keynote (de): der kodex: die 12 neuen gesetze der führung, at swiss business convention
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Keynote from Niels Pflaeging at Swiss Business Convention in Baden, Switzerland, in October 2009TRANSCRIPT
[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org
VORTRAG & DISKUSSION,SWISS BUSINESS CONVENTION,13.10.2009
Eine andereDenk-
Der Beta-Kodex:
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 3
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Bücher und Vorlesungenzum Thema “Führung” wenig oder gar nichts taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, überPersonalmanagement oder Leistung in einer Organisationsagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlichargumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
44
vs.
Grundpfeiler 1
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 5
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen
Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft
Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Menschen müssen gezwungen oder besto-chen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Einstellungen
Orientierung
Verantwortung
Kreativität
Motivation
Vortrag: Niels Pfläging6
Vortrag: Niels Pfläging7
Vortrag: Niels Pfläging8
Vortrag: Niels Pfläging9
„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
Vortrag: Niels Pfläging10
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 13
Die Welt hat sich verändert: daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckHohe finanzielle Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig!Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Effizienz!Antwort: “Management”
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 14
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 15
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 16
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und re-organisiert. Dabei gehen wir nach dem Prinzip des Teilens vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 18
In Wirklichkeit funktionieren Organisationen ganz anders.
Peripherie
Zentrum
Markt
Information Entscheidung
Impulse
Weisung
Reaktion
Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei
zunehmender Dynamik. Die Lösung...
Source: Gerhard Wohland
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 19
ZentralisierteHierarchie,“Weisung undKontrolle“
Strategie
Kontrolle
FixierteLeistungs-Verträge
Dezentrali-siertes Netz-werk, “Fühlen und Erwidern“
MarktlicheKoordination
Relative Lei-stungsverträge
DynamischeProzesse
Das alte Modell steht nicht im Einklang mitheute kritischen Erfolgs-faktoren und läuft derNatur des Menschen zuwider.> Wir brauchen ein
neues ModellWir müssen das ge-samte Modell transfor-mieren (nicht Teile optimieren)
Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
Fixierte Prozesse
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
© BBTN – All rights reservedSeminar – Beyond Budgeting 20
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 21
Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –Evolution and Transformation
Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation
Stagnationinnerhalb des tayloristischen Modells
Integrations-phase
Hoher Grad an Dezentralisierungund Empowerment
Erhaltung und Vertiefung des dezentralisierten Modells, über Gene-rationen hinweg
Transformationdurch radikale Dezentralisierungvon Entscheidung
Pionier-phase
Bürokratisierungdurch wachsende Hierarchisierung und funktionale Differenzierung
Evolutioninnerhalb des dezen-tralisierten Modells(Kultur von Empowerment und Vertrauen)
RisikofaktorSeitenwindanfälligkeit
Differenzie-rungsphase
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 22
Der „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Beta-Kodex“ kommt! Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen
Der Beta-Kodex: Die 12 Gesetze der Neuen Führung
Paragraf 1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Paragraf 2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
Paragraf 3 Leadership: Führung statt Management
Paragraf 4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
Paragraf 5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
Paragraf 6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
Paragraf 7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
Paragraf 8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Paragraf 9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
Paragraf 10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
Paragraf 11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
Paragraf 12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
2323
am Modell,
Der Beta-Kodex:Denken und Arbeiten
im Modell.nicht
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 27
W.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
2727
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“(Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 28
Vortrag: Niels Pfläging 29
Vortrag: Niels Pfläging 3030
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 31
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 32
Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und Praxis begründet wird
Wissenschaften: Führende Denker(Auswahl)
Praxis: Führende Organisationen
(Auswahl)
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…
Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Komplexitäts-theorien
Sozialwissen-schaften und
Personal
Leadership & change
Strategie & Performance management
Industrie
Handel
Dienst-leistung
Regierungsorg.& NROs
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 33
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierungsorg. & NROs
• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: AussergewöhnlicheFührungsmodelle
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells kommt es an!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 34
Die zwei Würfel: Einer radikal dezentralisierte Organisation –eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Alexander V Dokukin
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region”
Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste Kosten
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 35
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Kunden
560 Filialmanager(Profit Center)
11 Regional-manager
(Invest Center)
CEO, Produkt-firmen, IT
Treasury, usw.
Schnelle, offene Informations-
systeme
Schnelle, offene Informations-
systemeGovernance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und
Begrenzungen, plus Transparenz
Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren
Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse
Prinzipien
Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 36
Relative Zielsetzung mit Liga-Tabellen (Rankings) – plus relative Vergütung - statt Planzielen und Zielverhandlungen
V Ni l Pfl i
Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Bank zu Bank Return on Equity (RoE)
1. Bank D 31%
2. Bank J 24%
3. Bank I 20%
4. Bank B 18%
5. Bank E 15%
6. Bank F 13%
7. Bank C 12%
8. Bank H 10%
9. Bank G 8%
10. Bank A (2%)
Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu Region Return on Assets(RoA)u.a.
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio
u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Filiale zu FilialeKosten/Umsatz-Ratio
u.a.
