keynote (es): beyond budgeting, bilbao/spain, organized by econique
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Keynote at Econique CFO Dialoge Spain.TRANSCRIPT
NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup
Econique–DiálogoCFO18/19deMayo2009
> beyond budgeting transformation network.
BeyondBudgeting.Larevolucióndeldesempeño.
Comoalcanzarundesempeñosuperior,eliminandolospresupuestostradicionalesyenfocándoseenlaestratégiaylacreacióndevalor.
Make it real!
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90%PeterDrucker
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Laeraindustrialestáterminando!”Proveedoresestánenelpoder“,Naciemientodemercadosdemasa:Taylorismocomomodelosuperior
Características• Cambioincremental• Largosciclosdevida• Preciosestables• Clientesfieles• Empleadoresexigentes• Resultadosgestionados
dinamicaycomple-jidad
1890 1980 1990
bajo
alto
2000 2010 2020 2030
1. Cambiodescontinuado2. Cortosciclosdevida3. Preciosendeclive4. Clientesdesleales5. Empleadosexigentes6. Transparencia,presióndelasociedad
Altasexpectativasfinancieras
Laeradelconocimientoavanza:”Clientesestánenelpoder“,
Ambientealtamentecompetitivoyimprevisible,Modelodecentralizadoyadaptableessuperior.
Factorescompetitivosdeexito(FCE)-Respuestasrápidas-Inovación-Excelenciaoperacional-Intimidadc/losclientes-Mejorlugarp/trabajar- Gobernanciaeficaz/Comportamientoético- Creacióndevalorsuperior/desemp.fin.
Elmundohacambiado–yconesto,hancambiadolos“factorescriticosdeéxito”
Características
Lamayorpartedelasorganizacionesaplicaun‘modelodegestión’quefuediseñadoparalaeficiéncia…mientrastantoelproblemahoyeslacomplejidad!
Hoy,todoslosFCEsonimportantes!
Aqui,eficienciaeratodoloqueimportaba!
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Nuestroviajedentrodelmovimientointernacionalde“BeyondBudgeting”,desde1998
Másalládelospresupuestos(1998-2002)
Másalládelmandoycontrol(2003-2006)
Másalládelcambioincremental(2007-)
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7©BBTN–Allrightsreserved
HenryMintzbergGaryHamelJeremyHopeMichaelHammerThomasJohnsonCharlesHorngren…
StaffordBeerMargarethWheatleyNiklasLuhmannW.EdwardsDemingKevinKellyRossAshbyJosephBragdon…DouglasMcGregor
ChrisArgyrisJeffreyPfefferReinhardSprengerStephenCoveyHowardGardnerViktorFrankl…
PeterDruckerTomPetersCharlesHandyJohnKotterPeterSengeThomasDavenportPeterBlock…
El“nuevo”modeloessostenidoporlacienciayporlapráctica.
Ciência:Pensadoreslíderes(seleccionados)
Práctica:Lideresdesusindustrias
(seleccionados)
Teoriasdecomplejidad
CienciassocialesyRRHH
Liderazgo&cambio
Estratégia&gestióndedesempeño
Industria
Distribuición
Servicios
Gobierno&ONGs
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Industria
Distribución
Servicios
Gobierno&ONGs
El“nuevo”modeloessostenidoporlacienciayporlapráctica.
Práctica:Lideresdesusindustrias
(seleccionados)
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Pero:Nuestrasorganizacionesson‘prisiones’,…
Problemas
• Centralizadosdemás• Jerárquicosdemás• Funcionalmentedivididosdemás• Burocráticosdemás• Concentradosdemásencontrol• Orientadosparadentrodemás• Lentosdemás• ...
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Enrealidad,organizacionesfuncionandeformatotalmentediferente
Periferia
Centro
Información Decisión
Estímulo
Mando
Reacción!
!
!
!
!
!
!
!
Fuente: Gerhard Wohland
“Gestión“centrali-zadoraentraencolapsoenambientescadavez
másdinámicos.
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Necesitamosde“descentralización”,o“devolución”–quieredecir:Ladevolucióndepoderdetomadadedecisionesparalaperiferia!
