kommunikasjon i e...
TRANSCRIPT
P
rosj
ekt
op
pga
ve
Stud. techn. Annette Sørensen
Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen
Trondheim, desember 2011
NTN
U
No
rges
tek
nis
k-n
atu
rvit
ensk
apel
ige
un
iver
site
t
Faku
ltet
fo
r IV
T
I
nst
itu
tt f
or
Byg
g, A
nle
gg o
g Tr
ansp
ort
I
Stikkord:
_________________________________________
NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT
Oppgavens tittel: Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen
Dato: 20. desember 2011 Ant. Sider (inkl. bilag): 55
Masteroppgave Prosjektoppgave x
Navn: Stud. techn. Annette Sørensen
Faglærer/veileder: Frode Drevland, Institutt for bygg, anlegg og transport - NTNU
Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: Kai Haakon Kristen, Skanska
Ekstrakt: Prosjektoppgaven presenterer grunnleggende teorier om kommunikasjon, og kommunikasjonens påvirkninger sett i sammenheng med organisasjoner. Dette er gjort for å belyse kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen. Prosjektoppgaven er utført som et litteraturstudie, for å danne et grunnlag ved arbeid med masteroppgaven våren 2012. Gjennom en grundig litteraturgjennomgang er det fremkommet at kommunikasjon er et nyttig verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Det anbefales ved videre arbeider at prosjekteringslederen implementerer en kommunikasjonsstrategi for å oppnå effektiv internkommunikasjon.
1. Kommunikasjon
2. Internkommunikasjon
3. Prosjekteringsprosessen
4. Prosjekteringsteamet
II
III
FORORD
Prosjektoppgaven er utført ved Institutt for bygg, anlegg og transport, Fakultetet for
ingeniørvitenskap og teknologi ved Norges tekniske-naturvitenskaplige universitet i
Trondheim, høsten 2011. Oppgaven er en del av 9. semester i masterstudiet, og utgjør totalt
7,5 studiepoeng.
Utgangspunktet for oppgaven er kurset ”TBA 4127 Prosjekteringsledelse” fulgt våren 2011,
der jeg opparbeidet meg kunnskap og interesse for prosjekteringsprosessen. Det var i dette
faget jeg dannet meg en oppfatning om at kommunikasjon er en faktor for suksess i
prosjekteringsprosessen, en oppfatning jeg ønsket å bekrefte.
Grunnet begrenset tid er prosjektoppgaven ment å være et forprosjekt for masteroppgaven
som skal utføres våren 2012. Prosjektoppgaven er derfor skrevet for å danne et teoretisk
grunnlag om kommunikasjonens påvirkninger, for deretter å etablere personlige tanker
rundt valgt tema.
Ved utførelse av oppgaven, er det tre personer som fortjener en stor takk. Først og fremst
Frode Drevland, min veileder her på NTNU, som fungerte som en sparringspartner ved
oppstart. Erik Østby-Deglum, Vit.Ass ved NTNU, som har fungert som en motivator og
sparringspartner gjennom hele arbeidet med rapporten. Og til slutt, min eksterne veileder
fra Skanska, Kai Haakon Kristensen. Kai har hjulpet meg med gjennom hele prosessen med
tålmodighet, kunnskap og motivasjon.
Trondheim, 20. desember.
Annette Sørensen
IV
V
SAMMENDRAG
Det er hevdet at mellommenneskelig kommunikasjon er livsnerven i alle organisasjoner.
Sannsynlig vil de fleste være enig i denne påstanden, men anta at kommunikasjon er en
elementær prosess som ikke krever et spesielt fokus. Det glemmes ofte at en organisasjon
formes etter samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og
resultater. Med andre ord, effektiv kommunikasjon i en organisasjon bidrar til å oppnå
ønsket suksess.
Paradoksalt nok er kommunikasjonens betydning for et prosjekt stor, men fokuset på
kommunikasjon er fraværende eller sterk nedtonet ved prosjektering av bygninger. Det er
derfor dannet en hypotese: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”.
Denne hypotese motiverte til å se på hva kommunikasjon innebærer, og hvorfor
kommunikasjon er viktig i en prosjekteringsprosess.
Byggebransjen er i rask utvikling, hvor krav og ønsker har blitt avansert. For å møte dagens
behov, har prosjekteringsprosessen blitt rammet av en organisatorisk kompleksitet. Dette
betyr at det er et behov for flere aktører i prosjekteringsprosessen, og hvor samspill er en
avgjørende faktor for å kunne generere gode løsninger. Det er derfor blitt dannet et fokus på
endring i gjennomføring av prosessen.
Gjennom et litteratursøk fremkommer det at kommunikasjon er en kilde til motivasjon, til
handling, for styring og kontroll, samt for utvikling og endring. Men andre ord,
kommunikasjon er et effektiv verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk
kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektive kommunikasjonsprosesser i enhver
prosjekteringsprosess. Dette for å optimalisere prosessen, hvor samarbeidet og kreativitet
er i fokus.
Dette kan gjøres ved å anerkjenne behovet for kommunikasjon, og hva et fokus på
kommunikasjon kan bidra til. Det anbefales at kommunikasjon inkluderes som et fagfelt ved
prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at en prosjekteringsleder innehar høy
kommunikativ kompetanse. Det burde derfor opparbeides en kommunikasjonsstrategi fra
tidligfase i enhver prosjekteringsprosess.
VI
VII
INNHOLDSFORTEGNELSE
Kapittel 1 - Innledning ...................................................................................................... 1
1.1 Bakgrunn og hypotese ................................................................................................. 1
1.2 Formål .......................................................................................................................... 2
1.3 Omfang og begrensninger ........................................................................................... 2
1.4 Oppgavens oppbygning ............................................................................................... 2
Kapittel 2 - Metode .......................................................................................................... 5
2.1 Oppgavens hypotese ................................................................................................... 5
2.2 Forstudierapport ......................................................................................................... 5
2.3 Litteratursøk ................................................................................................................ 6
2.4 Deltakende observasjon .............................................................................................. 6
2.5 Oppgavens kvalitet ...................................................................................................... 7
Kapittel 3 - Innføring i kommunikasjon ............................................................................. 9
3.1 Hva menes med kommunikasjon? .............................................................................. 9
3.2 Kommunikasjonens kontekst .................................................................................... 11
3.3 Verbal kontra ikke-verbal kommunikasjon ............................................................... 11
3.4 Kommunikasjonskanal ............................................................................................... 12
3.5 svikt i kommunikasjon ............................................................................................... 13
Kapittel 4 - Internkommunikasjon .................................................................................. 15
4.1 Funksjoner ved internkommunikasjon ...................................................................... 15
4.2 Formell og uformell kommunikasjon ........................................................................ 15
4.3 Kommunikasjonens dimensjoner .............................................................................. 17
4.4 Kommunikasjonsnettverk .......................................................................................... 18
4.5 IKT .............................................................................................................................. 20
Kapittel 5 - Kommunikativ komeptanse .......................................................................... 21
5.1 Hva menes med kommunikativ kompetanse ............................................................ 21
5.2 Forbedre kommunikativ kompetanse ....................................................................... 21
Kapittel 6 - Prosjekteringsprosessen ............................................................................... 23
6.1 Prosjekteringsprosessens hensikt ............................................................................. 23
6.2 Prosessens faser ........................................................................................................ 24
6.3 En prosess i endring? ................................................................................................. 26
Kapittel 7 - Prosjekteringsteamet ................................................................................... 27
7.1 Selve teamet .............................................................................................................. 27
7.2 Prosjekteringsledelse ................................................................................................ 28
7.3 Endring av teamkulturen ........................................................................................... 29
VIII
Kapittel 8 - Diskusjon ..................................................................................................... 31
Kapittel 9 - Konklusjon og videre arbeid .......................................................................... 33
9.1 Kritikk av eget arbeid ................................................................................................. 34
Kildehenvisning…………………………………………………………………………………………………………….. 35
IX
FIGURLISTE
Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon ................................................................ 9
Figur 2: Kommunikasjonsprosessen ....................................................................................... 10
Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde ......................................... 12
Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen ....................................................................... 14
Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner ............................................................................... 17
Figur 6: Kommunikasjonsnettverk........................................................................................... 19
Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål ............................................................................... 23
Figur 8: Prosjekteringsprosessen ............................................................................................. 24
Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver ............................................................... 25
Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen ......................................... 29
1
KAPITTEL 1
INNLEDNING
Dagens fokus i byggebransjen er som oftest rettet mot parametrene tid, kostnader og
kvalitet. Det rettes derimot lite fokus på selve prosessen, både i litteraturen og i praksis.
Utgangspunktet og motivasjon for denne prosjektoppgaven er derfor tanker rundt en
personlig tese: ”Ved å optimalisere og fokusere på selve prosessen, kommer de gode
løsningene”. Dette innledende kapittelet gir bakgrunn og valgt hypotese for arbeid med
prosjektoppgaven, samt omfang og begrensninger og hvordan oppgaven er oppbygd.
1.1 BAKGRUNN OG HYPOTESE
Et konsensus i dagens samfunn er at byggeprosessen har blitt kompleks, og at
kompleksiteten vil øke med tid (Grey og Hughes 2001). Dette kan forklares med økende bruk
av ny teknologi, intensivering av krav og behov, samt en hurtigere endringstakt fra både
byggebransjen generelt og til den enkelte aktør (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord –
byggebransjen står foran store og spennende utfordringer, hvor det må tilrettelegges for en
optimal prosess.
Ser man konkret på prosjektering av bygninger, har denne fasen vært preget av tradisjonelle
prosedyrer. De ulike fagene har hatt sine definerte ansvars- og arbeidsområder, og
produsert egne forlag i form av tegninger og beskrivelser (Westergaard, Arge og Moe 2010).
Det kan derfor påstås at kulturen har manglet helhetstenkning og åpenhet. En rekke
utviklingstrekk vil derfor være med på å påvirke, og om mulig endre til det positive, måten
de prosjekterende arbeider på.
Selve prosjekteringsprosessen defineres som temporær der forskjellige aktører med ulik
kompetanse jobber sammen. I tillegg vil det pågå en rekke iterasjoner med tilbakekoblinger.
