1

Indholdsfortegnelse

Introduktion og baggrund for undersøgelsen .......................................................................................................... 2

Kapitel 1: Om undersøgelsen ........................................................................................................................................... 3

1.1 Opbygning og design ............................................................................................................................................. 3

1.2 Om deltagerne ........................................................................................................................................................... 4

Kapitel 2: Hvordan er projektmedarbejderne rustede? .......................................................................................... 5

2.1 Uddannelsernes kvalitet og fokus ...................................................................................................................... 6

2.2 Kompetenceforbedring .......................................................................................................................................... 7

Kapitel 3: Hvordan håndteres projekterne? ................................................................................................................ 9

3.1 Hvornår er noget et projekt? ................................................................................................................................ 9

3.2 Brugen af projektmodeller .................................................................................................................................. 10

3.3 Projektmodellen i praksis .................................................................................................................................... 11

3.4 Styrker og svagheder ............................................................................................................................................ 12

3.5 Projektmodeller letter arbejdet ......................................................................................................................... 13

Kapitel 4: Gennemførelse af projekter ........................................................................................................................ 15

Kapitel 5: Projektkultur og portefølje .......................................................................................................................... 17

Kapitel 6: Evaluering og vidensdeling ......................................................................................................................... 20

Kapitel 7: Konklusion og fremtid .................................................................................................................................. 22

Referencer ............................................................................................................................................................................. 24

Copyright © 2017 Human House A/S. Alle rettigheder forbeholdt.

Forfattere (Anita Bruun, Julia Balykova, Maj Emmertsen, Janus Krøjgaard,

Jan Hyttel), Trykt i Danmark. Referencer, citater og illustrationer fra "Kom-

munens projektlandskab anno 2016" kan frit benyttes med tydelig kilde-

angivelse.

.

2

Introduktion og baggrund for undersøgelsen

Kommunernes virkelighed rummer en særlig

kompleksitet, der indebærer arbejdsområder

på tværs af mange forskellige sektorer og

områder. Der er stærke fagligheder, der skal

harmonere med et øget behov for at samar-

bejde på tværs af områder for at løse de sta-

digt mere komplekse udfordringer i samfun-

det.

I 2011 udførte Human House en undersø-

gelse af arbejdet med projekter i de danske

kommuner. Denne undersøgelse tog ud-

gangspunkt i mangeårige erfaringer med

projektledelse igennem afholdelse af uddan-

nelser i og konsulentopgaver om projektor-

ganisering i de danske kommuner. Igennem

de sidste 20 år har mere end 750 kommunalt

ansatte medarbejdere deltaget på vores kur-

ser i projektledelse, og der sker fortsat en stor

udvikling i kommunerne.

De tendenser, der blev beskrevet i rapporten

fra 2011, herunder et mere strategisk fokus

på håndtering af projekter og snitflader mel-

lem projekt og drift samt porteføljestyring, er

der siden dengang blevet arbejdet videre

med.

Denne undersøgelse har til formål at følge op

på resultaterne fra undersøgelsen i 2011 og

undersøge nogle af de særlige forhold ved

arbejdet med projekter i den kommunale ver-

den. Undersøgelsen vil derudover forsøge at

bringe forslag til det videre arbejde med pro-

jekter i de danske kommuner for både den

enkelte medarbejder, kommunen som orga-

nisation og for andre, der er interesserede i

projektarbejdet i de danske kommuner.

Kapitel 1 giver en indføring i undersøgelsens

opbygning samt deltagernes baggrund og ar-

bejde med projekter. Kapitel 2 ser nærmere

på hvordan medarbejderne er klædt på til ar-

bejdet med projekter i form af uddannelse.

Kapitel 3 kortlægger kommunernes forståelse

af projekter samt status på udbredelsen af

projektmodeller og -håndbøger, mens der i

kapitel 4 fokuseres på, hvordan disse værktø-

jer benyttes. Kapitel 5 belyser projektkulturen,

og hvordan der arbejdes med projekter på et

overordnet plan i form af porteføljestyring.

Kapitel 6 ser nærmere på evaluering og vi-

densdeling, hvorefter kapitel 7 bringer en

samlet konklusion og opsamling samt per-

spektiver for fremtidig praksis. Der vil desu-

den undervejs i rapporten være konkrete råd

og anbefalinger.

Human House vil gerne takke alle de kommu-

nale projektledere, projektmedarbejdere og

projektejere, der tog sig tid til at bidrage til

undersøgelsen. Vi håber, at I vil finde under-

søgelsen interessant og ikke mindst brugbar.

God læselyst!

3

Kapitel 1: Om undersøgelsen

1.1 Opbygning og design

Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af

et spørgeskema på 32 spørgsmål. Spørgsmå-

lene er udarbejdet af forfatterne af denne

rapport på baggrund af interviews med mere

end 30 repræsentanter fra forskellige kom-

muner og forvaltninger, herunder teknisk for-

valtning, socialforvaltning, kulturforvaltning,

HR samt udvikling og strategi. Repræsentan-

terne bestod af både konsulenter, afdelings-

ledere, fagpersoner, chefer og projektledere.

Spørgsmålene spurgte fokuserede på føl-

gende områder:

Deltagernes baggrund, herunder stil-

ling, uddannelse og erfaring

Forståelse af og tilgang til projekter

Projektmodeller og -håndbøger

Brugen af værktøjer og gennemførel-

sen af projekter

Porteføljestyring og projektkultur

Afslutning og evaluering

Alle landets kommuner blev inviteret til at

deltage i undersøgelsen. I alt 26 kommuner

deltog i undersøgelsen, og vi har modtaget

besvarelser fra 277 respondenter, der er re-

præsenteret i forskellige forvaltninger og på

forskellige niveauer.

Nedenstående oversigter over forvaltninger

og stillinger giver et billede af fordelingen. Da

det er oversigter på tværs af kommuner her-

under magistratskommuner, hvor forvaltnin-

ger og stillingsbetegnelserne er sammensat

forskelligt, er der tale om et overordnet bil-

lede.

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

By og Kultur

Børn og unge

Direktion og sekretariat

Ejendomme og byggeri

HR og personale

IT og digitalisering

Social og beskæftigelse

Strategi og udvikling

Sundhed, velfærd og omsorg

Teknik og miljø

Vækst og bæredygtighed

Økonomi og administration

Forvaltning

4

1.2 Om deltagerne

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

Andet

Direktør

Koordinator eller assistent

Leder, herunder teamleder

Chefkonsulent

Udviklingskonsulent

Chef, herunder centerchef

Projektleder

Konsulent

Stilling

17%

63%

10%

9% 1%

Typiske rolle i projekter

Projektmedarbejder

Projektleder

Styregruppemedlem

Projektejer

Leder af

projektledere/porteføl

je

4%13%

16%

67%

Erfaring med projektarbejde

0-1 år

1-3 år

3-5 år

>5 år

15%

26%

31%

21%

7%

Arbejdstid med projekter

0-10%

10-30%

30-60%

Mere end 60% men

ikke 100 %

Al min arbejdstid

Respondenternes primære rolle i projektarbejde

fordeler sig som illustreret, og størstedelen af re-

spondenterne består dermed af projektledere.

