku vytyčuje predovšetkým poslanie a strategický cieľ tvorený

z plnenia čiastkových cieľov.

Čiastkové ciele by mali vychádzať výhradne z filozofie strategického cieľa, pretoţe

akékoľvek protichodné pôsobenie určitých síl vytvára podmienky pre spomalenie,

zastavenie alebo spätný chod pôvodného smerovania podniku.

Na základe uvedeného existuje potreba neustálej kontroly, analyzovania,

vyhodnocovania a prípadného prijatie ozdravných opatrení týkajúcich sa plnenia

čiastkových cieľov.

„Organizácie majú veľa cieľov, ktoré sú rozkladom hlavných cieľov do

funkcionálnych oblastí a na hierarchické úrovne riadenia. Hlavné ciele, zámery ( major

goals ), ktoré sa zaoberajú smerovaním a zaisťovaním ţivotaschopnosti organizácie, sa

nazývajú strategické ciele.” ( Král, 2001, s.37 )“.

27

6.6. Strategický audit

„Jedná sa o spravodajskú činnosť smerujúcu k vypracovaniu podrobných cieľov

a stratégie podnikania“ (Kotler, 2007, s.83).

Podklady pre strategický audit tvorí:

externý audit podniku (analyzuje moţné hrozby zo strany konkurencie

a moţnosti eliminácie týchto hrozieb),

interný audit podniku (analyzuje efektívnosť vyuţívaných prostriedkov

podniku a moţnosti odstránenia zistených nedostatkov)“.

6.7. Analýza nákladov podniku

Podnik by mal poznať štruktúru svojich nákladov, bod zvratu a moţnosti

dosiahnutia zisku. Náklady súvisia s podnikateľskou aktivitou, nakoľko určujú mnoţstvo

potrebných zdrojov pre tvorbu nových hodnôt.

Podnik na základe vypočítanej výšky predpokladaných nákladov dokáţe stanoviť

predajnú cenu produktu a tým aj predikovať svoje postavenie na konkurenčnom trhu.

Rast nákladov by mal byť niţší ako rast príjmov, pretoţe v opačnom prípade by

mohlo dôjsť ku zániku podniku.

V rámci podnikovej štruktúry podniku existujú dva druhy nákladov:

fixné náklady,

variabilné náklady.

Predtým, neţ podnik začne poskytovať sluţby alebo produkovať tovary, je potrebné

vykonať analýzu budúcich nákladov.

Strategický význam moţno prisúdiť analýze celkových nákladov, pretoţe celkové

náklady podniku majú obrovský vplyv pri tvorbe konkurencieschopnosti podniku.

Analýza celkových nákladov vo výraznej miere ovplyvňuje strategické

rozhodovanie podniku.

28

Na základe uvedeného sa dá povedať, ţe implementácii generických stratégií by

mala predchádzať analýza nákladov, najmä z dôvodu predchádzania nepriaznivým

vplyvom z neuváţených rozhodnutí.

Danú situáciu príkladne popisuje tabuľka číslo 1, ktorá jednoduchým spôsobom

vyjadruje mieru jednotlivých nákladov podieľajúcich sa na tvorbe celkových nákladov

podniku, ako aj na nákladoch na produkt.

Tab. č.1: Príklad štruktúry nákladov podniku:

počet

vyrobených

jednotiek

fixné náklady variabilné

náklady celkové náklady

náklady na

vyrobenú

jednotku

0 ks 1 000 € 0 € 1 000 € 0 €

10 ks 1 000 € 100 € 1 100 € 110 €

100 ks 1 000 € 1 000 € 2 000 € 20 €

1 000 ks 1 000 € 10 000 € 11 000 € 11 €

10 000 ks 1 000 € 100 000 € 101 000 € 10,1 €

Na základe príkladu štruktúry nákladov uvedených v tabuľke číslo 1, moţno presne

určiť celkové náklady spojené s produkciou a náklady na vyrobenú jednotku.

Prvý stĺpec v tabuľke číslo 1 a taktieţ v tabuľke číslo 2, vyjadruje počet

vyrobených jednotiek v rozpätí od 0 do 10 000 ks.

Druhý stĺpec v tabuľke číslo 1 zaznamenáva fixné náklady, ktoré sú konštantné

a nezávislé od počtu produkovaných produktov.

V treťom stĺpci sa nachádzajú variabilné náklady, svojou štruktúrou kopírujú počet

vyrobených jednotiek.

Štvrtý stĺpec tabuľky číslo 1 predstavuje súčet fixných a variabilných nákladov, t.j.

celkové náklady.

Piaty stĺpec tabuľky číslo 1 vyjadruje náklady na vyrobenú jednotku na základe

pomeru celkových nákladov ku počtu vyrobených jednotiek.

Na základe získaných údajov z tabuľky číslo 1, najmä oblasti celkových nákladov,

moţno pokračovať určení straty, bodu zvratu a zisku podniku.

29

Popis uvedených udalostí vykazuje tabuľka číslo 2.

Predajná cena analyzovaného produktu bola stanovená na 110 € / ks. Pri tejto cene

a ostatných vstupných dátach moţno určiť stratu, bod zvratu a zisk podniku.

Tab. č.2: Strata, bod zvratu a zisk podniku:

počet

vyrobených

jednotiek

náklady spolu trţby zisk/strata pred

zdanením čistý zisk

0 ks 1 000 € 0 € -1 000 € 0 €

10 ks 1 100 € 1 100 € 0 € 0 €

100 ks 2 000 € 11 000 € 9 000 € 7 290 €

1 000 ks 11 000 € 110 000 € 99 000 € 80 190 €

10 000 ks 101 000 € 1 100 000 € 999 000 € 809 190 €

Konkrétne v tomto analyzovanom prípade, bod zvratu nastane pri počte 10 ks

vyrobených jednotiek.

Menej ako 10 ks vyrobených jednotiek pre podnik znamená stratu a viac ako 10 ks

vyrobených jednotiek prináša zisk pred zdanením.

Pri sadzbe dane 19 %, vypočítame čistý zisk tak, ak zisk pred zdanením

vynásobíme koeficientom 0,81.

Potrebnosť analýzy nákladov vyţaduje strategické rozhodovanie na úrovni

vrcholového manaţmentu podniku.

Prehľadnosťou nákladov spojených s výrobnými faktormi môţe podnik zaujať

stanovisko pre najvýhodnejšiu variantu vedúcu k získaniu konkurenčnej výhody.

Konkurenčnú výhodu moţno nadobudnúť uplatnením generickej stratégie

diferenciácia, nákladové vodcovstvo alebo fokálne stratégie.

Jednotlivé stratégie sa medzi sebou navzájom odlišujú v trhovom prístupe, v poňatí

nákladov týkajúcich sa výrobných faktorov alebo v šírke segmentu pôsobnosti.

V prípade uplatnenia stratégie nízkych nákladov dochádza k ovládnutiu trhu na

základe moţnosti tvorby ponuky pri niţšej cene vstupov poskytovaných sluţieb alebo

produkovaných tovarov voči konkurencii.

30

Táto generická stratégia nachádza svoje uplatnenie v širšom segmente odvetvia,

prípadne v príbuzných odvetviach.

Podobne je na tom aj diferenciácia, ktorá svoj úspech pripisuje diferencovaniu

poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov.

Fokálna stratégia môţe byť sústredená na niţšie náklady alebo diferenciáciu

poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov v uţšom meradle.

Fokálne stratégie sa sústreďujú na trhovú medzeru, ktorú povaţujú za vhodné

vyplniť.

Generické stratégie pôsobia ako abstrakcie, ktoré vrcholový manaţment podniku

dokáţe premeniť na hodnoty.

Účelným poskytovaním sluţieb alebo produkovaním tovarov dochádza

k budovaniu hodnoty podniku.

