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WORK CULTURE
Nicole Fabig-Grychtol und Ralf Hendrik Kleb
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen ArbeitsweltFrankfurt/Stuttgart, April 2019
KARRIEREMODELLE& NEW WORK
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltDie Digitalisierung beeinflusst die Art wie wir leben, wie wir kommunizieren â und vor allem, wie wir arbeiten. Während bestimmte Berufsbilder verschwinden, entstehen neue Jobs mit Zukunft.
WORK CULTURE
Im Kontext von Digitalisierung und New Work werden bisherige Bedarfe und Zielbilder in Frage gestellt.
Wesentliche Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten:
Welche Skills brauchen wir in Zukunft? Welche Skills/Jobs werden nicht mehr benĂśtigt?
Haben wir die Skills an Bord? Wie kĂśnnen wir die Skills intern entwickeln? Welche Skills mĂźssen wir extern rekrutieren?
Welche Vorstellungen haben die Mitarbeiter zum Thema Karriere und New Work? Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an uns als Arbeitgeber?
Ist der Personalbereich darauf eingestellt, diesen Herausforderungen zu begegnen?
Und insbesondere deshalb empfehlen wir, das Thema âKarriereâ neu zu denken!Dazu mĂźssen die Unterschiede zwischen alter und neuer Welt verstanden werden.
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltFunktionsstruktur
WORKCULTURE
âHeutige Weltâ
⢠Starre hierarchische Fßhrungs-/Aufbaustrukturen
⢠Parallelität von Linien-, Matrix- und Projektorganisation
⢠Gebßndelte Personal-, Fach- und Methodenverantwortung (in einer Position/Person)
⢠Formalistisches, bßrokratisches Organisationsmanagement (Stellenplanung und -genehmigung)
⢠Starke Stellen-/Tätigkeitsorientierung
⢠Starke Orientierung an Stellenbezeichnungen (Job Titles)
⢠Vorwiegend quantitative Fortschreibung der Stellenplanung
âNeue Weltâ
⢠Digitalisierungsbedingt veränderte Funktionsstruktur und Skillsanforderungen
⢠Experimentieren mit neuen Organisationsmodellen und Arbeitsformen
⢠Heterogene Geschäftsstrukturen (âDual Operating Modelsâ)
⢠Heterogene Fßhrungsstrukturen und -rollen
⢠Flexible, fluide Organisationsformen
⢠Job-Family-Orientierung
⢠Cross-funktionale Organisationsformen: Tribes, Chapters, Squads
⢠Starke Rollenorientierung (Rolle in einem Prozess bzw. Rollen in verschiedenen Situationen)
⢠Stärkung von Teams und individueller, geteilter Verantwortung
⢠Trennung von Personal-, Fach- und Methodenverantwortung (verteilt auf mehrere Rollen/Personen)
⢠Temporäre Wahrnehmung von Rollen, Aufgaben und Verantwortung
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltAnforderungsprofile
WORKCULTURE
⢠Fokussierung auf einzelne Stellen/Positionen
⢠Klassische Stellen-, Positions- oder AKV-Profile
⢠Starke Aufgaben-/Tätigkeitsorientierung
⢠Eher generische Beschreibung der Kompetenzanforderungen mit Fokus auf Qualifikation (Ausbildung, Berufserfahrung)
⢠Geringe Flexibilität aufgrund hoher tarifvertraglicher Relevanz (Orientierung an festgeschriebenen Tätigkeitsmerkmalen, Qualifikationsanforderungen und Richtbeispielen)
⢠Geringe Transparenz der Stellen-/Skillanforderungen
⢠Formalistischer, bßrokratischer Prozess der Stellenbeschreibung und -genehmigung
⢠Differenzierung von Kernkompetenzen und erfolgskritischer Skills auf Unternehmens-, Bereichs- und Job-Family-Ebene
⢠Digitalisierungsbedingt veränderte Skillsanforderungen
⢠Deutliche Reduktion der Anzahl an Stellenbeschreibungen und -bezeichnungen auf Referenzstellen und Standardprofile
⢠Fokussierung auf Job-Family-spezifische Rollen
