klotz, j s 415102 fokus optimeret til … · påviste de to nordamerikanske forskere andy...
TRANSCRIPT
FOKUS
Optimeret til udviklingssamtaler og gruppedannelser i Forsvarets
HRU enheder
LT JONAS STEJN KLOTZ, 10.06.90 MA. NR: 415102
Hærens Officersskole Institut for Ledelse og Organisation
Vejleder: Søren Claes Visby-Carlsen
Antal tegn: 92.334 Afleveringsdato: 11.11.18
2
Abstract FOKUS - Optimized for employee development planning and group formations in the Danish Defence
This study examines the current practice of developing employees as well as the
current practice of group formations in the Danish Defence, based on the
competence development and assessment system FOKUS. I chose this topic in
order to suggest how to solve some of the problems that newly appointed First
Lieutenants face. The findings resulted in an optimization of the current practice,
which newly appointed as well as more experience First Lieutenants can adopt and
implement in their work.
In my study, I carried out qualitative interviews with selected sergeants and
lieutenants in the Royal Danish Life Guards. Based on a theoretical analysis I assess
that from a theoretical point of view there is good reason to suggest, that the current
practice and structure of the group formation process, as well as the employee
development planning can be optimized. However, I also wanted to assess whether
these optimizations are relevant from an empirical point of view. Thus, in order to
strengthen the argument I conducted an empirical analysis. The combined analyseis
have led to suggestions on how the competence development and assessment
system could be developed so that the problems encountered can be
accommodated.
3
Indholdsfortegnelse Abstract 2Indholdsfortegnelse 31. Indledning 5
1.1 Problemstilling 61.2 Præcisering og afgrænsning 71.3 Begrebsafklaring 8
2. Videnskabsteoretiske perspektiver 82.1 Hermeneutik 92.2 Fænomenologi 10
3. Metode 113.1 Introduktion: 113.2 Overordnet formål og slutningsform: 113.3 Valg af kvalitativ dataindsamlingsmetode 12
3.3.1 Interview 123.4 Præsentation af informanterne 12
3.4.1 Informanterne 133.5 Etiske overvejelser 143.6 Validitet 143.7 Reliabilitet 143.8 Generaliserbarhed 15
4. Opgavens struktur 155. Teori 16
5.1 Forsvarets Ledelsesgrundlag og FOKUS: 165.1.1 Nuværende praksis 17
5.1.1.1 FOKUS 185.2 Joharis vindue 19
5.3 Belbins teamroller 216. Analyse 23
6.1 Del 1 236.1.1 Introduktion 236.1.2 Teoretisk analyse af Joharis vindue 236.1.3 Delkonklusion 266.1.4 Empirisk analyse af den nuværende udviklingssamtale i forsvaret 276.1.5 Delkonklusioner på den empiriske analyse 32
6.2 Del 2 326.2.1 Introduktion 326.2.2 Teoretisk analyse af de ni kendetegn 33
6.2.2.1 Styrke 34
4
6.2.2.2 Mod 346.2.2.3 Handlekraft 346.2.2.4 Troværdighed 356.2.2.5 Fællesskab 366.2.2.6 Fremsyn 366.2.2.7 Sammenhæng 376.2.2.8 Indblik 376.2.2.9 Udvikling 38
6.2.3 Delkonklusion 396.2.4 Empirisk analyse af den nuværende gruppedannelse i forsvaret 396.2.5 Delkonklusion 44
7. Forslag til ny model 447.1 Del 1 447.2 Del 2 46Opsummering 49
8. Diskussion 498.1 Diskussion af undersøgelsesdesign 498.2 Diskussion af metode 508.3 Diskussion af teori 518.4 Diskussion af empiri 51
9. Konklusion 5310. Perspektivering 5411. Litteratur 56Bilag 59
Bilag 1 - Transskribering af interview med Premierløjtnant A 59Bilag 2 - Transskribering af interview med Sergent B 69Bilag 3 - Transskribering af interview med Sergent C 75Bilag 4 - Transskribering af interview med Sergent D 79Bilag 5 – Interviewguide Premierløjtnant 83Bilag 5 – Interviewguide Sergent 85
5
1. Indledning
I enhver offentlig organisation, herunder forsvaret, er to af de vigtigste opgaver, at
udvikle medarbejdernes kompetencer og at skabe hensigtsmæssige rammer for
samarbejde. Det gælder for eksempel også for uddannelsesområdet. For nogle år
siden dokumenterede den anerkendte new zealandske uddannelsesforsker Viviane
Robinson, at hvis man sammenligner forskellige former for ledelsesindsatser, er det
kompetenceudvikling af medarbejdere, der har den største effekt for
organisationernes (skolernes) performance (Robinson, 2015). Næsten samtidig
påviste de to nordamerikanske forskere Andy Hargreaves og Michael Fullan, at man
kan identificere tre former for det, der kaldes ‘professionel kapital’, dvs. personlige og
organisatoriske ressourcer: Menneskelig kapital (individuelle kompetencer), social
kapital (samarbejdsressourcer) og beslutningskapital (evnen til at træffe
hensigtsmæssige beslutninger). De påviser, at personlige kompetencer kun kan
udfoldes, hvis der findes hensigtsmæssige rammer for samarbejde (Hargreaves og
Fullan, 2016). Hvis man kombinerer de to analyser, er resultatet, at to afgørende
forudsætninger for velfungerende uddannelsesinstitutioner er kompetenceudvikling
og gode samarbejdsvilkår. Meget tyder på, at dette gælder for alle offentlige
organisationer, hvor det at træffe beslutninger i en kompleks omverden er afgørende
for organisationens performance.
Disse forhold karakteriserer i særlig grad forsvaret. Arbejdet er komplekst, og det
forudsætter såvel personlige kompetencer som hensigtsmæssige samarbejdsformer.
I forsvaret må behovet for dygtige og kompetente medarbejdere siges at være i
højsædet, for forsvaret er en arbejdsplads, hvor fejl ultimativt kan koste både eget og
andres liv. Forhenværende chef for institut for Ledelse og Organisation ved
Forsvarsakademiet, Per Henrik Mikkelsen, siger at “når det kommer til krig, så er det
dem, der har de dårligst uddannede officerer, som lider de største tab” (TV2, 2017).
Da officerer jo næppe kan vinde krige alene, må dette betyde, at de der har de
dårligste officerer, er dem som ikke formår at uddanne og udvikle sine soldater på en
hensigtsmæssig måde. Det er dem, der står svagest i krigssituationer. Den mangel
på officerer, der peges på i artiklen, kan altså ikke alene opgøres kvantitativt, men
bør ligeledes anskues i et kvalitetsmæssigt perspektiv.
6
Forsøget på at udvikle forsvarets medarbejderne sker blandt andet gennem den
klassiske medarbejderudviklingssamtale. Opbygningen af samtalen vil almindeligvis
være, at lederen peger på udviklingspotentialer for medarbejderen samt konkrete
måder, hvorpå medarbejderen kan udvikle disse potentialer. I praksis indebærer
dette, at samtalen let kommer til at foregå på lederens præmisser.
Denne top-down, envejskommunikation bliver dog ofte kritiseret af fagpersoner, der
bl.a. kalder metoden forældet og oldnordisk (Ugebrevet A4, 2018).
Udover at metoden altså betragtes som forældet, er der meget, der tyder på, at
metoden kan være opbygget på denne måde i mangel af bedre. Dette ses for
eksempel i et supervisionsprojekt af nyudnævnte premierløjtnanter fra hold Bennike i
2014. Her peger master i organisationspsykologi, kaptajn Lennart Schou Jeppesen
og master i organisationspsykologi, kaptajn Réne Okholm på en lang række af de
ledelsesudfordringer, som de nye premierløjtnanter støder på i deres første møde
med praksis (Jeppesen & Okholm, 2017). Netop udviklingen af medarbejderne,
herunder særligt befalingsmændene, er en af de problematikker der fremhæves
løbende i projektet. Studiet viser, at de nyudnævnte premierløjtnanter hverken føler
sig rustet eller i besiddelse af de rette værktøjer og kompetencer til at udvikle deres
soldater, på trods af at der i forsvaret i dag allerede findes en praksis for dette.
Ovenstående rejser en række spørgsmål. I denne opgave vil jeg sætte fokus på to af
dem:
- Hvordan kan det nuværende kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem
optimeres med henblik på at tilgodese premierløjtnantens behov, samtidig
med at de strukturelle rammer tilgodeses?
- Hvordan kan systemet optimeres, således det også kan bruges til at skabe
hensigtsmæssige rammer for samarbejde i delingen?
Disse spørgsmål har ledt mig til følgende problemstilling.
1.1 Problemstilling
Der er både teori og empiri, som peger på at forsvarets kompetenceudviklings- og
bedømmelsessystem, som det ser ud lige nu, med fordel kan optimeres.
7
Formålet med dette projekt vil derfor være at udvikle, begrunde og præsentere
værktøjer som:
1. Kan styrke udviklingssamtalen
2. Kan styrke den nuværende praksis for gruppesammensætning
Min egen placering i forhold til problemformuleringen er, at jeg i min kommende
karriere som premierløjtnant skal bruge disse værktøjer i forbindelse med
medarbejderudvikling og gruppedannelse, og at jeg i min uddannelse har
interesseret mig for kompetenceudvikling, både teoretisk og praktisk.
Det overordnede spørgsmål jeg vil besvare er:
- Hvordan kan forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem
optimeres med formål at udvikle et værktøj der kan styrke mig i min første
stilling som premierløjtnant?
For at besvare dette spørgsmål har jeg udviklet nedenstående to arbejdsspørgsmål
som vil danne rammen for min analyse og diskussion:
- Hvordan kan systemet udvikles med formål at styrke udviklingssamtalen?
- Hvordan kan systemet udvikles med formål at styrke
gruppesammensætningen i HRU enheder?
1.2 Præcisering og afgrænsning
Projektets formål er at udvikle forsvarets kompetenceudviklings- og
bedømmelsessystem, som herefter vil blive benævnt FOKUS.
Overordnet set benyttes FOKUS til udviklingen af alle forsvarets medarbejdere,
herunder både professionelle soldater og værnepligtige. Da formålet med projektet
er at udvikle et personligt og håndgribeligt værktøj, som jeg kan benytte i min første
stilling, afgrænser jeg mig til de professionelle soldater i HRU enheder. Dette gør jeg
i kraft af at jeg som kommende linjeofficer forventeligt vil gøre tjeneste i en HRU
enhed. Med indførelsen af den nye reserveofficersuddannelse er det nemlig
hensigten, at de nye reserveofficerer skal stå for uddannelsen af landets
værnepligtige (Officeren, 2018: 17).
8
1.3 Begrebsafklaring
Med henblik på at gøre såvel den teoretiske som den empiriske del af opgaven så
præcise som muligt, er det hensigtsmæssigt at præcisere betydningen af nogle af de
centrale begreber, nemlig medarbejderudviklingssamtaler, gruppedannelse og
kompetenceudvikling.
Udviklingssamtale Udviklingssamtalen afholdes med størstedelen af forsvarets medarbejdere med
udgangspunkt i Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem,
FOKUS. Den munder typisk ud i en udviklingskontrakt der beskriver medarbejderes
udviklingsområder det kommende år. Derudover hvordan medarbejderen forventes
at udvikle disse områder. Udviklingssamtalen afholdes mellem medarbejder og
nærmeste leder/chef.
Gruppedannelse “Gruppen” er den mindste enhed i Hæren og udgør det organisatoriske
grundelement i delingen, som premierløjtnanten skal lede og føre. Gruppedannelse
gennemføres på forskellig vis, på tværs af alle enheder.
Kompetenceudvikling
“Kompetence” defineres ofte i en professionel sammenhæng som evnen til at udføre
bestemte, på forhånd definerede opgaver i overensstemmelse med de forventede
standarder i en given kontekst. Med “kompetenceudvikling” menes derfor den
målrettede udvikling af en persons kundskaber og færdigheder, så vedkommende
kan varetage sine professionelle opgaver i overensstemmelse med de forventninger,
der stilles.
2. Videnskabsteoretiske perspektiver Med henblik på at redegøre for de videnskabsteoretiske perspektiver, som kommer
til udtryk i min undersøgelse, vil jeg tage udgangspunkt i den såkaldte
kvadrantmodel, som Tønnesvang, Hedegaard og Nygaard præsenterede i 2013
(Tønnesvang et al., 2013: 4). I modellen skelner man mellem henholdsvis det ydre,
9
som kan observeres, og det indre som ikke kan observeres, illustreret på figuren
nedenfor. Disse perspektiver kan ikke adskilles i praksis, da de har indflydelse på
hinanden, men man kan skelne imellem dem analytisk set. De perspektiver, jeg ud
fra modellen vil belyse, er henholdsvis det hermeneutiske og det fænomenologiske
perspektiv.
Figur 1: Kvadrantmodellen
(Tønnesvang et al., 2013: 4)
2.1 Hermeneutik
Ordet “hermeneutik” er græsk og betyder oprindeligt “at fortolke”, det vil sige at
drage det ud af en tekst, som ikke umiddelbart kan iagttages. Det hermeneutiske
perspektiv handler altså om at forstå det, der ikke kan observeres, men som kan
fortolkes (Tønnesvang et al., 2013: 6). Det er en grundpointe i hermeneutikken, at
enhver forståelse tager udgangspunkt i en tidligere forståelse kaldet forforståelsen.
Denne indsigt stammer ikke mindst fra den tyske filosof Hans-Georg Gadamer, som i
sine filosofiske værker har påvist, at al viden bygger på en forståelse, der udbygges
fra en forforståelse (Vallgårda & Koch, 2013: 157-162).
Ved at anlægge et hermeneutisk perspektiv forsøger man dermed at skabe en
forståelse for et givent fænomen ved aktivt at inddrage forforståelsen. I min
undersøgelse kommer det hermeneutiske perspektiv til udtryk ved, at jeg, når jeg
forsøger at forstå de underliggende problematikker, der opstårm når soldater skal
udvikles, inddrager min forforståelse, der har udgangspunkt i min viden og mine
egne erfaringer som henholdsvis værnepligtig og befalingsmand. Desuden anlægger
jeg et hermeneutisk perspektiv, når jeg skal analysere og fortolke de kvalitative
interviews, jeg har udført.
10
Ved at tage afsæt i det ståsted, jeg har som tidligere befalingsmand og nu
kommende delingsfører med den viden og de erfaringer det indebærer, tager jeg
højde for min forforståelse og er bevidst om, at den vil have en indflydelse på min
fortolkning og forståelse. Jeg ved da, at jeg qua mit ståsted ikke kan have en objektiv
viden om medarbejderudvikling i forsvaret, og dermed ikke kan afdække den
fuldstændigt (ibid.). En af de centrale pointer hos Gadamer er nemlig, at man ikke
kan “fjerne” eller “neutralisere” sin forforståelse, men at man kan være bevidst om
den og tilstræbe at gøre den synlig i de fortolkninger, man laver (ibid.). Nogle af de
forforståelser, som uundgåeligt vil præge min undersøgelse, er relateret til min
uddannelsesmæssige baggrund samt til mine egne erfaringer om og kendskab til
strukturen.
2.2 Fænomenologi
Det fænomenologiske perspektiv søger at belyse hvordan et enkelt individ oplever et
fænomen, samt hvordan individets forståelse opstår på baggrund af oplevelsen
(Tønnesvang et al., 2013: 5). Den fænomenologiske tankegang er dermed at ethvert
fænomen er en fremtrædelse af noget for nogen (Vallgårda & Koch, 2013: 182).
Jeg ønsker således i mit projekt at forstå de erfaringer og oplevelser de valgte
informanter har med udvikling af soldaters kompetencer samt gruppedannelser. For
at forstå så præcist som muligt hvordan de oplever disse fænomener, bestræber jeg
mig på at være fordomsfri i mine interviews, vel vidende at man aldrig fuldt ud kan
neutralisere sin forforståelse (jvf. forrige afsnit).
Konsekvensen af denne modsætning - ønsket om at være fordomsfri kontra
indsigten i at forforståelser aldrig fuldt ud kan neutraliseres - er, at jeg i mine
kvalitative interviews forsøger at være bevidst om min forforståelse, så det for
læseren er tydeligt, at både interviews og fortolkningen af interviews er et resultat af
samspillet mellem to parter: Den interviewede og den, der interviewer (og fortolker). I
ethvert interview og i enhver fortolkning anlægges der et perspektiv, som bygger på
forforståelser. Dette perspektiv kan ikke fjernes, men det skal fremstå tydeligt. I et
konstruktivistisk paradigme ville man sige, at der ikke findes noget “neutralt” eller
“objektivt” perspektiv. Det betyder imidlertid ikke, at alle fortolkninger er lige gode,
11
men at det er vigtigt at gøre klart, under hvilke præmisser (forforståelser) interviewet
og fortolkningen er gennemført.
Hensigten med det kvalitative interview som undersøgelsesmetode er at undersøge
forholdet mellem subjektet og verden. Derfor har jeg benyttet mig af denne
interviewform for at få et indblik i de udfordringer og problematikker delingsføreren
og gruppeføreren oplever, når soldater skal udvikles og grupper skal
sammensættes. Det indblik fik jeg ved at formulere åbne spørgsmål. Jeg kommer
nærmere ind på det kvalitative interview som metode i det følgende metodeafsnit.
3. Metode
3.1 Introduktion:
I dette afsnit vil jeg beskrive den valgte undersøgelsesmetode, og efterfølgende vil
jeg præsentere opgavens empiriske grundlag, dvs. valget af og interviewene med
informanter. Afsnittet indleder jeg med en opsummering af undersøgelsens formål og
dets deduktive slutningsform. Den deduktive tilgang er anvendelig, når man har
teoretiske forforståelser og antagelser om virkeligheden, som danner grundlag for
ens dataindsamling (Kvale & Brinkmann, 2010: 127). Herefter begrunde
dataindsamlingsmetoden, som består af kvalitative semistrukturerede interviews.
Afslutningsvist vil jeg vurdere min undersøgelses validitet, reliabilitet og
generaliserbarhed, som er videnskabelige gyldighedskriterier.
3.2 Overordnet formål og slutningsform:
Formålet med denne undersøgelse er at undersøge, hvordan FOKUS kan optimeres
på en sådan måde, at det kan bidrage til premierløjtnantens arbejde med at udvikle
sine soldater og i forbindelse med gruppesammensætninger. Mit ønske med hele
projektet er at undersøge, hvordan jeg kan optimere den nuværende praksis for
udviklingssamtaler samt gruppedannelse i en HRU enhed. Det vil jeg gøre ved at
interviewe udvalgte befalingsmænd og en enkelt premierløjtnant, der alle er
fremhævet for deres evner til at udvikle deres soldater. Derudover har en enkelt af
sergenterne indgående kendskab til praksissen for gruppesammensætninger i HRU
enheder. Desuden vil jeg undersøge, hvordan jeg kan kombinere disse konkrete
12
erfaringer med udvalgte teorier, for derigennem at udvikle et personligt værktøj jeg
kan tage med mig og gøre brug af, når jeg starter i min første stilling som
delingsfører ved Trænregimentet i Aalborg.
3.3 Valg af kvalitativ dataindsamlingsmetode
3.3.1 Interview
Til generering af viden omkring hensigtsmæssig og effektiv udvikling af
befalingsmænd har jeg udført strukturerede interviews med en række udvalgte
befalingsmænd og delingsførere. De interviewede er henholdsvis to top-sergenter,
én erfaren sergent, samt én delingsfører. En nærmere præsentation af de
interviewede følger i afsnit 3.4.1.
Interviewet som kvalitativ undersøgelsesmetode er valgt, da det bidrager med at
opnå en nuanceret dybdeforståelse (Kvale & Brinkmann, 2010: 161-163). Ønsket er
at præsentere og analysere enkeltpersoners erfaringer med medarbejderudvikling og
gruppedannelse, og i forhold hertil er kvalitative analyser af interviews med
enkeltpersoner den mest hensigtsmæssige metode.
For at besvare min problemformulering kræver det nemlig, at jeg opnår en indsigt i
og forståelse af både befalingsmandens samt delingsførerens tanker om, hvordan
man kan have succes med at udvikle soldater og udvikle effektive grupper.
Konsekvensen er, at min opgaves formål ikke er at lave en bred undersøgelse af
samtlige delingsførere i landets holdninger og metoder til udvikling af soldater og
gruppedannelser, men derimod en detaljeret undersøgelse af “best practice” fra
udvalgte fagpersoner der indenfor emnet har haft succes.
3.4 Præsentation af informanterne
I min undersøgelse har jeg som ovenfor nævnt foretaget fire interviews med
henholdsvis tre befalingsmænd og en delingsfører. Interviewene har været
semistrukturerede, dvs. at jeg har benyttet mig af på forhånd konstruerede
interviewguides med spørgsmål, som jeg har ladet strukturere interviewene og
13
samtidig har ladet informanternes svar præge interviewenes udformning. Længden
på interviewene var mellem 20 og 45 minutter. Nedenfor præsenteres informanterne:
3.4.1 Informanterne
Premierløjtnanten er:
● Premierløjtnant A. Uddannelsesstøtteofficer ved 2 KMP III/LG. Tidligere
efterretningsofficer ved Hærens Efterretningscenter i Varde samt delingsfører
ved 2 KMP III/LG. Han blev udnævnt premierløjtnant fra Hærens Officersskole
på Frederiksberg i 2014. Han har været udsendt til Mali på MINUSMA hold 3.
Som delingsfører ved 2 KMP III/LG sluttede hans tre grupper som Bataljonens
tre bedste grupper ud af atten i alt, på hold DEC 2016 rex-tur.
De tre befalingsmænd er:
● Sergent B. Sergent ved 2 KMP III/LG. Sergent B var værnepligtig ved Den
Kongelige Livgarde hold DEC 2015. Han blev udnævnt sergent fra Hærens
Sergentskole i Varde i 2016 og udpeget som top-sergent grundet sin massive
udvikling og store potentiale. Han gjorde herefter tjeneste som instruktør og
gruppefører på HSGS. Senere er han vendt tilbage til sit oprindelige regiment,
Den Kongelige Livgarde, hvor han nu fungerer som gruppefører. ● Sergent C. Sergent ved 1 KMP III/LG. Sergent C var værnepligtig ved Den
Kongelige Livgarde hold DEC 2015. Han blev udnævnt fra Hærens
Sergentskole i Varde fra samme årgang som Sergent A. Han blev ligeledes
udpeget som top-sergent på baggrund af hans kompetencer og gjorde
efterfølgende tjeneste som instruktør og gruppefører på Hærens
Sergentskole. Han vendte efterfølgende tilbage til sit oprindelige regiment,
Den Kongelige Livgarde, hvor han nu fungerer som gruppefører. ● Sergent D. Sergent ved 1/I LG. Sergent D var værnepligtig ved Den
Kongelige Livgarde hold DEC 2011. Han blev udnævnt fra Hærens
Sergentskole i Sønderborg i 2013 og har sidenhen desuden gjort tjeneste ved
bl.a. III/LG, Vagtkompagniet og 1/II LG med hvem han ligeledes var udsendt
til Irak på hold OIR 4. Sergent D har haft desuden haft tre HRU hold.
14
3.5 Etiske overvejelser
Samtlige af de interviewede har givet samtykke til at måtte nævnes med navn i
opgaven. Da det ikke kan udelukkes, at opgaven læses af andre, har jeg dog fundet
det etisk hensigtsmæssigt, at jeg anonymiserer dem. Det er min klare vurdering, at
opgaven ikke svækkes ved anonymiseringen. Dette har været for at tage hensyn til
deres integritet og for ikke at udlevere dem personligt i forhold til de erfaringer, de
har bidraget med.
3.6 Validitet
Om en analyse er valid drejer sig om, hvorvidt analyseresultaterne besvarer de
spørgsmål der oprindeligt blive stillet. Hensigten med denne opgave er at styrke
medarbejderudviklingssamtalen og den nuværende praksis for
gruppesammensætning i HRU enheder. Ved at bruge teorier for
medarbejderudvikling og for gruppesammensætning sikrer jeg, at opgaven har en
høj grad af teoretisk validitet. Ved at udvælge de dele af mine interviews, der handler
om praktiske erfaringer med medarbejderudvikling og gruppesammensætningen
sikrer jeg, at opgaven har en høj grad af empirisk validitet.
3.7 Reliabilitet
Ordet reliabilitet betyder “pålidelighed”. Om en analyse er reliabel drejer sig derfor
om, hvorvidt analysemetoderne er pålidelige. I forhold til nærværende opgave drejer
det sig om, hvorvidt informanterne udtaler sig retvisende om deres praksis, og
hvorvidt min udvælgelse af udsagn fra de gennemførte interviews (den såkaldte
“meningskondensering”) er retvisende i forhold til interviewets helhed: Man må for
eksempel ikke foretage tendentiøse udvalg. At informanterne udtaler sig retvisende
har jeg sikret ved at have skabt en fortrolighed med informanterne og ved at skabe
en tillidsbaseret kontekst, hvor der ikke er grund til at skjule noget eller besmykke
virkeligheden. At mine udvalg er retvisende har jeg sikret ved at transskribere alle
interviews fuldt ud, så man kan sikre sig at jeg har foretaget udvalg, der både er
hensigtsmæssige i forhold til opgavens formål og repræsentative i forhold til
informanternes opfattelse af de pågældende emner.