6.8. Analýza 5 konkurenčných faktorov

V konkurenčnom prostredí pôsobia konkurenčné sily ovplyvňujúce vývoj,

smerovanie alebo zmeny v konkurenčných stratégiách jednotlivých podnikov pôsobiacich

v rovnakom segmente trhu.

Konkurenčné sily priamo vplývajú na výnosnosť odvetvia v ktorom podnik pôsobí

prostredníctvom poskytovania sluţieb alebo produkovania tovarov.

Konkurenčné sily sú charakterizované svojou dynamikou a potrebnou flexibilitou,

pretoţe neustále meniace sa konkurenčné prostredie vyţaduje čiastkové zmeny vedúce

k výslednému efektu.

Výsledkom môţu byť poskytované sluţby alebo produkovaný tovar ponúkaný za

niţšiu cenu, jeho vylepšenie alebo niečo celkom nové a zároveň nahradzujúce to predošlé.

K uvedenému dochádza najmä z dôvodu vykonania potrebnej zmeny nákladov

podnikov, príp. vyţiadania nových investícií podniku.

Aj v tomto prípade práca s informáciami (obchodná spravodajská sluţba) nachádza

svoje opodstatnenie.

Konkurenčné sily moţno vnímať aj v globálnej rovine, pretoţe „v ktoromkoľvek

31

odvetví, v domácom alebo medzinárodnom, pri výrobe výrobkov alebo

poskytovaní sluţby, sú pravidlá konkurencie vtelené do piatich dynamických

konkurenčných faktorov, vstup nových konkurentov, hrozba nových výrobkov alebo

sluţieb (ktoré nahradia doterajšie), dohadovacia schopnosť kupujúcich, dohadovacia

schopnosť dodávateľov a súperenie medzi existujúcimi konkurentmi“ (Porter, 1993, s.22-

23).

Obr. č.1: Hrozby 5 konkurenčných faktorov:

Zdroj: Porter, 1993

6.8.1. Noví konkurenti

Existujúci podnik a konkurencia v odvetví regulujú svoje aktivity tak, aby odvetvie

v ktorom pôsobia bolo málo atraktívne pre nových konkurentov.

„Hrozba vstupu nových konkurentov limituje ceny a vyvoláva nové investície

k odradeniu nových konkurentov“ (Porter, 1993, s.24).

Tvorba cien by mala zodpovedať vyváţenosti trhu v rámci ponuky a dopytu.

Noví

konkurenti

Nový

produkt

Dohadovacia

schopnosť

odberateľov

Dohadovacia

schopnosť

odberateľov

Podnik

konkurencia

32

Nadhodnotené ceny sú vnímané ako výzva pre novú konkurenciu. Vstup nového

konkurenta na konkurenčný trh vyvoláva zmeny podielov účasti etablovaných podnikov.

Na základe uvedeného existuje potreba zachovania dojmu málo lukratívneho

konkurenčného trhu pre potenciálnych konkurentov.

6.8.2. Nový produkt

Uvedenie nového produktu konkurenciou na konkurenčnom trhu môţe ohroziť

konkurencieschopnosť podniku, najmä ak uvedený produkt nahrádza doterajší produkt.

Nový produkt prichádza ako substitút predchádzajúceho produktu.

6.8.3. Dohadovacia schopnosť odberateľov

Ide najmä o predajnú cenu produktu, ktorá je zo strany odberateľov stláčaná

smerom nadol.

Postupným vstupom iných podnikov do konkrétneho segmentu odvetvia alebo

substitučným efektom dochádza k zniţovaniu predajnej ceny produktu, ktorá vo výraznej

miere ovplyvňuje zisk podniku.

Niţšia predajná cena produktu podniku znamená pre odberateľov vyššiu hodnotu a

naopak.

6.8.4. Dohadovacia schopnosť dodávateľov

Nepretrţitá snaha podniku o čo najlacnejšie vstupy zo strany dodávateľov naráţa na

dohadovaciu schopnosť dodávateľov s vyústením v podobe kompromisu.

Podnik môţe osloviť aj iných dodávateľov, ktorí prinášajú zaujímavejšiu ponuku,

no v niektorých odvetviach je to obmedzenejšie.

33

Medzi uzavretejšie odvetvia patrí napr. zbrojný priemysel, kde nie kaţdý podnik

môţe obchodovať s určitými komponentmi vyţadujúcimi zvláštne povolenie.

V uvedenom príklade dochádza ku konzervatívnemu prístupu zbrojoviek, ktoré

nemajú také široké spektrum výberu dodávateľov určitých komponentov ako je tomu

v iných segmentoch odvetvia.

6.9. SWOT analýza

SWOT analýza vo svojej podstate predstavuje konkrétny a účelný „výťah zo zistení

interných a externých auditov, ktorý upozorňuje na kľúčové silné a slabé stránky

organizácie, ale tieţ na príleţitosti a hrozby, ktorým firma čelí“ (Kotler, 2007, s.97).

SWOT analýza jednoduchým a najmä transparentným spôsobom popisuje klady a

zápory typické pre navrhované riešenie, pričom sa analyzuje “relácia medzi internými

podnikovými silnými a slabými stránkami (strengths and weaknesses) a externými

príleţitosťami a hrozbami (opportunities and threats) na konkrétnom trhu“ (Král, 2001,

s.63).

Rozpis SWOT analýzy:

Strenghts zvýrazňuje silné stránky konkurenčnej stratégie.

Weaknesess popisuje slabé stránky konkurenčnej stratégie.

Opportunities predstavujú príleţitosti pre analyzovanú konkurenčnú

stratégiu.

Threats sú hrozby pre navrhovanú konkurenčnú stratégiu.

Dosiahnuté výsledky SWOT analýzy poskytujú dôleţité fakty potrebné v

rozhodovacom procese podniku.

34

Obr. č.2: SWOT analýza, priaznivé podmienky:

Zdroj: Porter, 1993

Obr. č.3 : SWOT analýza, takmer priaznivé podmienky, 1.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

av

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

35

Obr. č.4: SWOT analýza, takmer priaznivé podmienky, 2. prípad:

Zdroj: Porter, 1993

Obr. č.5: SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 1.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

av

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

36

Obr. č.6: SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 2.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

Obr. č.7: SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 3.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

37

Obr. č.8: SWOT analýza, takmer nepriaznivé podmienky, 1.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

Obr. č.9: SWOT analýza, takmer nepriaznivé podmienky, 2.prípad:

Zdroj: Porter, 1993

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

38

Obr. č.10: SWOT analýza, nepriaznivé podmienky:

Zdroj: Porter, 1993

silné stránky

Strenghts

hrozby

Threats

slabé stránky

Weaknesses

príleţitosti

Opportunities

rovnováţne

podmienky

priaznivé

podmienky

nepriaznivé

podmienky

39

7. KONKURENCIA

Podniky rozvíjajúce svoje podnikateľské aktivity v rovnakej oblasti a pôsobiace na

rovnakých trhoch, tvoria vzájomnú konkurenciu.

Konkurencia je široký pojem, ktorý v sebe zahŕňa vzájomné súperenie jednotlivých

podnikov:

v segmente odvetvia,

v príbuznom odvetví,

na globálnych trhoch,

vo vnútrozemí.

Úspešným aplikovaním nástrojov konkurenčných stratégií konkurenciou, dochádza

k aktivácii hybných síl dotknutého podniku smerujúcich k zmene vlastnej stratégie za

účelom zachovania trhového postavenia.

Konkurenčné prostredie moţno charakterizovať ako dynamické okolie podniku

ovplyvňujúce jeho podnikateľské aktivity.

Rozsah konkurencie charakterizuje:

„ohnisko záujmu vo vnútri odvetvia,

Integrácia a dezintegrácia,

geografický rozsah,

horizontálna stratégia „(Porter, 1993, s.608-611).