⢠Konkretisierung Job-spezifischer Skillprofile
⢠Skillsorientierung ermÜglicht multiple Einsatzfähigkeit und -flexibilität der Mitarbeiter (Second/Third Skilling)
⢠Hohe Transparenz der Job-spezifischen Skillanforderungen
⢠Nutzung von Industrie- und Job-Family-spezifischen Job- & Skill-Profil-Bibliotheken
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltGradingstruktur
WORKCULTURE
⢠Gradingsysteme liefern die Grundlage zur Festlegung von Stellenwertigkeiten und Job Levels und damit verbundene HR-Policies (Titel, Rang-/Karrierestufen, VergĂźtung, Benefits âŚ)
⢠Alle marktgängigen Positions-/Stellenbewertungssysteme verwenden identische bzw. sehr ähnliche Bewertungskriterien und unterscheiden sich allenfalls hinsichtlich Skalenkonstruktion und Prozess
⢠Fokussierung auf Job/Career Levels, Karriere-âLeiterâ
⢠Hohe Kommunikationsanforderungen aufgrund von âVergleichsdiskussionenâ
⢠Analyse und Bewertung (Abbildung) existierender Organisationsstrukturen und Stellenanforderungen
⢠Benchmarking auch neuer Organisationseinheiten/-strukturen meist nur mit âalter Weltâ mĂśglich
⢠Hypothese, dass die Gleichwertigkeit von Fach-/Projektlaufbahn und Fßhrungslaufbahn bei strikter Anwendung der bisherigen Gradingsysteme ver-/behindert wird, wird zumeist geteilt
⢠Ergänzung der Job Grades durch Personal Grades als âVentillĂśsungâ zur ErhĂśhung der Flexibilität und Mobilität
⢠Entkopplung von tariflichen Rangsystemen und Karriereverständnis/Entwicklungssystematik
⢠Hybride Karrieremodelle unterstellen per Definition die Gleichwertigkeit von Fßhrungs-, Fach-/Projektkarriere
⢠In Ermangelung alternativer Gradingsysteme werden die vorhandenen Systeme bei Bedarf/ in Einzelfällen âverbogenâ
⢠Fokussierung auf Kompetenz-Karrieren (Bild: Tortenstßcke) und Skills-Verbreiterung (Second/Third Skilling) statt auf Aufstiegskarriere und Job Levels (Bild: Leiter)
⢠Abkehr von zu stark hierarchisierten Fßhrungs- und Organisationsstrukturen
⢠Unklare Wertigkeit sich verändernder und neuer Jobs/Rollen
⢠Auseinanderklaffen von interner Stellenwertigkeit neuer Jobs/Rollen gemäà Job Grading und aktuellem Marktwert
⢠Bedarf einer flexiblen Gradingsystematik aufgrund flexibler Organisationsformen
⢠Bedarf eines schnellen, unbßrokratischen Grading-/ Genehmigungsprozesses
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltVergĂźtungsstruktur
WORKCULTURE
⢠Tarifvergßtung ist i.d.R. gekoppelt an festgeschriebene Tätigkeitsmerkmale, Qualifikationsanforderungen und Richtbeispiele
⢠Ăbernahme von Zusatzaufgaben (z.B. Stellvertretung, FĂźhrung) wird durch festgeschriebene Funktionszulagen vergĂźtet
⢠Tarifliche Vergßtungsentwicklung innerhalb einer Tarifgruppe erfolgt i.d.R. ßber Berufsjahresautomatik
⢠Teilweise âleistungsorientierteâ TarifvergĂźtung mĂśglich
⢠AT-/LA-Vergßtung ist i.d.R. gekoppelt an unternehmensweites Job Grading
⢠Mit steigendem Job Level/Grade zunehmend breite, ßberlappende Grundvergßtungsbänder im AT-/LA-Bereich
⢠Der Richtwert der individuellen kurzfristigen variablen AT-/LA-Vergßtung ist im Idealfall prozentual an den Midpoint des Grundgehaltsbandes oder an die Ist-Vergßtung des Mitarbeiters gekoppelt
⢠Ergänzende mittel- und langfristige variable Vergßtungselemente sind i.d.R. an ßbergeordnete Kennzahlen auf Unternehmens-oder Bereichsebene geknßpft
⢠Angemessene Relativierung der Vergßtung im Verhältnis zu anderen bedeutenden Hygiene- und Motivationsfaktoren (Sichtbarkeit, Auszeichnungen, Zeit, Freiheitsgrade, etc.)
