készítették: farkas ferenc - poór józsef egyetemi tanárok

Konvergenciák és Konvergenciák és divergenciák az emberi divergenciák az emberi

erőforrás erőforrás menedzsmentben kutatási menedzsmentben kutatási

hipotézisekhipotézisek

Dr. Farkas Ferenc - Dr. Poór JózsefDr. Farkas Ferenc - Dr. Poór Józsefegyetemi tanár egyetemi tanáregyetemi tanár egyetemi tanár

2006.05.19 MTA Munkatudományi Bizottság

2

Készítették:

Farkas Ferenc - Poór Józsefegyetemi tanárok

Pécsi Tudományegyetem közgazdaságtudományi Kar

Vezetés és Szervezés Tanszék7622. Pécs, Rákóczi u. 80

e-mail: [email protected] és [email protected]


3

Tartalom

Alapok Menedzsment iskolák és

kultúrák – divergenciák és konvergenciák

Várható külső befolyásolók Hipotézisek


4

Kutatási terv

Szakirodalom források aktualizálása, európai EE

konvergenciát és divergenciát tükröző európai trendek

felvázolása

Kutatási hipotézisek kiegészítése, véglegesítése

Kutatási kérdőív össszeállítása

Vizsgálati csoportok kiválasztása: hazai és külföldi tulajdonú vállalatok,

Résztvevő szervezetek vizsgálata kérdőívvel és interjúk

Feldolgozás, kutatási jelentés összeállítása

Utólagos vizsgálatok


5


6


7


8

Alapok – A HR fogalma A mi felfogásunk szerint az emberi erőforrás

menedzsment (EEM/EE=HRM/HE) azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.

Az EEM legtipikusabb alapfunkciói a következők: a munkakör-elemzést és –tervezés, az erőforrás-biztosítás, a munkakör-értékelés, az ösztönzésmenedzsment, a teljesítményértékelés, az emberi erőforrás fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok, valamint az információs rendszer.


9

Hagyományos sikertényezők Új sikertényezők

•szervezeti monopólium

•működési technológia

•pénzügyi források

•méretgazdaságosság

•Emberi erőforrások és azok menedzselése

•tudás

•képességek

•tapasztalatok

•viselkedésmód

Alapok – A HR fontossága

Külföldön: Pfeffer (1995), Ulrich-Lake (1991), Dreher-Dougherty (2002

Itthon: Bakacsi (2000), Gál (1999), Gyökér(1999), Kővári(1995), Tóthné (2000)– egyre több bizonyítékkal szolgálnak arról, hogy az emberi

erőforrások, illetve menedzselésük kitüntetett szerepet játszanak

a szervezeti versenyelőny megszerzésében és megtartásában.


10

Alapok – A HR lehetséges tárgyalási módjai

Menedzsment iskolák

Menedzsment kultúrák

Tulajdon-formák

Szervezeti méretek

tudományosvezetés,

emberiviszonyok,

HRMmegjelenésekor

és napjaink HR-je

amerikai

európai

japán

stb.

nagyvállatok

KKV-ék

magán szféra

közszolgálat

vagy

hazai(domestic)

nemzetközi(international)


11

Tudományos Munkaügyi Személyügyi EE Humán vezetés kapcsolatok Adminisztráció Menedzsment tőke

1900 1935 1980 Ma

Gyártási Gazdasági Kormányzati Összeolvadás Globális módszerek válság szabályozás felvásárlás verseny

EE menedzsment irányzatok

Üzleti környezet befolyásoló tényezői

Menedzsment Iskolák és kultúrák

Amerikai HRM fejlődése


12

Divergencia:– sajátos jogi és liberális

gazdasági környezet,– a szakszervezetek

korlátozott szerepe, – alacsony kontextusú üzleti

kultúra.

Konvergencia:– amerikai cégek

globalizációja,– külföldi cégek erős jelenléte

az USA-ban.

HR az USA-ban

Nagyobb vállalkozói szabadság

Szakszerveze-tek

korlátozott szerepe

Jogi környezet

Alacsonykontextusú

üzleti kultúra

Nagyobbvállalkozóiszabadság

Menedzsment Iskolák és kultúrákAmerikai HRM fejlődésének

befolyásolói


13

Konvergencia: – bővülő, egységesülő EU

jogrendszer, – szakszervezetek

csökkenő befolyása, – európai és amerikai

multinacionális cégek jelenléte.