7.1. Ohnisko záujmu vo vnútri odvetvia

Ohniskom záujmu môţe byť:

kupujúci,

produkt,

distribučná cesta.

40

7.1.1. Ohnisko záujmu - kupujúci

Budovanie konkurencieschopnosti je zaloţené na sústredení podniku k potrebám

a záujmom kupujúceho.

Typickým príkladom, kde ohnisko záujmu tvorí kupujúci sú motoresty v blízkosti

frekventovaných cestných komunikácií.

Manaţment týchto motorestov sleduje, analyzuje a vyhodnocuje záujmy

kupujúcich. Kroky manaţmentu sú cielené a sledujú dosiahnutie vzájomnej spokojnosti na

základe vytvorenia poţadovaných podmienok pre kupujúcich, ktoré kopírujú ich záujmy.

Motoresty prinášajú hodnotu pre zákazníka v podobe pomeru poskytovaných

sluţieb za určitú cenu. Čo môţe taký motorest ponúknuť kupujúcim ?

Napr. motorest Rapid, ktorý sa nachádza sa medzi Martinom a Sučanmi svojim

kupujúcim ponúka:

bezplatnú moţnosť parkovania,

odhlučnenú a klimatizovanú budovu,

príjemné a rozľahlé jedálenské prostredie,

prípravu jedál podľa aktuálnej ponuky za prijateľné ceny,

príjemný personál,

detské vysoké stoličky,

detský kútik,

detské ihrisko,

čistotu verejných priestorov.

Vybudovanie uvedeného motorestu bolo bezprostrednou reakciou na zmenu

dopravnej situácie v danej oblasti, pri ktorej došlo k otvoreniu blízkej prepojovacej cestnej

komunikácie a dvojprúdového kruhového objazdu.

Prejazd cez kruhový objazd rýchlostne obmedzuje dopravné značenie.

Maximálna povolená rýchlosť by nemala z bezpečnostných dôvodov prekročiť 40

km/h, čo zároveň zniţuje moţnosť prehliadnutia motorestu, ktorý je situovaný po pravej

strane v smere na obec Sučany.

41

Spokojnosť kupujúcich by mala byť prioritou všetkých podnikov, pretoţe spokojní

kupujúci tvoria opakované trţby.

7.1.2. Ohnisko záujmu - produkt

Ohnisko záujmu v produkte v automobilovom odvetví moţno pozorovať

u automobilky KIA MOTORS, ktorá ponúka „7-ročnú záruku Kia“ na všetky nové

automobily.

Automobilka na svojej webovej stránke informuje o jedinečnosti ponuky v rámci

Európy (KIA MOTORS, 2009).

Ponuka záruky na nový automobil trvaní 3,5 krát dlhšom oproti beţnému štandardu

dokáţe presvedčiť viacerých záujemcov o kúpu nového automobilu.

KIA MOTORS k svojim vozidlám pridáva hodnotu, ktorá sa výrazne odlišuje od

ponuky konkurencie.

Ohnisko záujmu v distribučnej ceste charakterizuje spôsob doručenia produktu

kupujúcemu.

Prezentácia podnikov prostredníctvom webovej stránky namiesto kamenného domu

prináša zníţenie nákladov.

Niţšie náklady podniku oproti konkurencii vytvárajú priestor pre ponuku vyššej

hodnoty pre zákazníka, čím sa zvyšuje konkurenčná výhoda.

7.1.3. Ohnisko záujmu – distribučná cesta

Distribučná cesta môţe byť ohniskom záujmu aj v bankovom sektore, konkrétne

Privatbanka, a.s. prináša sluţbu „privátne bankovníctvo“.

Privatbanka, a.s. v SR má 8 pobočiek v 7 mestách (Bratislava, Banská Bystrica,

Brezno, Dunajská Streda, Košice, Nitra a Ţilina).

Distribučnú cestu produktu vedúcu od uvedenej banky ku klientovi zabezpečuje

privátny bankár, ktorý je zamestnancom banky.

42

„V rámci nadštandardného prístupu ku klientovi je v privátnej banke

samozrejmosťou, ţe privátny bankár je svojmu klientovi stále k dispozícii. Ich stretnutia sa

neodohrávajú na pôde banky, miesto a čas stretnutí vţdy určuje klient“ (Privatbanka, a.s.,

2010).

7.2. Integrácia a dezintegrácia

Integrácia alebo dezintegrácia výrobných postupov môţe zvýšiť konkurenčnú

výhodu spôsobom zníţenia nákladov alebo zvýšenia diferenciácie.

Integrácia znamená prevzatie hodnototvorných činností od iných podnikov do

vlastnej pôsobnosti.

Naopak, dezintegrácia hľadá výhodnejšie moţnosti realizácie hodnototvorných

činností podniku pomocou externých subjektov (outsourcing).

Predovšetkým sa uzatvárajú dohody s krajinami, ktoré charakterizujú niţšie

produkčné náklady tovarov.

Azda najznámejšou krajinou s nízkymi produkčnými nákladmi je Čínska ľudová

republika (ČĽR), ktorá pôsobí ako globálny priemyselný gigant.

Podniky v ČĽR prijímajú aj významné celosvetové zákazky, ktoré dokáţu

zodpovedne splniť (v roku 2009 bolo v ČĽR úspešne vyrobené lietadlo Airbus).

7.3. Geografický rozsah

Geografické vzájomné vzťahy umoţňujú rozšíriť rozsah činností podniku do

nových krajín v ktorých dochádza k zvyšovaniu konkurenčnej výhody.

Prínosom pre podnik môţu byť niţšie náklady alebo diferenciácia.

Rovnaké príleţitosti prináleţia aj iným podnikom, ktoré svojou expanziou môţu

zníţiť konkurenčnú výhodu etablovaného podniku.

Globalizácia vytvára priaznivé podmienky pre rozšírenie geografického rozsahu

podnikov.

43

7.4. Horizontálna stratégia

Diverzifikáciou podniku dochádza k jeho rozčleneniu na obchodné jednotky, ktoré

svojim rozsahom pôsobnosti mapujú strategické záujmy podniku.

Predovšetkým dochádza k určeniu odvetvia a systému koordinácie obchodných

jednotiek za účelom zvýšenia konkurenčnej výhody.

Horizontálna stratégia rozširuje rozsah konkurencie spôsobom nadviazania

vzájomných vzťahov medzi obchodnými jednotka v príbuznom odvetví.

7.5. Dokonalá konkurencia

„Stav existencie porovnateľných podnikov pôsobiacich na rovnakom trhu a

ponúkajúcich rovnakú sluţbu alebo produkujúcich porovnateľný tovar moţno hodnotiť ako

dokonalú konkurenciu.

Vládne tu určitý zmier podnikov, ktoré sú spokojné s podielom na trhu.

Podnikom takýto stav v plnej miere vyhovuje, pričom sa oprávnene obávajú toho,

ţe zmenou stratégie by mohlo dôjsť k vystupňovaniu konkurenčného boja.

Zmeny stratégie konkurencie taktieţ znamenajú zmeny podielu dotknutého podniku

na trhu poskytovaných sluţieb alebo produkujúcich tovarov.

V konečnom dôsledku by neuváţená zmena konkurenčnej stratégie podniku mohla

spôsobiť podnikovú krízu vedúcu aţ ku zániku podniku.

Oslabením pozície podniku v konkurenčnom prostredí alebo zánikom podniku,

dochádza k novému prerozdeleniu podielu na konkurenčnom trhu medzi ostatnými

podnikmi.

Na druhej strane, existencia nepísaného zmieru medzi podnikmi podnikajúcimi

v rovnakom segmente odvetvia, vyzýva nových konkurentov k prevzatiu časti trhu.

Stav dokonalej konkurencie pôsobí na zákazníka dojmom vzájomnej dohody

zúčastnených podnikov, ktoré sú spravidla vnímané ako jednoliaty celok.