“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”
Personassondivididasenfuncionesyclasificadasen‘ejecutores’o‘pensadores’.Enconsecuencia,muchasdecisionesnecesitansertomadascentralmente,despuésdesertransferidashaciaarribaenlajerarquía.
Liderazgoes“devuelto”alaprimeralinea(dentrodelimitespre-establecidos),lomáspróximoposiblealcliente,almáximoposibledepersonas,
yconelmáximodeautonomíaposible
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Variasdecadasdeedad
Escaladetiempo–edadcrescientedelaorganización
Bajogradodedescentralización/Empowerment.Contratosfijosdedesempeño,dentrodelmodelocentralizado,burocraticoejerarquico.
FasedeDiferenciación
“Estagnación“enelmodelotaylorista
FasedeIntegración
Caminos„clássicos“y„alternativos“deevolucióndeunaorganización–comolaorganizaciónde“nuevo“tipopós-tayloristapuedenascer
Altogradodedescentralización/Empowerment.Contratosrelativosdedesempeño,enelmodeloempreendedor,descentralizado:
“Sostenereaprofundizar“elmodelo,alolargodegeneraciones
“Transformación“atravésdeladevoluciónradicaldelatomadadedecisión
Fundación
FasedePionerismo
“Burocratización“ydiferenciaciónfuncional
“Evolución“dentrodelmodelodescentralizado(culturadeempowermentyconfianza)
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Porqueesquelamayorpartedelaspracticas,losconceptos,losproyectosylibrossobreliderazgono“funcionan”?
“Nosepuedediscutirprofundamentesobrelagestióndepersonasoelliderazgo,odiseñarsistemasdegestión,sinoaclaramos,primeramente,enbasedequepercepcióndelanaturalezahumanaestamosargumentando."
Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”
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vs.TeoriaY
DouglasMcGregor
TeoriaX
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Estemodelo“taylorista“trabajacontralanaturalezahumana.
TeoriaX(0%) TeoriaY(100%)
Alaspersonasnolesgustatrabajar,consideraneltrabajoaburridoylovanaevitardentrodeloposible.
Laspersonasnecesitanserforzadasosobornadasparadesarrollareldebidoesfuerzo.
Laspersonasprefierenserdireccionadasenvezdeacceptarrespon-sa-ilidad–queevitandentrodeloposible.
Laspersonassonmotivadasprincipalmentepordineroytienenmiedosobrelaseguridaddesutrabajo.
Lamayoriadelaspersonastienepocacreatividad–excetocuandosetratadecircunnavegarreglasdegestión.
BasadoenDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960
Actitud
Dirección
Responsabilidad
Motivación
Creatividad
Laspersonasnecesitantrabajaryquiereninteresarseeneltrabajo.Enlascondicionesciertaspuedendisfrutarlo.
Laspersonasseautodireccioniaránfrenteaunametaqueacceptan.
Laspersonasbuscararányacceptaránresponsabilidad,bajolascircunstanciasciertas.
Enlascondicionesciertas,laspersonassonmotivadasporeldeseoderealizarsupropiopotencial.
Creatividadycapacidaddeinvovarsonampliamentedistribuidasymuypocoaprovechadas.
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W.L.Gore–Laempresamásbiengerenciadadeplásticosdelmundo?Unafilosofiaincomúndeliderazgoygestión
• Consistentementerentáble,enlosúltimos40anos• “EmpresamásinovadoradelosEUA“(FastCompany)• El8oañoconsecutivoentrelos100mejoresempleadoresdelosEEUU(Revista“Fortune“,mejorempleadordetamañomédio).MejorempleadordeInglaterraenel4oañoconsecutivo.EntrelosmelhoresdelaUEyenAlemania.• Todaslaspersonasparticipandeléxitodelaempresaysetornan“accionistasvirtuales“• Sintítulosdetrabajo.Casisinjerarquia.Sindescripcionesdecargos(envezdeesto:“JobSculpting“)• Equiposaltamente“empowered“
“Desde1958,Gorehaevitadojerarquiastradicionalesyapostóenunambientebasadoenequipos.Estaculturaestimulalainiciativaindividual,lainovaciónyprovocalacomunicaciónentrenuestrosAssociados.
