km frame & supply mgmt ibm case
DESCRIPTION
Comentarios a: Propuesta de modelo de KM para optimizar el sistema de Gerencia de Cadena de proveedores (SC mgmt.) en Dpto. de Logística de IBMTRANSCRIPT
Juan Capurro Gonzáles – UPR PhD student
Knowledge Management Framework
for Process Aligned Organizations:
an IBM Case A research
Authors:
(1) Dr Stephen McLaughlin University of Glasgow.
(2) Dr Robert A Paton. University of Glasgow
(3) Dr Douglas K Macbeth, University of Glasgow,
CINF 6995 UPR
Tesis Doctoral de Stephen McLaughlin en la Universidad de Glasgow en sabática corporativa de IBM.
Colaboración de Robert Paton, Douglas Mcbeth profesores de la Escuela de Negocios y Gerencia de Glasgow.
Trabajo de interés corporativo en alternativas de optimización de Cadena de Suplidores, bajo la perspectiva de identificación de inhibidores de performance en transferencia de conocimiento en organizaciones complejas.
Hace una revisión crítica de prácticas de transferencia, es de carácter exploratorio y utiliza el estudio de caso para crear teoría de forma inductiva. Recurrieron a la técnicas de la observación y entrevista (para elicitar).
Abstract
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Organizaciones complejas para capitalizar Capital Intelectual usan los sistemas IT en desequilibrio de como deberían gestionarse.
Entender COMO el conocimiento es generado en la organización, es clave en el diseño de un KMS y los mecanismos de transferencia es otro factor crítico.
Hallazgos, identifican la relación entre 4 componentes:
Knowledge strategy
Core process optimization
Core process performance
Knowledge barriers
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La estructura SCM de IBM está organizada jerárquicamente.
El eje del paper es el enfoque de la organización en identificar los cambios, su relación con la tecnología, los procesos, la cultura y la gente.
Identifican principios básicos que podrían usarse por corporaciones similares para conducir mejora de performance basado en Knowledge capture and transfer.
Considerar como el conocimiento, en particular el tácito, fluye en la corporación.
Nonaka (1995) refiere a la importancia de gerenciar la captura de conocimiento, crearlo y transferirlo, en la organizaciones innovadoras.
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Muchas organizaciones crean sus KMS a partir de las estrategias existentes de IT y KMS se convierte en una extensión de la infraestructura existente.
Los IT fallan en definir como el conocimiento es creado, compartido y utilizado, en particular el tácito; y solo ven conocimiento explícitoafectando la capacidad de innovar y construir ventaja competitiva.
El desarrollo de KMS que integre ambos, la estrategia deben incluirlas, evaluar como los empleados crean y comparten conocimiento y entender que BARRERAS están presentes y activas en ese proceso (Szulanski, 1999; Barson, 2000; Darr 2001 y Mclaughlin, 2006)
Con este fin los autores ponen sobre el sistema de SCM de IBM un modelo de gestión: Knowledge Managemenet System Dependency Model = KMSDM
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¿Qué aspectos deben considerarse para diseñar una estrategia de Gerencia de Conocimiento?
Reevaluar las necesidades de conocimiento tácito y explícito: objeto de estudio SCM-IBM para lo cual desarrollaron un KMSDM
La estrategia considerar que se requieren diferente tipos de conocimiento. en ciertos puntos críticos de la corp.
La efectividad de la estrategia radica en entender como se crea el conocimiento a lo largo del núcleo del negocio y ello relaciona directo con la performance negocio.
Codificación vs personalización de Sistemas.
Hensen, 1999; Grupta, 2004 señalaron los aspectos de codificación/ personalización de KMS
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No siendo uno mejor que otro el ajuste depende del tipo deorganización (Tiwana, 2000)
La tensión entre tecnología y dinámica interpersonal encompartir conocimiento:
McDermott, 1999 señala la trampa de las herramientas degestión de información para KMS.