Prosjekteringsprosessen vil da være preget av endrede oppgaver, innhold og forskjellige
aktører til ulik tid. Prosessen fordrer derfor tverrfaglighet, der forståelsen av verdien for
andres fag spiller en stor rolle. Det har vist seg at det har blitt dannet en økt bevissthet i
dagens byggebransje om at prosjekteringen er den viktigste årsaken bak verdiskapning av
prosjekter, med et ønske om integrerte prosjekter. Man kan derfor si at prosjektering av
bygninger har både en økt kompleksitet og økt antall aktører som er involvert.
Det er identifisert at mangelfull kommunikasjon innad i prosjekteringsgruppen er den
viktigste årsaken til fiasko (Meland 2000). Kommunikasjon blir ofte tatt for gitt i
prosjekteringsprosessen, og et fåtall ønsker å sette ord på hva kommunikasjon er.
2
Selv om kommunikasjon er en del av prosjekteringsprosessen, er det ikke fokus på å
optimalisere kvaliteten på kommunikasjon. De fleste utnytter ikke de tilgjengelige
ressursene godt nok på dette feltet (Larsen 1998). Det kan hevdes at kommunikasjon er en
suksessfaktor en organisasjon burde mestre, og som vil redusere enhver form for
kompleksitet.
Med dette som utgangspunkt har hypotesen for prosjektoppgaven blitt dannet:
”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”
Det ønskes derfor å undersøke kommunikasjonens påvirkning innen
prosjekteringsprosessen.
1.2 FORMÅL
Formålet med oppgaven er å danne økt kunnskap om kommunikasjon og
kommunikasjonens påvirkning i prosjekteringsprosessen, gjennom et litteraturstudie. Dette
vil da være med å etablere et grunnlag for masteroppgave våren 2012.
I tillegg ønskes det å belyse hva kommunikasjon er, og forstå hvordan man kan mestre
kommunikasjon gjennom økt kjennskap til teorien.
1.3 OMFANG OG BEGRENSNINGER
Oppgavens hypotese favner bredt, det er derfor sett på omfang og begrensninger for å
presisere ønsket informasjonstilgang.
Fokuset ved utvelgelse av teori baserer seg på prosjekteringsprosessen sett alene. Det tas
derfor ikke hensyn til overgangen fra programmeringsprosessen eller overgangen til
produksjon.
Ved teori om kommunikasjon er det valgt å fokusere på det mellommenneskelig –
kommunikasjon som interaksjon mellom mennesker. Dette utelukker da andre former for
kommunikasjon, for eksempel gjennom massemedia. Fokuset ligger på å optimalisere
prosessen, ikke løsningene, og det er derfor ikke lagt vekt på å fremme
kommunikasjonsverktøy innen IKT.
1.4 OPPGAVENS OPPBYGNING
I de innledende kapitlene 1 og 2, tas det opp bakgrunn, hypotese, samt omfang og
avgrensning. Det blir også sett på hvordan informasjon er fremskaffet for å utføre
prosjektoppgaven. Kapitlene vil da gi leseren en dypere forståelse for hva som skal
undersøkes og besvares, samt hvordan arbeidet er utført.
I kapittel 3 gis det en innføring i grunnleggende teorier om kommunikasjon. Dette er tatt
med for å øke forståelsen av kapittel 4 og 5.
3
Kapittel 4 presenterer begrepet internkommunikasjon, og vil gi lesere en forståelse av teori
om kommunikasjon innad i organisasjoner. Det blir deretter sett på betydningen av
kommunikativ kompetanse i internkommunikasjon i kapittel 5.
Kapittel 6 og 7 tar for seg en teoretisk oppsummering av prosjekteringsprosessen, samt
prosjekteringstemaet og -lederen. Dette er gjort for å kunne drøfte kommunikasjonens
påvirkning i kapittel 8.
Kapittel 9 gir en konklusjon på arbeidet . Det er også inkludert muligheter for videre arbeid
ved en eventuell master. I tillegg er det gjort kritikk av eget arbeid.
4
5
KAPITTEL 2
METODE
”En bevissthet rundt metodespørsmål gir kvalitetssikring av eget arbeid” (Olsson 2010).
Den vitenskapelige metoden som benyttes ved utføring av rapporter, er den systematiske
fremgangsmåten for å tilegne seg kunnskap. Metoden forklarer derfor hvordan arbeidet er
gjennomført for å kunne løse en valgt problemstilling (Olsson 2010). Tradisjonelt kan man
bruke ulike metoder ved utførelse av forskning, og det fordres derfor et fokus på hvilke
metoder som brukes. Dette for å kunne sikre eget arbeid, både personlig og ikke minst
for/mot eksterne.
Dette kapittelet gir en beskrivelse av de valg som er tatt ved utførelse av prosjektoppgaven,
der teori om metode er knyttet direkte opp mot konkrete valg.
2.1 OPPGAVENS HYPOTESE
Gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse” våren 2011, ble det gjort en rekke
personlige refleksjoner rundt temaet – kommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Etter
gjennomgang av ulike rapporter i faget, ble det hevdet at kommunikasjon var en avgjørende
faktor for suksess i prosjekteringsprosessen. Det ble derfor dannet en hypotese for
prosjektoppgaven: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”.
En hypotese kan være en påstand eller antagelse, som ikke kan bevises (Olsson 2010). I
prosjektoppgaven er valgt hypotese brukt til å danne et personlig teoretisk grunnlag for
videre arbeid med masteren våren 2012. Det er forventes derfor ikke at hypotesen verken
avkreftes eller falsifiseres, men bekreftes for bruk til videre arbeid.
For å kunne ”teste” hypotesen er det valgt en kvalitativ tilnærming. Basis for kvalitative
metoder er muntlig og skriftlig informasjon, som for eksempel intervjuer og
litteraturgjennomgang, og er viktig ved å etablere forståelse og dybde om valg tema (Olsson
2010). Da fokuset er å danne et tilstrekkelig bilde av hovedtrekkene innfor de ulike
fagfeltene, vil kvalitative metoder bidra til å samle inn tilstrekkelig informasjon.
2.2 FORSTUDIERAPPORT
Det ble i starten av prosjektoppgaven skrevet en forstudierapport, hvor det ble identifisert
en mulig problemstilling, formål og delmål. I tillegg ble det sett på mulige forutsetninger ved
rapporten, samt risiko og hindringer. Forstudierapporten ble brukt som en ”innleder” for
selve prosjektoppgaven og var en god inspirasjon for å komme i gang.
6
Det har blitt utført enkelte forandringer gjennom halvåret, men rapporten har blitt jevnlig
tatt frem for å se om formål med prosjektrapporten stemmer overens med hva personlig
mål var ved start. Forprosjektrapporten er vedlagt, se vedlegg 1.
2.3 LITTERATURSØK
Det er gjennomført et litteratursøk i to parallelle fag, ”TBA4151 Anlegg- og
produksjonsteknikk VK” og ”TBA4128 Prosjektledelse VK” høsten 2011. Det ble valgt å knytte
litteratursøket opp mot prosjektoppgaven, for deretter skaffe en systematisk innsikt i
kommunikasjon og prosjekteringsprosessen.
Ved utføring av litteratursøket er det valgt å fokusere på tre ulike databaser: Bibsys, Google
Scholar og Scopus. Dette for å sikre bredden ved utvalgt litteratur. I tillegg er det valgt å
bruke supplerende metoder ved å kontakte fagpersoner innenfor valgte områder.
Det brukes supplerende metoder ettersom databasesøk ikke alltid er 100% nøyaktig, for
eksempel kan en tidsskriftartikkel være dårlig indeksert eller litteratur ikke er publisert. Men
også av personlige årsaker, da valgte fagpersoner allerede har kjennskap til store
informasjonsmengder og kan effektivisere litteratursøket. Det er sannsynlig at ulike søk
etter kilder vil resultere i mengder av litteratur med forskjellig grad og relevans i forhold til
prosjektoppgaven. Ved utvalgt litteratur er det derfor sett på troverdighet og kvalitet, samt
grad av relevans i forhold til valgt hypotese.
Det er også valgt å fokusere på litteratur som er undervist i tidligere fag, med vekt på faget
”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Dette gjelder spesielt teori skrevet om
prosjekteringsprosessen og prosjekteringsteamet.
2.4 DELTAKENDE OBSERVASJON
Ved utførelse av prosjektoppgaven er det gjennomført to observasjoner. Dette er utført for
å få tilgang til ”materien” ved prosjektering, og for å kunne danne personlige tanker som kan
underbygge teorien. Deltakende observasjon ender derfor ikke med et resultat, men er kun
brukt for å underbygge personlig hypotese.
Den første observasjonen ble utført 26.10.2011 hos Veidekke AS – Kunnskapssenteret i
Trondheim. Observasjon bestod av to ulike møter; et ICE- møte og en midtevaluering.
Den andre observasjonen ble utført 04.11.2011 hos Skanska AS – Avdelingskontoret i
Trondheim. Observasjonen bestod av et møte der fokuset var forprosjektering med hele
prosjekteringsteamet.
Ved begge observasjonene ble det utført et forsøk. Forsøket gikk ut på å nedtegne
kommunikasjonslinjer mellom partene, for å klare å være observant på hvordan
kommunikasjonen flyter i prosjekteringsmøter. I tillegg ble det skrevet personlige referater
fra begge observasjonene.
7
2.5 OPPGAVENS KVALITET
Oppgaven tilsvarer 7,5 studiepoeng og er utført over fem måneder. Prosessen er derfor
preget av begrenset tid. En kvalitativ tilnærming er tid- og ressurskrevende for å komme
frem til en konklusjon på et valgt tema (Olsson 2010). Det er derfor valgt å kun fokusere på
et visst antall bøker for å fremskaffe teori.
Ved teori om kommunikasjon finnes det mengder av litteratur både på nettet og i bøker. Det
er derfor valg å hente informasjon kun fra begrenset antall bøker, som er validert etter
kvalitet og troverdighet, samt relevans for oppgaven. Dette kan begrense
informasjonstilgang, men er gjort for å kunne sikre kvalitet på oppgaven. Men også grunnet
at kommunikasjon er ukjent terreng for en sivilingeniørstudent, og som kan utgjøre en risiko
i prosjektoppgaven.