⢠Im Tarifbereich bislang wenig Gestaltungsspielraum
⢠Versuche der Flexibilisierung im Rahmen von Betriebsvereinbarungen und Haustarifverträgen
⢠Marktorientierte Differenzierung der AT/LA-Vergßtungsbandbreiten nach Job Families
⢠AblÜsung des klassischen Performance Management durch OKR (Objectives and Key Results) und dabei Entkopplung der variablen Vergßtung von individuellen Zielvereinbarungen
⢠Stärkere Knßpfung der variablen Vergßtung an ßbergeordnete Ziele und Kennzahlen auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltBeurteilungs-/Zugangsprozesse
WORKCULTURE
⢠Verknßpfung von tariflichem Rang-/Eingruppierungssystem mit Karrierestufen
⢠Vertikale, horizontale und diagonale Entwicklung im Tarif- wie im AT-Bereich durch Bewerbung, einfaches Auswahlverfahren und Versetzung mÜglich (Fokus tendenziell: Fach- und Methodenkompetenz)
⢠Bei Ăbernahme von FĂźhrungspositionen und vergleichbar herausgehobenen Experten- und Projektleitungspositionen erfolgt die Auswahl i.d.R. Ăźber Assessments (Fokus tendenziell: Fach-, Methoden-, Sozial- und FĂźhrungskompetenz)
⢠Jährliche Mitarbeiterbeurteilungen fokussieren i.d.R. auf Qualität und Quantität der AufgabenerfĂźllung sowie auf auĂerfachliche Verhaltensaspekte
⢠Organisationsßbergreifende Kalibrierungsrunden auf Basis von Performance-Potenzial-Portfolio-Betrachtungen
⢠Lästige, bßrokratische BefÜrderungs- und Ernennungsrunden
⢠Offene Feedbackkultur statt einseitiger Fokussierung auf Top-down-Beurteilung
⢠Beurteilungs-/Feedbackfokus auf Skillentwicklung und kontinuierliches Lernen statt auf BefÜrderung/Aufstieg
⢠Nutzung von Assessment-Tool-Bibliotheken und KI-gestßtzten Prozessen fßr die Skillbeurteilung
⢠Stärkung der individuellen Lernmotivation durch Anwendung von Gamificationelementen (z.B. Punkte sammeln fßr Skillerweiterung/Zertifizierungen)
⢠Matrixähnliche und neuere Organisationsformen mit z.T. geteilten Verantwortlichkeiten erfordern Multi-Rater-Feedback-Prozesse
⢠Organisationsßbergreifende Kalibrierungsrunden auf Basis von multipler Feedbackergebnisse und Performance-Potenzial-Portfolio-Betrachtungen
⢠Schlanke, schnelle Besetzungsprozesse
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltPersonalmarketing/Recruiting
WORKCULTURE
⢠Aufbau und Pflege des Arbeitgeberimages (Work-Life-Balance, New Work, âŚ)
⢠Multi-/Omni-Channel-Strategie in Personalmarketing und Rekrutierung (Print, Social Media, Messen, Active Sourcing, âŚ)
⢠Herausstellen des Angebots von Aus- und WeiterbildungsmÜglichkeiten
⢠Aufzeigen von aufstiegsorientierten Karriere-âLeiternâ
⢠Vorwiegende Ausschreibung und Beschreibung konkreter, offener Stellen
⢠Aufbau und Pflege interner Talent Pools
⢠Systematische Entwicklung interner und externer Talent Pipelines
⢠Systematische Nutzung multipler Sourcing-Kanäle/-Methoden