“Lacrenzafundamentalenloshumanosennuestraorganizaciónysushabilidadescontinuasiendolallaveparanuestroéxito.“
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Jerarquiacentralizadora,“mandoycontrol“
strategy
control
Fixedperformancecontracts
Reddescen-tralizada,“sentiryresponder“
Dynamiccoordination
Relativeperformancecontracts
Procesosdinamicos
ElmodeloantiguotrabajacontralosFCEynoapoya‘TeoriaY’.>Necesitamosunnuevomodelo,paraliderarconlacomplejidad
>Necesitamoscambiarelmodelotodo!
Delacoerenciaantiguaparaunanuevacoerencia.
Procesosfijos
Modelotradicional(sostieneeficiéncia) Modelonuevo(sostienecomplejidad)
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Ejemplodeunaempresaradicalmentedescentralizada:SvenskaHandelsbanken,transformadoenlosaños70
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
• LametaprincipaldelgrupoHandelsbanken:“MayorReturn on Equityquelamediadelosbancoscomparablesenlaregiónnórdica”
• Realizadaatravésde3factores:“Decentralizaciónradical“,“Mejorservicioalcliente“,“Másbajocosto“.
• 10.000personasenvariospaises,solo3nivelesjerarquicos.
• Sinpresupuestos,sinplanestratégico,sinmetasdevolumendeventas,sináreademarketing.
• Todaslasmetassondeequipos,todaslasmetasson“relativas“
• Todaslaspersonasparticipandeigualdelexitodelaempresaysetornanaccionistas.
• Todoslosdatosdelaempresasonabiertos.• Desempeño:Consistentemente–alolargode30años–unadelosbancosdemáséxitodeEuropa,medidoencasitodoslosindicadores-llave(p.ej.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Satisfaccióndeclientes,…)
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Comparaciónentrelosmayoresbancosuniver-salesdecapitalabiertoenEuropa/paisesnórdicosEjemploEnero-Diciembre2005(despuésdepérdidasconcréditos)
908070605040
Costos/Totaldeemprestimos*,%
Costo/Ingresosratio,%
HypoVereinsbank
DanskeBank
UBS
SociétéGénérale
SEB
BNPParibas
FöreningsSparbanken
DeutscheBank
DnBNor
Commerzbank
Nordea
BancaIntesa
BBVA
ABNAmro
CSGroup
CreditAgricole
LloydsTSB
HBOS
HSBC
Unicredit
SanPaolo-IMI
Barclays
StandardChartered
RoyalBankofScotlandBancoSantander
Handelsbanken
AlliedIrishBanks
BankofIreland
Capitalia
BankAustria
KBC
MontedeiPaschidiSiena
Erste
*Referstoloanstothepublicordepositsifdeposits>lending
Fuente:DeutscheBank:EuropeanBanks-RunningtheNumbers,Springedition.
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Filosofíadeliderazgoyestructuraorganizacional–Unaredaltamentedescentralizada
Clientes
560gerentesdesucursales(ProfitCenter)
11gerentesregionales(InvestCenter)
CEOEmpresasdeproductos
Tesorería,TIetc.
Sistemasdeinformacióngerencialrápidosyabiertos
Gobernanciaytransparencia
Libertadycapacidaddeactuar
Respuestaalcliente
Principios
Resultado:unaltogradodesatisfaccióndeclientes
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Filosofíadeliderazgo–procesosaltamenteadaptables: Metasrelativasconrankings–envezdemetaspresupuestalesynegociaciónvertical
BancoconBancoRetornos sobre el capital
(RoE)
1. BancoD 31%2. BancoJ 24%3. BancoI 20%4. BancoB 18%5. BancoE 15%6. BancoF 13%7. BancoC 12%8. BancoH 10%9. BancoG 8%10. BancoA (2%)
RegiónconRegiónRetornos sobre activos
(RoA) etc.