Teoretisk grunnlag om prosjekteringsprosessen er basert på litteratur og opparbeidet
kunnskap gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Det er her ikke fokusert på
begrenset litteratur, da det forventes å kunne gjøre personlige analyser av teorien for å
kunne validere troverdighet, kvalitet og relevans. Utførelse av teorikapitlene 6 og 7, om
prosjekteringsprosessen og -teamet, er derfor utført som en personlig repetisjon for å danne
grunnlag for videre diskusjon.
Grunnet at prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, kan dette utgjøre en svakhet. Dette
fordi oppfatninger presentert er subjektive overfor valgt tema.
8
9
KAPITTEL 3
INNFØRING I KOMMUNIKASJON
Det hevdes i litteraturen at mellommenneskelig kommunikasjon er selve limet eller
livsnerven i alle organisasjoner (Grennes 1999). Sannsynligvis vil de fleste være enig i denne
påstanden, men anta at kommunikasjon er en elementær prosess som ikke krever et
spesielt fokus. For å kunne danne en forståelse av kommunikasjon, dens kompleksitet og
behovet for å inneha en kommunikativ kompetanse, er det viktig å se på bakenforliggende
teorier. I dette kapittel gis det derfor en innføring i grunnleggende teorier om
kommunikasjon.
3.1 HVA MENES MED KOMMUNIKASJON?
En alminnelig forståelse av kommunikasjon er ofte beskrevet som ”Overføringen av
informasjon, ideer, holdninger og følelser fra en person til en annen” (Jacobsen og Thorsvik
2002). Med andre ord, det er normalt å se på kommunikasjon som en lineær modell, der
man har en sender, et budskap og en mottaker (Johannessen og Rosendahl 2010). I en typisk
lineær modell foregår kommunikasjon kun i en retning, og den eventuelle meningen med
beskjeden, hvorfor den ble sendt og hvordan den ble oppfattet, er ikke tatt med i
betraktning.
For å kunne danne en mer presis oppfatning, kan man definere kommunikasjon som (en av
mange definisjoner) ”Den prosessen der en person, gruppe eller organisasjon (sender)
overfører en type informasjon (budskap) til en annen person, gruppe eller organisasjon
(mottaker), og der mottaker(en) får en viss forståelse av budskapet” (Kaufmann og
Kaufmann 2003). Kommunikasjon omhandler derfor informasjonsoverføring – en prosess
der informasjon formidles via et budskap (Jacobsen og Thorsvik 2002).
For å kunne behandle kommunikasjon i sammenheng med en sosial prosess, kan man først
og fremst benytte seg av den ”Informasjonstekniske modell”, se figur 1.
Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003)
10
Figur 1 gir oss en enkel modell som beskriver kommunikasjon som informasjonsoverføring,
gjennom en kanal til en mottaker. En kommunikasjonsprosess vil derfor omfatte minst to
aktører for at det skal skje kommunikasjon mellom sender og mottaker. I tillegg vil det
foregå tilbakemeldinger og gjensidig tolkning. Kommunikasjon er derfor en toveisprosess
(Kaufmann og Kaufmann 2003).
Tar man utgangspunkt i samspillet som foregår mellom mennesker, vil kommunikasjon
fremstå som en sosial interaksjonsprosess (Johannessen og Rosendahl 2010). Ved å fokusere
på følgende spørsmål, kan man se nærmere på en kommunikasjonsprosess (Kaufmann og
Kaufmann 2003):
Hva ønsker senderen å formidle? Hva inneholder faktisk senderens budskap? Hvilke signaler når frem til mottakeren? Hvilken mening legger mottakeren i de signalene han mottar?
I lys av de nevnte spørsmålene er det mulig å utdype den ”Informasjonstekniske modell” ved
å se hva som foregår i formidlingsprosessen mellom sender og mottaker, se figur 2.
Figur 2 forteller oss at kommunikasjon er en sirkulær prosess, der alle aktører i
kommunikasjonsprosessen er både sendere og mottakere (Johannessen og Rosendahl
2010). Målet er da å formidle budskapet, et signal av en eller annen type som skal formidle
informasjon. Videre følger en identifisering av de sentrale elementene i
kommunikasjonsprosessen som fokusere på budskapet som skal formidles (Kaufmann og
Kaufmann 2003):
Koding handler om hva sender har til hensikt å formidle til mottaker. Dette kan være en idé eller en holdning, der for eksempel en persons valg av ord er en koding inn til en kanal eller ett medium.
Kanal er en konkret formidlingsvei, for eksempel samtale ansikt-til-ansikt, via e-post eller ved visuelle virkningsmidler som bilder eller video.
Figur 2: Kommunikasjonsprosessen (Jacobsen og Thorsvik 2002)
11
Dekoding av budskapet er mottakerens måte å oppfatte budskapet på. Mottaker danner seg da en formening om hva budskapet er.
Tilbakemelding er det som sørger for en toveisprosess. Tilbakemelding gir senderen en mulighet til å korrigere, og er bidraget for at kommunikasjon skal forstås som en sirkulær prosess.
I tillegg til elementer som er beskrevet, vil kommunikasjon også være påvirket av ”støy”
(Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan være grunnet ulik referanseramme1, støy (bråk) i
bokstavelig forstand, eller andre distraherende elementer som reduserer kvaliteten i
kommunikasjonsprosessen.
Modellen understreker med dette at kommunikasjon er en dynamisk prosess som utvikler
seg over tid, og at kommunikasjon er mer enn kun informasjonsformidling (Jacobsen og
Thorsvik 2002). Kommunikasjon kan derfor ikke reduseres til en struktur eller et resultat
(Grennes 1999). Nytten ved å se så detaljert på en kommunikasjonsprosess er å
systematisere tankesettet rundt kommunikasjon, samt stille spørsmål når det gjelder
overføring av informasjon og det dynamiske elementet i selve prosessen.
Med dette kan man slå fast at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle sosiale
systemer. Ulike forhold påvirker kommunikasjonsprosessen, og kommunikasjon må derfor
tilpasses enhver situasjon.
3.2 KOMMUNIKASJONENS KONTEKST
”All kommunikasjon foregår i en kontekst” (Grennes 1999).
Skal man forstå kommunikasjon, er det også viktig å forstå hvilken betydning konteksten har
for kommunikasjon. Mange forhold påvirker kommunikasjon mellom to eller flere personer,
som eksempelvis referanseramme, tid og sted. Dette er da forhold som man med en
fellesbetegnelse kan kalle kontekst. For eksempel om et møte har en tidsramme på 15
minutter, setter det helt andre rammer for konteksten, enn om møtet hadde en ramme på 8
timer. Man kan også stille seg spørsmålet om hvor kommunikasjon foregår – inne eller ute,
på et kontor eller i kantinen? Konteksten kan da forstås som det ”landskapet”
kommunikasjon foregår innenfor. Dette innebærer at konteksten har overordnet kontroll
over budskapet som skal formidles (Grennes 1999).
3.3 VERBAL KONTRA IKKE-VERBAL KOMMUNIKASJON
Ved bruk av kommunikasjon er det normalt å skille mellom verbal og ikke-verbal
kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003).Verbal kommunikasjon er det skrevne og
muntlige ord, mens ikke-verbal kommunikasjon er formidling av et budskap som ikke har en
ordform (Johannessen og Rosendahl 2010).
1 Måten vi kommuniserer på er påvirket av kulturbakgrunn, sosial bakgrunn og faglig bakgrunn
(Larsen 1998)
12
Når man snakker om verbal kommunikasjon, er det normalt å henvise til enveis- og
toveiskommunikasjon. Begge kommunikasjonsformene har sine styrker og svakheter, det er
derfor viktig å kunne skille mellom de to.
Enveiskommunikasjon er allerede beskrevet som en lineær prosess, hvor det ikke er fokus på tilbakemelding. Karakteristiske trekk kan da være at kommunikasjonsformen er hurtig, men unøyaktig, da den ikke krever tilbakemelding (Larsen 1998). Enveiskommunikasjon oppstår derfor når senderen ikke har et behov eller ønske om tilbakemelding.
Toveiskommunikasjon er tidligere beskrevet som en sirkulær prosess. Kommunikasjonsformen kan derfor identifiseres som langsom, men nøyaktig, fordi den krever tilbakemelding (Larsen 1998).
Ved å kunne skille mellom de nevnte kommunikasjonsformene, kan man velge funksjonelt
etter mål, mottaker og situasjon. Med andre ord, man må lære å bruke riktig form til rett tid
ved verbal kommunikasjon.
Ikke-verbal kommunikasjon er et område som ofte blir oversett ved fremstilling av
kommunikasjon, men som er viktig for å utfylle det muntlige ord (Johannessen og Rosendahl
2010). Formidling uten ord dreier seg blant annet om gestikulering og kroppsholdninger,
samt bruk av ikke-språklige symboler som tonehøyder, volum og tempo (Kaufmann og
Kaufmann 2003). Ikke-verbal kommunikasjon er derfor et dynamisk tillegg som kan enten
klargjøre eller forstyrre meningen i den verbale kommunikasjonen – mer informasjon som er
positivt, men også en større informasjonsmengde som må tolkes.
3.4 KOMMUNIKASJONSKANAL
Som beskrevet, vil budskapet i en kommunikasjonsprosess bli sendt gjennom en kanal.
Forskjellige kanaler stiller ulike krav til budskapets utforming og innhold (Jacobsen og
Thorsvik 2002). Det er derfor normalt å skille mellom kanaler som kan formidle muntlig
informasjon og kanaler som kan formidle skriftlig informasjon. Det er også viktig å skille
mellom kanaler etter hvor mye informasjon som skal formidles, og hvilke krav kanalen stiller
til koding av budskapet. Valg av kommunikasjonskanal vil derfor kunne påvirke budskapet
(Grennes 1999).
I figur 3 er det gitt noen eksempler på hvordan ulike kanaler for kommunikasjon er plassert i
forhold til graden av informasjonsfylde.
Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde (Kaufmann og Kaufmann 2003)
13
I figur 3 fremkommer det tydelig at kommunikasjon ansikt-til-ansikt (muntlig) formidler en
høy grad av informasjonsfylde, og er en god måte å overføre budskapet på. Ansikt-til-ansikt
er derfor en spesielt god kommunikasjonsform ved tvetydige saker av ikke-rutinemessig
karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette fordi det er mulig å overføre mange ulike
signaler samtidig og det gir mulighet for rask tilbakemelding. I tillegg sørger ansikt-til-ansikt
for at sender og mottaker kan være personlige og deretter tilpasse meldingene etter
hverandre. Ikke all kommunikasjon kan være en toveis prosess, for eksempel i
organisasjoner formidles kommunikasjon gjennom kanaler som brev, aviser og er effektive
med hensyn til å nå frem til mange på en og samme tid. Den skriftlige
kommunikasjonsformen passer derfor best ved saker av rutinemessig-karakter og til en
større gruppe mottakere.
Ut i fra figuren ser vi et klart skille. Alle former for muntlig kommunikasjon er lokalisert
høyre side av skalaen, hvor det er høy informasjonsfylde. Mens alle skriftlige former for
kommunikasjon er lokalisert på venstre siden, hvor det er lav informasjonsfylde. Dette
skyldes hovedsakelig fraværet av ikke-verbal kommunikasjon ved skriftlig kommunikasjon.
3.5 SVIKT I KOMMUNIKASJON
Kommunikasjonsprosessen kan virke relativ elementær når den fremstilles i en figur (jmf.
figur 2). Likevel er det et kjent problem at det kan oppstå svikt i en kommunikasjonsprosess.
I tillegg til det reduserende elementet ”støy”, skyldes dette kommunikasjonens kompleksitet
som vanskeligjør formidlingen av informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003).
Kommunikasjonens kompleksitet oppstår grunnet svikt i kognitiv informasjonsomsetning
hos både sender og mottaker (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skyldes
kommunikasjonsprosessens tre kritiske faser: når sender koder budskapet, når budskapet
formidles gjennom kanalen og når mottakere dekoder meldingen (Jacobsen og Thorsvik
2002). Eksempelvis dersom senderens intensjoner med budskapet ikke oppnås, og hvis
mottakeren tolker budskapet annerledes enn forutsatt. Eller det som kalles redundans –
senderen bruker en uttrykksform som gir flere opplysninger om innholdet i budskapet enn
mottakeren trenger for å oppfatte det.
14
En annen side ved svikt i den kognitive informasjonsomsetningen er de
kommunikasjonsbarrierene som kan oppstå i en sosial prosess, se figur 4.
Figuren viser grunnleggende kognitive prosesser som hindrer effektiv kommunikasjon
mellom to eller flere personer. Et eksempel kan være når man er under tidspress, eller ved
informasjonsoverbelastning, er det mulighet for å sende eller motta feilaktig informasjon
(Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette gjelder også for de resterende barrierene vist i figur 4.
Svikt i kommunikasjonsprosessen er derfor et grunnlag for å danne usikkerhet mellom to
eller flere personer.
Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen (Kaufmann og Kaufmann 2003)
15
KAPITTEL 4
INTERNKOMMUNIKASJON
”God internkommunikasjon har blitt identifisert med oppnåelse av gode resultater for en
virksomhet” (Johannessen og Rosendahl 2010).
Mange tar for gitt at det eksisterer en sammenheng mellom organisasjonsstruktur og
kommunikasjon (Grennes 1999). Det glemmes derfor at en virksomhet formes etter
samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og resultater.
Kommunikasjon i en organisasjon kan kalles for internkommunikasjon, og vil bli behandlet
videre i dette kapittelet.
4.1 FUNKSJONER VED INTERNKOMMUNIKASJON
I kapittel 3 ble det identifisert at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle
sosiale systemer. Kommunikasjon brukes for å redusere tvetydighet og kompleksitet, og
konstituerer de sosiale prosessene (Johannessen og Rosendahl 2010). Første spørsmål ved
kommunikasjon som stilles, ubevisst eller bevisst, er hva man ønsker å oppnå i situasjonen
hvor kommunikasjon foregår. Men andre ord, hvorfor kommuniserer mennesker i en
organisasjon? Nedenfor er det identifisert ulike funksjoner kommunikasjon har internt i en
organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003):
Kontroll av medarbeidere gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler Heve motivasjonsnivået via eksempelvis klargjøring av arbeidsoppgaver og
medarbeidersamtaler, samt formidling av kunnskap og etablering av mål Forsterke samspillet i en gruppe, mellom ledere og medarbeidere og ved å
bevisstgjøre den sosiale kommunikasjonsprosessen Gi tilbakemelding for å korrigere eller bekrefte jobbytelse – redusere usikkerheten
ved personer og dekke et ”kontaktbehov”, både formelt og uformelt Det er derfor mulig å si at internkommunikasjonens hovedfunksjon er å danne motivasjon,
samarbeid, ledelsesstrategier og koordinerte arbeidsprosesser.
4.2 FORMELL OG UFORMELL KOMMUNIKASJON
Som skrevet vil det foregå formell og uformell kommunikasjon i en organisasjon, for
eksempel gjennom tilbakemelding. Dette kan være kommunikasjon av informasjon som er
strukturert og planlagt, eller informasjon utenfor lederens kontroll.
Formell kommunikasjon er ikke bare strukturert og planlagt, den er i tillegg av offisiell
karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette vil si at formell kommunikasjon går gjennom
16
formelle nettverk, eksempelvis gjennom autoritetslinjer i et organisasjonskart (Larsen 1998).
Det som kommuniseres vil bli sett på som betydningsfullt for en organisasjon, som for
eksempel produksjonsmål, økonomiske data, i forbindelse med sikkerhetsforhold og
lignende. Kommunikasjonsformen er som oftest skriftlig, samt forpliktene og autoritativt. I
tillegg må den som kommuniserer kunne stå for det som blir formidlet. Dette betyr da at
formell kommunikasjon ved flere tilfeller genererer forsiktighet ved kommunikasjons-
prosessen, og sjeldent spontan kommunikasjon. Kommunikasjonsformen bruker derfor tid
for å nå ønsket mål.
Ved uformell kommunikasjon refereres det til den spontan kommunikasjonen som skjer
gjennom uformelle kanaler (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er ansikt-til-ansikt
kommunikasjon som skjer løpende mellom medarbeidere, og på kryss og tvers i en
organisasjonsstruktur. For eksempel for å kunne opprettholde den daglige sosiale kontakten,
eller ved bruk til å kommunisere løse planer og idéer. Det er bevist at personer overfører
informasjon til den de har mest kontakt med, og det kan dannes grupperinger innad i en
organisasjon. Det vil da være mest normalt å vende seg til en gruppering ved problemløsing
av uformell karakter. Uformell kommunikasjon blir også ofte benyttet når det er vanskelig å
få frem budskapet ved de formelle informasjonskanalene (Jacobsen og Thorsvik 2002).
I flere tilfeller har uformell kommunikasjon blitt sett på som noe negativt, spesielt fra
ledelsen. Dette fordi uformell kommunikasjon ikke kan kontrolleres av makt- og
autoritetsstrukturen (Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved å ta i bruk uformelle kanaler kan det i
tillegg spres rykter, som kan generere svekket arbeidsmoral og samarbeid mellom ansatte.
Ved å sørge for høy kvalitet ved bruk av formell kommunikasjon, er det mulig å redusere
eventuelle rykter og spekulasjoner. Men da det ikke er mulig å fjerne menneskelig kontakt
og spontan kommunikasjon, burde det fokuseres på å utnytte den uformelle
kommunikasjonen som et supplement til den formelle kommunikasjonen (Jacobsen og
Thorsvik 2002). Dette kan gjøres ved at lederen finner hva som karakteriserer den uformelle
kommunikasjon; hva er det som blir kommunisert, hvordan blir det kommunisert og hva er
de som bruker de uformelle kanalene opptatt av. Deretter må det tilføres informasjon i den
uformelle kommunikasjon, slik at de ansatte fremmer organisasjonens mål og jobber for å
fremme samarbeid.
17
4.3 KOMMUNIKASJONENS DIMENSJONER
De forskjellige funksjonene i internkommunikasjon, hvor det foregår ulike idéer og
synspunkter mellom ledere og medarbeider, er i hovedsak konsentrert rundt to
dimensjoner; vertikal og horisontal. Figur 5 gir en illustrasjon av hvordan vertikal og
horisontal kommunikasjon går i ulike retninger.
4.3.1 VERTIKAL KOMMUNIKASJON
Vertikal kommunikasjon er de formelle kommunikasjonskanalene mellom overordnede og
underordnede (Jacobsen og Thorsvik 2002). Det kommuniseres derfor vertikalt nedover eller
vertikalt oppover.
Vertikal kommunikasjon nedover fra overordnede til underordnede er ofte av rettledende
og styrende karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Kommunikasjonsformen brukes til å
formidle for eksempel jobbinstrukser, avklare roller og informere om prosedyrer, samt
tilbakemeldinger på ytelse og innarbeidelse av mål (Jacobsen og Thorsvik 2002).
Informasjon som kommuniseres nedover i et hierarki kan passere flere nivåer, eksempelvis
gjennom mellomledere (Jacobsen og Thorsvik 2002). Dette betyr at kommunikasjon kan
være svært nøyaktig i første ledd, men at budskapet fordreies nedover i hierarkiet og
misforståelser oppstår. Dette kan føre til at en mottaker får feil inntrykk og forståelse av
budskapet enn hva sender ønsket å formidle.
Vertikal kommunikasjon oppover er flyt av informasjon fra lavere til høyere lag i et hierarki
(Kaufmann og Kaufmann 2003). Budskapene omhandler informasjon som en overordned
trenger for å ta beslutninger. Dette er som oftest statusrapporter, forslag til forbedringer
og/eller informasjon om eget eller andres arbeid (Jacobsen og Thorsvik 2002).
Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2002)
18
Et problem ved vertikal kommunikasjon oppover er at informasjon kan ”gå tapt” på veien.
Dette grunnet at lederen må skjermes for å ”drukne” i informasjon, og budskapene som blir
sendt oppover gjennomgår en filtrering (Jacobsen og Thorsvik 2002). Tidsaspektet ved
vertikal kommunikasjon oppover kan også være en utfordring. Det tar ofte lang tid før
informasjon samles inn til den som er beslutningstaker. En medarbeider kan også ha en
tendens til å fordreie informasjon til ledere, holde informasjon tilbake, eller kun fokusere på
det positive i budskapet (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skape et feil inntrykk av
budskapet og viktig informasjon kan bli holdt tilbake.
