kjjh razvoj proizvoda stampa read only compatibility mode

1

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA, Novi Sad

DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I INŽENJERSKI MENADŽMENT

RAZVOJNIRAZVOJNI

PROCESI U PREDUZEĆU

Vežbe 01



RAST PREDUZEĆARAST PREDUZEĆA RAZVOJ PREDUZEĆARAZVOJ PREDUZEĆA

RAST i RAZVOJ - Pojmovi preuzeti iz istraživanja bioloških sistema

RAST PREDUZEĆARAST PREDUZEĆAKVANTITATIVNE PROMENEPovećanje obima proizvodnje – uvođenjem novih proizvodnih kapaciteta, bez izmene postojeće strukture.

RAZVOJ PREDUZEĆARAZVOJ PREDUZEĆAKVALITATIVNE PROMENE

Kvalitativno proširivanje, poboljšanje i inoviranje

proizvodnje/usluga/strukture/tehnologije, uz kvantitativno

povećanje obima poslovanja...

RAST PREDUZEĆA JE REZULTAT RAZVOJA ALI I NJEGOVA MERA

RAZVOJ = KOMPLEKSNIJI POJAM

RAST = POTREBAN ALI NE I DOVOLJAN USLOV ZA USPEŠNIJE FUNKCIONISANJE PREDUZEĆA U BUDUĆNOSTI

2



Izgradnja novog objekta?

RAST ne RAZVOJ!

Kreiranje novih službi?Kreiranje novih službi?RAZVOJ!



RAST PREDUZEĆA

Broj zaposlenih

Sredstva preduzeća PREDUZEĆA –

MERENJE

Nivo prodaje i

preduzeća

Učinak/produktivnost

Kapital preduzeća Tržišno učešćepreduzeća

Različite teorije i shvatanja Merenje može biti apsolutno i relativnoApsolutno: merenje konkretnog pomaka u razvojuRelativno: merenje u odnosu na druga preduzeća

3



Razvoj preduzeća = potencijal preduzećaK kt i tik j d ć ć t il đ j t žišt

Razvoj proizvoda

Razvoj tehnologije Razvoj

kadrovaRazvoj

organizacijeInvesticioni

razvoj

Karakteristika razvoja preduzeća = nemogućnost prilagođavanja tržištupovratkom na stanje koje je bilo pre

Konvergentan razvoj = slične promene potencijala preduzeća u odnosu na spoljašnje okruženje

Divergentan razvoj = pozitivan (preduzeće ima viši nivo razvoja od okruženja) ili negativna (promene su manje nego u okruženju)



Najviše pažnje u teoriji posvećuje se RAZVOJU PROIZVODA/USLUGE

Neophodno: integralni postupak razvoja svih d ćprocesa u preduzeću

Planiranje i organizovanje razvojnih procesa u preduzeću podrazumeva definisanje i sprovođenje odluka o

politikama razvoja strategijama razvojapolitikama razvoja, strategijama razvoja, razvojnim ciljevima, planovima i

programima razvoja kojima se usmerava aktivnost preduzeća, a sve u skladu sa

vizijom/misijom preduzeća

4



ŽIVOTNI CIKLUSI PROIZVODA i

RAZVOJRAZVOJ PROIZVODA



RAZVOJ NOVIH PROIZVODA

PROCES KOJIM PREDUZEĆE LANSIRA NOVIPROCES KOJIM PREDUZEĆE LANSIRA NOVI PROIZVOD/USLUGU NA TRŽIŠTE.

Za konačni uspeh nekog proizvoda važno je da se uporedo s njegovim tehničkim razvojem, razvijaju i marketing aktivnosti koje prate taj proizvodmarketing aktivnosti koje prate taj proizvod.

5



POTPUNO NOV PROIZVODLINIJA NOVIH PROIZVODA

Nov za tržišteNov za tržišteNNoov v

DOPUNA LINIJE PROIZVODAPOBOLJŠANJA POSTOJEĆIHPROIZVODA

za za

pprreedduu

REPOZICIONIRANJEPROIZVODA

PROIZVOD PROIZVEDEN SA NIŽIM TROŠKOVIMA

zzeeććee



VRSTE NOVIH PROIZVODA

POTPUNO NOV PROIZVOD – proizvod koji se razvija premaPOTPUNO NOV PROIZVOD proizvod koji se razvija prema zahtevima tržišta, nov je za tržište ali i nov za preduzeće

