ketens nr.3 2010

De bal kan alleen rollen als partijen hun greep durven loslaten

FOKKE VAN DER VEER | VICE PRESIDENT SUPPLY CHAIN UNILEVER BENELUX OVER LOGISTIEKE SAMENWERKING

KetensKWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERLAND | JAARGANG 4 Nº 3

OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE

Ketens3-2010 2.indd 1Ketens3-2010 2.indd 1 22-09-10 10:4122-09-10 10:41

2 Ketens 3 2010

3 2010

COLOFONKetens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

Uitgever: GS1 NederlandConcept en realisatie: Scripta Media bvRedactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van WeeldenTraffic: Jacqueline Konermann Vormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: Rhonald Blommestijn, Joris van Egmond, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Kato TanMet medewerking van: Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Willem van Leeuwen, Ruud Slierings, Paula VosAdreswijzigingen en opzeggingen [email protected]: Grafimedia AmsterdamDrukwerk: Loodswerk

6KA

TO T

AN

6 INTERVIEWPogingen werden in het verleden als eens ondernomen, maar consensus werd er nooit bereikt: het bleek te complex om het groot-ste deel van de zorgsector samen te bewe-gen tot meer ketenefficiency en het voorkomen van distributiefouten. Sjaak de Vries, wholesale director CEE Region Alliance Healthcare, vertelt over een unieke door-braak in de medische sector.

4 DE OPENINGTrends, brancheontwikkelingen en onder-zoek: de redactie van Ketens speurt naar het nieuws achter het nieuws.

HAN

HOO

GERB

RUGG

E

� HANS LUNENBORG | GS1 NEDERLAND – BRANCHEADVISEUR GEZONDHEIDSZORG: ‘De doorbraak in de medi-sche sector waar Sjaak de Vries op doelt is een goede duw in de rug. Bedenk eens: productgege-vens en logistieke data worden straks gecombi-neerd in één databank. Dat is een vooruitgang die zijn weerga niet kent.’

� MARCO VAN DER LEE | GS1 NEDERLAND – GS1 NEDERLAND - BRANCHEADVISEUR FOOD: ‘Bavaria en Ball Packaging laten zien dat zij onnodige kosten uit de keten halen en doorlooptijden versnellen. Ze bewijzen de keten een dienst met hun ingenieuze samen-werking en daarmee ook zichzelf. Een prachtige case.’

11 PODIUMChristian von Grone, chief information officer bij Gerry Weber International AG, gaat in op de stelling: ‘Derving is de achilleshiel in de mode.’

12 BEST PRACTICE Bavaria en verpakkingsleverancier Ball Packaging optimaliseerden hun bestel- en leverproces om beter in te springen op de onvoorspelbare consumentenvraag. De administratieve keten als driver voor een nog hogere leverbetrouwbaarheid.


3

Frits van den Bos

18

BARE

ND

VAN

HER

PE

18 DOSSIERFabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners zijn aan het vaststellen welke doorbraken er nodig zijn om de value chain in Nederland in 2020 te realiseren en wat dit betekent voor hun eigen business. Wat is het toekomstscenario voor de voedingsmiddelenindustrie?

22 KENNISMAKINGIn iedere uitgave stellen twee ketenprofessio-nals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied willen zij de aankomende tijd flinke stappen zetten? In deze uitgave: Linda van Rijn (FrieslandCampina Benelux) en Denis Pilet (Praxis Doe-het-zelf Center BV).

23 OPINIEMurk Boerstra, adjunct-directeur Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie, breekt een lans voor het optimaliseren van datakwaliteit. ‘Dit is het moment om in het diepe te springen en samen naar de overkant te zwemmen.’

16 INSPIRATIEInnovatief onderzoek naar shoppergedrag leverde verrassende inzichten op. Francine Dambach, managing director van onder-zoeksbureau Lake Geneva Group(e): ‘De win-kel is het moment van de waarheid voor een retailer. Alle operationele inspanningen moe-

ten daar uitmonden in het verleiden van de klant tot kopen.’


4 Ketens 3 2010

DE OPENING Nieuws | achter het nieuws

Tammo Bijmolt is hoogleraar Marketing aan de Rijksuniversi-teit Groningen en houdt zich intensief bezig met onderwerpen als loyaliteitsprogramma's, CRM en effecten van promoties in de detailhandel: 'Klanten met een klantenkaart besteden onge-veer 5 procent meer dan klanten zonder een kaart. Dat is niet indrukwekkend. Voor omzetverhoging blijken kortlopende acties, zoals voetbalplaatjes en sparen voor pannen, succesvol-ler. De mogelijkheden van klantenkaarten liggen meer op het langetermijnvlak, al is dat wel complex. Je moet uit alle data relevante informatie distilleren waarop je marketingbeslissin-gen kunt nemen. Toch zijn er al succesvolle voorbeelden van. We hebben als universiteit bijvoorbeeld samengewerkt met bedrijven om hun locatiebeslissingen te ondersteunen. Met de data van loyaltycards en een goed analysemodel blijkt het mogelijk 70 tot 80 procent nauwkeurig de omzet van een locatie

te kunnen voorspellen.' De volgende stap is het direct aanspre-ken van individuele consumenten op basis van hun consump-tiegedrag. Voor detaillisten met een goed klantenkaartsysteem is dit nu ook mogelijk. In 2010 vierde het Engelse Tesco de 15e verjaardag van de Clubcard. Tesco UK's Marketing Director Carolyn Bradley: 'Voor elke pond die onze 15 miljoen Clubcardhouders bij ons besteden krijgen ze punten. Die kunnen ze inwisselen voor bijvoorbeeld producten of uitjes. We hebben 9 miljoen mogelijkheden. Vorig jaar gaven we op deze manier 529 miljoen pond terug aan onze Clubcardhouders.' In Nederland is Airmiles al actief op dit vlak. Ook supermarkten zien potentieel. Zo kondigde AH-topman Dick Boer dit voorjaar aan te onderzoeken hoe de Bonuskaart in te zetten is om klanten van meer persoonlijke aanbiedingen te voorzien.. �

Maken we de klant weer koning?[ HET ONDERZOEK ]

Cijfers40% van de winkelketens in

Nederland heeft een loyaliteitsprogramma

90% van de consumenten heeft een klantenkaart

35% van de consumenten heeft vier klantenkaarten of meer

46% van de Nederlandse huishoudens spaart Airmiles

30% van gebruikers van spaarprogramma’s vindt spaarprogramma’s en kortingsacties in deze economisch krappe tijden belangrijker

Klantenkaarten, bedoeld om omzet en klantloyaliteit te verhogen, zijn inmiddels gemeengoed in de Nederlandse detailhandel. 40 procent van de winkel-ketens in Nederland heeft een loyaliteitsprogramma. Halen we er voldoende uit wat erin zit?

RHON

ALD

BLOM

MES

TIJN

P rijspromoties zijn verantwoordelijk voor een steeds groter deel van de supermarktomzet: GfK Panel Services Benelux voorspelt dat de promo-

tiedruk in 2010 oploopt van 14,5 naar 20 procent. Stunten met prijzen lijkt echter op lange termijn hele-maal niet zo’n goede strategie: de verkopen nemen er niet structureel door toe, de kortingen hebben een negatief eff ect op de merkperceptie en de marges lijden eronder. Bovendien geven acties een enorme extra druk op het logistieke apparaat. De stellingname van profes-sor Peter Leefl ang over prijspromoties is dan ook: niet doen! Wat vindt de markt daarvan? We vroegen het tij-

dens een themabijeenkomst over eff ectieve promoties, georganiseerd door GS1 Nederland.Ton Kooi, unitmanager bij Schuitema: ‘Prijspromoties zijn een onmisbaar middel geworden. Je ziet wel dat de acties de laatste anderhalf jaar steeds verder verdiepen. We moeten ervoor waken dat we niet overpromoten. Maar als je het goed inzet, kunnen prijspromoties een uitstekend instrument zijn om traffi c te genereren en marktaandeel te verwerven.’ Laurent de Groof, managing consultant bij GfK: ‘Voor fabrikanten en voor retailers hebben promoties andere voordelen, het is goed om dat te erkennen. Voor retailers

is vooral store traffi c en de daaruit voorvloeiende omzet van belang. Dat resultaat is nog met zeker 2 procent te verhogen door de mogelijke eff ecten van de promoties van tevoren te berekenen en hiermee de jaarkalender te optimaliseren. Wij gebruiken hiervoor een model met variabelen zoals promoties per categorie, merken en promotietypen.’ Bart Kuppens, commercieel directeur Procter & Gamble: ‘Een promotie moet werven, die moet zorgen voor store traffi c en merkpenetratie. Als een actie daar-aan voldoet, heeft hij toegevoegde waarde. Je moet je daarom van tevoren goed afvragen hoe je de actie inzet, wat je doel is en welke prijsverlaging daarbij het beste werkt. Vervolgens is het van belang de promotie goed te executeren: ergernis nummer 1 bij de huidige �

[ DE STELLING ]

Prijspromoties: geen goed idee!