Der er en stor overvægt af respondenter med

mere end 5 års erfaring, mens kun 5 % af respon-

denterne har under 1 års erfaring. Responden-

terne kan derfor overordnet set betegnes som er-

farne i arbejdet med projekter.

Kun få af respondenterne er beskæftigede med

projektarbejde fuldtid. Størstedelen benytter 30-

60 % af deres arbejdstid på projekter.

5

Kapitel 2: Hvordan er projektmedarbejderne rustede?

Størstedelen af landets kommuner har fokus

på uddannelse af medarbejdere inden for for-

skellige dele af projektledelse. Mulighederne

for at uddanne medarbejderne er mange,

herunder eksterne projektlederkurser, interne

forløb, diplomuddannelser, moduler på vide-

regående uddannelser mm. Resultaterne af

vores undersøgelse viser, at 84 % af alle de

adspurgte har været på ét eller flere uddan-

nelsesforløb i projektledelse. Mange har des-

uden angivet, at de har modtaget både en

ekstern og intern uddannelse i projektledelse

i løbet af deres karriere. Dette ligner tallene

fra undersøgelsen i 2011, hvor 92 % af alle de

adspurgte havde modtaget en relevant ud-

dannelse i projektledelse.

Hovedparten bliver altså videreuddannede til

at arbejde med projekter, men der er fortsat

16 %, der ikke har modtaget nogen form for

uddannelse. Dette er ikke nødvendigvis i sig

selv problematisk, og forklaringen kan bestå i,

at der eksempelvis er medarbejdere, der kun

arbejder med projekter i et begrænset om-

fang, eller som er nyansatte. Undersøgelsen

viser dog jævnfør nedenstående figur, at de,

der ikke har modtaget uddannelse, i høj grad

beskæftiger sig med projekter, har mange års

erfaring og ofte har rollen som projektleder.

35%

23%

20%

6%

16%

Har du modtaget uddannelse i projektledelse?

1. Ja, som min kommune stod for

2. Ja, ekstern uddannelse

3. Ja, ekstern uddannelse med

eksamen og certificering

4. Ja, som en del af et

længerevarende uddannelsesforløb

5. Nej

Ud af de 16%, der ikke har modtaget en uddannelse i projektledelse:

58% har min. 5 års erfaring

47% har oftest rolle som

projektleder

Størstedelen er ansat som

konsulent eller projektleder

25% bruger over 60% af

deres arbejdstid på projekter

6

Uddannelse hæver kvaliteten af projekter (1),

og resultaterne af denne undersøgelse peger

desuden på, at uddannelse er forbundet med

en øget følelse af kompetence hos den en-

kelte medarbejder. Resultaterne viser, at del-

tagerne overordnet set føler sig kompetente i

arbejdet med projekter, og samlet set har

90 % svaret, at de føler sig i kompetente i høj

eller nogen grad.

Sammenligner man imidlertid resultaterne

mellem de, der har modtaget uddannelse, og

de, der ikke har, ser det ud til, at uddannelse i

arbejdet med projekter netop bidrager til en

større følelse af kompetence. En del af varian-

sen kan formentlig forklares ud fra mængden

af erfaring, da en del af dem, der ikke har

modtaget uddannelse kun har få års erfaring.

Det udgør dog ikke hele forklaringen, da over

halvdelen af dem uden uddannelse faktisk har

mere end 5 års erfaring.

Kompetence er essentielt at have fokus på, da

en bred vifte af motivationsteorier påpeger,

at en følelse af kompetence er en forudsæt-

ning for at være motiveret i sit arbejde (2. 3),

og høj motivation bidrager til loyale medar-

bejdere, bedre resultater samt en øget pro-

duktivitet (4). Det peger altså på, at det kan

betale sig for organisationen, at uddanne sine

medarbejdere i håndtering af projekter.

Føler sig kompetent

Uddannet

i projektledelse

Høj grad Nogen grad Hverken/eller, min-

dre, slet ikke

Ja 42,41% 50,89% 7%

Nej 26,67% 57,58% 15%

2.1 Uddannelsernes kvalitet og fokus

Der ser ud til generelt at være stor tilfredshed

blandt de adspurgte, og at de i høj eller no-

gen grad finder deres respektive uddannelser

tilstrækkelige i forhold til deres arbejde med

projekter.

Der er dog fortsat plads til forbedringer, eller

behov for mere uddannelse. Flere deltagere

påpeger, at der kan være behov for at tage

supplerende uddannelser, der har forskelligt

fokus: ’’Jeg synes, projektlederuddannelsen

var meget ramme-orienteret. Jeg har efterføl-

gende også taget en uddannelse i procesle-

delse - det fyldte noget på, jeg manglede i

forhold til mennesker og proces.”

Derudover påpeger deltagerne, at uddannel-

sen bidrager med vigtige værktøjer til at styre

og rammesætte projektarbejdet, men at det

er vigtigt, at teorien bliver knyttet til praksis,

at det er tilpasset den type projekter, der ar-

bejdes med, og at nogle aspekter kun kan

komme med erfaring.

30%

57%

8%

3% 2%

Er uddannelsen tilstrækkelig?

Høj grad

Nogen grad

Hverken/eller

Mindre grad

Slet ikke

7

Vores erfaringer viser desuden, at de fleste

projektledere og projektdeltagere har et

bedre kendskab til styringsprocesser og ma-

nagementdelen af projekter end til selve le-

delsen af det. Dette fremhæves også i IDA’s

undersøgelse fra oktober 2016 af projektar-

bejde iblandt 659 af deres medlemmer. ”Den

dygtige projektleder kan ikke klare sig med

stærke management-færdigheder alene.

Leadership-færdighederne er lige så væsent-

lige. Det kan fx være i forhold til konflikt-

håndtering, trivsel, kommunikation eller coa-

ching af medarbejdere med en anden bag-

grund end en selv. I undersøgelsen peger

projektlederne også selv på, at det er her, at

de er lidt tynde. Så de er fuldt ud bevidste om

udfordringen,” siger Juliane Marie Neiiendam

(5).

Der bliver også i undersøgelsen givet udtryk

for et ønske om flere informationer og red-

skaber til ledelsesdelen af projektarbejdet;

heriblandt gruppedynamikker, rollefordeling,

motivation og bedre kommunikation. Under-

søgelsen peger samtidig på, at de fleste ud-

dannelser i projektledelse prioriterer manage-

ment- og styringsdelen fremfor det ledelses-

mæssige aspekt af projektledelse, herunder

håndtering af projektmedarbejdere og pro-

jektgruppen. 85 % af de adspurgte, som har

modtaget en relevant uddannelse, angiver så-

ledes at uddannelsens primære fokus ligger

på ’styringsværktøjer og faser i projektet’.

