Forfatter: Jens Sørensen

Mail: jens.s88@jubii.dk

Studienummer: 300380

Klasse: U09

Vejleder: Jette Bjerrehus

Fag: Bachelor afhandling, Ha-Almen

Aflevering: 1. maj 2012.

Executive summary

In 2005 the world was exposed to a new concept regarding business strategy and strategic

development. The two authors of this theory, Kim and Mauborgne, have proposed a new mindset

regarding traditional competition. Instead of competing in your normal market they suggest creating

a new market where you make competition irrelevant. They refer to the current markets as “Red

Oceans” and the innovative new markets as “Blue Oceans.” According to Kim and Mauborgne, a

company working in a so-called Blue Ocean will have enormous opportunities, because they are

alone in the market with their customers.

The idea of creating an uncontested market space and, therefore, making competition irrelevant is

the basis of their theory.

The purpose of this summary is to understand the theory and decide how radical of a change the

theory is compared to traditional marketing strategy.

The first part of this thesis will describe the Blue Ocean framework and how companies create a

Blue Ocean by following six steps. There will be some practical examples but not as many as the

authors had provided. The practical examples are at a minimum to make the theory as clean as

possible and not colored by the practical examples.

The second part of this thesis will discuss Blue Ocean strategy.

An important component will be comparing how innovative the new theories really are as compared

to the classic theories. The main focus will be to question and elucidate what the specific

implications of the theory actually are.

The conclusion to this thesis is that the Blue Ocean theory is not as innovative as it seems, and there

are implications that probably are not seen when the theory is read for the first time. So, all in all,

the theory is not as great as the authors proclaim it to be.

Side 1

Indholdsfortegnelse:

1. Indledning: ....................................................................................................................................... 3

1.2. Problemformulering: ................................................................................................................. 4

2. Afgrænsning: .................................................................................................................................... 6

3. Metode: ............................................................................................................................................ 7

4. Strukturoversigt af afhandlingen. ..................................................................................................... 8

5. Blue Ocean tankegangen: ................................................................................................................. 9

5.1. Analyse værktøjer og – rammer i Blue Ocean tankegangen: .................................................. 10

5.1.1. Red Ocean vs. Blue Ocean: .............................................................................................. 10

5.1.2. Værdiinnovation: ............................................................................................................. 11

5.1.3. Et rekonstruktivistisk synspunkt på strategi:.................................................................... 14

5.1.4. Strategilærredet: ............................................................................................................... 15

5.1.5. Den firefasede handlingsramme. ...................................................................................... 16

5.2. Formuleringen af strategi for Blue Ocean:.............................................................................. 18

5.2.1. Omdefinér markedsgrænser: ............................................................................................ 18

5.2.1.1. Vej 1: Hold øje med alternative industrier: ................................................................... 19

5.2.1.2. Vej 2: Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien: ...................................... 19

5.2.1.3. Vej 3: Hold øje med kæden af købere:.......................................................................... 20

5.2.1.4. Vej 4: Hold øje med komplementære produkter og servicetilbud: ............................... 20

5.2.1.5. Vej 5: Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne: .................. 21

5.2.1.6. Vej 6: Hold øje med tidens trends: ................................................................................ 21

5.2.2. Fokuser på det overordnede billede, ikke på tallene. ....................................................... 22

5.2.3. Se ud over den eksisterende efterspørgsel. ...................................................................... 23

5.2.4. Få den strategiske rækkefølge på plads. ........................................................................... 25

Side 2

5.3. Implementering af strategi for Blue Ocean: ............................................................................ 26

5.3.1. Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler: ................................................................ 26

5.3.2. Integrér implementeringen i strategien: ........................................................................... 26

5.4. Delkonklusion ......................................................................................................................... 29

6. Problematik/kritik omkring fremgangsmåden af Blue Ocean. ...................................................... 30

6.1. Delkonklusion. ........................................................................................................................ 34

7. Diskussion om Blue Ocean ............................................................................................................ 35

7.1. Blue Ocean vs. Klassisk teori. ................................................................................................ 35

7.2. Blue Ocean vs. Mintzbergs fem P’er for strategi. ................................................................... 35

7.2.1. Delkonklusion. ................................................................................................................. 39

7.3. Blue Ocean vs. Porters five forces. ......................................................................................... 40

7.3.1. Delkonklusion. ................................................................................................................. 45

7.4. First mover vs. fast second ...................................................................................................... 46

7.4.1. Delkonklusion. ................................................................................................................. 52

7.5. Red ocean vs. Blue Ocean. ...................................................................................................... 53

7.5.1. Delkonklusion. ................................................................................................................. 57

8. Opsummering. ................................................................................................................................ 58

9. Konklusion. .................................................................................................................................... 61

10. Perspektivering. ............................................................................................................................ 63

11. Litteraturoversigt. ......................................................................................................................... 64

Side 3

1. Indledning:

Der har de sidste mange år med den finansielle krise været stor fokus på virksomheder og deres

evne til at være innovative. Innovation skulle efter sigende være det nye. Det er klart, at dette øger

fokus og presset på ledelsen i virksomheder, der gerne vil være med fremme. Der har igennem de

seneste år været rigtig mange virksomheder, der har måttet sande, at branchen og konkurrencen

var for hård og har måttet kaste håndklædet i ringen og ladet sig tælle med i statistikken over de i

forvejen mange konkurser, der har været i det danske erhvervsliv.(www.dst.dk)

For at dette ikke skulle overgå alle virksomheder, er der nogen, der har taget kampen op for at

blive i branchen. Dette har de gjort ved hjælp af innovation.

Innovation, der ifølge ordbogen, er ”… udvikling af en ny idé og dens realisering i praksis...”

Derfor er der mange virksomheder og ikke mindst deres ledelse, der igennem ny strategiudvikling

prøver at gøre deres virksomhed innovativ og dermed få dem til at stå stærkere i konkurrencen om

de i forvejen trængte markedsandele.

Der findes utrolig mange muligheder, hvorpå man kan udvikle sin strategi. Navne som Porter og

Mintzberg, bliver ofte nævnt i sådanne sammenhænge. De har hver deres forslag til, hvordan

virksomheder kan tilpasse og ikke mindst udforme virksomhedens respektive strategi. Men strategi

er også en meget uhåndterbar størrelse. Ordet strategi kom frem i militærsproget, siden til

computer spille-verdenen, inden den fandt vej til virksomheder.(Mintzberg 1987)

Der findes altså rigtig mange bud på, hvordan strategiudvikling skal bruges og ikke mindst,

hvordan man skal sammensætte det med innovation, men i 2005 kom der et spændende bud på

dette.

”Blue Ocean strategy” var et nyt begreb. Tankegangen og teorien blev udviklet af W. Chan Kim

og Renée Mauborgne og er siden udgivelsen i starten af det nye årtusinde blevet utrolig populær

blandt virksomheder og erhvervsdrivende.(Kim & Mauborgne, 2005a)

I bogen giver forfatterne ”opskriften” på, hvordan man i stedet for at konkurrere med sine

konkurrenter, gør dem irrelevante og opnår et marked for sig selv.

Teorien giver retningslinjerne til, hvordan man opnår dette ved hjælp af Blue Ocean og redegør for

metoderne til dette.

Denne afhandling vil derfor tage udgangspunkt i denne teori af Kim og Mauborgne, og med et

kritisk øje forsøge at finde frem til, om denne teori er så fantastisk som de over en million købere

Side 4

af bogen har gjort den til, eller om der blot er tale om en videreudvikling af tidligere teorier, som

er kendt i dag.

1.2. Problemformulering:

Michael E. Porter fik for alvor slået sine teorier fast, da han skrev de konkurrencemæssige

strategier i sin bog (Competitive Strategy) fra 1980. Dengang skrev han, at man enten kunne tage

offensive eller defensive tilgange til at kreere en forsvarende position på markedet. (Porter, 1980).

Siden hen er der kommet flere teorier til - de er blevet fornyet og tilpasset til virkeligheden, som

den er i dag.

Porter og de andre ”strateger” har dog siden 2005 fået en ny med/modspiller på markedet omkring

strategi og strategiudvikling.

Blue Ocean har til hensigt at gøre op med fortidens strategier, der bygger på konkurrence på det

nuværende marked, og i stedet tænke ud af boksen og skabe et nyt marked, hvor man har frit

spillerum. Især i forholdet mellem innovation og den værdi kunden skal opleve, er Blue Ocean

kommet med nyt materiale.

Blue Ocean bygger på, at virksomheden skal finde et marked, hvor man er alene og dermed skaber

et nyt marked – et såkaldt ”Blue Ocean”. Dette er med til at virksomheden gør sine konkurrenter

irrelevante og ikke tænker over, hvordan man vinder markedsandele fra disse. Dette er sket på

baggrund af analyser af virksomheder, som alle har brugt teorien i deres respektive brancher.

Der findes mange ting, som vi i dag tager for givet, som udspringer fra Blue Ocean, eller som i

hvert fald er blevet sat i forbindelse med teorien efter denne er blevet publiceret.

Det er derfor interessant at dykke længere ned i teorien og finde ud af, hvad der egentlig gemmer

sig bag den så populære teori. Både for at se på udfordringerne ved den, men også hvilke ricici og

gevinster teorien måtte medføre.

På baggrund af dette, ville denne afhandling tage udgangspunkt i teorien og ikke mindst med et

kritisk syn på, om teorien holder i praksis såvel som i teorien. Derfor vil hovedproblemstillingen i

opgaven være:

Side 5

Med udgangspunkt i analyse af Blue Ocean strategy, ønskes der at finde frem til, hvor

nytænkende og anderledes teorien er og dermed med et kritisk øje stille spørgsmålstegn ved

teorien.

Herunder:

Er Blue Ocean tankegangen så nem og ligetil som det bliver fremlagt?

Forholdet mellem Blue Ocean og de traditionelle strategiske metoder

Blue Ocean vs. ”fast second”

o Er det i virkeligheden bedst at være “fast second” frem for at være først på

markedet?

Red Ocean vs. Blue Ocean – findes der Blue Ocean?

o Herunder om Blue Ocean mere er blevet et ”produkt opfinder stadie”?

Side 6

2. Afgrænsning:

For at kunne indfri afhandlingens problemformulering, er det væsentligt at inddrage visse forhold,

som er med til at afgrænse denne besvarelse.

Da afhandlingen ikke tager udgangspunkt i hele feltet omkring strategi, er der derfor lavet

væsentlige afgrænsninger omkring teorivalg. Som emnet antyder, vil fokus være på Blue Ocean,

da det er denne teori, der i fokus. Det er altså Blue Ocean, der vejes op imod andre teorier og ikke

omvendt.

Der vil blive vurderet stærke og svage sider ved Blue Ocean og på baggrund af dette komme frem

til en konklusion om, hvad Blue Ocean kan og ikke mindst, hvor der opstår problemstillinger.

For ikke at ”farve” gennemgangen af teorien, er der ikke benyttet praktiske eksempler i så stort

omfang, som man ser det hos forfatterne selv. Dette skyldes, at brugen af mange praktiske

eksempler har tendens til at få teorien i en bestemt retning, og da der efterfølgende ønskes en

yderligere analyse, er det fravalgt at inddrage praktiske eksempler flere steder end hvor det virker

fornuftigt.

Der er i den forbindelse heller ikke arbejdet med udgangspunkt i en konkret virksomhed. Da det

har været svært at finde hjemlige virksomheder, der har benyttet teorien, har opgaven en mere

teoretisk tilgang, men det har også gjort, at det er muligt at få teorien frem som den reelt fremstår,

og dermed arbejde med den ”rene teori”

Der vil løbende komme afgrænsninger, jo længere ind i teorien afhandlingen kommer. Disse vil

blive uddybet løbende. Det samme er gældende for antagelser, der måtte komme op under

eventuelle påstande, hvor den almene viden ikke slår til.

Side 7

3. Metode:

Det er en opgave, hvor teori vil fylde en væsentlig del. Det skyldes på sin vis, at teorien er ny og

der ønskes at vurdere den op imod eksisterende teorier. Derved bliver opgaven på sin vis meget

teoretisk opbygget.

Der bliver ikke fravalgt noget teori, men på visse punkter vil gennemgangen ikke være så

dybdegående. Det skyldes relevans og at de afsnit der er mere uddybet, danner baggrund for afsnit

længere nede i afhandlingen, så der på den måde ikke bør kunne være spørgsmål til dette.

Opgavens første del bygger på teorien omkring Blue Ocean, af forfatterne bag denne. En

redegørelse af Blue Ocean teorien, for på den måde at få klarlagt teorien til videre bearbejdelse.

Anden del og analysedelen består af analyse og diskussion omkring Blue Ocean op imod udvalgte

og væsentlige punkter.

Klassisk teori i form af Porter og Mintzberg vil blive benyttet til en diskussion omkring hvor

nytænkende og anderledes Blue Ocean er, i forhold til den klassiske teori.

Spøgsmålet omkring first mover og fast second tager udgangspunkt i La Salle’s tilgang til fast

second.

En diskussion omkring Red Ocean vs. Blue Ocean tager udgangspunkt i Porters generiske

strategier, som danner basis for Red Ocean contra Blue Ocean.

Side 8

4. Strukturoversigt af afhandlingen.

Kilde: Egen illustration.

Ovenfor ses strukturen over denne afhandling. Første afsnit er beskrivelsen af Blue Ocean

tankegangen, som er opdelt i tre; Analyseværktøjer og rammer, formuleringen af strategien og til

sidst implementeringen af strategien. Dette er for at få de centrale begreber omkring teorien

beskrevet og slået fast.

Dette fører over i en analyse af Blue Ocean på de respektive punkter, som kan ses ovenfor. Disse

punkter ligger til grund for den givne problemformulering, samt underspørgsmålene.

Opsummeringen og konklusionen samler op og giver det korte, men præcise svar på afhandlingens

problemformulering.

Side 9

5. Blue Ocean tankegangen:

I 2005 skulle verden til at lære et nyt begreb at kende, når talen faldt på virksomhedsstrategi.

Forfatterne Kim & Mauborgne udgav på dette tidspunkt deres bog omkring Blue Ocean, som siden

hen blev en kæmpe salgsmæssig succes.

Dette afsnit af afhandlingen vil give en beskrivelse af den teori, de har fremlagt i deres bog, som

også danner grundlag for store dele af denne afhandling.

I mere end 25 år har konkurrence været hjertet i virksomhedsstrategi (Kim & Mauborgne 2005b).

Her har man ”udkæmpet” kampe om markedsandele, kunder og ikke mindst omsætning, som man

kender det fra kampe på slagmarken – blodigt og hårdt! I mere end 15 år har Kim & Mauborgne

undersøgt dette emne og fundet frem til, som de selv skriver det; ”mere lukrative aspekter af

strategi” (Kim & Mauborgne 2005b).

Et marked, hvor der ikke er tale om konkurrence, men tværtimod at gøre denne irrelevant ved at

kreere nye markeder, hvor der ingen konkurrenter er – altså skabe et ”Blue Ocean”.

”Creating new market space requires a different pattern of strategic thinking. Instead of looking

within the accepted boundaries that define how we compete, managers can look systematically

across them. By doing so, they can find unoccupied territory that represents a real break-through

in value” (Kim & Mauborgne, 1999).

Sådan skriver Kim & Mauborgne i en artikel fra 1999, og det sammenfatter meget godt, hvordan

deres bog blev opbygget.

Dette afsnit vil blive opbygget med tre kapitler, svarende til tre overordnede faser, som er

kendetegnede for faser i Blue Ocean strategien. Første kapitel vil være de analyseværktøjer og –

rammer, der hører til Blue Ocean. Dernæst formuleringen af strategien for Blue Ocean og til sidst

implementeringen.

Side 10

5.1. Analyse værktøjer og – rammer i Blue Ocean tankegangen:

Bogen inddrager mange forskellige eksempler og elementer, der stammer fra forskellige artikler,

som forfatterne tidligere har skrevet. Derfor vil der i visse tilfælde være refereret til originalteksten

for på den måde også at kunne uddybe yderligere, hvis dette skulle være relevant.