⢠Optimierte Multi-/Omni-Channel-Recruiting-Strategie auf Basis von Touchpoint- und Candidate-Experience-Analysen
⢠Flexibilisierung des internen Arbeitsmarktes, auch internes Active Sourcing
⢠Stärkere Fokussierung auf Skills statt auf Jobs
⢠Einsatz eines KI-gestßtzten Bewerber-Assistenzsystems auf der Karrierewebseite
⢠Einsatz KI-gestßtzter Recruiting-LÜsungen zur optimierten Identifikation und Selektion geeigneter Kandidaten
⢠Angebot einer individuellen (auch virtuellen, KI-gestßtzten) Karriereberatung
⢠Nutzung von Persona-Beschreibungen im Personalmarketing
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltEntwicklung/Qualifizierung
WORKCULTURE
⢠Entwicklung im Tarifbereich vorwiegend ßber tarifliches Rangsystem (Tarifgruppen)
⢠Kompetenzmodelle fokussieren vorwiegend auf generische auĂerfachliche Kompetenzen
⢠AuĂerfachliche Kompetenzanforderungen sind entweder allgemeingĂźltig oder differenziert fĂźr FĂźhrungskräfte/Mitarbeiter und ggf. fĂźr verschiedene Ebenen/Ränge definiert
⢠Skills spielen in den Karrieremodellen trotz des erforderlichen Differenzierungsbedarfs aufgrund der damit verbundenen Komplexität zumeist eine untergeordnete Rolle
⢠PE-Angebot vorwiegend in Form umfangreicher Blended Learning Programme (On-/off-line)
⢠Anmeldung/Genehmigung von PE-MaĂnahmen obliegt i.d.R. der zuständigen FĂźhrungskraft
⢠Job Enrichment, Enlargement, Rotation und Mobility werden insbesondere aufgrund von unflexiblen/bßrokratischen Tarifregelungen kaum systematisch gefÜrdert
⢠Strategisches, bedarfsgeleitetes und toolgestĂźtztes Skill-Management (erfolgskritische Kernkompetenzen, Skill-Bedarfsverschiebungen, âŚ)
⢠Unterstßtzung von Mitarbeiterentwicklung und -transfers bei Skill-Bedarfsverschiebungen
⢠Aufsetzen von situations-, bedarfs- und zielgerechten Employability & Mobility Programmen
⢠Flexibilisierung des Mitarbeitereinsatzes durch Skillerweiterung(Second/Third Skilling)
⢠Fokussierung auf âContinuous Learningâ bei der Konzeption von Entwicklungskonzepten
⢠FĂśrderung der eigenverantwortlichen Skillentwicklung durch Anwendung von Gamificationelementen (z.B. Punkte sammeln fĂźr Skillerweiterung/Zertifizierungen, Bildungs-TĂV)
⢠Aufbau/Nutzung einer Jobtaxonomie- und Kompetenzbibliothek mit fachlichen und auĂerfachlichen Kompetenzen
⢠Individuelles, virtuelles Karriere-Coaching auf Basis von KI-gestßtzten Skill-Matchings
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltCommunities/Networking
WORKCULTURE
⢠Zusammenarbeit und Kommunikation findet vorwiegend aufgaben- und tätigkeitsbezogen statt.
⢠Wissen ist Macht. Systematisches Wissensmanagement findet kaum statt. Informationen flieĂen noch vorwiegend hierarchisch.
⢠Fachlicher Austausch findet ßberwiegend innerhalb der Fachbereiche / funktionalen Silos statt.