LINIJA NOVIH PROIZVODA – omogućava preduzeću da izađe na nova tržišta (nije nov na tržištu)

DOPUNA LINIJE PROIZVODA – proširenje postojeće linije

POBOLJŠANJA POSTOJEĆIH PROIZVODAPOBOLJŠANJA POSTOJEĆIH PROIZVODA

REPOZICIONIRANJE PROIZVODA – proizvod sa minimalnim promenama usmeren na novi ciljni segment

PROIZVOD PROIZVEDEN SA MANJIM TROŠKOVIMA

6



KAKO SE DOLAZI DO NOVIH PROIZVODA

KUPOVINOM DRUGOG PREDUZEĆA

KUPOVINOM PATENATA

KUPOVINOM LICENCE ILI FRANŠIZE

RAZVOJEM NOVIH PROIZVODA – najvredniji put; nije dostupan svakom (za razvoj novih proizvoda potrebna sudostupan svakom (za razvoj novih proizvoda potrebna su velika finanasijska sredstva – kao i finansijska stabilnost/potencijal preduzeća)



OČEKIVANJA OD NOVIH PROIZVODA

NOVI PROIZVOD ĆE PREDUZEĆE UČINITI INOVATIVNIM

NOVI PROIZVOD ĆE POMOĆU

OČUVANJU TRŽIŠNOG UDELA

NOVI PROIZVOD ĆE OSVOJITI NOVA TRŽIŠTA

NOVI PROIZVOD ĆE TEHNOLOGIJU PREDUZEĆA ISKORISTITI NA NOV NAČIN

7



IZVORI IDEJA ZA NOV PROIZVOD

KUPCI – zadatak preduzeća je da osmisli način kako da p jdođe do informacija o željenom (novom) proizvodu od kupaca

ZAPOSLENI U PREDUZEĆU (Toyota – 2 miliona ideja u jednoj godini od svojih zaposlenih)

KONKURENCIJA

KOMERCIJALISTI DISTRIBUTERIKOMERCIJALISTI, DISTRIBUTERI

INOVATORI



RAZLOZI NEUSPEHA NOVIH PROIZVODA

40% NOVIH PROIZVODA DOŽIVI NEUSPEH

Malo je dobrih ideja za nove proizvode

Tržišta su podeljena i usitnjena

Postojeća državna i društvena ograničenja

Vi ki t šk i j ih i dVisoki troškovi razvoja novih proizvoda

Manjak kapitala – finansijskog potencijala preduzeća

Brzina razvoja

Sve kraći životni vek proizvoda/usluge

8



ŽIVOTNI CIKLUSI PROIZVODAPrvi put iskorišćen termin 1965 – Levitt – Harvard Business Review

Svako preduzeće nastoji da konstantno pronalazi načine kako da poveća cash flow kroz maksimiziranje prihoda od prodaje proizvoda i usluga.

Cash flow održava vitalnost preduzeća, omogućava ulaganja u razvoj novih proizvoda i ostala poboljšanja. Cilj: sticanje i povećanje tržišnog učešća, sticanje liderske pozicije u privrednoj grani.

Životni ciklusi proizvoda postaju sve kraći.p p j

Veliki broj proizvoda u industrijama koje su u fazi zrelosti revitalizuju se kroz diferenciranje proizvoda i tržišnu segmentaciju. Organizacije reanaliziraju troškove i prihode životnog ciklusa proizvoda – razlog: vreme dostupno za prodaju proizvoda je sve kraće.



Iako se životni vek proizvoda skraćuje, operativni (radni) život mnogih proizvoda se produžava (automobili, električni uređaji u domaćinstvu).

Kao rezultat svega preduzeća koja imaju takve proizvode u svomKao rezultat svega, preduzeća koja imaju takve proizvode u svom proizvodnom programu moraju uzeti u obzir tokom planiranja, trajanje svojih tržišta kao i svojih usluga koje se na te proizvode odnose. (Gorenje - primer)

Preduzeća nastoje da optimiziraju prihode i profit tokom celog životnog ciklusa proizvoda, putem garancija, rezervnih delova, kao i sposobnosti inoviranja postojećih proizvoda.