Hansen, 1999 señala: importancia de fuertes lazos paraacceder a conocimiento explícito. (social nets)
Johannessen, 2001 indica el peligro en soluciones IT, puespueden generar un desbalance al relegar el tácito frente alexplícito.
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Metodología: Estudio de caso para una línea de
construcción de teoría inductiva.
Cuestionario semiestructurado en 150 entrevistas uno a
uno, de personas involucradas en flujo de una orden de
SCM
La combinación de data cualitativa y cuantitativa como
criterio de validación siguiendo las guías de Yin, 2002.
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Consideraciones para desarrollar un KMS
Evaluar como desean capturar, crear y compartir (CCC), en realidad como esto ocurre puede variar a través de la organización, mas si es compleja.
La opción a priorizar la codificación debe considerar la cantidad de empleados que interactuaran.
Si el sistema no está estructurado y permite introducir datos los empleados pueden tener más control sobre la cantidad (¿y calidad?) de datos que se desea compartir.
El otro extremo, con data muy estructurada o formatos, se ser de difícil acceso para intercambio tácito, (Marwick, 2001) y el sistema puede ser rígido frente a la demanda dinámica.
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Evaluaciones para tomar opción fallan en considerar la complejidad de la organización, en esta investigación se uso el esquema de Tiwana para determinar el tipo de conocimiento dominante.
KMS PARA ORGANIZACIONES COMPLEJAS.
Comparación de los extremos es válida para evaluar como maneja la información y su flujo al interior.
La necesidad de enganchar el entendimiento de los trabajadores para aplicar su razonamiento en solución de problemas (tacit K).
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Grupta y Michailova (2004): la capacidad de apreciar el conocimiento nuevo en función de “su capacidad de absorción”.
Ello ve la organización como una colección de departamentos trabajando juntos y no como un ente.(diferentes estilos: Problem vs Potencial?)
Supone que KM depende más de patrones sociales, que de tecnologías informáticas e infraestructura (Davenport y Prisak, 1998)
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La literatura sugiere que cuando el énfasis es lo tecnológico se dan fallas de entrega.
La evidencia empírica de inhibidores para compartir conocimiento realza los factores culturales y de comportamiento mas que lo tecnológico. (Skyrme y Amidon 1997)
KOWLEDGE BARRIERS.
Requiere perspectiva holística para logar su potencial de compartir conocimiento.
Barson, no hay evidencia de como el conocer las barreras impactan la creación y flujo de conocimiento.
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Conclusiones:
Luego de evaluar 100 procesos se identificaron barreras en cross functional process, las que luego de mejorarse significaron mejoras de 20-22 % de tiempo
La efectividad del KMS no depende de la codificación o personalización del KMS, esta en función de una efectiva gerencia de conocimiento tácito y explícito de compartir y crear en el ambiente de trabajo.
Para ello la organización debe comprender como crean y comparten bienes intangibles tácitos y explícitos a través de la organización.
La tecnología tiene rol de soporte en la diseminación y compartir conocimiento pero la creación de conocimiento y compartirlo es una capacidad innata de los individuos.
Diferentes partes de la organización pueden exhibir diferentes estilos de compartir conocimiento.
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Limitaciones:
El modelo de barreras de flujo de conocimiento se puede contrastar con el modelo de value stream mapping:
http://www.technicalchange.com/images/charts/value-stream-mapping-current.gif
Observamos ciertas similitudes que los autores lograron entre el concepto de merma en VSM con barreras de flujo.
La investigación usa modelo conceptual, que puede trasladarse a validación que rescate información de las encuestas si establece naturaleza de variables en KS, KB y PO.
El modelo es de feedback, pero si la toma de datos con desempeños ex ante, para discriminar cual es la variable de mayor impacto, en caso contrario no se identifica si alguna es solo variable de mediación y no es directo su efecto.
Si define Variables categóricas derivaría en modelo Probit, si son cuantitativas podría ser modelo de pronóstico regresivo.
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