5.1.1. Red Ocean vs. Blue Ocean:

Helt overordnet skelner Kim & Mauborgne mellem to kategorier. Det røde ocean, som kort fortalt,

er det eksisterende marked med fuld konkurrence, overfor det nye og uudforskede blå ocean.

Det røde ocean repræsenterer alle de brancher, der eksisterer i dag. Det er de markeder, der er

kendte for kunderne, hvor modsætningen er det blå ocean. Det blå ocean er det ukendte, det nye,

det som ingen endnu har udforsket og kastet sig over. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 16)

De røde oceaner er defineret og man er ikke i tvivl om, hvor grænsen på markedet er. Når man har

et begrænset område at konkurrere på, så er måden man gør det på, at konkurrere og stjæle

markedsandele fra sine konkurrenter, som findes på det samme marked. Som man kender det fra

Porter, som hører til den ”gamle” skole, så er den traditionelle opfattelse, at en virksomhed kan

vælge mellem en differentieringsstrategi eller en omkostningsfokuseret strategi. Dermed også sagt,

at jo flere virksomheder på markedet, desto større bliver konkurrencen og alt andet lige må det

blive sværere at opretholde den samme profit som tidligere.

Modsat har man ved Blue Ocean - et marked, der ikke er udnyttet og ligger mere eller mindre frit

til dem som forstår at trænge ind på markedet/finde markedet. Konkurrencen er altså irrelevant, da

man ikke har fastlagt de ”spilleregler”, som man kender det fra det røde ocean. (Kim &

Mauborgne, 2005a, side 16)

Kim og Mauborgne har lavet nedenstående skema som i store træk beskriver forskellen mellem det

røde ocean og det blå ocean:

Tabel 5.1. Red Ocean vs. Blue Ocean:

Strategi for røde oceaner Strategi for blå oceaner

Konkurrerer på eksisterende marked Skab marked uden konkurrence

Slå konkurrenterne Gør konkurrencen irrelevant

Udnyt eksisterende efterspørgsel Skab og fasthold ny efterspørgsel

Foretag værdi/omkostningafvejning Bryd med værdi/omkostningsafvejning

Ret hele en virksomheds system af

aktiviteter ind på det strategiske valg

mellem differentiering eller lave

omkostninger

Ret hel en virksomheds system af

aktiviteter ind på at gå efter en

differentiering og lave omkostninger

samtidig

Kilde: Kim & Mauborgne, 2005b, side 30

Side 11

I tabellen er der udførlig beskrivelse af de markante forskelle, der er mellem det blodige røde

ocean og det frie nye blå ocean.

De elementer, der indgår i skemaet, vil man kunne betegne som overskrifter til de kapitler der er i

bogen. Det sammenfatter meget kort og præcist, hvad Blue Ocean er og står for. Der ligger så

mange ting under de enkelte elementer som afhandlingen prøver at gå i dybden med.

Det vil typisk være vigtigt for en virksomhed at have vækst og fremgang. Hvordan får man det i et

marked, hvor der kommer flere og flere konkurrenter, som dermed gør det sværere og sværere?

Man finder altså et nyt marked, hvor man er alene og dermed kan få stor vækst, mens de andre

konkurrenter stadig konkurrerer med hinanden. Man gør derved konkurrencen irrelevant, og

sammenholder vi det med Porters strategier, så prøver man i Blue Ocean at lave en kombination af

differentiering og lave omkostninger. Dette er også det sidste punkt i tabel 5.1. Altså forholdet, når

man går fra eksempelvis Porter og hans generiske strategier, til derefter at benytte sig af Blue

Ocean. Denne kombination kaldes for værdiinovation og anses som en af grundstenene i teorien.

5.1.2. Værdiinnovation:

Den store forskel på det røde og det blå ocean er forholdet, om man vælger en kombination af

differentiering og omkostningsfokus eller man vælger at følge en af disse to veje. Det er en

traditionel opfattelse, at virksomheder enten kan skabe en stor værdi for kunden til en højere pris

eller en rimelig værdi for kunden, til en lavere pris. Som sagt opfattes strategien som valget

mellem differentiering og lave omkostninger. (Kim & Mauborgne 2005b, side 25)

I deres undersøgelser/forskning fandt Kim & Mauborgne dog ud af, at virksomheder der skabte blå

oceaner ikke benyttede sig af denne tilgang. I stedet for at benchmarke sig ved konkurrenterne

fulgte de en anden strategi.

De fulgte i stedet det som forfatterne kalder for værdiinovation som er hjørnestenen i en strategi

for Blue Ocean. (Kim & Mauborgne 2005b, side 25)

Hjørnestenen eller grundstenen ligger i at slå konkurrenterne, så man fokuserer på at gøre

konkurrencen irrelevant ved at tilbyde mere værdi for sine kunder og virksomheden og dermed

åbner man et blåt ocean. Så værdiinovation er lig med Blue Ocean.

Grafisk er værdiinovation vist på figur 5.1, som ses herunder:

Figur 5.1: Værdiinovation:

Side 12

Kilde: (Kim & Mauborgne 2005b, side 28)

Værdiinovation lægger, som figur 5.1 viser, lige stor vægt på værdi og innovation. Forfatterne har

gennem deres undersøgelser fundet frem til, at der kun er tale om værdiinovation, når

virksomheden bringer innovation på linje med den nytteværdi produktet har, prisen og

omkostningerne. Værdiinovation er altså den nye måde at opfatte og ikke mindst udføre strategi

på.

Jf. figur 5.1 handler det om at minimere virksomhedens omkostninger samtidig med, at man øger

den værdi kunden får. Det er i dette rum, hvor disse to elementer mødes, at værdiinovationen

opstår.

Omkostningbesparelserne opnås ved at fjerne og nedprioritere de faktorer, som industrien

konkurrerer på. Værdien for køberne forøges ved at maksimere og skabe elementer, som ikke

tidligere har været set i industrien. Med tiden bliver omkostningerne så yderligere reduceret,

efterhånden som man bliver bedre til at producere, og man kan begynde at benytte sig af

stordriftsfordele.

Værdiinovation er derfor mere end bare innovation. Det er ifølge forfatterne en strategi der

omfatter alle virksomhedens aktiviteter. Det forudsættes derfor, at hele systemet er orienteret

omkring denne strategi, da innovationen forsat vil være adskilt fra den grundlæggende strategi.

(Kim & Mauborgne 2005b, side 29)

Ser man på forskellene mellem den traditionelle strategiske logik og logikken omkring value

innovation er der stor forskel på alle fem basis dimensioner af strategien. De forskelle bestemmer,

hvilke spørgsmål ledelsen stiller, hvilke muligheder de ser og hvordan de forstår risikoen. (Kim &

Mauborgne 1997)

Kim og Mauborgne har udviklet en tabel, hvor forskellene kan ses ud fra de fem traditionelle

punkter indenfor strategi.

Side 13

Disse er vist i nedenstående tabel:

Tabel 5.2 Forskellen mellem traditionel strategi logik og value innovation logik:

The five Dimensions of strategy

Conventional logic Value innovation logic

Industry Assumptions Industry’s conditions are given Industry’s conditions can be

shaped

Strategy focus A company should build

competitive

advantages. The aim is to beat

competition

Competition is not a

benchmark. A company should

pursue a quantum leap in value

to dominate the market.

Customers A company should retain and

expand its

customers base through further

segmentation and

customization. It should

focus on the differences in

what customers

value

A value innovator targets the

mass of buyers and willingly

lets

one existing customers go. It

focuses on the key

commonalities

in what customers value

Assets and

Capabilities

A company should leverage its

existing

assets an capabilities.

A company must not be

constrained by what it already

has. It must ask, What would

we

do if we were starting a new?

Product and Service

Offering

An industry’s traditional

boundaries

determine the products and

service a

company offers. The goal is to

maximize

the value of those offering

A value innovator thinks in

terms

of the total solution customers

seek, even if that takes the

company beyond its industry’s

traditional offerings.

Kilde: Kim & Mauborgne, 1997, s 106.

Side 14

Forholdet mellem den traditionelle logik og value innovation kan sammenholdes med det, der var

fremført jf. tabel 5.1. Altså forskellen mellem red ocean og blue ocean. Der ses ydermere ingen

grund til yderligere forklaring af, hvad de fem dimensioner dækker over, da overskrifterne i sig

selv virker ganske beskrivende og forklarende.

5.1.3. Et rekonstruktivistisk synspunkt på strategi:

Når man ser på sammenhængen mellem industristruktur og aktørernes strategiske handlinger

findes der grundlæggende to forskellige syn på denne sammenhæng. Der er det strukturalistiske

syn på strategi og det rekonstruktivistiske syn på strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, Appendiks

B).

En konkurrencebaseret strategi for røde oceaner går ud fra at industriens strukturelle betingelser er

givne, og at virksomhederne er tvunget til at konkurrere inden for disse rammer. Det er det, der

bliver kaldt det strukturalistiske synspunkt. (Kim & Mauborgne 2005b)

Modsætningsvis er Blue Ocean baseret på, at markeds grænser og barrierer ikke er givet på

forhånd og derfor kan blive flyttet af de aktører, der er i industrien.

Dette kaldes det rekonstruktivistiske synspunkt. Det er baseret på teorien om endogen vækst. Altså

vækst der kommer indefra industrien og dens aktører.

Udgangspunktet til denne teori stammer fra Joseph A. Shumpeters observation af, at de kræfter der

kan ændre den økonomiske struktur, kan komme inde fra selve systemet og ikke ude fra, som man

tidligere så. Han hævder, at innovationen kan foregå endogen, og at den vigtigste kilde er, at

iværksætteren er kreativ. (Kim & Mauborgne, 2005a, Appendiks B).

For nyligt er der kommet en teori, som både underbygger og viderefører Shumpeters teori. Nemlig

”new growth theory”, som har vist, at innovation godt kan skabes endogent, hvis man forstår de

ting, der ligger bag selve innovationen.

Det strukturalistiske syn kan tydeligt overføres til det røde ocean. Ved det strukturalistiske

synspunkt lægges der ofte op til en tankegang, der er meget konkurrencepræget. Da man tager

markedsstrukturen for givet, er virksomhederne nødt til at forsvare deres position. Den eneste

måde de kan fastholde denne, er ved at slå deres konkurrenter. Dette er ofte ved at gøre det

konkurrenterne gør – bare bedre.

Ser man derimod på det rekonstruktivistiske synspunkt, så er det noget anderledes. Her findes

ingen markedsstrukturer og der findes en større efterspørgsel, som endnu ikke er blevet opdaget af

de nuværende virksomheder. Spørgsmålet er så, hvorledes man finder denne efterspørgsel. Det gør

Side 15

man netop ved hjælp af værdiinnovation og ved hjælp af Blue Ocean. Som Kim & Mauborgne

skriver:”In the reconstructions world, however, the strategic aim is to create new rules of the

game by breaking the existing value/cost trade-off and thereby creating a blue ocean”.(Kim &

Mauborgne 2005b). Derved arbejder forfatterne med en forståelse af et marked, hvor forandringer

kan komme indefra og hvor disse forandringer overføres til strategi.

5.1.4. Strategilærredet:

Strategilærredet er selve rammen for, hvordan man formulerer en strategi indenfor Blue Ocean.

Det tjener to formål. Det giver et billede af, hvordan tingenes tilstand er i nuet på det marked, der i

forvejen er kendt. Det giver også et billede af, hvad kunderne får ud af det eksisterende tilbud på

markedet. (Kim & Mauborgne 2005b)

Den vandrette akse viser den række faktorer, industrien konkurrerer og investerer på i nuet, mens

den lodrette akse viser det tilbud køberne modtager. Scores der højt, svarer det til, at en

virksomhed tilbyder mere og alt andet lige må investere mere i den pågældende faktor.

Figur 5.2 er et eksempel på, hvordan et strategilærred over amerikansk vinindustri så ud i

slutningen af 1990’erne.

Figur 5.2: Strategilærred over amerikansk vinindustri så ud i slutningen af 1990’erne:

Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 38.

Side 16

“No wonder so few strategic plans turn into action; executives are paralyzed by the muddle. But it

doesn’t have to be that way” (Kim & Mauborgne 2002)

Sådan skriver Kim & Mauborgne i 2002 og til det har de et alternativt forslag til den strategiske

planlægning, ikke baseret på et dokument, men på at tegne det, de kalder et ”strategy canvas” –

strategilærred. Strategilærredet genererer strategier, der er nemme at forstå og nemme at

kommunikere og som påvirker flere mennesker i virksomheden, som derved udløser en større

kreativitet. (Kim & Mauborgne 2002).

Strategilærredet er unikt, da det giver svar på tre punkter ved hjælp af én illustration. Det viser den

strategiske profil af en industri, ved klart og tydeligt at vise de faktorer der udgør konkurrencen

blandt spillerne i industrien.

Dernæst viser det den strategiske profil for nuværende og mulige konkurrenter, og til sidst tegner

man virksomhedens ”value curve” eller strategiske profil, som viser hvordan virksomheden

håndterer de forskellige faktorer af konkurrence og ikke mindst, hvordan disse kunne se ud i

fremtiden. (Kim & Mauborgne 2002).

5.1.5. Den firefasede handlingsramme.

For at danne en ny værdi kæde har forfatterne udviklet et framework, netop beregnet til dette.

Dette kalder de for ”four action framework” eller den firefasede handlingsramme. For at kunne

omdefinere de værdier, man skal give til kunderne, er der ifølge Kim & Mauborgne fire faser som

er yderst vigtige. Figur 5.3 giver billedet af hvordan modellen ser ud:

Figur 5.3: Den firefasede handlingsramme:

Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 41 + egen illustration.

En ny værdikurve

Nedprioriter

Skab

Opprioriter

Fjern

Side 17

Der er altså fire faser, man skal gennemgå, hvis man ønsker at gør op med afvejningen mellem

differentiering og de lave omkostninger.

Det første spørgsmål drejer sig om, hvilke af de faktorer industrien tager for givet, man skal/bør

fjerne?

Dernæst finder de faktorer, som bør nedprioriteres i forhold til industriens standard.

Herefter hvilke faktorer, der bør opprioriteres i forhold til industriens standard.

Til sidst finder man de faktorer, der bør skabes, som industrien aldrig har tilbudt før.

Især de to elementer med henholdsvis opprioritering og nedprioritering gør, at virksomheden

bliver nødt til at gå andre veje end de hidtil har gjort og hvad industrien er vant til. De gør derved

de almindelig konkurrenceparametre irrelevante, idet man ikke gør, som industrien normalt gør.

Derved får man mulighed for at se industrien med nye øjne.(Kim & Mauborgne 2005b).

Der findes en matrix, kaldet: ”fjern-nedprioriter-opprioriter-skab” matrix, som supplerer den

firefasede handlingsramme, og som groft sagt udpensler, hvad handlingsrammen viser. Fordelen

ved matrixen er, at virksomhederne bliver nødt til at udfylde de forskellige ”kasser” og derved

tvunget til at udrette noget.

Figur 5.4 viser matrixen for [yellow tail], som udspringer fra den amerikanske vinproducent

Casella Wines. [yellow tail] skulle være en social drik, der kunne henvende sig til enhver;

øldrikkere, cocktaildrikkere etc. Den fik enorm succes allerede fra start. Ved at kigge på en

alternativ målgruppe og ved at fokusere på ikke-kunder, skabte Casella Wines en ny faktor.

Figur 5.4 viser hvilke faktorer de benyttede sig af under deres udvikling:

Figur 5.4: Fjern-nedprioriter-opprioriter-skab matrix for [yellow tail]:

Fjern:

Ønologisk terminologi og omtale af

medaljer

Modningsegenskaber

Opprioriter:

Pris i forhold til dagligvine

Butikpersonaleengagement

Nedprioriter:

Vinkompleksitet

Vinsortiment

Vingårdens prestige

Skab:

Let at drikke

Let at vælge

Sjov og spænding

Kilde: (Kim & Mauborgne, 2005a, side 47)

Side 18

5.2. Formuleringen af strategi for Blue Ocean:

De bagvedliggende analyseværktøjer og rammer for Blue Ocean er nu gennemgået.