9





Prodaja

Fazaprethodnog

razvojaFaza

uvođenjaFazarasta

Fazazrelosti

Fazazasićenja

Fazadegeneracije

Prestanakproizvodnje

Prodajai

dobitistraživanje

i razvoj

dobit

obim prodaje

proizvodnjaUlaganja

10



PRO

DAJ

A

Uvođenje Rast

Zrelost Opadanje

KARAKTERISTIKE

O d j ći

Niski troškovi po kupcu

Opadajuća prodaja

Vi kiR t ćiN ti fitPROFIT

Niski troškovi po kupcu

Prosečni troškoi po kupcu

Visoki troškovi po kupcu

TROŠKOVI

Najveća prodaja

Brzo rastuća prodaja

Niska prodajaPRODAJA

VREME

Broj konkurenat u opadanju

Kolebljivcu

Opadajući profit

Ustaljeni broj i početak

opadanja

Rastući broj konkurenata

Mali broj konkurenataKONKURENTI

Srednjavećina

Rani usvajači InovatoriKUPCI

Visokiprofit

Rastući profi

Negativan profitPROFIT



OD

AJA

Uvođenje Rast

Zrelost Opadanje

Smanjiti izdatke i “izmusti” brend

Kreirati svest o prisutnosti proizvoda i

i b

Maksimizirati profit braneći

udeo na tržištu

Maksimizirati udeo na tržištuMARKETINŠKI

POSLOVI

PR

O

VREME

Zrelost Opadanje

navesti na probu

11



KARAKTERISTIKE FAZA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA

FAZA UVOĐENJA PROIZVODA – intezivni marketinški napori/aktivnosti (kreiranje identiteta, svesti kupca o proizvodu/usluzi). U ovoj fazi nastaju imuplsivne ili probne porudžbine.

FAZA RASTA – Povećana prodaja, pojava konkurenata. Neki kupci ponavljaju kupovinu. Održavanje marketing aktivnosti.

FAZA ZRELOSTI – KONKURENCIJA POČINJE DA NAPUŠTA TRŽIŠTE B i d j d tič j j bi d j d tižTRŽIŠTE. Brzina prodaje drastično se smanjuje, obim prodaje dostiže nepromenjen nivo. Ostaju lojalni kupci.

FAZA OPADANJA – nepovoljni ekonomski uslovi, novi trendovi, rasplinuta konkurencija, pad prodaje.



BCG matricaTHE BOSTON CONSULTING GROUP’S THE BOSTON CONSULTING GROUP’S

matrica rast matrica rast / / trtržišno učešćežišno učešćeTHE BOSTON CONSULTING GROUP’S THE BOSTON CONSULTING GROUP’S

matrica rast matrica rast / / trtržišno učešćežišno učešćeBCG matricu razvila je američka k lt t k

?20%

15%

10%

a ra

sta

trži

šta

Stars Question mark

DogsCash Cow

?20%

15%

10%

a ra

sta

trži

šta

Stars Question mark

DogsCash Cow

konsultantska kuća Boston Consulting Group, kako bi pomogla u strateškom planiranju velikim kompanijama, koje se sastoje

10x 1x 0.1x

5%

0%

Relativno tržišno učešće

Stop

a

10x 1x 0.1x

5%

0%

Relativno tržišno učešće

Stop

akoje se sastoje od većeg broja samostalnih poslovnih jedinica.

12



KARAKTERISTIKE segmenata BCG matriceProizvodi “ZVEZDE” (visoka stopa rasta, veliko tržišno učešće) – koriste

velike iznose gotovine, lideri u poslu, generišu velike iznose gotovine, često su u ravnoteži sa net cash flow Traže visoka ulaganja kako bi se održaosu u ravnoteži sa net cash flow. Traže visoka ulaganja, kako bi se održao njihov rast.

Proizvodi “KRAVE”/dojučerašnje zvezde (niska stopa rasta, veliko tržišno učešće) – profit i generisanje gotovine bi trebali da budu visoki; zbog male stope rasta, ulaganja bi trebala da budu niska. Ovi proizvodi su osnova preduzeća.

Proizvodi “PSI” (niska stopa rasta, malo tržišno učešće) – treba da ih je što manje u preduzeću; treba voditi računa o skupom planu spašavanja ovakvih proizvoda. Ovi proizvodi moraju davati gotovinu, u protivnom – treba ih eliminisati.



KARAKTERISTIKE segmenata BCG matrice

Proizvodi “ZNACI PITANJA” (visoka stopa rasta, malo tržišno učešće) – imaju najlošiju karakteristiku po pitanju stvaranja gotovine. Razlog: zahtevaju da se u njih ulaže puno gotovine a generišu mali povraćaj uloženog zbog malog tržišnog učešća. Ako se tržišno učešće ne poveća, ovi proizvodi će apsorbovati velike iznose gotovine.