1. RegiónA 38%2. RegiónC 27%3. RegiónH 20%4. RegiónB 17%5. RegiónF 15%6. RegiónE 12%7. RegiónJ 10%8. RegiónI 7%9. RegiónG 6%10. RegiónD (5%)
SucursalconSucursalCosto/Ingressos y otros
1. SucursalJ 28%2. SucursalD 32%3. SucursalE 37%4. SucursalA 39%5. SucursalI 41%6. SucursalF 45%7. SucursalC 54%8. SucursalG 65%9. SucursalH 72%10. SucursalB 87%
Metasyrecompensasrelativas
Planificacióncontinuoycontrolrelativo
Recursosconformede-manda/coordinación
dinámica
Principios
Resultado:bajo costooperacional
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Oficinacentral/Región
Sucursalcompraserviciosatravésdelmercadointerno
Coordinaciónflexibleyrecursos“conformedemanda“,envezdeasignacionesypresupuestos
Demandadelcliente
Sucursalmonitoreademandadelosclientes
Recursos(RRHH,TI,etc.)
Sucursaldecidesolasobrenivelderecursosnecesario
Sucursal
Sucursalresponsableúnicodelusoeficiente
delosrecursos
Resultado:Eliminaryevitardespilfarros
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Esasícómoestámosgestionandohoyendía-Losprocesosdegestióneleelmodelode“mandoycontrol”
Fuente: BBRT
Problemasfinancieros• Demasiadasdemoras• Rápidaobsolescencia• Añadepocovalor
Problemascomportamentales
Problemasestratégicos
0
100
198419861988199019921994199619982000Source:ChemSystems
PetrochemicalIndustryProfitabilityIndexinWEurope
300
400
500
600
200
Metasydirectricesestratégicas
• Definirmetas• Alinearincentivos• Concordaracciones• Asignarrecursos• Coordinarplanes
Controlardesempeño
Presupuesto
Mantenerse en la pista
Incentivos(v/spresupuesto)
Visión
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Contratodedesempeño“fijo”
• Período [Fijo]
• Meta [Fijo]
• Recompensa [Fijo]
• Plan [Fijo]
• Recursos [Fijo]
• Coordinación [Fijo]
• Control [Fijo]
• Acuerdovía[negociación]• Firmadopor[Ger./Dir.]
Ciclodecontrolgerencial
Presupuesto
Estrategia
Ciclodeaprendizajeestratégico
PlanAnual
Control
Nuestrosprocesosdegestiónson‘camisasdefuerza’.
Contratosdedesempeño
“fijo”
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Comolamediciónygestióntradicionaldedesempeñofrequentementenosengaña...
Metasabsolutas,fijas
Compe-tidormásimpor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plan(15%)
Real(21%)
• Interpretaciónenlacomparación“Plan-Real”:¡Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluaciónpositiva
• ¡ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!
ROCEabsolutoen%(aquí:15%)
[Ø del mercado esperado: 13%]
Plan
comparación: plan-real.
Realizado
Metasrelativas,auto-adaptables
ROCErelativo en%(almercado)
Compe-tidormásimpor-tante(28%)
Mercado(25%)
Meta:„ROCEen%encimadelamediadelmercado” Real
(21%)
• Interpretaciónenlacomparación“Real-Real”:¡Desempeño4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluaciónnegativa• Premisasabsolutasenelmomentodeplanificaciónnoimportan• ¡Metassemantienenactuales/relevantes!
[independiente del Ø del mercado]
Plan Realizado
comparación: mercado-real.
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Crearorganizacionesadaptables
“Elsecretodeléxitonoespreverelfuturo,sinocrearunaorganizaciónqueprosperaráenunfuturoquenopuedeserprevisto."
Michael Hammer
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Evaluareldesempeñodeformadinámica
Lasreferenciasdelagestióndedesempeñonecesitancambiar.
• Versusplan Atravésdeltiempo
•Períodosanteriores •Progresofrenteallogrode metasdemedianoplazo(2-3años)
• Focointerno Focoexterno •Paresinternos •Competidores •Benchmarks/Stretch
• Focoanual Tendenciasyconformenecesario
• Mediciónfinanciera Pocosindicadoresclave
• Sistemascerrados Abrirlainformaciónatodos
• Mediciónpura Approachmescladomedir/juzgar “LosKPIssoloindican“/nohay“verdad“en losnumeros-sistemasvivosnopuedenser evaluadosatravésdelamedición,solamente
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Perfilesderecompensaenlagestiónbasadasenpresupuestos,frentealmodelototalmentebasadoenresultados (BeyondBudgeting)
Bonosvariables
„techo”
Límitedebonos
Meta(100%)
80%delameta
120%delameta
Salariobase
Desemp.en%delameta
Salarioybonos
(1)Prácticacomún:Perfiltípicoderecompensapordesempeñoconmetasfijas
Resultadorealizado
Metarelativa#1
Metarelativa#2
Desemp.en%delameta
Salarioybonos
(1)“MejorPráctica”:Perfilderecompensasporresultado,conmetasrelativas
Remuneraciónrealizadaindependientementedemetas(odelpresupuesto)>recompensavariable“linear“,sinrupturas
Fuente:Jensen(2001),Pág.11/15
Limitedebonos
Sinincentivoparalamanipulacion!
