kernkompetenzen. core competence – prahalad und hamel kompetenz- und fähigkeitsbündel, die...
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KERNKOMPETENZEN
“CORE COMPETENCE” – PRAHALAD UND HAMEL• Kompetenz- und Fähigkeitsbündel,
die hinter verschiedenen Endprodukten liegen.
• Charakteristisch sind ihr abteilungsübergreifendes Vorliegen und die Überschreitung der Grenzen von strategischen Geschäftseinheiten.
KERNKOMPETENZEN
• Quelle langfristiger, überdurchschnittlicher Wettbewerbsvorteile.
• Setzen sich aus strategischen Ressourcen zusammen.
• Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, welche die Erreichung eines Ziels ermöglichen und die Fähigkeit einer Organisation beschreiben, Ressourcen zu integrieren.
KERNKOMPETENZEN
• Basieren auf bestimmten Eigenschaften bzw. Kompetenzen von Unternehmen und zeigen sich in erfolgreichen Produkten.
• Identikation von Kernkompetenzen: Produkteigenschaften erfolgreicher Produkte analysieren und logische Schlüsse auf Kernkompetenzen ziehen.
CHARAKTERİSTİKA VON KERNKOMPETENZEN• Realisierung einer Strategie die hohe
Wertschöpfung ermöglicht und die hohe Leistungen schafft, welche die Konkurrenz übertreffen, basiert aus Sicht des RBV aber auch aus Sicht der MBV, auf den organisationsinternen Kernkompetenzen.
• Im Grund innerhalb des Gedankengutes des RBV angesiedelt.
• Interne Potenziale als ursächlich für die Einzigartigkeit bzw. Wettbwerbsvorteile von Organisationen.
ANFORDERUNGEN AN KERNKOMPETENZEN• Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und
Technologien
• Besonderer Kundennutzen
• Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten
• Kriterium des “signifikanten Kundennutzens”?
• Nur bei Ex-Post-Analyse von Kernkompetenzen offenbart sich die Wertschätzung des Kunden durch den Unternehmenserfolg.
SYNONYME
• Distinctive Competencies
• Core Capabilities
• Elementare Bestandteile – Ressourcen
• Materielle/Immaterielle Komponenten ODER physische/humane/organisationale Ressourcen
IDEALTYPİSCHE BEDİNGUNGEN
RESSOURCEN
• Insbesondere intangible Ressourcen, wie Patente, Technologien, Know-How, Erfahrung und Kultur, weisen strategische Bedeutung auf.
• Darüber hinaus sind intangible Ressourcen schlecht sichtbar.
• Soziale und kausale Ambiguitäten, die eine schlechte Imitierbarkeit seitens der Konkurrenz erwirken.
• Besondere Form der intagliben Ressourcen: Kompetenzen
KOMPETENZEN
• Kombinierte unternehmensspezifische Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen und die die Fähigkeit einer Org beschreiben, Ressourcen zu integrieren.
• Integrationsleistung: Ganz besonders zwischen Menschen und deren Fertigkeiten
ARTEN VON KERNKOMPETENZEN
1. Marktzugangsbezogene Kompetenzen wie Marktentwicklung, Marketing- und Vertriebsfähigkeiten, Händlermanagement, Servicefähigkeiten, Kooperationsfähigkeiten
2. Verlässlichkeitsbezogene Fähigkeiten: Qualitäts- und JIT-Management (schneller, flexibler, günstiger…)
3. Funktionalitätsbezogene Fähigkeiten – innovative Produkte und Dienstleistungen
QUELLEN VON KERNKOMPETENZEN
GLOBALE EXPANSİON UND KERNKOMPETENZEN
• Vier Möglichkeiten, bei denen globale Expansion zu einer Wertschöpfung für die Stakeholder einer Organisation führt.
1) ÜBERFÜHRUNG DER KERNKOMPETENZEN İNS AUSLAND• Wertschöpfung beginnt auf globaler Ebene
dann, wenn eine Organisation ihre Kernkompetenzen in der Herstellung von besonders preisgünstigen oder hochwertigen Produkten auch in einen ausländischen Markt überführt.
• Preisführerschaft oder Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz
• Microsoft – Kompetenz in Produktion von technologisch hochwertiger Software
2) SCHAFFUNG EİNES WELTWEİTEN NETZWERKES
• Wertschöpfungstätigkeiten in Ländern, in denen wirtschaftliche, politische und kulturelle Bedingungen vorherrschen, die Kostenf oder Diff begünstigen
• Somit weltweites Netzwerk
3) ZUGANG ZU GLOBALEN RESSOURCEN UND NETZWERKEN• Org mit globalem Netzwerk hat Zugang zu
Ressourcen und Kompetenzen auf der ganzen Welt
• Jedes Land andere Ressourcen und Kompetenzen
• Manche Länder F&E Kompetenzen, manche Länder Niedriglohnländer
• zB Japan “schlanke Produktion” + weitreichende Qualitätsfertigung – Kodak/IBM/Ford Geschäftsbereiche in Japan
4) GLOBALES LERNEN ZUR VERBESSERUNG VON KERNKOMPETENZEN• Zugang zu Wissen um Kernkompetenzen zu
fördern
• Globales Netwerk globale Ressourcen
• Wenn Organisationen die neuen Fähigkeiten beherrschen – Verbessern der Kernkompetenzen auf heimischem Grund.