4.3.2 HORISONTAL KOMMUNIKASJON
Horisontal kommunikasjon er formidling av informasjon som foregår på samme nivå i en
organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Det gjelder ofte koordinering av aktiviteter
mellom medarbeidere, men kan også gjelde ledelsesfunksjoner i selvstyrte grupper (Larsen
1998). Horisontal kommunikasjon skjer delvis gjennom formelle kanaler, men også delvis
gjennom uformelle kanaler og utenfor selve organisasjonene. Fordreininger av budskapet er
langt færre ved horisontal kommunikasjon enn ved vertikal kommunikasjon. En påvirkende
faktor er at horisontal kommunikasjon skjer som oftest mellom personer på samme nivå, de
jobber med samme oppgaver eller de har samme referanseramme. Dette fører til at det
kommuniseres hyppigere, raskere og enklere.
4.4 KOMMUNIKASJONSNETTVERK
Kommunikasjonsnettverk har som i liket med kommunikasjonskanaler, mål om å knytte
personer sammen ved bruk av kommunikasjon (Jacobsen og Thorsvik
2002)Kommunikasjonsnettverk er dog ingen kanal, men en beskrivelse av hvordan en
gruppe mennesker kan formidle og utveksle informasjon. Innenfor et
kommunikasjonsnettverk kommuniseres det gjennom ulike kanaler; fra ansikt-til-ansikt i
møter, til bruk av skriftlig kommunikasjon.
Gjennom forskning har det blitt utført ulike eksperimenter for hvordan skape et effektivt
kommunikasjonsnettverk (Jacobsen og Thorsvik 2002). Eksperimentene bygger på
sosialpsykologisk forskning og kan ikke alltids overføres direkte til ”virkelige” grupper, men
gir en grunnleggende forståelse av kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003).
I tillegg er det fokusert på om kommunikasjonsnettverkene er sentraliserte 2 eller
desentraliserte3.
2 Grupper som er preget av vertikal kommunikasjon – kommunikasjon kontrolleres av lederen
(Kaufmann og Kaufmann 2003) 3 Grupper som er preget av horisontal kommunikasjon – ingen kontrollerer all kommunikasjon
(Kaufmann og Kaufmann 2003)
19
Figur 6 viser fem ulike kommunikasjonsnettverk som er de vanligste grunnmønstrene, etter
rekkefølge (Kaufmann og Kaufmann 2003):
Kjede: Kommunikasjon går fra sidemann til sidemann, typisk samlebånd på en fabrikk
Hjul: Informasjon går gjennom et sentralt medlem i gruppen Y-form: All informasjon går gjennom en person. Skiller seg fra hjulet ved at noen i
gruppen har direkte og andre bare indirekte tilgang Sirkel: Et gruppemedlem kan kun kommunisere med en av eller begge ”naboene”,
for eksempel når to medlemmer har samme referansebakgrunn Alle kanaler: Alle i gruppen kan kommuniserer med hverandre
Hovedfunnet ved eksperimentene var at ”Arbeidsoppgavens kompleksitet er avgjørende for
om et sentralisert eller desentralisert kommunikasjonsnettverk vil være mest effektivt”
(Jacobsen og Thorsvik 2002). Desentraliserte nettverk sørget for raskere løsninger og færre
feil ved utføring av komplekse oppgaver. Var en oppgave av rutinepreget art, var det
hensiktsmessig å velge sentralisert nettverk. Dette tyder på at når arbeidsoppgaver er
komplekse er det viktig å legge til rette for direkte kommunikasjon.
En forklaring kan være presset som oppstår hos den sentrale personen i
kommunikasjonsnettverket (Kaufmann og Kaufmann 2003). Ved bruk av sentraliserte
nettverk ved komplekse oppgaver blir han overlesset med informasjon, som igjen genererer
feil og treghet hos gruppen. Hvis problemet er av en enklere sort, vil den sentrale personen
lett kunne bearbeide informasjon fra andre. Ved enkle oppgaver, og bruk av desentralisert
nettverk, vil det forekomme et prosesstap grunnet de forskjellige utvekslingsrelasjonene.
Figur 6: Kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003)
20
4.5 IKT
Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) har både transformert og økt dagens
muligheter for kommunikasjon i organisasjoner (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette ser vi
tydelig med bruk av for eksempel videokonferanse ved møtevirksomhet eller flittig bruk av
e-post.
E-post er en populær kommunikasjonskanal i organisasjoner, og har redusert både bruk av
tradisjonelle brev og telefon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er en
kommunikasjonsform med store fordeler, til tross for lav informasjonsfylde (jmf. kap. 3.4).
E-post kan hurtig, når informasjon skal distribueres, nå til mange på kort tid. Mottaker kan
da lese budskapet ved ønsket anledning. E-post har likevel store ulemper i tillegg til lav
informasjonsfylde. Det første som kan angis er informasjonsoverbelastning4.Det nevnes ofte,
i negativ sammenheng, at ansatte i bedrifter kan få utallige e-poster i løpet av en dag. Det
fører til at store deler av dagen går til å sorterte, lese og absorbere e-poster. Med andre ord,
det går mye energi til å kunne klare å skille mellom det vesentlige og det uvesentlige, som
igjen kan føre til stress. En annen negativ ulempe er at emosjonell kommunikasjon5 ikke kan
brukes ved e-post. Når man sender e-post blir formidlingen av budskapet ofte kjølig og
upersonlig, og egner seg derfor ikke til overføring av informasjon med følsom karakter
IKT sørger for at fysisk avstand er mindre viktig faktor med hensyn på kommunikasjon
(Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved bruk av telefon- og videokonferanser har det til blitt et økt
fokus på ”virtuelle team”. Dette er personer som jobber sammen uavhengig av fysisk
plassering. Et hovedproblem, som mange glemmer, er at det ikke vil oppstå uformell
kommunikasjon mellom medlemmene. En kommunikasjonsform som er viktig for å kunne
utvikle tillit og generer effektiv oppgaveløsning.
Det er ikke tvil ved at IKT gjør det letter for organisasjoner å kommunisere på tvers av store
avstander, men det er lite som tyder på at de ”nye” kommunikasjonskanalen vil erstatte
direkte ansikt-til-ansikt kommunikasjon. Dette fører til at internkommunikasjon er i større
grad påvirket av sosiale og symbolske forhold enn tekniske forhold (Grennes 1999).
4 Overskridelse av mottaker kapasitet til å motta informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003)
5 Formidling av følelsesmessige holdninger og meninger (Kaufmann og Kaufmann 2003)
21
KAPITTEL 5
KOMMUNIKATIV KOMPETANSE
Det kommunikative samspillet personer i mellom er mangfoldig og rikt, det kan fungere
kreativt og berikende, eller være en potensiell kilde til svikt i kommunikasjonsprosessen
(Johannessen og Rosendahl 2010). Med dette kan man si at kommunikasjon er komplekst.
Mange forskere og praktikere hevder at det å inneha kommunikativ kompetanse er en helt
avgjørende forutsetning for å få til effektiv ledelse, uansett organisasjonsform og
ledelsesnivå, betydning av kommunikasjon er enorm i enhver sammenheng. Dette kapitelet
gir en innføring i begrepet kommunikativ kompetanse.
5.1 HVA MENES MED KOMMUNIKATIV KOMPETANSE
”Høy kommunikativ kompetanse består i mestring av mange situasjoner” (Grennes 1999).
Kommunikativ kompetanse kan beskrives ut fra to standpunkter: Enten ved å ta
utgangspunkt i evnen til å mestre de tre kritiske fasene – koding, formidling og dekoding.
Eller ved å ta utgangspunkt i de barrierene som kan oppstå i en kommunikasjonsprosess, og
deretter se på hvordan man kan mestre dette (Grennes 1999) (jmf. kap. 3.5). I praksis faller
begge de nevnte standpunktene inn under kommunikativ kompetanse. Kommunikativ
kompetanse handler derfor om å kunne produsere effektiv kommunikasjon i prosess-
sammenheng, mellom to eller flere, i en organisasjon.
Kommunikativ kompetanse forutsetter kjennskap til alle aspekter ved kommunikasjons-
prosessen, både teoretisk og praktisk (Grennes 1999). For å inneha kommunikativ
kompetanse må en aktør kunne:
Analysere relasjon kontra kontekst – hvordan en situasjon utspiller seg i forhold til omgivelsen
Predikere resultater i forhold til andres kommunikative handling Kontrollere resultater gjennom intervensjon Reflekter over andres og personlige intervensjoner
Kommunikativ kompetanse kan med dette summers til den evnen man har for å forstå og
videreformidle informasjon i ulike situasjoner.
5.2 FORBEDRE KOMMUNIKATIV KOMPETANSE
Måten vi kommuniserer på endrer seg, dette grunnet ny teknologi, nye organisasjonsformer
og en økende endringstakt (Johannessen og Rosendahl 2010). Det er bevist at det må tenkes
mer i relasjoner og nettverk enn tidligere. Med andre ord må man tenke systematisk – se
22
sammenhenger og konsekvenser på kort og lang sikt. Organisasjoner har derfor et økt behov
for å bedre kommunikasjonen.
Et måte å forbedre kommunikativ kompetanse er å fokusere på hvordan hindre
kommunikasjonsbarrierer. Dette kan gjøres gjennom ved å beherske syv ulike momenter
(Kaufmann og Kaufmann 2003):
1. Regulere informasjonsflyt mellom aktører i organisasjonen. Det vil da være mulig å
kontrollere situasjoner der aktører får for lite eller for mye informasjon. Dette kan
uføres ved å utvelge en person som får i oppgave å organisere utgående og
innkommende informasjon.
2. Bruke tilbakemelding for å dempe kommunikasjonsbarrierene. Dette kan gjøres ved
å innføre eksempelvis medarbeidersamtale.
3. Tilstrebe et forenklet språk ved for eksempel oversettelse av faguttrykk og viktig
prinsipper når kunder skal få informasjon.
4. Bruke uformelle kanaler for å bryte ned barrierer i informasjonsflyten. Det
anbefales at ledere tar del i informasjon som overføres ved slike kanaler.