15
3.8 Generaliserbarhed
Det er velkendt, at kvalitative analyser ikke nødvendigvis kan generaliseres. Det kan
for eksempel tænkes, at de udvalgte informanter ikke er repræsentative. Jeg har
brugt to tiltag til at sikre den højst mulige grad af generaliserbarhed. Den ene er det,
der kaldes teoretisk generaliserbarhed, dvs. at mine fund ikke strider imod
anerkendte teorier om kompetenceudvikling og gruppedannelse. Den anden er det,
der kaldes empirisk generaliserbarhed. I en kvalitativ analyse kan dette ikke sikres i
kraft af statistisk repræsentativitet, men ved at være transparent omkring
udvælgelsen af informanter, i dette tilfælde at informanterne er fremhævet af andre
for deres evner inden for netop de emner jeg undersøger. Det kan derfor godt være,
at andre sergenter og premierløjtnanter ville have peget på andre forhold, men det
har jeg med begrundelsen taget forbehold for. I dette tilfælde kan man derfor ikke
sige, at interviewene er generaliserbare i forhold til gennemsnittet af sergenter og
premierløjtnanter. De er derimod generaliserbare i forhold til “best practice”, hvilket
netop er, hvad jeg ønsker.
4. Opgavens struktur Indledningsvist redegør jeg for Forsvarets Ledelsesgrundlag som er udgangspunktet
for Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem, FOKUS. FOKUS er
som tidligere nævnt det værktøj der bruges i udviklingssammenhænge på tværs af
Forsvaret. Efterfølgende præsenteres de valgte teorier, nemlig Joharis vindue og
Belbins teamrolle teori, der skal danne rammen for de teoretiske analyser.
Først præsenterer jeg en teoretisk tilgang til udviklingssamtalen med udgangspunkt i
den model, der hedder Joharis vindue. Dernæst analyserer jeg udviklingssamtalen
ud fra empiri indsamlet gennem de kvalitative interviews. Afslutningsvis præsenterer
jeg de delkonklusioner, som den teoretiske tilgang og den empiriske analyse af
udviklingssamtalen har ledt til.
Efterfølgende vil jeg foretage en teoretisk komparativ analyse af Belbins teamrolle
teori med de ni kendetegn for god ledelse, der præsenteres i Forsvarets
Ledelsesgrundlag. Bagefter analyseres gruppedannelsen i HRU enheder ud fra
16
empiri indsamlet gennem de kvalitative interviews. Afslutningsvis præsenterer jeg de
delkonklusioner, som den teoretiske og empiriske analyse af gruppedannelsen har
ledt til.
Derefter præsenterer jeg et forslag til hvordan analysens fund kan implementeres i
FOKUS. Først præsenteres en gradbøjning af kompetencebeskrivelserne der skal
gøre det muligt for alle soldater, uagtet af niveau, at tilbagemelde på hinandens
styrker og udviklingspotentialer. Derefter præsenteres et optimeret FOKUS hjul der
giver mulighed for at visualisere forskellige gradbøjninger. Dette er opgavens forslag
til et kvalitetløft af medarbejderudviklingssamtaler og gruppedannelser.
Jeg vil efterfølgende diskutere henholdsvis mit undersøgelsesdesign, min metode
samt valg af teori ramme. Derefter diskuterer jeg den indsamlede empiri.
Slutteligt konkluderer jeg på baggrund af min problemformulering og perspektiverer
til hvordan optimeringerne kan benyttes på henholdsvis højere og lavere niveau end
delingsniveau.
5. Teori
5.1 Forsvarets Ledelsesgrundlag og FOKUS:
For at kunne forstå hvordan hensigtsmæssig og effektiv medarbejderudvikling i
forsvaret kan se ud, er det vigtigt at kende grundlaget for, hvordan
medarbejderudvikling praktiseres på nuværende tidspunkt. I teoriafsnittets første del
vil jeg derfor opridse hvordan FOKUS er opbygget og hvordan den udnyttes på
nuværende tidspunkt. Dernæst vil jeg beskrive de udvalgte teorier for herefter at
koble teorierne sammen med henblik på, at kunne forbedre den nuværende praksis
der findes omkring medarbejderudvikling. Herigennem ønsker jeg at udvikle et
værktøj, der ruster den nye delingsfører til, hvordan såvel medarbejderudvikling som
gruppedannelse kan gribes an allerede fra besættelse af første stilling.
17
5.1.1 Nuværende praksis
I dette afsnit vil jeg opridse den praksis vi i forsvaret bruger til at udvikle vores
medarbejdere. Afsnittet skal danne grundlaget for det videre arbejde. Først
præsenteres FOKUS, der er det værktøj, som danner rammen for udviklingssamtaler
med forsvarets medarbejdere med henblik på at afdække medarbejderens styrker og
udviklingsområder.
Den nuværende praksis for udvikling af medarbejdere i Forsvaret er bygget op
omkring udviklingssamtaler med udgangspunkt i FOKUS. Disse samtaler munder
herefter ud i en udviklingskontrakt, der beskriver konkrete udviklingsområder for
medarbejderen - typisk for det kommende år (FOKUS, 2011).
For at kunne forstå FOKUS er det først nødvendigt at være bekendt med Forsvarets
Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget formål er at fastlægge retningslinjer for god
ledelse i forsvaret ved at beskrive en overordnet fælles ledelsesforståelse, som al
ledelsesudøvelse i forsvaret skal tage afsæt i. Alle ledelses-udøvere i forsvaret skal
kunne udvise adfærd der giver et godt grundlag for opgaveløsningen og fremmer
god medarbejderadfærd (Forsvaret, 2008: 7). Dette opnås, ifølge
ledelsesgrundlaget, ved at skabe en fælles tankegang der består af en
ledelsesfilosofi og en ledelsesetik, der giver grundlaget for de normer der opstilles for
god ledelsesadfærd i Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem,
FOKUS (ibid.: 8).
Ledelsesgrundlaget beror på, at ledelse skal ses som en proces hvor ledere, i kraft
af deres organisatorisk tildelte rolle, skal skabe de vilkår der kræves for god
opgaveløsning. Dette kan til dels opnås ved at kunne omsætte medarbejderens
viden og færdigheder til kompetent og målrettet adfærd (ibid.: 15). I
ledelsesgrundlaget opstilles der fire hovedkategorier af krav der skal håndteres
ledelsesmæssigt for at fremme opgaveløsningen. Det er desuden disse
hovedkategorier der udgør de fire udfaldsrum som FOKUS er opbygget og udviklet
omkring, nemlig Relationer, Stabilitet, Fornyelse og Resultater illustreret på figur 2
(ibid.: 16).
18
Figur 2: Forsvarets Ledelsesfilosofi - opgaven i centrum
(Forsvaret, 2008: 16)
5.1.1.1 FOKUS
FOKUS består af de fire hovedkategorier Relationer, Stabilitet, Fornyelse og
Resultater. Hver af disse kategorier er yderligere opdelt i en række af forskellige
kompetencer, der hver har til hensigt at beskrive den adfærd, som
ledelsesgrundlaget ønsker at fremme hos medarbejderen (FOKUS, 2011). Disse
kompetencer er henholdsvis:
Relationer; Kommunikation, Motivere andre, Udvikling af andre, Samarbejde
Stabilitet; Analytisk tænkning, Faglighed, Planlægning, Ressourcebevidsthed
Fornyelse; Fleksibilitet, Nytænkning, Helhedsorientering, Fremtidsorientering
Resultater; Håndtering af pres, Beslutningstagning, Styring, Initiativ
19
Figur 3: FOKUS hjulet
(FOKUS, 2011)
5.2 Joharis vindue
I besvarelsen af mit første arbejdsspørgsmål vil jeg tage udgangspunkt i den model,
der hedder Joharis vindue. Modellen er et simpelt værktøj, der kan bruges til at
træne og forstå bl.a. (Discanalyse, u.å.):
- Selvbevidsthed
- Personlig udvikling
- Forbedret kommunikation
- Interpersonelle relationer
- Gruppedynamikker
- Teamudvikling
- Indre grupperelationer
Modellen består af to dimensioner og fire såkaldte vinduer. Den ene dimension er
selvet og dækker over hvad personen henholdsvis ved om sig selv, og hvad
personen er ubevidst om. Den anden dimension er andre og dækker over hvad
20
andre ved om personen, og hvad de er ubevidste om. Ud fra de to dimensioner
fremkommer der de fire vinduer som kaldes det åbne område, blinde område, skjulte
område og ukendte område (Discanalyse, u.å.), som er illustreret på figuren
nedenfor.
Figur 4: Joharis vindue
(ibid.)
- Åbent område: Det åbne område dækker over det der er kendt af personen
selv og kendt af andre. Det kan være måden at agere på i visse situationer
eller måden man ser ud på.
- Blindt område: Det blinde område dækker over det der er kendt af andre, men
som personen ikke selv er bekendt med. Det kan eksempelvis være at
personen afbryder meget.
- Skjult område: Det skjulte område dækker over det der kendt af personen
selv, men ikke kendt af andre. Det kan eksempelvis være personlige
informationer som personen ikke ønsker at dele med andre.
- Ukendt område: Det ukendte område dækker over det hverken personen eller
andre kender til. Det kan eksempelvis være at personen ikke bryder sig om at
give befaling. Den direkte årsag kan være ukendt for både personen og hans
gruppe, men kan for eksempel skyldes manglende selvtillid.
21
Da mit første arbejdsspørgsmål handler om at udvikle og optimere det nuværende
FOKUS værktøj mhp at styrke udviklingssamtalen, finder jeg det relevant at inddrage
elementer af Joharis vindue. Særligt i forhold til personlig udvikling, forbedret
kommunikation, gruppedynamikker og slutteligt i relation til teamdannelse samt
teamudvikling som bliver afdækket af mit andet arbejdsspørgsmål.
5.3 Belbins teamroller
I arbejdet med at skabe hensigtsmæssige rammer for samarbejde har jeg fundet det
relevant at inddrage teorien om Belbins teamroller. Teorien blev udarbejdet i løbet af
70'erne og starten af 80’erne af ledelsesteoretikeren Dr. Meredith Belbin. For at
kunne forstå teorien og hvorfor jeg har valgt at benytte mig af den, er det nødvendigt
at være bekendt med den forskning, der ligger til grund for udviklingen af teorien.
Hvor de fleste virksomheder og institutioner i dag bliver ledet af små
ledelsesgrupper, blev de før i tiden ledet af direktøren eller “den ældste”. Der opstod
en fælles opfattelse af at magt korrumperer og derfor bør deles mellem flere (Belbin,
2005: IX). Belbin satte sig for at undersøge disse ledelsesgrupper gennem en lang
række forskellige forsøg og virksomhedsspil. I sin indledende forskning erkendte
Belbin, at ledere, der hver for sig var dygtige og effektive, kunne vise sig at være
skuffende i en samarbejdssammenhæng (ibid.: 1). Da der ikke synes at være en
metode, der kunne forudsige, hvilke kombinationer af mennesker der ville give de
bedste teams, udviklede Belbin teamrolle-teorien. Han fandt, at variationer i
personlige karakteristika kan blive en styrke i teams, såfremt disse karakteristika
erkendes og bliver bragt i spil. Forståelsen af personers forskellige karakteristika kan
altså være et vigtigt første skridt i ledelsen af teams, såfremt lederen forstår og
genkender dem (ibid.: 138).
Belbins mangeårige forskning ledte til identifikation af ni forskellige teamroller, som
hver blev illustreret med en kort beskrivelse af styrker og svagheder, jf.
nedenstående figur.
22
Figur 5: Belbins teamroller
(Belbin, 2005: 89)
Ifølge Belbin er teams dog ikke nødvendigvis effektive ved at de består af ni
personer med de ni forskellige teamroller. Han så, at ved så store teams var det
sjældent muligt for alle at komme til orde og udfolde sig, hvorfor
beslutningsprocessen også blev forlænget (Belbin, 2005: 119-127). Han undersøgte
derfor forskellige størrelser af teams med henblik på at finde den ideelle
teamstørrelse, dvs. den størrelse af teams der almindeligvis vil være den mest
effektive. Da hver person ikke kun besidder én teamrolle, men de kan overlappe,
23
fandt han frem til, at teams bestående af seks medlemmer var de mest effektive
(ibid.).
Seks mands teams, eller grupper som de hedder i forsvaret, er den mindste enhed i
Hæren og udgør grundstenene i delingen, som premierløjtnanten skal lede og føre.
Derfor vurderer jeg, at det i høj grad er relevant at inddrage Belbins teamrolle-teori i
relation til min undersøgelse af, hvordan FOKUS kan udvikles til at styrke
gruppesammensætningen, da teorien netop tager udgangspunkt i samme størrelser
af teams, som jeg som kommende premierløjtnant skal ud og beskæftige mig med.
6. Analyse
6.1 Del 1
6.1.1 Introduktion
Indledningsvist vil jeg med udgangspunkt i modellen kaldet Joharis vindue lave en
teoretisk analyse af udviklingssamtalen og hvorfor den med fordel kan optimeres.
Det vil jeg gøre med henblik på at underbygge mit argument for, hvordan FOKUS
systemet kan udvikles så det i højere grad styrker udviklingssamtalen, end tilfældet
er i dag. For at styrke argumentationen vil jeg efterfølgende præsentere en empirisk
analyse af de interviews jeg har gennemført. Slutteligt vil jeg præsentere mit forslag
til hvordan FOKUS kan se ud hvor jeg inddrager de indsigter min analyse har givet
mig.
6.1.2 Teoretisk analyse af Joharis vindue
I mit første arbejdsspørgsmål vil jeg undersøge hvordan FOKUS kan optimeres med
henblik på at styrke udviklingssamtalen. Det vil jeg gøre med udgangspunkt i Joharis
vindue. Som nævnt består Joharis vindue af de fire områder: Åbent, Blindt, Skjult og
Ukendt. Størrelsen på de forskellige vinduer er ikke statiske, men hele tiden i
bevægelse alt efter hvor meget personen enten deler med andre, bliver gjort
opmærksom på af andre eller opdager selv. Herigennem udvides det åbne område
og personen bliver bevidst om egne styrker og svagheder. Først når personen er
24
bevidst om disse styrker og svagheder kan der aktivt handles for at udvikle eller
fastholde dem. Ifølge modellen, kan man altså ved at udvide en persons åbne
område opnå de bedste forudsætninger for udvikling (Discanalyse, u.å.). Én måde at
åbne det åbne område på, er ved at personen selv beder om feedback og
tilbagemeldinger fra andre. Når man beder om feedback reducerer man det blinde
område og åbner det åbne område. Et eksempel i en praksisnær kontekst kan
eksempelvis være hvis gruppeføreren har en tendens til at tale lavt når han er
usikker, uden selv at være klar over det. Det kan være til stor frustration for
gruppeførerens gruppemedlemmer, men omvendt er det svært for gruppeføreren at
forbedre sin kommunikation hvis han ikke bliver gjort bevidst om det. Det
organisatorisk tildelte rangsystem og hierarki der hersker i forsvaret kan dog være en
barriere når det kommer til tilbagemeldinger og udviklingspunkter fra under- og
sideordnet kolleger.
Implementeringen af tilbagemeldinger fra under- og sideordnede vil sandsynligvis
være uhensigtsmæssig uden det rette forarbejde. Det kan potentielt få overordnede
til at fremstå svage, inkompetente samt svække deres legitimitet, såfremt det ikke
implementeres ordentligt. Derudover kan dette udviklingspunkt potentielt være svært
for premierløjtnanten at identificere, hvorfor det heller ikke vil indgå i
udviklingssamtalen som han holder med gruppeføreren. Ved at skabe et miljø hvor
underordnede ikke føler det acceptabelt at tilbagemelde på overordnede, skaber
man altså et miljø hvor medarbejderens udvikling er i risiko for at stagnere eller
ligefrem gå i modsat (dårligere) retning. Dette peger på, at optimeringen af FOKUS
med henblik på at styrke udviklingssamtalen, skal være ved at inddrage synspunkter
fra medarbejderens sideordnede samt underordnede, hvis ellers medarbejderen har
det.
Et andet eksempel kan være at et gruppemedlem ofte bliver ekstremt stresset i
pressede situationer, fordi han har problemer på “hjemmefronten”.
Gruppemedlemmet kan sagtens være klar over at det nedsætter kvaliteten af hans
arbejde betragteligt, og at det kan være til stor irritation for resten af gruppen og
enheden. Han har dog valgt ikke at fortælle om årsagen til problemet. Når
delingsføreren skal holde udviklingssamtale med gruppemedlemmet vil han
sandsynligvis få påpeget at han skal udvikle sine kompetencer inden for håndtering
25
af pres. Roden til problemet bliver dog ikke håndteret og forudsætningerne for en
god udvikling er derfor ikke på plads.
I dette eksempel har medarbejderen muligheden for at mindske sit skjulte område
ved at være åben omkring sin situation og dermed øge sit åbne område. Det ville
sandsynligvis medføre en vis grad af forståelse og tilbud om støtte fra
gruppemedlemmer, gruppefører og delingsfører. Dermed skulle gruppemedlemmet
ikke både håndtere problemer i hjemmet og samtidig være et oplevet
irritationsmoment af sine kolleger. Derudover ville det give delingsføreren et mere
retvisende parameter at inddrage i udviklingssamtalen med medarbejderen, og give
medarbejderen mulighed for at behandle årsagen fremfor symptomet.
Det peger altså på, at en klarere og mere åben kommunikation mellem
medarbejdere og ledere generelt kan fremme et mere effektivt arbejdsmiljø. Det
argument styrkes bl.a. af tankerne bag “360 graders evaluering” (Thompson, 2012).
Teorien bag 360 graders evaluering er, at tilbagemeldinger fra andre end blot
lederen kan forhøje medarbejdernes selvbevidsthed og den transparente
kommunikation hvilket vil lede til et forhøjet performance. Det fremhæves, at
tilbagemeldinger fra flere synsvinkler typisk vil medføre højere kvalitet, mere validitet
og mere pålidelighed, end tilbagemelding fra ét synspunkt (ibid.). Det tyder altså på,
at grundtankerne bag Joharis vindue som rammesætning for den interpersonelle
kommunikation, kan være en brugbar model til at strukturere indholdet i
tilbagemeldinger. Det ville teoretisk set kunne gavne udviklingssamtalen idet flere
facetter af medarbejderens kompetencer bliver fremhævet og italesat.
Evnen til at kommunikere omkring egen og andres udvikling er dog langt fra en evne
alle besidder. En dårlig kommunikation kan potentielt betyde fejlbehæftede
tilbagemeldinger hvor essensen af hvad der menes ikke er tydelig. Derudover er
måden tilbagemeldingen gives på også genstand for risiko. Forkert ordvalg eller
forkerte udtryk kan medføre misforståelser som kan skabe høj grad af splid mellem
tilbagemelderen og modtageren. Det peger på, at en optimering af FOKUS med
henblik på at styrke udviklingssamtalen, kan afhjælpe de problematikker som
manglende kommunikative evner medfører.
26
Der er således meget der tyder på, at den måde som udviklingssamtalen
gennemføres på i dag med fordel kan forbedres, da den primært afspejler lederens
forforståelser og indeholder lederens synspunkter til medarbejderen.
6.1.3 Delkonklusion
Den teoretiske analyse viser at en udvikling af medarbejderen teoretisk set kan
styrkes ved at forstørre medarbejderens åbne område. Det kan bl.a. forstørres ved
at se medarbejderen og hans præstationer fra flere vinkler, gennem en 360 graders
evaluering. Denne evalueringsform fokuserer på at gøre forbedringer og udvikling til
en fælles opgave, frem for den traditionelle evalueringsform der er mere hierarkisk.
Det kan visualiseres på følgende måde:
Figur 6: Traditionel og 360 graders evaluering
(egen illustration)
Denne teoretiske fortolkningsramme viser, en måde at styrke udviklingssamtalen i
HRU enheder på. Der indhentes input om den enkelte medarbejder fra bl.a.
underordnet- og sidestillet kolleger. Hvis alle kollegerne synes, at den enkelte
medarbejder er yderst faglig kompetent, er det premierløjtnantens ansvar som
udviklingsansvarlig at inddrage den styrke i medarbejderens udviklingssamtale,
uanset om han selv har kendskab til medarbejderes faglige formåen eller ej. Ved at
inddrage inputs fra flere vinkler kan premierløjtnanten få et bredere og mere
27
retvisende grundlag til udviklingssamtalen, og hans egen viden må åbnes for disse
nye indsigter.
6.1.4 Empirisk analyse af den nuværende udviklingssamtale i forsvaret
For at højne validiteten af analysen, og for at undersøge om behovet- og muligheden
for en optimering af FOKUS reelt er til stede i praksis, finder jeg det relevant også at
se på praksis.
I praksis bliver udviklingssamtalen afholdt mellem premierløjtnanten, der udover at
være ansvarlig for udviklingen også er samtaleleder, og den enkelte medarbejder. I
mit interview med premierløjtnant A undersøger jeg således, hvorvidt han på
baggrund af sin uddannelse fra Hærens Officersskole, føler sig rustet til at afholde
disse udviklingssamtaler. Han vurderer at det ikke har været så svært som han
havde frygtet, men at han ofte har savnet differentierede værktøjer der tilgodeså
forskellige mennesker med forskellige erfaringer og anciennitet. Han nævner
desuden, at:
“Der er nogle mennesker der har nogle stærke holdninger til hvordan tingene burde
være. Virkeligheden er bare, at det er dig der bestemmer hvordan du vil have
tingene, indenfor nogle rammer der er blevet sat oppefra … Hvordan tackler man så
den forskel [på nyudnævnte og garvede sergenter], den differentiering på en
fornuftig måde? Det kunne jeg godt have brugt noget mere omkring”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
Denne udtalelse giver anledning til at pege på, at en optimering af
udviklingssamtalen kan være mulig at implementere, så længe den tager
udgangspunkt i de rammer, der er sat oppefra. Rammerne i denne sammenhæng
må være FOKUS, så en optimering af udviklingssamtalen med udgangspunkt i
FOKUS må derfor antages at blive accepteret.
Derudover viser citatet at delingsføreren i kraft af sin organisatorisk tildelte lederrolle
har en høj grad af medindflydelse på den praksis der generelt findes ude ved
enhederne. Det peger på, at andre optimeringer, der tilgodeser og overholder de
28
tildelte rammer, med fordel kan udvikles. Et eksempel på dette kunne være
gruppedannelser i HRU enheder, som præsenteres senere i opgaven. Slutteligt
fremhæves der i citatet et behov for “noget mere”. Noget der kan hjælpe
premierløjtnanten til at afholde udviklingssamtaler for både den nye og uerfarne,
såvel som den rutinerede og erfarne medarbejder. En måde hvorpå FOKUS kan
udvikles med henblik på at styrke udviklingssamtalen vil dermed være at optimere
den, således at den bliver mere håndgribelig og mere relevant for både nye og ældre
medarbejdere.
I forhold til om behovet for en optimering er til stede nævner premierløjtnant A
følgende:
“Hvis vi ser bort fra det [at de færreste officerer skal lede i kamp], og på den
generelle premierløjtnant som står overfor værnepligtige og alle mulige andre ting,
så er det i virkeligheden hans primære opgave er ledelse af de mennesker. Sikre sig
at man skaber de bedst mulige rammer.”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
I dette ovenstående citat peger premierløjtnanten på, at uddannelsen på Hærens
Officersskole i nogen grad ikke modsvarer det arbejde, man rent faktisk skal ud og
bestride. På Hærens Officersskole uddannes alle til at være infanteri-delingsførere.
Virkeligheden er dog at langt de fleste aldrig vil skulle lede i kamp. Derimod skal alle
kunne lede mennesker, herunder udviklingen og uddannelsen af dem. Det tyder
derfor på, at der er et vist behov til stede for at optimere den nuværende praksis,
hvis denne optimering tilgodeser at skabe bedre rammer for det daglige arbejde.
I interviewet peger premierløjtnant A desuden på, at det vigtigste for en delingsfører
er at have et overblik og at kunne indsætte sine ressourcer, der hvor det kræves. Det
ses bl.a. i følgende citat:
“Det man som delingsfører skal have, det er i virkeligheden at have det overblik at
kunne indsætte ressourcerne på den rigtige måde… (...) noget af det man skal
tænke rigtig meget over som kommende delingsfører, det er ens tidsforbrug. Her
29
taler jeg særlig om ens egen tid, for tid er rigtig vigtigt og det er den eneste udtømme
ressource du har”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
Citatet viser, at en optimal optimering af FOKUS vil være en optimering der tager
højde for tidsaspektet. Det vil antageligt både styrke udviklingssamtalen generelt og
mine egne ledelseskompetencer i min første stilling som premierløjtnant at have
tidsmæssigt overblik og kunne ressourceprioritere ud fra den tid, der er til rådighed.