13



Ukoliko se ova vrsta analize koristi za procenu položaja različitih poslovajednog preduzeća, iz nje proizlaze dva važna zaključka:Iz ukupnog položaja pojedinih poslovnih jedinica preduzeća može se zaključiti koliko je kvalitetno ono raspodelilo svoje poslove: ta se procena zasniva na “uravnoteženosti” matrice. Uspešno preduzeće bi trebalo da ima barem 1 posao – “zvezdu”, koji mu osigurava prisutnost u nekoj atraktivnoj delatnosti, a samim tim omogućava mu i budući poslovni uspeh.Uz tolerisanje nekoliko poslova u području “upitnika”, koji imaju potencijala da postanu “zvezde”, preduzeće bi trebalo da imaju barem 1-2 posla u kategoriji “krave muzare”, koje osiguravaju prihode za pokrivanje tekućih

t b k i l j jpotreba, kao i ulaganje u razvoj. Položaj pojedinog posla određuje i način upravljanja finansijama: novac kojeg zarađuju “krave muzare” treba usmeravati u “zvezde” i u “upitnike” koji imaju potencijal da postanu “zvezde”.



Relativni tržišni udeo se dobije tako da se podeli tržišni udeo (izražen u procentima) posmatrannog preduzeća s tržišnim udelom vodećeg preduzeća (tržišni lider): npr. Ako preduzeće “A” ima tržišni udeo od 10%, a tržišni lider 50%, tada je relativni tržišni udeo preduzeća A: 10/50=0.2.Skala može biti izražena logaritamskim merama, tako da počinje s

d šć l ti d l d 0 1 š 10 t ći l ti ivrednošću relativnog udela od 0.1 , a završava 10 puta većim relativnim udelom.

Stopa rasta delatnosti (industrije) opisuje atraktivnost delatnosti/industrijekojom se preduzeće bavi (tj. industrije u kojoj preduzeće deluje), a njegovo se izračunavanje može bazirati na različitim pokazateljima, od kojih se najčešće koristi prosečni rast prodaje u određenoj delatnosti, prilagođen tako da se u obzir ne uzima rast cena, već samo naturalni rast prodaje (to supodaci izraženi u tzv stalnim cenama koji se mogu pronaći u statističkimpodaci izraženi u tzv. stalnim cenama, koji se mogu pronaći u statističkim godišnjacima i drugim priručnicima).

Ove dve veličine tačno određuju tačku u kojoj se nalazi središte kruga što opisuje strateški položaj proizvoda. Da bi slika bila što jasnija, svaki se posaopredstavlja krugom čija je veličina proporcionalna veličini ostvarene prodaje posmatranog preduzeća.

14



KARAKTERISTIKE BCG matrice

Odlična za procenu balansa aktuelnog portfolia proizvodaOdlična za procenu balansa aktuelnog portfolia proizvoda preduzeća

Matrica primenljiva pogotovo u velikim preduzećima sa velikim obimom prodaje.

Model je jednostavan i lako razumljiv

Predsta lja odličn osno a planiranje ra oja iPredstavlja odličnu osnovu za planiranje razvoja i donošenje odluka o budućim aktivnostima



NEDOSTATCI BCG matriceZanemaruje se sinergetski efekat poslovnih jedinica

Visoko tržišno učešće nije jedini faktor uspeha preduzećaVisoko tržišno učešće nije jedini faktor uspeha preduzeća

Stopa rasta tržišta nije jedini indikator atraktivnosti tržišta

Ponekad proizvodi “psi” donose više gotovine od proizvoda”krava”

Nije jednostavno doći do podataka o veličini tržišnog učešća tj stope rasta tržišta.

Vi k t žiš č šć d či fit bil tVisoko tržišno učešće ne mora da znači profitabilnost

Model koristi samo dve dimenzije – to može menadžment da opredeli da napusti proizvodnju jednog proizvoda ili da ga bez previše istakne

Posao sa malim tržišnim učešćem može takođe biti profitabilan

15


DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I INŽENJERSKI MENADŽMENTPORTFOLIO ANALIZA PROIZVODAPORTFOLIO ANALIZA PROIZVODAPORTFOLIO ANALIZA PROIZVODA

1. PROCENJENA STOPA RASTA PRIVREDNE GRANE (GRUPE)2. TRŽIŠNO UČEŠĆE PROIZVODA3. PROCENJENO UČEŠĆE U OBIMU PRODAJE4. PROIZVODI


IZRAČUNAVANJE RELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA

PIMS METODAPIMS METODAPIMS METODA BCG METODABCG METODABCG METODA

PORTFOLIO ANALIZA PROIZVODAPORTFOLIO ANALIZA PROIZVODAPORTFOLIO ANALIZA PROIZVODA



IZRAČUNAVANJE RELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA


PRIMER RUT = TU1/(TU1 + TU2 + TU3) RUT = TU1/(TU1 + TU2 + TU3) DA LI SMO MINAJVEĆI KONKURENTI?