5. Se etter ikke-verbale holdepunkter i en kommunikasjonsprosess, samt forstå
hvordan man anvender ikke-verbal kommunikasjon.
6. Beherske følelser i kommunikasjonsprosessen. For eksempel ved å etablere
rasjonalitet og saklighet ved informasjonsfremleggelse, gjennom å kommunisere
budskapet på en rolig og forståelig måte.
7. Lytte aktivt for å vise motparten i en kommunikasjonssituasjon at budskapet er
forstått.
23
KAPITTEL 6
PROSJEKTERINGSPROSESSEN
Tradisjonelt sett er byggeprosessen delt inn i tre delprosesser; programmering, prosjektering
og produksjon. Aktiviteten pågår i skrevet rekkefølgene, men er ofte overlappende. Det som
er unikt er at forskjellige aktører bidrar på ulike tidspunkter, og i ulike delprosesser. En
prosess er definert som en sekvens sammensatt av flere aktiviteter, hvor det oppstår
gjensidig avhengighet, for å produsere en leveranse (Business dictionary). Det fokuseres da
på hvilke leveranser et system skal produsere og levere, samt reprodusere. Ut i fra denne
definisjonen er det mulig å danne et grunnlag for forståelsen av hva som utgjør selve
prosjekteringsprosessen.
Dette kapittel gir en introduksjon på utvalgte særtrekk ved en prosjekteringsprosess, hvor
det blir sett på hensikt, faser og prosessen mulighet for endring.
6.1 PROSJEKTERINGSPROSESSENS HENSIKT
”Målet med enhver form for byggeaktivitet må være å bidra til verdiskapning i bred
forstand” (Samspillet i byggeprosessen)
Kjernen i prosjekteringsprosessen vil være å skape verdi. Skape verdi for byggherre og
bruker, og ikke minst legge til rette for at de produserende er deltagende ved
verdiskapningen. Verdibegrepet i denne sammenhengen knytter seg opp mot både
prosessen og resultatet. Hensikten med prosjekteringsprosessen er derfor å sørge for en
optimal prosess og et optimalt resultat. Med andre ord – prosjekteringsprosessen skal, ut fra
satte behov fra byggherre og bruker, utarbeide tilfredsstillende løsninger som deretter skal
være grunnlaget til de produserende, se figur 7.
Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål (Kristensen 2011)
24
Ved å gå ut i fra et byggeprogram utført av byggherre, hvor behov, tidsfrister og økonomiske
rammevilkår er satt, skal dette bindes sammen til et produkt. De prosjekterende overfører
da satte behov til de beste løsningene, og i forhold til ønsket funksjon. For å kunne danne et
optimalt resultat komprimerer de prosjekterende ”input” fra byggherrer til en helhet, og
som til slutt danner et produkt ferdig til bruk.
6.2 PROSESSENS FASER
Selve prosjekteringsprosessen kan forklares som iterativ, der mulighetene holdes åpne til
man har tilstrekkelig informasjon og dokumentasjon for ulike alternativer.
Prosjekteringsprosessen handler derfor om helhetstenkning med glidende overganger
mellom fire delfaser: skisseprosjektering, forprosjektering og detaljprosjektering, samt
gjenstående prosjektering ved produksjon som kalles produksjonsprosjektering se figur 8
(Westergaard, Arge og Moe 2010). Overgangen mellom fasene inntreffer når det foreligger
tilstrekkelig informasjon for neste fase. Dette betyr at det ikke foregår en ”felles” overgang
mellom fasene, grunnet ulike krav til arbeidsoppgaver i prosjekteringen.
Skisseprosjektering er definert som ”Et utkast eller konsept som viser mulige løsninger av et
byggeprosjekt” (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord skal skisseprosjektering bestå av de
store overordnete linjene som skal føre til en beslutning om prosjektet er gjennomførbart.
Skisseprosjektet er derfor et funksjonelt og fysisk konsept, der de første tegningene og
beregningene blir utført i forhold til behov fra byggherren (Westergaard, Arge og Moe
2010). Det er viktig i denne fasen å utarbeide ulike løsninger og mange valgmuligheter, slik
at det er mulig videre i prosessen å ha et stort spekter å spille på – man skal ikke være låst til
detaljer, men søke mot løsninger.
Forprosjektering består av videreutvikling av skisseprosjektering, der hovedlinjer av
prosjektet, som kvalitet, kostnad og funksjonsdyktighet, blir fastlagt (Westergaard, Arge og
Moe 2010). Hovedmålet i denne fasen er å vise at de ulike løsningene som er valgt
tilfredsstiller byggeprogrammet (Kap. 2 Byggeprosessen). Det skal derfor foretas en
ferdigstilles av tegninger og beskrivelse av basisen i skisseprosjektering, der brukerkrav og
tekniske krav er på et tilstrekkelig nivå. Er forprosjektering gjennomført på en
tilfredsstillende måte, vil detaljprosjektering bli effektivt og uforutsette omprosjekteringer
og overskridelser vil minske.
Figur 8: Prosjekteringsprosessen (Kristensen 2011)
25
Detaljprosjektering omfatter ”Tegninger, beskrivelser, mengderegning, anbuds- og
kontraktsbestemmelser og er primært et arbeidsgrunnlag for utførelse hos leverandør og på
byggeplass” (Samspillet i byggeprosessen). I detaljprosjektering skal det utføres tegninger og
beskrivelser i detalj og materialet skal kvalitetssikres med basis i forprosjektering. Denne
fasen handler derfor om å utvikle bygningsmessige og installasjonstekniske løsninger som
ender med et detaljeringsprosjekt av endelig produkt. Dette betyr at detaljprosjektering er
svært omfattende og ressurskrevende, der mange aktører med ulike meninger skal
koordineres (Kap. 2 Byggeprosessen)
Produksjonsprosjektering er en videreføring av detaljprosjektering, og foregår parallelt med
produksjonsprosessen. Fasen defineres som korrigerende og tilpassende, hvor endelig valg
av produkter avgjøres for å kunne ta hensyn til spesielle leverandørløsninger ved bygget
(Westergaard, Arge og Moe 2010). Produksjonsprosjekteringen utføres ofte av ulike
leverandører i produksjon, men må godkjennes av de prosjekterende for å sikre helhetlig
design. Parallelt ved produksjon er det viktig at de prosjekterende klarer å formidle
byggherrens visjon mot de utførende, samt sørge for at byggherrens holdes orientert ved
forandringer.
Ideelt sett burde de ulike prosjekteringsfasene være avsluttet før produksjon. Dette skjer
sjeldent i dag grunnet ønske om å korte ned tiden i byggeprosessen, og både
programmering, prosjektering og produksjon skjer nesten parallelt (Westergaard, Arge og
Moe 2010). Fra figur 9 kan man se at de fleste prosjekteringsaktiviteten starter nesten
simultant, og at utførelsen påbegynnes tidlig i prosjekteringen. Det vil her oppstå ulike
problemer og utfordringer som kan knyttes opp til manglende oversikt og metodikk for å
utføre en slik prosess.
Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver (Westergaard, Arge og Moe 2010)
26
6.3 EN PROSESS I ENDRING?
Som allerede beskrevet i innledningen er gjennomføring av prosjekteringsprosessen i
endring. Dette grunnet nye krav og behov som skal tilfredsstilles, økt bruk av ny teknologi,
og stadig mer komplekse og spesialiserte problemstillinger. I tillegg krever samfunnet ofte
større og mer krevende prosjekter enn før. Endring er i tillegg synonymt med
utviklingsbegrepet, og omfatter både bruks- og teknologiske endringer (Kap. 2
Byggeprosessen). Sett i forhold til prosjekteringsprosessen må det fokuseres på at
samfunnet endrer seg over tid, samt hva brukervirksomheten krever. De prosjekterende må
derfor tenke tverrfaglig og langsiktig, samt ha en tidshorisont som går ut over selve
byggeprosessen
27
KAPITTEL 7
PROSJEKTERINGSTEAMET
”As work becomes more complex, so more diverse skills are needed to accomplish it” (Grey
og Hughes 2001).
I forrige kapittel ble det identifisert at prosjekteringsprosessen er temporær, samt skifter
karakter, innhold og oppgaver i løpet av et byggeprosjekt. Prosjekteringsprosessen er derfor
sammensatt av flere enkeltindivider med ulike kompetanseområder i en viss tidsperiode
som skal utføre en definert oppgave – oppnå verdi for byggherre. De forskjellige aktørene
skal bidra på best mulig måte, der det fundamentale er at alle har samme målretning. For å
oppnå en optimal prosess med et optimalt resultat er et godt team avgjørende, og i alle
team vil det foregår ledelse og koordinering. Dette kapittelet skal gir et overblikk over
teamet i prosjekteringsprosessen, samt funksjonen prosjekteringsledelse.
7.1 SELVE TEAMET
Et team kan blant annet defineres som ”En gruppe mennesker som når felles mål og
resultater gjennom kollektiv innsats og vilje, indre positiv motivasjon, utfyllende kompetanse
og aksepterte verdier” (Resultatpartner). Et team kan derfor beskrives som en
samarbeidende gruppe, som jobber i samme retning og mot samme mål.
Teamet i prosjekteringsprosessen er ulike aktører satt sammen i en gruppe for å jobbe over
en satt tidsperiode. Her finner man et utvalg av fagfolk, både når det gjelder faglig
kompetanse, utdannelse og erfaring (Samspillet i byggeprosessen). Dette er som oftest
arkitekt og ulike rådgivere innen eksempelvis bygningsteknisk, varme, ventilasjon og
sanitær, brann og akustikk. I tillegg, hvis det dukker opp krevende oppgaver og utfordringer
som øker kompleksiteten av prosjektet, vil det være behov for flere ferdigheter og ulike
spesialrådgivere trer til.
En utfordring ved selve teamet er at det er satt sammen fra selvstendige virksomheter
(Samspillet i byggeprosessen). De ulike medlemmene kan derfor ha ulike interesse og mål i
prosessen. En annen utfordring er grensesnittproblematikken som kan oppstå mellom de
ulike aktørene, som kan generere byggefeil og byggskader. Grensesnittsproblematikken
oppstår som oftest grunnet faseinndeling (Westergaard, Arge og Moe 2010). Som tidligere
skrevet skjer det en faseovergang når det foreligger tilstrekkelig informasjon, men hvordan
vet man at informasjonen er tilstrekkelig mellom de ulike prosjekteringsområdene?