Siempreunincentivopara
burlarelsistema
“transferirresultadosadicionalesalpróximoperíodo”
“disminuirresultadoaúnmás”
“Anticiparresultadodelpróximoperíodo”
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depensar.
Unaotra forma .12principios.
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¿QuéeselBeyondBudgetingentonces?
Red“devuelta”deequiposautorreguladosyenfocadosenclientes
Capacidadderespuestaalosclientes
1.Enfocarelesfuerzodetodosenmejorarlosresultadosdelosclientes– ¡no en alcanzar metas internas, previamente negociadas!
2.Crearunareddeunagrancantidaddeunidadespequeñasresponsablesporresultados–¡no jerarquías centralizadoras!
Libertadycapacidadparaactuar
3.Promoverel“éxitocomovencerenequipo”,encomparaciónalmercado–¡no alcanzar metas internas/fijas “a cualquier costo”!
4.Daralosequipos:libertad,capacidadyautoridadparaactuar– ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes!
Gobernanciaytransparencia
5.Basarlagobernanciaenvaloresylímitesclaros– ¡no en reglas detalladas y presupuestos!
6.Abrirlainformaciónatodos–¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información!
Seisprincipiosparaliderazgoyorganización
radicalmente“descentralizada”
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¡Loquenecesitamosesunmodelodegestiónnuevo!:“Delajerarquiafuncionalparalaestructuradered”
• “Jefes”mandan!• Mandoycontrol,“top-down”• Altagerenciasiempreesresponsableysabedetodo• Liderazgocentralizado
• “Elmercado”manda!• Sentiryresponder,“defueraparadentro”• Equiposdelaperiferiasonresponsablesysabendetodo• Liderazgo“devuelto”
Modelotradicional(jerarquiacentralizada,funcional)
Modelonuevo(reddeliderazgodescentralizada)
TransformarLiderazgoyEstructura
SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging
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¿QuéeselBeyondBudgetingentonces?
Procesosadaptables
Contratorelativodedesempeño
‘Procesosdegestiónadaptables’
Metasyrecompensas
relativas
1.Definirmetasaspiracionalesymóviles,visandomejoríarelativaycontinua–¡no metas anuales, fijas e incrementales!
2.Recompensareléxitoobtenidoenconjunto(equipo),evaluandoeldesempeñorelativo,retrospectivamente–¡no el logro de metas pre-fijadas e individuales!
Planificacióncontinua
ycontrolesrelativos
3.Transformarlaplanificaciónenunprocesocontinuo,inclusivoyvolcadoalaacción– ¡no en un evento anual!
4.Basarloscontrolesenindicadoresclavededesempeño,relativosamercado/pares/períodosanteriores– ¡no a través de desvíos v/s planes!
Recursossegún
necesidadycoordinacióntipo“mercado”
5.Permitirladisponibilidadderecursossegúnnecesidades“adhoc“– ¡no a través de asignaciones presupuestarias anuales!
6.Coordinarlasinteraccionesintra-organiza-cionalesdeformadinámica,atravésdemecanismosdemercado– ¡no a través de ciclos anuales de planificación!
Seisprincipiosparaprocesosflexiblesdegestióndedesempeñoy
contratosrelativosdedesempeño
SeminarioBeyondBudgeting-Conferencista:NielsPflaeging
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Modelotradicional(contratosfijosdedesempeño,negociadosenadelante)
Modelonuevo(contratosrelativosdedesempeño,evaluadosenretrospectiva)
¡Loquenecesitamosesunmodelodegestiónnuevo!:“Delosprocessosfijosdegestiónparalosprocessosadaptables”
estratégia
control
Contratosfijosde
desempeñoCoordenación
dinamica
Contratosrelati-vosdedesemp.