5

Ingmar Hensbergen, brancheadvi-seur doe-het-zelf- en tuinsector: ‘We zien in de doe-het-zelf- en tuinsector de laatste jaren een moordende con-currentie en voelen ook de invloed van de economische crisis. Er is dan een natuurlijke neiging om naar het prijswapen te grijpen, terwijl dat juist averechts werkt: het leidt tot prijsero-sie en tot formules die eruit gaan zien als eenheidsworsten. Daar zit de consument niet op te wachten. De consumentenwensen in de doe-het-zelf- en tuinsector worden juist steeds diverser en er liggen enorme kansen als je daarop in kunt spelen. Op deze wijze waarde creëren is iets wat je alleen als retailer en leveran-

cier samen kunt doen, dat besef leeft heel sterk bij de bedrijven. Om sec-torbreed deze positieve ontwikke-ling door te zetten is echter een meer gestructureerde vorm van samenwerking nodig, een eenduidig begrippenkader. Dat is ECR Category Management, een set van instru-menten om dergelijke samenwer-king te faciliteren, op het gebied van assortiment, schappresentatie, pro-moties, productintroducties en infor-matievoorziening. De doe-het-zelf- en tuinsector heeft hiervoor concrete, ambitieuze doel-stellingen geformuleerd: in 2012 hebben twee leidende retailers en tien leidende leveranciers ECR

Category Management geïmple-menteerd als basis voor samenwer-king. Door op deze wijze samen te werken kan de sector meer consu-menten trekken, ze voller maken, klanttevredenheid en loyaliteit bevorderen en zo gezamenlijk ster-ker uit de crisis komen.’' �[email protected]

DOE-HET-ZELF- EN TUINSECTOR WILLEN GEEN EENHEIDSWORST

[ VAN GS1 ]

[ HET VERVOLG ]

Derving vormt een kostenpost van $ 235 miljard Om het probleem van derving nog beter te kunnen aanpakken, onderzocht de ECR

Europe shrinkageprojectgroep wat op dit moment de ‘hot products’ zijn, de meest dervingsgevoelige producten. John Fonteijn, covoorzitter van de projectgroep

en senior manager Group Asset Protection bij Ahold: ‘Wat ons verraste is de ver-schuiving van cosmetica/drogmetica naar versproducten, met name vlees. Bij versproducten ligt de oorzaak van derving naast diefstal vaak meer in operatio-nele kwesties zoals de beperkte houdbaarheid en de kwetsbaarheid van het product voor bijvoorbeeld temperatuurwisselingen. Toch maakt dat voor de oplossingsrichting niet zoveel uit. Samen, gestructureerd en systematisch het probleem aanpakken, multidisciplinair, door de hele supply chain heen, daar

gaat het om.’Wereldwijd is derving een kostenpost van $ 235 miljard. De laatste tien jaar zijn

bedrijven zich steeds bewuster geworden van het probleem en de oorzaken van der-ving. Er is meer kennis opgebouwd over de meest eff ectieve aanpak. John Fonteijn: ‘De echte oplossing ligt in een intensieve samenwerking tussen retailers en leveranciers. Dat begint met inzichtelijk maken hoe groot het probleem is, tot op productniveau. Op dat niveau kun je heel gericht meten en dus ook de focus bepalen. Je komt er bijvoor-beeld achter dat van een bepaald versproduct te veel weggegooid moet worden omdat de houdbaarheid op het schap verstrijkt. Stap twee is dan samen kijken naar de echte oorzaken. Wat zit er achter dat bederf? In het voorgaande voorbeeld wordt er misschien te veel van het betreff ende product ingekocht. Dat kan liggen aan onzeker-heid over de afzet, wat weer te maken kan hebben met het niet beschikbaar zijn van informatie. Maar het kan ook een puur logistiek probleem zijn: bij welke temperatuur wordt er vervoerd, hoe vaak wordt er geleverd? Vervolgens kun je maatregelen nemen die door de hele keten heen lopen. Ten slotte ga je samen de eff ecten van je maatrege-

len meten en op basis daarvan verder bijsturen. Je voert bijvoorbeeld een nieuw bestelsysteem in en gaat dan meten of er daadwerkelijk beter besteld wordt en dus minder wordt weggegooid. Het gaat er vooral om dat je met elkaar in gesprek gaat,

bewustzijn creëert en dat mensen zich eigenaar van de problematiek gaan voelen. �

� consument zijn acties die out-of-stock gaan.’ Bij die executie blijkt het nog vaak fout te gaan: een actieartikel raakt uitverkocht of het logistieke apparaat verstopt door te veel voorraad. Niet gek, vindt Hans van der Drift, partner bij Involvation: ‘Forecasting is een van de moei-lijkste dingen uit het retailvak. Er zijn heel veel variabelen waar je rekening mee moet houden. Een deel daarvan ligt bovendien buiten je blikveld. Bijvoorbeeld het weer, of acties die andere retailers organiseren. Een eff ectieve manier om je forecast te verbeteren is de beschikbare histori-sche gegevens optimaal benutten: met elke waarneming die je doet, kun je je eigen forecastingsysteem verbeteren. Het is een dynamisch geheel waaraan je als sales, marketing en logistiek samen moet wer-ken. Veel beter nog is het om dit te doen in samenwerking met je ketenpartners.’ Bart Kuppens: ‘Forecasting is topsport en je kunt het bijna niet goed doen. De oplossing ligt volgens mij dan ook niet zozeer in het beter fore-casten van acties maar in het responsiever maken van de keten: op maandag zien wat de actie doet en direct bijsturen. Dat betekent dat die data beschikbaar moet zijn, dat er bereidheid is om die te delen en dat de infrastructuur zodanig is dat je ook daadwerkelijk kunt bijsturen. Daarin mogen retailers en fabrikanten best veeleisend zijn naar elkaar: je hebt een gezamenlijk belang bij het succes van de actie en bent er dus ook samen verantwoordelijk voor. �

Promotiedruk als percentage van de omzet (supermarktbranche)Nederland 2008: 11,6%Nederland 2009: 14,5%Duitsland: 17%Spanje: 19%Verenigd Koninkrijk: 30%Verenigde Staten: 34%

Bron: GfK Panel Services Benelux

Effecten van promoties (van het aantal onderzochte promoties)64% van de promoties heeft een positief effect op korte termijn.Positief effect op lange termijn: 4% van de promotiesNegatief effect op lange termijn: 1% van de promotiesGeen effect op lange termijn: 95% van de promoties

Bron: GfK Panel Services Benelux


6 Ketens 3 2010

Fouten voorkomen en de keteneffi ciency verbeteren. Het zijn voor de hand liggende, maar vaak lastig te realiseren doelen. In de sterk geregu-leerde geneesmiddelensector geldt dat eens te meer, omdat een enkel distributiefoutje desastreuze gevolgen kan hebben. ‘Daarom is het zo goed dat de geneesmiddelensector de sense of urgency voelt om zowel de patiëntveiligheid als de effi ciency aan te pakken’, bezweert Sjaak de Vries.

INTERVIEWSjaak de Vries

wholesale director CEE Region Alliance

Healthcare

KATO

TAN

DOET IEDEREEN MEE? ‘ALS HET WINST BRENGT, IS MEN EEN EN AL OOR’


7


8 Ketens 3 2010

A rtsen schrijven jaarlijks ruim 140 miljoen recep-ten uit en consumenten kopen daarnaast nog eens honderden miljoenen pillen, poeders en

zalfj es zonder recept bij apotheek of drogist. De geneesmiddelendistributie is los van deze omvangrijke goederenstromen een aparte tak van sport in de wereld van de groothandel. De overheid heeft de leve-ring van geneesmiddelen sterk gereguleerd, zowel in registratie – wie mogen de middelen leveren en onder welke voorwaarden? – als in de economische context – naast een vrije handelsomgeving is er een wettelijk vastgelegd vergoedingensysteem binnen het sociale verzekeringsstelsel. Een uiterst complexe markt dus, met talloze lijntjes en strenge voorschriften, waarin het distribueren van de producten veel ingewikkelder is dan in bijvoorbeeld de levensmiddelensector. Of zoals De Vries het enigszins relativerend formuleert: ‘Veel producten, veel verpakkingen, veel regels, veel handelingen.’

Uiterste zorgvuldigheid is dus geboden.

‘Ze zeggen wel: retail is detail. Een cliché misschien, maar voor de geneesmiddelensector – en zeker voor de groothandel in deze sector – geldt dit wel heel erg sterk, mede door die regulering.’

Maar alle geneesmiddelen in Nederland zijn geregistreerd. Dan ben je toch klaar?

‘Daarmee heb je nog geen controle over het ketenpro-ces: bestellingen, distributie, transport en leveringen. Bovendien heb je per medicijn te maken met verschil-lende vormen en sterktes, die lijken vaak erg op elkaar en kun je zomaar door elkaar halen. En er is veel namaak: heel veel middelen bijvoorbeeld die via inter-net worden aangeboden bevatten helemaal geen werkzame stoff en. Kortom: om de kwaliteit te bescher-men en de geneesmiddelen op een juiste en effi ciënte manier in de keten te kunnen distribueren, heb je uni-forme coderingen nodig.’

Hoe kun je die kwaliteit en veiligheid waarborgen?

‘Door alle betrokkenen in de geneesmiddelenhandel bij elkaar te brengen. Het op één lijn brengen van productinformatie met input van de afnemer is een strategisch belangrijke focus voor de logistiek. In de food-retailsector bestaat al meer dan dertig jaar een goed functionerend coderingssysteem in de vorm

van de barcodes die door zowel producenten, leve-ranciers als de winkels worden gebruikt. Zoiets heeft de gezondheidszorg nog steeds niet goed voor elkaar. De oplossing voor dit alles is niet moeilijk te bedenken: als je het scannen van medicijnen en medische hulpmiddelen in de gezondheidszorg in één klap goed wilt regelen, moet er een universele code zijn die zonder uitzondering door alle partijen wordt omarmd. En het doel is eenvoudig: ervoor zor-gen dat het juiste geneesmiddel op de juiste manier, in de juiste dosering, op het juiste moment, bij de juiste patiënt komt en daar op de juiste manier wordt gebruikt.’

Vreemd dat zo’n systeem er nog niet is, wetende dat veiligheid zo cruciaal is.