Selve formuleringen af strategien bliver af Kim & Mauborgne opstillet som seks principper, hvor

de grundlæggende analyseværktøjer og rammer ligger til grund for det videre arbejde med

tankegangen. Principperne, mener forfatterne, skal foreligge som i den nævnte rækkefølge. De

opdeles i to grupper. Fire principper hørende under formuleringsprincipper og to under

implementering. De seks principper vil kort, men præcist, blive omtalt på de efterfølgende sider.

5.2.1. Omdefinér markedsgrænser:

Det første princip for en Blue Ocean strategi går ud på, at omdefinere de markedsgrænser der er,

for på den måde at kunne gøre sig fri af konkurrencen. På baggrund af deres undersøgelser fandt

Kim & Mauborgne ud af, at der var tydelige mønstre for, hvordan man skabte blå oceaner. De

fandt frem til, at der var seks grundlæggende metoder, man kunne benytte sig af, hvis man ville

omdefinere markedsgrænserne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 57).

Det er veje, som man som virksomhed kan følge, lige meget hvilken industri man er indenfor og

derfor er de altså meget generelle. Virksomheder har en tendens til at følge det samme mønster,

hvilket er det, man ønsker at se bort fra ved Blue Ocean. Kim & Mauborgne har fundet seks

punkter, som virksomheder har en tendens til at gøre, som betyder, at de vil blive ved med at være

i det røde ocean.

1. Definerer deres industri på samme måde og fokuserer på at være de bedste inden for

denne.

2. Opfatter deres industri som opdelt i én gang vedtagne strategiske grupper og stræbe efter

at hævde sig inden for den strategiske gruppe, de opererer i.

3. Fokuserer på den samme købergruppe, hvad enten det er indkøberen, brugeren eller

påvirkeren.

4. Definerer omfanget af de produkter og serviceydelser, industrien tilbyder, ens

5. Accepterer industriens funktionelle eller emotionelle orientering.

6. Fokuserer på samme tidshorisont – og ofte på eksisterende konkurrencemæssige trusler –

ved formulering af strategien.

Virksomhederne bliver altså nødt til at tænke på alternative brancher, tænke på tværs af strategiske

grupper samt sætte sig ud over den funktionelle-emotionelle tilgang for deres industri. Dermed

opnår virksomhederne en god indsigt i, hvordan de kan omdefinere markedsgrænserne. (Kim &

Mauborgne, 2005a, side 58)

Side 19

5.2.1.1. Vej 1: Hold øje med alternative industrier:

Kim & Mauborgne mener ikke, at man kun konkurrerer med virksomheder, der befinder sig inden

for sin egen branche. Man er også i konkurrence med virksomheder fra de industrier, som tilbyder

alternative produkter eller serviceydelser. Substitutter har forskellig form og funktioner, men

tilbyder samme formål, hvorimod alternativer kan have forskellig form og funktioner, men hvor

værdien er det samme, som ved det eksisterende produkt.

Når kunder skal købe, er det oftest alternativerne, der bliver vejet op mod hinanden, oftest

ubevidst. Hvis man skal bruge tid på sig selv, vil man så helst i biografen, på café, have massage

eller vælge en af de mange andre muligheder? Alle emnerne er alternativer til hinanden. Så derfor,

hvis virksomhederne er opmærksomme på dette, vil det betyde, at deres marked kan forøges.

Ændringer indenfor markedet vil oftest sprede sig hurtig til de konkurrerende virksomheder, men

man ville ikke forestille sig biografer lave ændringer, fordi caféer lave ændringer i prisen

eksempelvis.

Men i dette ”hul” mellem de to alternative industrier, ligger der ifølge Kim & Mauborgne

muligheden for Blue Ocean.

5.2.1.2. Vej 2: Hold øje med strategiske grupper indenfor industrien:

Der er også mulighed for at skabe et blåt ocean inden for den industri, man i forvejen befinder sig

i. Her skal virksomheden inden for industrien følge samme strategi. Oftest vil man kunne opdele

disse grupper. Eksempelvis konkurrerer Mercedes, BWM og Audi inden for den samme

strategiske gruppe, da de prøver at udkonkurrere hinanden på markedet for luksuriøse biler. (Kim

& Mauborgne, 2005a, side 60)

Gruppen med luksusbiler ville som udgangspunkt ikke gøre det store ud af, hvis gruppen for

økonomi-biler laver nye ændringer, da de nøgternt set ikke er konkurrenter.

Blue Ocean kommer på tværs af de grupper, der nu engang eksisterer i industrien, og derfor skal

man ikke være så ensporet. Der er altså ingen grund til at have skyklapper for øjnene og kun se på

ens egen lille gruppe.

Kim & Mauborgne kommer med eksemplet omkring Curves, som er et amerikansk fitness firma,

der udelukkende henvender sig til kvinder. I den ene ende af skalaen kunne kvinderne træne i dyre

fitness centre, som, lå inde midt i byen og henvendte sig til både mænd og kvinder. I den anden

ende var der kvinderne, der trænede hjemme.

Side 20

Men her var det svært at koncentrere sig om træningen, når man var alene, og når man alligevel

var hjemme, skulle der ikke meget til, før koncentrationen blev brudt.

Curves blandende disse to grupper og kom op med et træningscenter, som havde fjernet alle

unødige specialmaskiner, maden, spa, pool etc. som man kender fra de store centre. De havde i

stedet gjort det nemt, hurtigt, billigt og sjovt at træne for de kvinder, der kom i Curves.

5.2.1.3. Vej 3: Hold øje med kæden af købere:

Der kan være stor forskel på, hvem der har købsbeslutningen i forskellige brancher. Det er ikke i

alle brancher, at det er den reelle bruger, der også er køber. Eksempelvis har medicinalindustrien

rettet sig mod lægerne, som hverken er brugere eller købere af produktet, men derimod

”påvirkeren.” (Kim & Mauborgne, 2005a, side 71).

Dette gjorde danske Novo Nordisk noget ved. De flyttede ganske enkelt deres fokus fra lægerne

over på selve brugerne af produktet, nemlig patienterne. Patienten, som skulle have insulin, havde

svært ved selv at tage den medicin de behøvede, fordi mange af dem var usikkre/bange for

omgangen med nåle, og den præcise dosis medicin.

Det førte til, at Novo Nordisk kom med deres ”NovoPen” i 1985, som gjorde det meget nemmere

for patienterne at få den rette mænge medicin, uden de behøvede at føle ubehag ved selv at skulle

håndtere nålen.

Dermed skabte Novo Nordisk et blåt ocean ved at flytte fokus fra lægernes behov over til den

reelle køber, nemlig patienten selv. Siden hen har de udvidet og forbedret produktet for at gøre det

endnu nemmere for patienten. (www.novonordisk.dk)

5.2.1.4. Vej 4: Hold øje med komplementære produkter og servicetilbud:

Der er ingen produkter der i dag ”eksisterer” bare for dem selv. Der er altid et andet produkt eller

en serviceydelse der, påvirker værdien på den ene eller anden måde.

Det vil sige, at der er mulighed for at finde et blå ocean ved at lave en ”pakkeløsning”. Som Kim

& Mauborgne beskriver, er der eksempelvis visse ting, der skal være på plads, når forældrene i

børnefamilien skal i biografen. Der skal være en babysitter og det skal være nemt at parkere. Alt

sammen noget som, kan være skyld i at turen ikke bliver ført ud i livet. Hvis der var en biograf

med babysitter service ville problemet ikke være så stort og dermed er der en værdi gemt i de

komplementære produkter og serviceydelser. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 75).

Dyson er også et ganske godt eksempel på, hvordan man laver en ”pakkeløsning”. Dyson lavede

en støvsuger uden pose og skabte dermed noget, der ikke tidligere var set på markedet.

Side 21

Dermed slap kunderne for at købe nye poser, men skulle derimod blot tømme beholderen, når

denne var fuld.

5.2.1.5. Vej 5: Hold øje med den funktionelle eller emotionelle appel til køberne:

Nogle industrier konkurrerer hovedsageligt på pris og funktion og det er især ud fra beregninger

om nytteværdi. Deres appel er altså rationel/funktionel. Andre industrier konkurrerer især på

følelser og dermed er deres appel emotionel.

Det er sjældent, at virksomheder udelukkende appellerer på den ene af de to grundlag. Den måde,

hvorpå virksomheden hidtil har konkurreret på, har fået forbrugeren til at have en bestemt

forventning. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 79)

De funktionelle bliver med tiden mere funktionelle og de emotionelle bliver mere emotionelle.

Men når virksomhederne er parate til at gøre op med dette, kan det blå ocean findes. Kim &

Mauborgne har observeret to mønstre. De emotionelt orienterede industrier tilbyder mange ekstra

features, der gør prisen højere, uden den øger funktionalisten. Fjerner man disse, vil man få et

billigere og mindre omkostningstungt produkt, som kunderne vil tage godt imod. Omvendt kan de

funktionelt orienterende industrier ofte give nyt liv ved at spille på det mere følelsesmæssige

aspekt ved produkterne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 80)

To gode eksempler er Swatch ure, der gjorde den funktionelle urindustri til en mere emotionel og

modepræget industri og The Body Shop, der gik den anden vej og gjorde kosmetikindustrien mere

funktionel end hidtil set.

5.2.1.6. Vej 6: Hold øje med tidens trends:

Alle industrier er underlagt en form for trends, der påvirker forretninger hen af vejen. De ændrer

sig løbende i forskellige brancher og det gælder for virksomheden at kunne holde sig ajour med,

hvad der rører sig. Kan den det, vil virksomheden kunne få et fingerpraj om, hvordan den kan

skabe Blue Ocean. Trends kan omhandle en ny livsstil hos kunderne, ny teknologi etc.

Der er tre principper, der er afgørende for at kunne vurdere disse trends over tid. De skal være

afgørende for ens forretningsområde, det skal være irreversible trends og de skal følge en klar

bane. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 85)

Bl.a. udviklingen af mp3 filer skabte et nyt marked. Et marked som Apple ikke var sen til at

udnytte med deres musikprogram ”iTunes.”

Side 22

5.2.2. Fokuser på det overordnede billede, ikke på tallene.

Efter at have lært de veje, der fører til Blue Ocean, er det næste store spørgsmål, hvordan man får

sin strategiplanlægningsproces til at fokuserer på det overordnede billede og skabe den strategi,

der skal benyttes på det blå ocean.

Traditionelt set har man set strategiplaner, der er meget løse og en stor bunke af idéer, der ikke på

nogen måde hænger sammen. Mange af dem indeholder ikke nogen konkret strategi. Uden strategi

ved den resterende del af virksomheden ikke, hvad man skal forholde sig til. (Kim & Mauborgne,

2005a, side 92).

Derfor mener Kim & Mauborgne, at det er vigtigt at fokuserer på det overordnede billede, da det

er den gyldne vej væk fra at bruge tid, kræfter og penge på at udføre taktiske træk indenfor det

røde ocean.

Strategiplanlægningsmetoder, som vi kender fra Mintzberg,(Mintzberg 1994), hvor man

udarbejder et dokument kan nu se sig udfordret af et alternativ.

Forfatterne har to midler som bruges til at hjælpe virksomheden videre. Det første er fire trin der

hjælper til at visualisere en strategi. Kim & Mauborgne kalder den:” The Four steps of Visualizing

Strategy”- De fire trin i visualiseringen af en strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 94).

Derudover benytter de sig af et pioner-nomade-bosætter (PMS)-kort, som skal planlægge en

portefølje af forretninger. Dette kan sammenlignes med det, man kender som et SBU, hvor hver

enkelt SBU har deres egen individuelle strategi. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 107).

I de fire trin i visualiseringen af en strategi, som er vist i figur 5.5, indeholder de også den første

fase omkring de seks veje. Derudover skal der også bruges de tidligere omtalte analyseværktøjer

og rammer.

Figur 5.5: De fire trin i visualiseringen af en strategi:

1. Visual

opvågning

2. Visual

udforskning

3. Visual

strategimesse

4. Visual

kommunikatio

n

Sammenlign

din forretning

med

konkurrenternes

ved at tegne et

”som det ser

ud” – strategi-

lærred.

Se, hvor der er

behov for at

Gå ud i felten

for at

udforske de

seks veje til

at skabe blå

oceaner.

Observer de

karak-

teristiske

fordele ved

Tegn dit

fremtidige

strategilærred

på grundlag af

indsigten

opnået gennem

feltobserva-

tioner.

Få feedback

mht.

Notér dine før

og efter-

strategiske

profiler på én

side for lettere

at kunne

sammenligne

dem.

Støt kun de

projekter og

Side 23

ændre din

strategi.

alternative

produkter og

service-

ydelser.

Se, hvilke

faktorer du

bør fjerne,

skabe eller

ændre.

alternative

strategilærrede

r fra kunder, og

ikke kunder.

Brug

feedbacken til

at formulere

den bedste

strategi for

fremtiden.

operationelle

træk, der sætter

din virksomhed

i stand til at

lukke hullerne

af hensyn til

implementering

af den nye

strategi.

Kilde: (Kim & Mauborgne, 2005a, side 94)

Det ses, at strategilærredet bliver benyttet både i fase 1 og 4. I fase 1 laver man det for

virksomheden, som den ser ud netop nu, i det marked den befinder sig i. Herefter bliver der

benyttet fjern-nedprioriter-opprioriter-skab matrixen, inden der igen bliver udviklet et nyt

strategilærred.

Pioner-nomade-bosætter (PMS)-kortet, som Kim & Mauborgne også benytter sig af, har jeg valgt

ikke at uddybe yderligere. Dette skyldes, at det bliver brugt ved visualisering af strategien på

koncernniveau – altså hvor der er flere forretningsenheder. Altså ikke bare én enkelt virksomhed.

Derfor bliver der ikke yderligere kommenteret på dette.

5.2.3. Se ud over den eksisterende efterspørgsel.

”Ingen virksomhed vover sig uden for de røde oceaner for så blot at konstatere, at den befinder sig

i samme pøl” (Kim & Mauborgne, 2005a, side 111.)

Sådan beskriver Kim & Mauborgne indledningsvis dette princip. Man skal dermed rette blikket ud

over den eksisterende efterspørgsel og dermed give sig selv den nødvendige forudsætning for at

skabe/opnå værdiinnovation.

For at opnå den størst mulige efterspørgsel på nye produkter, er virksomhederne nødt til at

fokusere mere på kunderne end på selve markedet.

For at gøre dette, skal virksomheden være kritisk overfor to meget traditionelle praksisser, som

man normalt bruger, når snakken falder på strategi. Den ene er, at man henvender sig til

eksisterende kunder, som man kender det fra Porter. (Porter 1996).

Den anden er, at man gerne vil segmentere finere og finere, for dermed at opdele kunderne i

mindre og mere ”præcise” grupper.

Side 24

For at udnytte det blå ocean fuldt ud, bliver virksomheden nødt til at se det hele lidt fra den

modsatte vinkel. De bliver nødt til at rette deres fokus mod de kunder, som går under betegnelsen

ikke-kunder. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 111)

Hertil er forfatterne kommet frem med en model, der tager hånd om ”ikke-kunder.” Den skal

hjælpe til at forstå de ”kunder”, som endnu ikke er reelle kunder.

Jf. figur 5.6 findes der tre lag af ikke-kunder, man som virksomhed kan generere til kunder. (Kim

& Mauborgne, 2005a, side 113). Forskellen på lagende er den relative afstand fra selve markedet.

Tabel 5.6. De tre lag af ikke-kunder:

Kilde: Kim & Mauborgne, 2005a, side 113.

Som ses på figur 5.6. så er det første lag af ”ikke-kunder” dem, der er tættest på markedet. Det er

dem, som står og venter på, at det rigtige produkt bliver lanceret, så de kan få deres udbud opfyldt

og virksomheden kan få øget efterspørgslen.

Andet lag, er ”ikke-kunder” der ikke benytter sig af de tilbud, selvom de har set dem. De fravælger

altså tilbuddene, selvom de opfylder behovet.

Tredje og sidste lag af ”ikke kunder” er dem, som befinder sig længst væk fra markedet og som

ikke på noget punkt har overvejet at bruge virksomhedens produkter.