Jednotvárnosť existujúcej dokonalej konkurencie ochudobňuje spotrebiteľský trh,

ktorý stráca atmosféru konkurenčného boja viacerých konkurenčných podnikov, ktoré

44

zápasia o spokojného spotrebiteľa.

Spokojného spotrebiteľa charakterizuje opakované vyuţívanie poskytovaných

sluţieb alebo produkovaných tovarov pochádzajúcich od predchádzajúceho poskytovateľa.

7.6. Konkurencieschopnosť

Tento pojem sa pouţíva na „vyjadrenie ekonomickej prevahy konkrétnej národnej

ekonomiky, prípadne firmy nad konkurenciou v rámci hospodárskej súťaţe, a to ako

domácej, tak i medzinárodnej, pričom je nutné rozlišovať konkurencieschopnosť na

makroekonomickej a na mikroekonomickej úrovni a ďalej konkurencieschopnosť firmy

v rámci daného trhu“ (Marinič, 2008, s.14).

7.7. Konkurenčná výhoda

Konkurenčná výhoda predstavuje určitú unikátnosť podniku voči konkurencii

v rámci poskytovania sluţieb alebo produkcie tovarov, pričom „vyrastá vo svojej podstate

z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre svojich kupujúcich a ktorá prevyšuje

náklady podniku na jej vytvorenie“ (Porter, 1993, s.21).

Konkurenčná výhoda je „výhoda oproti konkurencii, získaná ponukou vyššej

hodnoty pre spotrebiteľa, buď prostredníctvom niţších cien, alebo väčšieho úţitku, ktorý

odôvodní vyššie ceny“ (Kotler, 2007, s.490).

Dosiahnutie stavu konkurenčnej výhody podniku do určitej miery takýto podnik

separuje od konkurencie.

Dá sa taktieţ povedať, ţe podnik dosiahol určité postavenie v danom odvetví.

„Sú dva základné typy konkurenčnej výhody: vodcovské postavenie v nízkych

nákladoch a diferenciácia“ (Porter, 1993, s.21).

Konkurenčná výhoda podniku sa významnou mierou podieľa na budovaní hodnoty

podniku.

Z dôvodu dočasnosti konkurenčnej výhody existuje potreba neustáleho rozvoja

poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov.

45

Sústavným hľadaním a najmä implementovaním nových stratégií, dochádza

k udrţiavaniu konkurenčnej výhody podniku, avšak „nevyhnutným základom

nadpriemerného výkonu je nakoniec, ako ukázala skúsenosť, dlhodobo udrţateľná

konkurenčná výhoda“ (Porter, 1993, s.30).

O konkurenčnej výhode sa z tohto hľadiska dá hovoriť aj ako o relatívnej výhode,

pretoţe dynamickým vplyvom zmien konkurenčného prostredia môţe dôjsť k zmene

statusu aţ na konkurenčnú nevýhodu.

„Spoločnosť si musí uvedomiť svoju veľkosť a postavenie v odvetví a potom sa

rozhodnúť, akú pozíciu si zvolí aby získala najväčšiu moţnú konkurenčnú výhodu“

(Kotler, 2007, s.69)“.

7.8. Konkurenčná nevýhoda

O konkurenčnej nevýhode moţno hovoriť v prípade ak určitý podnik vykazuje

podpriemerné výsledky hospodárenia v danom segmente odvetvia.

Konkurenčná nevýhoda vytvára strategickú podpriemernosť podniku, čo v podstate

znamená, ţe činnosť takéhoto podniku významnou mierou nenarušuje hospodársky

výsledok iných podnikov v danom segmente odvetvia.

Konkurenčná nevýhoda privoláva krízu podniku, ktorá je negatívnou predzvesťou

zániku podniku.

Na základe uvedeného sa dá odporúčať, aby takýto podnik prehodnotil svoju

konkurenčnú stratégiu a učinil bezodkladné racionálne zmeny za účelom zvrátenia

nepriaznivého stavu.

46

8. HODNOTOVÝ REŤAZEC

Hodnotový reťazec tvoria hodnototvorné činnosti a marţa. Hodnototvorné činnosti

(podporné a primárne) sú všetky aktivity podniku potrebné k vytvoreniu produktu.

„Primárne činnosti:

riadenie vstupných operácií,

výroba a prevádzka,

riadenie výstupných operácií,

marketing a odbyt,

servisné sluţby.

Podporné činnosti:

obstarávateľská činnosť,

technologický rozvoj,

riadenie pracovných síl,

infraštruktúra podniku“ (Porter, 1993, s.59-66).

Marţa je rozdiel medzi celkovou hodnotou produktu a potrebnými nákladmi.

Viacero hodnotových reťazcov (HRDo, HRP, HROJ, HRDi, HRK) tvorí

hodnotový systém, ktorý vymedzuje priestor pre jednotlivé elementy, aby svojimi

hodnotovými reťazcami medzi sebou komunikovali.

Hodnotový reťazec môţe byť vnímaný aj v internej rovine, konkrétne v prípade

podniku, „hodnotový reťazec rozčleňuje podnik do jeho strategicky významných činností,

aby bolo moţné porozumieť správaniu nákladov a poznať existujúce i potenciálne zdroje

diferenciácie“ (Porter, 1993, s.56).

Východiskovým bodom činnosti podniku sú hodnotové reťazce kupujúcich, pretoţe

podnik so znalosťou hodnotových reťazcov kupujúcich, vie čo a pre koho má vytvoriť.

Pri hľadaní odpovede na otázku: ako?, dochádza k osloveniu ďalších elementov

hodnotového systému (HRDo a HRDi).

Vzájomnou spoluprácou podniku medzi dodávateľmi a odberateľmi, dochádza

k vyplneniu hodnotového systému.

47

Akákoľvek rozdielnosť medzi hodnotovými reťazcami podnikov poskytuje

príleţitosť k vybudovaniu konkurenčnej výhody.

Hodnotový systém podniku:

podnik pôsobiaci v jedinom odvetví,

diverzifikovaný podnik.

Hodnotový systém podniku v jedinom odvetví tvoria :

hodnotové reťazce dodávateľov (HRDo),

hodnotový reťazec podniku (HRP),

hodnotové reťazce distribútorov (HRDi),

hodnotové reťazce spotrebiteľov (HRS).

Obr. č.11: Celkový hodnotový systém podniku v jedinom odvetví:

Zdroj: Porter, 1993

Hodnotový systém diverzifikovaného podniku v tvoria :

hodnotové reťazce dodávateľov (HRDo),

hodnotový reťazec obchodných jednotiek (HROJ),

hodnotové reťazce distribútorov (HRDi),

hodnotové reťazce spotrebiteľov (HRS).

HRDo

HRP HRDi

HRDo HRDo

HRDi HRDi HRK

HRK HRK

48

Obr. č.12: Hodnotový systém diverzifikovaného podniku:

Zdroj: Porter, 1993

Vzťahy medzi dodávateľmi, podnikom, distribútormi a kupujúcimi charakterizuje

celkový hodnotový systém.

Kaţdý jeden prvok celkového hodnotového systému má svoj vlastný hodnotový

reťazec.

Dodávatelia dodajú do podniku vstupy, pričom podnik produkuje produkt pomocou

vlastných hodnototvorných činností (podporných a primárnych činností).

Distribútori zabezpečujú distribúciu produktu z podniku ku kupujúcim s tým, ţe

k predajnej cene produktu pripočítajú distribučnú marţu.

Vertikálne väzby medzi podnikom, dodávateľmi a distribútormi vytvárajú

vzájomné vzťahy.

8.1. Hodnota podniku

Jadro hodnoty podniku tvoria nehmotné aktíva (kvalita manaţmentu, pracovnej

sily, vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi, ...atď.) zabezpečujúce bezproblémový chod

podniku.