‘Er was een coderingssysteem van apothekers, maar daaraan nam lang niet de hele keten deel. Daarom heeft de brancheorganisatie van de groothandel, BG Pharma, tien jaar geleden het initiatief genomen in de zoektocht naar zo’n uniform systeem. Groothandelsorganisaties zijn de spin in het web: aan de ene kant krijgen ze van duizenden leveranciers geneesmiddelen in tienduizenden verschillende ver-pakkingen en doosjes binnen, aan de andere kant heb

je de fi jndistributie naar de afnemers. Maar als je veel verschillende partijen met veel verschillende belangen op één lijn moet krijgen, dat kost veel tijd.’

En het moet gefinancierd worden.

‘Veiligheid is natuurlijk belangrijk, maar neem van mij aan: kostenreductie door verbeterde effi ciency is min-stens zo belangrijk. Dat is een lastig verhaal, want in eerste instantie kost het geld: verpakkingen en syste-men moeten worden aangepast. De kosten gaan voor de baten uit.’

Maar het werkt pas als je alle spelers in de keten meekrijgt.

‘Je moet inderdaad voorkomen dat iedere partij in de keten zelf het wiel gaat uitvinden. Toen de groothan-delsorganisaties het eens waren heeft BG Pharma de andere spelers in de keten uitgenodigd en zijn we met elkaar in gesprek gegaan om afspraken te gaan maken. Dan heb je een organisatie nodig die boven de par-tijen staat. Zo is de stichting ZorgDas ontstaan. Als we het alleen als groothandel hadden gedaan, hadden de

I N T E R V I E W

COMPLEXE MARK T

Alliance HealthcareAlliance Boots is een van de grootste beauty en gezondheid retail- en distributieketens in de wereld (vertegenwoordigd in 20 landen). Omzet: 22,5 miljard euro. Haar distributieor-ganisatie Alliance Healthcare is actief in 16 landen (inclusief deelnemingen en joint ven-tures). Alliance Healthcare bedient meer dan 140.000 apotheken, artsen, gezondheidscen-tra en ziekenhuizen, via 370 distributiecen-tra. In Nederland beschikt Alliance Healthcare over 73 eigen apotheken (onder de naam Alliance Apotheek). Daarnaast voert het bedrijf de formules Kring-apotheek en Boots Apotheek. Bij Alliance Boots werken wereldwijd circa 100.000 mensen.

De geneesmiddelenketenEr zijn drie hoofdschakels. Aan de leveran-cierskant zijn het de grote multinationals als MSD, Pfizer en AstraZeneca plus een groot aantal kleinere, gespecialiseerde producen-ten. De producten zijn in twee categorieën onder te verdelen: de merken met een patent beschermde geneesmiddelen, en de merken patentloze generieke geneesmiddelen. De vol-gende schakel is de distributie. In Europa is Alliance Boots het tweede distributiebedrijf in omvang. In Nederland zijn Mediq, Mosadex, Brocacef en Alliance Healthcare de grote spelers. De eindschakel bestaat uit apo-theken, apotheekhoudende huisartsen en zie-kenhuizen die de geneesmiddelen verstrekken en/of toedienen aan de zorgconsument.

‘ Veel verschillende partijen met veel verschillende belangen op één lijn krijgen kost veel tijd’

leveranciers gezegd: ga vooral je gang, maar betaal het ook lekker zelf. Toen we eenmaal alle partijen mee had-den en het eens waren over de opzet van de codering zijn we de software gaan ontwikkelen en pilots gaan draaien met nieuwe verpakkingen.’

Toch heeft de realisatie nog lang op zich laten wachten.

‘Je moet elke partij overtuigen van het belang van deelname, iedereen is op zoek naar what’s in it for me? Voor een leverancier van generieke geneesmiddelen is dat iets anders dan voor een fabrikant van merkge-neesmiddelen, voor een internationale speler is dat anders dan voor een lokale speler, en voor de groot-handel is dat ook weer anders dan voor een apotheek. In alle gevallen geldt, zeker in de huidige economie, dat partijen alleen willen investeren en verder kijken dan hun concurrentiepositie als er meerwaarde voor terugkomt: kwaliteitsverbetering, aansluiting op de internationale markt, kostenreductie.’ �


9

‘ We kijken met argusogen naar de VS. Daar draaien systemen die een geneesmiddel helemaal kunnen volgen, tracking and tracing.’

Zo blijkt ook in de farmaceutische sector dat samenwerking niet alleen de sleutel tot succes is maar vooral ook het gevoel voedt dat elke

partij er wel bij vaart. Het uur U nadert: vanaf eind dit jaar stappen fabrikanten, groothandelsorganisaties, apothekers en ziekenhuizen over op het nieuwe systeem. De Vries (die naast zijn werk bij Alliance Healthcare penningmeester is bij de stichting ZorgDas): ‘Het nieuwe coderingssysteem werkt pas goed als er op alle niveaus mee wordt gewerkt. Van pil tot pallet, van pallet tot tablet. We starten dit najaar. In het eerste jaar willen we minstens 50 procent van de markt aansluiten.’

Wie zijn de katalysatoren in de overstap op het nieuwe systeem?

‘De leveranciers. Zodra je een paar grote fabrikanten mee hebt, kun je daarmee het vliegwiel van de keten aandrijven. Als de grote jongens de stap zetten wordt het ook voor de kleinere bedrijven interessant, of zelfs een noodzaak, om mee te doen. Dat is vergelijkbaar met een situatie waarin grote retailbedrijven als Albert Heijn en Coca-Cola zouden besluiten tot een nieuwe codering: andere partijen zullen wel mee moeten.’

Kan iemand zeggen: ik doe niet mee?

‘Natuurlijk, maar dat zou de kwaliteit in de keten ver-zwakken. Als een grote fabrikant niet meedoet, is dat een ernstige aderlating voor iedereen in de keten. Doet een apotheker niet mee, dan heeft hij daar vooral zichzelf mee.’

Dat klinkt nogal dwingend.

‘Nederlandse apothekers zijn in hun automatisering over het algemeen erg vooruitstrevend en buitenge-woon goed georganiseerd. Het zou me verbazen als er veel apothekers zijn die niet meedoen. Ook de KNMP, de beroepsorganisatie van apothekers, erkent immers het belang.’

Wat zijn de bepalende succesfactoren in de implementatie?

‘We bieden één loket aan: de leverancier levert de geneesmiddelendata én de logistieke data op één plek aan. Dat is een proces dat met uiterste zorgvuldigheid omgeven is, want als ergens een foutje wordt gemaakt kan dat grote gevolgen hebben, en is de fabrikant aan-sprakelijk. Maar dat traject is afgestemd, getest en integer bevonden. Bepalend voor het succes is het deelname-gehalte, en dan met name aan de kant van de leveran-ciers, want de groothandel doet automatisch mee. En als de leveranciers eenmaal in groten getale meedoen, vol-gen de apothekers en ziekenhuizen vanzelf.’

En dan spreekt de sector met één taal?

‘Ja, maar dat niet alleen. Op het moment dat je de logistieke data uniformeert – van pallet tot pil – en aldus de effi ciency hebt verbeterd en de foutkans geminimaliseerd, breng je een samenwerking tot stand die, los van de concurrentiepositie, iedere speler voordeel brengt.’

Is dat hard te maken?

‘Zonder problemen. Leveranciers hebben belang bij de nationale en internationale herkenning van hun pro-ducten: met dit logistieke systeem is er een prima aan-sluiting op internationale ontwikkelingen. Distributiebedrijven hebben belang bij een effi ciënt lopend logistiek proces: de scanbaarheid van produc-ten, en dus de snelheid waarmee ze “door” de keten gaan, verbetert sterk. En apotheken, ziekenhuizen en verzorgingshuizen hebben belang bij snelle, eendui-dige bestelwijzen, al was het maar om foute bestellin-gen en retourzendingen te voorkomen en het voorraadbeheer te verbeteren.’

Alle handen op elkaar dus?

‘Coderingen, ICT, software... het is geen sexy onder-werp. We hebben veel overtuigingskracht nodig. Maar zodra we laten zien dat het winst brengt, is men een en al oor.’ �

VAN PIL TOT PALLE T

Sjaak de Vries Apotheker Sjaak de Vries stapte in 1995 vanuit de openbare apotheek over naar geneesmiddelendis-tributiebedrijf Interpharm, toentertijd onderdeel uitmakend van het Internatio-Müller concern. Aan het begin van deze eeuw werd Interpharm overge-nomen door Alliance Unichem, een grote internati-onale speler in de farmaceutische markt. Dit bedrijf fuseerde in 2006 met het Britse Boots, waardoor Alliance Boots ontstond, een leidende farmaceutisch georiënteerde health & beauty groep. Alliance Boots is sinds 2007 een private onderneming. De retaildivisie van het bedrijf ope-reert onder de naam Boots, de distributiekant ging verder onder de naam Alliance Healthcare. De Vries is wholesale director voor Centraal- en Oost-Europa, een regio waarbinnen ook Nederland valt. De formule Kring-apotheek is onderdeel van de groep. De Vries heeft het aantal apotheken dat deze formule voert sinds zijn komst bijna zien vertien-voudigen, van 35 naar 320.


10 Ketens 3 2010

E n zo is de logistieke vernieuwing in de genees-middelensector in letterlijke zin misschien geen revolutie, maar inhoudelijk verzet het nogal wat

bakens. De Vries: ‘Als je tien jaar nodig hebt om tot een uniforme codering te komen, kun je nauwelijks van een revolutie spreken. Maar als we alle middelen – merkgeneesmiddelen en ook generieke en zelfmedi-catie-middelen – op dezelfde wijze coderen en herkennen, dan is er wel wat tot stand gebracht. Tegelijkertijd is het zo dat we in internationaal perspec-tief moeten zorgen dat we de boot niet missen en met deze standaard de aansluiting behouden. In veel lan-den is de GS1-codering al lang en breed geïmplemen-teerd. De geneesmiddelendistributie is een mondiale activiteit.’