Opsummeret kan man stille det op som følgende:

Første lag: ”På vej til at blive” ikke-kunder, som befinder sig i udkanten af dit marked og

venter på at springe fra borde.

Andet lag: ”Afvisende” ”ikke-kunder”, der bevidst vælger dit marked fra.

Tredje lag: ”Uudforskede” ”ikke-kunder”, som befinder sig på et marked fjernt fra dit.

(Kim & Mauborgne, 2005a, side 113).

Side 25

5.2.4. Få den strategiske rækkefølge på plads.

Fjerde princip er her, hvor der skal opstilles en forretningsmodel, som også gør at din ide og blå

ocean bliver økonomisk lønsom.

Det er i dette princip, vi får minimeret den risiko, der er for at idéen slår fejl og bliver en fiasko.

Forfatterne opstiller en model, indeholdende fire faser i bestemt rækkefølge, som er nødvendig for

at opbygge Blue Ocean. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 125)

Selve rækkefølgen er bygget op, så først vurderes nytteværdien, hernæst prisen, så omkostningerne

og til sidst opnås accept. (jf. figur 5.7) Selve modellen er bygget op som et ”stop-or-go” koncept.

Der skal være en accept i den enkelte fase, før man kan gå videre til den næste.

Startpunktet/udgangspunktet er nytteværdien for kunden. Giver dit produkt kunden exceptionel

værdi? (Kim & Mauborgne, 2005a, side 126) Gør det ikke det, er der ikke tale om et potentielt blåt

ocean. Derefter kan man vælge at revurdere ideen eller ”dumpe” den. Hvis den giver værdi, går

man videre til næste trin.

Andet trin er fastsættelse af den rigtige strategiske pris. Her er det vigtigt, at prisen er fastsat på et

sådan niveau, at det vil tiltrække kunderne og ikke afskrække dem. Lykkes det, går man videre til

tredje trin, der omhandler omkostningerne. ”Er du i stand til at fremstille dit produkt til

målomkostningen pr. enhed og stadig have en fornuftig avance?” (Kim & Mauborgne, 2005a, side

127) Kan du ikke nå dit mål, må du opgive, eller du må revurdere virksomhedens

omkostningsmodel.

Sidste trin går ud på at overvinde de eventuelle barrierer der måtte være, før man kan opnå

accepten. Hele modellen kan ses i figur 5.7:

Figur 5.7: Rækkefølgen for en strategi for blå oceaner:

Kilde: Kim & Mauborgne 2005a, side 126

Side 26

5.3. Implementering af strategi for Blue Ocean:

De sidste to principper står for sig selv. De hører ikke rigtig sammen med de fire foregående

principper. Disse to omhandler selve implementeringen af strategien og kommer derfor til at stå

for sig selv i denne sammenhæng.

5.3.1. Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler:

”Ligesom personer ofte har svært ved at omsætte ord til handling, kan en virksomhed have det på

samme måde, hvad enten der er tale om et rødt eller blåt ocean”. (Kim & Mauborgne, 2005a, side

155). Sådan beskriver forfatterne implementeringen. Det er ikke noget, man bare lige gør. Kim &

Mauborgne redegør for fire hurdler, som en virksomhed møder i implementeringsfasen af et blåt

ocean:

Den første er kognitiv: ”At få medarbejderne til at erkende behovet for et strategiskift” (Kim &

Mauborgne, 2005a, side 155).

Den anden hurdle er begrænsede ressourcer: ”Jo mere markant et strategiskift, desto større

formodes de nødvendige ressourcer at være” (Kim & Mauborgne, 2005a, side 155)

Tredje hurdle er motivation: Her gælder det om at motivere sine medarbejdere så man hurtig kan

bryde status quo.

Fjerde og sidste hurdle er politik: Den modstand, der kommer fra grupper eksternt såvel som

internt, som har interesser i virksomheden.

Hertil har forfatterne arbejdet med den ide, at man skal vende hele opfattelsen på hovedet og

benytte det forfatterne kalder ”tipping point leadership” eller vendepunktsledelse. Kim &

Mauborgne har arbejdet videre på den idé, som Gladwell kom frem med i 2000 og har på den

måde udviklet vendepunktsledelsen. (Peters 2003).

Ved vendepunktsledelse contra den traditionelle teori, handler det om at fokusere på de

yderpunkter, der er i virksomheden. Det kan være personer, handlinger, aktiviteter, som udøver

stor indflydelse på performance, for at opnå et strategiskift på kort sigt og med lave omkostninger.

(Kim & Mauborgne, 2005a, side 177).

5.3.2. Integrér implementeringen i strategien:

Sjette og sidste princip er når selve implementeringen af strategien sker. At man overvinder de

organisatoriske hurdler er et vigtig skridt i den rigtige retning, da man fjerner de vejspærringer, der

ligger på vejen.

Side 27

Det sidste man bliver nødt til, er at appellere til dem, der skal udfører arbejdet; holdningerne og

adfærden hos medarbejderne i alle niveauer i organisationen er ekstrem vigtig. (Kim &

Mauborgne, 2005a, side 179)

”Folk bliver grebet af angst, når det forlanges af dem, at de træder ud af tryghedszonen og

begynder at gøre tingene på en anden måde, end de er vant til.” Sådan formulerer forfatterne sig,

når det handler om at implementere Blue Ocean. Det er ikke noget, man bare gør, da det kræver at

man bryder medarbejdernes tryghedszone. Når det drejer sig om Blue Ocean, kan det være endnu

sværere, da det kan betyde, at de skal arbejde længere væk fra deres tidligere tryghedszone, end de

har lyst til.

Skal det lykkes, er det derfor vigtigt om at få opbygget tillid og engagement og formå at få alle

medarbejderne til at indgå i samarbejdet. Virksomheden er nødt til at integrere implementeringen i

strategien lige fra begyndelsen. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 180).

Virksomheden skal i den forbindelse lægge de traditionelle metoder på hylden og indføre

princippet om fair proces.

Fair proces er en række forudsætninger, der skal være opfyldt, for at implementeringen kan foregå

ordentligt. Medarbejderne i organisationen skal have følelsen af, at det er en fair og retfærdig

proces, da denne vægtes ligeså højt som selve resultatet. Sådan konkluderer Thibaut & Walker i

deres undersøgelser fra 1970’erne. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 182).

Der er tre principper i fair proces, der alle er med til at give medarbejderne følelsen af fair proces.

Disse tre forudsætninger er involvering, forklaring og klarhed mht. forventninger. Disse principper

er gældende, lige meget hvilket niveau man befinder sig på i organisationen.

Involvering omhandler, at man tager medarbejderne med omkring de strategiske beslutninger og

på den måde få deres input. På denne måde vil beslutninger blive diskuteret bredt og øge den

kvalitet, der kommer ud af det. Det gør at, involveringen af medarbejderne fører til bedre

strategiske beslutninger hos ledelsen, samtidig med et større engagement hos alle de involverede.

(Kim & Mauborgne, 2005a, side 183)

Den anden forudsætning er forklaring og omhandler, at ledelsen skal give til kende, hvorfor de

gør, som de gør. Altså skal alle parter, der er berørt eller involveret forstå, hvorfor det kommer til

at se ud, som det gør.

Side 28

Sidste forudsætning er klarhed mht. forventninger. Det er vigtigt, at ledelsen efter strategien er

formuleret, klart melder de nye spilleregler ud. Selvom der kan være store forventninger, er det

vigtig at medarbejderne ved, hvilke standarder de bliver målt ud fra. Hvad er målet? Hvem har

ansvaret? Dermed skal der også være klarhed over, hvad der sker, hvis ikke forventningerne bliver

opfyldt.

Side 29

5.4. Delkonklusion

Blue Ocean er et forholdsvis nyt strategitiltag til virksomheder, der ønsker at gøre den nuværende

konkurrence irrelevant og finde et nyt marked, hvor virksomheden er den eneste og derfor har det

store blå ocean helt for sig selv.

Ved traditionel strategi befinder man sig på det røde ocean, hvor man slås om markedsandele med

alle de andre virksomheder, der befinder sig på samme marked. For at skille sig ud kan

virksomheden lave Blue Ocean og dermed gøre al konkurrence irrelevant.

Der skal tænkes på en ny måde – helt ny!

Hovedbegrebet hedder værdiinnovation. Det handler om at finde den strategi, der gør

virksomheden unik, så den dermed ikke skal konkurrere på det røde ocean. Det er forholdet

mellem at differentiere sig uden at få sine omkostninger til at stige. I dette forhold skabes

værdiinnovation. Værdien skal altså forøges ved at tilføre noget, som ikke er set før i branchen.

Hertil kommer virksomhedens strategilærred, som er en ny form for analyse. Det er et redskab der

kan skabe værdiinnovation og Blue Ocean. Heri kan man sammenligne sig med konkurrenterne og

se, hvor det præcist er, man skaber noget nyt. Skal der skabes Blue Ocean, er det vigtig man

kommer uden om de rammer og spilleregler, der er på det eksisterende marked. Til det formål

bliver der af forfatterne anvendt den firefasede handlingsramme, der gør op med den eksisterende

forretningsmodel i virksomheden. Handlingen er at fjerne de faktorer, der er taget for givet,

nedprioritere væsentlige forhold, opprioritere væsentlige forhold samt skabe nye faktorer, der ikke

er set før.

For at komme helt ud og skabe et blåt ocean, er der seks principper som virksomheden skal følge.

1. Omdefinering af markedsgrænserne, indeholdende seks veje til, hvordan man gør dette.

2. Overordnet princip med en udarbejdelse af strategilærred.

3. Efterspørgsel, hvor man definerer sine ikke-kunder efter tre lag.

4. Den strategiske rækkefølge

5. Implementering af strategien – Overvind de hurdler, der måtte kommer undervejs.

6. Integrer implementeringen i strategien ved hjælp af fair proces.

Side 30

6. Problematik/kritik omkring fremgangsmåden af Blue Ocean.

Som en afslutning af teorien og starten af analysedelen i afhandlingen, vil dette afsnit diskutere

den fremgangsmåde Kim & Mauborgne fremlægger i deres gennemgang af teorien.

Ifølge Kim & Mauborgne kan man ved hjælp af de seks principper, finde det blå ocean og dermed

succes. De seks principper skal ifølge Kim & Mauborgne følges kronologisk.

Dog opstår der problemer mellem de enkelte principper, som der kan stilles spørgsmål til. Kan det

være rigtigt, at det er så nemt.

Som beskrevet er teorien meget nem at læse og giver som udgangspunkt rigtig god mening. Man

får den idé, at det faktisk kan være muligt, uden de store ressourcer, at finde frem til succesen på

det blå ocean.

Da denne afhandling er baseret på den teoretiske del, vil det også have indflydelse på dette afsnit.

Der ligger ingen praktisk analyse bag, men den bygger på antagelser om teorien omkring, hvordan

det er muligt at vælge en strategi, der passer til virkeligheden.

Meningen med dette afsnit er, at fremhæve de steder hvor Blue Ocean teorien ikke logisk hænger

sammen, og hvor de seks ”gyldne” veje til succes ikke stemmer helt overens med hinanden.

Den første uoverensstemmelse man møder er mellem princip et og to. Ifølge Kim & Mauborgne

skal princip et, omhandlende at omdefinere markedsgrænserne ved hjælp af de seks veje (jf. afsnit

5.2.1) være startpunktet for det blå ocean. Men allerede når man kommer til princip to,

omhandlende det overordnet billede opstår der uoverensstemmelser i Kim & Mauborgne’s

kronologiske rækkefølge. Kim & Mauborgne benytter sig af de fire trin i visualiseringen af en

strategi (jf. figur 5.5). Der, hvor der første gang opstår problemer, er at Kim & Mauborgne i deres

step to; visuel udforskning, har ”de seks veje til at skabe et blåt ocean” indeholdt i dette step.

Et andet problem opstår, når man tager fat i step 1 i figur 5.5, den visuelle overvågning. Heri står,

at man skal sammenligne virksomheden med konkurrenterne ved at tegne et som-det-ser-ud-nu-

strategilærred.

For at dette giver mening, skal man først flytte den blok frem, inden man går på jagt efter det blå

ocean. Det er mest hensigtsmæssigt, at det første man starter med er, at danne sig et overblik over

ens egen virksomhed og hvordan denne ligger i forhold til konkurrenterne.

Herefter kan man så bruge step to, som indeholder de seks veje, som Kim & Mauborgne ville have

haft, som det første step.

Side 31

De to sidste steps i model 5.5, step tre (visuel strategimasse) og step fire (visuel kommunikation)

bliver på den måde skubbet endnu længere ud af tidshorisonten, da de seks veje og step to nu

ligger som fase to i den logiske fremgangsmåde.

I princip tre i Kim & Mauborgne’s fremstilling skal man se ud på den eksisterende efterspørgsel

(jf. afsnit 5.2.3). Til dette bruger Kim & Mauborgne de tre lag af ”ikke-kunder”, som man skal

prøve at få til potentielle kunder.

Ifølge Kim Mauborgne’s model omkring visualiseringen af en strategi, kommer vi på kant med

den kronologiske rækkefølge, som forfatterne fremstiller.

Som i model 5.5, step tre, visuel strategimesse, spiller ”ikke-kunder” en rolle her. Det vil sige, at i

stedet for, de tre faser af ”ikke-kunder” efter hele visualiseringsmodellen, er man nødt til at have

”ikke-kunder” ind imellem, som ved de seks veje ved omdefinering af markedsgrænserne.

I step tre står der, at man skal ”få feedback mht. alternative strategilærreder fra kunder,

konkurrenternes kunder og ikke-kunder”

Det betyder, at dette princip skal flyttes tilbage, så det ligger på samme højde som step to og tre i

visualiseringen af en strategi, så det har sammenhæng med modellen.

Her er der også en vis uoverensstemmelse mellem forfatterens gennemgang og hvad der giver

mening, når man går i dybden med de enkelte principper.

Fjerde princip, som omhandler den strategiske rækkefølge (jf. afsnit 5.2.4) er på sin vis placeret

rigtig af Kim & Mauborgne, når man ser på den logiske fremgangsmåde.

I fjerde princip skal man igennem fire faser, hvor udgangspunktet er nytteværdien for kunden og

efterfølgende pris, omkostning og accept.

Dog er der enkelte elementer i selve princippet, man kan stille spørgsmålstegn ved. Under de fire

faser findes der modeller, der kan hjælpe virksomheden til at finde det blå ocean.

En af disse er ”Køberoplevelsescyklus” som bliver brugt, da en kundes oplevelse typisk vil deles

op i en cyklus med seks faser, der indtræder lige fra køb til bortskaffelse. (Kim & Mauborgne,

2005a, side 130).

Side 32

Her går Kim & Mauborgne fra det store overblik til at fokusere på ting, som virker for detaljerede

på det givne punkt i processen. Bl.a. skal der svares på, om produktet er nemt at gemme væk, når

det ikke er i brug? Hvor svært er produktet at installere? Det er svært at svare på disse spørgsmål

ud fra et produkt, som endnu ikke er produceret og som muligvis kun findes som en prototype eller

måske endda kun som tegning.

De sidste to principper for Blue Ocean, står som nævnt tidligere lidt for sig selv, da disse

omhandler selve implementeringen af strategien. De har som udgangspunkt ingen direkte

sammenhæng med de fire foregående og kommer derfor til at stå alene.

Her handler det om at overvinde de fire organisatoriske hurdler, man kommer ud for. (jf. afsnit

5.3.1)

Den første hurdle er kognitiv. Man skal få medarbejderne til at erkende behovet for et strategiskift.

(Kim & Mauborgne, 2005a, side 155).

Allerede ved første hurdle, skal man bearbejde behovet med sine medarbejdere, allerede inden

man begynder strategiskiftet, hvilket betyder, at dette princip ikke kan ligge som nummer fem i

rækkefølgen.

Det giver mening, da nogle af hurdlerne findes tidligt i processen, at denne løber fra start til slut,

altså over hele tidsperioden og ikke blot til sidst som Kim & Mauborgne fremstiller det i deres

gennemgang.