Dá sa povedať ţe, „hodnota podniku je teda určená očakávanými budúcimi

HRDo

HRDi

HRDo HRDo

HRDi HRDi HRK

HRK HRK

HROJ

HROJ

HROJ

49

príjmami (a to buď na úrovni vlastníkov, alebo na úrovni investorov) prepočítanými na

súčasnú hodnotu“ (Majtán, 2005, s.310).

O hodnote podniku sa môţe pojednávať na viacerých úrovniach:

trhová hodnota podniku (hodnota, ktorú je kupujúci ochotný vyplatiť

predávajúcemu),

subjektívna hodnota podniku (úzko súvisí so zámermi kupujúceho, môţe sa

líšiť od trhovej ceny),

objektívna hodnota podniku (hodnota podniku určená na základe všeobecne

záväzných štandardov),

Popri hodnote podniku existuje aj hodnota pre zákazníka, ktorá predstavuje „rozdiel

medzi hodnotou, ktorú zákazník získa z vlastníctva a pouţívania produktu, a náklady na

jeho získanie“ (Kotler, 2007, s.42).

50

9. GENERICKÉ STRATÉGIE

Generické stratégie:

„Vodcovské postavenie v nízkych nákladoch,

Diferenciácia,

Fokus

o Sústredenie pozornosti v nízkych nákladoch,

o Sústredenie pozornosti na diferenciáciu“ (Porter, 1993, s.31).

Obr. č.13: Tri generické stratégie:

KONKURENČNÁ VÝHODA

Niţšie náklady Diferenciácia

Široký cieľ

KONKURENČNÝ

ROZSAH

Úzky cieľ

Zdroj: Porter, 1993, s.31

9.1. Diferenciácia

Diferenciácia sa opiera o atribúty odlišnosti, jedinečnosti, unikátnosti

poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov.

K formovaniu uvedených atribútov dochádza výhradne za účelom dosiahnutia

konkurenčnej výhody podniku.

1. Vodcovské

postavenie v nízkych

nákladoch

2. Diferenciácia

3.A Sústredenie

pozornosti na nízke

náklady

3.B Sústredenie

pozornosti na

diferenciáciu

51

Unikátnosť poskytovanej sluţby alebo produkujúcich tovarov posúva podnik do

vedúceho postavenia medzi konkurenciou.

V prípade uvedenej konkurenčnej stratégie býva cena poskytovaných sluţieb alebo

produkovaných tovarov vyššia oproti podobnej ponuke zo strany konkurencie.

Podnik presadzujúci generickú stratégiu diferenciácia (diferenciátor) si môţe túto

skutočnosť dovoliť na základe akceptovania ceny samotnými spotrebiteľmi.

Cena by v tomto prípade mala odráţať hodnotu atribútov odlišnosti poskytovanej

sluţby alebo produkovaných tovarov za ktoré je spotrebiteľ ochotný poskytnúť presne

stanovenú protihodnotu.

Na druhej strane, generická stratégia „diferenciácia“ je taktieţ „typická pre úspešné

firmy z vyspelých krajín, ktoré ponúkajú výrobky za niţšie ceny, ale zároveň s výrobkom

ponúkajú celú radu sluţieb, ktoré mu dodávajú vyššiu úţitkovú hodnotu, popr. výrobok

sám má také vlastnosti, ktoré konkurenčné výrobky neposkytujú“ (Machková, 2006, s.23).

Stratégia diferenciácie, na rozdiel od fokálnych stratégií, hľadá konkurenčnú

výhodu najmä v širokej rade segmentov odvetvia.

„Diferenciácia produktu môţe okrem toho vytvárať bariéry vstupu a zväčšovať

trhovú moc výrobcov.

V mnohých odvetviach – napr. cereálie, automobily, spotrebiče pre domácnosť

a cigarety – je beţné, ţe malý počet výrobcov vyrába širokú škálu rôznych značiek,

modelov a výrobkov.

Táto rôznorodosť vyhovuje najširšiemu okruhu spotrebiteľov tejto produkcie.

Veľký počet diferencovaných produktov však slúţi aj na odradenie potenciálnych

konkurentov“ (Samuelson, 2000, s.167).

9.1.1. Diferenciátor

Diferenciátor je podnik, ktorý implementoval diferenciačnú stratégiu do svojich

činností za účelom naplnenia strategických cieľov.

Takýto podnik poskytuje sluţbu alebo produkuje tovar, ktorý je nositeľom

jedinečných, zriedkavých alebo výnimočných atribútov vyplývajúcich z konkrétneho

dopytu na konkurenčnom trhu.

52

Diferenciátor vo vzťahu ku konkurencii vytvára dravé, inovatívne a vyzývajúce

konkurenčné prostredie, ktoré spôsobuje vzájomnému súperenie (konkurenčné pnutie).

V dôsledku tohto javu dochádza k obohacovaniu, rozmanitosti a pestrosti

spotrebiteľského trhu v danom segmente.

Vzniknutá, „obohacujúca“ situácia je vítaným javom pre spotrebiteľa, pretoţe

s rozširujúcou sa paletou poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov od

viacerých podnikov, môţe detailnejšie uspokojiť svoje potreby.

Dotknuté podniky sú nútené zmeniť doterajšiu poskytovanú sluţbu alebo

produkovaný tovar do takej podoby, aby sa stali konkurencieschopnými a dosiahli svoj

podiel na trhu.

Komplexná zloţitosť konkurenčného prostredia naďalej podliehajúca novým

trendom a najmä vplyvom globalizácie, vyţaduje od diferenciátora neustálu striedmosť

voči konkurenčným silám s cieľom zachovania vlastnej pozície na danom trhu.

Efektívny diferenciátor preto vyuţíva všetky dostupné informácie ku sústavnému

formovaniu konkurenčnej stratégie.

Na tieto účely slúţia spravodajské praktiky podniku, ktoré analyzujú, vyhodnocujú

a navrhujú potrebné riešenia ako reakciu voči krokom konkurencie.

9.2. Nákladové vodcovstvo

Pri nákladovom vodcovstve existuje nákladový vodca, ktorý je nositeľom

nákladovej výhody.

Niţšie náklady umoţňujú podniku poskytovať sluţby alebo produkovať tovary za

niţšie ceny oproti konkurencii v danom segmente odvetvia.

Takýmto spôsobom sa buduje spotrebiteľská priazeň, pretoţe poskytovaná sluţba

alebo produkovaný tovar spĺňajú poţiadavky zákazníka aj pri niţšej cene.

Niţšie ceny poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov nemusia byť však

pre nákladového vodcu pravidlom.

Nákladový vodca pri zachovaní rovnakých predajných cien oproti konkurencii

analogicky dosahuje vyšší zisk na výrobnú jednotku.

53

Podobne ako diferenciácia, aj nákladové vodcovstvo hľadá konkurenčnú výhodu

v rozsiahlom počte segmentov odvetvia.

„Navzdory všeobecnému názoru nie je zisk dosahovaný zvyšovaním cien, ale

zavádzaním úspor a vylepšení, ktoré zniţujú výrobné náklady“ (Hazlitt, 2005, s.137)“.

9.3. Fokálne stratégie

„Fokálna stratégia môţe byť sústredená do nákladového vodcovstva alebo do

diferenciácie, pričom „pri nákladovej fokálnej stratégii usiluje podnik vo svojom cieľovom

segmente o výhodu najniţších nákladov a pri diferenciačnej fokálnej stratégii

o diferenciáciu“ (Porter, 1993, s.34).

Na rozdiel od stratégie diferenciácie a nákladového vodcovstva, fokálne stratégie

hľadajú konkurenčnú výhodu v úzkom segmente odvetvia.