Een noodzakelijke, maar vruchtbare ontwikkeling dus.

‘Hoe beter je de herkenbaarheid van producten in de keten organiseert, des te hoger de effi ciency, en des te kleiner de kans op fouten. Dat geldt volgens mij niet alleen in de geneesmiddelensector.’

Lessons learned?

‘We hebben heel lang gezocht naar consensus. Te lang misschien. Als we het opnieuw zouden doen, denk ik dat we sneller gebruik zouden moeten maken van de sense of urgency die wordt gevoeld in de sector.’

Een wijze les voor andere sectoren.

‘Nou, wíj hadden misschien meer van bijvoorbeeld de foodsector moeten leren. Aan de andere kant: wij heb-ben niet de positie die foodretailers als Albert Heijn en Plus hebben. In de retailsector leidt Albert Heijn de logis-tieke ontwikkeling, de geneesmiddelensector is veel meer versnipperd. Daar is niet één partij met voldoende kracht om de toon te zetten. Daar móét je dus wel stre-ven naar consensus. Desondanks hadden we misschien moeten aansturen op een wat dwingender regie.’

Hoe nu verder?

‘We kijken met argusogen naar de VS. Daar draaien systemen die een geneesmiddel helemaal kunnen vol-gen, tracking and tracing. Van grondstof tot gebruiker, zelfs per pilletje. Die ontwikkeling is er ook omdat ver-valsingen op die manier beter op te sporen zijn en je de integriteit van geregistreerde geneesmiddelen beter kunt waarborgen. Zover zijn we hier nog niet, maar de eerste grote stap hebben we zeker gezet.’ �

EERST CONSENSUS

‘Hoe beter je de herkenbaarheid van producten in de keten organiseert, des te hoger de effi ciency, en des te kleiner de kans op fouten.’

De vijf van Stichting ZorgDasDe Stichting ZorgDas stelt zich ten doel om logistieke optimalisatie te realiseren binnen de zorgkolom. Vijf partijen maken hier deel van uit: 1 de fabrikanten die zijn vertegen-

woordigd in Nefarma (leveranciers van merkgeneesmiddelen)

2 de fabrikanten die zijn vertegen-woordigd in Bogin (leveranciers van generieke geneesmiddelen)

3 NEPROPHARM, koepelorganisatie van OTC-geneesmiddelen

4 de distributiebedrijven, vertegen-woordigd door koepelorganisatie BG Pharma

5 de apothekers, verenigd in de KNMP (Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering van de Pharmacie)

Sjaak de Vries vindt dat: uniforme codering noodzaak is

voor effi ciënte en veilige distributie van geneesmiddelen

het maximale effect pas bereikt wordt als elke speler in de keten meegaat in dat proces

groothandels hierin de spin in het web zijn, maar het niet alleen kun-nen realiseren

het systeem naast foutenreductie en keteneffi ciency ook kostenvoordeel moet brengen

voor elke partij het what’s in it for me? uitgelegd en hard gemaakt moet kunnen worden

iedereen in de sector de sense of urgency moet voelen, waardoor samenwerking mogelijk wordt


11

STELLING

‘Derving is de achilleshiel in de mode’

REACTIE‘De grootste achilleshiel is het product zelf. Dat moet namelijk altijd goed aansluiten op de klantwensen. Daar ligt het funda-ment voor hogere omzetten en winstgevendheid, voor ons en onze partners. Derving verdient aandacht omdat het resultaten negatief beïnvloedt. Nieuwe technologieën, zoals RFID, helpen om dit eff ect te beteugelen. De voordelen van deze technologie zijn breed bekend, maar het blijkt lastig om sluitende business-cases te maken. Gerry Weber is daarin geslaagd door eerst de belangrijkste knelpunten vast te stellen en daarvoor een geïnte-greerde oplossing te ontwikkelen. Het resultaat is een kostenef-fectieve oplossing die logistieke en retailprocessen optimaliseert en tegelijkertijd bescherming biedt tegen diefstal.

Om een goede return on investment te realiseren, zijn binnen onze internationale supply chain zes mijlpalen bepaald, waar RFID tot concrete procesverbeteringen en tijdbesparingen kan leiden. Daarbij wilden we geen nieuwe bedrijfsprocessen inrich-ten of extra investeren om de RFID-tag met elektronische pro-ductcode in de kleding te verwerken. Dat gaat jaarlijks namelijk om 25 miljoen kledingstukken. De tag is nu verwerkt in een label met wasvoorschriften dat onderdeel is van het bestaande productieproces.

De eerste resultaten van de pilot waren goed. De leverbetrouw-baarheid is eenvoudig te controleren en meteen bij binnen-komst is duidelijk of een levering compleet is. In een warehouse of winkel vinden controles van goederen automatisch plaats en de handmatige invoer is minimaal. Zo boeken we tijdwinst en daalt het aantal fouten sterk. Een conservatieve schatting gaat uit van een foutvermindering van 80 procent. Verder is altijd duidelijk waar goederen zich in de keten bevinden. Eventuele “lost items” worden dan vroeg gesignaleerd en voorkomen. Ook in de winkel besparen we tijd, die medewerkers dan aan klanten kunnen besteden. Door aan de kassa de voorraad meteen te actualiseren, is de out-of-stock beperkt.

Diefstalpreventie is nu een integraal onderdeel van de oplos-sing. Maar dan wel zonder extra investeringen in aparte syste-men. Bij het verlaten van de winkel vindt een automatische controle plaats. De zichtbaarheid van productgegevens geldt overigens niet voor de privacy van klanten. Er is geen enkele koppeling van RFID-data met sales- of marketinggegevens. We adviseren klanten de tags na aankoop gewoon te verwijderen.

De innovatieve totaalaanpak tegen derving concentreert zich op die onderdelen waar concrete winst te behalen is met tech-nologieën. Daarvan profi teren niet alleen wij en onze partners. We hopen dat we een maatstaf hebben gezet die de modebran-che minder kwetsbaar maakt voor derving.’ �

Christian von Grone chief information officer Gerry Weber International AG

PodiumHA

NS

VAN

DEN

HEU

VEL


12 Ketens 3 2010

Miljoenen blikjes per dag levert Ball Packaging in het

hoogseizoen aan Bavaria. Je wilt dat je product snel en op

tijd in de winkel ligt. Zelden mislukt dat. Een onvoorspelbare

consumentenvraag vereist dan ook een keten die steeds

fl exibeler en slimmer wordt. Daarom besloten Ball

Packaging en Bavaria hun bestel- en leverproces te

optimaliseren. De administratieve keten als driver voor een

nog hogere leverbetrouwbaarheid.

Grilligeconsument

vereist een flexibele

keten

TERUG DE KETEN IN MET BAVARIA

& BALL PACKAGING

B E S T P R A C T I C E

ADRI

E M

OUTH

AAN

Roel van Lierop logistiek accountmanager van Bavaria en Jeroen Sas, Purchasing & Planning manager bij toeleverancier Ball Packaging

Ketens3-2010 12-15.indd 12Ketens3-2010 12-15.indd 12 24-09-10 17:2724-09-10 17:27

13


14 Ketens 3 2010

Bavaria heeft een succesvolle en hectische zomer achter de rug. Het nieuwe alcohol-vrije witbier was niet aan te slepen, met de Dutch Dress was het bedrijf uit Lieshout wereldnieuws én een WK voet-

bal met hoge temperaturen staat sowieso garant voor extra omzet. Al die factoren maakten de toch al grillige vraag naar blikbier nog onvoorspelbaarder (zie kader). Ondanks die onvoorspelbare vraag staat Bavaria bekend om zijn extreem hoge leverbetrouwbaarheid aan de retail van 99,5 procent. Dat kan alleen worden gehaald als de keten optimaal is geïntegreerd en papieren processen zijn gedigitaliseerd. Downstream richting supermarkten wordt informatie al jaren volle-dig digitaal uitgewisseld. Upstream richting toeleve-ranciers viel daar nog de nodige winst te behalen.

KORT OP DE BALDe bedrijfscultuur bij Bavaria kenmerkt zich door fl exi-biliteit. Of, zoals Jeroen Sas, Purchasing & Planning manager bij toeleverancier Ball Packaging het ver-woordt: ‘Als ze bij Bavaria een kans zien, dan duiken ze er ook meteen in. Ze spelen heel kort op de bal.’ Dat

kan alleen als de standaardprocessen strak in elkaar zit-ten. Alleen als de bulk van het werk op rolletjes loopt, ontstaat er tijd om te focussen op de uitzonderingen. Toen de marketingafdeling de dag na de gewonnen halve fi nale tijdens het WK voetbal bedacht dat het leuk zou zijn om direct na de fi nale op maandagmor-gen een WK-blik op de markt te brengen, kregen ze dan ook groen licht. Ondanks dat zo’n blik wel wat voe-ten in de aarde had, want er restten op het moment dat de knoop werd doorgehakt nog slechts twee gewone werkdagen (donderdag en vrijdag) en een weekend. Pas op zondagavond rond een uur of elf was duidelijk hoe de fi nale zou afl open. Wat betekende dat in allerijl twee verpakkingen moesten worden ontwor-pen: eentje voor het geval Oranje wereldkampioen zou worden, en eentje voor het geval ‘we’ de wedstrijd zou-den verliezen. Op donderdag werd Ball Packaging Europe benaderd met de vraag of ze zondagnacht een speciale order konden draaien. Na het laatste fl uit-signaal startte de productie van de blikken in Duitsland, die maandagochtend in alle vroegte in Lieshout werden afgeleverd om direct te worden afge-vuld en nog diezelfde dag te worden gedistribueerd naar de supermarkten.