Premierløjtnanten peger netop på, at tiden, der er til rådighed, er delingsførerens
vigtigste ressourcer og at alle tiltag, der kan nedbringe tidsforbruget, derfor må
anses som værende ønskelige.
I min teoretiske analyse beskrev jeg fordelene ved åbne for medarbejderens åbne
område ved at se på hans personlige kompetencer og hans præstationer fra flere
vinkler. Men hvordan ser det ud i en empirisk ramme? I interviewet med Sergent B
spørger jeg, hvad han mener har bidraget mest til hans udvikling. Til det svarer han:
“Jeg har brugt meget tid på at insistere på tilbagemeldinger fra dem jeg har haft
under mig, for ligesom selv at finde ud af hvordan jeg har lykkedes i min ledelse, og
generelt i mine opgaver.”
(Sergent C)
Bilag 3
Ved at insistere på tilbagemeldinger og feedback fra de medarbejdere, Sergent B
har haft under sig, føler han at han har udviklet sig mest. Netop dette citat stemmer
godt overens med den teoretiske analyse, da man kan argumentere for, at Sergent B
af eget initiativ har søgt at udvide sit åbne område. Det er dog ikke nødvendigvis alle
der tænker eller føler det samme. Forsvaret er som bekendt en meget hierarkisk
organisation hvor rang-systemet hurtigt kan skabe kløfter i den kommunikation man
har med sine kolleger. For nogen må det derfor antages at være
grænseoverskridende eller direkte uhensigtsmæssigt for deres udvikling at bede
underordnede tilbagemelde på overordnede. I mit interview med Premierløjtnant A
spørger jeg, hvad der efter hans mening er afgørende for at blive en dygtig
30
befalingsmand. Her peger han på, at det ikke nødvendigvis er det faglige der er i
højsædet. Derimod er det helhedsforståelsen og forståelsen for ens egen rolle og
opgaver. Det ses bl.a. i følgende citat:
“... den anden ting er, at man skal have en forståelse for, at man er en del af
gruppen når man er sergent. Man er ikke kun instruktør, man er ikke kun underviser,
man er også en del af dem.”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
Der kan altså argumenteres for at feedback fra underordnede for nogle personer kan
være uhensigtsmæssig i og med at det potentielt kan stille den overordnede i et
dårligt lys og svække vedkommendes legitimitet. Det ændrer dog ikke ved, at en af
de vigtigste forudsætninger for at blive en dygtig befalingsmand der fremhæves, er
evnen til at lukke den kløft der kan opstå mellem kolleger med forskellig rang.
Herigennem kan der skabes et rummeligt og tillidsfuldt miljø hvor feedback og
tilbagemeldinger til overordnede ses som styrkende frem for svækkende. Et miljø
hvor medarbejdere accepterer at få feedback fra flere vinkler er derfor
forudsætningsskabende for at kunne udvide medarbejderens åbne område mest
muligt.
Dette styrkes desuden af følgende citat, hvor det fremhæves at medarbejdere vil
have en tendens til at fremhæve de styrker han selv mener han besidder. Et miljø
der fordrer at udvide medarbejderens åbne område må derfor antages at styrke den
selverkendelse der ligger i at kunne pege på sine egne styrker og
udviklingspotentialer.
“En medarbejder … vil meget hurtigt sige hvad hans stærke sider er. De stærke
sider han fremhæver er ofte de stærke sider han selv synes han har. Det er ikke altid
retvisende, eller hvor hans svage sider er henne for den sags skyld. Særligt for unge
sergenter har de meget svært ved at erkende hvad de er dygtige eller dårlige til”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
31
Det kræver dog visse kommunikative evner og et vist ‘sprog’ at kunne kommunikere
hensigtsmæssigt omkring udvikling, feedback og tilbagemeldinger. Et manglende
begrebsapparat kan medføre at medarbejderen ikke inddrages i tilstrækkelig grad,
og kan resultere i en top-down envejskommunikation på premierløjtnantens
præmisser. I interviewet med premierløjtnant A nævner han:
“Når jeg siger diskuterer så er det meget mig der fortæller ham, hvor er det jeg ser
hans stærke og svage sider og hvordan er det vi bevæger os i den rigtige retning?
Ofte så vil han sidde og nikke, og ofte vil han så sige at det lyder som en rigtig god
plan.“
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
Her ses ét eksempel på, hvordan det kan se ud. Citatet fra Premierløjtnant A peger
på, at medarbejderen oftest vil sidde og nikke anerkendende. Det er dog i kontrast til
det tidligere citat, hvor det fremhæves at medarbejdere - særligt de unge
befalingsmænd, kan have svært ved at erkende hvad de er dygtige eller dårlige til.
Premierløjtnant A siger at forcen i udviklingssamtalen er, begge parter er
medlemmer af samtalen og kan bidrage til den. Det ses bl.a. her:
“Jeg vil sige, at udviklingssamtalen man skal holde med sine sergenter er et rigtig
vigtigt værktøj og grunden til, at det er rigtig vigtigt er at man selv styrer den samtale.
Man er begge medlemmer af samtalen og bidrager til det.”
(Premierløjtnant A)
Bilag 1
Dét at både premierløjtnanten og medarbejderen bidrager til samtalen, sammenholdt
med at premierløjtnanten typisk vil fortælle medarbejderen hvor han ser hans stærke
og svage sider, uden at medarbejderen kan bidrage til denne del af
kommunikationen, er i og for sig problematisk i den forstand, at det kan tyde på at
premierløjtnanten ikke selv er opmærksom på at han styrer samtalen uden egentlig
inddragelse af medarbejderens input. Derudover er det problematisk da det tyder på
at medarbejderne ikke besidder det sprog eller de evner (kompetencer) det kræves
at kommunikere effektivt om sin egen udvikling. Men samtidig bekræfter den
32
pointerne i den teoribaserede analyse ovenfor: Der er med andre ord tale om et reelt
og praktisk genkendeligt dilemma mellem top-down struktur og behov for feedback.
En måde at optimere FOKUS, så det styrker udviklingssamtalen, kan derfor være, at
man tilføjer et element til værktøjet, der giver medarbejdere mulighed for at bidrage i
den kommunikation.
6.1.5 Delkonklusioner på den empiriske analyse
Den empiriske analyse viser at der er et behov for en optimering af FOKUS med
henblik på at styrke udviklingssamtalen, så den i højere grad kan benyttes til både
unge og ældre medarbejdere. Derudover sandsynliggøres det at implementeringen
af optimeringen vil kunne accepteres så længe de overordnede strukturelle rammer
overholdes. Essentielt for optimeringen er desuden, at det ikke bliver en
tidskrævende proces. Analysen peger på, at tiden, der er til rådighed, er
premierløjtnantens vigtigste ressource og en ressource, der altid skal holdes for øje.
Derfor må optimeringen være let håndgribelig og hurtig. Den empiriske analyse viser
desuden nødvendigheden af at skabe et miljø, hvor medarbejderudvikling er et
fælles anliggende. Et miljø hvor tilbagemeldinger, udviklingspunkter og feedback fra
underordnede, overordnede såvel som sidestillet kolleger ses som styrkende frem
for svækkende. Slutteligt frembringer analysen behovet for, at optimeringen skal
opfylde et behov for et velegnet sprog, som medarbejderne kan mangle.
6.2 Del 2
6.2.1 Introduktion
Med udgangspunkt i Forsvarets Ledelsesetik vil jeg lave en teoretisk komparativ
analyse af de ni kendetegn for god ledelse med Belbins teamrolle-teori. Det vil jeg
gøre med henblik på at underbygge hvordan FOKUS, der har sine rødder i
Forsvarets Ledelsesetik, kan bidrage til at optimere og styrke
gruppesammensætningen i HRU enheder. På nuværende tidspunkt benyttes
FOKUS ikke i sammenhæng med gruppedannelser. Ved at sammenligne FOKUS
med teori der beskæftiger sig med gruppedannelser vil jeg argumentere for, hvordan
det ville kunne styrke denne proces. Efter min teoretiske komparative analyse vil jeg
lave en empirisk analyse med henblik på at styrke min argumentation.
33
Slutteligt vil jeg opsummere de delkonklusioner analysen har bidraget med og som
optimeringen bør bygge på.
Figur 7: Forsvarets Ledelsesetik
(Forsvaret, 2008: 23)
6.2.2 Teoretisk analyse af de ni kendetegn
Som nævnt i afsnit 5.1.1 udspringer FOKUS af den fælles tankegang som
Forsvarets Ledelsesfilosofi og Forsvarets Ledelsesetik beskriver. Min komparative
analyse har jeg valgt at lave på Forsvarets Ledelsesetik, da det er den der bedst
beskriver den adfærd som ønskes af medarbejdere i Forsvaret. På trods af at den
benævnes ledelsesetik, fremgår det adskillige gange i Ledelsesgrundlaget, at den
ikke kun er gældende for lederen, men i ligeså høj grad medarbejderen (Forsvaret,
2008: 5, 7).
I ledelsesgrundlaget nævnes det, at “ved at skabe balance [mellem de fire
ledelsesfunktioner], etableres et konstruktivt arbejdsmiljø…” (Ibid.: 20), men hvordan
kan den afbalancering udføres i praksis? For at besvare det spørgsmål er det
nødvendigt at se på hvordan ledelsesgrundlaget definerer god ledelse, herunder de
ni kendetegn der defineres i Forsvarets Ledelsesetik. Da mit ønske er at udvikle en
model der kan styrke gruppesammensætningen i HRU enheder, med afsæt i
FOKUS, præsenterer jeg derfor nu en teoretisk komparativ analyse af disse otte
34
kendetegn med Belbins teamroller. Komparative analyser er særligt egnet til
udviklingen af modeller (Boje, 2014).
6.2.2.1 Styrke
Centralt i modellen for Forsvarets Ledelsesetik ses begrebet Styrke. Begrebet
defineres ved “integrationen af alle de øvrige kendetegn” (ibid.: 23). Det vil sige, at
styrke i god ledelse sker på et grundlag af omtanke, refleksion og integration af de
øvrige otte kendetegn: mod, handlekraft, troværdighed, fællesskab, fremsyn,
sammenhæng, indblik og udvikling.
6.2.2.2 Mod
Mod i opgaveløsningen handler om at kunne udvise risikovillighed og åbenhed
overfor nye udfordringer (Forsvaret, 2008: 24). De vilkår der fremhæves er
“opbakning til at tage nye initiativer… Det er ligeledes fremmende, når rammerne for
opgaveløsningen gøres rummelige.” Derudover nævnes der, at “... ledelsesudøveren
kan aldrig forvente at kunne handle på et fuldstændigt grundlag. Ofte vil behovet for
ledelse netop være afledt af, at det konkrete handlingsgrundlag er mangelfuldt eller
ude af harmoni i situationer hvor beslutsom handling er påkrævet” (Forsvaret, 2008:
24). Altså peges der på at en leder, der tør tage beslutninger baseret på et
ufuldstændigt grundlag, har mod. Ser vi på Belbins beskrivelse af sine teamroller er
der især sammenfald med beskrivelsen af teamrollen kaldet Opstarteren.
Opstarteren bliver bl.a. karakteriseret således, “Han [opstarteren] er god til at sætte
fut i træge systemer eller ligefrem til at ændre den måde, de fungerer på” (Belbin,
2005: 69). Når ledelse skal kendetegnes ved mod, peges der altså på en leder der
kan beslutninger i situationer, hvor han ikke har alle forudsætningerne for det og en
leder som bakker op om nye initiativer. Netop samme egenskab besidder
Opstarteren i det omfang, at han tør ændre systemer når det erkendes at de ikke
fungerer.
6.2.2.3 Handlekraft
Handlekraft i opgaveløsningen handler om at kunne skabe resultater, ved at tage
højde for medarbejdernes ressourcer (Forsvaret, 2008: 27). De vilkår der fremhæves
er, at “Handlekraft handler også om at igangsætte og fastholde tempo ved at træffe
de nødvendige beslutninger, korrigere undervejs og holde målet for øje” (ibid.). Der
35
peges derfor på, at en leder der besidder handlekraft er effektiv, disciplineret og
omhyggelig. I relation til Belbins teamroller er der især et sammenfald i beskrivelsen
med de to teamroller Afslutteren og Organisatoren.
Afslutteren bliver bl.a. karakteriseret således: “Afslutteren går som hovedregel ind for
en støt indsats, overlevelse, konsekvens og var mindre interesseret i glansen
omkring den iøjnefaldende succes” (Belbin, 2005: 86). Der er her et sammenfald
mellem det at kunne træffe de nødvendige beslutninger, og at være i stand til at
fuldføre det, der måtte være påbegyndt uagtet af om slutproduktet giver ære, så
længe det færdiggøres.
Organisatoren bliver bl.a. karakteriseret således, “Hans evne til disciplin og flid var
en funktion af hans holdninger og karakter. Der er aldrig tale om, at en opgave ikke
bliver udført, fordi han ikke har lyst, eller den ikke interessere ham”. Også her kan et
sammenfald iagttages idet at lederen med handlekraft holder målet for øje, og
organisatoren altid vil udføre den stillede opgave, uanset om han har lyst eller ej.
6.2.2.4 Troværdighed
Troværdighed i opgaveløsningen handler om at kunne fastholde stabilitet ved at
fremstå som det gode eksempel samt skabe orden og sikkerhed (Forsvaret, 2008:
27). De vilkår der fremhæves er, at “udvise synlig ledelse i handling og tale, samt at
ledelsesudøveren har mulighed for selv at leve op til de krav, der stilles til andre.”
(ibid.). I forhold til Troværdighed i opgaveløsningen er der sammenfald med
beskrivelsen med to af Belbins teamroller, Afslutteren og Specialisten.
Udover den tidligere beskrivelse af Afslutteren karakteriseres han desuden af “evnen
til at sørge for, at teamet beskyttes mod både uheldige handlinger og
forglemmelser… og til at fastholde teamets fokus på opfyldelse af forventninger og
krav” (Belbin, 2005: 191). Med andre ord skaber Afslutteren altså den orden og
sikkerhed i opgaveløsningen, som giver troværdighed, fordi han eller hun fastholder
teamets fokus.
I forhold til sammenfaldet med Specialisten bliver specialisten bl.a. karakteriseret
ved, at “være i besiddelse af en uovertruffen faglig viden og erfaring, der er
uundværlig for teamet” (Belbin, 2005: 199). Troværdighed opnås ved at fremstå som
det gode eksempel og ved at kunne leve op til de krav, der stilles til andre. Disse
egenskaber stemmer godt overens med beskrivelsen af specialisten, idet en person
36
med høj faglig viden og stor erfaring må forventes at kunne løse de fleste opgaver
inden for de rammer, han nu engang arbejder i.
6.2.2.5 Fællesskab
Fællesskab i opgaveløsningen handler om at kunne skabe det grundlag der kræves,
for at kunne løfte i flok (Forsvaret, 2008: 27). De vilkår der fremhæves er “at
medarbejdere inddrages i beslutningsprocesser, og at der skabes dialog på tværs af
hierarkier. Desuden virker det fremmende, at der gives mulighed for en bred
nyttiggørelse af medarbejderressourcer” (ibid.). For at skabe fællesskab i
opgaveløsningen må lederen altså kunne inddrage sine medarbejdere samt tage
højde for deres individuelle ressourcer. Denne skrivelse passer i høj grad på Belbins
definition af Koordinatoren. Koordinatoren beskrives som værende en moden,
selvsikker og beslutningsdygtig person med øje for andres talenter (Belbin, 2005:
89). Han er karakteriseret af “evnen til at styre et teams arbejde ved at udnytte alle
ressourcer… og til at sørge for, at hvert enkelt medlems evner udnyttes bedst
muligt.” (ibid.: 195). Koordinatorens styrker er udnyttelse udnyttelsen af de kræfter
der findes i teamet, og evnen til at skabe rum så disse kræfter kan udfoldes.
Beskrivelsen passer i nogen grad dog også på Belbins beskrivelse af Formidleren.
Formidleren beskrives som værende et socialt orienteret, diplomatisk og fleksibelt
menneske. En person der bidrager til at skabe et godt arbejdsklima (Ibid.: 89). Det
ses bl.a. ved karakterisering af “evnen til at støtte de øvrige medlemmers stærke
egenskaber… at forbedre kommunikationen mellem medlemmerne og give næring til
team ånden” (Ibid.: 194). Der kan derfor argumenteres for, at personer der har et
positivt udfaldsrum inden for fællesskab i ledelsesgrundlaget kunne være personer
der ville karakteriseres som værende Koordinatorer eller Formidlere jf. Belbin.
6.2.2.6 Fremsyn
Fremsyn i opgaveløsningen handler om kunne skabe en fælles accepteret
udviklingsretning, ved at opsætte mål og rammer der tilgodeser både nuværende og
fremtidige opgaveløsninger (Forsvaret, 2008: 28). De vilkår der fremhæves er “...
nedbrydning af Forsvarets vision til klare lokale mål… klar prioritering af opgaverne...
samt størst mulig delegering af beslutningsansvar… “ (ibid.). En leder der formår at
lede gennem fremsyn, er dermed en leder, der kan se problemer fra nye vinkler og
37
evner at nedbryde slutmålet i delmål. En leder der ikke lader sig kue af forhindringer,
og en leder som kan se flere aspekter af målet. Relaterer vi den beskrivelse til
Belbins teamroller er der sammenfald med to forskellige, Opstarteren og
Analysatoren.
Opstarteren beskrives som værende en dynamisk, men rastløs person der udfordrer
vane tankegangen og som ikke er bange for at skabe pres. Han er en person der tør
sætte fut i træge systemer (Belbin, 2005: 69, 89). Opstarteren styrker er
sammenfaldende med fremsyn i opgaveløsningen i den forstand, at han ser når
noget ikke fungerer optimalt og han tør gøre noget ved det.
Analysatoren beskrives som værende en analytisk og objektiv person der ser alle
rationelle aspekter af en sag (Ibid.: 89). Analysatoren er en person der jf. sin
analytiske evner og rationelle tankegang kan bidrage til både nuværende og
fremtidige opgaveløsninger. Det ses bl.a. af beskrivelsen hvor “Analysatoren er
karakteriseret ved evnen til at analysere problemer og til at evaluere ideer og forslag,
så teamet har et bedre grundlag for sine beslutninger” (Belbin, 2005: 191).
6.2.2.7 Sammenhæng
Sammenhæng i opgaveløsningen handler om skabe den nødvendige balance
mellem ressourcer og opgaver, samt evnen til at lave realistiske prioriteringer
(Forsvaret, 2008: 30). De vilkår der beskrives er, “at der skabes tilstrækkeligt
overblik over de ressourcer, som gør det muligt at nå gode resultater.” (Ibid.).
Ledelse gennem sammenhæng er altså i høj grad præget af, at der skal være
sammenhæng mellem de opgaver der stilles og de ressourcer der stilles til rådighed,
så den stillede opgave kan løses. Samme indstilling til arbejdet kan bl.a. ses ved
Afslutteren. Afslutteren beskrives bl.a. som værende en omhyggelig, vedholdende
og præcis person der er meget perfektionistisk (Belbin, 2005: 89)
6.2.2.8 Indblik
Indblik i opgaveløsningen handler om at lederen, i kraft af sine gode forståelse for
både organisationen og medarbejderen, er i stand til at skabe den nødvendige
balance (Forsvaret, 2008: 30). De vilkår der fremhæves er “adgang til information om
organisationen samt mulighed for vidensdeling… understøttes ved personlige
relationer med åbenhed over for mangfoldighed, ligeværdighed og oprigtig interesse
for andres personlige forhold” (Ibid.). Lederen der leder med indblik i
38
opgaveløsningen er altså en social, udadvendt og nysgerrig person. En person der
vægter relationer ekstremt højt. Når jeg sammenholder det med Belbins teamroller
er der især sammenfald med rollen som Kontaktskaber. Kontaktskaberen beskrives
som en udadvendt, meddelsom person der undersøger muligheder og skaber
kontakter (Belbin, 2005: 89). Derudover karakteriseres Kontaktskaberens evner ved
“at udforske og referere ideer… skaber kontakter udadtil” (Ibid.: 195).
Kontaktskaberen er dermed en empatisk person der formår at både indblik i de
organisatoriske krav, men som samtidig er forstående for medarbejdernes
personlige forhold.
6.2.2.9 Udvikling
Udvikling i opgaveløsningen handler om skabe den fornødne balance mellem
udviklingen af de professionelle - og organisatoriske krav og de personlige
kompetencer (Forsvaret, 2008: 30). De vilkår der fremhæves er bl.a. “at understøtte
et dynamisk læringsmiljø… sikre, at de nødvendige personlige kompetencer og
udviklingsmuligheder er til stede … Udvikling af Forsvaret sker til dels ved
nytænkning” (Ibid.). For at skabe udvikling i opgaveløsningen må lederen derfor
være en nytænkende og kreativ person. En der har øje for medarbejderens styrker
og udviklingspotentialer og som formår at skabe en tillidsfuld udvikling af disse.
Sammenholdt med Belbins teamroller passer beskrivelse godt med bl.a. Idémanden
og Koordinatoren.
Idémanden er, som navnet implicit fortæller, en person med en masse idéer. Han
beskrives som værende begavet og evner at se problemstillinger fra nye vinkler
(Belbin, 2005: 89). Han karakteriseres desuden bl.a. ved “evnen til at komme med
nye idéer og planer… finde nye synsvinkler på de problemer, teamet står over for”
(Ibid.: 195). Idémanden forstår om nogen at være nytænkende som udvikling i
opgaveløsningen kræver.
Beskrivelsen af Koordinatoren bærer dog også præg af de vilkår som udviklingen
fremhæver. Koordinatoren betegnes som en tillidsfuld person der har øje fra andres
mennesker talenter (Ibid.: 89). Han karakteriseres desuden ved “evnen til at se hvor
teamets styrke og svaghed ligger, og til at sørge for, at hvert enkelt teammedlems
evner udnyttes bedst muligt” (Ibid.: 195). Hvor Idémanden i højere grad har sine
forcer inden for udviklingen af organisationen, må Koordinatorens styrker siges at
ligge inden for udviklingen af medarbejderne. Begge roller må derfor siges at relatere
39
sig til beskrivelsen af udvikling i opgaveløsningen, da denne netop beskriver evnen
til at skabe balance mellem organisation og medarbejder.
6.2.3 Delkonklusion
Den komparative analyse af Forsvarets Ledelsesetik og Belbins teamroller viser
altså, at der i høj grad er tale om en lang række ligheder mellem beskrivelserne af
roller og udfaldsrummene i ledelsesetikken. Jeg antager derfor, at Belbins forskning
der viser, at teams sandsynligvis vil være effektive såfremt alle teamroller er dækket
ind, også i nogen grad gør sig gældende for grupper hvor styrker i alle
ledelsesetikkens udfaldsrum, herunder FOKUS kompetencerne, er dækket ind. Det
tyder altså på, set i en teoretisk ramme, at en måde at styrke gruppedannelsen i
HRU enheder kan være at inddrage viden om den enkelte konstabels og
gruppeførers udfaldsrum. For at højne validiteten af analysen er det dog relevant
også at se på dette forhold i praksis.
6.2.4 Empirisk analyse af den nuværende gruppedannelse i forsvaret
For at højne validiteten af analysen, og for at undersøge om behovet- og muligheden
for en optimering af FOKUS med henblik på styrke gruppedannelser er til stede i
praksis, er det som netop nævnt relevant også at udføre en empirisk analyse.
I praksis er det delingsførerens ansvar at danne de grupper enheden skal bestå af,
støttet af delingens næstkommanderende samt gruppeførerne. I mit interview med
sergent D undersøger jeg, hvorvidt og i hvilken grad han mener medarbejdernes
personlige kompetencer inddrages i den gruppedannelsesprocessen. Han vurderer,
at der i høj grad bliver taget hensyn til både medarbejderens egne ønsker og
personlige kompetencer. De personlige kompetencer må der især tage højde for, når
den funktion medarbejderen ønsker at bestride, kræver et større ansvar. Sergent D
siger om dette:
“Det gør vi højt [tager højde for personlige kompetencer], det kommer jo selvfølgelig
an på hvad han skal lave. Desto mere ansvar han skal have jo vigtigere bliver det,
desto mindre ansvar jo mindre vigtigt er det”.
(Sergent D)
Bilag 4
40
Der er altså noget der tyder på, at der er forskellige forventninger til de personer, der
skal bestride de forskellige funktioner der er i gruppen. Der er med andre ord en form
for tavs viden omkring hvilke personlige kompetencer der er attråværdige i de
enkelte funktioner. Den påstand styrkes bl.a. i dette citat:
“Hvis han skal være LMG skytte så er jeg lidt ligeglad med om han er introvert eller
ekstrovert… Skal han være Bravo (gruppeførerens næstkommanderende) derimod,
så er han nødt til at kunne have med andre mennesker at gøre… Så det kommer lidt
an på hvilke opgaver det er han skal løse”.
(Sergent D)
Bilag 4
I interviewet kommer denne tavse viden (selvsagt) ikke til udtryk som værende
særlig reflekteret eller velovervejet. Der er ikke noget der peger på, at der findes
beskrivelser af, hvilke personlige kompetencer der er hensigtsmæssige at besidde i
de forskellige funktioner, tværtimod. Det virker i højere grad til at være op til den
enkelte gruppefører eller delingsfører at afgøre hvilke kompetencer han foretrækker.