Det sjette og sidste princip også mest mening, hvis det bliver set som en gennemgående proces,

frem for at det ligger til sidst som i Kim & Mauborgne’s gennemgang.

Det sjette princip (Jf. afsnit 5.3.2) omhandler princippet ”fair proces”. Her skal tre elementer, være

opfyldt før det kan lykkes og implementeringen bliver en succes; involvering, forklaring og

klarhed mht. forventninger. Er alle tre opfyldt, så opnår man ”fair proces”.

Da man i involveringsfasen skal inddrage sine medarbejdere og omkring input etc., er det noget,

der sker tidligere i forløbet.

Derfor vil det være mest naturligt, at dette princip også vil være en mere gennemgående proces

frem for en enkelt ”fastlåst” proces.

Der i figur 6.1 lavet en grafisk fremstilling, af hvordan sammenhængen mere logisk kunne være.

De enkelte tal angiver principperne, herunder er princip 2 delt op i fire, repræsenterende de fire

steps i modellen omkring visualisering af en strategi.

Side 33

Figur 6.1: Grafisk fremstilling af Blue Ocean:

Kilde: Egen illustration.

Det sidste i dette afsnit vil blive brugt til at komme med korte bemærkninger om andre

problemstillinger der er omkring Blue Ocean.

Når man læser teorien, virker det som en simpel proces at gå i gang med for en virksomhed. Men

efter at have arbejdet i dybden, virker det en anelse for nemt for virksomheden at føre ud i livet.

Da denne afhandling ikke har det store praktiske belæg, så bygger antagelsen på, at det kræver

mange og ikke mindst stærke ressourcer for en virksomhed at føre en sådan strategiforandring ud i

livet – og tilmed hvis det skal blive en succes.

Opnår man ikke succes, risikerer man at sætte hele virksomheden på en prøve, og man taber

markedsandele i det røde ocean. Hvor man må vende tilbage til.

Selve arbejdet inden kan tage måneder, hvis ikke år at forberede og udføre, hvilket kan betyde at

ideen ikke længere er aktuel og så god som ved projektets start. Og så kan teorien gøre mere skade

end gavn for virksomheden.

Side 34

6.1. Delkonklusion.

Ved at se nærmere på opbygningen af Blue Ocean og dens fremgangsmåde, ses det, at der ikke er

overensstemmelse med Kim & Mauborgne’s kronologiske fremgangsmåde og hvordan

virkeligheden ser ud, hvis man går i dybden med deres seks principper ”til succes”.

Det er ikke logisk med den måde de fremfører teorien på. Princip 2,1 er startpunktet i stedet for

Kim & Mauborgne’s princip 1, som er en del af princip 2,2.

Yderligere ses, at de to implementeringsfaser (princip 5 og 6) skal virke som løbende processer

under hele forløbet, og ikke kun som afsluttende faser.

Dette skyldes, at de indeholder elementer, hvor eksempelvis medarbejdere spiller en rolle, og disse

skal involveres på et tidligere stadie end ved selve implementeringen.

Sluttelig opstår der også en konflikt, idet Kim & Mauborgne stiller detaljerede spørgsmål omkring

produkter i princip fire, som kan være svære at svare på, da man går fra en overordnet strategiplan

til produktniveau, uden at have set andet end en prototype.

Derfor må det vurderes, at den kronologiske fremgangsmåde opstillet af Kim & Mauborgne ikke

virker som den mest virkelighedsrigtige og logiske, hvis man skal føre strategien ud i livet.

Side 35

7. Diskussion om Blue Ocean

Selve teorien omkring Blue Ocean lyder meget simpel og let anvendelig, når man læser Kim &

Mauborgne’s bog. Man kan hurtig blive revet med og sidder med en følelse af, at det er det

smarteste i verden, og det er nytænkning på meget højt niveau. Men spørgsmålet er, om det er så

fantastisk som man umiddelbart tror?

Der er allerede blevet sat fokus på selve opbygningen af teorien, og hvordan fremgangsmåden ikke

stemmer overens med, det der vil være logisk at gøre i virkeligheden. Resten af analyse-afsnittet

vil sætte fokus på tre overordnede ting.

Først vil diskussionen omkring, hvor nytænkende Blue Ocean i virkeligheden er, blive vurderet.

Om det er så nytænkende eller om der findes træk af den klassiske teori, som vi kender den, gemt i

Blue Ocean, hvis man skraber lidt i overfladen.

Dernæst vil der være fokus på begreberne first mover vs. fast second. Er det virkelig så godt at

være den første på markedet, hvilket er det Blue Ocean stræber efter, eller er der en fordel i at

angribe markedet som nummer to – fast second?

Sidst vil forholdet mellem Blue Ocean og Red Ocean blive behandlet med henblik på, om det blå

ocean findes eller om det mere ses som et ”produkt opfinder stadie”

7.1. Blue Ocean vs. Klassisk teori.

Efter at have fået et indgående indblik i, hvordan teorien bag Blue Ocean fungerer, vil der i den

efterfølgende analyse blive vurderet ligheder mellem Blue Ocean og den klassiske teori. Den skal

ikke konkludere, hvordan Blue Ocean er opstået, men derimod komme med paralleller til, hvor de

to teorier har ligheder. Derved kan der komme en diskussion omkring, hvor og hvordan Blue

Ocean er nytænkende og hvis ikke, hvor den ikke er. Dermed, stadig holde den røde tråd fra

problemformuleringen og dens underspørgsmål, som ønskes belyst i denne afhandling.

7.2. Blue Ocean vs. Mintzbergs fem P’er for strategi.

Den menneskelige natur insisterer på en definition for hvert koncept. (Mintzberg 1987) Selve

området omkring strategi kan ikke stole på kun én enkelt definition af strategi. For at kunne

diskutere Blue Oceans strategi og dens nytænkning er det derfor oplagt at stille den overfor nogle

af de teorier, som Blue Ocean er et alternativ til.

Side 36

En af disse er Mintzbergs fem dimensioner af strategi og dens forståelse. (Mintzberg 1987) Den

repræsenterer fem forskellige dimensioner af strategi, nemlig strategi som plan, pattern, position,

perspective and ploy. (Mintzberg 1987)

I det første P, Plan, defineres strategi ud fra ordet i sig selv. Efter hvad virksomhedens plan er for

fremtiden. ”…a guidelinde (or set of guidelines) to deal with a situation”. (Mintzberg 1987).

Sådan beskriver Mintzberg det med egne ord i sin gennemgang af teorien. Det andet P, mønster

(pattern) handler om, hvordan man ser på et mønster af handlinger, som virksomheden har opnået

eller realiseret og på baggrund af disse forklarer virksomhedens strategi.

Mintzberg stiller disse to p’er op over for hinanden.

Det første p, plan, følger princippet om, at man har en strategi, som Mintzberg kalder for en

intenderet strategi. (Mintzberg 1987).

Det andet p er derimod en realiseret strategi, hvor man bygger strategien ud fra det, virksomheden

har opnået førhen i forløbet.

Disse to stemmer naturligvis ikke altid overens og for at illustrere dette har Mintzberg udviklet

nedenstående model for at lette forståelsen:

Figur 7.1: Deliberate and Emergent Strategies:

Kilde: (Mintzberg 1987)

I modellen, har en virksomhed et mål med den planlagte strategi (intended strategy). Men da denne

kan være svær at føre ud i praksis, vil der komme ting undervejs der kan ændrer strategien, som

den så ud på planen og til den er ført ud i virkeligheden. Den del af strategien der ud føres, kalder

Mintzberg for deliberate. Der er også en del af strategien, der forkastes, som Mintzberg kalder for

unrealized.

Side 37

Samtidig, når dette finder sted, opstår der nye situationer, som kommer med ind i modellen som

værende nye input og som ses som den emergent strategy. Derefter ender man med den realiserede

strategi, som også er vist ovenfor i figur 7.1.

Umiddelbart betyder dette, at man kan arbejde med strategien på to forskellige måder. Man kan

enten fokusere på, at man har den bedste plan, inden man begynder at implementere strategien,

således man ikke ”dumper” så meget af det planlagte undervejs. Den anden mulighed er, at man

fokuserer på, at få den bedst mulige realiserede strategi ud og derfor ligger sit fokus og arbejde i

selve processen op til dette. Det er logisk, at følger man ét af disse to forslag til ekstremer, så vil

man i det ene tilfælde ikke kunne tilpasse processen, mens den anden ikke vil give mulighed for

kontrol. Man må derfor formode, at en blanding at disse to p’er vil være den mest hensigtsmæssige

og det optimale, idet man må formode, at det ikke er alle planer, der bliver ført ud i livet 100 %

efter den skabelon, der er lagt på forhånd. Derfor er det vigtigt, at man også husker den proces, der

ligger imellem planen og den realiserede strategi.

Mintzberg hører til den samme skole som Porter, som behandles senere i afhandlingen også vil

drage ind i analysedelen. Hvor der ud fra det eksisterende bliver analyseret og arbejdet, før det til

sidst føres ud i livet som en strategi. Porter og hans konkurrencemæssige fordele er oplagte at

nævne i denne sammenhæng. (Porter 1980).

Derimod går Kim & Mauborgne og deres Blue Ocean tankegang i den anden retning. Det handler

ikke om at ”stjæle” konkurrenternes markedsandele, men derimod skabe deres eget spillerum (Kim

& Mauborgne, 2005a, side 25).

Derfor adskiller de sig også på den måde, at Blue Ocean ikke ser på, hvad styrkerne og

svaghederne er i den respektive virksomhed. Det, som ved den klassiske teori er et vigtigt element

for at skabe overblik over virksomheden.

Derimod ses der udelukkende på de muligheder der ligger i fremtiden. Herfra handler det for Blue

Ocean om at bryde ud af status quo og dykke ned i det blå ocean.

Dermed overser Blue Ocean forholdet omkring, hvordan virksomhedens nuværende situation er,

og i stedet udelukkende følger faserne i Blue Ocean tankegangen.

Man mister det element, at få virksomhedens nuværende styrker og svagheder contra muligheder

og trusler tilpasset til strategien. Dette skal tilsidesættes ved en Blue Ocean strategi ifølge Kim &

Mauborgne.

Side 38

Der findes også fællestræk blandt de to typer strategivalg. Blue Ocean har visse ligheder med

Mintzbergs første p (plan). Blue Ocean tankegangen bliver fremstillet ved hjælp af en plan, som

skal følges og som bruges til den endelige implementering. Derfor er der tale om en mere plan

strategi end mønster strategi, når vi sammenholder med Mintzberg.

Tredje p er af Mintzberg defineret som position, hvor man går ud fra, at positionere sig på

markedet og på den måde skabe strategien. Igen er Porter en væsentligt faktor på dette punkt, med

hans bog (Competitive Strategy) om emnet fra 1980. (Porter 1980).

Det handler om at være anderledes end konkurrenterne, og på den måde differentiere sig fra disse.

Det fjerde p, som er perspective (perspektiv), står i modsætning til positionen. Med perspektivet

tager man ikke udgangspunkt i produktet, men derimod ser man strategien ind i virksomheden.

(Mintzberg 1987).

Hvor positionen giver mulighed for at se på, hvordan markedet er og dens konkurrence er, så er

perspektiv mere et udtryk for, om virksomheden har ændret perspektiv i deres måde at arbejde på.

(Mintzberg 1987).

Blue Ocean og positions-strategien har også sammentræf. Begge følger/jagter en form for position

på markedet, dog med ét vigtigt men. Porter tager udgangspunkt i en analyse indenfor den

pågældende industri, mens Blue Ocean tager udgangspunkt i en analyse i de brud, man gør fra den

eksisterende industri. Porter tager udgangspunkt i industrien, mens Kim & Mauborgne arbejder ud

fra industrien og ind på en ny.

Det femte og sidste p i Mintzbergs strategi er ploy (Plot). Mintzberg definerer det som:”really just

a specific ”maneuver” intended to outwit an opponent or competitor”. (Mintzberg 1987). Det er

situationer, hvor en virksomhed udspiller eller udkonkurrerer en anden.

Dette sker ikke, når man ser på Blue Ocean. Det gør det ikke i sagens natur, da det lige præcis er

dette scenarie man prøver at komme væk fra ved hjælp af Blue Ocean. Der er derfor ikke direkte

konfrontationer mellem to virksomheder på de blå oceaner, da det er disse kampe, der skaber de

røde oceaner til at starte med.

Side 39

7.2.1. Delkonklusion.

Sammenholder man Blue Ocean strategien med Mintzbergs fem p’er for strategi, vil der være en

del forskelle, men også paralleller man kan trække mellem de to strategitilgange. Ses der på Blue

Ocean strategien, er der altså tale om et planlægningsperspektiv, hvor man ikke tager højde for de

stærke og svage sider i en virksomhed.

Selve teorien af Blue Ocean er bygget op omkring hvordan man skal ende i et såkaldt blåt ocean,

men da vi har konkluderet, at man skal have et sammenspil mellem plan og mønster, kan dette

give problemer for virksomhederne fremadrettet, når de prøver at implementere strategien. De har

meget kontrol, men ikke meget følelse med processen, jf. figur 7.1.

Den klassiske teori tager udgangspunkt i en analyse inden for den pågældende industri, mens Blue

Ocean tager udgangspunkt i en analyse i de brud, man gør fra den eksisterende industri. Dermed er

Blue Ocean lavet til at ændre de perspektiver, der er i industrien og nå toppen af kransekagen –

nemlig et blåt ocean.

Mintzbergs plot er ikke eksisterende i Blue Ocean, da den er en direkte konfrontation mellem to

virksomheder, og det er lige præcis dette man søger væk fra, ved hjælp af Blue Ocean.

Side 40

7.3. Blue Ocean vs. Porters five forces.

Dette afsnit vil tage udgangspunkt i et af de store navne, når man ser på strategi og konkurrence

mellem brancher. Kim & Mauborgne sætter flere gange direkte og indirekte deres tankegang i

forhold til det, man før har set fra Michel E. Porters side, så derfor er det naturligt at sætte disse to

op imod hinanden.

Allerede i starten gør Kim & Mauborgne opmærksom på, at Blue Ocean skiller sig ud fra den

traditionelle tankegang, som man har set ved Porter. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 25).

På baggrund af det, vil der blive set på, om der findes ligheder mellem disse to teorier, som i

teorien skulle pege i hver sin retning.

Det skal gøres ud fra den idé at finde ud af, hvor meget nytænkning der er i Blue Ocean eller om

man kan trække enkelte eller flere paralleller til den klassiske teori, som man har stiftet

bekendtskab med flere gange.

Dermed er dette også i tråd med problemformulering, at stille Blue Ocean op mod en mere klassisk

teori.

Dette afsnit vil kun dreje sig om Blue Oceans princip 1, da arbejdet med de andre principper ville

være for omfattende, når der også ønskes analyseret andre ting. Men der kunne opstilles samme

”model” for de sidste frem principper.

Jf. afsnit 5.2.1, omhandlende omdefinering af markedsgrænserne, er der seks veje, man ifølge Kim

& Mauborgne kan gå for at opnå dette.

Kim & Mauborgne skriver i deres indledning omkring omdefineringen af markedsgrænserne, at

man skal differentiere sig fra det nuværende marked. Dette kunne omsættes til en analyse af

markedet, eller som Kotler et. al. skriver; ”five forces that determine the intrinsic long-run

attractiveness of a market” (Kotler et al, side 304).

Porters five forces er bygget op omkring fem ”forcer” (faktorer) som ifølge Porter selv er med til

at forme virksomhedens strategi. (Porter 2008) De fem faktorer er leverandørforholdet, nye

udbydere, køberforholdet, udbydere af substituerende produkter, som sammen er med til at påvirke

den sidste kraft, konkurrencesituationen for virksomheden (Jf. figur 6.1)

Side 41

Figur 7.1. The five forces:

Kilde: Porter 2008

Følgende afsnit omhandler forholdet mellem Blue Ocean og Porters five forces.

Den første faktor, som Porter analyserer, er truslen fra de nye indtrængere/udbydere på det

eksisterende marked.