FLEXIBILITEIT. Dit voorbeeld tekent de fl exibiliteit in de keten. Flexibiliteit die alleen mogelijk is door standaardwerk ook echt te standaardiseren en automatiseren. ‘Je kunt alleen fl exibel zijn als de rest van het werk foutloos ver-loopt. Dan hoef je je alleen nog maar te concentreren op de uitzonderingen’, weet logistiek accountmanager Roel van Lierop van Bavaria.Retailers verwachten van leveranciers een snelle en effi ciënte bevoorrading van winkels. Dit betekent snel en effi ciënt inspelen op de wens van de retailer en deze behoefte van de klant vertalen in beschikbaar-heid in de schappen. Het optimaliseren van de logis-tiek stroomafwaarts in de keten is dan ook een logisch proces. Van Lierop vervolgt: ‘Met supermarkten wisselen we al jarenlang informatie uit. Maar de administratieve pro-cessen tussen ons en onze toeleveranciers verlopen nog grotendeels via fax, telefoon en e-mail. Door meer informatie elektronisch uit te wisselen, valt daar nog veel winst te behalen.’Jeroen Sas van Ball Packaging stond er meteen voor open toen Bavaria hem benaderde om eens te bespre-ken of en hoe het administratieve proces rondom de bestelling en levering van blikverpakkingen kon wor-den versneld. Het is een kritisch proces met een order-doorlooptijd van maximaal 1 dag en een transporttijd van 45 minuten, waar nog veel papierwerk aan te pas kwam. Dit was des te lastiger omdat bestellingen vaak razendsnel geleverd moeten worden. Eens per week op dinsdag ontvangt Ball Packaging een prognose die voor 98 procent nauwkeurig is voor de aanleveringen

van de volgende week. Bavaria geeft pas een dag van tevoren de defi nitieve levertijden door, waardoor auto-matisch versturen van bestellingen en vrachtbrieven veel tijd bespaart.

JUST-IN-TIMEBall Packaging levert just-in-time aan. In het seizoen gaat het om miljoenen blikjes per dag, die door twaalf fabrieken in Europa worden geproduceerd en die door Bavaria in heel Europa worden verkocht. Het doorge-ven van die grote bestelhoeveelheden gebeurde tot voor kort nog per fax, mail en telefoon. Dit proces was niet alleen tijdrovend, maar ook foutgevoelig. ‘Omdat Ball Packaging just-in-time aanlevert aan onze produc-tielijn, kunnen de gevolgen van een fout groot zijn. Het levertijdstip, de hoeveelheid en het type blikje moeten kloppen, anders staat een productielijn stil. Gelukkig hebben we controlemechanismes om een fout tijdig te herkennen en herstellen. Want een productielijn die onverwacht stil zou komen te staan, is natuurlijk een ramp’, weet Van Lierop. Fouten werden dus wel tijdig herkend, maar het was desalniettemin een enorme klus om terug te zoeken waar het mis was gegaan. Daarmee ging veel tijd verloren.

Kostenbesparing door betere vraagvoorspellingDe onvoorspelbare consumentenvraag zorgt voor veel onzekerheden in de keten: welke hoeveelhe-den van welk type grondstof of halffabricaat moe-ten wanneer en waar worden aangeleverd? Een natuurlijke reactie op deze onzekerheden is het aanleggen van veiligheidsvoorraden, het aanhou-den van overcapaciteit en het hanteren van ruime bestel- en levertijden. Uit onderzoek blijkt dat de kosten die hiermee verbonden zijn kunnen oplopen tot maar liefst 40 procent van de totale voorraad-kosten en de administratieve kosten kunnen dalen met 20 procent. Een betere vraagvoorspelling kan dus voor grote kostenbesparingen zorgen. Daarom maken ook vraagvoorspelling en voorraadbeheer deel uit van het Upstream Integration Model, het model dat Bavaria en Ball Packaging gebruiken voor het stroomlijnen van hun processen. Dit model is gericht op het vastleggen van standaards voor de processen tussen fabrikanten en hun toeleveran-ciers. Het principe is simpel: alle benodigde infor-matie binnen de gehele keten wordt als één coherente stroom gezien. Het Upstream Integration model omvat zes gebie-den: data alignment, inkoopcondities, vraagvoor-spelling, voorraadbeheer, verzending en ontvangst van goederen en facturering. Het is mogelijk om alleen onderdelen hiervan te implementeren, zoals Bavaria en Ball Packaging hebben gedaan.

B E S T P R A C T I C E


15

De oplossing ligt in digitale informatie-uitwisseling. ‘Als je twee informatiestromen wilt integreren, is het altijd raadzaam om daarvoor standaarden die wereldwijd al geaccepteerd en bewezen zijn te gebruiken, want dan kun je de werkwijze makkelijk kopiëren naar andere leveranciers en hoef je niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Datzelfde geldt overigens ook voor Ball Packaging. Zij kunnen dit uitrollen naar andere fabri-kanten waar zij aan leveren. En dat niet alleen natio-naal, maar ook internationaal.’ Als eerste is het bestelproces onder handen genomen. Waar voorheen een bestelling per fax of e-mail werd verstuurd en telefonisch werd bevestigd, rolt een order van Bavaria nu rechtstreeks in het systeem van Ball Packaging. Dat systeem doet een automatische voor-raadcheck, waardoor direct duidelijk is of het product op voorraad ligt en zo ja, waar in Europa. In de tweede fase is ook de vrachtbrief gedigitaliseerd. De impact hiervan op de processen was groter dan Ball Packaging in eerste instantie dacht. Het foutenpercentage lag in de eerste weken na de implementatie op maar liefst 13 procent. ‘Het belang van een digitale vrachtbrief drong nog niet direct tot iedereen in ons bedrijf door, dom-weg doordat we eigenlijk geen ervaring hadden met

deze manier van werken’, steekt Sas de hand in eigen boezem. ‘We hebben twaalf fabrieken in Europa. Ook de heftruckchauff eur in Servië moet snappen wat de impact is van het kleinste foutje’, geeft Sas aan. Ten tijde van het interview zijn beide bedrijven vijf maanden verder en is het foutpercentage gedaald naar minder dan 1 procent. ‘Dat ligt ruim onder onze target van maximaal 3 procent’, stelt Van Lierop tevreden vast.

BESPAREN De beide bedrijven hebben geen besparingsdoel-stellingen gesteld. ‘Die worden groter naarmate meer leveranciers aanhaken’, weet Van Lierop. ‘Hoe meer papieren processen worden geautomatiseerd, hoe groter immers de besparingen.’ De grootste winst zit nu in het feit dat een deel van het handmatige werk is vervallen. ‘Medewerkers kunnen zich nu concentreren op de uitzonderingen, in plaats van dat ze voornamelijk informatie zitten over te tikken. Daardoor kunnen we veel sneller ingrijpen als iets niet goed gaat. Het verhoogt onze fl exibiliteit.’ Bovendien is Bavaria nu sneller in staat tot ketenbrede tracking & tracing. �

Negen markttrends die anticiperen op de consumentenvraag:

1 De consument komt centraler te staan. Actuele vraag wordt belangrijker dan vraagvoorspelling.

2 Reduceren van lege schappen. 3 Toenemende druk vanuit de retailers om

minder voorraden in de keten te hebben. 4 Kortere responstijden in de supply chain. 5 Grotere promotiedruk (gemiddeld 15%). 6 Kortere levenscycli van producten. 7 Ketenbrede tracking en tracing (verhogen van

service, productrecall en voorraadbeheer) – van toeleverancier tot aan de consument.

8 Aandacht voor logistieke kosten door recessie. Het besef dat het nodig is om administratieve handelingen te reduceren neemt toe – b.v. door meer aandacht voor optimalisatie van factuurstromen.

9 Grotere afhankelijkheid van IT.

‘Het levertijdstip, de hoeveelheid en het type blikje moeten kloppen, anders staat een productielijn stil’

Grillige consumentenvraagBlikbier is een wezenlijk andere markt dan bier in kratjes. De vraag is moeilijker te voorspellen en afhankelijk van vele factoren. Waar bier in kratten voornamelijk wordt gekocht voor thuisconsumptie, en beperktere seizoensinvloeden kent, is 33 cl blik-bier een typisch zomerproduct dat inspeelt op de impulsaankoop. Supermarkten verkopen het ook vaak gekoeld, waardoor het ideaal is voor een dagje strand of op de camping. De temperatuur heeft dus een grote invloed op de afzet. Wat ook een grote impact heeft zijn productinnovaties, zoals bij-voorbeeld het 0.0 witbier. Nieuwe producten wor-den in eerste instantie alleen in een sixpack flesjes en blikjes verkocht. Nieuwe producten kunnen dus voor grote afzetschommelingen zorgen. En tot slot is de klant, wanneer hij blikbier koopt, aanzienlijk minder merktrouw dan bij de aanschaf van een kratje bier. Is zijn favoriete biermerk out-of-stock, dan switcht de blikkopende consument makkelijker naar een ander merk. Vandaar dat Van Lierop hoge waarde hecht aan de leverperfor-mance. ‘We scoren over alle supermarkten heen ruim 99,5 procent. Bij C1000 hebben we dit jaar tot nu toe zelfs 99,9 procent leverbetrouwbaarheid.’