Til spørgsmålet om hvilke kompetencer, del-

tagerne mangler i deres arbejde med projek-

ter, er der dog på trods af det et ønske om

fortsat flere redskaber til styring, portefølje-

styring og governance samt de efterspurgte

redskaber til ledelse. Derudover fremhæver

flere deltagere et ønske om flere kompeten-

cer inden for økonomistyring og gevinstreali-

sering.

2.2 Kompetenceforbedring

Deltagerne blev spurgt, hos hvem de konkret

kunne ønske, at kompetencerne bliver for-

bedret i arbejdet med projekter. Her fordeler

besvarelserne sig jævnt over de involverede

parter. Den højeste procentsats angives under

kompetenceforbedring på ledelsesniveauet,

og flere kommentarer peger på, at det er

spændet mellem ledelsesniveauet og projek-

tets øvrige parter, der kan forbedres, hvilket vi

senere vil komme nærmere ind på.

Overordnet set ser medarbejderne ud til at

være tilfredse med kompetencerne og ni-

veauet for kommunernes projektarbejde, men

selv med denne tilfredshed, så giver flere ud-

tryk for, at projektlederne af og til kan være

langt fra virkeligheden, hvilket kan give pro-

blematikker, når projekterne rent faktisk skal

implementeres udi afdelingerne. Det anføres

bl.a.: ”Projektlederen er ofte for langt fra vir-

keligheden/driften som skal drive et pro-

jekt/overtage. Det giver en risiko for at pro-

jektet ikke giver mening og kan være svært at

Management Ledelse

Flere redskaber til styring af projektet og

dets faser

34% Flere redskaber til ledelse af projektgrup-

pen

31%

Flere redskaber til porteføljestyring 27% Mere forståelse for personlighedstyper

og gruppedynamikker

20%

Flere redskaber til projektorganise-

ring/governance

20%

8

implementere.” Dette understøtter også,

hvorfor ønsket om kompetenceforbedring er

størst til det ledelsesmæssige niveau, da an-

svaret for implementeringen ultimativt ligger

hos dem. Forløber projektet ikke optimalt,

kan der således være en tendens til, at ansva-

ret placeres hos ledelsen snarere end hos

medarbejderne.

Endeligt skal det også nævnes, at der kan

være udfordringer med at få projekter på

tværs af afdelinger til at forløbe positivt, hvil-

ket ligeledes tilskrives ledelsesniveauet.

38,20%

26,80%

40,70%

24,40%

46,70%

19,10%

Hos projektmedarbejdere

Hos projektledere

Hos styregrupper

Hos projektejere

På lederniveau: Hos fagchefer, afdelingschefer eller

direktører

Der mangler ikke kompetencer

Hvor oplever du oftest, at der mangler kompetencer i forhold til at forstå,

organisere og afvikle gode projekter? (Væl evt. flere)

Inden uddannelse

- Hvilke behov er der på de forskel-

lige niveauer (projektleder, -medar-

bejder, styregruppe)?

- Har vi allerede en projektmodel, der

skal tages udgangspunkt i?

- Hvilken type projekter skal uddan-

nelse rettes imod?

Tip

9

Kapitel 3: Hvordan håndteres projekterne?

3.1 Hvornår er noget et projekt?

Projektarbejdsformen er igennem det seneste

årti blevet etableret som en fast del af arbej-

det i kommunerne (6, 7). Størstedelen af de

deltagende kommuner har en fælles defini-

tion af projektledelse for hele kommunen.

Der er dog sammenlagt knap 40 % af respon-

denterne, der enten ikke ved, hvorvidt der er

en fælles definition eller mener, at der ikke

eksisterer sådan én i deres kommune. Mange

kommenterer desuden, at selvom der er en

fælles definition, er den ikke nødvendigvis ac-

cepteret af alle ansatte. Derudover fremhæ-

ves der, at definitionen ikke altid i praksis be-

nyttes til at differentiere imellem, hvorvidt ek-

sempelvis en projektmodel bør anvendes.

De tre hyppigst anvendte kriterier i definitio-

nen af projekter er tidsramme, tværorganisa-

torisk samarbejde og udvikling af den nuvæ-

rende situation. Der angives dog også i høj

grad politisk eller ledelsesmæssig prioritering,

økonomisk størrelse og kompleksitet. Flere

tilføjer desuden, at der arbejdes ud fra et ska-

leringsværktøj, hvor ikke alle kriterier nødven-

digvis skal opfyldes.

17%

21%

12%6%

44%

Har I en fælles definition af

projekter?

Ved ikke

Nej

Ja, i vores

afdeling

Ja, i vores

forvaltning

”

I forhold til vores tværgående ar-

bejde med porteføljestyring, så er

det blevet tydeligt for os, at vi ikke

har en fælles definition af, hvornår

noget er et projekt - og hvornår det

er drift eller ad-hoc opgave.

”

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Antal deltagende medarbejdere på projektet

Høj kompleksitet

Økonomisk størrelse

Politisk/ledelsesmæssig prioritering

Udvikling og ændring af den nuværende situation

Tidsramme

Tværorganisatorisk samarbejde

Hvilke kriterier indgår der i jeres definition af projekter?

(Vælg evt. flere)

10

3.2 Brugen af projektmodeller

I erkendelse af vigtigheden af projektarbejds-

formen, har flere udviklet deres egen skabe-

lon for, hvordan der arbejdes med projekter i

og på tværs af kommunen. Projektmodeller

og projekthåndbøger bidrager til at give or-

ganisationen et fælles sprog og en fælles for-

ståelse for arbejdet med projekter (6, 7, 8).

Derudover er det værktøjer, som hjælper med

at lette arbejdet med projekter, hvilket kan

styrke både konsistens, ressourceforbrug og

kvaliteten i selve udførslen af projekter.

Næsten halvdelen af de adspurgte mener, at

deres kommune har både en projektmodel

og en projekthåndbog, mens 33 % udtrykker,

at kommunen enten har en projektmodel el-

ler en projekthåndbog. Det vil således sige, at

ca. 80 % af de adspurgte kommunale medar-

bejdere bekræfter, at deres kommune har en

form for projektskabelon, hvilket er en stig-

ning på ca. 10 % i forhold til vores undersø-

gelse fra 2011.