DA LI SMO MINAJVEĆI KONKURENTI?

RUT = TU/TU2 RUT = TU/TU2

RUT = TU/TUMAXRUT = TU/TUMAX

ODREĐIVANJE GRANICARELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA

ODREĐIVANJE GRANICA INDUSTRIJSKE STOPE RASTA


RUT = TU1/(TU1 + TU2 + TU3) RUT = TU1/(TU1 + TU2 + TU3) DA LI SMO MINAJVEĆI KONKURENTI?

DA LI SMO MINAJVEĆI KONKURENTI?

RUT = TU/TU2 RUT = TU/TU2

RUT = TU/TUMAXRUT = TU/TUMAX

ODREĐIVANJE GRANICARELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA

ODREĐIVANJE GRANICA INDUSTRIJSKE STOPE RASTA


RELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA INDUSTRIJSKE STOPE RASTA

ODREĐIVANJE VELIČINE KRUGOVA NA OSNOVU PROCENTUALNOG UČEŠĆA U OBIMU PRODAJE

KREIRANJEDIJAGRAMA

RAZMATRANJE DIJAGRAMA ODNOSADELATNOSTI/PROIZVODA, ITD.

IZBOR I FORMULISANJE ODGOVARAJUĆIH STRATEGIJA

KRAJKRAJKRAJ

RELATIVNOG TRŽIŠNOG UDELA INDUSTRIJSKE STOPE RASTA

ODREĐIVANJE VELIČINE KRUGOVA NA OSNOVU PROCENTUALNOG UČEŠĆA U OBIMU PRODAJE

KREIRANJEDIJAGRAMA

RAZMATRANJE DIJAGRAMA ODNOSADELATNOSTI/PROIZVODA, ITD.

IZBOR I FORMULISANJE ODGOVARAJUĆIH STRATEGIJA

KRAJKRAJKRAJ



TAB 1 TRŽIŠNO UČEŠĆE

PROIZVOD

UKUPNA PRODAJA (X1000$)

PROCENJENA PROSEČNA STOPA

RASTA INDUSTRIJE za sledećih 5 god. (%)

AMPS-ovo učešće

u segmentu ( % )

Najveći

konkurent (%)

Drugi najveći

konkurent ( % )

Treći

najveći konkurent

( % ) Profesionalna i

UP

SRI

Profesionalna i kućna stereo oprema • Pojačala AP • Tjuneri TP • Zvučnici SP

5138 3328 865

9331

10 – 15 5 – 10 8 - 12

16 24 2

20 36 20

16 (AMPS) 24 (AMPS) 18 (AMPS)

15 12 18

Automobilsko tržište stereo

opreme

R di ti RA

1648 2 7 20 25

24

20 (AMPS)Radio aparati RA

Zvučnici SA Pojačala AA

Kasetofoni CDA

1648 1362 1174 785

4969

2 – 72 – 7

20 – 30 10 - 20

2010 58 1

2517

58 (AMPS) 36

2414 9

29

20 (AMPS) 12 7

12

UKUPNO: 14 300

16



ZADATAK:

Odrediti procentualno učešće AMPS-ovih proizvoda u k j d jiukupnoj prodaji.

Odrediti relativno tržišno učešće svih AMPS-ovih proizvoda prema PIMS metodi

Odrediti granice kvadranata: Xr i Yr.

