kirzhemanova preza
TRANSCRIPT
Как вовлечь руководителей подразделений в процесс антикризисной мотивации
сотрудников
Компания О’КЕЙ • «О’КЕЙ» - один из крупнейших российских ритейлеров, который предлагает покупателям продовольственные и непродовольственные товары, в том числе собственную торговую марку.
• Компания на рынке с 2001 г. На сегодняшний день имеет 110 магазинов в 29 крупнейших городах России в формате гипермаркетов и супермаркетов.
• Численность персонала – более 23 тыс. человек.
Кризис внутри конкретного предприятия (на уровне организации в целом или его части)
Кризис в экономике конкретной страны
Мировой кризис
Кризис – что это? Кризис (древне-греч. κρίσις — решение, поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации.
Характерные черты кризиса:
• Быстрые изменения • Эмоции и сопротивление • Необходимость адаптации и поиска новых решений
Компания О’КЕЙ и кризис
Изменение ситуации на рынке* в связи с общей
экономической обстановкой:
• Ввод санкций на закупку т о в а р о в р я д а поставщиков
• Снижение покупательской активности и реального дохода населения (резкий скачок инфляции)
• Отток клиентов, активные действия прочих игроков рынка
* Сегмент ГМ/СМ продовольственных товаров
Изменения в компании:
• Изменения в руководящем составе
• Необходимость актуализации стратегии и предложения компании
• П о т р е б н о с т ь в п е р е смот р е би з н е с -п р о ц е с с о в в изменившейся рыночной ситуации
• Оптимизация затрат
Работа с мотивацией персонала
• Стабильность и безопасность
• Вовлеченность и понимание ситуации
• Возможность развития во время кризиса
Стабильность и безопасность Меры по поддержанию стабильности и безопасности и вовлечение в них руководящего состава: Ø Изменение структуры заработной платы персонала (соотношения постоянной и переменной частей)
• Основная задача – поддержание уровня реального ежемесячного дохода специалистов, дифференциация размера переменной части в зависимости от уровня должности
• Презентация изменений прямым подчиненным ГД, затем - встречи директоров департаментов с сотрудниками и трансляция им информации об изменениях
Единый % премии от оклада и период премирования
(квартал) – независимо от должности
• Выделение категорий персонала (на основе роли и грейда) с различным % и периодом (полугодие, год)
• Повышение оклада специалистов (сохранение дохода)
Стабильность и безопасность
Меры по поддержанию стабильности и безопасности и вовлечение в них руководящего состава: Ø Сохранение состава доступных персоналу льгот (ДМС, дотация на питание, скидка в магазинах).
Ø Поддержание всех регулярных активностей – награждение грамотами Минпромторга, выбора и награждения лучших сотрудников и магазинов (с актуализацией критериев)
Ø Сохранение работающих сотрудников при приостановке внешнего набора персонала (в том числе – перевод на другие роли)
Вовлеченность и понимание ситуации
Вовлеченность персонала в ситуацию в компании и понимание происходящего: • Проведение общего собрания сотрудников (Генеральный директор, два города – Москва и Санкт-Петербург, декабрь 2014):
Новая стратегия компании и новая цель «О’КЕЙ: Вместе к победе» • Встречи с прямыми подчиненными ГД для информирования о всех изменениях в области HR и вовлечение в общение с подчиненными
• Организация Департаментом по работе с персоналом регулярных информационных встреч для сотрудников «День открытых дверей»
• Информирование персонала о изменениях через все корпоративные СМИ: корпоративный журнал, Портал, еженедельная рассылка новостей, корпоративное радио и инфо-доски, корпоративный фильм
Вовлеченность и понимание ситуации
Вовлеченность персонала в ситуацию в компании и понимание происходящего: Внедрение системы KPIs:
• Вовлечение руководителей всех уровней в процесс постановки/согласования KPIs (комитеты, отдельные встречи)
• Необходимость обсуждения с сотрудником целей, промежуточных и окончательных результатов, предоставление регулярной обратной связи