16 Ketens 3 2010

R etailers weten natuurlijk hoeveel ze verkopen en meten ook vaak wel hoeveel bezoekers ze in hun winkel krijgen, maar het hele proces vanaf het moment dat de shopper over de

drempel stapt en weer naar buiten loopt, is onontgonnen gebied. Voor webwinkels gebeurt het wel: men analyseert klikpaden, hoe lang iemand op een pagina blijft, het is allemaal te meten. Voor een fysieke winkel is het meer werk om dat te weten te komen, maar des te belang-rijker. Een fysieke winkel is immers een dure faciliteit, maar bij uitstek de plek waar je je als retailer kunt diff erentiëren van je concurrenten, inclu-sief de webwinkels.’ In de onderzoeken die gedaan zijn naar shoppergedrag, wordt shoppers vaak gevraagd wat ze doen en waarom ze het doen. Echter, veel hande-lingen gaan onbewust en de enige manier om shoppergedrag écht te analyseren, is een combinatie van vragen stellen en observeren. ‘We besloten daarom een aantal innovatieve technieken te combineren om er echt achter te komen wat de shopper beweegt en wat hem of haar doet stilstaan’, aldus Dambach. ‘Want pas als een shopper stilstaat, gaat hij kopen.’

ELKE SECONDE GEREGISTREERDDe ingrediënten van het onderzoek: een met elektronica uitgeruste modewinkel, een controlewinkel zonder techniek, interviews, tags en shoppers. Het leverde een schat aan data op, die vooral door slim combi-neren fascinerende inzichten gaven in het shoppergedrag. Francine Dambach: ‘We volgden de shopper vanaf het moment dat hij binnenstapte. Eerst vroegen we of hij wilde meewerken en stelden we

een aantal vragen, over demografi sche kenmerken en de verwachtingen ten aanzien van het winkelbezoek. Vervolgens kreeg deze persoon twee tags: een actieve RFID-tag en een passieve RFID-tag. Met de actieve tags volgden we alle bewegingen in de winkel: hoeveel meters hij afl egde, waar hij zich bewoog, hoe snel of langzaam hij liep en hoe lang hij bij bepaalde rekken stilstond. Met de passieve RFID-tag konden we de shopper koppelen aan de items die hij meenam in het pashokje en naar de kassa. Elke seconde werd geregistreerd. Bij het verlaten van de winkel stelden we nog een aantal vragen over hoe men de shoppingtrip had ervaren. Door deze verschillende soorten data te combineren kregen we echt een kijkje in de ziel van de shopper. We deden dit op 17 dagen gedurende een periode van drie maanden, en legden in totaal 468 shop-pingtrips vast.Deze combinatie van data stelde ons in staat niet alleen de bewegingen in de winkel te onderzoeken, maar ook de klanttevredenheid, de mening over het verkooppersoneel, het afrekenen, de paskamers, het prijsniveau en de producten zelf. Ook analyseerden we de invloed van advertenties en winkelinrichting op het gedrag.’

60 PROCENT HAAKT AFDe resultaten lieten duidelijk een fasering in het shopperproces zien: entering, browsing, fi nding, trying, buying. Het leverde inzichten op die de retailer direct kon gebruiken om de conversie in de winkel te verbete-ren. Francine Dambach: ‘Dat begon al bij “browsing”, de fase waarin een shopper rondkijkt. De mensen die daarbij contact hadden met een ver-koopmedewerker, kochten gemiddeld 80 procent meer items en gaven

De winkel: een black box

of moment van de waarheid?

‘De winkel is het moment van de waarheid voor een retailer. Alle operationele inspanningen moeten daar uitmonden in het verleiden van de klant tot kopen. Daarom is het verbazingwekkend

hoe weinig er bekend is over het proces dat de shopper doorloopt. In feite is de winkel voor de meeste retailers een grote black box.’ Aan het woord is Francine Dambach, managing director

van Lake Geneva Group(e). Dit onderzoeksbureau van Dambach analyseerde het gedrag van shoppers in een modezaak tot op de seconde. Het leidde tot verrassende inzichten.

I N S P I R AT I E

‘


17

‘WANT PAS ALS EEN SHOPPER STILSTAAT, GAAT HIJ KOPEN’

90 procent meer uit dan mensen die geen verkoopmedewerker hadden gesproken. Daarbij bleek het moment van aanspreken cruciaal. Het ide-ale moment is als de shopper iets gaat vertragen. Een goede verkoper kan de shopper dan begeleiden naar de volgende fase, “fi nding”: het moment dat hij een product echt gaat bekijken.’ Een verkoper die juist te snel op een shopper afstapt verliest hem want die verlaat vaak al snel de winkel.

WINNEN OF VERLIEZEN‘In de ideale situatie gaat de bezoeker het artikel vervolgens direct afre-kenen (“buying”) of eerst passen (“trying”). Dertig procent van de bezoe-kers van de winkel bezocht de paskamer. Slechts 40 procent daarvan ging ook daadwerkelijk over tot het kopen van een product. Stel je voor: iemand neemt de tijd en de moeite om een pashokje in te gaan en zich om te kleden, en is dus werkelijk geïnteresseerd. Een percentage van 60 procent afhakers die niets kopen is dan te groot. Over de redenen daar-voor hebben we nog geen data, maar zo’n percentage maakt je wel

Andere sectoren?Volgens Francine Dambach maakt het niet uit in welke retailbranche je zit, elke retailer zou moeten weten wat zijn shoppers beweegt. ‘De uitkomsten zullen verschillend zijn maar de fasen en de aandachtsgebieden zijn ongetwijfeld hetzelfde. In supermarkten spendeert men bijvoorbeeld 80 procent van de tijd aan het browsen, dus van het ene schap naar het andere schap lopen. Bij modeshopping is dat nog geen 20 procent. In beide gevallen heb je er echter belang bij de shoppers van de “browse-fase” te begelei-den naar de fase van finding en buying.’

Het onderzoek 468 shoppingtrips 530 interviews 17 dagen 2 modewinkels 4 informatiebronnen (interviews, verkoopdata, winkelbewegingen, paskamers)

Opmerkelijke resultaten Shoppers die contact hadden met een winkelmedewerker, gaven 90% meer uit

30% van de shoppers kocht iets

60% van de kopers had het winkelbezoek gepland

15% van de shoppers was man

Mannen gaven 32% meer uit per shopping trip dan vrouwen

30% van de shoppers bezocht het pashokje

60% van de shoppers die een kledingstuk paste, ging niet over tot aankoop

77% van de tijd in de winkel werd besteed aan ‘finding’ en ‘trying’

HAN

HOO

GERB

RUGG

E

bewust van een probleem en schreeuwt om nader onderzoek.’ De win-kel, supply chain en designers moeten kijken hoe de producten in de winkel beter kunnen aansluiten bij de wensen van de consument.‘De retailer was vooral tevreden over het feit dat bepaalde ideeën die hij had, nu onderbouwd werden door analyse en cijfers. Investeringen in een nieuwe winkellay-out zijn immers te duur om uitsluitend op je gevoel te doen. Een voorbeeld: omdat de interactie met de shopper zo belangrijk is, heeft hij ervoor gezorgd dat zijn winkelpersoneel minder tijd kwijt is aan het uitpakken en ophangen van kleding. Hij laat een groot gedeelte van de kleding nu op rollende rekken aanleveren. Dat kost wat meer tijd en geld in de logistiek, maar zorgt ervoor dat verkoopmedewerkers meer tijd besteden aan shoppers – wat leidt tot hogere omzetten. Waar het vooral om gaat is dat je je bewust wordt van hoe de shopper nou eigenlijk beweegt. Je wilt het proces begrijpen en daarvoor moet je kijken wat hij doet, letterlijk. Want alleen als je je shopper echt begrijpt, kun je hem geven wat hij verlangt. Dat geeft je als retailer onderscheidend vermogen en dat is het verschil tussen winnen en verliezen.’ �


18 Ketens 3 2010

Hoe ziet de wereld er over tien jaar uit? Of dichter bij huis: hoe ziet Nederland er over tien jaar uit? En uw bedrijf? Welke stappen moet u zetten om klaar te zijn voor 2020? Deze vragen staan centraal in het 2020

Future Value Chain-programma dat georganiseerd wordt door het industrieplatform The Consumer Goods Forum. Over de hele wereld zijn fabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners aan het vaststellen welke doorbraken er nodig zijn om de value chain in 2020 te realiseren en wat dit betekent voor hun eigen business. Ook in Nederland zijn bedrijven aan het brainstormen over toekomstscenario’s voor de voedingsmiddelenindu-strie. Doel: een gemeenschappelijke visie op de toekomst bepalen. ‘Want dat heb je nodig om samen dingen te kunnen en te willen veranderen’, zegt Frits van den Bos, manager ECR en vanuit GS1 Nederland betrokken. In dit dossier schetst hij wat de mogelijke toekomst-scenario’s betekenen voor de industrie. Dat doet hij samen met de voorzitters die het 2020-initiatief aanstu-ren: Tony Vendrig, directeur Business Development Ahold Europa en Fokke van der Veer, vice president Supply Chain Unilever Benelux. Belangrijkste conclusie: om in te kunnen spelen op de trends van 2020 is meer samenwerking nodig in de keten. Verticaal, maar ook – en dat is nieuw – horizontaal. Dus tussen supply chains.

Klaarvoor de

toekomst

dossier

Trend 1: duurzaamheidIn 2020 zal de consument ver-spilling niet langer accepteren. Reductie van CO²-uitstoot is de norm, net als de besparing op fossiele grondstoffen.