Derfor virker indhentningen af viden omkring medarbejdernes personlige
kompetencer også lettere tilfældigt og ustruktureret. Det ses bl.a. her hvor jeg
spørger Sergent D hvordan de vurderer den enkeltes kompetencer:
“Det er mest observationer løbende, især på feltdage og når vi holder øje med dem i
den daglige tjeneste. Når de laver forskellige ting sammen”.
(Sergent D)
Bilag 4
Det tyder derfor på, at om end de personlige kompetencer vurderes og vægtes højt i
forbindelse med gruppedannelser, så virker brugen af dem relativt overfladisk, da de
baserer sig på tilfældige observationer, af tilfældige personer på tilfældige
tidspunkter. Det peger på, at optimeringen af FOKUS med henblik på at styrke
gruppedannelser skal systematisere og tydeliggøre de enkelte medarbejderes
personlige kompetencer.
Denne måde at sammensætte grupper på vurderes i grove træk til at være mere
eller mindre ens på tværs af enheder. Da jeg spørger Sergent D om han har
41
kendskab til at andre enheder sammensætter deres grupper på andre måder, svarer
han:
“Det ville overraske mig hvis det ikke var [den måde]. Lige på de tre HRU hold jeg
selv har haft, der har det også skiftet lidt fra hold til hold hvordan de er blevet sat op,
men den røde tråd har været gennemgående for dem alle sammen”.
(Sergent D)
Bilag 4
Selvom jeg selvfølgelig ikke på grundlag af denne spinkle empiri kan generalisere
den praksis, der findes på tværs af alle enheder, tillader jeg mig på baggrund af den
ovenstående analyse at antage, at de personlige kompetencer i nogen grad
vurderes på en relativt tilfældig måde, når det kommer til gruppedannelser i HRU
enheder. At dette er problematisk fremgår af interviewet med Sergent D, for
eksempel når han peger på, at det er delingsførerens ansvar at sammensætte
effektive grupper, men at det virker til at blive gjort på et ufuldstændigt og usikkert
grundlag. Sergent D siger:
“Typisk er det ligesom delingsføreren der lægger ud med: hvem skal være i
funktionerne?. Så er det hele O-GRP der sætter sig ned og kigger på, hvem placerer
vi hvor.”
(Sergent D)
Bilag 4
Delingsførerens beslutningsgrundlag bygger altså på input fra O-GRP omkring de
observationer og erkendelser der er gjort på medarbejderne, i tilfældige situationer.
Det er i fællesskab med både delingens næstkommanderende samt gruppeførerne
at beslutningen tages, men det er ene og alene delingsførerens ansvar at grupperne
er så effektive som muligt. Det styrker argumentet om, at en optimering af FOKUS
skal være ved at systematisere indhentningen af medarbejderens kompetenceprofil.
Da jeg spørger Sergent D i hvor høj grad gruppeførerne inddrages i processen, siger
han:
42
“Så meget som muligt… (...) i sidste ende er det delingsføreren og NK der stiller den
deling der. Så det er måske mere de to der sætter sig ned, kigger på hvor de
placerer folk overordnet, og så er det GF der giver de sidste par ryk rundt omkring”
(Sergent D)
Bilag 4
Ved at optimere FOKUS og systematisere indhentningen, får delingsføreren derfor et
bedre fundament til at opstille den grove plan for sammensætningen af grupperne i
delingen. Herefter kan gruppeførerne inddrages med henblik på at finjustere
grupperne.
Der er selvfølgelig en række andre krav end de personlige kompetencer, som bør
tilgodeses, når grupper skal sammensættes. Heriblandt bl.a. medarbejderens egne
ønsker, medarbejderens kurser og Q’er, organisationens behov og private forhold.
Det er alment kendt, at opfyldes medarbejderens egne ønsker, så vil motivationen
også være højere. Sergent D udtrykker det sådan:
“Vi prøver meget på, at få folk over i funktioner som de gerne vil fordi det giver jo
selvfølgelig det bedste resultat i sidste ende… (...) går vi så ud og kigger på hvilke
funktioner vi skal have udfyldt. Vi har jo X antal kørere, der skal være X antal
bravo’er, X antal geværskytter og der skal være to Oscar’ osv.”
(Sergent D)
Bilag 4
Det er dog ikke altid muligt at tilgodese disse ønsker, hvis organisationens behov er
anderledes. I interviewet fremhæves det dog, at det er noget som tilstræbes i
forbindelse med gruppedannelsen, da det giver de bedste resultater.
Organisationens behov såvel som medarbejdernes egne ønsker kan dog variere og
være omskiftelige. Beslutningen er endvidere ikke altid endegyldig, da der vil være et
vist tidsrum, hvor grupperne kan sammensættes anderledes, såfremt det erkendes,
at de ikke fungerer efter hensigten. Dette uagtet af, om der måske er kurser som
medarbejderen mangler for at kunne bestride sin nye funktion. Dette peger i retning
af, at optimeringen af FOKUS med henblik på at styrke gruppedannelser skal tage
højde for organisationens behov og tidsaspektet. Det er et krav, at optimeringen
43
fordrer en relativ hurtig gruppedannelse, så der stadig er tid til at ændre på
grupperne hvis behovet opstår.
Mere konkret i forhold til hvor lang tid premierløjtnanten har til at danne sine grupper
siger Sergent D:
“Det er i princippet efter funktionsuddannelsen, men der kan godt laves lidt om det
første stykke ind i enhedsuddannelsen… Den [funktionsuddannelsen] tager en
måned ca. Så starter enhedsuddannelsen efter to måneder fra de møder.”
(Sergent D)
Bilag 4
Selve processen for gruppedannelsen må ifølge Sergent D ikke tage længere end to
måneder at gennemføre. Det peger på, at optimeringer af FOKUS med henblik på at
styrke gruppedannelser, skal være optimeringer der kan udføres relativt hurtigt. De
private forhold hos medarbejderne vil dog altid være noget premierløjtnanten ikke
kan planlægge ud fra. Både personlige- og professionelle kompetencer og egne
ønsker samt private forhold vil altid spille en stor rolle i hvorvidt medarbejderne kan
arbejde effektivt sammen. Det må tilmed fremhæves, at de tilsyneladende tilfældige
observationer der gøres på medarbejderne, stadig har en relevans idet de kan give
et indtryk af om der er splid mellem nogle af medarbejderne. Netop den faktor er
tilsyneladende relevant og må også indgå i premierløjtnantens beslutningsgrundlag.
I interviewet spørger jeg Sergent D om det er noget de er bevidste om, når de har
dannet grupper i de HRU enheder han har været i. Han siger:
“Ja, øh. Hvis det kan undgås så gør vi det. For eksempel hvis der nu er en kører og
en vognkommandør der ikke kan sammen, så kommer de ikke på samme bil. Man
kan også godt måske være nødt til at så sige til dem: I bliver nødt til at finde ud af
det sammen, fordi i kommer til at være i gruppe sammen, og sådan er det bare.”
(Sergent D)
Bilag 4
Altså er de private forhold noget der allerede tages højde for, men organisationens
behov tyder på at være overskyggende. I relation til optimeringen af FOKUS må det
derfor være vigtigt at huske følgende: Selvom en given sammensætning af
44
forskellige medarbejderkompetencer forekommer at være hensigtsmæssig, skal
premierløjtnanten huske at inddrage viden om de private forhold som tillæg til
organisationens behov.
6.2.5 Delkonklusion
Den empiriske analyse viser at der er et behov for en optimering af FOKUS med
henblik på at styrke gruppedannelser, så viden om medarbejderens personlige
kompetencer i højere grad kan indhentes systematisk og tydeligt. Det skal gerne
medføre, at premierløjtnantens beslutningsgrundlag for den overordnede struktur af
grupperne bygger på et solidt fundament, frem for tilfældige observationer.
Derudover peger analysen på at der er en række andre faktorer der i høj grad skal
inddrages i overvejelserne. En alsidig sammensætning af personlige kompetencer er
dermed ikke fyldestgørende for gruppedannelsen. Især er de private forhold mellem
medarbejderne vigtigt at have for øje, da medarbejdere der er i splid sjældent vil
kunne indgå i et effektivt samarbejde, uagtet af deres personlige kompetencer.
Slutteligt peger analysen på, at der er et vist tidsrum hvor selve gruppedannelsen
skal kunne gennemføres. Essentielt for optimeringen af FOKUS er dermed, at
tidsaspektet holdes for øje og i videst mulig omfang nedbringes. Des hurtigere
gruppedannelsen er afsluttet, des mere tid er der til at rykke rundt på medarbejderne
såfremt det erkendes at de ikke arbejder hensigtsmæssigt sammen.
7. Forslag til ny model Ligesom analysen er forslaget til den nye model delt i to dele. Første del beskriver
den nuancering der er tilføjet til kompetenceprofilen, ved at kunne graduere de
enkelte kompetencebeskrivelser i forhold til medarbejderens niveau.
I anden del visualiseres gradueringen i FOKUS hjulet. Herved får man et visuelt
redskab der kan bistå premierløjtnanten i en hensigtsmæssig og alsidig
gruppesammensætning i HRU enheder.
7.1 Del 1
Den teoretiske og empiriske analyse har begge givet en række delkonklusioner til
hvordan FOKUS kan optimeres med henblik på at styrke udviklingssamtalen.
45
Den teoretiske analyse viste, at udviklingssamtalen kan have gavn af at forstørre
medarbejderens åbne område. Det kan bl.a. forstørres gennem 360 graders
evaluering. Analysen viste dog, at stærke kommunikative evner er en forudsætning.
En optimering af FOKUS med henblik på at styrke udviklingssamtalen skal dermed
tilbyde et begrebsapparat eller en graduering der gør medarbejderen i stand til at
vurdere og kommunikere de forskellige kompetencebeskrivelser. Figur 8: Kompetencebeskrivelse for Kommunikation
(FOKUS, 2011)
På figur 8 ses øverst et uddrag af den traditionelle kompetencebeskrivelse for
Kommunikation. På den optimerede model nedenunder er muligheden for at
gradbøje de enkelte FOKUS kompetencer blevet tilføjet. Denne mulighed er tilføjet
grundet de delkonklusioner jeg har draget på baggrund af både den teoretiske og
empiriske analyse. Typisk vil soldaten modtage henholdsvis tre fastholde- og tre
udviklingspunkter. Når soldaten kun bliver gjort bevidst om sit niveau i 6 ud 16
kompetencer, opstår der risiko for, at soldaten har et forvrænget billede af sin
placering inden for de resterende 10 kompetencer. Ved at tilføje flere nuancer til
kompetencebeskrivelsen sker der en større graduering. Den teoretiske analyse viste,
at det er hensigtsmæssigt at udvide soldatens åbne område, ved at få input fra
andre end blot lederen. Problematikken opstår dog, når vi inddrager resultaterne fra
den empiriske analyse. Her fremhæves det, at soldaten typisk vil mangle et sprog
eller evnen til at kunne kommunikere effektivt omkring sin egen udvikling. Denne
46
problematik er den jeg søger at imødegå ved at tilbyde et konkret begrebsapparat
hvor soldaterne kan krydse af, i henholdsvis; I ringe grad, I mindre grad, I nogen
grad, I høj grad, I meget høj grad. Hensigten er, at både den nærmeste leder,
gruppen i fællesskab (eksklusiv den enkelte soldat), og soldaten selv udfylder den
fulde kompetencebeskrivelse jf. figuren ovenfor. Det skal gøres for alle mand.
Ved at afsætte tid til denne proces sikrer jeg mig, som ansvarlig for delingens
overordnede udvikling, at have en 360 graders evaluering af hver enkelt soldats
kompetencer. Det overblik som værktøjet giver mig er forudsætningsskabende for
det værktøj der skal styrke gruppedannelsen.
7.2 Del 2
Den teoretiske og empiriske analyse har begge givet en række delkonklusioner til
hvordan FOKUS kan optimeres, med henblik på at styrke gruppedannelsen i HRU
enheder. Den teoretiske analyse viste at der er en vis sammenhæng mellem
beskrivelsen af udfaldsrummene og Belbins teamroller. Derfor kan der argumenteres
for, at det er hensigtsmæssigt, hvis der i gruppedannelsen bliver overvejet for
sammensætningen af personer med forskellige udfaldsrum i FOKUS. Én af måderne
kan ses på følgende figur, hvorpå man kan visualisere gradueringen af de forskellige
udfaldsrum præsenteret i Del 1:
Figur 9: FOKUS hjulet Figur 10: Optimeret FOKUS hjul
(FOKUS, 2011) (Egen illustration)
47
Figur 9 illustrerer det klassiske FOKUS hjul og figur 10 det optimerede hjul, med
tilføjelsen af fem mørkegrå ringe. De fem ringe skal symbolisere de gradbøjninger af
FOKUS kompetencerne som er præsenteret i modellen for udviklingssamtalen.
Indefra og ud er det defineret således; I ringe grad, I mindre grad, I nogen grad, I høj
grad og I meget høj grad. Denne tilføjelse giver mig muligheden for at visualisere
hvilke udfaldsrum soldaten er stærk eller mindre stærk i. Et fiktivt eksempel vises på
følgende figur:
Figur 11: FOKUS hjul med påtegnet udfaldsrum for soldat X
(Egen illustration)
Som det kan ses på figur 11 har den fiktive soldat et særligt højt udfald i
kompetencerne Samarbejde, Planlægning og Styring. Derimod har soldaten et knap
så stort udfald i udfaldsrummene Fornyelse og Resultater. Det vil derfor sige, at når
den fiktive soldat skal placeres i en gruppe, bør jeg lede efter medlemmer der har
48
deres styrker i Fornyelse og Resultater. En let og overskuelig måde at gøre dette på
er at printe det visuelle værktøj for hver enkelt soldat på OHP-transparent papir.
Ved at lægge to eller flere soldaters transparente FOKUS hjul ovenpå hinanden, vil
det se således ud;
Figur 12: FOKUS hjul med påtegnet udfaldsrum for soldat X i sort og Y i rød
(Egen illustration)
På figuren ses soldat X indtegnet med sort og soldat Y indtegnet med rød. På denne
måde kan jeg visuelt danne mig et overblik over hvorvidt disse soldater teoretisk set
burde komplementere hinanden.
49
Opsummering
Det fremgik ovenfor af Belbins teamrolle-teori, at der er brug for at sammensætte
grupper, som ikke er for store (det optimale er seks personer), og som rummer
personer med komplementære kompetencer. Ved at lave et visuelt lettilgængeligt
værktøj, der kan bruges til at lave graduerede medarbejderprofiler ud fra en lang
række relevante kompetencer og egenskaber, og som kan bruges til at kombinere
de individuelle medarbejderprofiler til en samlet gruppeprofil, kan man tilgodese de
gruppedannelsesbehov, som Belbin peger på. De samme behov blev bekræftet i de
interviews, som jeg har refereret. Det er herudover min opfattelse, at modellen er
praktisk anvendelig, også i en travl hverdag. Dog kunne man for at spare tid overveje
at udvikle en computerbaseret version af værktøjet, for eksempel i form af en app til
gruppedannelsesprocesser.
8. Diskussion
8.1 Diskussion af undersøgelsesdesign
I min undersøgelse har jeg valgt at gennemføre interviews med udvalgte sergenter
og premierløjtnanter, der er fremhævet for deres kompetencer inden for det emne
jeg beskæftiger mig med. Det har jeg gjort frem for at lave en bred undersøgelse af
flere sergenter og premierløjtnanters holdning til emnet. Hovedbegrundelsen for at
vælge denne fremgangsmåde er ønsket om at undersøge “best practice” med
henblik på at kunne komme med optimeringsforslag til FOKUS. Derudover har
ønsket været at komme med forslag til at justere og udvikle officerens praksis og den
militære opgaveløsning indenfor en militær etik. Endelig har hensigten været at
reflektere over anvendelsen af teori og metode i relation til en praksisorienteret
militær problemstilling indenfor officersvirket. Begge dele er beskrevet i
målbeskrivelsen for afgangsprojektet.
Der kan argumenteres for at jeg på kort sigt ville have haft en større indflydelse på
nogle medarbejderes udviklingssamtaler eller gruppedannelser, hvis jeg havde valgt
at lave en intervention i en given HRU enhed. Interventionen kunne være bygget på
afprøvning af de fremførte teorier i praksis, hvilket ville have resulteret i at jeg i
50
højere grad ville kunne validere min undersøgelse, end jeg har i nærværende
undersøgelse. Dette synspunkt vil blive uddybet i nedenstående diskussion af min
metode. Jeg har begrundet mit valg af undersøgelsesdesign ved at min hensigt ikke
har været at opnå en generel bred, kontekstuafhængig viden om
medarbejderudvikling og gruppedannelser, men en praktisk og kontekstbunden
viden, der kan danne rammen for min fremtidige karriere.
8.2 Diskussion af metode
Valget af kvalitative interviews som min undersøgelsesmetode har en række styrker
og svagheder. Hovedfordelen ved at vælge denne metode er, at jeg kan analysere “i
dybden”, herunder afdække personlige motiver og begrundelser for specifikke
fremgangsmåder. Svagheden er, at jeg ikke, som i et observationsstudie, kan
klarlægge, hvordan informanterne helt præcist agerer i dagligdagen. I et
observationsdesign udelukker man imidlertid muligheden for at få adgang til
begrundelser og refleksioner, hvilket har været vigtigt i opgavens sammenhæng.
Men ved at undersøge refleksion over handling og praksis (Nielsen et af., 2016), kan
jeg ikke vide med sikkerhed, om interviewpersonerne faktisk mener det, de siger
eller giver udtryk for. De kan være af den opfattelse, at de handler anderledes, end
hvad der egentlig er tilfældet. Denne metodiske udfordring nævnede jeg allerede i
det indledende videnskabsteoretiske afsnit, hvor det fremgik at det er et uundgåeligt
problem for hermeneutiske og/eller fænomenologiske analyser. Der kan være stor
forskel på, hvad de interviewede siger og tror, at de gør, og noget helt andet, hvad
de faktisk gør i “virkeligheden. Den problematik rejses bl.a. i kritikken af den
kvalitative metode som forskningsmetode (Hoffmann, 2013).
Udover dette kan man kan argumentere for, at en inddragelse af brugerne, herunder
konstablerne, eksempelvis gennem en spørgeskemaundersøgelse kunne være
relevant. Skaalvik & Skaalvik siger, at brugerinddragelse kan være en vigtig faktor
(Skaalvik & Skaalvik, 2011: 241). Ved at inddrage konstablers synspunkter i
undersøgelsen kunne jeg eksempelvis i højere grad have klarlagt, hvorvidt de føler
de mangler et sprog eller evnen til at kommunikere konstruktivt omkring deres egen
udvikling. På nuværende tidspunkt har jeg kun lederens ord for det. Inddragelsen af
konstabler havde også medvirket til et udvidet empirisk perspektiv i min
51
undersøgelse. Dette kan betegnes som metodetriangulering, dvs. at forskellige
undersøgelsesmetoder understøtter hinanden ved at bidrage med kvalitative og
kvantitative data fra forskellige perspektiver. Det må formodes, at en sådan
fremgangsmåde ville have givet et bredere billede af udviklingssamtaler og
gruppedannelser i HRU enheder (Vallgårda & Koch, 2013: 61).
8.3 Diskussion af teori
Optimeringerne til FOKUS med henblik på at styrke udviklingssamtalen er opbygget
med udgangspunkt i Joharis vindue-modellen. Jeg finder, at de teoretiske pointer,
som Joharis vindue bidrager med i forhold til at undgå, at samtalen i for høj grad sker
på lederens præmisser og at samtalen styres af et ledelsesperspektiv er godt
begrundet i teorien, og jeg synes også, at empirien overbevisende illustrerer disse
pointer og behovet for at inddrage dem i en praktisk sammenhæng.
Optimeringerne til FOKUS med henblik på at styrke gruppedannelser i HRU enheder
er opbygget med udgangspunkt i Belbins teamrolle-teori. Når jeg har inddraget
Belbins teori, har jeg udelukkende gjort brug af de positive elementer til
gruppedannelsesprocesserne. Jeg har derfor ikke inddraget hans beskrivelser af,
hvilke teamroller der ikke bør arbejde sammen. Når jeg har valgt denne
fremgangsmåde, skyldes det, at mit mål har været at udvikle et konstruktivt værktøj.
Jeg har flere gange fremhævet tid som knap ressourcer. Jeg mener derfor ikke, at
der er grund til at bruge tid på også at fokusere på, hvordan grupper ikke burde se
ud.
8.4 Diskussion af empiri
Min empiri bygger udelukkende på kvalitative interviews. Jeg har allerede ovenfor
været inde på, at dette giver begrænsninger i forhold til generalisérbarhed: Man kan
ikke uden videre være sikker på, at mine fund også er gyldige for gennemsnittet af
ledere. Heroverfor står, at jeg har begrundet valget af kvalitative interviews i mit
emne (som giver behov for at få adgang til personlige begrundelser og refleksioner),
dvs. til dimensioner som kvalitative interviews bedst muligt giver adgang til.
Ligeledes har jeg begrundet, at jeg ikke har villet bruge ”gennemsnitspersoner”, men
personer med særligt anerkendte kompetencer.
52
Herudover skal det anføres, at den empiriske del først og fremmest fungerer som en
bekræftelse, konkretisering og perspektivering af resultatet af den teoretiske
analyse: Den bekræfter, at det man får øje på teoretisk også er en realitet for
gruppeledere i Forsvaret. Den konkretiserer de teoretiske pointer, så man ser,
hvordan de artikuleres af faktiske ledere. Derigennem understøtter den, at de
forbedringer af FOKUS, som jeg har foreslået, faktisk vil kunne være relevante i en
praktisk kontekst.
53
9. Konklusion Jeg vil nu på baggrund af projektets redegørelse, analyse og diskussion konkludere
på min problemformulering, som lyder således:
- Hvordan kan forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem
(FOKUS) optimeres med henblik på at udvikle et værktøj der kan styrke mig i
min første stilling som premierløjtnant?
- Hvordan kan FOKUS optimeres med henblik på at styrke
udviklingssamtalen?
- Hvordan kan FOKUS optimeres med henblik på at styrke
gruppesammensætningen i HRU enheder?
Ud fra mine analyser kan jeg konkludere at udviklingssamtalen og gruppedannelsen
i HRU enheder med fordel kan optimeres gennem en udvikling af FOKUS.
Baggrunden for at undersøge hvordan FOKUS kan udvikles og optimeres har været,
at studier fra FAK peger på at medarbejderudvikling er en stor udfordring for de nye
premierløjtnanter, idet de mangler konkrete værktøjer.
Min analyse af udviklingssamtalen peger på, at kun relativt få ud af de i alt 16
kompetencer italesættes, og resten bliver ikke nævnt hverken negativt eller positivt.
Derudover peger min diskussion på, at vigtig viden i udviklingen af medarbejderen
kan gå tabt, såfremt en 360 graders evaluering af hver enkelt medarbejder ikke
finder sted. På den baggrund og med henvinsning til analyserne i de foregående
afsnit er det min konklusion, at FOKUS kan optimeres ved at tilføje muligheden for at
gradbøje FOKUS kompetencerne, og at dette vil kunne styrke udviklingssamtalen.
Denne tilføjelse vil kunne gøre det muligt, at alle medarbejderens styrker og
udviklingspotentialer bliver italesat og dermed kan inddrages i udviklingssamtalen.
Derigennem skaber jeg forudsætningerne for, at medarbejderen kan opnå en
bredere udvikling end tilfældet er, når kun enkelte udviklingspotentialer fremhæves.
Derudover bidrager tilføjelsen til at give medarbejderen et begrebsapparat, der kan
være med til at højne medarbejderens evne til at kommunikere effektivt omkring sin
egen udvikling. Ved at højne medarbejderens kommunikative potentialer øger jeg
muligheden for, at udviklingssamtalen ikke bliver en en-vejs samtale styret af
lederen, men en samtale hvor medarbejderen i højere grad inddrages og får
indflydelse.
54
Min analyse af gruppedannelsen i HRU enheder peger på, at ledere og
mellemledere i høj grad forsøger at sikre, at de individuelle medlemmer af gruppen
med hver deres personlige kompetencer bidrager til gruppens helhed. Min analyse
peger imidlertid også på, at dette sker på baggrund af tilfældige observationer af
medlemmerne i forskellige sammenhænge. Denne måde at inddrage de individuelle
medlemmers personlige kompetencer i gruppen virker i stort omfang til at være
ustruktureret og præget af tilfældigheder. Ved at optimere FOKUS hjulet, så det kan
visualisere den enkelte medarbejders positive såvel som mindre positive
kompetencer og egenskaber, kan jeg reducere denne høje grad af tilfældighed. Når
gruppedannelsen, udover at tage udgangspunkt i medlemmernes ønsker til hvilken
funktion de ønsker at bestride, også tager udgangspunkt i deres personlige
kompetencer, sikrer jeg mig at grupperne dannes med størst mulig sigte på alsidige
kompetencer internt i gruppen. Dette muliggør, at grupperne vil kunne bidrage
stærkere og med en højere grad af selvstændighed i opgaveløsningen.