”Det mest attraktive segment er det, hvor adgangsbarriererne er høje, mens udgangsbarriererne

er lave” (Kotler et al, 2009, side 304)

Forholdsvis få virksomheder indtræder på dette marked, grundet de højere adgangsbarrierer, mens

virksomheder der ønsker at forlade markedet, måske grundet dårlig vækst, uden de store

økonomiske omkostninger kan forlade markedet. Omvendt vil det naturligvis være dårligt, hvis

adgangsbarriererne var lave, mens udgangsbarriererne var høje. Her kan virksomheder således

indtræde, når det går godt, men har svært ved at komme ud, når det ikke går godt. Flyindustrien er

et godt eksempel herpå. (Kotler et al, 2009, side 305).

I Blue Oceans vej 4: Hold øje med komplementære produkt- og servicetilbud (Jf. afsnit 5.2.1.4)

ses der en videre udvidelse af Porters model. De ønsker, her at finde frem til en løsning, hvor man

samler hele den givne problemstilling til en helhedsløsning, som de selv skriver: ”Der ligger ofte

en uudnyttet værdi skjult i komplementære produkter og serviceydelser”. (Kim & Mauborgne,

2005a, side 75).

Der ses her væk fra den statiske og ”traditionelle” måde, hvorpå man ser markedet, og i stedet

forsøger at forbedre konkurrencesituationen. Altså vil Blue Ocean have et marked, hvor der er høje

adgangsbarrierer, idet de skaber et marked, hvor man får en helhedsløsning og dermed tilbyder

mere end der hidtil er set.

Side 42

Derfor vil indtrængere/udbydere være en videreførelse af, hvad Porter beskriver i sine teorier

omkring markedet, snarere end der er tale om ligheder mellem de to teorier.

Porters næste faktor er forholdet mellem virksomheden og leverandørerne. Har en virksomhed

stærke leverandører, kan de tage større profit end virksomheden ved at sætte deres priser så højt, at

de derved presser profitten ud af de virksomheder, der befinder sig på markedet. (Porter 2008).

Derfor er det bedst at have flere leverandører, da virksomheden på den måde vil have en bedre

forhandlingsmuligheder overfor de enkelte leverandører, når man eksempelvis ser på

prisforhandlinger.

Sammenholdt med Blue Ocean og afsnit 5.2.1.5 omhandlende den funktionelle eller emotionelle

appel til køberne, kan der trækkes enkelte paralleller mellem de to teorier, dog givet enkelte

antagelser.

Kim & Mauborgne argumenterer i deres teori for, at virksomheder skal fokusere på, hvordan de

kan få deres produkter til at ændre sig fra at have en emotionel appel til en mere funktionel appel

eller omvendt jf. afsnit 5.2.1.5.

En antagelse er, at en virksomhed som ønsker at tilbyde en mere funktionel appel end tidligere, må

tilbyde nye features. I den sammenhæng er det vigtigt, at man overfor eventuelle leverandører har

et godt ”tag” på disse, så man derved står forholdsvis stærkt. Jo stærkere man står på dette punkt,

desto nemmere må det antages at være at få indført de features, man ønsker. Derved opnår man et

bedre produkt, og samtidig til en pris der gør det sværere for andre virksomheder at trænge ind på

markedet.

Derved er der en vis sammenhæng mellem de to teorier. Hvis ikke Blue Ocean tankegangen

henleder til, at man som virksomhed skal producere alle elementer af varerne selv, så må det

antages, at der er brug for leverandører, og derved er det et punkt der stadig skal analyseres og

inddrages som et parameter.

Tredje faktor er forholdet mellem køberne, altså kunderne. Porter definerer køberne og deres

forhold ved hjælp af købekraften. Jo mere indflydelse og forhandling køberne har, desto stærkere

står de og kan derfor lægge et pres på virksomheden. Det er især, hvis der er tale om få købere, der

aftager større partier sammenholdt med dens størrelse. (Porter 2008)

Side 43

Derfor vil det optimale være at have et produkt, som er differentieret fra andre produkter og med

en høj efterspørgsel, så virksomheden dermed kan fastsætte prisen uden køberne har nogen

indflydelse på prisen.

Hold øje med kæden af købere. Sådan lyder Kim & Mauborgne’s vej 3. (jf. afsnit 5.2.1.3). Her er

der ikke så tydelige sammenhænge mellem de to teorier, nærmere komplimenterer de hinanden på

visse punkter.

Porter ønsker at have fokus på den forhandlingskraft, som kunderne har overfor virksomheden,

mens Kim & Mauborgne gerne vil holde fokus på, hvem der tager beslutningen i brancherne,

(Købere, brugere og påvirker, Kim og Mauborgne, 2005b, side 71). Derfor er der ikke rigtig

sammenhæng mellem de to teorier, men derimod snarere en komplimenter effekt, på den måde, at

de kan de udfylder de mangler, den anden teori har. Så der findes stadig relation mellem de to

teorier, dog ikke ligeså åbenlyst og klart, som man kunne have ønsket.

Fjerde faktor hos Porter er truslen fra substituerende produkter. Et marked er ikke attraktivt, hvis

der er, potentielle substituerende produkter for en virksomheds produkt. (Kotler et al, 2009, side

305). Det medfører faldende profit, da man må sætte prisen derefter. Som Porter siger, er det vigtig

at lave et produkt eller en ydelse, der er unik og differentierer sig i forhold til de andre produkter.

Men for at kunne dette, er det vigtigt, at man har øje herpå, fordi de ikke ligger lige for.

Substituerende produkter er altid til stede, men de er nemme at overse, fordi de kan fremkomme

langt væk fra virksomhedens produkt og dets marked. (Porter 2008).

Ved Kim og Mauborgne’s vej 1; Hold øje med alternative industrier (jf. afsnit 5.2.1.1.) kan der

drages sammenligninger mellem de to teorier. Kim & Mauborgne bruger også tid i dette afsnit på

at fastslå begreberne substituerende og alternative produkter. Der er ikke den store forskel på,

hvordan definitionen af begreberne bliver præsenteret, så forskellen mellem de to teorier virker

ikke stor på dette punkt.

Kim & Mauborgne arbejder videre med Porters teori og benytter sig i bund og grund af samme

princip, som man kender det fra Porter, så i den henseende er forskellen ikke stor eller

nytænkende.

Side 44

Femte og sidste faktor i Porters five forces er rivaliseringen mellem konkurrerende virksomheder i

branchen/konkurrencesituationen. Et marked er uinteressant, hvis der allerede findes flere stærke

og aggressive konkurrenter. (Kotler et al., 2009, side 304).

Denne faktor omhandler, hvordan den nuværende situation er på markedet. Hvem der

”bestemmer” på markedet, hvordan markedsføringen er overfor hinanden (aggressiv, passiv)

etc.(Porter 2008).

Alt dette er med til at give et billede af, hvordan virksomheden står på markedet overfor de andre

aktører.

Sammenholdt med Blue Ocean er vej 2, (jf. afsnit 5.2.1.2) en vej, hvor der er paralleller til Porter

og hans teori. Kim & Mauborgne vil gerne analysere de grupper, der findes inden for branchen for

på den måde, at differentiere sig på.

Både Blue Ocean og Porter skaber et overblik over konkurrencesituationen ved hjælp af

parametrene, som herefter bruges til at innovere virksomhedens produkt eller serviceydelse.

Der, hvor der kan argumenteres for en forskel mellem de to teorier er, at Blue Ocean ser på den

enkelte kundes beslutninger, ved at fralægge sig det tunnelsyn, som man har været vant til. (Kim &

Mauborgne, 2005b, side 66).

Dette forhold har Porter ikke med, men der kan argumenteres for, at han har det med under hans

køberforhold, hvor der bliver set på køberens forhold overfor virksomheden.

Den sidste af Blue Oceans veje er tidens trends (Jf. afsnit 5.2.1.6). Der er ifølge Kim &

Mauborgne trends i alle industrier. Det kan dække over mange ting og dækker derfor forholdsvis

bredt.

I Blue Ocean skal man ved hjælp af disse trends skabe et nyt marked. Men da disse trends ændrer

sig hurtigt, kan det være svært at sammenfatte denne vej til Porters five forces ligeså direkte som

tidligere.

Men trends kan have effekt på de resterende faktorer, nogle mere direkte end andre. Både

konkurrencesituationen, leverandør- og kundeforholdet kan ændre sig hurtigt på baggrund af nye

trends. Nye udbydere og substituerende produkter kan også blive påvirket af trends, som gør at

virksomheden skal se disse i et andet lys end tidligere.

De er derfor ikke så håndterbare, men de har stadigvæk en stor indflydelse på virksomheden, og

sammenfatter man med Porter, kan trends inddrages i hans fem faktorer.

Side 45

7.3.1. Delkonklusion.

Efter at have sammenholdt Porters five forces og Blue Ocean på punkterne omkring, hvordan man

omdefinerer markedsgrænserne, må man sige, at der findes træk der går igen i begge teorier.

Selvom det kun er det ene ud af de seks principper Kim & Mauborgne fremlægger, der bliver

vurderet, vurderes det, at Blue Ocean teorien ikke i sig selv er fuldstændig nytænkende og

fremkommer med sin egen løsning til, hvordan en virksomhed skal finde det blå ocean.

Der er ligheder gennem de fem faktorer fra Porter som gør, at det ikke kommer til at fremstå

nytænkende, men derimod som en videreudvikling. Da det er muligt at finde disse sammenhænge,

kommer teorien ikke til at stå helt så selvstændig, som den gerne ville.

Der kan, som skrevet tidligere, muligvis findes sammenhænge med de andre principper, som også

understøtter det, der står skrevet i dette afsnit. Disse er også valgt fra, da det vil kræve yderligere

analyse.

Opstillet så er sammenligningen mellem Blue Ocean og Porters five forces som vist på figur 7.2

nedenfor:

Figur 7.2: Blue Ocean vs. Five forces:

Blue Ocean Porters five forces

Alternative brancher Udbydere af substituerende produkter

Hold øje med strategiske grupper

Rivaliseringen mellem virksomhederne

Kæden af købere Forholdet til køberen

Komplementære produkt og servicetilbud

Nye indtrængere på markedet

Funktionel eller emotionel appel

Forholdet til leverandørerne

Tidens trends Der argumenters for den er indeholdt i alle

faktorer

Side 46

7.4. First mover vs. fast second

Kan det overhovedet betale sig at opfinde nye produkter? Kan det overhovedet betale sig at være

den første på et marked, eller er det i stedet bedre at være ”fast second”? Det er et spørgsmål, der

er meget interessant og som er udgangspunktet for dette afsnit.

First mover indikerer en stærk differentierings strategi, og virksomheder skal efter hensigten

komme op med et nyt marked med tilhørende profit. (Buisson & Silberzahn, 2010) Denne tilgang

er præcis den tilgang, som Kim & Mauborgne er tilhænger af, og dermed direkte kan afspejles i

Blue Ocean tankegangen, som tidligere beskrevet.

Fast second er defineret af Markides & Geroski i 2005 og er en modsætning til Kim & Mauborgne.

Markides & Geroski mener ikke, at man som virksomhed skal prøve at være pioner, men derimod

indtage det nyligt opfundne marked som nummer to og derefter erobre det. (Buisson & Silberzahn,

2010).

I begge tilfælde handler det om at dominere det marked, man befinder sig på. Om man er nummer

et eller nummer to er i den henseende lige meget. Målet med begge strategier er at dominere

markedet.

Blue Ocean var ikke de første, der kom frem med teorien om, at man skulle være first mover på et

marked.

Allerede i 1967 kom Ansoff & Stewart med deres første introduktion til konceptet at være first

mover. (Buisson & Silberzahn, 2010).

De definerede dengang konceptet efter fire strategier; ”first to market”, ”follow the leader”,

”application engineering” and ”mee to”.

Kim & Mauborgne’s videreførelse af disse koncepter skabte ny interesse omkring emnet. Selve

fundamentet i Blue Ocean er som beskrevet tidligere, at kreere nye markeder.

Golder & Tellis fremførte i 1993, at selve denne first-mover fordel ikke er et helt korrekt princip.

(Buisson & Silberzahn, 2010).

Der er tre primære grunde til, at denne tankegang ikke er helt korrekt. For det første ser den

udelukkende på de virksomheder, der har haft succes, og ikke på de eksempler der har medført

fiasko. (Buisson & Silberzahn, 2010). Det er det samme princip, som at konkludere, at alle svaner

er hvide, men da der findes sorte svaner er teorien ikke helt korrekt. Fordi forfatterne kommer med

gode eksempler, behøver det ikke nødvendigvis at gøre teorien bedre.

Side 47

Der findes mange virksomheder, som har haft fiasko med ”projekt Blue Ocean”. Man skal huske

på, at der findes mange virksomheder i det røde ocean, der tjener rigtig gode penge og som ikke

ser nogen grund til at ændre dette. (Øksnebjerg & Andersen, 2005).

For det andet har Kim & Mauborgne’s forskning retning mod nuværende ledere af succesfulde

virksomheder, hvor lederne måske ikke har den store forståelse af industriens historie. (Buisson &

Silberzahn, 2010).

For det tredje er der en tendens til at deres markeder/industrier bliver meget smalt defineret,

hvilket også udgør et kritikpunkt.

For eksempel Gillette. Går spørgsmålet på, om de var de første på barberkniv markedet er svaret

nej, men spørger man, om det var de første på markedet for de aftagelige/udskiftelige barberblade,

så er svaret ja. Så problemet opstår i, at man kan finde et nyt marked, hvis man bare definerer sit

marked smalt nok. (Buisson & Silberzahn, 2010)

Der opstår også andre tilgange, som man kan stille spørgsmål til, når man ser på Blue Ocean. Man

behøver ikke nødvendigvis at skabe markedet for at ende med at dominere det. (Buisson &

Silberzahn, 2010). Google er et rigtig godt eksempel på dette. Selvom de i dag er den største og

mest brugte internet søgemaskine, var Google ikke de første på markedet. AltaVista, som var

skaberen af dette marked, blev overhalet indenom af Google, som først kom et par år efter

AltaVista var trådt ind på dette nye marked. (Buisson & Silberzahn, 2010)

Samme historie kan fortælles om Apple’s iPod, som også kom mange år efter de første mp3

afspillere.

Det kan derfor i nogle tilfælde være en fordel at være fast second. Som i eksemplet med Google, er

der ikke mange der ved, at AltaVista var de første på markedet. Pionererne på markedet har det

med at ende i glemmebogen, mens det er de større og mere pengestærke virksomheder, som har

tiden og ressourcerne, der løber med æren. (Øksnebjerg & Andersen, 2005).

Microsoft er også et godt eksempel herpå. De er nogen af de bedste til at gøre, hvad andre gør og

dermed score succes på dette.

Det er ikke altid det bedste at skabe et nyt marked. Ofte kan det godt betale sig at ”stjæle” fra dem,

der skabte det. (Øksnebjerg & Andersen, 2005).

Man kan med andre ord sige: ” At det kan bedre betale sig, at være den største haj i det røde ocean

end alene i det blå” (Øksnebjerg & Andersen, 2005).

Side 48

Det er heller ikke så nemt, at starte et nyt marked op, som man måske får indtryk af, når man læser

Kim & Mauborgne’s teorier.

Det, at lave nye produkter eller nye markeder, er en risikofyld bedrift at begive sig ud i.

Statistikken siger, at ca. 90 % af alle de nye tiltag ender med fiasko. (La Salle, 2007). Det betyder

dermed også, at de succeshistorier vi hører, er de samme som vi hører om igen og igen. Ser man på

dem, der har succes og dem der har fiasko, er den helt store forskel held. (La Salle, 2007).

Succeshistorierne har haft en lille smule held; de har været på det rigtige sted på det rigtige

tidspunkt, fundet den rigtige person, som kunne hjælpe dem. Til hver påstand er der selvfølgelig

også en undtagelse. Der findes mennesker i virksomheder, der er exceptionelt dygtige og som har

et naturligt talent indenfor dette felt. (La Salle, 2007).