DEUTSCHE
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UNTERNEHMEN
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www.pwb.ch/.../2010-08_LeistungsspektrumGesehen am 18.5.2013
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WAS SİND HİDDEN CHAMPİONS?
kleine, mittelständische Unternehmen
überwiegend Familienunternehmen
besitzen in ihrer Nische mit unauffälligen
Produkten einen Marktanteil von bis zu 90%
hoher Exportanteil
abheben von Konkurrenz durch einmalige Produkte
setzen oft Trends in Technologiebereichen
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HERMANN SİMON
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HERMANN SİMON
1947 in Hasborn geboren
deutscher Wirtschaftsprofessor
Gründer internat. Unternehmensberatung
„Simon–Kucher & Partners“
Buchautor und Kolumnist im Manager-Magazin
mehr als 30 Bücher veröffentlicht
1996 Weltbestseller „Hidden Champions“
2007 „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Unternehmen Produktkategorie
Umsatz in Euro
Weltmarktposition
Brita GmbH Tischwasserfilter ca. 180 Mio. 1
Brückner Maschinenbau GmbH Folienrechanlagen 495 Mio. 1
Festo AG & Co. KGPneumatische Antriebstechnik 1,3 Mrd. 2
Hauni Maschinenbau AG
Tabak-verarbeitende Maschinen 585 Mio. 1
Putzmeister AG Betonpumpen 271 Mio. 2
Schwan-Stabilo Cosmetics GmbH & Co. KG
Eyeliner, Lippenstifte, (Private Label für Farbkosmetik) 171 Mio. 1
Tetra GmbHAquaristik, Gartenteich ca. 200 Mio. 1
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… …
Unternehmens-
ziel Markt
Welt
Kunden
Innovation
Antriebskräfte
Wettbewerb
Kooperationen
Mitarbeiter
Führungskräfte
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 1 - Unternehmensziel:
streben Marktführerschaft an und wollen in
ihren Märkten Nr.1 in der Welt werden/sein
„Wir bestimmen die Spielregeln.“
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 2 – Der Markt:
eigene und enge Marktdefinition
Konzentration auf das, was sie können
-> auf Kernkompetenzen
Nische! Keine Diversifikation
Groß in kleinen Märkten
Einbeziehen der Kundenbedürfnisse und Technologien
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Spülmaschinenfür Krankenhäuser
Spülmaschinenfür Schulen
Spülmaschinenfür Hotels/Restaurants
Spülmaschinen für Betriebe
Spülmaschinen für Organisationen
Breite
Tiefe
Spülmaschinen
Wasser-Auf-bereitungsanlagen
Geschirrspülmittel
Service
DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Das Beispiel Winterhalter:
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 3 – Die Welt
Spezialisierung in Produkt und Know-How mit
weltweiter Vermarktung
Zielmärkte mit eigenen Tochtergesellschaften
kulturelle/mentale Flexibilität
internationale Managemententwicklung
keine Delegation von Kundenbeziehungen an Dritte
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 4 – Die Kunden:
Kundennähe als Dreh- und Angelpunkt der
Marktführerstrategie
keine Marketingprofis
Top-Kunden als Innovationsquellen
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 4 – Die Kunden:
durch Unverwechselbarkeit der Produkte starke
Firmen-Kunden Abhängigkeit
Strategie ist wert- und nicht preisorientiert
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 5 – Die Innovation:
bleiben durch Innovation in Produkt und Prozess
an der Spitze
Durchbruchsinnovationen (Marktschaffung) sind
Fundament ihres langfristigen Erfolges
sehr kontinuierlich
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119117600Etikettiermaschinen
Krones
1290700DosierpumpenProminent
20100500Dia TechnikReflecta
3140130Kamera StativeSachtler
Anzahl Patente pro 100 Mitarbeiter
Anzahl Patente
Beschäftigte
HauptproduktUnternehmen
Patent Situation ausgewählter Hidden Champions
DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 6 – Die Antriebskräfte:
Markt und Technik als gleichwertige
Antriebskräfte
Externe Chancen: Märkte, Kunden, Wettbewerb
Interne Ressourcen: Kernkompetenzen,
Fähigkeiten, Stärken
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 7- Der Wettbewerb:
strategischer Wettbewerbsvorteil:wichtig für Kundenvom Kunden wahrgenommenvon Konkurrenz nicht leicht einholbar
Wettbewerb mit Spitzenkonkurrenten oft an einem Ort
aktive Suche von leistungssteigerndem Wettbewerb
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Hidden Champions die in engem Wettbewerb stehen
intensiver Wettbewerb seit mehr als 100 Jahren
HeidelbergOffset-Druckmaschinen
unbestritten Nr.1;Sitz in KünzelsauWürth
Nr.1 in Ettikettiermaschinen;harter Wettbewerb