1. Filiale J 28%2. Filiale D 32%3. Filiale E 37%4. Filiale A 39%5. Filiale I 41%6. Filiale F 45%7. Filiale C 54%8. Filiale G 65%9. Filiale H 72%10. Filiale B 87%
Strategische „Kaskade”
Ergebnis-/Wertbeitrag
Führt zu niedrigsten operativen Kosten
Relative Ziele und rela-tive variable Vergütung
Kontinuierliche Planung/Kontrolle
Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna-mische Koordination
Prinzipien
Quelle: BBRT
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 37
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Unternehmens-zentrale/Region
Unternehmens-zentrale/Region
Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte
Kunden-nachfrage
Kunden-nachfrage
Filialen beobachten
Kundennach-frage
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Filialen entscheiden
über benötigte Ressourcen-
niveaus
FilialeFiliale
Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-
nutzung verantwortlich!
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
3838Eine Konsequenz aus dem Kodex.
Unternehmen.
Keine.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 39
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung§§9 9 Geistesgegenwart: Geistesgegenwart: Vorbereitung statt PlanungVorbereitung statt Planung
Vortrag: Niels Pfläging 40
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 41
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
4141Vortrag: Niels Pfläging
Management-Kontrollzyklus
Budget
Strategie
StrategischerLernzyklus
Jahresplan
Kontrolle
Fixierter Leistungs-
vertrag
“Fixierter” Leistungsvertrag
• Bezugsperiode [Fix]
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
• Plan [Fix]
• Ressourcen [Fix]
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
• Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift [Manager./Direktor]
Quelle: BBRT
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
4242
und Komplexitä
Linearitätvs.
Grundpfeiler 2
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 44
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 45
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 46
Traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ist trügerisch: Management hat die Kontrolle längst verloren!
Fixierte Ziele
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Plan(15%)
Ist(21%)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
[erwarteterMarkt-Ø: 13%]
Plan
Vergleich:Plan-Ist
Realisiert
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Relative, selbst anpassende Ziele – die rote Pille!
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
Ziel: „ROCE in % besserals Markt-Durchschnitt”
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
[unabhängig von erwartetemMarkt-Ø]
Ziel
Vergleich:Markt-Ist
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 47
Vortrag: Niels Pfläging 48
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 49
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systema-tisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Arneiz-Problem
Vortrag: Niels Pfläging
VariablerBereich „Deckel”
Bonus-Hürde
100%:Ziel
80% des Ziels
120% des Ziels
Grundgehalt
Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)
Gehalt/Bonus
Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!
Bonus-Grenze
Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken
Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-Periode verschieben
Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen
RealisiertesErgebnis #2
Realisiertes Ergebnis #1
Realisiertes Ergebnis #3
Leistung in relat.Bewertung (in %)
Gehalt/Bonus
Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen
Frei von Manipulationsanreizen
Quelle: nach Michael Jensen
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 50
1 ganz einfaches Prinzip:Vergütung immer von Zielen trennen.Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 51
Ein Beispiel: “Motivation”, oder “Drohung”? Was Vergütungssysteme wirklich bewirken...
100%Grundgehalt
System ohnevariable Vergütung
100%: Total compensationexpected by employee.
70%Grundgehalt
30%Variable
Vergütung
System mit variabler Vergütung(Bonus, Anreize, etc.)
Ist dies eine “energeti-sierendeVersprechung”, odernur eine erbärmliche Drohung?
“Wir haben eine konservative Vergütungsphilosophie.Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung, die EUR 100.000,00 beträgt.“
“Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie: 30% deiner Gesamtvergütung wird in Form von Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist übrigens EUR 100.000,00.“
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 52
1 ganz einfaches Prinzip:Bezahl den Menschen. Nicht die Position.Immer.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 53
1. Bezahl Menschen gut.2. Bezahl Menschen fair.3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
machen müssen!Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
Der Soziologe Alfie Kohn sagt:
Pay-for-performance is an outgrowth of behaviorism, which is focused on individual organisms, not systems - and, true to its name, looks only at behaviors, not at reasons and motives and the people who have them.
I tell Fortune 500 executives (or at least those foolish enough to ask me) that the best formula for compensation is this: Pay people well, pay them fairly, and then do everything possible to help them forget about money.
How should we reward our staff? Not at all! They are not our pets.Pay them well, respect and trust them, free them from disturbance, provide them with all available information and support to perform on the highest possible level.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 54
1 ganz einfaches Prinzip:Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 55
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren
• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“
• Verwendet intensiv Unternehmenstheater zur Mitarbeiterschulung
• …
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 56
Ist die „neue Welt“ des Beta-Kodex also nur etwas für Quertreiber und Ausnahmeunternehmen?
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 57
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
Tom Peters
Ist Transformation möglich?
Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 58
1. Abschied
3. Anfang2. Neutrale Zone
Jede Organisation kann sich von “Command & Control” zu “dezen-tralisiertem Netzwerk” entwickeln – man braucht aber eine Helix
3. Vision und Strategie
für die Ver-änderung entwickeln
4. Kommuni-kation für Verstehen
und Selbst-verpflichtung
5. Teams auf
breiter Basis
empowern
6. Kurzfristige Ergebnisse erziehlen
7. Nicht
nachlassen
8. Wandel in der Kultur verankern
1.Dringlich-
keit entwickeln
2. Eine
Koalition zusammen-
stellen
OrganizationalerVeränderungsprozess
Individueller
Veränderungsprozess
Referenzen
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 59
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 60 6060
warten“Es liegt nicht daran, dass es schwierig ist, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
Gebhard Borck BBTN & gberatung
Fritz-Neuert-Str. 13aD - 75181 [email protected]: gborckwww.gberatung.de
Niels PflägingBBTN
Al. Santos 1.991BR - 01419-002 Sã[email protected]: npflaegingwww.nielspflaeging.com
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Make it real!
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Markus SchellhammerBBTN
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