Innen selve prosjekteringsteamet vil det oppstå en organisatorisk kompleksitet, grunnet
både antall aktører som deltar og grunnet at de kommer fra selvstendige virksomheter.
28
7.2 PROSJEKTERINGSLEDELSE
Da prosjekteringsprosessen har flere særtrekk som for eksempel tidsbegrensninger eller
krav fra byggherren som må løses på dagen, kreves det et godt sammensatt team. Bak
ethvert team må det derfor stå en leder, som har ansvar for å skape et velfungerende og
effektivt team.
Funksjonen prosjekteringsledelse kan defineres som ”Ledelse av prosessen med å lansere
konsept, idéer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt” (Meland 2000).
Hovedmålet til en prosjekteringsleder er derfor å skape en optimal prosjekteringsprosess,
hvor han fordeler og utnytter menneskelige og fysiske ressurser for å nå satte mål.
Prosjekteringslederens ansvar er å planlegge og koordinere gjennomføring av
prosjekteringens aktiviteter, samt bryte ned ulike fagbarrierer. Han skal sørge for at
tilgjengelig programmeringsmateriale blir løst gjennom prosjekteringsfasen, slik at et
detaljert og godt gjennomført sluttresultat kan danne grunnlaget for byggestart. Dette kan
gjøres ved å opprette et prosjekteringsteam som samarbeider på en effektiv og konstruktiv
måte (Westergaard, Arge og Moe 2010). Det betyr at funksjonen prosjekteringsledelse
burde inneha både faglige og organisatoriske evner.
I dag legges det mer vekt selve ledelsesfunksjonen. Selv om ledelse er svært komplekst kan
det oppsummeres med følgende punkter (Samspillet i byggeprosessen):
Se muligheter og ta beslutninger Skape kommunikasjon og samarbeid Forstå andre Motivere og skape entusiasme om felles mål Beherske administrative metoder og styringsverktøy Ha fagkunnskaper på det aktuelle området
En prosjekteringsleder burde derfor ha et fokus på ledelse og prosjektledelse, samt
kunnskap om byggeprosessledelse (Meland 2000). I tillegg burde det fokuseres på effektive
kommunikasjonskanaler. Dette vil generere et godt arbeidsklima hvor det blir produsert
gode løsninger, som igjen kan da bidra å nå prosjekteringens hensikt (Hansen)
29
7.3 ENDRING AV TEAMKULTUREN
I forrige kapittel ble det indentifisert at gjennomføring av prosjekteringsprosessen må
endres grunnet nye utviklingstrekk, og at dette vil føre til at det vil stilles høyere krav til en
prosjekteringsleder. Med andre ord, må en prosjekteringsleder bygge teamkultur med en
positivt holdning og som jobber mot samme mål, og som i tillegg er kreativ, innovativ og
analytisk. Det betyr at det må foretas en endring i selve teamet. En rekke forhold som en
prosjekteringsleder må ta høyde for og implementer er identifisert i figur 10.
Fra figur 10 kan vi se at de ferdigheter en prosjekteringselder må inneha er menneskelige
kvaliteter, hvor samspill er en viktig faktor (Hansen). En sannhet i alle prosesser er at
kulturdimensjonen er for dårlig ivaretatt, som fører til at prosjekter mislykkes. Dette kan da
overføres til at det er menneskelig kvaliteter som er den største utfordringen.
Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen (Westergaard, Arge og Moe 2010)
30
31
KAPITTEL 8
DISKUSJON
Prosjektoppgavens hypotese er ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på
kommunikasjon”. Dette motiverte til å se på hvorfor det i prosjekteringssammenheng burde
fokuseres sterkere på kommunikasjon. Med andre ord, prøve å identifisere hvorfor
kommunikasjon defineres som en kritisk faktor for suksess. Gjennom utførelse av
teorikapitlene og ved deltakende observasjoner er det gjort flere personlige tanker rundt
temaet, som vil bli fremstilt i dette kapitelet.
Først og fremst er det viktig å se at kommunikasjonsbehovet i enhver organisasjon varierer
avhengig av arbeidsoppgavens karakter og hva som kreves for å løse selve oppgaven.
Kommunikasjon må derfor tilpasses situasjonen, prosessen og teamet. I tillegg må det legges
til rette for et godt kommunikasjonsmiljø for at kommunikasjon skal bli effektivt.
Ut i fra observasjoner og fremlagt teori i prosjektoppgaven er det tydelig at fåtall aktører i
prosjekteringsprosessen ønsker å definere, eventuelt sette ord på, hva kommunikasjon er.
Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen blir ofte behandlet som informasjonsflyt, mellom
faser og aktører. For eksempel utarbeide tilstrekkelig informasjon for at neste skal begynne
på en arbeidsoppgave, eller skrevene rapporter som skal gi informasjon til flere i selve
prosjektet. Kommunikasjon i prosjektering blir derfor ofte tolket og omhandlet som noe
instrumentelt – fra sender til mottak, uten fokus på tilbakemelding.
Selve prosjekteringsprosessen skifter ofte karakter, innhold og oppgaver, og er beskrevet
gjennom de ulike fasene i prosjekteringsprosessen. Selve teamet består av ulike bidragsytere
i forhold til hvert fagområde og en prosjekteringsledere. Ved bruk av flere aktører i et
prosjekt, beveger prosjektet seg bort fra den enkelte organisasjonskontroll. Kravet til
koordineringsmekanismer, som kan takle den systematiske avhengigheten som oppstår, vil
dermed øke. Det er identifisert et behov for endring i gjennomføring av
prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsteamet søker med dette mot en mer dynamisk og
kompleks verden, der hver aktører må ut av sin ”vante stol”. Etter hvert som prosjektet
utvikles er mange flere involvert – og det å opprettholde sammenheng når det gjelder mål
og retning blir vanskeligere, men helt avgjørende. En forståelse av kommunikasjon, som går
ut over den instrumentale forståelsen, må derfor være et sentralt tema i en hver prosess.
Ved temporærere prosjekter som prosjekteringsprosessen, øker oppgavens kompleksitet,
oppgavens særegenhet, prosjektets viktighet for systemet som en helhet og betydningen av
måloppnåelse. Kommunikasjon er identifisert som et hjelpemiddel for å motivere og gir
grunn for handling, for styring og kontroll, for utvikling og endring. Dette sier derfor at
kommunikasjon kan avgjøre utfallet av et prosjekt.
32
Dette betyr at ved økende grad av kompleksitet i et prosjekt, desto viktigere er
kommunikasjon for utfallet. Dette fordi kommunikasjon vil fungere som en koordinerende
mekanisme ved organisatorisk kompleksitet.
For å kunne skape en optimal prosess burde det i prosjekteringen fokuseres på å utvikle
internkommunikasjon som et sentralt og kraftfullt middel. Et område det kan legges vekt på
er å tydeliggjøre valg av kommunikasjonsnettverk. Ser man på figur 6, kommer det frem at
det bør velges et nettverk hvor alle kan kommunisere med alle i en prosjekteringsprosess.
Det er tydelig at prosjekteringsteamet fordrer en desentraliserte modell, der direkte og
horisontal kommunikasjon kan prege informasjonsflyten mellom aktørene. Dette vil være
med å påvirke gjensidighet mellom teammedlemmene. I tillegg vil en desentralisert modell
være med å påvirke, i positiv retning, arbeidet for prosjekteringslederen. Dette grunnet en
desentralisert modell motiverer til avlastning på prosjekteringslederen, samt en større
fleksibilitet og motivasjon mellom aktørene.
Ved tradisjonell prosjektering viser det seg at problemer oppstår mellom en faseovergang til
en annen. De enkelte aktørene har ikke kunnskap om hva de andre utfører av arbeid. Dette
fører til at man må gjennom unødvendige iterasjoner, der man må gå tilbake til ”start” og se
hva som ble oversett. Ved sammensetning av prosjekteringsteamet, kan det være en løsning
å fokusers på samlokalisering. Dette for å få til uformell kommunikasjon mellom
medlemmene. Manglende ansikt-til-ansikt kommunikasjon vil være med å skape en sosial
avstand mellom aktørene. Dette kan føre til konsekvenser som manglende tillit, ikke god nok
kunnskap om hverandres arbeide, som igjen vil generer en ineffektiv oppgaveløsning. I
tillegg klarere ikke personer ved manglende uformell kommunikasjon å skille mellom hva
som er viktig mindre viktig informasjon, og tilbakemelding går tregere. Dette er også et tema
som burde overveies ved bruk av ny teknologi.
I prosjekteringssammenheng vil overordnet situasjon og kontekst være tilsynelatende like,
men kommunikasjonen vil være ulik. Dette kan forklares med kommunikativ kompetanse,
der dyktighetene til å kommuniserer er avgjørende grunnet ulike aktører til ulik tid. Hva man
ønsker å oppnå er avhengig av både sender og mottakers intensjoner.
Kommunikasjonssituasjon og hvilket mål man har, glemmes. Hva er hensikten – motivere,
informere eller bidra til samarbeid? Er mål med kommunikasjonen av stor betydning, burde
det legges større vekt på hva målet er. Ellers blir det uklar og ineffektiv kommunikasjon. Selv
om kommunikasjon er noe alle i prosjekteringsteamet bruker hver dag, utnytter ikke de
fleste sine egne eller andres ressurser godt nok på dette feltet. Det funderes for lite over
kvaliteten på personlig kommunikasjon ovenfor andre aktører.
En prosjekteringsleder er preget av mange og varierte kommunikasjonsoppgaver. Selve
prosjekteringsprosessen vil bli mer krevende i dag, dette fordi informasjonsmengden som
skal håndteres, spesielt i tidligfase, vi bli mer omfattende. Kvaliteten på
internkommunikasjon avgjøres i stor grad av kommunikativ kompetanse hos ledere. Ved
litteraturgjennomgang fremkommer det minimalt med teori om hvordan en ledere kan
innføre effektiv internkommunikasjon. Det kan derfor ikke redegjøres for hvordan en
prosjekteringsleder kan sørge for effektiv internkommunikasjon innad i
prosjekteringsprosessen.
