kep dirjen cetak biru sdm djp 2011
TRANSCRIPT
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK
C E T A K B I R UManajemen Sumber Daya Manusia
Tahun 2011-2018
Visi, Misi, Nilai Peta Strategi Inisiatif Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU)
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 0
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN 1 A. Latar Belakang 1 B. Profil Sumber Daya Manusia DJP 2 1. Kepangkatan 2 2. Latar Belakang Pendidikan 3 3. Lokasi Penempatan Pegawai 5 4. Jabatan 6 5. Usia 6 C. Profil Organisasi Sumber Daya Manusia 8
BAB II VISI MISI TUJUAN DAN NILAI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 11 A. Pernyataan Visi 11 B. Pernyataan Misi 11 C. Pernyataan Tujuan 12 D. Tujuan Strategis 12 E Nilai-Nilai Organisasi 13
BAB III STRATEGI IMPLEMENTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 14 A. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja 14 B. Program Kerja 16 C. Faktor Kunci Keberhasilan dan Rencana Implementasi 18
BAB IV PENUTUP 20 LAMPIRAN
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam Kep-111/PJ/2008 tentang Rencana Strategis Direktorat Jenderal Pajak Tahun 2008–
2012 disebutkan bahwa pembangunan sumber daya manusia (SDM) Direktorat Jenderal Pajak
(DJP) ditujukan untuk meningkatkan profesionalisme dan integritas melalui pengembangan sistem
manajemen SDM yang berbasis kinerja dan kompetensi serta peningkatan pembinaan dan
pengawasan. Dalam perkembangannya, pengelolaan SDM memiliki tantangan besar yaitu
implementasi manajemen SDM yang berbasis kinerja dan kompetensi seperti fungsi perencanaan
SDM yang memadai, proses pengukuran kinerja yang objektif dan transparan, sistem remunerasi
berbasis kinerja, pelatihan dan pengembangan pegawai berbasis kompetensi dan kebutuhan,
pembangunan sistem informasi SDM yang terintegrasi dan akurat, dan sebagainya.
Dalam rangka menjawab tantangan implementasi manajemen SDM yang berbasis kinerja
dan kompetensi, pada tanggal 22 Juni 2009 DJP mencanangkan reformasi birokrasi Jilid Dua
dengan salah satu fokus utama adalah reformasi bidang SDM. Dalam reformasi tersebut, proses
pembangunan manajemen SDM akan dilakukan secara menyeluruh meliputi fungsi pengembangan
organisasi (organization development), fungsi perencanaan SDM (workforce planning), rekrutmen
dan seleksi, data administrasi kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,
manajemen karir, manajemen kompensasi dan benefit, serta pengawasan internal – yang didukung
dengan implementasi Project for Indonesia Tax Administration Reform (PINTAR).
Sebagai panduan dan pedoman dalam pengembangan manajemen SDM berbasis kinerja
dan kompetensi, maka perlu dibangun suatu Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018 sebagai
bentuk penjabaran dan pelaksanaan Rencana Strategis DJP. Cetak Biru Manajemen SDM ini
harus menjadi acuan bersama dalam perancangan, perumusan, pelaksanaan (implementasi) dan
evaluasi pengembangan manajemen SDM secara menyeluruh (komprehensif), terstruktur dan
berkesinambungan sesuai tahapan-tahapan yang ditentukan dalam kurun waktu 2011 sampai
dengan 2018.
Cepatnya perubahan yang dilakukan di area SDM menuntut kebutuhan kompetensi teknis
baru di bidang SDM yang lebih memadai untuk dapat mengelola SDM, dimana kompetensi
tersebut tidak hanya meliputi pengetahuan tentang seluk-beluk hukum administrasi kepegawaian
semata, namun juga pengetahuan terkait dengan pembangunan budaya kinerja, manajemen
strategi, manajemen perubahan, manajemen proyek, perencanaan dan penataan pegawai
berdasar ilmu manajemen, khususnya di bidang SDM, terkini. Selain itu dibutuhkan juga struktur-
struktur baru yang menjadi pelaksana fungsi-fungsi baru untuk melaksanakan kegiatan dan proses
bisnis baru di bidang manajemen SDM tersebut. Struktur ini diharapkan dapat menjadi wadah bagi
orang-orang dengan kompetensi baru di bidang SDM yang membantu dan memastikan
terlaksananya inisiatif strategis di bidang SDM secara terkoordinasi dan berkesinambungan.
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 2
B. Profil Sumber Daya Manusia DJP
DJP merupakan organisasi besar dengan jumlah pegawai per tanggal 25 April 2011
sebanyak 32.435 orang yang tersebar pada 583 unit organisasi di seluruh Indonesia (lihat Tabel 1).
Secara rata-rata jumlah SDM per kantor terdapat perbedaan antar jenis kantor maupun antar
pulau. Pola rekrutmen harus didasarkan pada analisis kebutuhan pegawai yang didukung oleh pola
mutasi dan promosi pegawai melalui perencanaan SDM yang tepat agar terbangun komposisi
pegawai dengan struktur kompetensi, jumlah dan sebaran yang memadai.
Tabel 1
Jumlah Unit Organisasi dan SDM DJP
Pulau KPDJP Kanwil KP2KP KPP PPDDP TOTAL
Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM Unit SDM
Bali 1 80 4 13 8 602 13 695
Jawa 13 3,701 16 1,696 31 117 189 15,903 1 174 250 21,591
Kalimantan 3 238 31 89 23 1,428 57 1,755
Nusa Tenggara 1 78 11 33 11 639 23 750
Papua Maluku 1 80 15 76 7 499 23 655
Sulawesi 2 174 37 131 26 1,664 65 1,969
Sumatera 7 562 78 227 67 4,231 152 5,020
Jumlah 13 3,701 31 2,908 207 686 331 24,966 1 174 583 32,435
Secara demografis, sebaran SDM dapat dilihat dari aspek kepangkatan, latar belakang
pendidikan, lokasi penempatan pegawai, tingkat jabatan, dan usia sebagai berikut:
1. Kepangkatan
Berdasarkan komposisi pangkat SDM, DJP merupakan organisasi dengan struktur
pegawai seperti buah pear atau gemuk di tengah (lihat Grafik 1), yaitu pegawai dengan
golongan II/c, III/a, dan III/b merupakan jumlah yang dominan yakni sebanyak 18.420 pegawai
(56,79%). Kondisi ini disebabkan oleh pola rekrutmen DJP yang bersumber dari 2 tingkat
pendidikan yakni Diploma III (pengangkatan golongan II/c) dan Sarjana (pengangkatan
golongan III/a). Identifikasi kebutuhan jumlah SDM masih berdasar kebutuhan jumlah
kompetensi tertentu dan belum sepenuhnya dikombinasikan dengan hasil analisis beban kerja
dan strategi penataan/perencanaan pegawai (workforce planning) yang memadai.
Sebab lain adalah penilaian kinerja melalui DP3 yang terlalu longgar yang mendorong
terjadinya kenaikan pangkat 4 (empat) tahun sekali. Kondisi ini berpotensi menimbulkan
masalah dalam pengelolaan karir jika tidak diimbangi dengan perbaikan pada pola promosi
dan penilaian kinerja pegawai. Melalui penilaian kinerja yang obyektif diharapkan dapat
teridentifikasi pegawai-pegawai terbaik yang nantinya akan masuk ke dalam talent pool yang
akan memperoleh promosi pada golongan pangkat dan jabatan struktural yang lebih tinggi.
Namun jika penilaian kinerja gagal mengidentifikasi pegawai-pegawai terbaik, maka kondisi
demikian dapat menimbulkan iklim kerja yang tidak sehat yang diakibatkan oleh banyaknya
pegawai, baik yang berprestasi atau tidak namun bergolongan pangkat tinggi dan tidak
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 3
memiliki jabatan struktural, yang pada gilirannya dapat mengakibatkan meluasnya
disengagement di kalangan pegawai.