54

10. METODOLÓGIE A PROCEDÚRY POUŽITÉ VO VÝSKUME

Výsledok prezentovaného diplomového projektu tvorí príručka, ktorá pre všetkých

záujemcov o problematiku podnikových stratégií jednoduchým spôsobom poskytuje

súhrnné a prehľadné informácie týkajúce sa konkurenčných stratégií, v praxi vyuţívaných

v rámci konkurenčného boja za účelom dosiahnutia strategických cieľov.

Taktieţ popisuje špeciálnu terminológiu potrebnú pre správne pochopenie

problematiky uvedených generických stratégií.

Pri jej vývine bola vyuţitá predovšetkým odborná literatúra a iné dostupné odborné

elektronické zdroje uvedené v prehľade literatúry.

Všetky citované zdroje sú uvedené v Zozname bibliografických odkazov.

Prezentovaný diplomový projekt je výsledkom vývojovej metodológie.

55

11. VÝSLEDKY

Dôleţitú súčasť konkurenčného boja medzi jednotlivými podnikmi tvorí sústavné

sledovanie, zhromaţďovanie, analyzovanie a vyhodnocovanie informácií pochádzajúcich

z konkurenčného prostredia.

K uvedeným činnostiam dochádza najmä z dôvodu získania alebo zachovania

konkurencieschopnosti podniku voči konkurentom.

Dôleţitý nástroj tvoriaci úspech podniku predstavuje zvolená a najmä správne

implementovaná konkurenčná stratégia, ktorá je vnímaná ako základ podnikového

smerovania.

Generická stratégia ponúka návod ako sa stať úspešným v konkurenčnom prostredí.

Podnik v rámci konkurenčného trhu môţe aplikovať vhodnú generickú stratégiu,

ktorá významným spôsobom prispieva k tvorbe hodnoty podniku.

Konkurenčná výhoda podniku v závislosti na konkurenčnom rozsahu môţe

spočívať v niţších nákladoch alebo v diferenciácii (široký cieľ), taktieţ v sústredení

pozornosti na nízke náklady alebo v sústredení na diferenciáciu (úzky cieľ).

Uplatnením generickej stratégie v rámci konkurenčného prostredia dochádza

k etablovaniu podniku medzi konkurenciou.

Samotný vstup podniku do konkurenčného prostredia vedie k zmene pomeru síl

medzi existujúcimi konkurenčnými podnikmi.

Taktieţ aktivuje plošné prerozdeleniu podielu na trhu predtým etablovaných

podnikov. Kaţdý podnik sleduje svoje vlastné záujmy, no svojim konaním ovplyvňuje aj

záujmy iných podnikov a spoločnosti ako takej.

Na činnosť podniku vplýva viacero faktorov, ktoré sú relatívne stále, no ich zmenu

moţno povaţovať za reakciu vyvolanú trhovými zmenami voči nim samým.

Na základe výskumu problematiky konkurenčných stratégií a dosiahnutia

konkurenčnej výhody je potrebné v závere uviesť existenciu 5 konkurenčných faktorov,

ktoré vo významnej miere vplývajú na konkurencieschopnosť podniku.

Uvedené faktory sú v neustálom pohybe vplyvom celkového spoločensko-

konkurenčného vývoja.

56

Profitabilitu podniku ovplyvňujú nasledujúce konkurenčné faktory:

rivalita v odvetví,

hrozba nových konkurentov,

existencia, resp. hrozba substitútov,

dohadovacia schopnosť odberateľov,

dohadovacia schopnosť dodávateľov.

„Týchto päť dynamických faktorov rozhoduje o výnosnosti odvetvia, pretoţe

ovplyvňujú ceny, náklady a potrebné investície firiem v danom odvetví , čo sú základné

zloţky pre návratnosť investícií (Porter, 1993, s.24).

Podnik sa v závislosti na viacerých okolnostiach môţe rozhodnúť pre konkrétnu

generickú stratégiu.

Takémuto strategickému rozhodnutiu predchádza analýza SWOT a analýza

nákladov.

Výsledky analýz poskytujú podklady potrebné k predikcii ďalšieho vývoja a

strategického smerovania podniku, pričom SWOT analýza tvorí základ pri strategickom

rozhodovaní a plánovaní.

SWOT analýza dokáţe pomôcť pri výbere generickej stratégie, pretoţe zohľadňuje

všetky vonkajšie a vnútorné, pozitívne a negatívne faktory.

Výsledky SWOT analýzy predikujú implementáciu generickej stratégie podniku na

základe komplexného hodnotenia trhových podmienok nasledovne:

rovnováţne podmienky,

priaznivé podmienky,

nepriaznivé podmienky,

vzájomné kombinácie dvoch prvkov.

57

Tab. č.3: Kombinácie moţných výsledkov SWOT analýzy:

P.č. silné a slabé stránky SW príležitosti a hrozby OT

1 rovnováţne podmienky rovnováţne podmienky

2 rovnováţne podmienky priaznivé podmienky

3 rovnováţne podmienky nepriaznivé podmienky

4 priaznivé podmienky rovnováţne podmienky

5 priaznivé podmienky priaznivé podmienky

6 priaznivé podmienky nepriaznivé podmienky

7 nepriaznivé podmienky rovnováţne podmienky

8 nepriaznivé podmienky priaznivé podmienky

9 nepriaznivé podmienky nepriaznivé podmienky

58

12. DISKUSIA, ZÁVERY A ODPORÚČANIA

Iba včasnou a správnou implementáciou čiastkových krokov vychádzajúcich z

vhodnej konkurenčnej stratégie, moţno dosiahnuť maximalizáciu zisku podniku.

Manaţment znalostí svojimi podpornými aktivitami vo významnej miere prispieva

k budovaniu hodnoty podniku na základe prepojenia teoretických znalostí a praktických

skúseností.

Diplomová práca analyzuje a vyhodnocuje podstatu diferenciácie, nákladového

vodcovstva a fokálnych stratégií. Uvedené generické stratégie predstavujú silné strategické

nástroje podniku vedúce k maximalizácii zisku.

Na základe aplikovania SWOT analýzy moţno vytvoriť maticu predikcie

úspešnosti podnikateľského zámeru (Tab. č.4). Uvedená matica vyhodnocuje mieru

úspešnosti alebo neúspešnosti podnikateľského zámeru.

Tab. č.4: Matica predikcie úspešnosti podnikateľského zámeru:

P.č. silné a slabé

stránky SW hodnotenie

príleţitosti a

hrozby OT hodnotenie

výsledné

hodnotenie

výsledné

hodnotenie

5 priaznivé

podmienky 50%

priaznivé

podmienky 50%

priaznivé

podmienky 100%

2 rovnováţne

podmienky 0%

priaznivé

podmienky 50%

takmer priaznivé

podmienky 50%

4 priaznivé

podmienky 50%

rovnováţne

podmienky 0%

takmer priaznivé

podmienky 50%

1 rovnováţne

podmienky 0%

rovnováţne

podmienky 0%

rovnováţne

podmienky 0%

6 priaznivé

podmienky 50%

nepriaznivé

podmienky -50%

rovnováţne

podmienky 0%

8 nepriaznivé

podmienky -50%

priaznivé

podmienky 50%

rovnováţne

podmienky 0%

3 rovnováţne

podmienky 0%

nepriaznivé

podmienky -50%

takmer

nepriaznivé

podmienky

-50%

7 nepriaznivé

podmienky -50%

rovnováţne

podmienky 0%

takmer

nepriaznivé

podmienky

-50%

9 nepriaznivé

podmienky -50%

nepriaznivé

podmienky -50%

nepriaznivé

podmienky -100%

59

KONKURENČNÉ STRATÉGIE A DOSAHOVANIE KONKURENČNEJ

VÝHODY: DIFERENCIÁCIA, NÁKLADOVÉ VODCOVSTVO A FOKÁLNE

STRATÉGIE

Ja, Viliam PAVČO, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe

všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Konkurenčné

stratégie a dosahovanie konkurenčnej výhody: diferenciácia, nákladové vodcovstvo a fokálne

stratégie zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách.