10. Perspektivering Det længerevarende perspektiv af projektets problemstilling og resultater er, at
FOKUS med fordel kan optimeres og udvikles, således at jeg som nyudnævnt
premierløjtnant i højere grad end i dag kan imødegå de udfordringer, som tidligere
premierløjtnanter har identificeret. Det konkrete værktøj der præsenteres i dette
projekt rummer imidlertid andre potentialer end at bidrage til udviklingssamtaler og
gruppedannelser i HRU enheder. På et lidt højere niveau kunne et af disse
potentialer være i forbindelse med gruppedannelser i internationale operationer.
Planlægningsafdelingen i Hærstaben, og herunder struktursektionen har ansvaret for
bemandingen i og uden for Danmark (Forsvarskommandoen, 2002). Når
struktursektionen har koordineret, hvilke enheder der skal udsendes, og hvorhen de
skal udsendes, starter et omfattende arbejde med bemanding, opbygning og
klargøring af disse enheder til den pågældende mission. Især i forbindelse med
bemandingsarbejdet kunne der potentielt set være mulighed for at styrke processen
ved at implementere de tiltag til FOKUS, som jeg har præsenteret i dette projekt på
et bredere plan end blot én enkelt deling. Ved at implementere tiltagene på tværs af
eksempelvis en hel underafdeling kan der genereres relevant viden om de enkelte
55
medarbejderes personlige kompetencer. Den viden kan dermed inddrages og styrke
det grundlag som grupper på nuværende tidspunkt dannes på i forbindelse med
klargøring til internationale missioner. En succesfuld implementering vil dog kræve
en høj grad af samtænkning, reorganisering og accept fra både over- og
underordnede, idet det vil indebære, at både roller og ansvar vil stå til
genforhandling. På et lidt lavere niveau forestiller jeg mig, at de viste optimeringer
kan videreudvikles og simplificeres yderligere, så de kan indgå i forbindelse med
almindelige tilbagemeldinger på bl.a. handle- og reaktionsbaner. Ud over at
tilbagemelde på den konkrete adfærd, som man ønsker at fremme hos soldaterne i
de pågældende situationer, kunne man gennemføre en mere helhedsorienteret
tilbagemelding. Det kunne man gøre ved også at tilbagemelde på udvalgte
udviklingspotentialer, som soldaten har fået fremhævet i sin FOKUS.
Sammenfattende er det derfor min perspektiverende konklusion, at jeg med denne
opgave kun har taget første skridt i et arbejde, som rummer langt bredere
perspektiver: For det første bør det analytiske grundlag styrkes ved at gennemføre
en bredere empirisk analyse, som også omfatter kvantitative analyser. For det andet
kan de skitserede værktøjer udvikles til også at omfatte andre funktioner. Endelig for
det tredje kunne man, som antydet andre steder i opgaven, overveje at udvikle
elektroniske versioner af de skitserede værktøjer, for eksempel i form af en app der
understøtter udviklingssamtaler og gruppedannelser. Det ville gøre et sådant værktøj
langt mere praktisk anvendeligt.
56
11. Litteratur
Bøger og projekter Belbin, R. M. (2005): Ledelsesgrupper - betingelser for succes eller fiasko.
Potential Aps, 3. udg. 1. opl.
Hargreaves, A. og Fullan, M. (2016): Professionel kapital. Frederikshavn: Dafolo.
Jeppesen, L. S., Okholm, R. (2017): Supervision af nyudnævnte officerer:
Forsvarsakademiet
Kvale S. & Brinkmann S. (2009) InterView. Hans Reitzels Forlag 2.udg: 127, 161-
163
Nielsen, M. F., Gravengaard, G., Due, B. L., Nielsen, A. M. R. & Toft, T. L. W.
(2016): Undersøgelsesmetoder. I: Kommunikation i Internationale Virksomheder.
Samfundslitteratur: 307-328
Robinson, V. (2015): Elevcentreret ledelse. Frederikshavn: Dafolo.
Skaalvik, E. M. & Skaalvik, S. (2011): Skolens læringsmiljø - Selvopfattelse,
motivation og læringsstrategier. Akademisk Forlag, 1. udg, 3. opl. Kapitel 4: 216-254.
Vallgårda, S. & Koch, L. (2013): Forskningsmetoder i Folkesundhedsvidenskab.
Munksgaard, 4. udg. 3. opl.
57
Hjemmesider Boje, T. P. (2014): Komparativ metode. Tilgængelig på: http://denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Sociologi/Sociologisk_metodologi/komparativ_metode (Besøgt d. 17.10.2018) Discanalyse. (u.å): Joharis vindue. Tilgængelig på: https://www.discanalyse.dk/joharis-vindue/ (Besøgt d. 06.11.2018) FOKUS. (2011): Forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem. Tilgængelig på: http://medarbejder.forsvaret.dk/Karriere_kompetence/FOKUS/Pages/default.aspx (Besøgt d. 06.10.2018) Forsvaret. (2008): Forsvarets Ledelsesgrundlag. Tilgængelig på: https://www2.forsvaret.dk/omos/publikationer/publications/attachments/11/forsvaretsledelsesgrundlag2008.pdf (Besøgt d. 17.09.2018) Forsvarskommandoen (2002): Forsvarskommandoens stabe. Tilgængelig på: http://forsvaret.dk/fko/documents/fko/publikationer/forsvarskommandoens%20stabe/fkostabe.pdf (Besøgt d. 07.10.2018) Hoffmann, T. (2013): Hvad i alverden kan man bruge kvalitativ forskning til? Tilgængelig på: https://videnskab.dk/kultur-samfund/hvad-i-alverden-kan-man-bruge-kvalitativ-forskning-til (Besøgt d. 07.10.2018) Officeren. (2018): De nye officerer. Tilgængelig på: https://www.hod.dk/wp-content/uploads/hod-5-final-final-net.pdf?fbclid=IwAR2ea82QyaNrDxJphXOYQMGTENDm3S4b6Eu9Ia11wFMMcbZX8CWMSh4GKAA (Besøgt d. 09.11.2018) Thompson, N. (2012): Improving team performance through 360-Degree Feedback.
58
Tilgængelig på: https://www.sesp.northwestern.edu/masters-learning-and-organizational-change/knowledge-lens/stories/2012/improving-team-performance-through-360-degree-feedback.html (Besøgt d. 10.11.2018) TV2. (2017): Forsvaret kan ikke skaffe nok officerer: Det kan koste liv. Tilgængelig på: http://nyheder.tv2.dk/samfund/2017-01-17-forsvaret-kan-ikke-skaffe-nok-officerer-det-kan-koste-liv (Besøgt d. 01.10.2018)
Tønnesvang, J., Hedegaard, N.B., & Nygaard, S.E. (2013): Kvadrantmodellen.
Tilgængelig på:
http://klim.dk/files/assets/Smagsproever_mm/Kvadrantmodellen_25.3.15.pdf
(Besøgt d. 15.09.2018) Ugebrevet A4. (2018): Spild af tid? Ansatte og chefer vil ændre MUS-samtaler. Tilgængelig på: https://www.ugebreveta4.dk/spild-af-tid-ledere-og-medarbejdere-vil-aendre-mus_21200.aspx (Besøgt d. 01.10.2018)
59
Bilag
Bilag 1 - Transskribering af interview med Premierløjtnant A Mig: Hvad tænker du når jeg siger lederudvikling? A: Så tænker jeg den udvikling man går igennem som en person der bestemmer over andre mennesker. Jeg har jo ikke hørt nogen af dine spørgsmål før så alt hvad der kommer her, det kommer frit fra leveren af om man så må sige. Jeg tænker at lederudvikling er noget der er utrolig vigtigt for at forstå den rolle man er placeret i, i det store hele. Ofte så er vi jo alle sammen en slags mellemledere. Nogen der leder mellem andre mennesker. For mit eget vedkommende så var der et stort skifte i min egen lederudvikling fra da jeg var under uddannelse og havde et decideret fag der hedder lederudvikling, til jeg kom ud og prøvede det på egen krop. Mig: Så fra uddannelse til virkelighed? A: Fra uddannelse til virkelighed er også et godt afsæt fordi i min egen verden der ændrede jeg både mig selv men særligt også de mennesker omkring ændrede karakter. Når man er på en uddannelse hvor man taler om lederudvikling blandt ligesindede så er der et stort skifte blandt de mennesker man selvfølgelig taler om, men der er et endnu større skifte når man kommer ud i den virkelige verden og møder mennesker der er meget forskellige. Forsvaret det er et kæmpe bredt sted og arbejdsplads at være. Der er mange mange typer mennesker, mange forskellige typer ledere. Så lederudvikling under et er et udtryk man kan bruge for at samle betegnelsen, men det er meget forskellige elementer der skal til for at agere en god leder. Mig: Hvordan har du selv arbejdet med din udvikling som leder? A: Jeg har mest anvendt min egen udvikling som leder gennem udviklingen af andre. Fokuseret meget på hvad er det jeg tror de har brug for. Hvad er det jeg tror de SKAL bruge for at komme videre i systemet, men ligeså meget også hvad jeg skal bruge, for at gøre dem til de bedste mulige ledere selv. Eller førere når vi taler det niveau. Jeg synes der har været meget stor forskel på hvordan jeg selv har ageret som leder i mange forskellige henseender. Man agerer en anderledes type ledere overfor A end man gør over for B. Når det så er sagt, så er der selvfølgelig nogle helt gennemtrængende elementer som er “mig”. Hvordan er jeg som leder? Jeg bliver aldrig som XX anden, så der er nogle ting som gør sig gældende, men der er også nogle ting der gør sig gældende mellem forskellige mennesker. Man skal tænke meget over hvad det er for nogle mennesker man har med sig at gøre, og hvordan er det man rammer dem bedst muligt? Jeg synes det har været rigtig godt at have - der er et kursus i forsvaret der hedder Autentisk Ledelse, kursus 1 2, kursus gennem refleksion og samtale - hvor man taler omkring hvem er man som menneske og hvad er det for nogle styrker og svagheder man har? og hvordan bringer man dem i spil når man taler om ledelse med andre mennesker. Mig: Så det jeg hører dig sige er, at du tilpasser din ledelse overfor hvem det er du leder, men alligevel så skinner din personlighed og identitet igennem på nogle faktorer. På nogle områder. A: Helt sikkert.
60
Mig: Hvis vi nu tager udgangspunkt i, at du har en befalingsmand du gerne vil udvikle indenfor et emne, for eksempelt rent fagligt som instruktør, uddanner eller som fører. Hvordan vil du gribe den opgave an? A: Det vil jeg gribe an på følgende måde. Jeg vil se på hvilke muligheder jeg har indenfor min egen struktur og kunne udvikle ham indenfor. Det ville ofte være for eksempel hvis han godt kunne tænke sig at blive en bedre taktisk fører, han godt kunne tænke sig at komme over mod HRUen og hurtigst muligt over mod stående styrke, så ville jeg sætte ham i spil i flere forskellige SKYT sammenhænge. I de SKYT sammenhænge der ville jeg få ham til at planlægge SKYT dagene, få ham til at tænke over hvordan han vil iscenesætte sin undervisning af drengene. Der ville jeg igennem refleksion og en samtale med ham og naturligvis løbende kontrol, sikre mig at han bevægede sig hen imod et godt resultat derfra. På selve dagen er der rigtig meget føring på stedet. Der er altid noget der fucker up, uanset hvor godt man planlægger så er det bare, især når vi arbejder med rekrutter, rigtig mange muligheder for ting der går galt. Derfor er der også en stor del af føring på selve dagen hvor han også skal bringes i scene. Selvfølgelig stærkt støttet af mig som leder. Nu er der ved at være stor forskel at tale om det er den unge, nye og helt sprøde sergent der kommer direkte fra sergentskolen. Eller er det den lidt mere garvede, der har været i systemet og som har haft de første par hold. Som forstår systemet. Fordi det har også noget at gøre med, hvor meget støttende og hvor meget styrende skal man være i forbindelse med zonen for nærmeste udvikling for sergenten. Hvor meget kan jeg tillade mig at lægge over på hans skulder? Derudover har det noget at gøre med hans egne evner. Det er stærkt altid at vide når der kommer nye sergenter, uanset om de er unge eller garvede, hvor dygtig er så den her sergent til at gøre noget overhovedet? Det kan sagtens være han har nogle fine holdninger eller et bestemt blik i sine øjne og udstråler alt muligt, men virkeligheden kan være mange forskellige resultater. Det er altid lidt en kunst at finde ud af hvor dygtig han er og hvor meget ansvar kan jeg tillade mig at lægge på hans skulder? Det finder man oftest ud af i forbindelse med kontroller undervejs. Selvfølgelig holder man en hurtig backbrief efter han har fået en opgave så man sikrer sig, at han har forstået rammerne af hvad han skal lave. Derefter også løbende kontroller. Jo dygtigere han er, jo færre kontroller og jo mere selvbestemmelse. Jo mere grøn, jo mere kontrol og jo flere samtaler bliver du nød til at have. Når det så er sagt, så er det jo også en hårfin balance mellem hvor meget i min egen rolle som leder kan jeg overdrage på udviklingen af sergenterne? Det er jo klart, at når vi taler om den nye mand der har brug for meget støtte så tager det meget tid fra mine andre daglige opgaver. Man kan sige, at en af mine dagligdags opgaver er jo også at udvikle sergenterne, men det er at udvikle alle sergenterne jeg har. Derfor er det også en hårfin balance imellem hvor meget kan man tillade sig at bringe sig selv i spil mhp at støtte ham og hvilke opgaver skal de have deraf? Mig: Det her med tiden til rådighed kommer vi ind på lidt senere i interviewet. Jeg har lige et spørgsmål til, nu var du jo inde på at det kommer an på hvor ny befalingsmanden er og om han har tidligere erfaring med de her ting. I hvor høj grad bruger du tiltrædelsessamtalen til at undersøge hvordan han er? Nu snakker du om de her evner og det blik han har i øjnene. A: Jeg bruger tiltrædelsessamtalen meget på det punkt, men tiltrædelsessamtalen er jo også på mange vis, en medarbejders måde at sælge sig selv på. En medarbejder der, medmindre han er af en ældre type om man så må sige, vil meget hurtigt sig hvad hans stærke sider er. De stærke sider han fremhæver er ofte de stærke sider han selv synes han har. Det er ikke altid retvisende, eller hvor hans svage sider er henne for den sags skyld. Særligt for unge sergenter har de meget svært ved at erkende hvad de er dygtige eller dårlige til. Ofte så er det sådan, at når vi møder dem her ved Livgarden, så er de ofte gode til det grønne, eller
61
gode til det blå. Så bryder de sig typisk ikke særlig meget om det andet, men om de er stærke inden for det og hvor stærke de er kan være meget svært at afgøre i en tiltrædelsessamtale. Der bliver man nød til at se dem i aktion. Mig: Nu ændrer vi lige spor lidt. Hvilke færdigheder mener du er afgørende for at blive en dygtig befalingsmand eller en dygtig sergent? A: Det er have en helhedsforståelse for hvad ens opgave er i delingen. Nu taler vi HBU fordi det er det nemmeste at tale ud fra nu her. Man kan være en verdensmand som sergent og man kan styre sin gruppe med god og stærk hånd, få dem igennem alle problemer osv, men hvis resten af delingen fejler så har man også fejlet som sergent. Så hvis man har overskuddet til at gøre alting rigtigt, så skal man løfte blikket op og se hvad er det de andre laver. Mig: Så helhedsforståelsen? A: Ja. Og den anden ting er at man skal have en forståelse, at man er en del af gruppen når man er sergent. Man er ikke kun instruktør, man er ikke kun underviser, man er også en del af dem. Man bliver nød til at have fingeren på pulsen, så når jeg spørger SG Klotz, hvordan har C.O. Rasmussen det i dag? Så skal han kunne give mig et godt svar på hvordan C.O. Rasmussen har det i dag fordi han ved, han kender sine drenge og han ved hvad der rører sig i gruppen af både positive og negative ting. Det er rigtig vigtigt når man taler omkring, hvordan vi præstere som delingen. Som helhed. Mig: Nu vil jeg lige spørge lidt ind til et supervisionsprojekt som er udarbejdet, med informanter fra din egen årgang på Hærens Officersskole nemlig Hold Bennike 2014. Det er udarbejdet af to undervisere fra Forsvarsakademiet. I det her projekt der bliver en række ledelsesudfordringer belyst ud fra de nyudnævnte premierløjtnanters perspektiv, de udfordringer som de møder umiddelbart efter tiden på Hærens Officersskole og når de starter ude ved enhederne. I projektet nævnes det bl.a. at de oplevelser de har med befalingsmændene er, at der er stort behov for udvikling af befalingsmændene. Hvordan får jeg banket noget sund fornuft ind i dem? Hvad tænker du om det jeg lige har læst op, er det noget du kan genkende? A: Ja det er noget jeg kan genkende. Befalingsmændene får jo også kortere og kortere uddannelse. Nu bliver det straks lidt farvet af placeringen af os i Livgarden hvor vi jo har en uddannelse der er meget, meget vagt og bevogtnings orienteret. Ikke helt så meget SKYT tjeneste eller støtte til samfundet for den sags skyld. Det betyder, at de befalingsmænd vi sender videre på GSU de er ikke så godt uddannet i SKYT som mange andre er. Nu begynder uddannelsen på GSU at blive kortere og kortere SKYT mæssigt, man bliver uddannet bedre og bedre til at blive Elev-som-instruktør hvilket de allerede har ret godt fat på her. De bliver altså bedre til det de er gode til, men dårligere til det de i forvejen er dårlige til. Det kan jeg jo mærke på de nye unge sergenter der kommer ind her. Dygtige, skarpe mennesker der underviser rigtig rigtig godt, måske endda bedre end de har gjort tidligere, men er markant dårligere når vi er i felten. Markant dårligere når vi er under pres og markant dårligere til at lede gruppen og føle man er en del af gruppen. Hvordan banker man så fornuft ind i hovedet på dem? Det er ikke fordi vi mangler fornuft som sådan, men det skal jeg nok selv styre inde fra min egen deling af. Det er mere et spørgsmål om de har de fornødne egenskaber til at kunne agere på den måde som vi godt kunne tænke os. Mig: I hvor høj grad følte du, at da du stod som nyudnævnt premierløjtnant at du var rustet til den her opgave med at udvikle dine sergenter? A: For at være helt ærlig, så vidste jeg sgu ikke helt hvad jeg gik ind til. Jeg var selv også civil langt hen af vejen og kommer selv selv fra OFASP linjen (Officersaspirant), det gamle OBU (Officersbasisuddannelse). Så jeg vidste ikke rigtig hvilken virkelighed jeg stod overfor
62
da jeg skulle igang med det. Virkeligheden var, at det ikke var helt så svært som jeg havde frygtet på langt de fleste parametre, men udfordringerne de er eviggyldige. Det er de samme udfordringer man står overfor med sergenterne som det er i en idrætsklub. Der er nogle mennesker der har nogle stærke holdninger til hvordan tingene burde være, virkeligheden er bare at det er dig der bestemmer hvordan du vil have tingene indenfor nogle rammer der er blevet sat oppefra. Jeg synes at jeg havde de fornødne redskaber til at starte udviklingen af rigtig mange af dem, men der er kæmpe forskel på at have nyudnævnte sergenter og så have den 40-årige gamle sergent ovre fra stående styrke, som nu bare skal prøve noget andet. Hvordan tackler man så den forskel, den differentiering på en fornuftig måde? Dét kunne jeg godt have brugt noget mere omkring. Mig: Nu nævner du at du godt kunne have brugt noget “mere”. Noget mere af hvad? Kan du sætte nogle ord på det? A: Noget mere virkelighed tror jeg. Jeg fik rigtig meget ud af at være i praktik på Officersskolen. Det fungerede rigtig godt. Både den praktik hvor jeg var i praktik som sergent men også den praktikperiode hvor jeg var ude som officer. Det er rigtig godt specielt for de af os der kommer med akademisk uddannelse og kommer direkte på officersskolen, at få så meget som muligt under neglene med hvad der foregår ude i den virkelige verden. Få snuset til hvad det er for nogle mennesker det er, der går herude og de forskellige steder de er. Det ville give rigtig meget til de udfordringer når man taler og når man er i officersmessen på det nye sted for så møder man rigtig mange mennesker, og så får man indtryk der hjælper en utrolig meget når man kommer tilbage igen til udviklingen. Jeg synes de ledelsesmæssige udfordringer har været tilpas med de materialer vi har læst med nogle enkelte undtagelser. Jeg læste også noget på min VUK del, videreuddannelsen til kaptajn, som jeg synes var rigtig godt og fornuftigt i forbindelse med det. Mig: Hvad var det? A: Jeg har læst den der hedder løjtnanten og krigen som jeg forstå også er en del af pensum for jer nu, det havde vi slet ikke noget af. Den forståelse for hvad er det der er forskellen på den virkelige verden og på hvad det er vi træner til dagligt. Også hele det setup der var omkring ledelse på VUK hvor vi var - i øvrigt det eneste sted hvor det fungerede med blended learning - men hvor vi havde mulighed for at komme ud, se den virkelige verden og så komme tilbage igen og tale teori. Komme ud og se den virkelig verden og komme tilbage igen og tale teori. Hvad fungerer og hvad fungerer ikke? Hvorfor fungerer det godt derude? Hvad for nogle udfordringer ser jeg, når man taler Schein og når man taler det ene og det andet. Mig: Nu har jeg jo ikke selv været på VUK, men kan du beskrive det her forløb? Var du ude ved din enhed her? A: Ja, det fungerer på den måde at man har læst en helveds masse artikler til første møde gang. Så møder man op og så taler man igennem hvilke teoretikere der er vigtige og så får man stillet en opgave. Et eksempel så tag et KC direktiv og beskriv fordele/ulemper ved det jf. nogle bestemte teoretikere som du selv vælger ud fra hvad du har læst. Så jeg tog de teoretikere jeg havde læst og tænkte hvem synes jeg er rigtig interessant her? Jeg synes bl.a. at Schein var rigtig spændende og tale om hvordan KC direktivet beskriver den kultur, eller fordrer den kultur nærmere, der er i et kompagni. Så tog jeg tilbage til min chef, som var relativt ny, og så så jeg på hvad der fungerede i hans direktiv i forhold til hvad jeg så ude i enheden og hvad fungerede ikke? Så kom vi tilbage igen og havde en god evaluering, både med min chef først her men også med mine lærere efterfølgende på VUK. Her talte vi om hvad jeg havde set og hvorfor havde jeg set hvad jeg havde set. Det var spændende og udviklende.