Grafik 1 Komposisi Pangkat berdasar Jenis Kelamin
2. Latar Belakang Pendidikan
Dari sudut latar belakang pendidikan (lihat Grafik 2), DJP memiliki pegawai dengan
kompetensi yang memadai dan cukup menjanjikan untuk dapat mendukung pelaksanaan
tugas pada level klrerikal administratif sampai dengan level strategis. DJP memiliki pegawai
dengan latar belakang pendidikan dasar (SD-SMA) dan diploma (D1 dan D2) sebanyak 9.702
orang (29,91%) yang mendukung pelaksanaan pekerjaan klerikal dan administratif. Disamping
itu DJP juga memiliki jajaran pegawai dengan latar belakang pendidikan diploma teknis khusus
(perpajakan dan akuntansi) setingkat D3 sebanyak 7.129 orang (21,98%) untuk mendukung
pelaksanan pekerjaan teknis di bidang perpajakan (Account Representative, Penelaah
Keberatan, Juru Sita) dan pemeriksaan (Fungsional Pemeriksa). Sementara itu pegawai
dengan latar belakang pendidikan setingkat sarjana (D4/S1) sebanyak 11.439 orang (35,27%)
didesain untuk selain mendukung pelaksanan pekerjaan teknis di bidang perpajakan dan
pemeriksaan juga dapat menduduki jabatan setingkat Eselon IV (termasuk Ketua Tim dan
Supervisor pada jabatan Pemeriksa) pada berbagai jenis jabatan atau penugasan. Sementara
pegawai dengan latar belakang pendidikan S2 dan S3 sebanyak 4.165 orang (12,84%)
didesain untuk menduduki posisi jabatan pada level strategis setingkat Eselon III dan Eselon II.
Dengan desain demikian maka yang menjadi tantangan adalah pengelolaan
manajemen karir pegawai membutuhkan suatu rancangan pola karir berbasis kompetensi dan
prestasi yang jelas. Hal ini menuntut DJP ke depan untuk dapat mendesain suatu model
pelatihan dan pengembangan pegawai yang selaras dengan tuntutan pola karir pada setiap
1
2
3
789
2.652
4.502
2.167
4.180
4.505
2.374
2.134
753
253
39
20
1
115
661
1,203
776
2,263
1,767
540
538
153
43
1
I/B
I/C
I/D
II/A
II/B
II/C
II/D
III/A
III/B
III/C
III/D
IV/A
IV/B
IV/C
IV/D
IV/E
WANITA PRIA
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 4
level jabatan pegawai sesuai desain perencanaan alokasi di atas. Dengan jumlah jabatan
struktural yang terbatas, pola perencanaan pegawai ke depan menuntut dilakukannya
penyelarasan antara strategi organisasi DJP yang dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran
strategis dan indikator kinerjanya dengan strategi manajemen SDM DJP, dengan tujuan agar
tercipta right man on the right position.
Disamping itu program pelatihan kepemimpinan prima (leadership excellence) perlu
ditingkatkan dan digalakkan, baik sebagai modal persiapan promosi maupun pasca promosi
menduduki suatu jabatan, khususnya bagi pejabat struktural dan fungsional (supervisor) agar
memiliki kemampuan dan keterampilan dalam memberikan bimbingan bagi staf atau anggota
timnya. Dengan bekal keterampilan demikian, organisasi DJP dapat memperoleh benefit
dimana para pegawainya akan menjadi lebih produktif dan termotivasi dalam bekerja.
Tabel 2 Komposisi Pendidikan
PENDIDIKAN PRIA WANITA JUMLAH
SD 132 1 133
SMP 134 14 148
SMA 3,154 1,629 4,783
D1 3,635 960 4,595
D2 38 5 43
D3 5,659 1,470 7,129
D4/S1 8,171 3,268 11,439
S2 3,416 710 4,126
S3 36 3 39
TOTAL 24,375 8,060 32,435
Grafik 2 Prosentase Komposisi Pendidikan
SD/SMP/SMA
D1/D2
D3
D4/S1
S2/S3
15,61%
14,30%
21,98%
35,27%
12,84%
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 5
3. Lokasi Penempatan Pegawai
Berdasarkan sebaran geografi pegawai, sebanyak 21.591 pegawai (66,57%) bekerja di
unit kerja yang berkedudukan di Pulau Jawa, sementara 11.137 pegawai (33,43%) tersebar di
unit kerja yang berkedudukan di luar Pulau Jawa. Karakteristik masing-masing pulau dengan
tingkat kepadatan penduduk yang berbeda di Indonesia juga mengakibatkan perbedaan
rentang wilayah tugas yang perlu disikapi dengan memperhitungkan kebutuhan jumlah SDM
yang proporsional. Pertimbangan besaran potensi pajak dan biaya pengumpulan pajak harus
dirancang menjadi suatu klasifikasi unit kerja yang kemudian dijadikan pertimbangan dalam
menentukan alokasi SDM pada jumlah dan komposisi kompetensi yang tepat.
Disamping itu, perbedaan biaya hidup yang cukup mencolok di beberapa daerah juga
memerlukan perhatian serius agar tingkat pendapatan pegawai (remunerasi) tidak tergerus
oleh tingginya biaya hidup yang dapat memunculkan masalah-masalah pelanggaran disiplin
atau integritas pegawai. Menaikkan grading pelaksana pada tingkat maksimal sebagai insentif
untuk mendorong motivasi kerja bukanlah solusi bagi masalah tingkat pendapatan pegawai,
karena hal demikian hanya bersifat semu semata.
Kegagalan dalam mempertimbangkan kondisi-kondisi tersebut dapat mengakibatkan
munculnya demotivasi kerja pegawai sehingga dibutuhkan suatu strategi pengelolaan dan
perencanaan SDM (workforce planning) yang baik. Strategi tersebut haruslah dapat
menjalankan fungsi manajemen karir yang berbasis prestasi kerja dan kompetensi.
Grafik 3 Prosentase Sebaran Lokasi Pegawai
2.14% - Bali
66.57% - Jawa 5.41% - Kalimantan
2.31% - Nusa Tenggara
2.02% - Papua Maluku
6.07% - Sulawesi
15.48% - Sumatera
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 6
4. Jabatan
Secara garis besar struktur jabatan di lingkungan DJP terdiri dari jabatan Struktural,
Fungsional dan Pelaksana (lihat Tabel 3). Jabatan Struktural terdiri dari 4 (empat) level
tingkatan jabatan, yakni Eselon I (Direktur Jenderal), Eselon II (Kepala Kanwil/PPDDP,
Direktur, Sekretaris Jenderal dan Tenaga Pengkaji), Eselon III (Kepala Sub Direktorat, Kepala
Bagian, Kepala Bidang, Kepala KPP) dan Eselon IV (Kepala Seksi, Kepala Sub Bagian).
Jabatan Fungsional terdiri dari 4 (empat) kelompok jabatan yakni Fungsional Pemeriksa,
Fungsional Penilai Bumi dan Bangunan, Fungsional Pranata Komputer, dan Fungsional
Tenaga Medis/Kesehatan. Didalam setiap kelompok jabatan Fungsional terdapat level tingkat
keahlian. Sementara pada jabatan Pelaksana, saat ini dikelompokkan menjadi 6 (enam)
kelompok jabatan generik, yakni Account Representative, Penelaah Keberatan, Juru Sita,
Operator Console, Bendahara dan Pelaksana umum lainnya.
Tabel 3 Komposisi Klasifikasi Jabatan
Struktural Jumlah Jabatan
Fungsional Jumlah
SDM Pelaksana
Jumlah SDM
Eselon I 1 Pemeriksa Pajak 4,476 Account Representative 5,341
Eselon II 49 Penilai Bumi & Bangunan 367 Penelaah Keberatan 631
Eselon III 573 Pranata Komputer 56 Juru Sita 647
Eselon IV 4,048 Tenaga Medis/Kesehatan 4 Operator Console 737
Bendahara 468
Pelaksana Umum 15,256
Jumlah 4,671 Jumlah 4,903 Jumlah 23,080
Komposisi Klasifikasi Jabatan sebagaimana terlihat pada Tabel 3 di atas merupakan
wujud dari penjabaran fungsi-fungsi struktur organisasi DJP ke dalam suatu desain uraian
jabatan yang diharapkan selaras dengan pencapaian sasaran strategi organisasi. Melalui
analisis uraian jabatan, diperoleh spesifikasi jabatan meliputi kompetensi teknis dan non-teknis
yang dipersyaratkan, rentang kendali dan kewenangan jabatan, bobot masing-masing jabatan
sebagai dasar penentuan tingkatan peringkat/grading jabatan. Selanjutnya jabatan-jabatan ini
dikelompokkan ke dalam suatu rumpun jabatan (job family) yang menjadi materi dasar bagi
pembangunan pola karir pegawai (career path) dan rencana suksesi (succession plan) di area
manajemen karir pegawai. Tanpa itu semua, pola karir pegawai tidak akan dapat membantu
mendorong tercapainya sasaran strategis akibat tumpang-tindih jabatan, overlap kewenangan,
dan tidak jelasnya arah karir pegawai.
5. Usia
Dilihat dari komposisi rentang usia pegawai, dapat dikatakan DJP memiliki komposisi
usia produktif yang tinggi. Hal ini terlihat pada Tabel 4 dimana pegawai pada rentang usia 21-
25 tahun mendominasi, yakni sebanyak 7.736 orang atau 23,85% dari total jumlah pegawai.