Alle nye markeder som har succes, og som ikke er beskyttet af patenter, regulativer eller meget høj

markedspris, må se konkurrenter ligge på lur på det nyligt opfundne marked, for at jagte en bid af

kagen. (La Salle, 2007)

Den bedste måde at komme ind på et marked eller forbedre den nuværende virksomhed, er ifølge

La Salle, at være på vagt og være hurtig til at opfange den nye succes, derefter innovere dette og

derefter indtræde på markedet med en ny og bedre produkt sammensætning – såkaldt fast second.

Det er klart at risikoen derved ikke er så stor, som hvis man er first mover, idet nogen, har brudt

barriererne og haft besværet. Figur 7.3 viser hvordan man som fast second indtræder, mens der

stadig er høj profit.

Figur 7.3: Fast second vs. time

Kilde: La Salle, 2007

Side 49

La Salle gør også op med Henry Ford, som af Kim & Mauborgne er et tegn på Blue Ocean. Til det

siger La Salle: ”Henry Ford did not invent the motor car, but when he saw the market opportunity

afforded by the first clumsily built and expensive cars, he ”innovated” the process for making

them and thus brought cars to the masses”. (La Salle, 2007)

Ser vi på kampen mellem Nintendo og Sony er det hvad der er ved at ske stille og roligt. I 2006

udkom Nintendo med deres Nintendo Wii, som omskrev de spille regler der var på det pågældende

marked. Lige i Kim & Mauborgne’s ånd. Men Nintendo var ikke de første på markedet med

bevægelsesfølsomme controllere, for Sony havde allerede i 2004 lanceret deres Eye-Toy-kamera

til deres Playstation 2 udgave. (Politikken, sep. 2010). Det blev et stort hit, og sammen med de

spil, der passede til kameraet, var det med til at gøre Playstation 2-konsollen til den mest populære

hos forbrugerne.

Men i 2006 stjal Nintendo markedet tilbage, da de lancerede deres Nintendo Wii. Den udkom med

bevægelsesfølsomme controllere, motionsspil og til endda lavere pris end Playstation. Sony

svarede igen med deres Playstation 3. De to konsoller blev lanceret samme år, men det var

Nintendo Wii, der vandt kampen. Wii har på verdensplan solgt 73,7 millioner, mens Playstation

må ”nøjes” med 37,3 millioner. (Politikken, sep. 2010).

I 2010 skulle Sony stå deres prøve og valgte at lancere deres Playstation Move, i et forsøg på at

tilbageerobre markedet fra Wii.

Selvom man skulle tro Wii havde en klar fordel, er situationen nu en anden. De er ved at blive

indhentet af konkurrenterne, da Playstation og de andre store spilkonsolproducenter også har

motion-kontrol. Dvs. at Nintendo har været det blå ocean i en periode - men ret hurtigt blev det et

rødt ocean, da de andre kopierede deres nye kundeværdielementer. Så man kan sige, at Sony har

benyttet sig af at være fast second. Selvom Wii havde markedet for sig selv i fire år og på den tid

opbyggede et enormt forspring, er det i løbet af to år mindsket. Det underbygges af, at Nintendo

sælger 6 mio. enheder om året, men Playstation Move solgte 4 mio. de første to måneder og 8,8

mio. på et år.

Side 50

Tilbage til valget mellem first mover og fast second. Om svaret er entydigt fast second, er det ikke

helt så simpelt, da der også her findes nogle begrænsninger. (Buisson & Silberzahn, 2010)

Buisson & Silberzahn argumenterer, at man skal se sammenhængen ved hjælp af en simpel matrix,

hvor første aksen repræsenterer delmarkedets aspekter og anden aksen dominansen.

Buisson & Silberzahn bruger i deres tilfælde velkendte produkter.

Dyson – den poseløse støvsuger, Piaggio’s trehjulet scooter og Nestlé’s Nespresso.

Apple’s iPod og Google søgemaskine.

Apple’s Newton PDA

Motorola’s Iridium, et mobilt satellit marked fra Motorola.

Resultatet kan ses i figuren nedenfor:

Figur 7.4: The submarket creation/domination matrix:

Submarket

domination

Succes iPod,

Google

Dyson,

Piaggo,

Nespresso

Failure Newton

Irdium,

Simon

(IBM)

No Yes

Submarket creation

Kilde: (Buisson & Silberzahn, 2010).

Ved hjælp af matrixen kan det blå ocean defineres. Formålet er at slippe væk fra det røde ocean.

Dette kan ske ved submarket creation. Selvom Kim & Mauborgne listede iPod som værende Blue

Ocean, mener Buisson & Silberzahn det ikke. Den første iPod kom i 2001, men allerede her var

der tre forskellige slags mp3 afspillere på markedet.

Fast second er repræsenteret i den samme matrix. Fast second er defineret som et forsøg på at

dominere et allerede eksisterende marked. Disse kan sammenfattes i figuren nedenfor, hvor vi har

Blue Ocean som den blå cirkel, mens fast second er repræsenteret med den røde:

Side 51

Figur 7.5: Fast second vs. Blue Ocean:

Kilde: (Buisson & Silberzahn, 2010).

Ydermere går Buisson & Silberzahn skridtet videre og skaber deres egne fire gennembrud, som

skal give den innovative dominans. De forslår de fire gennembrud; Teknologisk, forretningsmodel,

design og proces. For ikke at komme uden for det centrale spørgsmål i dette afsnit, vil der ikke

blive arbejdet yderligere med dette.

Side 52

7.4.1. Delkonklusion.

Der kan både tales for og imod, hvorvidt man skal være first mover eller fast second.

Kim & Mauborgne’s teori om, at man skal være først på markedet og befinde sig et sted, hvor man

ikke har nogen konkurrenter, er en anelse for snæversynet.

Kim & Mauborgne har en tendens til at se på virksomheder, der har haft succes og fravælger

dermed de mange virksomheder, der har forsøgt, men hvor forsøget er endt i fiasko. Det kan

sammenlignes med paradigmet om at alle svaner er hvide, men da det ikke er helt rigtigt, er teorien

ikke korrekt. At de har gode eksempler, behøver ikke gøre teorien bedre.

Der findes mange virksomheder i det røde ocean, som tjener gode penge og som ikke har nogen

intentioner om at tage springet ud i det det blå.

Der er også en tendens til, at de markeder der bliver defineret som Blue Ocean bliver meget smalt

defineret. Eksemplet tidligere med Gillette og deres barberknive er et glimrende eksempel på dette.

Så man kan i teorien altid lave nye markeder, hvis man bare definerer dem smalle nok.

Der findes mange virksomheder, der har gjort brug af fast second og blevet en succes. Google,

Ford, Apple og Microsoft er bare nogle af dem.

Da pionererne får alle startproblemerne, er der lagt en fin rute til efterfølgende virksomheder, der

kan overhale indenom, så at sige.

Så konklusionen er, at det ikke altid er det bedste at skabe et nyt marked. Ofte kan det ligeså godt

betale sig at stjæle fra dem, der skabte det. Og for at citere Øksnebjerg & Andersen: ” At det kan

bedre betale sig, at være den største haj i det røde ocean end alene i det blå”

Side 53

7.5. Red ocean vs. Blue Ocean.

Dette afsnit omhandler selve konceptet omkring det røde ocean contra det blå ocean. Om det er

logisk, at der findes et såkaldt blåt ocean. Eller om Kim & Mauborgne’s teori i bund og grund kan

sammenfattes til en udvidelse af det røde ocean, som på kort sigt kan minde om et blåt ocean?

Herunder også vurdere, om det skal ses mere som et ”produkt opfinder stadie”

Der er især et eksempel, som Kim & Mauborgne fremhæver flere gange i løbet af beskrivelsen af

deres teori omkring Blue Ocean, som kan virke en anelse søgt. Da den får det til at lyde som om,

Blue Ocean tankegangen er trukket ned over eksemplet. I afsnit 5.1.5 blev eksemplet kort taget

frem i forbindelse med introduktionen af den firefasede handlingsramme.

Kort fortalt skabte Casella Wines ifølge Kim & Mauborgne et blåt ocean, ved at skabe en ny social

drik kaldet [yellow tail]. [yellow tail] skulle være en drik, der henvendte sig til et bredere

publikum, eksempelvis til øldrikkere og cocktaildrikkere. Det blev hurtig en stor succes, og både

på det australske og amerikanske marked blev det til stor vækst. De valgte at spille på effekterne,

at vinen skulle være let at drikke, let at vælge og som var sjov og fuld af eventyr. (jf. figur 5.4)

Øl og cocktail var søde og meget lette at drikke for forbrugeren, mens traditionel vin var sværere

for forbrugeren at definerer. [yellow tail] blev med dens bløde, søde og frugtagtige smag anset som

værende mere frisk. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 42-45)

Det lyder meget godt og når man første gang læser om produktet, føler man, at Casella Wines og

[yellow tail] har ramt plet med deres vin produkt.

Men spørgsmålet omkring Red Ocean vs. Blue Ocean syntes nu at være meget markant med dette

eksempel. For hvor meget Blue Ocean er der i virkeligheden i, at producere en ny vin?

Og findes Blue Ocean overhovedet? Ifølge Porter kommer nogle af bogens eksempler til at

fremstå, mere som en omkostningsstrategi eller differentieringsstrategi, end som rigtig Blue

Ocean.

Eksempler som IKEA, iPod og ikke mindst [yellow tail]. IKEA sælger møbler ligesom mange

andre virksomheder som f.eks. Ilva, Idé møbler etc. Forskellen er blot, at IKEA sælger dem

billigere end de andre, men de sælger dog stadig møbler. iPod’en er unik, flot og har meget

Side 54

lækkert design, men der findes stadigvæk et utal af andre muligheder, som man som forbruger kan

afspille sin mp3 musik på. Så i den forstand er det ikke det store Blue Ocean, der er over dette.

Casella Wines kan også tages med under dette eksempel. Deres pris ligger midt mellem discount

vine og de dyre vine.

At deres vine, med deres søde og frugtagtige smag, skulle skabe et nyt marked, virker en anelse

søgt og en lidt for nem måde at opnå Blue Ocean på.

Vinmarkedet på verdensplan må antages at have en imponerende størrelse. At skulle skille sig ud,

vil kræve mere end blot en lidt frugtagtig smag, en flot etiket og at vinen er sjov og spændende.

Kim & Mauborgne beskriver omkring [yellow tail], at ”Vinbutikker i USA tilbød kunderne række

efter række af forskellige vine, men på den almindelige forbruger virkede det overvældende og

skræmmende. Flaskerne så ens ud, mærkaterne var vanskelige at forstå…” (Kim & Mauborgne,

2005a, side 44). [yellow tail] kom på markedet med to slags vine, en hvid og en rød for på den

måde at gøre det let. Mærkatet blev lavet enkelt og simpelt, så det på den måde var nemt for

forbrugeren at vælge ud i mængden.

Salget kan man ikke sige noget til. Det gik over alt forventning og efterspørgslen på deres vin steg

voldsomt, i løbet af det første år.

Hertil kommer så det kritiske spørgsmål, hvor meget Blue Ocean er der i en vin med ny etiket?

Vin med en mere blød og frugtagtig smag, har været at finde på markedet allerede inden [yellow

tail] gjorde deres indtog. At de ved at ændre etiketten og fjerne de svære ord, kunne skabe et nyt

marked, er svært at finde grundlag for. Det kunne tyde på, at deres succes kommer fra en

gennemført markedsføringskampagne, som har skabt omtale af produktet, og som har ført til en

utrolig popularitet hos forbrugerne. Hertil deres genistreg med at gøre butikspersonalet til

ambassadører for [yellow tail]. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 45). De blev udstyret med typisk

australsk fritidstøj, oilskinsjakker og bredskyggede hatte. Det inspirerede butikspersonalet til at

uden tøven at anbefale [yellow tail] til de forbrugere, der kom ind i butikken. Det var en genistreg

af [yellow tail] at inddrage personalet, da de på den måde med stor sandsyndighed har øget deres

chance for salg. Havde et andet vinmærke henvendt sig med samme idé, så havde butikspersonalet

med stor sandsynlighed anbefalet denne vin.

Man kan spørge sig selv, om der overhovedet findes Blue Ocean, hvor der er tale om

virksomheder, der har skabt et nyt revolutionerende marked, hvor de er de eneste?

Side 55

Det er muligt at finde Blue Ocean, men i mange tilfælde kan man bryde det ned til en udvidelse af

ens røde ocean, altså det marked, man allerede er på.

I bund og grund er der tale om, at ens røde marked bliver udvidet, idet virksomheder finder

produkter, som ligger i periferien af det nuværende røde marked, som på den måde gør markedet

større i stedet for at finde et helt nyt.

Kim & Mauborgne er ikke afvisende omkring denne tilgang, da de skriver: ”Selv om visse blå

oceaner skabes et godt stykke udenfor de eksisterende branchegrænser, bliver de fleste skabt inden

for grænserne af de røde oceaner ved at udvide de eksisterende grænser for branchen” (Kim &

Mauborgne, 2005a, side 16).

Forfatterne til teorien er også bevidste omkring, at mange af deres såkaldte blå oceaner bliver

skabt indenfor det nuværende røde ocean og når de gør det, er der tale om en udvidelse af det

eksisterende marked, snarere end der er tale om Blue Ocean.

Men der findes også eksempler, hvor man kan tale om ren Blue Ocean. Nintendo, som omtalt

tidligere, valgte ikke at konkurrere på det almindelig marked for konsoller, og gik derved væk fra

at konkurrere på lyd, grafik og kvaliteten af de spil, man kunne erhverve hertil. De søgte væk fra

store virksomheder som Sony og Microsoft og blev den første spiller på markedet for konsoller

med bevægelseseffekt. Hvilket også har ført til succes og et stort forspring i forhold til de andre

konkurrenter.

Så Blue Ocean findes. Det er bare sværere at opnå, end den fremstilling Kim & Mauborgne

kommer med gennem en række af deres eksempler.

Dermed er man, ikke sikret ”evigt monopol” på sit nyopdagede marked, hvis man skulle være så

dygtig og heldig at finde et sådant. Det er bare et spørgsmål om tid, før konkurrenterne får øjnene

op og vil være med. Som beskrevet i afsnit 7.4, vil der altid ligge virksomheder på lur, for på den

måde at være fast second på et marked. Det vil også være tilfældet med Blue Ocean. Som

eksemplet med Nintendo, som stadigvæk har et stort forspring med antal solgte enheder i forhold

til Sony, men Sony sælger stadig mange enheder og de har ikke haft de samme indgangsbarrierer

som Nintendo har oplevet. Dvs. at Nintendo var på det blå ocean i en periode, men det blev ret

hurtig til et rødt ocean, da de andre kopierede deres nye kundeværdielementer.

Kim & Mauborgne beskriver også hvordan, det blå ocean vil ekspandere og med andre ord blive

farvet mere og mere rødt efterhånden som virksomheden oplever succes og de næste indtrængere

kommer til. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 195).

Side 56

Svaret hertil lyder, at når man kan se at virksomhedens værdikurve begynder at konvergere med

konkurrentens, er det på tide at finde et nyt blåt ocean. (Kim & Mauborgne, 2005a, side 198).

Dette lyder meget let, men som beskrevet i afsnit 6, er det ikke noget, man bare gør.

Som virksomhed vil man ofte have følelsen af, at man ikke har fundet det blå ocean, men blot

svømmer rund i et knap så farvet rødt ocean, hvor det er et spørgsmål om tid, før konkurrenterne

kan ses i horisonten.

Side 57

7.5.1. Delkonklusion.

Findes der overhovedet Blue Ocean eller kan alt koges ned til et rødt ocean? Piller man lidt i

overfladen på eksemplerne, der bliver præsenteret af Kim & Mauborgne, vil man kunne skrabe

glasuren på kagen og komme frem til, at der er tale om en udvidelse af det oprindelige marked.

Eksempler som IKEA, iPod og [yellow tail], som alle er sat i forbindelse med Blue Ocean, men

som i de respektive tilfælde kan koges ned til traditionelle strategier, som man kender fra klassiske

teorier. Omkostningsfokus, differentiering eller produktudvikling.