Krones
Nr.1 in GesamtanlagenKHS
Flaschenabfüllanlagen
Roland
harter Konkurrent;Sitz in Künzelsau
Berner
Verbindungs-/Befestigungsmaterial
Wettbewerbsposition und Verhalten
Konkurrierende Hidden Champions
Markt/Produkt
Die 10 Lektionen der Hidden Champions
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 8 - Kooperationen:
keine Kooperation und Allianz mit anderen
Unternehmen
kein Outsourcing von Kernkompetenzen
-> denn so wird das Kern-Know-how geschützt
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 9 – Die Mitarbeiter:
hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter
scharfe Selektion bei neuem Arbeitsverhältnis
kaum langfristige Fluktuation→Stammbelegschaft
geringer Krankenstand
mehr Arbeit als Leute
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DİE 10 LEKTİONEN DER HİDDEN CHAMPİONS
Lektion 10 – Die Führungskräfte:
Führungspersönlichkeiten mit Energie und
Willenskraft
junge Führungspersönlichkeiten
Einheit von Person und Aufgabe
führen autoritär in den Grundwerten
Nachfolge sehr schwierig
durchschnittliche Amtszeit beträgt mehr als 20 Jahre
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Kon
tinu
ierl
iche
Inno
vation
Verlassen auf
die eigenen
Stärken
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WOLFGANG MOLLENHAUER
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DR. ULRİCH BAENSCH
1950 Züchtung tropischer Zierfische
Entwicklung Fertigfutter
1951 Gründung „Tetra“
1955 „TetraMin“- erstes industriell erzeugtes
Trockenfutter für Zierfische
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Trockenfutter
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800 Mitarbeiter weltweit
mehr als 90 Länder
Umsatz 2007 275Mio. US$
seit 2005 United Pet Group
Spectrum Brands:
7100 Mitarbeiter
Umsatz 2 Milliarden US$
Standorte:
ZAHLEN/FAKTEN
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FORSCHUNG UND ENTWİCKLUNG
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FORSCHUNG UND ENTWİCKLUNG
jährlich rund 5,5 Millionen US$ in Forschung investiert
Zur Zeit über 300 Patente bzw. Patentanmeldungen
Umweltverträglichkeit der Produkte, da in
Ökosystemen eingesetzt
100% nachwachsende, nicht genveränderte Rohstoffe
keine Verwendung von Shrimps aus umweltbelastetem
Aquafarming
Prüfung hinsichtlich Fisch- und Pflanzenverträglichkeit
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PRODUKTE
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LOGİSTİK
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LOGİSTİK
Transport per Schiff oder Bahn
250 Container im Import
550 Container im Export
150.000km pro Jahr
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MİTARBEİTER
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MİTARBEİTER ALS BASİS DES ERFOLGS
Qualifikation, Motivation und Engagement
Gewinnung und Förderung qualifizierter Mitarbeiter
Strukturierte Einarbeitung mit Paten
Feedbackgespräche
drei Bereiche der Personalentwicklung: Individualentwicklung Teamentwicklung Organisationsentwicklung
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MİTARBEİTER ALS BASİS DES ERFOLGS
Flexible Arbeitszeit, Teilzeitarbeit,
stundenweise
Tätigkeit während Elternzeit
Spezielle Aus- und Weiterbildungsangebote für
ältere Mitarbeiter
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SCHLUSSWORT
„Entsprechend der Vision und Firmenphilosophie basiert der wirtschaftliche
Erfolg von „Tetra“ auf dem Ausbau der Marktposition durch erstklassige Produkte
und herausragenden Service zum Wohle der Tiere und ihrer Halter, gepaart mit der Anerkennung und Erfüllung unserer
ökonomisch, ökologischen und sozialen Verantwortung.“
(Wolfgang Mollenhauer)
KLAUSUR
• Auch in der Abschlussprüfung wird eine multiple choice Klausur gemacht (Gruppen A, B und C).
• In der Klausur werden sowohl Fragen mit Wahlmöglichkeiten gestellt; als auch Lückentexte zum Ausfüllen.
• Das klausurrelevante Material bezieht sich nicht nur auf die Folien, sondern auch (und hauptsächlich) auf das Buch "Organisationslehre" von Jones/Bouncken.
• Sie sollten die relevanten Textstellen UNBEDINGT gelesen haben - ein Auswendiglernen der Folien wird Ihnen GARANTIERT nicht helfen.
• Schauen Sie sich GANZ BESONDERS GUT die Fallbeispiele in den Texten sowie die Beispiele in den Kästchen gut an.
• Für die FP sind die Kapitel 6 - 8 (einschliesslich) relevant (ca 200 Seiten).
• Sie dürfen Ihre Unterlagen NICHT mit in die Klausur nehmen.
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