Jika rentang usia diperluas dari di bawah 21 tahun sampai dengan 40 tahun, maka diperoleh
pegawai sebanyak 24.335 orang atau 75,03%. Tentu saja kondisi komposisi usia pegawai
demikian cukup menjanjikan bagi DJP untuk dapat menjaga dan meningkatkan produktivitas
kinerja pegawainya melalui manajemen pelatihan dan pengembangan pegawai yang baik.
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 7
Di samping itu biaya kesehatan pegawai dan keluarga tentu perlu menjadi perhatian
DJP agar pegawai dapat menjaga produktivitas kerjanya. Untuk itu DJP perlu merencanakan
skema benefit kesehatan bagi pegawai yang layak dan terjangkau. Dengan memiliki polis
asuransi yang layak tadi, pegawai DJP tidak perlu terlalu cemas memikirkan biaya kesehatan
dirinya maupun keluarganya ke depan.
Hal lain yang menjadi tantangan DJP ke depan terkait dengan usia pegawai adalah
pengelolaan pensiun pegawai. Organisasi sebesar DJP sudah waktunya memikirkan
bagaimana mengelola manajemen pensiun pegawainya. DJP harus dapat melihat bahwa para
pensiunan pegawai DJP memiliki potensi pengetahuan teknis perpajakan yang bermanfaat
bagi dunia usaha dan dunia pendidikan di negara ini, yang tentu saja dapat membantu
mendorong peningkatan kepatuhan masyarakat wajib pajak. Jika ini dikelola dengan baik,
akan terbangun sinergi positif antara DJP dan para pensiunan pegawainya.
Tabel 4 Komposisi Rentang Usia Pegawai
Rentang Usia
Bali Jawa Kali-
mantan
Nusa Teng-
gara
Papua Maluku
Sula- wesi
Suma- tera
Jumlah
<21 1 531 8 5 9 14 38 606
21-25 220 4,530 550 273 218 591 1,354 7,736
26-30 125 3,534 247 80 111 271 866 5,234
31-35 108 4,207 170 58 66 225 698 5,532
36-40 93 3,835 275 71 87 238 628 5,227
41-45 59 1,727 176 67 40 153 369 2,591
46-50 42 1,587 185 114 83 296 634 2,941
51-55 45 1,531 139 81 40 174 414 2,424
>55 2 109 5 1 1 7 19 144
Jumlah 695 21,591 1,755 750 655 1,969 5,020 32,435
Grafik 4
Komposisi Prosentase Rentang Usia Pegawai
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
<21 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >55
1,87%
23,85%
16,14%17,06%
16,12%
7,99%9,07%
7,47%
0,44%
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 8
C. Profil Organisasi Sumber Daya Manusia
Fungsi pengelolaan SDM di lingkungan DJP pasca restrukturisasi organisasi Kantor Pusat
pada 2007 mengalami perubahan cukup signifikan dengan didirikannya Direktorat Kepatuhan
Internal dan Sumber Daya Aparatur (KITSDA). Sebelum itu, DJP hanya memiliki Bagian
Kepegawaian, setingkat Eselon III di bawah Sekretariat DJP yang menangani seluruh urusan
administrasi kepegawaian seperti kenaikan pangkat, mutasi/promosi, cuti pegawai, DP3 sampai
dengan pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) yang mengotomasi
proses perekaman data pegawai yang dilakukan secara terpusat di Bagian Kepegawaian. Pada
saat yang sama, terdapat fungsi manajemen SDM yang terpisah dari Bagian Kepegawaian, yakni
fungsi penilaian kinerja khususnya bagi Pejabat Fungsional dan fungsi absensi dan pembayaran
gaji pegawai. Umumnya fungsi tersebut berada di bawah kendali manajemen SDM. Disamping itu
fungsi perencanaan pegawai yang meliputi analisis kebutuhan pegawai yang seharusnya dilakukan
melalui penghitungan analisis beban kerja juga memberikan beban tambahan yang tidak sedikit
bagi Bagian Kepegawaian KPDJP dalam pengambilan keputusan terkait rekrutmen pegawai baru.
Melalui Keputusan Menteri Keuangan nomor 100/PMK/2006 tanggal 22 Desember 2006,
perubahan struktur organisasi Kantor Pusat DJP memisahkan fungsi operasional dan fungsi
pengembangan manajemen kepegawaian. Fungsi operasional atau administrasi kepegawaian
ditangani oleh Bagian Kepegawaian, sedangkan fungsi pengembangan manajemen kepegawaian
ditangani oleh Direktorat KITSDA. Dalam perjalanan waktu, pemisahan fungsi ini memberikan
dampak yang cukup besar bagi DJP dimana proses pengembangan manajemen kepegawaian
menjadi lebih maju dibandingkan unit Eselon I Kementerian Keuangan lainnya. Pengembangan ini
mencakup cukup banyak area yang selama ini belum pernah disentuh, misal pengembangan
metode pelatihan pegawai (OJT dan e-learning), benefit asuransi pegawai, pengembangan
assessment center, otomasi penilaian kinerja pelaksana dan analisis beban kerja, pengembangan
pola mutasi pegawai, peringkat jabatan (job grading), pengembangan sistem informasi
kepegawaian yang lebih komprehensif dan terintegrasi (SIKKA), dan sebagainya.
Sebagai gambaran (lihat Tabel 5), struktur organisasi pengelola kepegawaian saat ini terdiri
dari 5 (lima) unit kerja di Kantor Pusat dan 1 (satu) unit kerja di Kanwil setingkat Eselon II, 6 (enam)
unit kerja di Kantor Pusat, 1 (satu) unit kerja di tiap Kanwil dan 1 (satu) unit kerja di tiap KPP
setingkat Eselon III, dan 13 (tiga belas) unit kerja di Kantor Pusat, 1 (satu) unit kerja di tiap Kanwil
dan 1 (satu) unit kerja di tiap KPP setingkat Eselon IV yang menjalankan fungsi operasional
administrasi dan pengembangan manajemen SDM. Di luar itu masih terdapat 2 (dua) fungsi yang
masih terkait dengan manajemen SDM, yakni administrasi gaji dan tunjangan pegawai, dan
pengukuran kinerja (Pejabat Fungsional).
Dengan semakin berkembangnya fungsi-fungsi baru, sasaran-sasaran strategis baru yang
ditetapkan dan indikator-indikator kinerja baru yang harus dicapai, pada gilirannya beban kerja dan
tanggung-jawab pengelola SDM menjadi semakin bertambah dan meluas. Kondisi ini menuntut
dilakukannya restrukturisasi organisasi di bidang SDM, baik pada level Kantor Pusat maupun
Kanwil, dengan tujuan sebagai berikut:
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 9
1. Membangun praktek manajemen SDM yang sehat melalui pengembangan fungsi-fungsi
organisasi yang sesuai dengan praktek manajemen SDM yang lazim;
2. Mengefektifkan proses bisnis dan operasional pengelolaan SDM sesuai dengan praktek
manajemen SDM yang terbaik;
3. Mendorong pembangunan budaya kinerja yang mengacu pada produktivitas tinggi melalui
praktek manajemen kinerja yang terencana;
4. Mengefisienkan penggunaan anggaran di bidang SDM;
5. Mendorong perbaikan dan pengembangan kompetensi dan karir di bidang SDM yang lebih
baik;
6. Mendorong peningkatan kualitas koordinasi dan komunikasi melalui sinergi antar fungsi
dengan memanfaatkan knowledge management di bidang SDM;
7. Mendorong tercapainya sasaran organisasi melalui redefinisi fungsi dan peranan
manajemen SDM sebagai business partner yang handal.