12 %, har svaret, at de ikke har en projektmo-

del eller en projekthåndbog i deres kom-

mune. Flere kommenterer i denne sammen-

hæng, at der på nuværende tidspunkt arbej-

des på at udvikle en. Det er desuden interes-

sant, at hele 8 % har svaret ”ved ikke” – dvs.

at 8 % af de adspurgte, som er blevet invite-

ret til at deltage i undersøgelsen, fordi det er

blevet vurderet, at de arbejder med eller om-

kring projekter i kommunen, ikke er klar over,

om der foreligger en projektmodel eller pro-

jekthåndbog for projektarbejdet i deres re-

spektive kommune.

Dette peger på, at en stor udfordring for pro-

jektarbejdet i landets kommuner er, at selvom

der bruges meget tid og mange ressourcer på

at udvikle projektmodeller og uddanne pro-

jektledere, mangler der i mange kommuner

forankring af denne viden i resten af organi-

sationen.

Det er værd at bemærke, at der inden for en

stor andel af de repræsenterede kommuner

er meget stor spredning i medarbejdernes

svar. I 15 af kommunerne, svares der således

forskelligt på spørgsmålet ”har I en projekt-

model og/eller projekthåndbog?”, hvor nogle

svarer én af delene, andre svarer, at der er

både en projekthåndbog og projektmodel,

mens andre medarbejdere fra den samme

kommune svarer ”nej” eller, at de ikke ved

det.

47%

20%

13%

12%

8%

Har I en projektmodel og/eller en

projekthåndbog?

Ja, begge

Ja, en

projektmodel

Ja, en

projekthåndbo

g

Nej, ingen af

dem

”

Der foreligger en projekthåndbog i

kommunen, men den er ikke kendt i

linjeledelsen. (…) jeg støder ind i den

klassiske konflikt mellem linjeleder og

projektleder, der ikke giver mig det

nødvendige ledelsesrum. På den ene

side er der et ønske om, at jeg leder

projektet - på den anden side vil man

ikke afgive kompetence.

”

11

Det samme mønster gør sig gældende, når vi

stiller spørgsmålet ”hvilken projektmodel an-

vender I?”, hvor kun medarbejdere fra meget

få kommuner svarer det samme på tværs af

organisationen. Denne spredning internt i

kommunerne bekræfter endnu engang, at der

mangler forankring af de udviklede projekt-

modeller og projekthåndbøger i kommu-

nerne.

3.3 Projektmodellen i praksis

Vi havde på forhånd en antagelse om, at pro-

jektmodellerne ikke altid bruges systematisk i

det daglige projektarbejde af adskillelige år-

sager. I vores undersøgelse svarer 53 % dog,

at de mener, at projektmodellen bliver brugt

systematisk på størstedelen af projekterne i

afdelingen/kommunen, hvilket er mere end

forventet.

Størstedelen af de adspurgte mener ligeledes,

at projektmodellen er let tilgængelig, og at

den tilmed er online for tilgængelighedens

skyld. Én bemærkelsesværdig detalje er, at en

større andel af respondenterne mener, at pro-

jektmodellen er obligatorisk, end de mener,

at den bliver brugt systematisk på de fleste

projekter. Det tyder altså på, at nogle projekt-

medarbejdere undlader at bruge kommunens

projektmodel/håndbog systematisk på trods

af, at brugen af denne er obligatorisk.

Adspurgt til, hvorvidt projektmodeller og pro-

jekthåndbøgerne i landets kommuner funge-

rer i praksis, svarer 59 %, at modellerne/hånd-

bøgerne ”i høj grad” eller ”i nogen grad” fun-

gerer i praksis. Dette varierer dog en smule

efter hvilken model, der bruges i kommunen.

Af medarbejdere, der arbejder ud fra en pro-

jektmodel udviklet specifikt til kommunen,

svarer 54 %, at projektmodellen ”i høj grad”

eller ”i nogen grad” fungerer godt i praksis,

mens tallet for medarbejdere der arbejder ud

fra PRINCE2® er 64 %. Dog er der også større

utilfredshed med, hvordan modellen fungerer

i praksis blandt medarbejdere, der arbejder

7%4%

31%58%

Har I en projektmodel og/eller en projekthåndbog?

Entydigt nej svar

Ved ikke

Ja, projektmodel/projekthåndbog

Blandede svar

Udbred viden om projektmodel

Der skal bruges ressourcer og tid på

at forankre værktøjerne i organisatio-

nen. Uanset hvorvidt man er direkte

involveret i projekter eller ej, er det

vigtigt, at projektmodellen er ud-

bredt, let tilgængelig og accepteret i

organisationen.

Tip

12

med PRINCE2®, hvor 27 % svarer, at model-

len ”i mindre grad” eller ”slet ikke” fungerer i

praksis, mens kun 15 % svarer i denne kate-

gori for modeller udviklet specifik til kommu-

nen.

Dette kan ses som et udtryk for, at medarbej-

dere, der arbejder med projekter af en teknisk

og ensartet karakter er glade for at skulle

bruge PRINCE2, mens medarbejdere, der ar-

bejder med projekter med større fleksibilitet,

finder det udfordrende, at skulle tilpasse de-

res projekter til en PRINCE2 projektform. En

model udviklet specifikt til organisationen, vil

ofte være mere fleksibel og mindre detaljeret,

hvormed den nemmere kan indfange mange

forskellige typer af projekter. Overordnet

gælder det dog, at 69 % af de adspurgte me-

ner, at den model, der arbejdes med i deres

kommune/afdeling, er hensigtsmæssig i for-

hold til deres projekter.

3.4 Styrker og svagheder

Som flere andre tidligere har påpeget, kan en

fælles projektmodel/håndbog sikre kontinui-

tet og ensartethed på tværs af organisationen

– den giver så at sige et ”fælles sprog”, man

kan tale og forstå projekter ud fra (6, 7, 8).

Denne påstand bekræftes i høj grad i denne

undersøgelse, hvor ensartethed på tværs af

organisationen er den næstmest nævnte

kommentar til spørgsmålet ”hvad er de væ-

sentligste styrker ved den måde, jeres pro-

jektmodel/projekthåndbog fungerer i prak-

sis?”.

Et andet tema, der går igen i dette åbne

spørgsmål, er, at projektmodellen og/eller

håndbogen er rimelig enkel, let tilgængelig

og hjælper til at sikre systematik i projek-

terne. Endvidere er fleksibilitet, tilpasnings-

dygtighed samt skalérbarhed emner, der bli-

ver nævnt af mange deltagere i undersøgel-

sen.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Den

bliver

bru

gt

syst

em

ati

sk p

å

stø

rste

dele

n a

f p

roje

kte

rne

Den

er

ob

lig

ato

risk

Den

er

let

tilg

æn

gelig

Den

er

tilg

æn

gelig

on

lin

e

Den

fu

ng

ere

r g

od

t i

pra

ksi

s

Mo

dellen

er

hen

sig

tsm

æss

ig i f

orh

old

til d

e p

roje

kte

r, v

i arb

ejd

er

med

l hvor høj grad passer følgende udsagn på jeres projektmodel/håndbog?