Divergencia:– érdekegyeztetés eltérő

rendszere.

Európai HRM(Nyugat-Európa)

EU jogrendKollektívebb

kultúra

Nagyobbállami tulajdon

Erősebb szakszervezetek

Korlátozottmenedzseriszabadság


Nyugat-európai HRM befolyásolói


14

EE menedzsment rendszerek és struktúrák, amelyek segítették/segítik a

privatizációt cégek szerkezet-átalakítását folyamatos fejlesztéseket

1990 1994 1998 2002

Új Munka Törvényköny Foglalkoztatási Törvény Két-három pilléres nyugdíjrendszer és Állami és magán betegbiztosítás

Szociális rendszerek


Hazai HRM fejlődése


15

M&A

Cég botrányok

Világpolitikaiesemények

Szakszervezetek

Jogi szabályozás

Munkaerő megváltozása(magatartás és elvárások)

Demográfiai problémák

Gazdaságifeltételek

Globális és lokálisverseny

Menedzsment Iskolák és kultúrákHazai HRM fejlődésének

befolyásolói


16

Nagyvállalatok vs. KKV-ékCégek döntő része KKV

Megnevezések Magyar

tulajdonú vállalkozások

Külföldi érdekeltségű vállalkozások

Összesen

Külföldi érdekeltségűek

az összes százalékában

(%) 50 fő alatti Magyarországon működő vállalkozások száma (db)

852.136 23511 875.647 2,7%

50-250 fő közötti Magyarországon működő vállalkozások száma (db)

4.434 1.443 5.877 24,5%

250 fő feletti Magyarországon működő vállalkozások száma (db)

179 800 979 81,7%

Összesen 856.749 25.754 882.503 2,9%


17

Nemzetköziesedés és globalizáció IHRM elméletének

fejlődési lépései

Külföldi kiküldöttek nehézségeiidegen kultúrákban

(Fayerweather, 1960; Bormann, 1968)

Négy jellegzetes nemzetközi stratégia (Perlmutter, 1969)

Kultúramentes felfogás (Levitt, 1983; practitioners)

Kultúraorientált felfogás(Hofstede, 1983; Hall-Hall, 1989;

Trompenaars-et al 1997; Pinto, 1999; Blom-Meier, 2002)

Transznacionális közelítés (Bartlett-Goshal, 2000)

Integrált IHRM (Dowling-Welch, 2004; Evans et al, 2002;

Brewester, 2002/2004, CRANET)


18

Nemzetköziesedés és globalizáció

HR módszerek alkalmazása

Általános(kultúra független)

Lokális(kultúra orientált)


19

Jövő – Új kihívások és a HR

EU-hoz és a globalizációhoz való alkalmazkodás

Közigazgatásátalakítása

Euró bevezetése Nemzeti Fejlesztési Terv


20

Hipotézisek – Konvergenciák és divergenciák a hazai és a külföldi HR között

Hazai HR

Nyugat európai HR

Kelet-európai HR

szervezetek általános és EE jellemzői,

személyztbiztosítás gyakorlata, személyzetfejlesztés jellemzői, javadalmazás (ösztönzés és

juttatások) dolgozói (szakszervezeti)

kapcsolatok


21

Hipotézisek – Eltérő tulajdonforma, eltérő HR orientációk

Érdekegyeztetés ésa HR modernizációja

HR rendszerek ésmegoldások

Külföldi tulajdonú cégek

Hazai tulajdonú cégek

Bizonyos közeledés figyelhető meg


22

Hipotézisek – Magyarországi relokáció-derelokáció és a HR

Near sourcing(Közeli kiszervezés)

1988 1998-2000 Napjaink

Munkaintenzív tevékenységek

Szolgáltató központok

Tudásalapú tevékenységek

Olcsófizikaimunkaerő

Olcsótudásmunkás

Olcsóerőforrások

Termelési teljesítmény

Nagyobbrugalmasság

Outsourcing(Kiszervezés)

RelokációDerelokáció

Global far sourcing(Globális ellátás

még alacsonyabbköltségű helyről éspiaci növekedés)


23

Hipotézisek – HR megoldások forrásai lehetnek a közszférában

HR megoldások lehetséges

forrásai

Belső(közszféra)

Külső (versenyszféra)


24

Köszönjük a figyelmüket!

Kérdések és válaszok

készítették: farkas ferenc - poór józsef egyetemi tanárok

Documents