63
Mig: Kan du nævne en situation hvor du føler du har lykkes med at udvikle en af dine sergenter, herunder hvis du kan pege på hvad der ligesom fungerede? Hvad det var der gjorde at det fungerede? A: Ja, jeg vil snarere tage min oversergent. Jeg havde en oversergent på et tidspunkt der var et meget vredt menneske, det er nok den bedste måde jeg kan beskrive det på. Han havde nogle store problemer med at tøjle den her vrede han havde i sig. Det hæmmede hans arbejde og rigtig meget hans udvikling som menneske. Rigtig mange mennesker havde fået det indtryk af ham, at han var på en bestemt måde. Han var altid sur, han var altid i dårligt humør. Virkeligheden var, at han måske ikke var i dårligt humør, men at han altid fremstod som det fordi han havde nogle fuldstændig sindsyge raserianfald. Den måde jeg tacklede den sag på, det var at jeg fra start af sagde at han skulle stoppe med at være rasende udenfor, men at det var tilladt at være det inde på kontoret. Der kunne han rase ud overfor mig, men så snart vi kom ud i den virkelige verden så skulle han begrænse det. Det skulle han gøre på den måde, at det var okay at give en sviner til rekrutterne hvis der var behov for det, men det skulle aldrig nogensinde være hans første indskydelse. Det var pind nr 1. Pind nr 2, der talte vi så om, om det var muligt. A’ telefon ringer og vi pauser interviewet. Interviewet fortsat: A: Den her oversergent han havde de problemer med raserianfald og vi tacklede det bl.a. med step 1 med at han skulle prøve at være bedre til at rase ud inde på kontoret med lukket dør. Mindre ude på kompagni gangen og ude foran rekrutterne. Det var lidt svært for ham i starten, men han så faktisk at det var godt for ham, og det tog noget tid for ham at se, at det var godt for ham. Der hvor han tydeligt lagde mærke til det var hvor Bataljonschefen begyndte at kommentere mindre på ham, det havde været et problem tidligere. Mig: Havde bataljonschefen kommenteret negativt på ham pga. raseri? A: Ja det havde han, måden han talte til andre mennesker på. Derudover så talte vi rigtig meget omkring, at han skulle bruge en anerkendende og positiv tilgang til alt hvad han lavede. Det skulle ligesom være hans mantra at gøre det, og vi brugte det rigtig meget i sprog. Når han kom til at sige noget der var uhensigtsmæssigt så skulle han slutte sin sætning af på “jeg mener det her selvfølgelig, på en positiv og anerkendende måde”. Ved at italesætte det nok gange, så bemærkede jeg et bemærkelsesværdigt fald i antallet af gange hvor han rent faktisk råbte og skreg af dem på en usympatisk måde. Det gjorde også at jeg så i rekrutterne, både i min egen opfattelse og i deres egne tilbagemeldinger, at de så et markant skifte af ham. Det foregik henover et hold det her, hvor jeg så et skifte af hvad rekrutterne synes om oversergenten. Dernæst efter så talte vi rigtig meget omkring at søge væk. Jeg anbefalede ham i løbet af forløbet at han skulle overveje for at søge et andet sted hen. Det var ikke fordi jeg var utilfreds med ham fordi selvom han havde sine raserianfald, så var han rigtig dygtig rekrutterne, han vidste hvad han lavede og han havde rigtig godt styr på sit arbejde. Han havde bare en rigtig dårlig måde at udtrykke sig selv på. Grunden til at han skulle søge væk var så han kunne få nogle nye mennesker, der kunne have nogle helt nye førstegangs indtryk af ham. Så han ikke sad fast i en låst rolle hvor folk forventede nogle bestemte ting af ham, så han kunne komme ud på ny og agere som et nyt menneske. På bedste coachende vis, så tog han det til sig og følte selv på et tidspunkt at det blev hans egen idé til at han godt kunne tænke sig at komme et andet sted hen. Det talte vi rigtig meget videre om i hans udvikling. Derefter sendte jeg ham på de kurser som forsvaret tilbyder bl.a. kursus 1.1 anerkendende ledelse. Hvor man får nogle redskaber både som
64
oversergent, men også som delingsfører til at få nogle værktøjer til at få en større anerkende tilgang og derfor mere positiv respons fra sine undergivne. Mig: havde den her oversergent, han havde på noget tidspunkt selv ytret at han gerne ville udvikles. At han gerne ville have hjælp fra dig til ligesom at styre de her raserianfald? A: Nej, det havde han ikke på noget som helst tidspunkt. Han vidste selv han havde et problem med det som han arbejdede med, han var meget opsat på at han ikke skulle have hjælp. Han var meget indebrændt i hele hans tilgang til hele hans arbejde, men i og med at jeg tilpas mange gange viste at han var en del af min deling, og jeg var en del af hans deling, og i og med at jeg tilpas mange gange viste ham at de uheldige episoder han havde haft med tidligere delingsfører ikke nødvendigvis var gældende for alle delingsførere. Så åbnede han mere og mere op for udviklingspotentiale. Han spurgte mig stadig ikke ind til noget som helst, men han kunne se at vi bevægede os i den rigtige retning. Det følte både han og jeg. Man kan sige, hvorfor var det så jeg brugte så meget energi og jeg brugte virkelig meget energi på det. Vi taler ihvertfald raserianfald inde på kontoret var ihvertfald 30 minutter de dage hvor vi var der begge to. Hvor det bare var ren raseri. Hvor jeg lyttede på, hvem der var de onde eller hvem der var de uduelige eller hvem der bare var totalt smadret i hovedet. Så det tog rigtig meget tid ud af det, men det var tid som jeg kunne se gav rigtig godt igen og jeg tror selv den dag i dag, at jeg har skabt en bedre medarbejder for forsvaret - og specielt en medarbejder jeg tror kommer til at blive der i rigtig mange år. Så det var en investering for mit eget vedkommende i medarbejderen, og jeg kunne se at der var et stærkt behov. Man kan sige jeg kunne sagtens have brugt min tid på alle mulige andre, både mine faste sergenter men også de OBUer der kom forbi og på besøg, og der kunne jeg have givet mere energi af til dem og med på at uddanne bedre ledere og bla bla bla men jeg tror også det er rigtig vigtigt for den deling jeg var i der, at have en oversergent der kunne anerkende sig selv. Mig: Omvendt, kan du så nævne en situation hvor du føler at du ikke har lykkedes med at udvikle en af dine befalingsmænd, og igen kan du pege på hvad der lå til grund for at det ikke skete? A: Ja det kan jeg også godt. Jeg havde en sergent for et par hold tilbage som var meget opsat på at han skulle videre til jægerkorpset. Han havde sin grundtræning i gang, han søgte til enkeltkæmper og han havde en følelse af at han var en kæmpe verdensmand. Han havde haft et par hold tidligere og nu var det nye kuld af sergenter kommet, så han var en af de gamle og garvede. Han var relativt dygtig, ikke noget vildt, han havde en god forståelse for mange aspekter i HBUen fordi han havde haft et par hold tidligere. Han var dygtig som, han var i god form og havde relativt okay enkeltkæmper færdigheder, han underviste på en rigtig god måde men hans forberedelsesgrad var ikke altid det man godt kunne tænke sig. Problemet var, at han så sig selv som en verdensstjerne. Han fokuserede for meget på sin egen udvikling og sig selv, og for lidt på delingen og hvordan vi kunne gøre delingen bedre. Fokuserede for lidt på at dele sin erfaring på en god og solid måde, og for meget på at fortælle anekdoter om hvor han selv var helten. Det skulle sergenterne så lytte på. Lig med at hans forberedelsesgrad ikke altid var så fed, så så de nye sergenter relativt hurtigt igennem hvilken type menneske de havde med at gøre her. Det skabte splid i delingen. Ikke noget der fyldte meget på rekrut-niveau, men noget der fyldte meget på førings- og befalingsmands niveau. Jeg stod i en bås hvor jeg skulle finde ud af, det her menneske som jeg havde i relativt kort tid, fordi han stod og skulle videre. Enten til HRU eller til jægerkorpset, hvordan jeg skulle ændre på ham. Det var rigtig svært. Det var rigtig svært og det var et sted hvor jeg valgte at opgive hans udvikling for at gøre ham til et bedre
65
menneske, og gav ham i stedet koncentreret opgaver hvor han skulle præstere mere inden for projekter, og mindre inden for daglig ledelse og drift af delingen. Det var for ligesom at skære ham uden for delingen og holde ham væk fra de uerfarne sergenter, mhp at præge dem mere og lægge mere tyngde ved dem. Det fungerede godt i den forbindelse, at jeg fik et rigtig tæt forhold til de unge sergenter, det fungerede dårligt med det her med det her menneske der tror den dag i dag, at han er ret fed, på den ufede måde om man så må sige. Mig: I det supervisionsprojekt jeg nævnte tidligere, der nævnes der også at den nye premierløjtnant føler ikke rigtig hvordan han skal udvikle sine sergenter. Han har måske heller ikke taget den dybe snak med sine sergenter, for hvad nu hvis det demotivere dem? Premierløjtnanten tænker over, hvordan han får sin vilje igennem. Hvordan vil du sige at du sikrer dig at din vilje kommer igennem? og stadig sikrer dig, at det er et godt resultat for alle? A: Jeg vil sige, at udviklingssamtalen man skal holde med sine sergenter er et rigtig vigtigt værktøj og grunden til, at det er rigtig vigtigt er at man selv styrer den samtale. Man er begge medlemmer af samtalen og bidrager til det. Hvordan kan vi gøre dig til en bedre mellemleder? Hvordan kan vi gøre dig til en bedre sergent? Hvor kunne du godt tænke dig at bevæge dig hen af? Hvor ser jeg dine stærke og svage sider, og hvor ser du dine stærke og svage sider henne? Hvad kan vi gøre for at gøre dine stærke sider bedre, og hvad kan vi gøre for at forbedre dine svage sider mod den retning der er hensigtsmæssig for hvor vi er henne lige nu, men også hvor du skal hen næste gang? Den samtale er rigtig god fordi man får skrevet noget ned på et stykke papir, vi får begge to set hinanden i øjnene, og vi har begge to skrevet under på hvornår er det vi laver opfølgning og sikrer os at vi bevæger os i den rigtige retning. Det er også et værktøj på den måde, at kunne holde folk op på ordet. Vi sad os to og skrev under på den her samtale sammen om, hvor det var du skulle bevæge dig hen af. Nu kan jeg se du ikke har leveret på de her punkter her; Hvordan kan det være? Når du nu ikke kan levere på de punkter, hvordan kan du så forvente at jeg skal indstille dig til det ene eller det andet? Det passer ikke sammen de to punkter. Mig: Den her udviklingssamtale. Kan du forklare lidt om den. Hvis vi nu tager en sergent A, hvordan ser tidsparameteret så ud, hvordan griber du det an? Giver du ham en opgave forud for, skal han se på nogle ting, skal han tænke over nogle ting, og hvornår følger i op på udviklingssamtalen? Hvis du kan male et billede af hvordan det typisk ser ud? A: Ja. Det billede kommer til at være meget varieret alt efter hvem det er. Lad os tage nogle simplificeret eksempler; Den nye unge sergent der kommer spritny til min deling, som aldrig har prøvet andet end at være rekrut, ham holder jeg første udviklingssamtale med i slutningen af et hold. Efter de fire måneder, har jeg dannet mig et klart indtryk af hvem han er og hvad er hans styrker og svagheder. Derudover så har jeg gennem kontinuerlige snakke med ham, fundet ud af hvor han godt kunne tænke sig at komme hen af. Så holder jeg hånden på min mave og vurderer så om han er klar til det han godt kunne tænke sig. Vil han gerne videre til vagtkompagniet, har han så de evner der skal til der? Hvis han gerne vil videre til HRUen, har han så de evner der skal til der? Hvis han ikke har det så møder han bare op til den her samtale og så diskuterer vi. Når jeg siger diskuterer så er det meget mig der fortæller ham, hvor er det jeg ser hans stærke og svage sider og hvordan er det vi bevæger os i den rigtige retning? Ofte så vil han sidde og nikke, og ofte vil han så sige at det lyder som en rigtig god plan. Vi følger op på det i slutningen af næste hold, og så tager vi en snak derfra om hvordan verden ser ud på det tidspunkt. Så der vil det være hver tredje-fjerde måned vi holder en samtale om, om vi bevæger os i den rigtige retning eller ej. Der er det rigtig vigtigt at vi holder hinanden op på det, også fordi der sker en kæmpe udvikling med folk. Både på det første hold de har, men også for første til andet hold de prøver som sergenter. Der sker nogle meget meget store ryk der. Et andet eksempel det er
66
oversergenten som har været her i længere, og som har haft et par hold igennem og som godt kunne tænke sig noget andet. Måske kunne han godt tænke sig noget andet, det er ikke sikkert han kunne tænke sig noget andet. Vi taler stadig udviklingssamtale, hvor er det vi skal bevæge os hen af, hvor er det han skal udvikle sine svage sider og hvad er det for nogle stærke sider han skal fastholde? Der kigger jeg meget mere i kursuskataloget også. Er der nogle ting i kursuskataloget som matcher hans egne ønsker og giver god mening i den funktion han er i nu? Her nævner jeg i flæng for eksempel; Nærkampskurset, Førstehjælpsinstruktørkurset eller MFT-3 kurset. Der er nogle af de lidt større kurser som både kan vise anerkendelse til medarbejderen, men som også fastholder ham i den funktion han er og de kompetencer og han har. ---Der træder en person ind på kontoret som bliver bedt om at komme tilbage senere--- Der sætter vi os med den samtale, som vi kan holde relativt tidligt efter tiltrædelsessamtalen. Jeg bliver nødt til stadig at have min egen følelse af hvem det her menneske her for at kunne holde en fornuftigt udviklingssamtale med ham, men jeg ser oversergenten meget mere end jeg gør med sergenten, fordi jeg følger tæt op på hans arbejde. Det er rigtig vigtigt at jeg er inde over hans beslutninger, og han er inde over mine beslutninger. Særligt i starten for at få et bredest mulig forståelse for hvad det er for et menneske der er min NK. Opfølgningssamtalen derefter; Det kan sagtens være at vi følger op løbende undervejs hver anden-tredje måned men at udviklingskontrakten først udløber efter et år. Jeg havde en situation hvor jeg havde en ældre sergent, der rigtig godt kunne tænke sig at blive oversergent, og der havde vi en samtale der fungerede hen over 8 måneder, hvor han skulle ende med at afslutte sit VUT og blive oversergent derfra. Mig: Siden du blev udnævnt til premierløjtnant på Hærens Officersskole, hvad har du haft af træning eller kursus hvor formålet har været din udvikling? A: Det er et rigtig godt spørgsmål. Jeg har taget de to kurser der hedder Kursus 1.1 og 1.2, anerkende ledelse og autentisk ledelse. Som har været gode redskabsfag. Anerkendende ledelse var måske mere en genopfriskning af det som jeg lærte på Hærens Officersskole. Autentisk ledelse var et nyt kursus som var rigtig godt for mig. Egen udvikling er rigtig svært, hvis man taler lederudvikling som sådan. Jeg har fået nogle redskaber på mange kurser, jeg har brugt videre. Jeg nævner i flæng; Projektkurser og LEAN kurser for eksempel. De hjælper mig med at kunne gøre mit arbejde bedre, men ikke nødvendigvis har direkte impact på ledelsen af andre mennesker. Mig: Hvem har foranstaltet at du er kommet på de her kurser? A: Det har været min udviklingssamtale med mig og min chef. Mig: Har du siden din udnævnelse til premierløjtnant så haft nogen træning eller kurser hvor formålet har været udviklingen af medarbejderen? A: Nej, det tror jeg ikke. Jeg vil sige, at jeg har lært rigtig meget af de udviklingssamtaler jeg har haft med mine chefer. Særligt i mine to år i Varde. Jeg havde en major der som var min nærmeste chef. Der lærte jeg rigtig meget af tilgangen til udviklingskontrakten. Jeg har altid tænkt at udviklingskontrakten var noget man kom på a la handleplan, hvor man skulle leve op til nogle ting. Hvis ikke, så fik du med spanskrøret lige bagefter, lige i rumpetten. Det er ikke sådan udviklingskontrakten overhovedet er, og det er heller ikke meningen at den skal være på den måde, men hele samtalen omkring og forståelsen af den udvidede min horisont rigtig meget at have en god prøvelse på egen krop. Når vi nu kommer i gang med det, så tænker jeg lige efter og i forbindelse med min sidste udviklingskontrakt som jeg havde med min gamle KC som lige er gået af. Der havde jeg et punkt som jeg selv fik på i forbindelse
67
med at jeg skulle VUK’es. Det var, at han skulle tage mig med i KCs dilemmaer, hvor han engang imellem når muligheden bød sig, så skulle han tage mig ind og sætte hans egen problemstilling op. Han skulle så løse en situation og hvordan han havde tænkt sig at løse den og så tale med ham omkring; Hvad var hans egne tanker om det han havde set, og hvad havde han endt med at gøre rent faktisk? Grunden til, at jeg synes det var en rigtig god idé, det var netop for selv at forberede mig bedre på at have en KC stilling på et tidspunkt. Hvad er det i grunden han laver inde på det kontor når man ikke ser ham? Hvad er det for nogle ting der går igennem udviklingen af premierløjtnanten, for den sags skyld. En god case han tog op var mig selv, derfor kan jeg godt nævne det her i forummet, det var at han tog mig ind og sagde; Jeg har en delingsfører som har gjort noget, som jeg ikke ved hvordan jeg skal handle på. Den her delingsfører han har holdt sin delingsfører time for alle rekrutter og til den delingsfører time sagde han, at frem mod juleferien der skulle alle rekrutter barbere sig. Når juleferien kom, så kunne man aflevere en skægansøgning og så kunne man bruge juleferien på at gro sit skæg og så være klar fra januar af. Det havde delingsføren sagt, at det var mhp at alle så kunne lære at barbere sig ordentlig og have den dannelse der er forbundet med det. Nu stod han så i et dilemma, fordi personligt der synes han det var en meget fin idé og et meget fint argument for det, men reglerne sagde noget andet. Reglerne siger at værnepligtige kan have ret til at have skæg. Punktum. Så det at han krævede, at alle folk skulle barbere sig, det var imod reglerne. Nu havde han som KC selv overhørt lektionen. Skulle han så skride ind overfor det her og følge reglerne 100% så ingen stod med røven i postkassen, hvis der kom en klagesag på det. Eller skulle han det her projekt, hvor han selv følte det gav rigtig god mening, løbe af staben? Det var et eksempel på hvordan man udvikler sine ledere og hvor er det henne man skal bremse eller sige go for det? Mig: Hvad endte han med at gøre? A: han endte med at lade det løbe og bryde reglerne om man så må sige. Mig: Afslutningsvis så vil jeg gerne lige spørge til forholdet mellem delingsføreren og sergenten, når man kommer ud som ny delingsfører. I den befalingsmands strategi som Henning Bæk har udviklet. Er du bekendt med den? Han nikker. Der nævnes det, at den moderne befalingsmand i fremtiden skal have en mere synlig og aktiv rolle i enheden. Det er i kraft af, at han skal være det kontinuitetsbærende og erfarne element på baggrund af, de ændringer der har været indenfor officersuddannelsen de seneste par år. Den har medført, at det er premierløjtnanter med smallere erfaring der kommer ud. Tendenser har vist, at befalingsmanden typisk vil være i enheden længere tid end officeren. Spørgsmålet går så på; Hvad tænker du om, at befalingsmanden typisk vil være mere erfaren end officeren og hvad tænker du det vil have af betydning for samarbejdet? Samt de muligheder premierløjtnanten har for at udvikle befalingsmanden, at befalingsmanden er mere erfaren. A: Jeg tænker to ting i den forbindelse her. Når vi taler værnepligtige, så er de sergenter vi har med at gøre ofte K4-sergenter, hvilket vil sige at vi har dem ikke i lang tid. Selv de ældste af dem, er her i kort tid. Nogen af dem vil så fortsætte på en K35 og enkelte vil fortsætte resten af livet på en K60. Det betyder så, at de mennesker der kommer ud her, det betyder at de kommer til at være relativt nye og friske ihvertfald når man taler sergent-niveauet. Når man taler oversergent-niveauet, så måske er mere interessant at tale om i den her forbindelse, så ser jeg ikke det helt store problem. Grunden til, at jeg ikke ser det helt store problem, det er at lederen han skal være generalist. Jeg ved godt at man uddanner alle officere i hæren til at kunne lede delingen i kamp. I infanteri kamp. Virkeligheden er en helt anden. Der er meget få mennesker der kommer ud som officerer og som skal være det. De steder, hvor de skal ud og lede andre mennesker i kamp, der kan jeg godt se at der
68
kommer til at være et problem der. Hvis vi ser bort fra det, og på den generelle premierløjtnant som står overfor værnepligtige og alle mulige andre ting, så er det i virkeligheden hans primære opgave er ledelse af de mennesker. Sikre sig at man skaber de bedst mulige rammer, for at de kan forestå undervisningen derude. Det ser jeg sagtens man kan gøre ved at lytte til gode råd, og hjælpe med den planlægning der er med det. Planlægning og forvaltning er en kæmpe stor del af delingsførerens arbejde i virkeligheden. At oversergenten så har bedre styr på førstehjælp, eksercits eller SKYT det betyder mindre i det samlede hele. De er allesammen små bidder af den samlede uddannelse. Det man som delingsfører skal have, det er i virkeligheden at have det overblik at kunne indsætte ressourcerne på den rigtige måde. Samme måde som når man får en dysekanons omskoling. Det er ikke fordi man skal kunne skyde det bedre end en dysekanonsskytte, men det er for at man kan forstå hvad foregår der så man kan indsætte det på den rigtige måde. Så der ser jeg bare, at det et fint sted de steder hvor det giver mening. Når vi så taler ledelse i kamp, så ser jeg at der kan være flere problemstillinger der. Jeg har ikke selv været infanteri delingsfører i stående styrke, derfor kan jeg dårligt udtale mig om det, men de mennesker jeg har talt med har ihvertfald udvist bekymring for de nye mennesker der kommer - og om de får den fornødne uddannelse til at kunne lede de mennesker i en potentiel kamp. Mig: Tak for det. Det afslutter de spørgsmål jeg havde til interviewet. A: Ja. Må jeg sige en sidste ting inden du slukker? Mig: Ja endelig. A: Så vil jeg sige, at noget af det man skal tænke rigtig meget over som kommende delingsfører det er ens ressourceforbrug. Her taler jeg særligt om ens egen tid. For tid er rigtig vigtigt og det er den eneste udtømmelige ressource du har. Hvad bruger du din tid på, og hvordan bruger du den mest hensigtsmæssigt at løse opgaven? Der er udviklingen af sergenter en bestemt ting, men i min egen case der fandt jeg ud af at, jeg havde den her sergent som jeg godt kunne udvikle på og bruge tid på, men var det det værd i forhold til at løse den centrale opgave jeg havde? Det synes jeg ihvertfald er noget man skal holde for øjet kontinuerligt. Inden for de rammer man har fået af sin kaptajn selvfølgelig. Mig: Super, tak for det. A: Selv tak.