Slet ikke I mindre grad Hverken/eller I nogen grad I høj grad

13

Modsat spurgte vi også deltagerne i undersø-

gelsen om, hvad de ser som de største svag-

heder ved deres projektmodel/håndbog i

praksis. Her svarer den overvældende majori-

tet, at det største problem er manglende vi-

den om samt udbredelse og forankring af

projektmodellen/håndbogen, hvorfor projekt-

modellen ikke bliver brugt ordentligt på tværs

af organisationen. Denne udfordring er vi li-

geledes stødt på, både i løbet af de indle-

dende interviews til denne undersøgelse,

samt i den tidligere undersøgelse fra 2011.

Det tyder altså på, at flere kommuner ikke har

fået implementeret projektmodellen og un-

dervist i den tilstrækkeligt. Det skal hertil

nævnes, at flere respondenter også mener, at

projektmodellen bliver for tung og ufleksibel,

og at den ikke passer på alle projekter.

3.5 Projektmodeller letter arbejdet

Det er flere gange i besvarelserne blevet

nævnt, at projektmodellerne/håndbøger i

kommunerne ikke er blevet ordentligt ud-

bredt og implementeret. En forudsætning for

at kunne implementere og udbrede brugen af

en projektmodel, er viljen til at implementere

den blandt dem, der skal arbejde med den. Vi

har derfor stillet respondenterne en række

generelle spørgsmål om det at have en pro-

jektmodel – uden at de nødvendigvis skal for-

holde sig til egen projektmodel i deres re-

spektive kommune.

Der er generelt tilfredshed med brugen af

projektmodeller, da 81 % af de adspurgte til-

kendegiver, at de enten er ”meget enige” eller

”enige” i, at en projektmodel gør det nem-

mere at samarbejde med andre om projekter.

Endvidere svarer hele 86 %, at de mener, at

en projektmodel støtter dem i planlægningen

og gennemførelsen af projekter. Kun 1,3 % af

de adspurgte 248 deltagere erklærer sig

uenig i disse udsagn.

Der er ikke helt så stor enighed, når det kom-

mer til hvorvidt projektmodellerne er for

ufleksible, kræver for megen skriftlig doku-

mentation og/eller tidsmæssige ressourcer.

Her mener omkring 24%, at der er nogen

sandhed i, at projektmodeller er for ufleksible,

28 % mener, at de kræver for stor skriftlig do-

kumentation, mens 25 % mener, at de kræver

for mange tidsmæssige ressourcer. 37-38 %

af respondenterne mener, at alle tre elemen-

ter til tider gør sig gældende og til andre ti-

der ikke, da de har svaret hverken/eller til

disse tre udsagn.

En projektmodel skal:

- Være udbredt i organisationen og

kan skabe ensartethed på tværs af

projekterne.

- Hjælpe projektledere og medarbej-

dere med at skabe overblik og syste-

matik i projekterne.

- Være fleksibel, tilpasningsdygtig og

skalérbar.

- Være enkel at gå til og let tilgæn-

gelig

Tip

14

Ca. 38 % mener dog ikke, at projektmodeller

er for ufleksible, at de kræver for megen

skriftlig dokumentation eller tidsmæssige res-

sourcer. Det bliver dermed tydeligt, at der

ikke er modvilje mod at have projektmodeller

blandt de adspurgte kommunale ansatte. Der

skal dog udarbejdes en hensigtsmæssig pro-

jektmodel, der tilbyder tilstrækkelig struktur,

overblik og ensartethed gennem organisatio-

nen, uden at blive ufleksibel, ressourcekræ-

vende og kompliceret.

Det er interessant, at de, der ikke har en pro-

jektmodel eller en projekthåndbog i kommu-

nen, generelt er mere skeptiske omkring,

hvorvidt en projektmodel er for ufleksibel,

kræver for mange tidsmæssige ressourcer og

skriftlig dokumentation. Vi kan ikke med sik-

kerhed sige, hvorfor en sådan forskel ses i da-

taene, men man kan formode, at dem, der

ikke bruger en projektmodel og/eller en pro-

jekthåndbog har nogle fordomme om, hvor

besværlig en sådan model kan gøre projekt-

arbejdet. De, der er vant til at bruge en pro-

jektmodel, har derimod erfaring med, at mo-

dellen ikke nødvendigvis behøver at være

ufleksibel, kræve mange tidsressourcer eller

megen skriftlig dokumentation.

KISS:

Keep it simple, stupid!

Eksempler herpå er, at 15 min. evalu-

ering kan være effektivt på små pro-

jekter, en enkelt sides projektfor-

klæde kan være nyttig og bevidste

fravalg af værktøjer, er også brug af

en model.

Tip

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%G

ør

det

nem

mere

at

sam

arb

ejd

e m

ed

an

dre

om

pro

jekte

t

Stø

tter

mig

i

pla

nlæ

gn

ing

en

og

gen

nem

føre

lsen

af

pro

jekte

r

Er

for

ufl

eksi

bel ti

l vo

res

pro

jekte

r

Kræ

ver

for

sto

r sk

rift

lig

do

ku

men

tati

on

Kræ

ver

for

man

ge

tid

smæ

ssig

e r

ess

ou

rcer

Hvor enig er du i følgende udsagn om at have en fast projektmodel?

Meget uenig Uenig Hverken/eller Enig Meget enig

15

Kapitel 4: Gennemførelse af projekter

Generelt oplever deltagerne, at projekterne

rent fasemæssigt forløber, som de skal. Som

det ses i nedenstående graf, så angiver over

80 % af deltagerne, at projekterne forløber i

og følger bestemte faser. Ligeledes angiver

over 70 %, at der i løbet af projektforløbet er

milepæle eller gates undervejs. Det tyder så-

ledes på, at der i selve planlægningen såvel

som i projekternes gennemførsel er en over-

ordnet fin struktur.

Ressourcer i form af arbejdstimer er det, der

er mindst fokus på. Det er interessant set i ly-

set af, at det ofte er på tid og deadline, at

projekterne overskrides.

Det ligger ofte i projekters natur, at der er

tale om dynamiske størrelser, der ændrer sig

undervejs i forløbet. 80 % vurderer, at halvde-

len eller derover af alle projekter når i mål in-

den for de fastsatte rammer. Dette ligner vo-

res undersøgelse fra 2011, men der er dog

færre (fra knap 25 % til 14 % der synes, at de

færreste eller ingen projekter når i mål) af de

projekter, der ikke når i mål til tiden.

Ligesom i undersøgelsen fra 2011 er det sjæl-

dent, at kvaliteten i projektet bliver sænket.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Vi tæller timer som en del af ressourceforbruget

Vi opdeler projekter i faser og følger disse faser

Vi har stop/go-beslutninger, milepæle eller gates

undervejs

Vi evaluerer hver fase ved afslutning

Vi har en projektbeskrivelse/kommisorium, der

godkendes inden opstart af et projekt

Vi er gode til at involvere borgere og andre

interessenter i vores projekter

I hvilken grad passer følgende udsagn på jeres projekter?