Ucrtati pozicije proizvoda u BCG matricu



TAB 2PORTFOLIO ANALIZA PROIZVODA

RELATIVNO UČEŠĆE NA TRŽIŠTU

PROIZVOD PROCENTUALNO UČEŠĆE U PIMS ( % ) BCG ( % )PROIZVOD PROCENTUALNO UČEŠĆE U UKUPNOM OBIMU PRODAJE

(%)

PIMS ( % )RUT = TU/(TU1 + TU2 + TU3)

BCG ( % )RUT = TU/TUmax

Profesionalna i kućna stereo oprema

• Pojačala AP• Tjuneri TP• Zvučnici SP

35.9323.276.05

(16/(20+16+15))*100 = 31.37(24/(36+24+12))*100 = 33.33(2/(20+18+18))*100 = 3.57

16 / 20 = 0.8024 / 36 = 0.662 / 20 = 0.10

Automobilsko tržište stereo opreme

Radio aparati RA 11.52(20/(25+24+20))*100 = 28.98(10/(17+14+12))*100 = 23.26

20 / 25 = 0.8010 / 17 = 0.59Radio aparati RA

Zvučnici SAPojačala AA

Kasetofoni CDA

11.529.528.215.49

(10/(17+14+12)) 100 23.26(58/(58+ 9+ 7)*100 = 78.37(1/(36+29+12))*100 = 1.29

10 / 17 0.5958 / 19 = 3.051 / 36 = 0.03

Max RUT = 78.37 (AA)

Min RUT = 1.29 (CDA)

Max RUT = 3.05

Min RUT = 0.03

17



Stopa Rasta Industrije (SRI) = (SRImin + SRImax)/2

Procentualno Učešće u prodaji = Σ PUi Procenat

Relativno Učešće na tržištu = PIMS ili BCG metod (TAB. 2)

Veličina kruga – veličina procentualnog učešća u prodaji

Xr = Σ(PUi * RUTi)/ ΣPUi

Yr = Σ(PUi * SRIi)/ ΣPUi



Yr = Σ(PUi * SRIi)/ ΣPUi

yr = (35.93 * 12.5 + 23.27 * 7.5 + ..... + 5.49 * 15) / (35.93 + 23.27 + ...+ 5.49)

yr = 10.66 linija podele y ose

Xr = Σ(PUi * RUTi)/ ΣPUi

xr = (35.93 * 31.37 + 23.27 * 33.33 + ..... + 5.49 * 1.29) / (35.93 + 23.27 + ...+ 5.49)

xr = 30.53 linija podele x ose (PIMS metodom)

18



R

E

Z

U

28

26

24

22

31.3

?ta Veličina kruga:

AA

U

L

T

A

T

20

18

16

14

12

10

8

10.66AP

TP

SP

CDA

Indu

strij

ska

Sto

pa ra

s Veličina kruga: srazmerna

obimu prodaje

Relativno učešće na tržištu (RUT) 0 5 10 20 25 31.3 35 40 65 80

8

6

5

4

2

0

TP

SA RA



Kako izbeći starenje?

(P A E i)

(P A E i)

(P A E i)

(P A E i)

(P A E i)

(P A E i)

19



PREDLOŽENE TEME SEMINARSKIH RADOVA

1. RAZVOJNI PUT IZABRANOG PREDUZEĆA

2 ANALIZA KLJUČNIH PROBLEMA PREDUZEĆA PO FUNKCIONALNIM2. ANALIZA KLJUČNIH PROBLEMA PREDUZEĆA PO FUNKCIONALNIM CELINAMA I ODREĐIVANJE STADIJUMA U ŽIVOTNOM CIKLUSU PREDUZEĆA

3. ODREĐIVANJE STRATEGIJA I CILJEVA RAZVOJA PREDUZEĆA

4. ANALIZA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA/USLUGE I TEHNOLOŠKE POZICIJE preduzeća

5 ANALIZA RAZVOJNIH PROCESA U PREDUZEĆU5. ANALIZA RAZVOJNIH PROCESA U PREDUZEĆU

6. PREDLOG POBOLJŠANOG REŠENJA PROIZVODA/USLUGE

7. SLOBODNA TEMA



OBIM SEMINARSKOG RADAMINIMUM 12 – 15 STRANA

Font: Arial, 12; Margine – 2 cm

Naslovna strana

Sadržaj

Rad – poglavlja

Zaključak

Literatura

KONKRETNI PRIMERI PREDUZEĆAKONKRETNI PRIMERI – PREDUZEĆA

PRIMER PRAKTIČNOG DELA RADIĆE SE NA VEŽBAMA

20



OSNOVNI ELEMENTI KOJE SVAKI SEMINARSKI MORA DA SADRŽI:

LIČNA KARTA PREDUZEĆA (vreme nastanka - istorijat, proizvodni/uslužni program, organizaciona struktura, broj i struktura zaposlenih glavna tržišta glavni konkurenti)zaposlenih, glavna tržišta, glavni konkurenti)