• Вовлечение представителей различных департаментов в решение кросс-функциональных задач
• Сосредоточение внимания сотрудников на конкретных задачах, необходимых для развития компании
Вовлеченность и понимание ситуации
Вовлеченность персонала в ситуацию в компании и понимание происходящего: Несколько примеров взаимодействия:
• После коммуникации KPIs руководителями свои сотрудникам возникла необходимость уточнения формулировок, актуализации целей, которая проходит через HR в установленные сроки
• Кросс-функциональный комитет для решения конкретной проблемы – рост уровня потерь и списаний. Создание рабочих групп по направлениям, в том числе – по мотивации персонала
• Часть руководителей проводят еженедельные встречи с прямыми подчиненными для обсуждения текущих проблем и задач, на которые при необходимости привлекаются представители смежных функций
Возможность развития во время кризиса
Оптимизация бюджета на развитие и необходимость использования альтернативных методов: • Развитие и оценка - Talent Management:
• Актуализация компетенций, донесение информации через руководителей и корпоративные СМИ
• Выделение кадрового резерва (HiPo) и ключевых сотрудников (максимальное влияние на бизнес)
• Объединение процесса оценки результативности по KPIs и оценки по компетенциям, единая матрица оценок
• Вовлечение руководителей в оценку 360 градусов Процесс Talent Management максимально вовлекает в себя руководителей уровней N-1 и N-2.
• Обучение – применение альтернативных методов: • E-learning курсы • Подготовка внутренних преподавателей (развитие и шаг в карьере)
2 направления оценки результативности Что сдел
ано?
Как сдел
ано?
Помимо оценки каждого KPI и их суммы для целей расчета бонуса, Используется интегральная качественная оценка эффевтивности 4 -‐ Цели существенно перевыполнены 3 -‐ Цели выполнены на запланированном уровне 2-‐ Цели выполнены, либо практически выполнены, но присутствует нарушение сроков, 1 -‐ Цели достигнуты наполовину, либо больше, но с существенным нарушением установленных критериев 0 -‐ Цели не достигнуты
• 5 уровней проявления компетенции:
q Существенно превосходит (4) q Полностью соответствует (3) q Частично соответствует(2) q Редко соответствует (1) q Не соответствует (0) Для каждой компетенции выделены
поведенческие индикаторы по уровням развития
KPIs
Skills
Матрица оценки результативности
• Руководитель оценивает ЧТО и КАК в отдельности по у твержденным форматам
• Итоговая оценка – это не просто среднее арифметическое между ЧТО и КАК
• Р у к о в о д и т е л ь т а к ж е д о л ж е н ориентироваться на цели, которые были достигнуты, но не отмечены в форме , на обратную связь на сотрудника (360 градусов) и др
• Оценка по KPI’s влияет на размер бонуса
• Итоговая оценка используется в процессах ежегодного повышения заработной платы, и для рассмотрения сотрудника в рамках процесса Управления талантам и (обучение и развитие, кадровые перемещения)
B
С
D
E
Редко соответствует(менее, чем в 50% случаев)
Не соответствует базовым требованиям
Полностью соответствует ожиданиям и требованиям
Частично соответствует (более, чем в 75% случаев)
Полностью превосходит ожидания и требованияA
4 C B A A A
3 D B B B A
2 D C C B B
1 E D D C C
0 E E E E E
0 1 2 3 4
ЧТО
КАК
Наши планы
Наши планы по вовлечению руководителей и всего персонала в процесс мотивации сотрудников: • Проведение регулярного масштабного опроса (Employee Satisfaction
Survey) с анализом результатов как по компании в целом, так и по департаментам, функциям, с предоставлением информации руководителям
• Использование лучших практик рынка, участие в опросах «Лучшие компании для лидеров», развитие HR brand
• Дальнейшее развитие системы KPIs и оценки по компетенциям через уточнение показателей и вовлечение смежных департаментов, обучение руководителей предоставлению регулярной обратной связи по компетенциям и KPIs
Спасибо за вопросы и внимание!
Контакты: Руководитель отдела компенсаций и льгот
ООО «О’КЕЙ» Киржеманова Людмила [email protected]