I høj grad I nogen grad Hverken/eller I mindre grad Slet ikke

2%

51%31%

13%

3%

Hvor mange projekter når i mål til tiden, i

rette kvalitet og med det rette ressource-

og tidsforbrug?

Alle

De fleste

Halvdelen

De færreste

Ingen

16

Dette kan ligesom som i den foregående un-

dersøgelse tolkes positivt og som et udtryk

for, at der ikke gås på kompromis med kvali-

teten af projekterne. Omvendt kan det også

være et spørgsmål om, at der er uklare kvali-

tetskrav, hvis ikke projektet kan holdes inden

for rammerne. Har medarbejdere på projektet

for høje krav til kvalitet i forhold til, hvad der

forventes, eller er forventningerne til kvalitet

for høje i forhold til, hvad der kan nås inden

for rammerne af projektet?

Over 80 % angiver, hvordan der foreligger en

projektbeskrivelse inden godkendelsen af et

projekt. Hertil skriver en deltager følgende:

”Vi har lige indført, at der SKAL foreligge en

projektbeskrivelse (vi kalder det en projek-

tidé) med de mest basale info inden et pro-

jekt kan opstartes.”

Det er positivt at se, at flere og flere kommu-

ner begynder at anvende projektbeskrivelser,

da det dels giver overblik, dels kan hjælpe

med at sikre, at projektet kommer fra start på

den mest hensigtsmæssige måde.

I forhold til borgerinddragelse, så er det lige-

ledes positiv at se, at 70 % af deltagerne an-

giver, at de i nogen eller høj grad er gode til

at inddrage borgerne i deres projekter. Hertil

angiver nogle deltagere, at de er decideret

forpligtet til at inddrage borgerne, og under-

søgelsens resultater peger på, at det så også

lykkes.

Projekterne i landets kommuner bliver altså

gennemført, og selvom der kan være udfor-

dringer, så oplever hovedparten, at projek-

terne til en vis grad bliver gennemført på po-

sitiv vis. Flertallet af de adspurgte mener dog

også, at der er plads til kompetenceforbedrin-

ger i forhold til god afvikling af projekterne.

48%

15%

37%

Hvis jeres projekter skrider, er det så

oftest:

Deadline, der

overskrides

Kvaliteten, der

bliver for lav

Ressource- og

tidsforbruget, der

bliver for højt

17

Kapitel 5: Projektkultur og portefølje

Igennem vores tætte samarbejde med mange

af landets kommuner og igennem de foregå-

ende interviews ved vi, at der er en stor for-

skel på projektkulturen kommunerne imellem.

Nogle tilstræber at løse mange opgaver som

projekter, mens andre kun bruger projekttan-

kegangen til de helt store projekter, som går

på tværs af organisationen og er klart define-

ret som et projekt. I undersøgelsen har vi stil-

let en række forskellige spørgsmål for at give

et mere nøjagtigt billede af, hvordan projekt-

kulturen egentlig er, og hvad der kan mangle,

ifølge deltagerne, for at gøre det nemmere at

arbejde med projekter.

Der er generelt stor enighed blandt undersø-

gelsens deltagere i hovedparten af spørgsmå-

lene bortset fra spørgsmålet om viden og er-

faringsdeling i projekter. Her er der næsten

en ligelig fordeling mellem dem, der er enige

(26 %) og uenige (25 %). Dette kan forklares

ud fra den generelle forskel imellem kommu-

ner og projektstørrelsen, som deltagere har

taget udgangspunkt i. De større projekter

som ’kører efter bogen’ har som regel en eva-

lueringsfase, hvorimod de mindre projekter

bliver evalueret knapt så systematisk.

0 10 20 30 40 50 60 70

Projekter bliver prioriteret i organisationen

Vi er gode til at samarbejde på tværs af

organisationen

Vi er generelt gode til at tage ansvar for vores

projekter

Vores rolle og ansvar i projekter er klart

definerede

Der er generelt opbakning til projekterne i

projektgruppen

Vi er gode til at dele viden og erfaringer

omkring projekter

Vi er ærlige omkringudfordringer i projekter og

beder om den fornødne hjælp

Vi ved, hvor vi skal henvende os, hvis man har

behov for hjælp

Hvor enig er du i følgende udsagn?

Meget uenig

Uenig

Hverken/eller

Enig

Meget enig

18

Generelt set indikerer mange deltagere i de-

res kommentarer, at de mangler tidsmæssige

ressourcer i deres arbejde med projekter. Er-

faringsmæssigt ved vi, at evalueringsfasen of-

tere bliver negligeret netop på grund af travl-

hed. Der bliver oftere givet udtryk for et øn-

ske om mere erfaringsudveksling på tværs af

arbejdsgrupper og afdelinger. I mange kom-

muner indgår evalueringsfasen endda slet

ikke i kommunens overordnede projektmo-

del, hvilket er bekymrende, da den er vigtig i

alle etablerede projektmodeller.

Undersøgelsen viser, at 48 % af de adspurgte

kun evaluerer i nogle tilfælde og uden en fast

skabelon. Hos Human House oplever vi også,

at evalueringen oftere bliver mundtlig og

uden, at der foreligger et skriftligt referat ef-

terfølgende. Fra vores interviews ved vi ligele-

des, at når der endelig bliver evalueret, så er

det med primært fokus på selve projektet og

ikke så meget på samarbejdet og ledelsen af

processen. Tabellen viser hertil også, at en

stor del af de adspurgte har svaret ’hver-

ken/eller’, hvilket igen kan tyde på, at der er

en stor forskel imellem projekternes størrelse,

og hvordan disse bliver håndteret i praksis.

Porteføljestyring er en essentiel del af pro-

jektorganiseringen overordnet set. Ingen or-

ganisationer kan forventes at have succes

med deres projekter, medmindre projekterne

har bevågenhed og prioriteres på det øverste

ledelsesniveau (7). Som det fremgår af neden-

stående figur, er der mange medarbejdere i

kommunerne, der mener, at ledelsen i kom-

munen/organisationen har fingeren på pulsen

i forhold til, hvad der foregår af projekter i

kommunen, hvilket er meget positivt.

Igennem undersøgelsens indledende inter-

views er det ligeledes blevet klart, at der er

stor fokus på porteføljestyring og –ledelse i

landets kommuner. Dette fokus afspejler sig i,

at der er sket en betydelig udvikling siden vo-

res sidste undersøgelse i 2011, hvor en af ho-

vedkonklusionerne var, at der manglede stra-

tegisk styring og ledelse af projekterne i lan-

dets kommuner.