Pre digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

28.03.2010

________________________________________________________________ (dátum)

V

60

ZOZNAM TABULIEK

[1] Príklad štruktúry nákladov podniku, s. 28

[2] Strata, bod zvratu a zisk podniku, s. 29

[3] Kombinácie moţných výsledkov SWOT analýzy, s.57

[4] Matica predikcie úspešnosti podnikateľského zámeru, s.58

ZOZNAM OBRÁZKOV

[1] Hrozby 5 konkurenčných faktorov, s. 31

[2] SWOT analýza, priaznivé podmienky, s. 34

[3] SWOT analýza, takmer priaznivé podmienky, 1.prípad, s. 34

[4] SWOT analýza, takmer priaznivé podmienky, 2. prípad, s. 35

[5] SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 1.prípad, s. 35

[6] SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 2.prípad, s. 36

[7] SWOT analýza, rovnováţne podmienky, 3.prípad, s. 36

[8] SWOT analýza, takmer nepriaznivé podmienky, 1.prípad, s. 37

[9] SWOT analýza, takmer nepriaznivé podmienky, 2.prípad, s. 37

[10] SWOT analýza, nepriaznivé podmienky, s. 38

[11] Celkový hodnotový systém podniku v jedinom odvetví, s.47

[12] Hodnotový systém diverzifikovaného podniku:, s.48

[13] Tri generické stratégie, s.50

61

LITERATÚRA

DANIŠKOVÁ, Z., et. al. 2008. Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty v slovenskom

jazyku na VŠM/CU v Trenčíne. [online]. Dostupné na internete :

< http://www.vsm.sk/files/sh/Prirucka_2009.pdf >.

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V.2007. Management a organizační chování.

[cit. 2009-11-16]. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2007. 340 s.

ISBN 80-247-1300-4.

HAZLITT, H. 2005. Ekonomie v jedné lekci.

[cit. 2009-11-20]. Praha: Alfa Publishing a Liberální institut, 192 s.

ISBN 80-86851-18-4.

KIA MOTORS. 2009. 7-ročná záruka je jednoznačne lepšia ako 2-ročná. [online].

Dostupné na internete : < http://www.kmss.sk/7rokov >.

KEŘKOVSKÝ, M. 2004. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro prax.

Praha: C.H. Beck, 186 s. ISBN 80-7179-885-1.

KOTLER, P., ARMSTRONG, G. 2006. Marketing.

Praha: Grada Publishing, Dotisk, 184 s. ISBN 80-247-0513-3.

KOTLER, P., et. al. 2007. Moderní marketing 4.evropské vydání.

[cit. 2009-11-05]. Praha: Grada Publishing, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

KOTLER, P., KELLER K., L. 2007. Marketing management.

[cit. 2009-11-17]. Praha: Grada Publishing, 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

KRÁL, J. 2001. Podniková logistika, riadenie dodávateľského reťazca.

[cit. 2009-11-18]. Ţilina: EDIS vydavateľstvo ŢU, 212 s. ISBN 80-7100-864-8.

KRÁĽOVIČ, J., VLACHYNSKÝ, K. 2006. Finančný manažment.

Bratislava: Iura Edition, 456 s. ISBN 80-8078-042-0.

KUMAR, N. 2006. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu.

Praha: Grada Publishing, 240 s. ISBN 978-80-247-2439-3.

MACHKOVÁ, H. 2006. Mezinárodní marketing.

[cit. 2009-11-05]. Praha: Grada Publishing, 208 s. ISBN 80-247-1678-X.

MAJTÁN, Š., et. al. 2005. Podnikové hospodárstvo .

[cit. 2009-11-21]. Bratislava: Sprint, 356 s. ISBN 978-80-89085-79-8.

62

MALACH, A. et al.: Jak podnikat po vstupu do EU.

Praha: Grada Publishing, 2005. 528 s. ISBN 978-80-247-0906-6.

MALLYA, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování.

[cit. 2009-11-16]. Praha: Grada publishing, 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5.

MARINIČ, P. 2008. Plánování tvorba hodnoty firmy .

[cit. 2009-11-17]. Praha: Grada publishing, 240 s. ISBN 978-80-247-2432-4.

MERNA, T., et al.: Risk management.

Brno: Computer Press, 2007. 196 s.ISBN 978-80-251-1547-3.

PORTER, E.M. 1993. Konkurenční výhoda.

[cit. 2009-11-05]. Praha: Victoria Publishing., 626 s. 1993.

PRAHALAD, C., K., RAMASWAMY, V. 2005. Budoucnost konkurence.

Praha: Management Press, 2800 s. ISBN 80-7261-126-7.

PRIVATBANKA, a.s. 2010. Privátni bankári. [cit. 2010-02-20]. dostupné na :

< http://www.privatbanka.sk/?com=pages&node=68 >.

ROBBINS, S., P., COULTER, M. 2004. Management.

Siedme vydanie. Praha: Grada Publishing, 600 s. ISBN 80-247-0495-1.

ROWAN, G., 2007. Nový obraz budoucnosti.

Praha: Management Press, 264 s. ISBN 978-80-7261-159-1.

SAMUELSON, P., A., NORDHAUS, W., D. 2000. Ekonómia.

Bratislava: Elita, XLII + 822 s. ISBN 80-8044-059-X.

SLÁVIK, Š. 2005. Strategický management.

Bratislava: Sprint, 404 s. ISBN 80-89085-49-0.

VAVRLOVÁ, T., DUBOVICKÁ, L. 2008. Nový manažment rizika.

Bratislava: Iura Edition, 196 s.ISBN 978-80-8078-191-0.

VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, LO. 2006. Moderní manažment v teorii a praxi.

Praha: Management Press, 296 s. ISBN 80-7261-143-7.

VOJTKO, V., MIDLEROVÁ, S. 2007. Dynamika trhu Jak pochopit sily, které mění trhy,

konkurenci a podnikání. Praha: Profess Consulting, 124 s.

63

Príloha č.1:

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

Konkurenčné stratégie a dosahovanie konkurenčnej výhody:

diferenciácia, nákladové vodcovstvo a fokálne stratégie PRÍRUČKA K TVORBE PODNIKATEĽSKÉHO PLÁNU

Bc. Viliam PAVČO

2010

64

1. URČENIE A VÝBER GENERICKEJ STRATÉGIE

Základným cieľom podniku ako hospodárskej jednotky je zisk (maximalizácia

zisku).

Pre účely dosiahnutia kladného hospodárskeho výsledku dochádza k vyuţívaniu

vzájomných vzťahov v rámci celkového hodnotového systému.

Pre tento účel, podnik vykoná výber a implementáciu generickej stratégie.

Generická stratégia usmerňuje produkciu produktu podniku.

Produktom podniku môţe byť poskytovaná sluţba alebo produkovaný tovar.

Poskytovaná sluţba má nehmotný charakter a produkovaný tovar ma hmotný charakter.

V rámci voľby generickej stratégie existuje potreba znalostí ohľadom:

základných atribútov konkurenčnej stratégie,

stanovenia cieľov podniku,

špecifikácie právnej formy podnikania,

analýzy nákladov,

SWOT analýzy.

1.1. Základné atribúty konkurenčných stratégií

Vodcovské postavenie v nízkych nákladoch

nákladový vodca,

moţnosť stanovenia niţšej predajnej ceny produktu,

konkurenčná výhoda pramení z niţších nákladov.

65

Diferenciácia

diferenciátor,

moţnosť stanovenia vyššej predajnej ceny produktu,

konkurenčná výhoda v diferenciácii produktu.

Fokálna stratégia zameraná na nízke náklady

nákladový vodca,

moţnosť stanovenia niţšej predajnej ceny produktu,

konkurenčná výhoda v niţších nákladoch.