OSNOVNI POJMOVI MENADŽMENTA (ukoliko postoje definisani: VIZIJA, MISIJA, POSLOVNE POLITIKE, STRATEGIJE preduzeća)

DEO sa predavanja/vežbi (jedna od tema)

ŠTA JE MOGUĆE DODATI U RAD (potrebno ali ne iŠTA JE MOGUĆE DODATI U RAD (potrebno ali ne i dovoljno)

ABC analiza

Definisanje vizije, misije, strategija i ciljeva preduzeća

SWOT analiza


DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I INŽENJERSKI MENADŽMENT2. ANALIZA KLJUČNIH PROBLEMA PREDUZEĆA PO FUNKCIONALNIM

CELINAMA, ODREĐIVANJE STADIJUMA U ŽIVOTNOM CIKLUSU PREDUZEĆA i BCG MATRICA IZABRANIH PROIZVODA

Sadržaj:1. UVOD2. O PREDUZEĆU: „ENERGY NET“ d.o.o. – Lična karta preduzeća

2.1 Osnovni podaci o preduzeću:2 2 Organizacionaciona struktura Energy net a“:2.2 Organizacionaciona struktura „Energy net-a“:

2.2.1 Kabinet izvršnog direktora:2.2.2 Sektor prodaje2.2.3 Sektor logistike2.2.4 Sektor nabavke2.2.5 Sektor marketinga2.2.6 Sektor finansija2.2.7 Sektor ljudskih resursa

3. PROMENE KAO UZROK KONFLIKTA4. NORMALNI I PATOLOŠKI PROBLEMI U PREDUZEĆU „ENERGY NET“5. UZROČNO POSLEDIČNE VEZE6. BCG ANALIZA IZABRANIH PROIZVODA6. ZAKLJUČAK – Određivanje stadijuma u životnom ciklusu preduzeća7. DODATAK8. LITERATURA

21



P R O D A J N I P R O G R A M C E N A F O T O

K o t l o v i i p r i b o r z a k o t l o v e - g a s n i k o t l o v i , u l j n o g a s n i k o t l o v i , k o t l o v i n a č v r s t o g o r i v o , e l e k t r i č n i k o t l o v i g o r i o n i c i , r e z e r v o a r i , d i m o v o d i , t e r m o s t a t i , v e n t i l i

O d 6 4 - 1 3 6 , 1 7 9 d i n

K a m i n i O d 1 8 , 6 5 7 - 3 0 5 , 2 9 0

d i n

U r e đ a j i z a p r i p r e m u v o d e - g a s n i b o j l e r i , e l e k t r i č n i b o j l e r i , t o p l o t n e p u m p e

O d 1 6 , 0 0 0 - 7 2 3 , 1 2 5 d i n

I z o l a c i j e - p o l i e t i l e n s k a , g u m a f l e x , b u ž i r , f o l i j a , s t i r o p o r ,

O d 1 3 - 6 9 3 , 0 0 d i n

O p r e m a z a p o d n o g r e j a n j e - c e v i z a p o d n o g r e j a n j e , d r ž a č i z a c e v i p o d n a i z o l a c i j a

O d 4 3 - 1 7 , 9 5 6 d i n

c e v i , p o d n a i z o l a c i j a , r e g u l a t o r i V o d o v o d - c e v i i f i t i n z i O d 2 4 - 1 0 , 2 6 5 d i n

K a n a l i z a c i j a O d 3 9 - 1 8 , 5 7 6 d i n S o l a r n i s i s t e m - s o l a r n i k o l e k t o r i , r e z w r v o a r i z a t o p l u v o d u , r e g u l a c i j a z a s o l a r n e s i s t e m e

O d 8 9 , 0 0 0 - 5 1 0 , 3 4 3 d i n

K l i m a t i z a c i j a i v e n t i l a c i j a - č i l e r i , f a n c o i l , k l i m a u r e đ a j i

O d 6 5 6 - 6 , 3 5 9 , 1 0 0 d i n



U PREDUZEĆU “ENERGY NET”

Lideri u rastućim tržištima predstavlja proizvod gasni kotlovi koji sada već zauzimaju poziciju proizvoda krave,ali koje je karakterisalo:

• visoka stopa rasta na tržištu i veliki relativni tržišni udeo• veliki potencijal i vrlo visoki profiti• skroman finansijski tok• s finansijskog aspekta oni su samostalni jer iz vlastitih izvora finansiraju svoj

razvoj

22



?P i d i ik d lj j d k i i dij i k ji• Proizvod upitnik predstavljaju dekorativni radijatori koji imaju :