I nærværende undersøgelse anno 2016, sva-

rer omkring 67-68 % bekræftende på, at både

den nærmeste og den øverste ledelse har

0 20 40 60 80 100 120

Min nærmeste ledelse har overblik over hvilke

projekter, der er igang i kommunen

Den øverste ledelse har overblik over hvilke projekter,

der er i gang i kommunen

Min nærmeste ledelse giver klart udtryk for hvilke

projekter, der skal prioriteres

Den øverste ledelse giver klart udtryk for hvilke

projekter, der skal prioriteres

De fleste projekter stemmer overens med kommunens

overordnede strategiske mål

I hvilken grad passer følgende udsagn på jeres organisation?

I høj grad I nogen grad Hverken/eller I mindre grad Slet ikke

19

overblik over, hvilke projekter, der er i gang i

kommunen og giver klart udtryk for, hvilke

projekter der skal prioriteres.

Endvidere svarer 76 % positivt på, at de fleste

projekter stemmer overens med kommunens

overordnede strategier og mål. Igen er dette

et positivt billede i forhold til vores tidligere

undersøgelse, hvor der på daværende tids-

punkt blev peget på, at der manglede strate-

gisk overblik over retningen og effekten af

projekterne.

Det er dog værd at bemærke, at mellem 15-

20 % af de adspurgte svarer, at der ”slet ikke”

eller ”i mindre grad” er overblik over, dels

hvilke projekter, der er i gang, og dels hvilke

projekter, der skal prioriteres. Temaerne le-

delsesopbakning og porteføljestyring er

endda blevet nævnt af 16 respondenter i det

åbne spørgsmål omhandlende de væsentlig-

ste styrker ved kommunens måde at arbejde

med projekter på.

Der er altså, på trods af den positive udvik-

ling, en mindre del af de adspurgte respon-

denter, der mener, at der mangler overblik og

prioritering af projekterne i kommunen. Dette

tyder på, at nogle kommuner fortsat skal ar-

bejde mere med porteføljestyring og ledelse.

Det blev også fremhævet i de indledende in-

terviews, at man mange steder netop er gået i

gang med dette, og det derfor fortsat er ret

nyt.

Blandt de respondenter, der har givet udtryk

for, at der ikke er en projektmodel og/eller

projekthåndbog i kommunen, er der en hø-

jere andel, som svarer, at deres nærmeste og

øverste ledelse ikke har overblik over, hvilke

projekter der er i gang i kommunen. Endvi-

dere er der kun en lille andel af denne gruppe

der mener, at projekterne stemmer overens

med kommunens overordnede mål og strate-

gier, hvorimod der er mere end dobbelt så

mange for respondenter fra kommuner med

en projektmodel og/eller projekthåndbog,

der angiver dette. Der er altså noget, der ty-

der på, at en fælles projektmodel og/eller

projekthåndbog ikke alene hjælper projektle-

derne med systematik og overblik, men også

kan hjælpe ledelsen til at overskue kommu-

nen eller afdelingens projekter og sørge for,

at projekterne har strategisk retning forankret

i organisationen.

Skab et ”War Room”

Et War Room er et lokale dedikeret til

arbejdet med projekter. Projektmo-

deller, -værktøjer og -håndbøger kan

være fast inventar, og der kan hænge

en oversigt over igangværende

projekter.

Tip

20

Kapitel 6: Evaluering og vidensdeling

Som tidligere nævnt forsømmes evaluerings-

fasen ofte. I overensstemmelse med vores er-

faringer og litteratur på området (9), bliver

der ikke evalueret systematisk på afsluttede

projekter, og når der bliver evalueret, sker det

uden en fast skabelon. Dette øger risikoen

for, at vigtig viden går tabt, og for at samme

udfordringer og fejl kan optræde igen i se-

nere projekter.

Den største udfordring ligger stadig i, at pro-

jekterne ikke altid bliver evalueret løbende

under projektets gennemførsel. Det er helt

centralt for at forbedre viden i organisationen

omkring optimal håndtering af projekter, og

derudover er det basis for at undgå potenti-

elle faldgruber undervejs i projektet.

Udfordringen er som oftest det tidsmæssige

perspektiv, da kommunernes medarbejdere i

forvejen løber stærkt og ofte har gang i flere

projekter på samme tid sideløbende med an-

dre arbejdsopgaver.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Ja, vi følger en fast skabelon for en skriftlig

evaluering

Ja, vi har en fast skabelon, som vi gennemgår

mundtligt

Ja, uden en fast skabelon

Nogle gange og uden en fast skabelon

Nej, vi evaluerer ikke

Bliver der evalueret på jeres projekter?

”

Evaluering ved hver fase er ikke altid

relevant, da nogle projekter er define-

rede ”gengangere” (…) Dvs. det kan

være mere aktuelt med en samlet

evaluering på en samlet mængde af

ensartede projekter.

”

”

Der er for lidt fokus på, at få målt om

vi kom i mål, efter projektet er afslut-

tet. Det er som om, man bare skal vi-

dere til næste projekt, og ingen ser sig

tilbage for at forsøge at lære af de af-

sluttede projekter...

”

21

Jævnfør ovenstående citat giver det med så-

dan et perspektiv god mening at ’spare’ på

evalueringstiden, men det betyder jo så også,

at evalueringen af en større mængde ensar-

tede projekter bliver så meget desto mere

nødvendig, da man ellers risikere at tabe erfa-

ringer fra et meget stort antal projekter.

Det skal understreges, at målet med evalue-

ring ikke i sig selv er, at alle projekter må og

skal evalueres for at ende ud i lange evalue-

ringsrapporter, men derimod at evaluering

bliver et bevidst til- eller fravalg og med den

mængde skriftlighed, der er passende til pro-

jektet. Vi opfordrer til, at kommunerne plan-

lægger evaluering fra starten af projektet:

Skal vi evaluere afslutningsvist? Hvis ikke,

hvorfor? Hvad skal der evalueres på: Produkt,

proces, effekt, aktører? Der skal ofte ikke

mere til for at sikre vidensdeling på tværs af

organisationen, hvilket kan hjælpe med at

sikre kontinuitet og kvalitetsforbedring for

fremtidige projekter.

Opret projektledernetværk

Et projektledernetværk er en mulig-

hed for et sted til erfaringsudveksling

og vidensdeling på tværs af forvalt-

ninger. Flere kommuner har etableret

disse og arbejder målrettet med at

uddanne og fastholde dygtige

projektledere.