69
Bilag 2 - Transskribering af interview med Sergent B Mig: Hvad tænker du når jeg siger lederudvikling? B: Det har selvfølgelig mange aspekter, men jeg tror hvis du tænker i forhold til mellemlederen så er det jo at gøre dem kompetente og klar til at lede menige. Det kan være i mange former. Selvfølgelig har man ét præg på det som delingsfører for hvordan man gerne vil have de leder. Så har de et personligt præg som ledere. Så har man det som ens grunduddannelse og der hvor man kommer fra, regimentsmæssigt og sådan nogle ting, har også stor betydning for hvordan man leder. Det ser vi ihvertfald her (Livgarden) i forhold til mange regimenter, at når vi taler om værnepligtige, så er måden man leder på nogen gange anderledes i forhold til andre HBU regimenter. Fordi det er disciplin og holdning der er i fokus. Mig: Ja det er jo en anden opgave end andre regimenters værnepligtige har. Har du mere til det? B: Nej. Mig: Hvordan har du arbejdet selv med din egen udvikling? Det behøver ikke kun være professionelt hvis du civile tiltag for eksempel. B: Som sådan udvikling af lederkompetencer tror jeg ikke. Jeg har ikke haft sådan nogle lederjobs eller. Jeg har bare altid arbejdet eller været i skole. Så det har først været herinde (forsvaret) hvor jeg har skullet tiltræde en eller anden lederrolle. Hvor jeg i værnepligten nok mere var bueskytte 17, hvor det så gik op for mig at hvis jeg gerne ville være sergent så er jeg nok nødt til at tage en eller anden form for leder-hat på. Det gjorde jeg så på sergentskolen hvor jeg knoklede med at tage den her lederrolle på og gøre det til en naturlig ting, så det ikke er en påtaget ting men så det er sådan man leder og så det er sådan man gerne vil lede folk. Mig: Hvad er dine mål med at udvikle dig selv som mellemleder eller gruppefører? B: Altså mit mål det er at komme ned i SRS dernede og blive en dygtig gruppefører, hvor jeg gerne vil være tro overfor mine lederegenskaber og mit virke som gruppefører. Det føler jeg også at jeg lærte på sergentskolen, at man bliver nødt til at være en rigtig udgave af sig selv fordi ellers så har de menige nemt ved at se igennem en. Mig: Nu snakkede vi kort om det her med at være top-sergent. Hvad betyder det at være top-sergent, med dine egne ord? B: Jamen det er jo lidt et sjovt koncept, men helt basalt er det at, man arbejder på sergentskolen og er tilknyttet OBU, altså Officersbasisuddannelsen. Helt overordnet set er man der for at være gruppefører i de tre første måneder. Man laver reelt set det samme man ville, hvis man var ude ved et rigtigt regiment. Mig: Er det fordi at på OBUen der er de tre første måneder meget lig en værnepligt? B: Ja altså de kalder det en HBU+, så man har alle de samme fag som man har i en værnepligt. Nogen af dem er tilpasset, men stort set 1 til 1 og så har man ESI (Elev-som-instruktør) oveni. Der ser de at de fag man underviser i, og det faglige niveau man behøver bør være det samme som at være ude ved regimenterne. I stedet for at have en gammel oversergent eller seniorsergent til at være gruppefører - så ser de det mere anvendeligt, at det er en ung sergent. Mig: Kan du fortælle lidt mere om den her udvælgelse af top-sergenter, altså hvordan fungerer det? B: Jamen de prøver at hverve gennem sergentuddannelsen hvor de giver nogle oplæg og prøver at sælge det her projekt her. Hvor de selvfølgelig siger at, giver de her bonusser der
70
er ved det. De lagde ihvertfald op for os, at man var bedre stillet når man kom ud fra sergentskolen, hvis man havde været top-sergent. Man fik en unik oplevelse ved at uddanne andet end lige værnepligtige. Mig: Okay. Forstår jeg det så korrekt? I blev ikke prikket på skulderen, men i får selv indflydelse på om i vil være top-sergenter? B: Ja. Det der så skete det var, at nogle delinger de havde stor tilmelding og hvor i min deling var der få tilmeldinger. Så fik delingsføreren til opgave at vælge nogle dertil egnet. Så de spurgte os om vi havde lyst til at komme til et uforpligtende oplæg. Dem som der gerne ville kunne komme plus dem som ikke rigtig havde en interesse for det. Mig: Nu hvor du selv har været igennem, hvad synes du så om den her topgun-uddannelse? B: Det positive det er, at man kommer ud og man ved lige præcis hvad skole løsningerne er. Man har 100% styr på det reglementariske, fordi det har man lige lært. Man er ung og energisk, så derved så får de nye elever de får en gruppefører der ved hvad der er kravet. Hvor mange af de her der er sendt over fra regimenterne, fordi de bare skal stille folk, de har været væk fra sergentskolen i 10-15 år og har ikke ligeså godt fat i hvad der er kravet derovre. Mig: Så du mener det er den helt opdaterede viden top-sergenterne kommer med, og en anden form for engagement i opgaveløsningen fremfor nogen der bliver befalet over for at undervise? B: Ja i enkelte tilfælde ihvertfald. Der er også enkelte der tager det seriøst selvom de er blevet befalet derover, men det ved du vel også selv. Hvis man gør noget som man måske ikke helt har lyst til, så er ens engagement måske heller ikke så stort. Mig: Ja, man er nødt til at få det bedste ud af det. B: Ja lige præcis, men derimod så mangler man også bare det her med, at man har prøvet sig selv af som sergent. Så i deres opstartsperiode, der bliver det ligeså meget det her med, at finde ud af hvilken gruppefører er jeg? Hvilken underviser er jeg? Det kan måske godt smitte af nogen gange på produktet som de så får kastet ud på sig. Derved er det så godt der er en masse erfarne folk, fordi de kan ligesom rette og støtte op. Så en balance mellem nye og gamle, det synes jeg er fint. Man skal bare ikke til at misbruge det fordi man mangler folk derovre, at man lige pludselig så bare fylder hele kadren op med unge befalingsmænd. Mig: Var du på HKIC 121 før eller efter? B: Efter. Så jeg havde samme uddannelse som de nye sergenter kom ud med. Mig: Ja. Ser du nogen begrænser ift at du ikke har helt de samme kampmæssige kompetencer, eftersom du ikke har været på 121 på det tidspunkt, eller følte du at dit niveau var tilstrækkeligt til at kunne undervise på HBU+ niveau? B: Ift de tre første måneder hvor de havde SKYT og ikke FØR der var mit niveau tilpas. Efter de tre måneder skal de selv til at være førere og hvor man måske bliver lidt indsnævret i sine løsninger hvis man ikke har et større repetoire, så kan kampeksercitserne og løsningerne godt blive lidt indsnævret. Så på den måde kunne det måske godt, så havde det da klart været at foretrække at have det (HKIC 121) inden, så man havde den bedre forståelse for kampen. Derigen, så havde man lige lært det man skulle og kunne og lige været til eksamen. Så man vidste hvad man skulle. Så det var mere ihvertfald dem jeg personligt har undervist, hvad det er de skal nå i forhold til at kunne klare eksamen. Så måske ikke altid den mest optimale løsning på den anden side af hegnet, men på skolen der fik de det de skulle bruge. Mig: Ja. Nu trækker jeg den lidt væk fra hele det her med top-sergent. Nu har jeg det jeg skal bruge. Jeg har ikke kunnet læse nogen steder om hvad top-sergent egentlig er, så det
71
er fedt du lige ville sætte nogle ord på det. Lidt mere generelt, hvilke færdigheder mener du er afgørende for at blive en dygtig befalingsmand? B: Man skal have gode lederegenskaber, og det føler jeg man får ved at man er bestemt og man har fagligheden i orden og man har en ydmyghed overfor opgaven altid. Så man ikke foretager ting eller slækker på forberedelsen fordi man tænker, at det er nemt nok det her. Mig: Hvad med som gruppefører - er der nogle andre færdigheder? B: Ja, jeg synes personligt at en aggressiv gruppefører er en god gruppefører. At en gruppefører der tager initiativ og er forudseende kan gøre meget for delingsmanøvren og for gruppen fordi han hele tiden er et par skridt foran. Hvor det er bedre at delingsføreren skal trække i ham, end det er at delingsføreren skal skubbe på. Nogen bruger eksemplet med bidske hunde der bare fare derudaf. Mig: Ja den kender jeg. Den går igen tror jeg. B: Ift når man underviser, så skal det tilpasses ift rekrutterne eller de menige. Man skal altid overskue hvilken flok man har. Man skal være professionel når man underviser, og ikke være for kammeratlig. Så har de hurtigt taget om en. Mig: Så den her professionelle distance? B: Ja lige præcis. Især med rekrutter føler jeg, fordi de har nemt ved at fange de her unge sergenter. Hvis man ikke har prøvet det før og ikke ved hvordan man skal agere, så kan den her autoritet og respekt nogle gange falme hvis de ikke holder distancen. Mig: Nu siger du særligt de værnepligtige. Er det i modsætning til da du var på HSGS? B: Ja fordi der følte jeg at tilgangen til de menige var anderledes, fordi det var voksne mennesker. Måske hele den her livgarden måde at gøre tingene på ville prælle af på de elever der havde taget bachelorer og kanditater osv. Mig: Ja. Nu var du lidt inde på det selv ift den opfattelse af din rolle da du var værnepligtig som værende bueskytte 17. Med dine egne ord, hvordan vil du så beskrive din rolle blandt dine kammerater på Hærens Sergentskole? B: Den var god. Jeg havde nogle rigtig gode kammerater derovre og jeg føler jeg er meget ydmyg og venlig som person. Jeg kommer altid godt ud af det med næsten alle. Så derved fik jeg en masse kammerater, nogen der er her og nogen der er andre steder. Jeg havde et rigtig godt forhold til mange af dem. Mig: Hvordan er det, at du har det her prædikat som top-sergent blevet taget imod da du startede her ved Den Kongelig Livgarde? B: Ved Den Kongelige Livgarde har jeg ikke hørt noget negativt om det, jeg er egentlig blevet taget godt imod, men jeg tror folk de er skeptiske omkring hvad det er de har fået. Så det har ligesom motiveret mig for at give det en ekstra skalle for at vise at der er en grund til at vi er blevet top-sergenter. Mig: Kan du sætte nogle ord på hvordan du føler de har været skeptiske? Har der været en episode? B: Ikke decideret episoder men rygter ude fra regimenterne, hvor de måske har været undrende over hvorfor unge befalingsmænd skulle undervise på sergentskolen. Det er jo klart hvis man ikke har indsigt i, hvad det er de går og laver, så kan det måske godt være at man tænker det er over evne det de skal lave. Det tænkte jeg da også til tider på sergentskolen, at der var ting vi nok skulle have haft en voksen til at lave. Hvor man havde haft lidt bedre indsigt og større repetoire og faglighed. Det er svært at måle tit om det er godt nok, eller om det kunne have været bedre på en anden måde. Mig: Kan du fortælle, hvis der er en situation på Hærens Sergentskole, hvor du synes at du mærkede en særlig udvikling? En særlig udvikling ift dit lederskab eller dine kompetencer. Er der en episode som fremstår klart?
72
B: Jeg synes det var en meget løbende proces. Jeg var rimelig nervøs for at de her voksne mennesker / ældre i tjenesten. Efter første gang jeg mødte dem agerede de ligesom rekrutter og alm. værnepligtige ude ved regimenterne. Så derfra synes jeg egentlig der kom en progressiv udvikling. En decideret episode hvor jeg følte der skete noget ekstraordinært? nej ikke rigtig. Mig: Så har jeg samme spørgsmål om der er en situation her ved Den Kongelige Livgarde hvor du synes du har mærket en særlig udvikling, et tiltag der er blevet gjort for at i som befalingsmænd kunne udvikle jer? Er der noget som har fungeret godt for din egen udvikling? B: Jeg tror, at her på det sidste efter de nye sergenter er kommet, har jeg ligesom følt at jeg var den ældre sergent. Så har jeg været nødt til at varetage nogle andre opgaver en man lige ville normalt. Nu er det ikke bare ens eget lille lektionsplan eller ting man skal holde. Nu er det også at tilsikre de her nye befalingsmænd også har styr på dem og hjælpe dem. Det føler jeg har udviklet mig ihvertfald. Mig: Ja. Så at føle sig som den ældre i rang? B: Ja. Mig: Sidste spørgsmål i den dur. Kan du fortælle om en situation hvor du synes at en delingsfører i særlig grad har bidraget til din udvikling? Enten på HSGS, da du var værnepligtig eller da du startede her? B: Jeg synes egentlig jeg har haft mange forskellige delingsførere, og de har gjort mange forskellige ting. Både her som værnepligtig og på sergentskolen var det meget distanceret delingsførere. Især på sergentskolen var det en delingsfører man ikke helt vidste hvor man havde, så han var svær at tyde og svært at tyde hvad hans holdninger var til en. Det motiverede mig i en eller anden form fordi så må man jo bare knokle på indtil man får et eller andet at vide. Min første delingsfører på sergentskolen han lagde meget ansvar over på os og var meget fokuseret på vores udvikling også. Det gjorde vildt meget for os ved at han, i en fin balance hele tiden gav os mere og mere. Han spurgte ind til om vi ville have mere, altså flere opgaver og mere ansvar. Mig: Kan du nævne noget sådan konkret. Hvordan han gjorde det? B: Det var under tiltrædelsessamtalen og løbende hvis der var nogle opgaver, så var han meget sådan om man havde lyst til at have den. Mig: Synes du du var god til at byde dig til ift de opgaver? B: Ja det synes jeg. Den næste delingsfører, jeg havde to delingsførere derovre. Mig: Var det mens du var sergentelev? B: Nej mens jeg var sergent på sergentskolen. Han ville gerne have en eller anden form for tag i tingene. Han ville godt styre lidt mere og satte større krav til os. Den pludselig omvæltning var lidt svær for mig. Nu havde vi gjort tingene på én måde, og nu skulle vi til at gøre flere af tingene på en anderledes måde fordi nu ville han gerne have det på den her måde. Så der fik jeg testet min omstillingsparathed og min evne til at adapte til en ny situation, og det gav også sindsygt meget for nu blev der pludselig set lidt mere kritisk på tingene. Så følte jeg ihvertfald der skulle være mere kvalitet i tingene fordi han satte kravene så højt. Jeg vil ikke sige den første delingsfører var laissez-faire, men rammerne var bare lidt større for mig. Mig: Det leder mig lidt hen til næste spørgsmål. Kan du sige noget hvad der omvendt kan være udfordringerne i samarbejdet med delingsføreren, ud fra dit perspektiv? Nu nævner du det her med at overgangen fra én delingsfører til en anden kan være lidt problematisk hvis der er meget forskellig holdning.
73
B: Jeg tror at grunden til at der var meget omstilling det var fordi han trådte ind i en feltøvelse første gang vi så ham. Der kan det være svært at have lavet forberedelse og have samtaler omkring hvordan jeg synes vi skal gøre, og hvordan synes i vi skal gøre det. Hvor han kom, så tog han styringen og så var det det. Det er jo krigens vilkår, men noget man kunne gøre for at forhindre det var en eller anden form for overgang og nogle samtaler omkring. Mig: Ja det havde nok også være at foretrække, han har nok også været lidt skeptisk omkring det kan jeg forestille mig. B: Jeg tror egentlig også han var rimelig skeptisk på det her top-sergent projekt til at starte med. Mig: Var du første årgang? Hvornår blev det søsat det her initiativ? B: Første gang de hvervede fra sergentskolen det var på vores hold, men der var to forud for. Lindhardt som er i 1 KMP som kom til skade på kampskolen. Der tilbød de ham at han kunne arbejde på sergentskolen fordi han ikke fik lov at fuldføre kampskolen. Så var der en anden en, der skulle tilbage til et regiment hun ikke ville til. Så fik hun så lov til at være på sergentskolen istedet for. Der prøvede de ligesom at finde ud af om det kunne virke og så prøvede de så første gang på vores årgang. Mig: Siden du blev udnævnt på sergentskolen og efter du startede her ved Livgarden - hvad har du haft af træning hvor formålet har været din udvikling? Ikke hvor det har været de værnepligtiges, men tiltag fra enheden der har været møntet på at nu skulle vores befalingsmænd udvikles. B: På sergentskolen var der ikke som sådan noget af det. Der var enkelte ensretningsdage eller BMUDD, befalingsmandsuddannelse, hvor vi fik ensrettet op til FØR og ESI. Ellers var der kampskolen. Massere udvikling der. Personlig udvikling som fører. Her ved Livgarden der føler jeg at det er tit der er befalingsmandsuddannelse. Det kan være alt lige fra pistolskydning til supplerende befalinger og befalingsudgivelse. Alt sådan noget. Så der føler jeg de er gode til at lave befalingsmandsuddannelse efter behov. Når de føler at de har en faldgrube eller noget der halter, så laver de befalingsmandsuddannelse i kompagniet. Mig: Hvem er de? B: Det er chefen (KC) og TG (NK/KMP) Mig: Nu lyder du positiv omkring det her BMUDD, men har der været noget negativt omkring det her BMUDD? B: Nogen gange kan det godt være meget møntet på de nyeste tilkomne, så vi har de her GRP-HABA som nogen af os har prøvet før, men det er ligesom det samme befalingsmandsuddannelse de kører på hvert hold. Det er jo lidt det der er ved at der kommer nye hold. De skal jo også lære tingene. Mig: Nå ja, men det er jo en reel bekymring. Du har jo også krav på noget ny uddannelse. Kan du beskrive den indflydelse som din sergent uddannelse har haft indenfor dine evner inden for beslutningstagning? B: Altså på sergentuddannelsen? Mig: Ja altså hvordan har sergentuddannelse påvirket din beslutningstagnings-evne? B: Man er ihvertfald blevet hurtigere til at tage en beslutning. Bedre til at opstille scenaier og alternativer. Så har jeg også lært egentlig at tage en beslutning fordi at tit så er det at gøre noget kan være vigtigere end ikke at gøre noget. Så måske være bedre til at forstå man laver fejl engang imellem, fordi nogle gange kræver situationen at man tager en beslutning, men det er måske ikke altid den bedste beslutning. Mig: Så bedre til at acceptere? B: Ja bedre til at acceptere fejl.
74
Mig: Det besvarer egentlig meget godt mit næste spørgsmål hvordan det har påvirket dine evner inden for problemløsning, så jeg ved ikke om du har noget at supplere med? B: Man får en hel masse erfaring løbende. Jeg gjorde mig en hel masse erfaring på sergentskolen, gjorde mig en hel masse erfaring på kampskolen og her (livgarden). Så jeg føler hele tiden man får et større repertoire overfor de beslutninger man kan tage. Bedre forståelse af hvad konsekvenserne så er for de beslutninger. Mig: Jeg ved ikke hvor godt inde i befalingsmands strategien du er, den hærchefsergenten Henning Bæk fremlagde i 2016, men jeg læser lige noget op. Så har jeg et spørgsmål til det. Det jeg gerne vil spørge dig om, det er det her forhold mellem befalingsmanden og delingsføreren når man kommer ud som nyuddannet befalingsmand. I BM strategien siger hærchefsergenten Henning Bæk, at den moderne befalingsmand han skal i fremtiden have en mere synlig og aktiv rolle. Det siger han i kraft af, at officersuddannelsen jo er ændret markant de sidste par år. De officerer der kommer ud er typisk mindre erfarne og har mindre militær tjeneste end tidligere qua det her civile optag fra bachelorer osv. I den forbindelse skal befalingsmanden ligesom være det kontinuitetsbærende og erfarne element i enheden i kraft af at befalingsmanden typisk vil være i enheden længere tid end officeren vil. Spørgsmålet lyder så. Hvad tænker du at det kan have af betydning for din udvikling, og samarbejdet at befalingsmanden typisk vil være mere erfarne end officeren? B: Det kan jo tale for at befalingsmanden skal have mere uddannelse og efteruddannelse hvor der måske er lagt op til flere kurser. Hvis du får en delingsfører der ikke er ligeså godt rustet kan det være nogle kurser man bliver nødt til at have. Jeg kan godt se at det giver mening hvis du går over i nogle af de andre enheder, hvor de i sådan et HBU KMP her er udskiftning alle vegne. Nu har vi lige fået en ny sekondløjtnant og der har vi godt kunne se, at vores NK har kunnet bidrage med meget, jeg har kunnet bidrage med meget og vores gruppeførere har kunnet bidrage med meget, da man ikke står lige så godt stillet og det er et nyt hold. Så snart der er en eller form for erfaring du har og den nye ikke har, så giver det god mening. Mig: Men det er ikke noget du har hørt noget om, at du får tilbudt mere uddannelse? B: Nej, men jeg havde egentlig også godt hørt om tiltaget som hærchefsergenten har sagt jeg kunne bare ikke lige huske det før Mig: Nej nej, det havde jeg heller ingen forventning om, så havde jeg bedt dig læse op på det før interviewet. Jeg tænkte bare det var noget man rimelig hurtigt kunne tage stilling til.
75
Bilag 3 - Transskribering af interview med Sergent C Mig: Hvad tænker du, når jeg siger lederudvikling?
C: Lederudvikling? øh, det ved jeg sgu ikke hvordan jeg skal svare på.
Mig: Bare det der falder dig ind, hvis der er noget.
C: Øh.
Mig: Altså har du haft noget lederudvikling?
C: Lederudvikling kommer jo til, eller en stor del af det er jo praktisk erfaring. Bare det at du
bliver sat i nogle situationer hvor du skal tage nogle ledelsesmæssige beslutninger. Det
tænker jeg på. Så er der selvfølgelig nogle teoretiske kurser hvor det måske er meget fokus
på bare undervisning. Så det er lidt de to elementer jeg tænker hvis jeg tænker
lederudvikling.
Mig: Så det jeg hører dig sige er: Der er en teoretisk element i det hvor man kan binde det
op på noget teori og noget nogle kloge mænd og kvinder har sagt. Så er der et praktisk
element i det. Kan du sætte nogle ord på hvordan du selv har arbejdet med din udvikling?
Det kan både være i det civile, din tid som værnepligtig eller din tid på sergentskolen.
C: Jeg har brugt meget tid på at insistere på tilbagemeldinger fra dem jeg har haft under mig,
for ligesom selv at finde ud af hvordan jeg har lykkedes i min ledelse, og generelt i mine
opgaver. Hvis jeg har erkendt, at det her det var ledelsesmæssigt uhensigtsmæssigt at gøre,
så har jeg prøvet at tænke over hvordan jeg løser den hvis jeg står i samme situation på et
andet tidspunkt. Det er nok den meste jeg har, i og med at jeg ikke har nogen praktisk
uddannelse udover det jeg har haft på hærens sergentskole.
Mig: Nej, men det er et meget konkret initiativ. Har du haft nogen mål? Hvad har dine mål
været med at udvikle dig som befalingsmand?
C: I ledelseshenseende eller bare generelt?
Mig: Bare generelt.
C: Det har været at være et forbillede for andre. Det ved jeg godt lyder meget kliché, men
det har også været meget det der har kørt. Det at jeg har kunnet give andre viden og
færdigheder som jeg mener er vigtige. Det er ligesom derfor. Jeg elsker at undervise, jeg
elsker at dele ud så det har bare været naturligt for mig at gå sergentvejen. Og så fordi det
er sgu fedt at føre. At være presset og råbe af folk.
Mig: Hvis du nu finder et eller andet vilkårligt emne du gerne vil udvikle dig inden for, rent
professionelt. Hvordan ville du gribe det? Hvis der var et kursus du gerne på f.eks., at du
gerne vil udvikle dig som fører, hvordan ville du gøre?
C: Tænker du, hvis jeg erkender der er et kursus jeg tænker ville være godt for mig?
76
Mig: Ikke nødvendigvis et kursus, men hvis du finder “okay, det her vil jeg virkelig gerne blive
bedre til” - hvordan ville du så gribe den opgave an?
C: Først så vil jeg finde nogen der har de kompetencer i min nærhed, det vil oftest være
inden for KMP nogen der har erfaringer indenfor det emne. Jeg er selv meget interesseret i
finskytte-uddannelsen og finskydning generelt. Så der har jeg prøvet først at gå rundt i KMP
og spørge hvem der har erfaringer fra finskydning, er der nogen der har været finskytter. Så
taler man med dem om hvordan man kommer derhen. Det er der måske ikke den store held
i, så er det bare at gå på FIIN og finde ud af kravene er og hvad indebærer det. Bare lige så
stille finde ud af hvordan man kommer derhen af. Jeg har efterhånden erkendt at finskydning
er en mur. Der er meget sjældent ledige stillinger som befalingsmand, derfor kan det være
svært at komme ind på det. Men det er ligesom måden jeg greb det an. Det var bare at
spørge folk der kendte til det og gå på FIIN og læse op på det.
Mig: Hvis du med egne ord skulle sige hvad en topsergent er, hvad betyder det så?
C: Det betyder at der er nogen der har vurderet at du er over det almene niveau. Jeg mener
ikke jeg var specielt egnet til det, men jeg søgte stillingen fordi jeg synes det var
spændende. Jeg synes det lød fedt at have nogle folk der var motiveret for tjenesten i
modsætning til rekrutter. Det var også en lidt større udfordring at uddanne dem til at være
førere og ikke bare soldater, men jeg tror ikke at sergenter der lige er blevet færdige på
sergentskolen er modne nok til at være topsergenter. Så det at være topsergent er bare fordi
at skolen har vurderet, at man måske er god nok til det. Det er ikke noget man selv kan
vurdere.
Mig: Nu siger du at det er noget skolen har vurderet. Hvorfor tror du, at lige netop du blev
udpeget som topsergent?
C: Det tror jeg helt klart var at jeg klarede mig godt i de forskellige fag og fordi jeg viste
interesse for det. Vi fik af vide at vi har fået jobbet, fordi i er de bedste af dem der har søgt.
Og der var ikke ret mange der søgte. Så det er ikke nødvendigvis fordi du er den bedste på
skolen, men du er bare den bedste af dem der har søgt - måske. Der er forskel på hvad
skolen ser og ens kolleger måske ser. Det er ikke altid man har den samme forståelse af sit
eget niveau som en sideordnede måske har. Så, det er i høj grad skolen der ser hvem der
viser interesse, hvem har søgt og så må vi tage de bedste af dem.
Mig: Man bliver ikke udpeget?
C: Skolen prikker nogen på skulderen og siger de synes du skal overveje at søge stillingen,
men de befaler ikke folk til det.
Mig: I et lidt andet spor, lidt mere generelt og mindre topsergent. Hvilke færdigheder mener
du er afgørende for at blive en dygtig befalingsmand?
C: Man skal i hvert fald være mentalt stærk forstået på den måde, at man skal kunne vise
man har overskud, selvom man måske ikke har det. Der tænker jeg på folk der ikke kan
77
bære deres egen rygsæk på SORT SOL, eller folk der er syge hele tiden fordi det var hårdt.
Så det her med, at man skal have holdning nok til at man kan lede sig selv. Man behøver
ikke være i top fysisk form. Jeg tror helt klart det er det her med, at man skal have noget
fucking holdning kort sagt. Derudover så er det også bare en forståelse for sine folk under
sig, mere end f.eks. ESI. Jeg mente helt klart at FØR og evnent til at FØRE, at man rent
faktisk i en situation kan føre sine folk, det gælder også når man er på øvelse og skal pleje
dem, eller finde ud af hvordan de bedst kommer igennem en opgave, det mener jeg er mega
vigtigt ift kun ESI. En god forståelse af ens underordnede og evnen til at vise overskud.
Mig: Synes du selv, at du adskilte dig fra de andre sergentelever da du gik på HSGS?
C: Nej. Altså jo, vi var allesammen forskellige. Jeg blev kaldt Silas fordi jeg ikke lavede andet
end at række hånden op i timerne, så på den måde adskilte jeg mig. Alle havde en eller
anden form for øgenavn.
Mig: Med dine egne ord, hvordan vil du beskrive din rolle bl.a. dine kammerater på HSGS?
Som elev, ikke som lærer. Synes du, at du var alfahannen, var du midtpunktet - kan du
sætte nogle ord på hvad din rolle var?
C: Jeg var mest af alt den folk gik til når de havde teoretiske spørgsmål. Det var der jeg var
god, teorien. Jeg var aldrig den bedste fører eller den bedste leder. Der var jeg meget grå.
Mig: Det, at du er topsergent, hvordan er det blevet taget imod efter du er startet ved Den
Kongelige Livgarde?
C: Det er ikke blevet bemærket meget vil jeg sige. Folk har spurgt hvorfor jeg først er
kommet nu. Jeg havde bue på, på trods af jeg lige var startet. Mange havde en idé om at
topsergenter var lidt til grin, men vi kom stadig tilbage med kompetencer som mange andre
ikke havde. Vi fik kampskole. Det er ikke fordi jeg ikke er blevet taget seriøst, andet end at
folk har forventninger til at jeg kan noget.
Mig: Det at man har været topsergent, betyder at man kommer på kampskole og får buen?
C: Nej nej overhovedet ikke. Vi blev ihvertfald lovet ting til højre og venstre, og en masse
kurser. Det eneste ekstraordinære jeg har fået er, at jeg er blevet UKUSKET til GD. Og så
har jeg kampskolen. Man får ikk buen efter man er færdig der, buen kommer automatisk
efter ét års tjeneste. Så nu ved jeg ikke hvad man får mere. De prøver at sætte folk på
kurser for at give en godbid for at være topsergent. Nogen kom på kurser, andre gjorde ikke.