Fokálna stratégia zameraná na diferenciáciu

diferenciátor,

moţnosť stanovenia vyššej predajnej ceny produktu,

konkurenčná výhoda v diferenciácii produktu.

1.2. Stanovenie cieľov podniku

Podnik si v hrubej črte vytýči ciele, ktoré by mal v určitom období dosiahnuť

(harmonogram plnenia cieľov). Pre dosiahnutie cieľov musí zodpovedať tri základné

otázky týkajúce sa produkcie :

1. čo ?

2. pre koho ?

3. ako ?

66

Odpoveď na prvú otázku sa nachádza v predmete podnikateľskej činnosti, ktorý

tvorí produkt v podobe poskytovaných sluţieb alebo produkovaných tovarov.

Druhá otázka hľadá moţných odberateľov (zákazníkov, spotrebiteľov)

poskytovanej sluţby alebo produkovaných tovarov.

Spôsoby realizácie podnikateľského zámeru skúma tretia otázka (dodávatelia,

výroba, technológia, distribučné cesty ... atď. ).

Po zodpovedaní na tri základné otázky moţno pristúpiť k špecifikácii právnej

formy podnikania.

1.3. Špecifikácia právnej formy

Pred samotným začatím podnikateľskej činnosti musí dôjsť k výberu právnej formy

podnikania.

Kaţdú právnu formu podnikania charakterizuje presne špecifikované zoskupenie

konkrétnych atribútov.

Uvedené atribúty jednoznačne vytyčujú právnu formu podnikania, pričom

významne formujú postoje potenciálnych investorov a bánk.

V rámci SR existujú právne formy podnikania, ktoré sú v nasledujúcich

podkapitolách charakterizované stručným popisom.

1.3.1. Akciová spoločnosť

Základné imanie: min. 25 000,-€

Zakladatelia: min. 2 FO alebo 1 PO

Rezervný fond: min. 10 % ZI

+ min.10 % z ročného ČZ aţ kým nenadobudne

hodnotu rovnajúcu sa min. 20 % ZI

Ručenie: majetok spoločnosti

67

1.3.2. Družstvo

Zakladatelia: min. 5 FO alebo 2 PO

Základné imanie: min. 1 250,-€

Nedeliteľný fond: min. 10 % zapisovaného ZI

+ min.10 % z ročného ČZ aţ kým nenadobudne

hodnotu rovnajúcu sa 50 % zapisovaného ZI

Ručenie: majetok druţstva

1.3.3. Franchising

Franchising

Vstupný poplatok: podľa dohody franchisora a franchisanta

Mesačný poplatok: podľa dohody franchisora a franchisanta

1.3.4. Komanditná spoločnosť

Zakladatelia: min. 1 komandista a 1 komplementár

Vklad: min. 250,-€ (komandisti)

Ručenie: komandista do výšky svojho nesplateného vkladu

komplementár celým svojim majetkom

1.3.5. Podnikanie v združení

Účastník zdruţenia: podnikateľ

68

1.3.6. Spoločnosť s ručením obmedzeným

Počet spoločníkov: max. 50

Základné imanie: min. 5 000,-€

Výška vkladu: min. 750,-€ / spoločníka

Ručenie: majetkom spoločnosti

Rezervný fond: min. 5 % ZI

+ min. 5 % z ročného ČZ

1.3.7. Verejná obchodná spoločnosť

Zakladatelia: min. 2 osoby (FO alebo PO)

Ručenie: majetkom FO alebo PO

1.3.8. Živnosť

Voľná ţivnosť: poplatok 3,-€

Remeselná ţivnosť: poplatok 16,50 -€

Koncesná listina: poplatok 33,-€

Výber právnej formy podnikania poskytuje ďalšie podklady do analýzy nákladov,

ktorá poskytuje podklady k hodnoteniu úspešnosti alebo neúspešnosti generickej stratégie.

69

1.4. ANALÝZA NÁKLADOV

Analýza nákladov slúţi na zistenie predbeţného predpokladu skutočných nákladov

spojených s produkciou produktu.

Nákupná cena produktu pre kupujúceho, by mala byť konkurencieschopná, čo

v podstate znamená, ţe by mala ponúkať väčšiu hodnotu produktu pre kupujúceho ako

ponúka konkurencia.

Analýza nákladov skúma dva základné typy nákladov, ktorými sú fixné náklady

a variabilné náklady.

Pomer fixných nákladov voči variabilným nákladom je relatívny, pretoţe obidva

typy nákladov predstavujú odlišnú štruktúru čiastkových nákladov.

Fixné náklady podniku nie sú závislé na mnoţstve produkovaných produktov

(nájomné, preddavok za energie, splátky úveru ...atď.).

Variabilné náklady podniku sú závislé na mnoţstve produkovaných produktov.

Celkové náklady = fixné náklady + variabilné náklady

Pomer celkových nákladov k celkovému počtu produktov vyjadruje náklady na

jeden vyprodukovaný produkt.

Z dôvodu zistenia cenovej konkurencieschopnosti produktu existuje potreba

ďalších výpočtov.

Nasledujúci vzorec vyjadruje zloţitosť určenia nákupnej ceny produktu pre

kupujúceho.

Nákupná cena produktu pre kupujúceho = HČ + marža + distribučná prirážka

V rámci analýzy nákladov dochádza k výberu typu konkurenčnej výhody, ktorá vo

významnej miere ovplyvňuje celkové náklady produkcie produktu.

70

1.5. SWOT ANALÝZA

Okrem finančnej analýzy, existuje potreba vykonania SWOT analýzy, ktorá

porovnáva silné stránky so slabými stránkami a existujúce príleţitosti s potenciálnymi

hrozbami zvolenej generickej stratégie.

Matica predikcie podnikateľského zámeru (tab. č.4) do určitej mieri predpovedá

úspešnosť alebo neúspešnosť implementácie konkrétnej konkurenčnej výhody.

Moţné výsledky matice predikcie podnikateľského zámeru:

1 x priaznivé podmienky 100 %,

2 x takmer priaznivé podmienky 50 %,

3 x rovnováţne podmienky 0 %,

2 x takmer nepriaznivé podmienky -50 %,

1 x nepriaznivé podmienky -100 %,

Matica predikcie úspešnosti podnikateľského zámeru skúma všetky kombinácie

zvolených atribútov, pričom len jedno jediné hodnotenie dosahuje hodnotu 100 %

(priaznivé podmienky).

Tzn., ţe najvhodnejšia voľba konkurenčnej výhody by mal mať výsledné

hodnotenie v tvare: „priaznivé podmienky 100 %“.

Priaznivé podmienky implementácie konkurenčnej výhody vyjadrujú prevahu

silných stránok nad slabými stránkami a viac príleţitostí neţ hrozieb.

Dosiahnutie takéhoto výsledku moţno docieliť počiatočnou alebo následnou

korekciou vstupných informácií na základe prehodnotenie niektorých významných

skutočností (napr. zmena generickej stratégie, geografická zmena pôsobiska podniku,

...atď.)

71

2. ZHRNUTIE

Výber vhodnej generickej stratégie a jej implementácia do hodnototvorného

reťazca podniku vyţaduje dôkladné prehodnotenie všetkých skutočností, ktoré významným

spôsobom upevňujú alebo ohrozujú strategický plán podniku.

Strategický plán podniku vyjadruje hlavné aktivity podniku vedúce ku kladnému

výsledku hospodárenia.

Analýza nákladov a SWOT analýza, na základe vstupných informácií, dokáţu

predbeţne vyhodnotiť očakávanú budúcnosť podniku.

V prípade nevhodných výsledkov treba hľadať nové moţnosti tvorby vstupných

dát, ktoré by vhodným spôsobom ovplyvnili komplexné výsledky analýzy nákladov

a SWOT analýzy.