Trend 2: vergrijzing In 2020 zullen we een oudere consument gaan zien. De bevolking blijft stabiel met ongeveer 17 mil-joen inwoners, maar de arbeids-markt krimpt met ongeveer 30%. In Nederland kunnen we een demografi sche verschuiving gaan zien. De Randstad als centrum van bedrijvigheid. Daar woont en werkt

de beroepsbevolking, met daarin een groot aantal allochtonen. De pensionado’s trekken naar de randen van ons land. En wie het kan betalen emigreert.

Trend 3: consumenten-technologie

In 2020 is iedereen altijd online. De consument krijgt steeds meer informatie en dus steeds meer macht.

Trend 4: regulering In 2020 participeren bedrijven proactief in regelgeving, in samen-werking met ngo’s en de overheid.

Duurzaamheid en vergrijzing zijn de belangrijkste wegwijzers voor toekomstig beleid.

Beide trends vereisen meer samenwerking in de keten. En tussen ketens.

Nederland in 2020:

BARE

ND

VAN

HER

PE


19

TON

Y V

ENDR

IG O

VER

... VERGRIJZING:‘We moeten differentiatie bieden.’

‘De verwachte demografi sche verschuiving vraagt een diff erentiatie van ons aanbod. Daar experimenteren wij mee. Meer gemaksproducten in de grote steden versus streekproducten op het platteland. Dat laatste past ook in de trend van duurzaamheid. Een Italiaans watertje als Pellegrino dat de hele wereld overgaat: zal de consument dat straks nog wel willen als er een goed alternatief is dat duurzaam is? De macht ligt bij de consument. Maar logistiek moet het allemaal wel in elkaar passen. Een gediff erentieerd aanbod vraagt om een professionele supply chain. Of beter, een value chain: hoe kun je maximaal waarde aan een product toevoegen door zo slim mogelijk te distribueren door de gehele keten?’'De consument van 2020 zal minder homogeen zijn en dat vraagt om meer en andere service. Er zullen mensen zijn die alles van huis uit bestellen en laten

thuisbezorgen. Van ons wordt meer maatwerk ver-wacht. Dat kunnen we alleen realiseren met goede partners. Want thuisbezorging groeit ieder jaar.’

... CONSUMENTENTECHNOLOGIE:‘We moeten van voorraad naar flow.’

‘De consument wordt grilliger, gevoeliger voor trends en zal door internet en sociale media altijd op de hoogte zijn van wat er waar te koop is en voor welke prijs. Dat vraagt van ons dat we razendsnel kunnen inspelen op de wensen van de consument. Je moet producten voor je klanten vinden en niet andersom. Dat kan als we van voorraad naar fl ow gaan. Waar wij naartoe willen is dat producten op het juiste moment naar de consument stromen. Als de zon schijnt moet de leverancier direct in actie komen en moet er ijs de winkel instromen en direct door naar de consument. De snelheid van de supply chain moet dus omhoog. Dat vergt heel wat van alle partijen. Van de leverancier natuurlijk. Van de supermarkt die gewend is dat pro-

ducten maximaal gebundeld naar de winkels gaan, terwijl straks ieder artikel iedere dag naar de winkel moet kunnen komen. Van de logistiek dienstverlener die met kleinere auto’s vaker moet rijden, van gemeentes die hun regels moeten aanpassen. Kortom: een veelomvattend concept.’

... REGULERING:‘Informatie delen.’

‘Regulering is er niet voor niets. Je moet omwonenden van een winkel beschermen tegen geluidsoverlast. Maar wat is de eff ectiviteit van bepaalde regels? Wij zijn met overheden in gesprek over de mogelijkheden om de bevoorrading van onze winkels te optimalise-ren en de overlast te minimaliseren. We hebben veel geïnvesteerd in schoon en stil materieel. Dat zien over-heden ook. Ik merk dat zij welwillender zijn om je dan tegemoet te komen. Gewoon in gesprek gaan dus. Openheid van zaken geven. En begrip hebben voor elkaars dilemma’s.’ �

‘Zodra de zon schijnt moeten er ijsjes de winkel instromen en direct door naar de consument: van voorraad naar fl ow’

Tony Vendrig directeur Business Development Ahold Europa


20 Ketens 3 2010

FOK

KE

VA

N D

ER V

EER

OV

ER

... DUURZAAMHEID:‘Meer category warehousing.’

‘Nog steeds rijdt er in Europa veel lucht rond. Om de beladingsgraad omhoog te krijgen is samenwerken in netwerken onontbeerlijk. Een category warehouse bundelt artikelen uit eenzelfde productcategorie. Zo kan in de distributie een optimalisatieslag gemaakt worden.’ Een voorbeeld is het category warehouse voor home & personal care waarin producten van Unilever en Kimberley Clark gebundeld worden voor vervoer naar de retailers. Ook met Ahold werkt Unilever op deze manier samen. ‘In Tilburg staat een category warehouse voor ijs- en diepvriesproducten. Onze ijsjes verhuizen op papier naar Albert Heijn, maar blijven fysiek in het warenhuis totdat de winkel ze afroept.’ Toch zijn deze veelbelovende initiatieven, met grote potentie, op de vingers van één hand te tellen. Waar ligt dat aan? ‘Ieder heeft zijn eigen toko en de weg naar samenwerking ligt vol struikelblokken. Denk aan lopende contracten. Aan het feit dat je elkaars con-current bent in het schap. Maar goed, de gesprekken komen nu op gang en dat is meer dan wij in andere landen zien. Wij willen ketengericht praten. Gedwongen wellicht door omstandigheden als con-gestie. Maar toch. Ik ben ervan overtuigd dat we in Nederland op dit vlak sneller vooruitgang boeken dan elders in Europa.’

‘Er zijn veel lege kilometers in het transport. Zoals mobiele telefoonmaatschappijen gebruik maken van elkaars netwerken om hun klanten optimaal bereik te bieden, zo zouden ook logistiek dienstverleners elkaar de bal moeten gaan toespelen. Maar die bal kan alleen maar rollen als alle partijen hun greep durven loslaten. Het is daarom tijd voor nieuwe logistieke concepten. Zoals het bundelen van vervoersstromen. Een initia-tief van de stuurgroep Effi cient Replenishment van GS1 Nederland met een duidelijke doelstelling: in 2012 een CO2-reductie van 20 procent realiseren door 20 procent minder transportkilometers te maken. Achter de doelstelling hebben zich 22 bedrijven geschaard, die afkomstig zijn uit de foodsector: het

zijn grote verladers, retailers en logistiek dienstverle-ners. Dan gaat de beladingsgraad omhoog, neemt het aantal transportbewegingen af en wordt de CO2-uitstoot gereduceerd.’ ‘Of zoals het initiatief van 4C’s: Cross Chain Control Centers.’ Een 4C is een regiecenter van waaruit meer-dere supply chains gezamenlijk gecoördineerd en geregisseerd worden. Daarvoor is transparantie van de keten – en dus informatie delen – essentieel.’ Unilever participeert in een projectgroep met onder meer Hero en Mexx die een aantal pilots met 4C’s voorbereidt. Dat gebeurt onder de koepel van het recent opgerichte topinstituut voor logistiek Dinalog in Breda.

... CONSUMENTENTECHNOLOGIE:‘We moeten innoveren en cocreëren.’

‘Dankzij de nieuwe media krijgen wij steeds meer kennis van het gedrag van de consumenten. Denk aan de klantenprofi elen die boekensites als Bol.com en Amazon samenstellen en waarmee ze hun klant weer verder helpen: “Liefhebbers van dit boek bestel-den ook…” Daarmee kunnen wij de consument meer maatwerk bieden. Dat vraagt innovatief denken. Ik denk aan het samen met retailers producten ontwik-kelen die binnen hun formule passen, bij hun klanten. Maar ook andere cocreaties zijn denkbaar, met andere partners in de markt.’

’DANKZIJ DE NIEUWE MEDIA KRIJGEN

WE STEEDS MEER KENNIS VAN

CONSUMENTENGEDRAG’

dossier‘We moeten meer in netwerken opereren’

Fokke van der Veer, vice president Supply Chain Unilever Benelux


21

FRIT

S V

AN

DEN

BOS

OV

ER

... DUURZAAMHEID: ‘De branche moet en kan transparantie bieden.’

‘De consument van 2020 zal niet minder consume-ren, maar wel bewuster, en dus meer van het product verwachten. Daar kunnen wij op inspelen. Dankzij de toegenomen technologie weten we veel meer over de route die producten afl eggen van de leverancier naar het schap. De consument zal om deze informa-tie gaan vragen. Wij moeten die transparantie omzet-ten in een meerwaarde. Denk aan een “green label” dat aangeeft hoeveel energie gebruikt is voor pro-ductie en transport.’

... VERGRIJZING: ‘Het aloude haantjesgedrag binnen de keten is definitief passé.’