• visoka stopa rasta (brzorastuće tržište) i slaba relativna konkurentna pozicija (mali tržišni udeo)

• proizvodi u uvođenju, tj. novi proizvodi• veliki potencijal, ali i potreba za novcem kako bi držali

korak s konkurencijomkorak s konkurencijom



Lideri na zrelim tržištima (veliki tržišni udeo u industriji s malim ili nikakvim rastom) su električni kotlovi i sada vec gasni kotlovi,koje karakterišu :

• jaka konkurentna pozicija, stvaraju velike iznose novca koje nije moguće profitabilno reinvestirati

• veliki finansijski tok• izvori kapitala za proizvode u rastu• zadržavanje tržišnog udelazadržavanje tržišnog udela • Slabe “muzare” prvi su kandidati za strategiju “žetve” i eventualno

napuštanje kad industrija postane neatraktivna

23



Sledbenici na zrelim tržištima jesu proizvodi kotlovi za cvrsto gorivo iSledbenici na zrelim tržištima jesu proizvodi kotlovi za cvrsto gorivo i cevi za podno grejanje, kao i vecim delom proizvodi podne izolacije koji su zastupljeni zbog stare slave. Njihove karakteristike su :

• niska stopa rasta i slaba relativna konkurentna pozicija• slaba profitabilnost – mala verovatnost da će ikada postati izvor

novca• proizvodi u opadanju• mali finansijski tok• mali finansijski tok• ne donose niti troše velike količine novčanih sredstava• nisu u stanju stvoriti sredstva za implementaciju defanzivne

strategije “održi što imaš”• rešenje je gašenje takvih poslova



Stopa Rasta Industrije (SRI) = (SRImin + SRImax)/2(12.5, 7.5, 10....)Granice kvadranata:Xr = ΣRUTxPIMS/ Σ PUiYr = ΣRUTxPUi /ΣRUTProcentualno Učešće u prodaji = Σ PUi Procenat

RELATIVNO UČEŠĆE NA TRŽIŠTU

PROIZVOD

PROCENTUALNO UČEŠĆE UUKUPNOM

OBIMU PRODAJE( % )

PIMS ( % )RUT == TU/(TU1 + TU2 + TU3)

BCG ( % )RUT = TU/TUmax

Kotlovi i pribor za kotloveG

21,37 (13/(14+8))*100 = 59,09( /( ))*

13/14 = 0,92/

p jRelativno Učešće na tržištu = PIMS ili BCG metod (TAB. 2)Veličina kruga – veličina procentualnog učešća

-Gasni kotlovi-Kotlovi na čvrsto gorivo-Električni kotlovi

8,4236,92

(9/(5+22))*100 = 33,33(20/(25+11))*100 = 55,55

9/22 = 0,4020/25 = 0,80

Oprema za podno grejanje-cevi za podno grejanje-podna izolacija

5,2927,8

(17/(29+9))*100 = 44,73(13/(8+24))*100 = 40,62

17/29 = 0,5813/24 = 0,54

Max RUT = 59,09 (gas.kotl.)Min RUT = 33,33 (kotl.na čvrsto gorivo)

Max RUT = 0,92Min RUT = 0,40

24



TRŽIŠNO UČEŠĆE

PROIZVODUKUPNA

PRODAJA

PROCENJENAPROSEČNA

STOPA RASTA

ENERGYNET-ovoučešće u

t

Najvećikonkurent

Drugi najvećikonkurentPROIZVOD PRODAJA

(X1000$)STOPA RASTAINDUSTRIJE zasledećih 5 god.

segmentu( % )

konkurent( % )

konkurent( % )

Kotlovi i pribor za kotlove-Gasni kotlovi-Kotlovi na čvrsto gorivo-Električni kotlovi

12001800

7003700

15 – 203 - 8

5 - 10

139

20

145

25

82211

Oprema za podno grejanje-cevi za podno grejanje-podna izolacija

330019505250

6 – 1015 - 20

1713

298

924

UKUPNO 8950



20%

15%

Stopa

rasta

10%

5%

0%

električnikotlovi

gasni kotlovi

cevi za podno

grejanje

podna izolacija

električni

Tržišno učešće0 5,29 8,42 21,37 27,8 37

kotlovi na čvrsto gorivo

električnikotlovi

kjjh razvoj proizvoda stampa read only compatibility mode

Documents