Dermed er der i mange tilfælde tale om, at man udvider det røde ocean. Man finder et hjørne af

markedet, som endnu ikke er blevet udnyttet. Et sted ude i periferien, hvor man skabe sit såkaldte

”nye marked” Man kan sige, at man skubber grænserne for det røde ocean.

Dog kan det lykkes at finde et blåt ocean, selvom det ikke er så nemt, som det bliver fremstillet af

Kim & Mauborgne.

Nintendo er et eksempel på Blue Ocean. Men ligesom med andre markeder, hvor man enten er

alene, eller der ikke er mange konkurrenter til at starte med, vil der, hvis der er profit at hente,

hurtig komme fokus på markedet. Man er på ingen måde fredet på det blå ocean, da mange

virksomheder gerne vil ind på samme markedet. Alt afhængig af markedet og produktet kan dette

ske hurtigt eller over en længere periode.

Kim & Mauborgne mener løsningen på dette er, igen at søge efter et nyt blåt ocean, men dette vil

kræve yderligere ressourcer og hvem siger, man kan blive ved med at søge efter et marked, hvor

man er alene.

Man skal derfor passe på med at se de røde oceaner som det ”onde”, og det blå ocean som det

”gode”. Som nævnt tidligere i afhandlingen er der ikke noget i vejen for, at man kan tjene gode

penge i et marked der er rødt og omgivet af konkurrenter.

Side 58

8. Opsummering.

Gennem afhandlingen er Blue Ocean strategien blevet holdt op imod forskellige parametre for at

finde ud af, hvad den kan, men primært for at finde ud af, hvad den ikke kan og hvor

problemstillingerne er.

Der er gennem arbejdet fundet frem til mangler og problemer, som man ved første læsning ikke

umiddelbart fanger, som kommer til at fremstå mere klart når man arbejder i dybden

Ifølge forfatterne skal man kunne følge teorien kronologisk og på den måde få succes, altså virker

teorien til at være garanti for succes. Men ved nærmere analyse af opbygningen fremstår det, at der

ikke er helt overensstemmelse mellem den kronologiske gennemgang, og hvordan man vil gøre i

praksis.

Allerede ved det første princip er sammenhængen ikke helt korrekt, idet princip 2,1 er startpunktet

i stedet for Kim & Mauborgne’s princip 1. Det skyldes at princip 1 er indeholdt i princip 2,2 og

derved gør det svært, hvis man skulle starte med dette.

De næste faser kan argumenteres for at komme kronologisk efter hinanden, men hvor de fra

forfatterne kommer som faser efter hinanden, er det mere logisk at de overlapper hinanden og

dermed er tilstede flere steder i processen.

De to implementeringsfaser, som Kim & Mauborgne har som princip 5 og 6, er tænkt som de

afsluttende faser.

Dog burde de ses som løbende processer gennem hele forløbet og ikke kun som afsluttende faser.

Da elementer som medarbejdere spiller en rolle i idé generering og vurdering af tiltag, bliver disse

involveret i tidligere stadier end ved selve implementeringen. Kim & Mauborgne stiller i princip 4

spørgsmål, som i denne fase kan være svære at svare på. Man går fra en overordnet strategiplan

ned til produktniveau, uden at have andet end en prototype.

I den videre analyse af Blue Ocean, hvor den bliver holdt op mod klassiske teorier, ses det at Blue

Ocean strategien ikke er så nytænkende, som den anses for at være.

I forholdet mellem Blue Ocean strategien og Mintzbergs fem p’er for strategi ses der en del steder,

hvor der er uoverensstemmelse, men også paralleller mellem de to teorier.

Blue Ocean er et planlægningsperspektiv, hvor man ikke tager højde for stærke og svage sider i en

virksomhed.

Side 59

Der mangler i teorien, at man tager højde for stærke og svage sider i en virksomhed. Man skal

have et samspil mellem plan og mønster, hvor Blue Ocean er bygget op omkring en plan, et blåt

ocean. Det kan dog give problemer fremadrettet, at man ikke har samspil, når man skal prøve at

implementere strategien.

Den klassiske teori tager udgangspunkt i analyse inden for den pågældende teori, mens Blue

Ocean tager udgangspunkt i en analyse af de brud, man gør fra den eksisterende industri.

Mintzbergs plot (ploy) er ikke eksisterende i Blue Ocean, da det er den direkte konfrontation

mellem to virksomheder, man vil væk fra ved hjælp af Blue Ocean.

Endnu en af de klassiske teorier er Porters five forces. Denne teori bliver sat op imod Kim &

Mauborgne’s teori om, hvordan man skal omdefinere markedsgrænserne og der findes træk, der

går igen i begge teorier. Selvom der kun bliver taget udgangspunkt i Kim & Mauborgne’s princip

1 vurderes det, at Blue Ocean teorien ikke er så nytænkende, som den i første omgang bliver

fremstillet.

Da der er ligheder mellem de fem kræfter fra Porter og Kim & Mauborgne’s Blue Ocean, kommer

denne ikke til at fremstå nytænkende, men derimod mere som en videreudvikling af tidligere

teorier.

Nogle yderlige spørgsmål går på, om man, som Blue Ocean giver udtryk for, skal være first mover

på et marked eller om man skal være fast second – altså indtræde på markedet som en hurtig

nummer to.

Der findes både fordele og ulemper omkring, hvordan man skal indtræde et marked.

Blue Ocean går ud på at være først på markedet og befinde sig et sted, hvor man ikke har nogen

form for konkurrence, men i bogen har forfatterne tendens til at virke lidt for snævertsynede. Kim

& Mauborgne ser på virksomheder, der har haft succes, men fravælger de mange virksomheder,

der har forsøgt, men endt med fiasko.

Det er intet problem at være på det røde ocean og stadig tjene penge og være fuldt tilfreds med den

måde tingene er. Kim & Mauborgne har en tendens til at definere deres markeder smalt, som det

sås med Gillette. Det er i princippet intet problem at lave nye markeder, hvis man bare definerer

dem smalle nok.

Der findes mange virksomheder, der har gjort brug af fast second og blevet en succes. Google,

Ford, Apple og Microsoft er bare nogle af dem.

Side 60

Spørgsmålet om forholdet mellem Blue Ocean og Red Ocean er også relevant. Findes der Blue

Ocean eller kan man sammenfatte det til et rødt ocean.

Går man i dybden med de eksempler der bliver præsenteret af forfatterne, vil man i mange tilfælde

kunne tale om, at det reelt er en udvidelse af det oprindelige marked.

Eksempler som IKEA, Ipod og [yellow tail] er eksempler, som alle er sat i forbindelse med Blue

Ocean, men som i de respektive tilfælde kan koges ned til traditionelle strategier, som man kender

fra klassiske teorier. Omkostningsfokus, differentiering og produktudvikling.

Man kan sige, at man skubber grænserne for hvor det røde ocean i stedet for at komme helt ud af

det.

Dermed ikke sagt, at det ikke kan lade sig gøre at finde det blå ocean, men det er ikke så nemt,

som det bliver fremstillet af Kim & Mauborgne.

Nintendo er et eksempel på Blue Ocean, men det er ligesom med mange andre markeder. Der

kommer hurtigt konkurrenter til, når der er profit at hente.

Man er på ingen måde fredet på det blå ocean, da mange virksomheder gerne vil ind på samme

marked. Alt afhængig af marked og produkt kan dette ske ret hurtigt eller over en længere periode.

Man skal passe på med ikke at se de røde oceaner som det ”onde”, og blue ocean som det ”gode”.

Som nævnt tidligere i afhandlingen er der ikke noget i vejen for, at man kan tjene gode penge i et

marked, der er rødt og omgivet af konkurrenter.

Side 61

9. Konklusion.

Målet med denne afhandling er at se kritisk på Blue Ocean strategien, som siden den kom frem i

2005, har haft stor succes verden rundt. Den nye måde, hvorpå man skulle se strategi gå rent ind

hos virksomheder verden over. Princippet med at skulle forlade ens nuværende marked for at finde

”nye græsgange”, var noget der tiltalte. Man skulle opgive sit nuværende marked, hvor

konkurrencen var hård og den eneste måde, hvorpå man kunne vinde markedsandele, var ved at

stjæle fra andre, eller finde et helt nyt marked, hvor man havde det hele for sig selv – et såkaldt

Blue Ocean.

Med problemformuleringen ønskedes der at finde frem til, hvor nytænkende og anderledes teorien

var, og med et kritisk øje stille spørgsmålstegn ved teorien.

Herunder:

Er Blue Ocean tankegangen så nem og ligetil som det bliver fremlagt?

Forholdet mellem Blue Ocean og de traditionelle strategiske metoder

Blue Ocean vs. ”fast second”

o Er det i virkeligheden bedst at være “fast second” frem for at være først på

markedet?

Red Ocean vs. Blue Ocean – findes der Blue Ocean?

o Herunder om Blue Ocean mere er blevet et ”produkt opfinder stadie”?

På baggrund af afhandlingens analyse, må det konkluders at Blue Ocean ikke er så godt et

strategisk værktøj, som forfatterne gerne vil have det til at være.

Der er problemer med den fremgangsmåde, hvorpå teorien bliver fremlagt. Efter forfatternes egen

udmelding, skulle teorien kunne følges kronologisk og derved opnå succes. Det vurderes, at dette

ikke er så nemt. Der er enkelte uoverensstemmelser mellem den måde forfatterne fremlægger

teorien og den måde, der vil være logisk at gøre det på, da den kronologiske sammenhæng ikke

står klart frem.

Det må også konkluderes, at Blue Ocean ikke er så nytænkende som det fremlægges. Der bliver i

denne afhandling trukket flere ligheder mellem den klassiske teori og Blue Ocean. Det gør, at man

ikke kan kalde Blue Ocean for nytænkende, men mere en videreudvikling af allerede kendte

teorier.

Side 62

Det kan ses ved både Mintzberg og Porter, som dog kun bliver benyttet på ét af Blue Oceans

principper. Dog konkluderes det, at det er nok til at slå fast, at Blue Ocean ikke er fuldstændig

nytænkende og anderledes end hvad set før.

Forholdet om first mover og fast second er en diskussion, der er svær at afslutte. Der findes fordele

og ulemper omkring begge punkter, men man kan ikke, som Blue Ocean gerne vil, altid regne med

at first mover er lig med succes. At være fast second er ofte sammenholdt med lavere

omkostninger da det er det billigere at efterligne end at udvikle. Dog kan det have sine fordele at

være first mover, men man skal passe på, ikke at se det som den eneste rigtige mulighed. Det kan

ofte være en fordel at være den største haj i det røde ocean, frem for alene i det blå.

Sluttelig konkluderes det, at man kan lave et blåt ocean, bare man definerer sig smalt nok. Dette er

dog ikke altid korrekt, så derfor stilles der kritisk spørgsmålstegn til, hvorvidt mange af bogens

eksempler reelt er Blue Ocean, og ikke kun en udvidelse af det allerede eksisterende marked. Der

ses flere eksempler, hvor det bliver fremhævet som Blue Ocean, men hvor nærmere vurdering

viser, at der er tale om strategivalg af den klassiske slags. Altså konkluderes det, at man skal være

realistisk og skeptisk for, hvad man kalder Blue Ocean, da der skal meget til, før man reelt finder

dette ocean.

Dermed konkluderes det overordnet, at Blue Ocean strategi er et ”nyt” strategitiltag, men som har

rødder tilbage til klassisk teori. Det er en teori, som man skal have en kritisk tilgang til. Der er

rigtig mange gode elementer i teorien, men den skal behandles forsigtigt. Man skal ikke, efter at

have læst bogen, få den idé, at Blue Ocean er nemt, ligetil og smart, for der er en række

faldgrupper, der vil komme i vejen.

Man skal huske, at man sagtens kan tjene penge på det røde ocean, at jagten på det blå ocean kan

koste virksomheden dyrt, da det er en strategi, der kræver tid og mange ressourcer at føre ud i

livet.

Side 63

10. Perspektivering.

Der blev konkluderet, at Blue Ocean Strategy ikke er så fantastisk som der bliver givet udtryk for

af både forfattere, virksomheder og i artikler.

Men hvordan kan det så være, den har fået så stor ros og succes, når denne afhandling ikke ser det,

som nogen stor succes?

Som også nævnt i afhandlingen, så er bogen omkring Blue Ocean let læselig, hvilket gør det nemt

at forstå. Dermed kan det have indflydelse på, hvorfor det er blevet sådan et hit. Det er nemt at

forstå og giver god mening ved førte gennemlæsning, og man sidder med en følelse af, at her er en

strategi, som ikke kan gå galt.

Det kan være en af de grunde til, at Blue Ocean har fået så meget omtale, og at bogen er blevet så

populær.

Det er her, det kan blive farligt. For mindre virksomheder kan det være en stor omvæltning at

ændre strategi fra den nuværende og til at lede efter Blue Ocean. Hvis de så finder ud af, at teorien

slet ikke er så nem som først antaget, så har virksomheden store problemer, da mindre

virksomheder typisk ikke har den økonomiske baggrund til at rejse sig igen.

Det virker også utroligt, at man både kan beskrive teorien og implementeringen i en ”guide” på

omkring 200 sider, når man ser der findes bøger, med flere sider, kun omhandler selve

implementeringen. De får det kort og godt til at lyde alt for nemt.

Der mangler også en anelse mere fokus på selve virksomheden. Selvom man i Blue Ocean skal

væk fra ens nuværende marked, bliver man stadigvæk nødt til at se på, hvad ens egen virksomhed

er i stand til. Det er et punkt, der mangler i teorien. Dermed ikke sagt, at man skal inddrage interne

og eksterne analyser fra klassisk teori, men man skal have et godt overblik over situationen i

virksomheden, før man giver sig i kast med en ny strategi. Man hopper ikke ud fra 10 meter

vippen, hvis man ikke kan svømme.

Så hvis virksomheden ikke er klar, kan det gå galt. Da vi har konkluderet, at det er en proces der

tager lang tid og kræver tilpasning, så understøtter dette bare, at man skal til have styr på, hvad

virksomheden kan/skal, før man går i gang med en ny strategi.

Side 64

11. Litteraturoversigt.

Buisson Bernard & Silberzahn Philippe, (2010) - Blue Ocean or fast second innovation? A Four-

breakthrough model to explain successful market domination. International Journal of Innovation

Management, June 2010, 359-378.

Danmarks statistik – ww.dst.dk

Kim W. Chan & Mauborgne, Renne (2005b) - Blue Ocean strategy – From theory to practice,

California Management Review, spring 2005, 103-121

Kim Chan W. & Mauborgne, Renee (1999) - Creating new market space, Harvard Business

Review, January-February 2009, 83-94

Kim W. Chan & Mauborgne, Renee (1997) - Value Innovation: The strategic logic of high growth,

Harvard Business Review, January-February 1997, 103-112

Kim W. Chan & Mauborgne Renee (2002) - Charting your company’s future, Harvard Business

Review, June 2002, 3-11

Kim W. Chan & Mauborgne, Renee (2005a) – Blue Ocean Strategy – De nye vinderstrategier,

Børsen Forlag, 1. udgave, 10 oplag, 2011

Kotler Phillip et al, (2009) - Marketing Management, 1 edition, Pearson prentice hall, 2009

La Salle Roger, (2007) – Innovation – ”Fast second” is where to be, Matrixthinking.com, 2007

Mintzberg Henry, (1987) – The strategy concept I: Five Ps for strategy, California Management

Review, fall 1987.

Mintzberg Henry (1994) - The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review,

January-February 1994, 107-114

Side 65

Novo Nordisk – www.novonoridk.com

Peters Georgina 2003 - What the tipping point means for business, Business Strategy Review,

autumn 2003

Porter E. Michael 2008 – The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business

Review, January 2008, 78-94

Porter E. Michael (1996) - What is strategy, Harvard Business Review, November-December

1996, 3-22

Porter E. Michael (1980): Competitive strategy 1. udgave. Forlag: The Free press 1980

Vigild Thomas, (2010) – Nye spil giver Wii kamp til stregen, Politikken 13. september 2010.

Øksnebjerg Bo & Andersen Martin Jordt (2005): Fem benspænd for Blue Ocean strategien,

Kommunikationsforum, 12. oktober 2005