Tabel 5 Jumlah Struktur Organisasi Pengelola Kepegawaian
Keterangan Fungsi Pengelola Kepegawaian
Eselon II Eselon III Eselon IV
Di Dalam Fungsi Pengelola Kepegawaian
Sekretariat Bagian Kepegawaian
Subbagian Umum Kepegawaian
Subbagian Mutasi Kepegawaian
Subbagian Pemberhentian dan Pemensiunan Pegawai
Subbagian Administrasi Peningkatan Kapasitas
KITSDA
Subdit Pengembangan Manajemen Kepegawaian
Seksi Pengembangan Klasifikasi Jabatan
Seksi Pengembangan Pengukuran Kinerja
Seksi Pengembangan Sistem Mutasi Promosi dan Kompensasi
Subdit Kompetensi dan Pengembangan Kapasitas Pegawai
Seksi Analisis Kompetensi Pegawai
Seksi Pengembangan Kapasitas Pegawai
Tenaga Pengkaji Bidang SDM
Direktorat - Subag Tata Usaha
PPDDP Bagian Umum SubBagian Rumah Tangga dan Kepegawaian
Kanwil Bagian Umum Subag Umum Kepegawaian
KPP Subag Umum
Di Luar Fungsi Pengelola Kepegawaian
Sekretariat
Bagian Organisasi dan Tata Laksana
Subbagian Pengukuran Kinerja
Bagian Keuangan Subbagian Administrasi Gaji dan Tunjangan
JUMLAH 6 8 15
Fungsi lain yang tidak kalah penting di bawah Direktorat KITSDA namun bukan bagian dari
fungsi pengelolaan kepegawaian adalah pengawasan kepatuhan internal dan investigasi internal
(lihat Tabel 6). Fungsi ini bertugas untuk memastikan praktek manajemen organisasi dijalankan
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 10
sesuai dengan aturan dan prosedur yang berlaku, dan memastikan bahwa segala bentuk
penyimpangan aturan dan prosedur akan ditindaklanjuti secara tegas dan memadai. Oleh karena
itu penting bagi DJP untuk dapat mengembangkan budaya organisasi yang sesuai dengan prinsip-
prinsip dan nilai-nilai good governance dalam pelaksanaan administrasi perpajakan. Di dalam area
manajemen SDM, budaya organisasi ini harus dapat diterapkan dalam setiap proses bisnis
manajemen SDM dari hulu ke hilir, dari proses rekrut pegawai (recruitment) sampai proses
pemberhentian (termination). Budaya organisasi ini sedemikian rupa harus dapat mendorong
peningkatan level komitmen atau engagement pegawai ke tingkat yang lebih tinggi sehingga pada
gilirannya dapat mendorong terciptanya kepuasan pegawai yang lebih tinggi lagi.
Di masa depan fungsi ini harus dijalankan secara independen dan terpisah dari fungsi
pengelolaan SDM itu sendiri, karena yang menjadi obyek dari pelaksanaan fungsi ini sendiri adalah
fungsi manajemen SDM disamping fungsi manajemen administrasi perpajakan itu sendiri.
Tabel 6 Struktur Organisasi Pengawasan Kepatuhan
Keterangan Fungsi Pengawasan Kepatuhan
Eselon II Eselon III Eselon IV
Di Dalam Fungsi Pengelola Kepegawaian
KITSDA
Subdit Kepatuhan Internal
Seksi Internalisasi Kepatuhan
Seksi Pengujian Kepatuhan
Seksi Penjaminan Kualitas
Subdit Investigasi Internal
Seksi Investigasi Internal I
Seksi Investigasi Internal II
Seksi Evaluasi Temuan Pemeriksaan Eksternal
JUMLAH 1 2 6
Di masa depan, DJP perlu mempersiapkan pelaksanaan praktek manajemen SDM dengan
mengadopsi fungsi-fungsi baru di level Pusat maupun Kantor Wilayah. Pada level Pusat, perlu
dibentuk fungsi yang menangani perencanaan SDM (workforce planning), pengelolaan assessment
center, sistem dan pengelolaan modul materi e-learning, peraturan pegawai terkait dengan
hubungan industrial (industrial relationship), manajemen kinerja, pengembangan sistem informasi
manajemen SDM, dan fungsi coaching dan counseling pegawai. Sedangkan pada level Kantor
Wilayah, perlu dibentuk fungsi yang menangani perencanaan dan administrasi SDM, bimbingan
penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan pegawai, dan kepatuhan internal.
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 11
BAB II
VISI MISI TUJUAN DAN NILAI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pernyataan Visi
Visi merupakan suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi organisasi yang ingin
diwujudkan (cita-cita) di masa yang akan datang. Pernyataan visi Manajemen SDM DJP
dirumuskan sebagai berikut:
MENJADI PENYELENGGARA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KINERJA DAN KOMPETENSI YANG EFEKTIF DAN EFISIEN
DALAM RANGKA MENDUKUNG TERWUJUDNYA VISI DAN MISI DIREKTORAT JENDERAL PAJAK
Dengan visi ini Manajemen SDM diharapkan dapat menjadi unit pengelola SDM yang
menyelenggarakan praktek manajemen SDM terbaik dengan berbasis pada kinerja dan
kompetensi, yang diarahkan untuk mendukung terwujudnya visi dan misi DJP secara efektif dan
efisien. Manajemen SDM juga diharapkan dapat menjadi tempat dimana komitmen peningkatan
mutu menjadi acuan dalam pengembangan gagasan dan inovasi dalam penyelenggaraan
manajemen SDM. Dengan demikian Manajemen SDM dapat menjadi bagian dari lokomotif
perubahan di DJP melalui perencanaan SDM yang matang, pelaksanaan program-program
pelatihan dan pengembangan pegawai yang berkualitas, pengembangan program kepemimpinan
yang efektif, pengembangan manajemen karir yang terstruktur dan terencana, pengembangan
budaya kinerja yang mendukung manajemen kinerja yang fair dan obyektif, yang didukung oleh
teknologi informasi yang mutakhir, jajaran pengelola SDM yang memiliki kompetensi tinggi, dan
organisasi SDM yang fleksibel.
B. Pernyataan Misi
Misi merupakan pernyataan tentang fungsi yang akan mengarahkan kepada tujuan dan
sasaran organisasi yang ingin dicapai. Pernyataan misi Manajemen SDM DJP adalah:
MENDUKUNG JALANNYA PROSES BISNIS DIREKTORAT JENDERAL PAJAK MELALUI PENYELENGGARAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA YANG MEMEGANG TEGUH NILAI-NILAI ORGANISASI
Ini berarti setiap anggota pengelola Manajemen SDM harus bekerja keras dan cerdas serta
berupaya memberikan pelayanan prima di bidang manajemen SDM yang dapat mendukung
jalannya proses bisnis di lingkungan DJP. Kapabilitas Manajemen SDM tidak hanya sebatas
sebagai pengelola administrasi kepegawaian, tapi dituntut pula untuk mampu menjalankan peran
strategis sebagai business partner dari administrasi perpajakan dengan tetap memegang teguh
nilai-nilai organisasi. Pengelola Manajemen SDM harus mampu mendorong peran dan fungsi
Manajemen SDM ke tingkat yang lebih strategis untuk dapat mendukung tercapainya sasaran DJP
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 12
C. Pernyataan Tujuan
Motto Manajemen SDM adalah:
BERSINERGI MEMBANGUN PRESTASI
Motto ini adalah suatu ringkasan pernyataan tujuan yang menghimpun seluruh maksud dari
pernyataan misi yang dijabarkan sebagai berikut:
1. Menyelenggarakan pengelolaan SDM yang profesional dan berorientasi pada kinerja
dan kompetensi;
2. Mendorong pembangungan budaya dan lingkungan kerja yang kondusif bagi
pengembangan pegawai secara profesional untuk dapat bekerja prima;
3. Mengembangkan sinergi dan kerjasama dengan mengoptimalkan pemanfaatan
teknologi informasi dan komunikasi manajemen SDM;
D. Tujuan Strategis
Untuk dapat mencapai visi dan melaksanakan misi Manajemen SDM seperti yang
dikemukakan sebelumnya, maka visi dan misi tersebut selanjutnya dirumuskan ke dalam bentuk
yang lebih spesifik-operasional berupa tujuan strategis Manajemen SDM. Tujuan strategis
Manajemen SDM adalah hal-hal yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu delapan
tahun ke depan, sebagai berikut:
1. Terbentuknya pegawai berkinerja prima (excellent performance employee);
2. Tersedianya pegawai berkualitas melalui rekrut pegawai berkualitas dan peningkatan
efektivitas orientasi pegawai baru;
3. Tersedianya pengelolaan kinerja yang berkualitas melalui peningkatan manajemen kinerja
yang dapat dipercaya dan transparan, dan peningkatan efektivitas penilaian kinerja;
4. Tersedianya pengelolaan pengembangan SDM melalui peningkatan kepemimpinan prima,
peningkatan efektivitas pelatihan dan pengembangan, dan peningkatan kualitas
assessment kompetensi;
5. Tersedianya pengelolaan karir yang berkualitas melalui peningkatan efektivitas manajemen
karir berbasis kinerja dan kompetensi, dan peningkatan efektivitas talent management;
6. Terbangunnya budaya penghargaan melalui peningkatan manajemen remunerasi berbasis
kinerja, dan peningkatan benefit bagi pegawai;
7. Tersedianya pendukung proses bisnis pengelolaan SDM yang berkualitas dan berjalan
efektif melalui pengelolaan perencanaan SDM, peningkatan kualitas administrasi SDM,
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 13
peningkatan efektivitas knowledge management system, peningkatan efektivitas
pengawasan dan pembinaan pegawai, dan peningkatan efektivitas komunikasi internal;
8. Tersedianya sumber daya internal berupa kemampuan infrastruktur SDM (sistem, regulasi,
teknologi informasi), kompetensi pengelola SDM yang meningkat, penggunaan anggaran
yang efektif, dan organisasi pendukung SDM.