Mig: Kan du fortælle om en situation på HSGS hvor du synes du mærkede en særlig
udvikling? Hvor du tænkte, her lærte jeg sgu noget. Som elev
C: Nej. Ikke rigtig. Ikke at jeg ikke har lært noget, men det hele har været meget glidende.
God sekvensering igennem hele forløbet. Der har ikke været sådan en situation hvor det bar
har klikket for mig, eller jeg har kunnet mærke “det var fandme meget jeg fik ud af det her”.
Mig: Har der været sådan en situation her ved Den Kongelige Livgarde?
78
C: Nej kun på kampskolen, det er ligesom man lærer håndværket for at være fører. Det kan
jeg tydeligt mærke på de seks uger i oksbøl. Det var pisse godt. Der udviklede jeg mig mere
end de 7 mdr på HSGS. Det er det eneste sted jeg har haft følelsen af, at her har jeg fandme
udviklet mig og se håndværket er blevet gjort godt frem for bare det reglementariske.
Mig: Den kreative opgaveløsning?
C: Den kreative opgaveløsning og man skærer ind til benet og bruger det nødvendige i en
supplerende befaling.
Mig: Med fare for at gentage mig selv, kan du så fortælle om en situation hvor du synes en
delingsfører du har haft har bidraget til din udvikling?
C: Ikke hvor det har været direkte delingsføreren. På det sidste holds REX-tur, men det var
jo bataljonens. På HSGS var der heller ikke så meget for delingsføreren satte os i nogle
situationer
Mig: Kan du fortælle om REX-turen?
C: Det var jo fordi at REX-turen tidligere var meget med at gå en o-march og så holdt BM fri i
en bil. Men på sidste REX-tur var meget mere fokus på et større taktisk setup. En masse
opgaver. Vi havde en hel masse befalinger vi skulle forberede, så det var udfordrende som
gruppefører. Det var fedt, fordi tidligere når man har sat rekrutterne til at løse en eller ande
opgave på REX-turen så er man bare gået i posen som sergent. Nu brugte man tiden på at
sidde og skrive befalinger. Det har været fedt. Det var et fedt setup der udviklede os
gruppeførere meget.
Mig: Har du oplevet en situation hvor det har været udfordrende at samarbejde med en
delingsfører?
C: Nej
79
Bilag 4 - Transskribering af interview med Sergent D Mig: Godt. jeg sidder med SG TW og skal til at holde mit interview. Jeg har lige briefet ham kort omkring hvad opgaven overordnet handler om. Theis, så vil jeg gerne høre dig. Hvordan er processen lige nu når grupperne skal dannes i HRU? D: Ja, altså når de kommer til os så har de selvfølgelig haft en værnepligt når de kommer. Vi bruger de første par uger, halvanden - to måneder på, ligesom at arbejde videre med det som de havde i deres værnepligt. Almindelig GMU, nogle skydebane-dage, nogle feltdage og noget fælles uddannelse som alle skal have. Samtidig med det så får de også nogle oplæg om hvad det er for nogle funktioner der bliver tilbudt. Hvad kan de uddanne sig til, hvad kan de forskellige funktioner og hvad er det vi forventer af dem med de forskellige ting. På et tidspunkt får de så lov til at, i en prioriteret rækkefølge, at vælge tre ting som de helst gerne vil. Ud fra de tre ting går vi så ud og kigger på hvilke funktioner vi skal have udfyldt. Vi har jo x antal kørere, der skal være x antal Bravo’er, x antal geværskytter og der skal være to Oscar’ osv osv. Vi kigger så på det og ser på hvad de har valgt og prøver langt hen af vejen at opfylde de her ting der. Hvis der så er en der gerne vil være GV1er men han har slet ikke potentialet til det, så bliver han selvfølgelig ikke GV1er. Vi prøver meget på, at få folk over i funktioner som de gerne vil fordi det giver jo selvfølgelig det bedste resultat i sidste ende. Det er ikke fordi at hvis man er blevet kører så kan man aldrig nogensinde blive GV2er eller hvis man er LMG skytte så kan man aldrig nogensinde blive GV1er, der er måske lige et par Q’er der ikke lige bliver opfyldt, men man kan godt lige flytte rundt på det i sidste ende hvis vi finder ud af, at det er bedre på den måde. Mig: Okay, så der er en handlefrihed senere hen? D: Ja vi prøver sådan set bare at nå det bedste resultat. Mig: Nu siger du, at i vægter højt hvad konstabeleleverne gerne selv vil. I hvor høj grad inkluderer i de personlige kompetencer, altså hvordan personen er som menneske i det her? D: Det gør vi højt, det kommer jo selvfølgelig an på hvad han skal lave. Desto mere ansvar han skal have jo vigtigere bliver det, desto mindre ansvar jo mindre vigtigt er det. Hvis han skal være LMG skytte så er jeg lidt ligeglad med om han er introvert eller ekstrovert, så skal han bare kunne løbe med LMG’et og kunne skyde med det. Skal han være Bravo derimod, så er han nødt til at kunne have med andre mennesker at gøre og kunne styre dem i højere grad. Så det kommer lidt an på hvilke opgaver det er han skal løse. Mig: Lige nu, hvordan finder i så ud hvordan, altså hvordan vægter i det her? De her kompetencer. Er det pba af et eller andet værktøj eller er det pba nogle observationer som i gør jer løbende? D: Det er mest observationer løbende, især på feltdage og når vi holder øje med dem i den daglige tjeneste. Når de laver forskellige ting sammen. De laver altid de samme ting og så er det jo nemt at se hvem der skiller sig ud, hvem der ikke skiller sig ud. Nogen gange bliver de måske også trykket en lille smule på maven og får lidt ekstra ansvar end hvad de måske lige er vant til, fordi der skal jo være en eller anden der skal være GV1er på en SKYT-dag. De skal måske også lige på samarbejdsøvelse og noget andet. Så kan man også se hvad de hælder til. Mig: Okay. Ved du om den metode du beskriver her, er det gennemgående for andre KMP og andre regimenter også måske? Har du nogen viden om det? D: Det ville overraske mig hvis det ikke var. Der vil i nogen grad være nogen der vil få dem til at tage sådan en Adizes test eller noget andet for at implementere dem noget mere, fordi de måske har haft succes med at gøre det tidligere. Lige på de tre HRU hold jeg selv har haft,
80
der har det også skiftet lidt fra hold til hold hvordan de er blevet sat op, men den røde tråd har været gennemgående for dem allesammen. Det som jeg lige har beskrevet. Mig: Okay. Det jeg hører dig sige, det er at DF har stor indflydelse på hvordan de her GRP bliver sammensat. Hvordan.. D: Ja DF og faktisk også GF. Fordi GF vil også gerne være en del af det. Typisk er det ligesom DF der lægger ud med; hvem skal være funktionerne? Så er det hele O-GRP der sætter sig ned og kigger på, hvem placerer vi hvor, for vi kunne også godt tænke os at have en Bravo man kan socialt sammen med. Hvis man ikke passer sammen, så er det ikke skide godt at være Bravo og GF sammen. Mig: Det var også det jeg ville spørge til, altså i hvor høj grad GF bliver inkluderet. D: Så meget som muligt, men det skal selvfølgelig også give mening. Det skal ikke være sådan, at det er dem som har det sidste at skulle sige, fordi i sidste ende er det DF og NK der stiller den deling der. Så det er måske mere de to der sætter sig ned, kigger på hvor de placerer folk overordnet, og så er det GF der giver de sidste par ryk rundt omkring. Mig: Okay. Tager i højde for, hvis der har været nogle episoder mellem de her konstabelelever, som gør at de måske ikke skal være i GRP sammen? Eller de måske ikke arbejder så godt sammen? D: Ja, øh. Hvis det kan undgås så gør vi det. For eksempel hvis der nu er en kører og en vognkommandør der ikke kan sammen, så kommer de ikke på samme bil. Man kan også godt måske være nødt til at så sige til dem; I bliver nødt til at finde ud af det sammen fordi i kommer til at være i GRP sammen, og sådan er det bare. Så må i begrave stridsøksen. Men vi prøver på at tage hensyn til det, og give det noget mere dynamik. Mig: Er der noget i den her proces, som jeg får indtrykket af du er positiv overfor. Er der noget i den her proces du tænker ikke er særlig hensigtsmæssig, eller som godt kunne forbedres? Og har du et forslag til hvordan? D: Øhm, den var sværere.. Egentlig så ville man måske, hvis man havde tiden og man havde pengene og det ene eller andet, så ville man måske godt kunne tænke sige at prøve dem allesammen af i alle de forskellige ting. Få dem til at smage lidt på det hele, så de rigtig kunne finde ud af hvad de gerne ville. Eller uddanne dem bredere, så man fik lavet en masse multitools der i princippet kan det hele. Sådan, at når vi nu kommer 6 måneder ind i HRUen så er det for sent, nu står det som står. Det har jeg også været ude for før, at fordi der ikke er så plads på så mange på PMV omskolingen eller Piranha omskoling, så bliver man nød til at sige; Vi har det vi har. Så må man køre med det. Der kunne man måske med fordel uddanne noget bredere, sådan at alle var lidt mere omskiftelige og man kunne tilpasse delingen også efter et halvt år. Mig: Okay. men det ser du ikke udført i praksis pga ressourcer? D: Der er simpelthen ikke tid til det, det er et mega komprimeret program. Det er sådan set ikke så komprimeret op til funktionsuddannelsen, der går det sådan set stille og roligt. Når funktionsuddannelsen starter, så er det forholdsvis meget fart på. Så starter enhedsuddannelsen og så er der ikke tid til at indsætte det. Så nej, ikke som det er sat op nu. Så er der ikke tid til det. Mig: Nej. Hvor langt inde i HRUen ca bliver de her faste GRP formeret? Hvor langt er de inde i uddannelsen før det ligesom er på plads? D: Det er i princippet efter funktionsuddannelsen, men der kan godt laves lidt om det første stykke ind i enhedsuddannelsen. Mig: Kan du sætte nogle tider på, hvor lang tid varer funktionsuddannelsen typisk og hvornår starter enhedsuddannelsen?
81
D: Den tager en måned cirka. Så starter enhedsuddannelsen efter to måneder fra de møder. Så vidt jeg lige husker, det er noget i den stil. Det plejer ihvertfald at være, at møder man i juni så er der funktionsuddannelse i august, og så starter man enhedsuddannelsen i september. Mig: Alright. Nu har vi snakket lidt om det her med gruppedannelsen. Nu vil jeg gerne spørge ind til det lidt mere udviklingsmæssige og udviklingssamtalen og FOKUS. Den her FOKUS samtale som du helt sikkert også har prøvet. Jeg vil gerne starte med at spørge lidt til tilbagemeldinger generelt på dit arbejde, fx i felten når du får nogle tilbagemeldinger. Når du selv får en tilbagemelding, hvad synes du så har fungeret bedst for din udvikling? D: Øhm. Jeg synes de tilbagemeldinger jeg får nu, de er nogle af de bedre jeg har fået. Normalt er det altid tre fastholde og tre forbedre eller sådan noget, og sådan lidt. Ja men det er fint nok, jeg tager dem også frem og kigger på dem næste gang, men det bliver sådan lidt.. Ikke uhåndgribeligt, men det er sådan noget man skubber nemmere væk agtigt. Hvorimod nu her, så kører vi meget i den enhed jeg er i nu, at man får snakket meget mere hele handlebanen igenne. Også fordi det plejer at være nogen der varer i et par timer. Så snakker vi ligesom det hele igennem, og så får man ligesom ét overordnet tema. Dét skal vi være bedre til. Så er der småting og sådan noget, det er sådan noget som enkeltmand han kan få. “Du skal lige være bedre til det og du skal lige være bedre til det”, men man ligesom sådan et overordnet tema; “Dét her skal vi være bedre til” og sådan her bliver vi bedre til det, ved at træne dét her, dét her og dét her. Så er der måske nogle underpunkter til det, men det bliver sådan lidt mere specifikt. De tre fastholde og de tre forbedre er også fine, og de fungerer godt. Det kan bare godt være lidt “hurtigt” at fyre af og uspecifikt. Mig: Okay. Når du får en tilbagemelding, hvem tilbagemelder så typisk på dig? D: Det gør typisk vores INF-faglærer eller vores SKIN. Hvis det er DF der har sat dagen op, så er det selvfølgelig ham der tilbagemelder, men normalt så er det vores INF-faglærer. Så tager han delingen og så står momenterne sammen med ham. Så står vi og snakker om “hvad så momenterne og hvad så vi? Hvad var det for en reaktion momenterne prøvede på og hvad var det vi gjorde ved det? Hvad var hensigtsmæssigt og hvad var ikke hensigtsmæssigt?”. Så man ligesom spiller en film. Så man spiller handlebanen som en film. Mig: Okay. Får du nogensinde tilbagemeldinger fra dine folk under dig? D: Vi plejer at tage 10 min hvor jeg har nogle punkter til drengene, hvor vi også lige gennemgår det hele sådan meget groft. Jeg plejer måske at have sådan tre steder hvor jeg siger “der, der og der” der skulle i måske lige være opmærksom på det. Det var godt, det var rigtig godt og det der var rigtig lort, og det var semi. Hvor vi lige gennemgår det hvor det stadig sidder frisk i erindringen på folk så de også lige får det fra mig. Efter det så får vi så den helt store tilbagemelding. Når vi så har fået den helt store, så plejer vi at samle førerene og så går vi over og snakker taktik for delingen osv. Hvor det typisk er de tre GF og måske NK, og så INF-faglæreren. Typisk så er den bygget omkring AAR: Hvad var planen, hvad skete der, hvorfor skete det og hvad kan vi lære af det. Den synes jeg egentlig er meget god, og det er også sådan vi plejer at spille den film der. Den plejer også at blive spillet efter AAR. Mig: Okay. Hvad synes du er det sværeste når du skal give en tilbagemelding? D: Øhm. Det er, at få sagt det hele uden at sige for meget. At få alle detaljerne med, uden at det bliver sådan en lang smøre. Du kan ikke få alle mulige forbedrepunkter. Man skal finde ud af hvad det er der er vigtigt, og hvad skal de tage med fra dagen og tage med til næste uge, eller imorgen. Det synes jeg kan være det sværeste, at finde ud af hvad der er det vigtigste af det hele og så tage det med videre. Ligesom at gå på kompromis med det.
82
Mig: Okay. Når du skal tilbagemelde på enkeltmand i din GRP, målretter du så den her tilbagemelding til personen ift hvad i har snakket om før? eller er det mere sådan en tilbagemelding på hvad du LIGE lagde mærke til på den her handlebane? D: Nej. Jeg plejer at ligesom at sige, inden vi går i gang at det er dét her vi har fokus på og det her vi skal træne og det er mhp på dét her. Så bliver det også det som vi tilbagemelder på bagefter. Så går vi ud specifikt og træner et eller andet fordi det ved vi, at vi er dårlige til og det skal vi have forbedret. Så ved de allerede det inden vi går igang. Hvis de nu var gode, så kan vi måske sige at nu var i gode til det her, så derfor arbejder vi lidt videre og tager hul på den næste ting. Så vi plejer ligesom altid at have kridtet banen op, det her skal vi kigge på.
83
Bilag 5 – Interviewguide Premierløjtnant Briefing
• Jeg hedder Jonas og jeg er ved at skrive min hovedopgave på Hærens Officersskole indenfor Ledelse, med særligt fokus på udviklingen af mellemledere.
• Interviewet her skal bruges til at indsamle viden om, hvordan man/jeg som nyuddannet delingsfører kan lykkedes med at udvikle mine kommende mellemledere
• Vi skal tale om, hvad du tænker omkring udviklingen af dine egne mellemledere/befalingsmænd og hvordan du praktiserer det/har arbejdet med det.
• Jeg har i forbindelse med min uddannelse selvfølgelig læst en hel del omkring udviklingen af medarbejdere, men det, jeg gerne vil høre om i dag, er hvad du tænker om det. Det er det, vi har fokus på i dette interview.
• Tidsramme: Ca. 60 minutter • Jeg optager interviewet på min iPhone. • Det er mig selv og min vejleder, Major Søren Claes Visby-Carlsen fra Institut for
Ledelse og Organisation på FAK, som får adgang til optagelserne og eventuelle udskrifter af interviewet.
• Jeg vil høre dig om hvorvidt du ønsker at være anonym eller om jeg må nævne dig ved navn i min opgave?
o Hvis ja til anonym: Jeg skal selvfølgelig gøre dig opmærksom på, at hvis du efter interviewet ønsker opgaven klausuleret og altså ikke offentliggjort, eller hvis du helt vil trække dig fra undersøgelsen, kan du til enhver tid gøre det.
o Hvis nej til anonym: Jeg skal selvfølgelig gøre dig opmærksom på, at hvis du efter interviewet synes, at det ville være rare at være anonym, at hovedopgaven bliver klausuleret og altså ikke offentliggjort, eller hvis du helt vil trække dig fra undersøgelsen, kan du til enhver tid gøre det.
• Har du nogen spørgsmål inden vi går i gang? Interviewspørgsmål:
1. Hvad tænker du, når jeg siger lederudvikling? 2. Hvordan arbejder / har du selv arbejdet med din egen udvikling som leder? 3. Hvad gør du helt konkret, hvis du gerne vil udvikle dine befalingsmænd inden for et
vilkårligt emne (fx. fagligt, som instruktør, fører eller uddanner?) 4. Hvordan griber du tiltrædelsesaftalen med befalingsmanden an når han starter i
enheden? -I hvor høj grad gør du brug af FOKUS hjulet?
5. Hvordan griber du udviklingssamtalen an? 6. Hvilke færdigheder mener du, er afgørende for at blive en dygtig befalingsmand?
Gruppefører? 7. I et supervisionsprojekt udarbejdet med informanter fra din egen årgang på Hærens
Officersskole, Hold Bennike 2014, belyses en række af de ledelsesmæssige udfordringer man som ny premierløjtnant støder på, det første år efter udnævnelse. I projektet nævnes det bl.a. at “befalingsmændene opleves som unge og uerfarne. Der er et stort behov for udvikling af befalingsmændene. Hvordan får jeg banket noget sund fornuft ind i dem?”.
- Hvad tænker du om det jeg lige har læst op?
84
- I hvor høj grad følte du som nyudnævnt premierløjtnant at du var rustet til at udvikle underførere?
8. Kan du nævne en situation hvor du føler du har lykkes med at udvikle en af dine befalingsmænd.
- Kan du pege på hvad der fungerede? - Hvordan foregik processen?
9. Kan du nævne en situation hvor du føler du ikke lykkes med at udvikle en af dine befalingsmænd? Kan du pege på hvad der kunne være årsag til dette? Derudover nævnes der “PL Bennike føler ikke rigtig, at han ved, hvordan han skal udvikle sine sergenter." og “han har måske heller ikke taget den dybe snak med sine sergenter, for hvad nu hvis det demotiverer dem? PL tænker over hvordan han får sin vilje igennem” Hvordan gik du til opgaven, som ny delingsfører, med at udvikle dine sergenter? Hvordan sikrer du, at du får din vilje, om man så må sige, igennem - og stadig med et godt resultat for alle?
10. Kan du sige noget om, hvad der kan være udfordrende ved at samarbejde med befalingsmænd generelt, ud fra dit perspektiv?
11. Siden din udnævnelse til premierløjtnant på Hærens Officersskole, hvad har du haft af træning/kursus hvor formålet har været din udvikling? Hvad har især påvirket dig positivt? negativt?
12. Siden din udnævnelse til premierløjtnant på Hærens Officersskole, hvad har du haft af træning/kursus hvor formålet har været udvikling af mellemledere/befalingsmænd? Hvad har især påvirket dig positivt? negativt?
Jeg vil gerne spørge dig til forholdet mellem befalingsmanden og delingsføreren, når man kommer ud som nyuddannet premierløjtnant. I befalingsmands-strategien udviklet af Hærchefsergenten Henning Bæk, nævnes det at den moderne befalingsmand i fremtiden skal have en mere synlig og aktiv rolle. I den forbindelse skal befalingsmanden være det kontinuitetsbærende- og erfarne element i enheden. Dette i kraft af, at befalingsmanden typisk vil være i enheden længere tid end den typiske officer, og have mere militær erfaring. 11. Hvad tænker du om det, at befalingsmanden typisk vil være mere erfaren end officeren, vil få af betydning for samarbejdet, herunder premierløjtnantens muligheder for at udvikle befalingsmanden? a. (simplificeret: at befalingsmanden typisk vil være mere erfaren end officeren)
85
Bilag 5 – Interviewguide Sergent Briefing
● Jeg hedder Jonas og jeg er ved at skrive min hovedopgave på Hærens Officersskole indenfor Ledelse, med særligt fokus på udviklingen af mellemledere.
● Interviewet her skal bruges til at indsamle viden om, hvordan man/jeg som nyuddannet delingsfører kan lykkedes med at udvikle mine kommende mellemledere
● Vi skal tale om, hvad du tænker omkring din egen udvikling, hvordan du praktiserer det, og - hvis vi kan nå det - hvordan du tænker dit virke i relation til den nylige befalingsmands strategi.
● Jeg har i forbindelse med min uddannelse selvfølgelig læst en hel del omkring udviklingen af medarbejdere, men det, jeg gerne vil høre om i dag, er hvad du tænker om det. Det er det, vi har fokus på i dette interview.
● Tidsramme: Ca. 60 minutter ● Jeg optager interviewet på min iPhone. ● Det er mig selv og min vejleder, Major Søren-Claes Visby-Carlsen fra Institut for
Ledelse og Organisation på FAK, som får adgang til optagelserne og eventuelle udskrifter af interviewet.
● Jeg vil høre dig om hvorvidt du ønsker at være anonym eller om jeg må nævne dig ved navn i min opgave?
○ Hvis ja til anonym: Jeg skal selvfølgelig gøre dig opmærksom på, at hvis du efter interviewet ønsker opgaven klausuleret og altså ikke offentliggjort, eller hvis du helt vil trække dig fra undersøgelsen, kan du til enhver tid gøre det.
○ Hvis nej til anonym: Jeg skal selvfølgelig gøre dig opmærksom på, at hvis du efter interviewet synes, at det ville være rare at være anonym, at hovedopgaven bliver klausuleret og altså ikke offentliggjort, eller hvis du helt vil trække dig fra undersøgelsen, kan du til enhver tid gøre det.
● Har du nogen spørgsmål inden vi går i gang? Interviewspørgsmål
1. Hvad tænker du, når jeg siger lederudvikling? 2. Hvordan arbejder / har du arbejdet selv med din egen udvikling? 3. Hvad er dine mål med at udvikle dig selv som mellemleder/gruppefører? 4. Hvad gør du helt konkret, hvis du gerne vil udvikle dig inden for et vilkårligt emne? 5. Hvad betyder det at være “top sergent”, med dine egne ord? 6. Hvorfor tror du, at lige netop du blev udpeget som top sergent? 7. Hvilke færdigheder mener du, er afgørende for at blive en dygtig
a. Befalingsmand? b. Gruppefører?
8. Synes du selv, du adskilte dig fra de andre sergentelever da du gik på Hærens Sergentskole?
a. Hvordan? 9. Med dine egne ord, hvordan vil du beskrive din rolle blandt dine kammerater (alpha-
han, introvert/ekstrovert, afholdende, midtpunkt?) 10. Hvordan er det, at du er “top sergent” blevet taget imod ved Den Kongelig Livgarde
(såfremt det er første tjenestested efter HSGS)
86
11. Kan du fortælle om en situation på Hærens Sergentskole, hvor du synes, at du mærkede en særlig udvikling?
12. Kan du fortælle om en situation hos Den Kongelige Livgarde, hvor du synes, at du mærkede en særlig udvikling?
13. Kan du fortælle om en situation, hvor du synes, at en delingsfører i særlig grad bidrog til din udvikling?
14. Kan du også sige noget om, hvad der omvendt kan være udfordringerne ved at samarbejde med en delingsfører, ud fra dit perspektiv?
15. Siden din udnævnelse til sergent på Hærens Sergentskole, hvad har du haft af træning hvor formålet har været din udvikling?
a. Hvad har især påvirket dig positivt? negativt? 16. Beskriv den indflydelse, som din uddannelse / træning har haft, inden for
a. Kritisk beslutningstagning b. Problemløsning
Jeg vil gerne spørge dig til forholdet mellem befalingsmanden og delingsføreren, når man kommer ud som nyuddannet befalingsmand. I befalingsmands-strategien udviklet af Hærchefsergenten Henning Bæk, nævnes det at den moderne befalingsmand i fremtiden skal have en mere synlig og aktiv rolle. I den forbindelse skal befalingsmanden være det kontinuitetsbærende- og erfarne element i enheden. Dette i kraft af, at befalingsmanden typisk vil være i enheden længere tid end den typiske officer.
17. Hvad tænker du, at det vil få/det har af betydning for samarbejdet, herunder dine muligheder for udvikling, mellem delingsføreren og befalingsmanden?
a. (simplificeret: at befalingsmanden typisk vil være mere erfaren end officeren)