Tip

22

Kapitel 7: Konklusion og fremtid

Ét af formålene med nærværende undersø-

gelse var at følge op på, hvordan billedet har

ændret sig siden samme landsdækkende pro-

jektundersøgelse i 2011. Vi kan se, at der er

en række områder, hvor situationen i kom-

munerne stadig er den samme – på godt og

ondt – og vi kan se nogle elementer, som er

blevet forbedret siden sidst. Måske vigtigst af

alt, så kan vi se, at arbejdet med projekter er

af helt afgørende betydning for både kom-

munerne og deres ansatte. Disse projekter

optræder i forskellige former, størrelser og

kompleksitetsniveauer, og fremgangsmåden

er forskellig fra kommune til kommune og

endda fra afdeling til afdeling, men fælles for

dem alle er, at projektledelse og projektar-

bejde fortsat er utroligt relevant at beskæf-

tige sig med.

Vi har opsummeret resultaterne i seks cen-

trale budskaber, som også blev præsenteret

ganske kort indledningsvist på en af de første

sider i rapporten. Disse budskaber har vi ud-

formet, da vi igennem vores interviews og i

selve dataene fra undersøgelsen kan se, at

disse elementer gør sig gældende hos langt

størstedelen af de deltagende kommuner.

Der er tale om budskaber, der ligger op til en

god praksis i arbejdet med projekter, og

selvom flere kommunerne allerede beskæf-

tige sig med et eller flere af elementer, så vil

budskaberne forhåbentligt give anledning til

positiv refleksion over egen praksis.

Øget brug af portefølje

Som vi gennemgik det i kapitel 4, så gør flere

og flere kommuner brug af porteføljestyring,

og vi kan se, at hovedparten af de ansatte

mener, at ledelsen har et rimeligt overblik

over sine projekter og formår at prioritere og

få projekterne til at stemme overens med den

overordnede strategi. Dette er vigtigt og rele-

vant at være opmærksom på, da det er af af-

gørende betydning for alt projektarbejde i

praksis. Ledelsen må og skal forsætte med at

holde overblikket, når projektarbejde fortsat

vil være et stort arbejdsområde rundt i lan-

dets kommuner fremadrettet.

Projektkultur

Vi ser fortsat, at de kommuner, der har størst

succes i arbejdet med projekter og projektle-

delse, er dem, der har formået at gøre det

gennemsigtigt for alle relevante medarbej-

dere, hvad det vil sige at arbejde med projek-

ter. Hertil ser vi desværre også, at mange

kommuner har en tendens til silotænkning på

afdelingsniveau, hvor det tværfaglige arbejde

besværliggøres, da der mangler ensartethed i

forståelsen af projekter. Det må således være

et arbejdspunkt for disse kommuner at få de-

fineret klart, hvad projektarbejde er og inde-

bærer.

KISS – Keep it simple, stupid

Hovedparten af de adspurgte ansatte kan

godt lide at arbejde med projektmodeller,

men en udfordring for kommunerne er stadig

at få forankret disse modeller i organisationen

på positiv vis, så det bliver et hjælpemiddel

og ikke en byrde af rigiditet og ekstraarbejde.

Projektmodellerne skal altså holdes simple,

og de skal tilpasses til den unikke kommune

for bedst mulig succes.

Uddannelse betaler sig

Hvad end, der er tale om en intern eller en

ekstern projektuddannelse, så peger vores

undersøgelsen på, at uddannelse er af stor

betydning for de ansatte. Projektarbejde er i

23

dag så velundersøgt, og der findes så mange

gode værktøjer, der kan hjælpe til at gøre ar-

bejdet bedre og mere effektivt. Det er derfor

centralt, at kommunerne fortsat fokuserer på

uddannelse og kompetenceudvikling, for

både at fastholde, udvikle og tiltrække dyg-

tige projektmedarbejdere.

Management vs. Leadership

I forlængelse af ovenstående budskab, så er

der dog også plads til forbedringer, og flere

ansatte rapporterer, at de mangler flere værk-

tøjer til selve ledelsesdelen af projektarbejdet.

Vores undersøgelse viser, at medarbejderne i

kommunerne i et stort omfang føler, at de har

værktøjerne til styringsprocessen af projek-

terne, men at de mangler værktøjer, der kan

hjælpe med at lede projektet i den rigtige ret-

ning – bl.a. igennem kommunikation, motiva-

tion og rollefordeling.

Manglende evaluering

Ikke overraskende, så ser vi i vores undersø-

gelse, at evalueringsfasen stadig forsømmes i

projektarbejdet. Når der skal spares på res-

sourcer, så er der en tendens til, at netop eva-

lueringsfasen fjernes. Dette er ærgerligt, da

kommunerne går glip af den erfaringsdeling,

som evalueringsfasen kan tjene til, og desu-

den hjælpe til at undgå fejl i projektarbejdet

og dets processer. Vi opfordrer derfor kom-

munerne og dets ansatte til ikke at springe

evalueringsfasen over, da det er et centralt

værktøj til kompetenceforbedring, effektivitet

og kvalitetssikring.

Det bør afslutningsvist tilføjes, at der er rela-

tivt store forskelle på arbejdet med projekter

kommunerne imellem. Hos nogle har strate-

gisk arbejde med projekter længe stået på

dagsordenen, mens det hos andre er relativt

nyt. Mange kommuner kan derfor med fordel

lære af hinanden uanset, hvor i processen

man befinder sig, og vi håber, at denne rap-

port har givet en indsigt i og inspiration til

hvordan.

24

Referencer

1. Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling

(11th ed.). New York: Wiley.

2. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2002). Handbook of Self-Determination Research. New York: University of Roch-

ester Press.

3. McClelland, D. C. (1984). Motives, Personality, and Society: Selected Papers. New York: Praeger.

4. Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-Determination theory and work motivation. Journal of Organizatio-

nal Behavior, 2005, 26, 331-362.

5. IDA Learning (2016). Hver femte projektleder er ikke klædt på til jobbet. Lokaliseret den 20. oktober 2016

på:https://universe.ida.dk/projektledelse/artikler/hver-femte-projektleder-er-ikke-klaedt-paa-til-job-

bet/

6. Lindrup, P. (u.å.). Projekthåndbog: Metoder og redskaber til gennemførsel af projekter i kommunerne.

Lokaliseret 10. september 2016 på: http://www.kl.dk/ImageVaultFiles/id_38269/cf_202/Projekth-

ndbog.PDF

7. Lindegaard, M., & Olsson, J. R. (2005). Power i projekter og porteføljer. København: Jurist og Økonomifor-

bundets Forlag.

8. Mac, A., & Ejleskov, M. (2009). Projektkompetence. København: Hans Reitzels Forlag.

9. Kousholt, B. (2015). Projektledelse – Teori og praksis. Odense: Praxis – Nyt Teknisk Forlag.

10. Senger, U., Larsen, P., & Bilde, A. (2014). Det post moderne lederliv. Lokaliseret d. 10. september 2016

på: http://blad.ucn.dk/act2learn/LedelseHR/detpostmodernelederliv2014vol6/

11. Human House (2011). Fra taktisk projektledelse til strategisk projektejerskab. Aarhus: Landsdækkende

rapport om projektledelse.