E. Nilai-Nilai Organisasi
Nilai-nilai organisasi merupakan suatu pedoman yang diyakini, dihayati dan diamalkan
dalam perilaku pegawai untuk dapat mengemban tugas secara produktif. Nilai-nilai tersebut
tumbuh dan berkembang dalam organisasi serta dapat berfungsi sebagai pendorong
berkembangnya semangat untuk berusaha memberikan yang terbaik. Nilai-nilai yang disepakati
untuk dijadikan acuan oleh segenap pegawai dirujuk dari nilai-nilai yang telah disepakati dan
dirumuskan dalam Nilai-Nilai Organisasi Kementerian Keuangan, sebagaimana diuraikan berikut
ini:
Tabel 7 Nilai-Nilai Organisasi
NILAI-NILAI MAKNA PERILAKU UTAMA
INTEGRITAS (INTEGRITY)
Berpikir, berkata, berperilaku dan bertindak dengan baik dan benar serta memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral.
1. Bersikap jujur, tulus dan dapat dipercaya
2. Menjaga martabat dan tidak melakukan hal-hal tercela
PROFESIONALISME (PROFESSIONALISM)
Bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab dan komitmen yang tinggi.
3. Mempunyai keahlian dan pengetahuan yang luas.
4. Bekerja dengan hati
SINERGI (SYNERGY)
Membangun dan memastikan hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas.
5. Memiliki sangka baik, saling percaya dan menghormati
6. Menemukan dan melaksanakan solusi terbaik
PELAYANAN (SERVICE)
Memberikan layanan yang memenuhi kepuasan pemangku kepentingan yang dilakukan dengan sepenuh hati, transparan, cepat, akurat dan aman.
7. Melayani dengan berorientasi pada kepuasan pemangku kepentingan
8. Bersikap proaktif dan cepat tanggap
KESEMPURNAAN (EXCELLENCE)
Senantiasa melakukan upaya perbaikan di segala bidang untuk menjadi dan memberikan yang terbaik.
9. Melakukan perbaikan terus menerus
10. Mengembangkan inovasi dan kreativitas
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 14
BAB III
STRATEGI IMPLEMENTASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam jangka waktu 8 (delapan) tahun ke depan, DJP berketetapan untuk mewujudkan visi
yang telah dicanangkan dengan berfokus pada 8 (delapan) tujuan strategis yang dijabarkan ke
dalam sasaran-sasaran strategis, program kerja dengan skala prioritas yang yang disesuaikan
dengan perubahan dan perkembangan lingkungan, maupun rencana implementasi dari program
kerja tersebut, yang diuraikan sebagai berikut:
A. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja
Sasaran strategis merupakan hasil penjabaran tujuan strategis yang harus dilaksanakan
dalam mewujudkan visi. Pencapaian sasaran strategis ini ditandai oleh suatu indikator kinerja dan
sasaran capaian atau target dalam kurun waktu 8 tahun, yang masing-masing disajikan dalam
tabel berikut:
Tabel 6 Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja
NO TUJUAN SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA TARGET 2011-2018
1. Terbentuknya pegawai berkinerja prima (excellent performance employee)
S.1. Pegawai memiliki kompetensi tinggi
Hasil survey kompetensi pegawai
70% dari total responden menyatakan puas dengan hasil kerja pegawai
S.2. Tingkat kepuasan pegawai tinggi
Hasil survey yang memberikan gambaran tingkat komitmen (engagement) pegawai terhadap organisasi
65% dari total responden pegawai berada pada level engaged.
S.3. Pegawai memiliki integritas tinggi
Hasil pengukuran yang memberikan gambaran rendahnya tingkat pelanggaran yang dilakukan pegawai
di bawah 1% dari total pegawai
S.4. Pegawai memiliki budaya organisasi yang kuat
Hasil survey budaya organisasi (cultural & climate survey) yang memberikan gambaran tingkat kuat-lemahnya budaya organisasi
65% dari total responden pegawai memiliki budaya yang kuat
2. Tersedianya pegawai berkualitas
P.1. Merekrut pegawai berkualitas tinggi
Kesesuaian kompetensi hasil rekrut pada jabatan
80% pegawai hasil rekrut bekerja pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya
P.2. Meningkatkan efektivitas orientasi pegawai baru
Terselenggaranya program orientasi pegawai baru yang efektif
80% dari responden pengguna memberikan penilaian positif pegawai pasca orientasi
3. Tersedianya pengelolaan kinerja yang berkualitas
P.3. Meningkatkan manajemen kinerja yang dapat dipercaya dan transparan
Pegawai mengimplementasikan Rencana Kinerja dan Pengembangan Individu (RKPI)
100% pegawai menerapkan RKPI
P.4. Meningkatkan efektivitas penilaian kinerja
Pegawai menjalankan aplikasi penilaian kinerja sesuai dengan ketentuan
80% dari responden pegawai menjalankan aplikasi penilaian kinerja sesuai dengan ketentuan
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 15
NO TUJUAN SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA TARGET 2011-2018
4. Tersedianya pengelolaan pengembangan SDM
P.5. Meningkatkan kepemimpinan prima (Leadership Excellence)
Terselenggaranya pelatihan kepemimpinan untuk level pejabat struktural dan supervisor
90% pejabat struktural dan supervisor telah mengikuti pelatihan kepemimpinan
P.6. Meningkatkan efektivitas pelatihan dan pengembangan
Jumlah rata-rata jam pelatihan yang diikuti pegawai per tahun
75% pegawai mengikuti pelatihan 100 jam latihan per tahun
P.7. Meningkatkan kualitas Assessment kompetensi
Terselenggaranya assessment kompetensi yang berkualitas
75% JPM (job person match)
5. Tersedianya pengelolaan karir yang berkualitas
P.8. Meningkatkan efektivitas manajemen karir berbasis kinerja dan kompetensi
Terselenggaranya jalur dan pola karir pegawai seluruh level
75% kesesuaian kompetensi dengan jalur karir pada rumpun jabatan yang sesuai
P.9. Meningkatkan efektivitas talent management
Tersedianya pegawai berkinerja baik (talent pool) untuk succession plan
75% succession plan jabatan melalui jalur pola karir talent pool
6. Terbangunnya budaya penghargaan
P.10. Meningkatkan manajemen remunerasi berbasis kinerja
Tersedianya manajemen remunerasi berbasis kinerja
100% remunerasi pegawai sesuai dengan level kompetensi dan kinerja
P.11. Meningkatkan program benefit bagi pegawai
Terselenggaranya program benefit bagi pegawai
70% pegawai telah dicover oleh program benefit yang memadai
7. Tersedianya pendukung proses bisnis pengelolaan SDM yang berkualitas dan berjalan efektif
P.12. Mengelola perencanaan SDM yang dapat diandalkan
Tersedianya regulasi yang mengatur tentang mekanisme perencanaan/penataan SDM
Perbandingan jumlah SDM dan Wajib Pajak dicapai secara proporsional
P.13. Meningkatkan kualitas administrasi SDM
Tersedianya administrasi SDM yang berkualitas
80% proses bisnis Manajemen SDM dijalankan melalui Sistem berbasis TI
P.14. Meningkatkan efektivitas knowledge management system
Tersedianya knowledge management system yang efektif
100% pegawai memiliki akses terhadap sistem informasi SDM dan content yang ada di dalamnya
P.15. Meningkatkan efektivitas pengawasan dan pembinaan pegawai
Tersedianya program pengawasan dan pembinaan pegawai yang efektif
100% pegawai memahami ketentuan disiplin pegawai
P.16. Meningkatkan efektivitas komunikasi internal
Tersedianya media komunikasi internal bagi pegawai
75% masalah yang disampaikan pegawai dijawab dengan tuntas
8.