Als onze beroepsbevolking van zeven naar vijf miljoen krimpt zullen bedrijven nog effi ciënter moeten gaan werken. Albert Heijn experimenteert met winkels waarin mensen hun eigen boodschappen scannen en bij een uitcheckbalie automatisch betalen. Maar ook eerder in de keten wordt gezocht naar mogelijkheden om te automatiseren. ‘Bijvoorbeeld het terugbrengen van het handmatig picken van orders. We verwachten dat fabrikanten in hun productieproces direct orders gaan klaarmaken op retailniveau. Alleen als je gege-vens kunt uitwisselen kun je dit soort processen anders inrichten.’‘Hoe de toekomstscenario’s voor 2020 ook werkelijk zullen uitpakken, één ding is zeker: het aloude haan-tjesgedrag binnen de keten is defi nitief passé. Niks: ik ben groter dan jij, dus ik ben belangrijker. Nee: samen-werken, dát is waar u mee scoort. In de keten. En tus-sen ketens. Multinationals met mkb’ers. En daarvoor moet u nu in actie komen. We moeten meters maken. Ik zie in de markt de bereidheid om informatie te delen toenemen, maar ik pleit voor versnelling. Wil je effi -ciëntie kunnen behalen dan moet je op grote schaal informatie uitwisselen. Want samenwerking tussen twee partijen is niet meer genoeg. We moeten gaan naar multilaterale samenwerkingsverbanden.’ �

’DE CONSUMENT VAN 2020 ZAL NIET MINDER CONSUMEREN, MAAR

WEL BEWUSTER’

Succes verzekerd Succesfactoren voor een goede samenwerking:

Openheid

Heldere verwachtingen van en over elkaar

Een gezamenlijke visie op de toekomst

Een einde aan vrijblijvendheid

Ondernemerschap. Ofwel: kansen grijpen. Dus: houd niet altijd alleen die euro’s in het oog. Zeker bij nieuwe samenwerkings-vormen is niet in te schatten hoe groot de leercurve is

Een goede achterdeur, zodat partijen kunnen uitstappen als zich in andere samenwerkingsverbanden betere kansen voordoen. Opportunistisch? Nee, reëel. Want dit soort processen slaagt alleen als de gehele keten maar ook alle individuele schakels er beter van worden

‘Niks: ik ben belangrijker dan jij. Nee: samenwerken is waar u mee scoort’

Frits van den Bos, manager ECR bij GS1 Nederland


22 Ketens 3 2010

KENNISMAKING

Naam: Linda van Rijn (37 jaar)Bedrijf: FrieslandCampina BeneluxFunctie: Manager Trade Marketing Dairy RetailTrade Marketeer van het jaar 2009 en lid van de GS1-klankbordgroep Category Management

Samenwerken ‘Van oudsher focussen fabrikanten op merken en richten retailers zich op categorieën. Als beide partijen bereid zijn om samen op categorieniveau naar de rollen van merken en private labels te kijken, kan er veel vooruitgang worden geboekt.’

GS1 Nederland ‘Trade marketing is in relatief korte tijd uitgegroeid tot een belangrijke discipline, die nog steeds wordt ontwikkeld. De Category Management Game van GS1 Nederland, die we dit najaar gaan spelen, helpt organisaties om meer vanuit de keten en de shopper te denken en te handelen.’

Ambitie ‘Als relatief jong vakgebied biedt trade marketing nog veel kansen om te innoveren. We moeten dus blijven zoeken naar nieuwe invalshoeken om als fabrikant nog beter aan te sluiten bij de behoeften van retailers en shoppers. Zo kunnen we onze doelgroepen daadwerkelijk beter bedienen.’ Over vijf jaar ‘Ik streef naar de verdere professionalisering van trade marketing. Dat geldt voor het vakgebied, maar ook voor FrieslandCampina. Het doel is om de gehele organisatie vanuit de shopper te laten denken en niet alleen vanuit merken.’

Meepraten over ‘Het is altijd boeiend om te praten over nieuwe manieren om meer omzet en rendement uit categorieën te halen. Organisaties moeten de kracht van category management samen ontdekken. Het is dan wel noodzakelijk dat juist shoppers hier een rol in spelen. Beter begrip van hun wensen en drijfveren draagt bij aan betere resultaten.’ �

Naam: Denis Pilet (42 jaar)Bedrijf: Praxis Doe-het-zelf Center BVFunctie: Supply chain director Sinds maart 2010 lid van de GS1 Business Council DIY

Samenwerken ‘Verschillende ketens binnen dezelfde sector hebben vaak dezelfde uitdagingen. De bereidheid om ketenoverstijgend te denken en te hande-len is noodzakelijk om verdere optimalisatie te realiseren. Als leveranciers, retailers en serviceproviders hun krachten bundelen om die optimalisatie waar te maken, kan er extra toegevoegde waarde gecreëerd worden voor de consumenten.’

GS1 Nederland ‘Het succes van GS1 hangt sterk af van de betrokkenheid van ketenpartijen. Grotere organisaties kunnen daarin het voortouw nemen en een belangrijke rol vervullen. Hierdoor ontstaat dan sneller de vereiste kritische massa die nodig is om heel de sector mee te trekken.’

Ambitie ‘De DHZ-branche is sterk in beweging en ondergaat een enorme profes-sionaliseringsslag. Dat is de voedingsbodem voor vernieuwing en uitbreiding. Het is zaak om samen met de ketenpartners vooruit te blijven kijken. Dan gaat het niet meer om de verdeling van de huidige taart, maar dan maken we de taart samen groter.’

Over vijf jaar ‘In de huidige dynamiek is vijf jaar vooruitkijken te ver. GS1 Nederland richt zijn pijlen binnen de DHZ-branche de komende drie jaar op retour-management, GS1 DAS, category management en afbouw van administratieve las-ten. Ik wil die zaken goed op de rails zetten als fundament voor de lange termijn.’

Meepraten over ‘Meepraten betekent voor mij afstemming met alle betrokke-nen. Deze ontwikkelingen vereisen een andere manier van werken. Dat kan ingrij-pend zijn. Het is dus belangrijk dat iedereen vanuit zijn of haar eigen praktijk kan meepraten. Succes is niet alleen te bereiken.‘ �

JORI

S VA

N E

GMON

D


23

I n het levensmiddelenkanaal zijn honderden fabrikanten actief: groot en klein, food en non-food, samen goed voor honderdduizenden producten. Dat we daarbovenop te maken hebben met bijvoorbeeld seizoensproducten, actieartikelen en wisselende productsamenstel-lingen en verpakkingseenheden, maakt het extra complex en bevestigt de noodzaak onze productdata op orde te hebben. Er is voortdurend

beweging in deze sector, juist dáárom moet je blind kunnen vertrouwen op de kwaliteit van de gegevens.

Datakwaliteit is goed voor de eigen business, het verschaft inzicht en overzicht. Het is vooral ook goed voor het ketenproces; voor de logistieke fl ow is het nodig dat de retailer exact de productgegevens kent en weet hoe producten geleverd worden. Die situatie hebben we nog niet bereikt. Logisch, want de data kwaliteit optimaliseren is organisatorisch een verdraaid lastig proces. Aan de andere kant kun je stellen dat bedrijven die het niet doen, straks het nakijken hebben.

We bevinden ons in een overgangsfase, van de “oude wereld” met papieren brondocumenten naar de “nieuwe wereld” waarin we kunnen vertrouwen op elek-tronische data-uitwisseling. Die overgangsfase duurt mij te lang. Retailers, leveran-ciers en fabrikanten beseff en nog niet goed genoeg dat betrouwbare productge-gevens cruciaal zijn voor de effi ciency in het levensmiddelenkanaal. Anders gezegd: we staan al te lang aan de rand van het zwembad. Tijd om erin te springen, vooral ook omdat er aan de overkant van dat zwembad echt iets te halen valt.

Als de industrie de datakwaliteit op zo’n hoog peil krijgt dat afnemers daar hun processen op kunnen afstemmen, is de winst enorm. Minder risico op miscommunicatie, geen verkeerde uitleveringen, beter voorraadbeheer, geen ad-ministratieve rompslomp, kortom: een hogere effi ciëntie en meer eff ectiviteit in de bedrijfsprocessen. Bovendien is een bedrijf dan beter voorbereid op eventuele toe-komstige dataverfi jningen, bijvoorbeeld met op de consument gerichte gegevens. Dus ook vanuit een meer maatschappelijke invalshoek is er een groeiende roep om transparante en correcte productgegevens.

Probleem is dat we de voordelen pas in de volle breedte binnenhalen als ieder-een meedoet. Dat kost tijd en energie, maar bedenk hoe het met de streepjescode is gegaan: acceptatie en invoering duurde jaren, maar nu biedt die uniformering alles en iedereen voordeel. Ik hoop dat grotere fabrikanten zich als voortrekker – of misschien beter: voorzwemmer – in dit traject willen manifesteren en dat zij de sec-tor laten zien dat het optimaliseren van productgegevens niet alleen een reactief proces is – omdat het moet – maar vooral een activiteit die bedrijven slagvaardiger maakt.’ �

O P I N I E

Murk Boerstra is adjunct-directeur van de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie, de koepelorganisatie van bedrijven en brancheorganisaties in de levensmiddelenindustrie. FNLI heeft, samen met Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, aan de wieg gestaan van GS1-DAS.

‘Retailers zijn huiverig om op de gegevens van leveranciers te vertrouwen en bouwen controlemechanismen in, fabrikanten denken te snel dat het met de huidige datakwaliteit ook wel gaat, iedereen kijkt naar elkaar en wacht af. Hoogste tijd dus om de datakwaliteit aan te pakken. Dit is het moment om in het diepe te springen en samen naar de overkant te zwemmen.’

HAN

S VA

N D

EN H

EUV

EL

ADJUNCT-DIRECTEUR FEDERATIE NEDERLANDSE LEVENSMIDDELEN INDUSTRIEMURK BOERSTRA


FOKKE VAN DER VEER | DOSSIER VANAF PAGINA 18

Ieder heeft zijn eigen toko en de weg naar samenwerking ligt vol struikelblokken. Maar goed, de gesprekken komen nu op gang en dat is meer dan wij in andere landen zien. Wij willen ketengericht praten. Gedwongen wellicht door omstandigheden als congestie. Maar toch. Ik ben ervan overtuigd dat we in Nederland op dit vlak sneller vooruitgang boeken dan elders in Europa.

Ketens3-2010 2.indd achter2Ketens3-2010 2.indd achter2 19-09-10 22:4219-09-10 22:42

ketens nr.3 2010

Documents