• Procesosdinamicos,continuos
• Metasyrecompensarelativa
• Auto-control,transparénciaypresiónentrelospares
• Procesosfijos,anuales• Metasyincentivosfijos
• Controlcentralizadoyburocratico
Transformarprocesos
Beyon
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43©BBTN–Allrightsreserved
Industria
Distribución
Servicios
Gobierno&ONGs
Elloslohacen.
Práctica:Lideresdesusindustrias
(seleccionados)
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Épossívelmanterosdoismodeloscoexistindo,dentrodeumaúnicaorganização?
Fonte: BBRT
Beyon
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Cuántotiempomás
quierenesperar?
Organizacionesconmodelostradicionalesdegestióneventualmente
tendránquetransformar!
Beyon
dBud
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Seráqueesposibletransformarunaorganizacióndelmodelotradicionaldegestiónparaelmodelodelaeradelconocimiento?
„Nosésiesposible.
Loquesé:Esnecesario.“
Tom Peters
> beyond budgeting transformation network.
Make it real!
BBTN:www.bbtn.org
SuequipodeassociadosBBTN:
Habla
castellano
Habla
castellano
Habla
castellano
NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup
Econique–DiálogoCFO18/19deMayo2009
> beyond budgeting transformation network.
Apertura:DiálogoCFO(Martes)
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Ape
rtura
2©BBTN–Allrightsreserved
Ape
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3©BBTN–Allrightsreserved
Ape
rtura
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Comolamediciónygestióntradicionaldedesempeñofrequentementenosengaña...
Metasabsolutas,fijas
Compe-tidormásimpor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plan(15%)
Real(21%)
• Interpretaciónenlacomparación“Plan-Real”:¡Plansuperadoen6puntosporcentuales!>evaluaciónpositiva
• ¡ROCEsuperioresdelamediadelmercadoydelcompetidorprincipalquedansinserconsiderados!
ROCEabsolutoen%(aquí:15%)
[Ø del mercado esperado: 13%]
Plan
comparación: plan-real.
Realizado
Metasrelativas,auto-adaptables
ROCErelativo en%(almercado)
Compe-tidormásimpor-tante(28%)
Mercado(25%)
Meta:„ROCEen%encimadelamediadelmercado” Real
(21%)
• Interpretaciónenlacomparación“Real-Real”:¡Desempeño4puntosporcen-tualesbajoelmercado!>evaluaciónnegativa• Premisasabsolutasenelmomentodeplanificaciónnoimportan• ¡Metassemantienenactuales/relevantes!
[independiente del Ø del mercado]
Plan Realizado
comparación: mercado-real.
Ape
rtura
5©BBTN–Allrightsreserved
Ape
rtura
6©BBTN–Allrightsreserved
Simpley relevante:creandounsistemademedicióneinformesdedesempeñosinmetasfijaso“variacionesplanvs.realizado“
Tendenciaconreferencias
(A)Máximo
Curvaconvariación
KPI
(B)Tendencia
Tiempo(realizado)
Contábilytendencias
últ.mes
mismomésañopasado
mismomésAñoante-rior
Øúlt.12meses
Ø12mesesanteri-ores
IndicatorsorGroupsofaccounts
Ranking(tabeladeliga)ext./interno
Empresa KPI
CompetidorA 31%CompetidorE 24%CompetidorC 20%Nosotros 18%CompetidorB 13%CompetidorD 12%CompetidorG 10%CompetidorF 8%
RegionesKPI
RegiónG 7%RegiónE 7%RegiónB 6%RegiónF 4%RegiónA 3%RegiónD 3%RegiónC 1%RegiónH 0%
Tendenciaconbenchmark
Nosotros
CompetidorA
Tiempo(reaizado)
KPI
Snapshot(estático)conbenchmarks
KPI2
NosotrosNuestraunidadB
NuestrauniadA
Compe-tidorB
Compe-tidorA
KPI1
Tendenciacontolerancia
Nivelesdetolerancia
Tiempo(realizado)
KPI
Nosotros