Tersedianya sumber daya internal SDM yang dapat diandalkan
I.1. Membangun kemampuan infrastruktur MSDM
Tersedianya sistem berbasis teknologi informasi yang handal sesuai dengan regulasi dan proses bisnis Manajemen SDM
80% proses bisnis Manajemen SDM dijalankan melalui Sistem berbasis TI
I.2. Meningkatkan kompetensi staf SDM
Tersedianya staf SDM yang telah menjalani pelatihan khusus di bidang Manajemen SDM
5 orang per unit kerja telah menjalani pelatihan khusus di bidang Manajemen SDM
I.3. Meningkatkan efektivitas anggaran SDM
Tingkat penyerapan anggaran bidang SDM
80% anggaran bidang SDM terserap
I.4. Mengembangkan organisasi SDM
Tersedianya struktur/fungsi bagi Manajemen SDM
Unit Eselon III dan Eselon IV bidang SDM di Kanwil dan unit Eselon II di bidang SDM di Kantor Pusat DJP
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 16
Dengan mengacu pada konsep Balanced Scorecard, maka disusunlah Peta Strategi
Manajemen SDM sebagaimana terlihat pada Anak Lampiran I.
B. Program Kerja
Sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan maka disusun program-program kerja
prioritas yang memberikan dampak besar, baik yang dilakukan melalui upaya-upaya (efforts) kecil
maupun besar. Program kerja prioritas dimaksudkan agar pengelola Manajemen SDM memberikan
perhatian besar bagi beberapa program kerja utama atau prioritas sebagai berikut:
Tabel 9 Program Kerja
NO SASARAN STRATEGIS PROGRAM KERJA 2011-2018
1. S.1. Pegawai memiliki kompetensi tinggi a. Program survey kompetensi pegawai
S.2. Tingkat kepuasan pegawai tinggi a. Program survey engagement pegawai
S.3. Pegawai memiliki integritas tinggi a. Penyiapan laporan tahunan penegakan disiplin pegawai
S.4. Pegawai memiliki budaya organisasi yang kuat
a. Program survey budaya organisasi (cultural & climate survey)
2. P.1. Merekrut pegawai berkualitas tinggi a. Peningkatan pelatihan teknik wawancara berbasis kompetensi untuk seluruh pejabat Eselon IV
b. Perbaikan SOP penyelenggaraan tes wawancara
c. Program survey atas penempatan pegawai hasil rekrut pada posisi/jabatan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan
P.2. Meningkatkan efektivitas orientasi pegawai baru
a. Peningkatan program OJT (On Job Training)
b. Program pembekalan bagi pejabat yang baru mutasi/promosi
c. Program survey pasca orientasi pegawai
3. P.3. Meningkatkan manajemen kinerja yang dapat dipercaya dan transparan
a. Peningkatan program monitoring kepatuhan penyusunan Rencana dan Evaluasi Kinerja Pelaksana
b. Perancangan dan penerapan RKPI (Rencana Kinerja dan Pengembangan Pegawai)
c. Program pelatihan coaching & managing conflict bagi Eselon III, Eselon IV dan Supervisor
d. Program survey kemampuan coaching atasan e. Penerapan penilaian kinerja 360° bagi atasan
P.4. Meningkatkan efektivitas penilaian kinerja
a. Program sosialisasi dan pelatihan proses bisnis manajemen kinerja
b. Perbaikan SOP penilaian kinerja
4. P.5. Meningkatkan kepemimpinan prima (Leadership Excellence)
a. Program pelatihan leadership/kepemimpinan bagi Eselon III, Eselon IV dan Supervisor, yang meliputi:
Pengembangan pribadi pemimpin (ESQ, Manajemen Qolbu, dll)
Pengembangan keterampilan: time management, presentation skill, listening skill, meeting leadership skill, giving and receiving feedback skill, dll.
b. Program survey leadership atasan (360°)
P.6. Meningkatkan efektivitas pelatihan dan pengembangan
a. Pelaksanaan Training Needs Analysis
b. Program pengembangan kapasitas teknis pegawai
c. Pengembangan Human Capital Development Plan (HCDP)
d. Pengembangan e-learning
e. Program survey efektivitas pelatihan dan pengembangan
P.7. Meningkatkan kualitas Assessment kompetensi
a. Perbaikan Uraian Jabatan pegawai
b. Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural, Fungsional, dan Pelaksana
c. Program implementasi assesment pegawai
5. P.8. Meningkatkan efektivitas manajemen karir berbasis kinerja dan kompetensi
a. Penyusunan rumpun jabatan pegawai
b. Penyusunan bobot jabatan pegawai
c. Penyusunan peta karir pegawai (career plan)
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 17
d. Penyusunan pola mutasi pegawai
e. Pelatihan pegawai pada masa persiapan pensiun
P.9. Meningkatkan efektivitas talent management
a. Penyusunan rencana suksesi jabatan (succession plan)
b. Penyusunan percepatan jalur karir (fast track program) bagi pegawai pada talent pool
6. P.10. Meningkatkan manajemen remunerasi berbasis kinerja
a. Penyusunan klasifikasi unit kerja berdasar survey biaya hidup BPS
b. Evaluasi remunerasi pegawai
c. Perancangan sistem pemberian insentif (IPK) berbasis kinerja unit dan individu
d. Pelaksanaan program penghargaan pegawai berprestasi
P.11. Meningkatkan program benefit bagi pegawai
a. Survey benefit pegawai
b. Peningkatan program benefit kesehatan pegawai
c. Peningkatan program benefit perumahan pegawai
d. Perancangan sistem kompensasi dan benefit bagi pegawai di daerah terpencil
7. P.12. Mengelola perencanaan SDM yang dapat diandalkan
a. Pelaksanaan sosialisasi penataan SDM
b. Program analisis beban kerja pegawai
c. Pelaksanaan penghitungan kebutuhan SDM
d. Pelaksanaan program exit strategy bagi pegawai
P.13. Meningkatkan kualitas administrasi SDM
a. Penyusunan dan pengembangan modul administrasi SDM berbasis teknologi informasi
b. Perbaikan SOP administrasi SDM
c. Sosialisasi dan pelatihan modul baru administrasi SDM
d. Evalusasi modul administrasi SDM
P.14. Meningkatkan efektivitas knowledge management system
a. Pengembangan knowledge management system
b. Pengembangan FAQ atau kumpulan peraturan
c. Pelatihan petugas knowledge management
P.15. Meningkatkan efektivitas pengawasan dan pembinaan pegawai
a. Pengembangan program pencegahan melalui layanan sistem pengaduan pegawai (whistle-blower system)
b. Sosialisasi dan pelatihan pelaksanaan ketentuan disiplin pegawai (PP53)
c. Sosialisasi pengisian LP2P dan LHKPN
d. Program internalisasi nilai-nilai organisasi DJP
e. Sosialisasi dan pelatihan manajemen risiko, bantuan hukum, dll.
P.16. Meningkatkan efektivitas komunikasi internal
a. Pengembangan website internal SDM
b. Pengembangan dashboard statistik kinerja manajemen SDM (demografi SDM, anggaran SDM, ROI pelatihan, dsb)
c. Pengembangan help desk dan forum diskusi SDM di seluruh unit kerja
d. Pelatihan penulisan artikel
8.
I.1. Membangun kemampuan infrastruktur MSDM
a. Pengembangan sistem informasi SDM melalui proyek PINTAR-B
b. Penyiapan regulasi dan SOP sistem informasi SDM proyek PINTAR-B
c. Program sosialisasi dan pelatihan implementasi sistem informasi SDM proyek PINTAR-B
d. Survey evaluasi implementasi sistem informasi SDM proyek PINTAR-B
I.2. Meningkatkan kompetensi staf SDM a. Program pelatihan dan pengembangan kompetensi teknis di bidang SDM
b. Program sertifikasi CHRP bagi pengelola SDM
c. Survey kompetensi pegawai di bidang SDM
I.3. Meningkatkan efektivitas anggaran SDM
a. Pelatihan Pengadaan Barang dan Jasa bagi pengelola SDM
b. Pelatihan perancangan anggaran dan RKAKL bagi pengelola SDM
I.4. Mengembangkan organisasi SDM a. Penyusunan Naskah Akademis pengembangan organisasi SDM DJP
b. Pembentukan unit Eselon II bidang SDM di Kantor Pusat DJP
c. Pembentukan unit Eselon III bidang SDM dan unit Eselon IV di bawahnya di Kantor Wilayah
d. Pembentukan unit Eselon IV bidang SDM di KPP
e. Sosialisasi pengembangan organisasi SDM DJP
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 18
Program kerja di atas merupakan program kerja prioritas yang menjadi acuan pelaksanan
aktivitas kerja yang dilakukan oleh Manajemen SDM DJP. Dibutuhkan program-program kerja
tambahan lainnya yang bersifat memperkuat, mendukung dan memperlancar jalannya program
prioritas tersebut.