33
KAPITTEL 9
KONKLUSJON OG VIDERE ARBEIDER
Gjennom arbeid med prosjektoppgaven er det tatt for seg teorier om kommunikasjon, for å
prøve å danne en forståelse av kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen.
Kommunikasjon handler grunnleggende om å påvirke omgivelser for å oppnå ønsket mål, en
primærfaktor ved optimalisering av en sosial prosess. Det paradoksale er at
kommunikasjonens betydning for prosjektets suksess er stor, men fokuset på
kommunikasjon i prosjekteringsprosessen er fraværende eller sterkt nedtonet. Gjennom
oppgaven er det kommet frem at kommunikasjon kan bidra til å bryte ned høy grad av
organisatorisk kompleksitet. Ved komplekse prosjekteringsprosesser burde det derfor være
et fokus på hvordan generere effektiv internkommunikasjon.
Prosjekteringslederen vil være den avgjørende faktoren for om det lykkes med
kommunikasjon innad i teamet. Det er derfor et krav for annerkjennelse om
internkommunikasjonens bidrag i prosjekteringsprosessen. Det anbefales derfor at
kommunikasjon inkluderes som er fagfelt ved prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at
prosjekteringsleder innehar høy kommunikativ kompetanse. For å møte den nødvendige og
forventete kompleksiteten, må et fokus på internkommunikasjon derfor implementeres av
prosjekteringsleder gjennom en valgt kommunikasjonsstrategi.
Implementering av en kommunikasjonsstrategi er et tema som kan jobbes videre med ved
en master. Det burde her identifiseres et rammeverk for hvordan prosjekteringslederen kan
fremstille effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. En
kommunikasjonsstrategi burde også legge til rette for effektiv eksternkommunikasjon, samt
effektiv bruk av kommunikasjonsverktøy.
I prosjektoppgaven er det tatt opp mulig årsaker til svikt i kommunikasjonen. Det kommer
frem at effektiv kommunikasjon kan redusere usikkerhet i enhver prosess. I en
masteroppgave kan det arbeides videre med redusere usikkerheten ved
beslutningsprosesser mot eksterne aktører. Hvordan sikre effektiv kommunikasjon, slik at
beslutninger dannes på korrekt og tilstrekkelig informasjons?
34
9.1 KRITIKK AV EGET ARBEID
Prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, utført på begrenset tid. Kvantitative metoder er i
dette tilfellet begrenset til et litteratursøk, og hvor utvalgt litteratur er avgrenset for å sikre
kvaliteten på oppgaven. Det er i dette tilfellet krevende å underbygge valgt hypotese. Teori
burde verifiseres gjennom praktisk kunnskap. Det kunne derfor vært utført en
spørreundersøkelse av en viss størrelse, som igjen kun blitt brukt kvantitativt for å
underbygge hypotesen. Dette ville vært med å understøtte ønske om å bevise hypotesen,
samt øke potensiale for å sikre videre arbeider ved en master.
35
KILDEHENVISNING
Business dictionary. 1 januar 2011.
http://www.businessdictionary.com/definition/process.html (funnet oktober 15, 2011).
Grennes, Carl Erik. Kommunikasjon i organisasjoner . Abstrakt forlag AS, 1999.
Grey, Colin, og Will Hughes. Building design management. 2001.
Hansen, Geir. «Prosjekteringsledelse - oppgaver og ansvar.» ukjent.
Jacobsen, Dag Ingvar, og Jan Thorsvik. Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen:
Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke, 2002.
Johannessen, Jon-Arild, og Tom Rosendahl. Prosjektkommunikasjon. oslo: Cappelen Damm,
2010.
Kap. 2 Byggeprosessen. Lærebok i faget TBA 4127 Prosjekteringsledelse, ukjent.
Kaufmann, Geir, og Astrid Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget
Vigmostad og Bjørke, 2003.
Kristensen, Kai Haakon. Norsk senter for prosjektledelse. 26 september 2011.
http://www.nsp.ntnu.no/files/events/153/kristensen‐prestasjonsmalinger‐i‐
prosjekteringnsp‐ 26.09.11.pdf (funnet november 30, 2011).
Larsen, Terje. Kommunikasjon - Målstyrt, samarbeid og informasjon. Oslo:
Universitetsforlaget, 1998.
Meland, Øystein. «Prosjekteringsledelse i byggeprosessen - Suksesspåvirker eller andres alibi
for fiasko.» Doktoravhandling, 2000.
Olsson, Nils. «Praktisk rapportskriving.» 2010.
Resultatpartner. Team trening. 1 januar 2011. http://www.resultatpartner.no/c‐71‐
Teamtrening. aspx . (funnet mai 5, 2011).
Samspillet i byggeprosessen. Lærebok i TBA4127 Prosjekteringsledelse, ukjent.
Westergaard, Halvor, Kirsten Arge, og Ketil Moe. Prosjekteringsplanlegging og
prosjekteringsledelse. Oslo: Byggekostnadsprogrammet, 2010.
36
i
Vedlegg 1 – Forstudierapport
Prosjektoppgaven
”Kunnskap om og ferdigheter i kommunikasjon er sentralt tema da en byggeprosess består
av mange aktører og ulike delprosesser. Et byggeprosess kan generelt beskrives som
fragmentert, der det stilles store krav til kommunikasjon- og samarbeidsformer mellom alle
parter. Selve prosjekteringen av et bygg kan ofte forklares som en iterativ prosess. Og for at
prosjekteringen skal ende ut med en god dokumentert modell av sluttresultatet, vil korrekt
bruk av kommunikasjon være avgjørende i selve prosjekteringsprosessen”
Gjennom utarbeidelse av prosjektoppgaven høst 2011 skal det gis et teoretisk grunnlag om
prosjekteringsprosessen samt ulike teorier rundt kommunikasjon. Det skal kartlegges
påvirkningen kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess både innad og utad. Oppgave
skal derfor hige etter å finne ut av hvorfor kommunikasjon sies å være grunnmuren i
prosjekteringsprosessen og hvorfor dette nevnes i flere rapporter. Hvordan bruke
kommunikasjon korrekt, hva er da korrekt kommunikasjon og hvilke påvirkninger har dette?
Det vil derfor også legges vekt på prosjekteringslederens rolle når det angår korrekt
kommunikasjon i en prosjekteringsprosess.
Formål
1. Få kunnskap om prosjekteringsprosessen og prosjekteringslederens rolle gjennom et litteraturstudie
2. Økt kunnskap om kommunikasjon og dens påvirkning i prosjekteringsprosessen gjennom litteraturstudie (+)
3. Danne et grunnlag for masteroppgaven våren 2012
Planlagt metode
1. Litteratursøk 2. Kontakte fagpersoner
ii
Forslag på oppbygging av oppgaven
Innholdsfortegnelse FORORD SAMMENDRAG INNHOLD Innholdsfortegnelse Figurliste Tabelliste 1. KAPITTEL 1 – INNLEDNING/BESKRIVELSE AV OPPGAVEN
1.1. Bakgrunn 1.2. Formål 1.3. Problemstilling 1.4. Mål for arbeidet 1.5. Omfang og avgrensning 1.6. Oppgavens oppbygning
2. KAPITTEL 2 – METODE 2.1. Hva er metode 2.2. Kvantitative og kvalitative metoder 2.3. Validitet og relabilitet 2.4. Metode for rapporten
2.4.1. Litteraturstudie 2.4.2. Intervjue med nøkkelpersoner (?) 2.4.3. Analyse 2.4.4. Oppgavens kvalitet
3. KAPITTEL 3 – TEORETISK GRUNNLAG OM BYGGEPROSSESEN 3.1. Prosessbeskrivelse og begrepsavklaringer (med fokus på prosjekteringsprosessen) 3.2. Byggeprosessen organisering og aktører
3.2.1. Prosjekteringslederens funksjon i byggeprosessen 4. KAPITTEL 4 – TEORETISK GRUNNLAG OM KOMMUNIKASJON
4.1. Teori om kommunikasjon 4.2. Kommunikasjon i organisasjoner 4.3. … 4.4. …
5. KAPITTEL 5 – KOMMUNIKASJON I PROSJEKTERINGSPROSESSEN 5.1. Generelt 5.2. Kommunikasjon innad 5.3. Kommunikasjon utad 5.4. Effektiv bruk av kommunikasjon
6. KAPITTEL 6 - UTFORDRINGER (I FORHOLDT TIL KOMMUNIKASJON I PROSJEKTERINGSPROSESSEN) 6.1. Generelt 6.2. Barrierer 6.3. Konflikter 6.4. ….
7. KOMMUNIKASJONENS PÅVIRKNING I BYGGEPROSESSEN 7.1. Forhold som påvirker kommunikasjon 7.2. …
8. RESULTATER OG KONKLUSJON
iii
Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen
POS
Problem:
Kommunikasjon er grunnmuren i prosjekteringsprosessen – men hva er kommunikasjon og
hvordan bruke kommunikasjon korrekt? Hva vil kommunikasjon føre til i en byggeprosess?
Hovedmål:
Arbeidet med prosjektoppgaven skal gi meg kunnskap i kommunikasjon og den påvirkning, og
hvordan anvende kommunikasjon i en prosjekteringsprosess.
Delmål:
1. Definere ulike teorier om kommunikasjon samt prosjekteringsprosessen 2. Definere påvirkningsmuligheter kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess 3. Kartlegge hvilke påvirkningsmuligheter prosjekteringslederen har innen for
kommunikasjon 4. Definere hva korrekt kommunikasjoner i en prosjekteringsprosess (hvilken type
Suksesskriterier:
1. Ferdigstillelse innen 22.desember 2. Karakteren A
Forutsetninger, risiko, hindringer:
1. God utnyttelse av eksisterende kunnskap. (forutsetning) 2. Begrenset informasjonstilgang, grunnet mye ugjort på feltet kommunikasjon (risiko) 3. Begrenset litteratur innen kommunikasjon i prosjekteringsprosessen (hindring) 4. Manglede innføring i praktisk prosjekteringsarbeid (hindring) 5. Minimal teoretisk bakgrunn om kommunikasjon (hindring)