⢠Interdisziplinäre Projektarbeit nimmt zu und hilft, hierarchische und fachliche (Silo-)Grenzen zu ßberwinden.
⢠In geographisch verteilten Unternehmen bzw. Unternehmens-bereichen fällt es Mitarbeitern mit Expertenwissen schwer, sich zu vernetzten.
⢠Ăber die Arbeit anderer Experten ist oft wenig bekannt und es gibt kaum MĂśglichkeiten, sich systematisch auszutauschen.
⢠Der externe fachliche Austausch erfolgt zum Teil ßber Berufsverbände sowie zunehmend ßber die Sozialen Medien.
⢠In Zeiten des Kostendrucks wird die Teilnahme an externen Seminaren und Konferenzen begrenzt oder gar untersagt.
⢠Die Verflachung von Hierarchien sowie die Aufwertung/ Gleichwertigkeit der Fach- und Projektkarriere neben der Fßhrungskarriere fßhren zu einem direkteren Informationsfluss.
⢠Moderne cross-funktionale Organisationsformen (Tribes, Chapters, Squads) fÜrdern den fachlichen Austausch ßber die bisherigen Silogrenzen hinweg.
⢠Job Family Konzepte weichen hierarchische Strukturen auf und fÜrdern die Bildung von Experten-Communities und Netzwerken.
⢠Soziale Medien, Experten-Wikis, Experten-Blogs, jährliche Competence Meetings, regelmäĂige Web- und Videokonferen-zen usw. zählen zum Standard fĂźr den Austausch in internen und externen Communities und Netzwerken.
⢠Der Einsatz von kßnstlicher Intelligenz erleichtert die Systematisierung des Skills- und Wissensmanagements.
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
Karrieremodelle im Kontext der alten und neuen WeltWork Culture
WORKCULTURE
⢠Zusammenhalt der Organisation durch âOne Firm Cultureâ -FĂśrderung von Commitment und Identifikation
⢠Organisatorischer Wandel erfolgt vorwiegend durch inkrementelle Veränderungen
⢠Arbeitskultur wird geprägt durch exakt passende Methoden und Vorgaben, hohe Kontrolle und zentrale Steuerung
⢠FÜrderung von bestehenden Beziehungsmustern und Selbstvertrauen
⢠Flachere, aber hierarchische Strukturen prägen in weiten Teilen der Organisation die Arbeitskultur
⢠Silodenken und fragmentierte Prozesse und Verantwortlichkeiten
⢠In Teilbereichen der Organisation wird mit neueren Organisations- und Arbeitsformen experimentiert
⢠Geschäftsmodell-getriebene Organisations- und Prozessvielfalt sowie unterschiedliche Bereichs-/Arbeits-Kulturen
⢠Verbundenheit der Mitarbeiter mit (externen) Communities und Netzwerken
⢠Starker Mitarbeiterfokus: positive Mitarbeitererfahrungen als Voraussetzung fßr positive Kundenerfahrungen
⢠Begegnung der VUCA-Welt mit kßrzeren Planungs- und Reviewzyklen, gestiegener Experimentierfreudigkeit und positiver Lern- und Fehlerkultur
⢠Neuere Ziel- und Feedbackprozesse (z.B. OKR) fĂźhren zu mehr Transparenz, Engagement und organisationsĂźbergreifender Zusammenarbeit â entkoppelt von der VergĂźtung
⢠Transformationale, inspirierende und stimulierende Fßhrung
⢠Eigenverantwortung von Teams und Individuen, Selbststeuerung und -organisation, End-to-end-Verantwortung
⢠Flexible, skillbezogene EntwicklungsmÜglichkeiten, selbstgesteuertes, dynamisches Lernen
⢠Veränderter Mind-Set (frame-breaking)
âHeutige Weltâ âNeue Weltâ
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NEW WORK | Karrieren neu denken
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Ort und Datum Stuttgart/Frankfurt, 03/2019
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