C. Faktor Kunci Keberhasilan dan Rencana Implementasi
Sasaran strategis yang telah dibangun dan program kerja skala prioritas yang sudah
disusun dan dikembangkan, memerlukan rencana implementasi agar dapat diwujudkan. Dalam
penyusunan rencana implementasi ini faktor-faktor kunci keberhasilan menjadi hal yang harus
menjadi perhatian bersama. Faktor kunci keberhasilan diperlukan dalam rangka menentukan
tingkat urgensi dan dampak potensialnya dan kemudian dilanjutkan dengan penentuan skala
prioritas program kerja, sebagai berikut:
1. Dukungan dan komitmen jajaran pimpinan DJP dan Kementerian Keuangan yang tinggi;
2. Tersedianya sarana dan prasarana pendukung, khususnya terkait dengan dukungan
infrastruktur teknologi informasi;
3. Dukungan kompetensi pengelola manajemen SDM yang dapat diandalkan;
4. Adanya kegiatan evaluasi yang berkesinambungan sebagai bahan masukan bagi perbaikan
dan peningkatan kualitas program kerja.
Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM akan dibagi menjadi 4 (empat) tahap
dimana masing-masing tahap memiliki durasi selama 2 (dua) tahun (lihat Gambar 1). Masa dua
tahun diperlukan untuk memberi jeda bagi penentuan tema milestone pada tiap-tiap tahap sebagai
suatu pernyataan tujuan (destination statement) yang mengindikasikan tujuan pencapaian
program-program kerja.
Gambar 1 Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 19
Adapun tema tujuan dari setiap tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen
SDM adalah seperti terlihat pada Tabel 10 berikut:
Tabel 10 Tema Pernyataan Tujuan
Tahap I 2011-2012
Membangun budaya kinerja dan mengembangkan kepemimpinan prima
Kinerja merupakan faktor penting dalam mencapai produktivitas optimal. Untuk itu perlu dibangun budaya kinerja melalui pengembangan dan implementasi sistem penilaian kinerja yang dapat dipercaya dan transparan serta didukung oleh pengembangan kepemimpinan yang prima.
Tahap II 2013-2014
Mengembangkan kompetensi pegawai dan membangun sistem informasi manajemen SDM yang handal
DJP merupakan organisasi yang terus berkembang, hal ini berdampak pada tuntutan pengembangan kompetensi pegawai sesuai dengan prasyarat jabatan yang ada. Oleh karena itu perlu dibangun sistem pengembangan pegawai yang sesuai kebutuhan dengan berbasis kompetensi. Pada tahap ini juga akan dibangun sistem informasi Manajemen SDM yang handal sehingga unit organisasi SDM dapat beranjak dan lebih fokus dari kegiatan pengelolaan SDM yang bersifat administratif kepada kegiatan yang bersifat strategis.
Tahap III 2015-2016
Mengembangkan perencanaan SDM dan implementasi manajemen karir pegawai
DJP merupakan organisasi yang berkembang dengan sebaran organisasi dan SDM yang luas. Untuk dapat memenuhi kebutuhan akan SDM yang tepat baik dari sisi kuantitas maupun kompetensi, perlu dikembangkan sistem perencanaan SDM yang handal. Selain itu perlu diimplementasikan sistem manajemen karir pegawai yang berbasis kinerja, kompetensi dan mempertimbangkan klasifikasi unit.
Tahap IV 2017-2018
Membangun budaya penghargaan sebagai basis pengembangan manajemen talenta
Setelah semua fungsi manajemen SDM dikembangkan dan dijalankan, diharapkan DJP sudah mampu menghasilkan pegawai dengan kompetensi dan kinerja terbaik yang didukung oleh adanya budaya penghargaan yang memadai, sehingga manajemen talenta dapat dikembangkan dengan baik dimana pegawai dengan kompetensi dan kinerja terbaik diprioritaskan untuk menduduki posisi jabatan strategis DJP.
Sementara itu untuk menjamin Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM
dijalankan oleh semua pihak yang terkait dalam pengelolaan SDM, terdapat proses atau tahapan
penting yang harus dilakukan yaitu penjabaran rencana implementasi (cascade) ke level unit
organisasi SDM yang lebih rendah. Dalam praktiknya cascading ini merupakan proses penjabaran
Sasaran Strategis (SS), Indikator Kinerja Utama (IKU) dan program kerja (inisiatif strategis) ke unit-
unit organisasi serta individu yang terkait dengan pengelolaan SDM, dengan demikian pihak-pihak
tersebut memiliki tanggung jawab yang sebanding terhadap proses dan pencapaian rencana
implementasi yang telah ditetapkan.
[Cetak Biru Manajemen SDM DJP 2011-2018]
Bersinergi Membangun Prestasi 20
BAB V
PENUTUP
Cetak Biru Manajemen SDM yang telah berhasil disusun merupakan langkah awal bagi
pelaksanaan akuntabilitas kinerja manajemen SDM DJP. Dengan telah dirumuskannya Cetak biru
ini, berarti seluruh jajaran pengelola SDM harus memiliki inisiatif yang tinggi dan mampu
mendayagunakan seluruh kapasitas yang dimiliki untuk mendorong terwujudnya visi dan misi
Manajemen SDM dan memenuhi kebutuhan pemangku (stakeholder) sebagai pengguna layanan
Manajemen SDM secara prima. Keberhasilan dalam memberikan pelayanan prima merupakan
kunci bagi keberhasilan Manajemen SDM berinteraksi secara produktif dengan lingkungannya.
Cetak Biru Manajemen SDM yang berjangka waktu delapan tahun ini bertujuan untuk
meningkatkan kualitas kinerja Manajemen SDM dari waktu ke waktu melalui penajaman fokus
pelaksanaan tugas dan fungsi serta implementasi program-program kerja yang dirancang.
Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan bergantung pada konsistensi komitmen dan dukungan
pimpinan, staf pengelola Manajemen SDM dan seluruh jajaran pegawai.
Dengan telah tersusunnya Cetak Biru Manajemen SDM 2011–2018 ini, diharapkan
semua kegiatan pengelola Manajemen SDM akan mengacu pada Cetak Biru yang telah disepakati
bersama. Setiap awal tahun Cetak Biru ini dijabarkan lebih lanjut dalam suatu Rencana Kerja
Tahunan dan dilaporkan pada setiap akhir tahun.
Anak Lampiran I
PETA STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
LAMPIRAN II KEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL PAJAK
NOMOR KEP-233/PJ/2011
PEDOMAN PENYUSUNAN
RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM
A. LATAR BELAKANG
Tujuan strategis Cetak Biru Manajemen SDM adalah membentuk pegawai berkinerja prima
(excellent performance employee) yang terbangun dari pegawai yang memiliki kompetensi,
tingkat kepuasan, dan integritas tinggi, serta memiliki budaya yang kuat. Untuk mencapai
tujuan strategis tersebut, ditetapkan serangkaian program kerja yang akan diimplementasikan
dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2018.
Mengingat kurun waktu implementasi yang panjang (2011-2018), Cetak Biru Manajemen
SDM dijabarkan dalam 4 (empat) Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM agar
proses pengembangan dan metamorfosis manajemen SDM DJP pada setiap tahapan dari
kondisi saat ini menuju tujuan strategis membentuk pegawai berkinerja prima menjadi lebih
terlihat sehingga dapat mengelola harapan stakeholder terhadap pengembangan dan
implementasi manajemen SDM DJP.
B. MAKSUD DAN TUJUAN
Penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dimaksudkan agar rencana
strategis manajemen SDM dapat lebih fokus, implementatif, feasible, dan measurable.
1. Fokus. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM menggambarkan program-
program manajemen SDM yang menjadi fokus penge mbangan dan pelaksanaan dalam
periode 2 (dua) tahun ke depan, yang salah satunya ditujukan untuk mengakomodasi
kebijakan pimpinan di bidang pengembangan dan pelaksanaan manajemen SDM;
2. Implementatif. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen hanya menggambarkan
program-program manajemen SDM yang akan dikembangkan dan dilaksanakan dalam
periode 2 (dua) tahun ke depan;
3. Feasible. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen mengakomodasi program-
program yang memungkinkan dikembangkan dan dilaksanakan dalam 2 (dua) tahun ke
depan;
4. Measureable. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen memiliki target yang dapat
untuk diukur sehingga dapat menjadi ukuran kemajuan pencapaian sasaran strategis (SS)
dalam Cetak Biru Manajemen SDM.
C. PEDOMAN PENYUSUNAN RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM
Penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM merupakan proses
penjabaran Cetak Biru Manajemen SDM ke dalam periode yang lebih pendek (dua tahunan)
sehingga dapat menggambarkan pengembangan dan pelaksanaan manajemen SDM yang
fokus, implementatif, feasible, dan measureable sebagaimana diuraikan pada huruf B di atas.
Manajer Kinerja Manajemen SDM bertanggung jawab untuk menyusun Rencana
Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM sebagaimana dimaksud dalam Diktum KELIMA
BELAS dengan mengacu pada:
1. Renstra DJP,
2. Cetak Biru Manajemen SDM,
3. tugas dan fungsi unit organisasi SDM, dan/atau
4. Perubahan fokus kebijakan pimpinan mengenai manajemen SDM.
Adapun langkah-langkah penyusunan Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM
adalah sebagai berikut:
1. Pernyataan destinasi (destination statement) sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I
Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini, harus dipahami dan dijadikan acuan dalam
penyusunan setiap tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM. Karena
pernyataan destinasi merupakan gambaran dari proses pencapaian sasaran strategis
yang diinginkan pada suatu tahap Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM,
sehingga kemudian proses pencapaian tersebut harus terlihat dari hasil identifikasi dan
penentuan program-program kerja yang akan dilakukan.
2. Penentuan SS, Indikator Kinerja Utama (IKU), dan Target
a. Setelah memahami pernyataan destinsasi sebagaimana dimaksud pada angka 1,
kemudian identifikasi dan tentukan SS, IKU serta target IKU dari Rencana
Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dengan mengacu kepada Sasaran
Strategis dan Indikator Kinerja sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I Keputusan
Direktur Jenderal Pajak ini.
b. Dalam menentukan SS, IKU dan target IKU dari Rencana Implementasi Cetak Biru
Manajemen SDM selain harus mengacu pada pernyataan destinasi sebagaimana
dimaksud pada angka 1, harus memperhatikan juga kondisi lain seperti Renstra DJP,
tugas dan fungsi unit organisasi SDM serta perubahan fokus kebijakan pimpinan
mengenai manajemen SDM.
c. Dengan mempertimbangkan tahapan (progress) pengembangan dan operasionalisasi
fungsi-fungsi manajemen SDM yang telah dilaksanakan sebelum tahap Rencana
Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM (jika ada), maupun yang direncanakan
akan dijalankan pada tahap tersebut, maka IKU dan target capaian Rencana
Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM Tahap I, Tahap II dan Tahap III dapat
ditentukan berbeda dari indikator kinerja dan target sebagaimana dimaksud dalam
Lampiran I Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini sepanjang masih relevan dengan
indikator kinerja dan target menurut Lampiran I dimaksud. Kecuali untuk Tahap IV
indikator kinerja dan target adalah sebagaimana dimaksud dalam Lampiran I
Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini.
3. Penyusunan Manual IKU
Setiap IKU yang ditetapkan harus dilengkapi dengan Manual IKU. Manual IKU adalah
penjelasan atas IKU yang meliputi perspektif, SS, deskripsi SS, IKU, deskripsi IKU,
satuan pengukuran, degree of controllability, jenis IKU, unit/person in charge, sumber
data, tindakan apabila data belum tersedia, jenis konsolidasi data, polarisasi indikator
kinerja, periode pelaporan, tabel data, serta inisiatif strategi. Format Manual IKU mengacu
kepada Buku Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced ScoreCard Di Lingkungan
Kementerian (2010).
4. Penentuan inisiatif strategis yang akan dijalankan.
Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa kegiatan yang akan digunakan
sebagai cara untuk mencapai indikator kinerja maupun target yang telah ditetapkan.
Dalam menetapkan inisiatif strategis dilakukan dengan cara memilih dan menentukan
Program Kerja Prioritas mana yang akan dijalankan sebagaimana dimaksud dalam
Lampiran I Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini. Selain itu, dapat juga menetapkan
program-program kerja pendukung untuk melengkapi program kerja prioritas untuk lebih
menguatkan upaya-upaya dalam mencapai SS yang telah ditetapkan.
5. Penjabaran (cascading) Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ke semua
unit organisasi SDM, disertai dengan proses penyelarasan dengan Renstra DJP.
Pedoman penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan
penyelarasan dengan Renstra DJP adalah sebagaimana tercantum dalam Anak Lampiran
II Keputusan Direktur Jenderal Pajak ini.
6. Pembahasan pada tingkat pimpinan untuk kemudian ditetapkan oleh Direktur Jenderal
Pajak sebagai Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM.
7. Dalam menyusun Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM, Manajer Kinerja
Manajemen SDM harus melibatkan perwakilan dari unit organisasi SDM khususnya dalam
proses identifikasi dan penentuan IKU, target, serta program kerja prioritas maupun
program kerja pendukung.
ANAK LAMPIRAN II KEPUTUSAN DIREKTUR JENDERAL PAJAK
NOMOR KEP-233 /PJ/2011
PEDOMAN PENJABARAN (CASCADING)
RENCANA IMPLEMENTASI CETAK BIRU MANAJEMEN SDM
DAN PENYELARASAN (ALIGNMENT) DENGAN RENSTRA DJP
A. LATAR BELAKANG
Untuk dapat dilaksanakan, Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM harus
dijabarkan ke level unit organisasi yang lebih rendah. Penjabaran merupakan proses
menguraikan sasaran strategis (SS), indikator kinerja utama (IKU), dan program ke level unit
organisasi yang lebih rendah sehingga semua pihak di DJP dapat mendukung pencapaian
SS dan IKU serta pelaksanaan program. Selain dijabarkan, Rencana Implementasi Cetak
Biru Manajemen SDM juga harus diselaraskan dengan Renstra DJP untuk membangun
sinergi antara keduanya.
B. MAKSUD DAN TUJUAN
Tujuan penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan penyelarasan
dengan Renstra DJP adalah:
1. agar dapat dilaksanakan;
2. mendorong partisipasi pegawai;
3. membangun sinergi;
4. adanya kejelasan tanggung jawab.
C. PEDOMAN PENJABARAN (CASCADING) DAN PENYELARASAN (ALIGNMENT)
Pedoman penjabaran Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM dan penyelarasan
dengan Renstra DJP, mengacu pada Buku Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced
Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan (2010).
Terkait penyelarasan (alignment) dengan Renstra DJP, ada dua kondisi yang dimungkinkan
terjadi dalam melakukan proses penyelarasan antara Renstra DJP dan Rencana
Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ini.
1. Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM mendahului cascading Renstra DJP
Setelah Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ditetapkan, Manajer Kinerja
Manajemen SDM melaporkan SS, IKU, dan program dalam Rencana Implementasi Cetak
Biru Manajemen SDM ke Manajer Kinerja DJP untuk diakomodasi dalam Renstra DJP
sebagai SS, IKU, dan program SDM di unit organisasi SDM. (Lihat Bagan Alignment I).
Bagan Alignment I
Manajer Kinerja DJP Manajer Kinerja MSDM Unit Organisasi SDM
2. Cascading Renstra DJP mendahului Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM
a. Manajer Kinerja Manajemen SDM mengidentifikasi SS dan IKU di unit organisasi
SDM yang merupakan hasil cascading dari Renstra DJP untuk kemudian ditetapkan
sebagai SS dan IKU pada Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM;
b. Manajer Kinerja Manajemen SDM menjabarkan (cascade) SS, IKU, dan program
SDM yang belum teridentifikasi dalam proses cascading Renstra DJP sebagai
tambahan SS, IKU, dan program di unit organisasi SDM;
c. Manajer Kinerja Manajemen SDM melaporkan tambahan SS, IKU, dan program SDM
dalam Rencana Implementasi Cetak Biru Manajemen SDM ke Manajer Kinerja DJP
untuk diakomodasi dalam revisi hasil cascading dari Renstra DJP sebagai SS, IKU,
dan program SDM di unit organisasi SDM. (Lihat Bagan Alignment II).
Rencana
Implementasi Cetak
Biru MSDM
Cascading
Melaporkan
hasil
cascading
SS, IKU SDM
SS, IKU SDM
Renstra DJP
Cascading
Mengakomodasi SS
dan IKU SDM
Mulai
Selesai
Bagan Alignment II
Manajer Kinerja DJP Manajer Kinerja MSDM Unit Organisasi SDM
Cascading
SS, IKU SDM
Renstra DJP
Rencana
Implementasi
Cetak Biru MSDM
Apakah teridentifikasi
SS, IKU Rencana
Implementasi Cetak
Biru yang belum ter-
cascade dari Renstra
DJP?
Tidak
Ya
Laporan Tambahan SS
dan IKU SDM
Mulai
Selesai
Rencana
Implementasi Cetak
Biru MSDM
Mengakomodasi SS
dan IKU SDM
Mengakomodasi SS dan
IKU SDM Tambahan
Revisi cascading
Renstra DJP
Revisi SS dan IKU
SDM
Cascading Selesai