karaman tİcaret borsasi · 2017-08-09 · 5 3. durum analİzİ 3.1. karaman İlİnİn analİzİ...
TRANSCRIPT
KARAMAN TİCARET BORSASI
2017 – 2020
STRATEJİK PLANI
Yönetim Kurulunun 14/02/2017 tarih ve 202 sayılı kararı ile 01. revizyonu onaylanmıştır.
2
İÇİNDEKİLER SAYFA NO
GİRİŞ………………………………………………………………………………… 3
1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ……………………………………………….3
2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ …………………………………………………. 3
3. DURUM ANALİZİ ………………………………………………………………….. 5
3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ.…………………………………………...…….. 5
3.1.1 İlimizin Tarihçesi…………………………………………………………. 5
3.1.2 Coğrafi Yapı……………………………………………………………… 7
3.1.3 Karamanda İklim ve Bitki Örtüsü………………………………………. 8
3.1.4 Karamanda Tarım……………………………………………………….. 8
3.2 KARAMAN TİCARET BORSASININ ANALİZİ……………………………… 10
3.2.1 Örgütsel Yapı…………………………………………………………….. 11
3.2.2 Fiziksel Yapı……………………………………………………………… 12
3.2.3 İnsan Kaynakları………………………………………………………….12
3.2.4 Mali Yapı…………………………………………………………………..12
3.2.5 Üyelerimiz………………………………………………………………… 16
3.2.6 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi……………………………… 17
3.2.7 Faaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetler…………………………………18
3.3 PAYDAŞ ANALİZİ………………………………………………………………19
3.3.1 Paydaş Matrisi………………………..………………………………..…20
3.3.2 Paydaş etki önem matrisi…………………………………………….….21
3.3.3 Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması………………………..…23
3.4 ÇEVRE ANALİZİ……………………………………………………………..… 24
3.4.1 Dış Çevre Analizi………………………………………………………… 24
3.4.2 İç Çevre Analizi………………………………………………………….. 25
3.5 SWOT ANALİZİ VE TOWS MATRİS………………………………………… 26
3.5.1 Swot Analizi……………………………………………………………….26
3.5.2 Tows Matrisi……………………………………………………………… 27
4. GELECEĞE BAKIŞ…………………………………………………………...……32
4.1.MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER…………………………………32
4.1.1 Misyon………………………………………………………………..……32
4.1.2 Vizyon…………………………………………………………………….. 32
4.1.3 Temel Değerler………………………………………………………….. 33
5. KURUM STRATEJİLERİ……………………………………………………..…… 34
6. MALİYETLER………………………………………………………………….…… 39
7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME……………………………………………….… 41
3
GİRİŞ
1. STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Karaman Ticaret Borsası kuruluşundan günümüze kadar kanunların vermiş olduğu yetki ve
sorumluluğun bilincinde olarak üyelerinin ve bölge çiftçisinin karşılıklı çıkarlarını kollayan ve
gözetleyen bir konumda olmuştur. Borsamız, bünyesinde kurmuş olduğu hububat analiz laboratuvarı,
satış salonu, teknolojik alt yapısı ve yetkin personeli ile ülkemizin sayılı borsaları arasındadır. Bu
görev ve sorumluluk bilinciyle yapmış olduğu çalışmalarını 2008 yılında TS EN ISO 9001 Kalite
Yönetim Sistemi, 2012 yılında TS ISO 10002 Şikayet Yönetim sistemi Belgesi ile tescil ettirmiş, ve
2010 yılında TOBB Akreditasyon Sistemine dahil olmuştur.
Stratejik planlama için Stratejik Planlama Ekibi oluşturulmuştur. Stratejik Planlama Ekibimiz yasal
şartlar, süreçlerimiz ve diğer oda ve borsaların da görüşlerini alarak çalışmalara başlamıştır.
Stratejik Planlama çalışmalarımız aşağıda belirtilen ana başlıklar altında yürütülmüştür;
Durum Analizi
Geleceğe Bakış
Maliyetlendirme
İzleme ve Değerlendirme
Durum analizi kapsamında PEST ve SWOT analizleri, Stratejik Planlama Ekibinin yanı sıra borsamız
üyeleri ile yapılan anketler neticesinde yapılmıştır.
Stratejik Planlama Ekibi elde edilen verileri birleştirerek stratejik amaç ve hedefleri belirleyerek
Stratejik Plan Taslağını oluşturmuş, oluşturulan taslak 19/02/2013 tarih ve 217 sayılı Yönetim
Kurulu Kararı ile onaylanmıştır.
2. STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
Ekrem BAŞTUĞ Yönetim Kurulu Başkanı
M. Emin Uysal Yönetim Kurulu Üyesi
L. Aydan ÖZDEMİR Danışman Firma Yetkilisi
M. Metin DEMİR Genel Sekreter
Güner TATLIPINAR Akreditasyon Sorumlusu
Abdurrahman BAŞTUĞ Akreditasyon Sorumlusu
BAŞARI HAZIRLIKLARA BAĞLIDIR VE HAZIRLIK OLMADAN
BAŞARISIZLIKLARIN ORTAYA ÇIKMASI KESİNDİR
Konfüçyüs
4
İLETİŞİM
Adres : Yenişehir Mahallesi Sabri Ülgen Caddesi no:2/78 Hasan Özkaymak Buğday Pazarı
KARAMAN
Tel : + 90.338. 213 37 69 - + 90.338. 213 61 83
Faks : + 90.338. 213 58 92
e. mail : [email protected] & [email protected]
5
3. DURUM ANALİZİ
3.1. KARAMAN İLİNİN ANALİZİ
3.1.1. İLİMİZİN TARİHÇESİ
Karaman ovası tarihin ilk çağlarından itibaren Anadolu’yu Çukurova ve güneye bağlayan en
önemli ticaret ve yerleşim yerlerinden birisi olmuştur. Özellikle çok geniş ve verimli ovaya sahip
olması nedeni ile Karaman adeta bir cazibe merkezi haline gelmiş bu özelliğinden dolayı
tarihinde önemli olayların öncülüğünü yapmış bir şehir olarak gündemden hiç düşmemiştir.
Karaman il sınırları içerisinde Süleymanhacı Köy’ünde yer alan Pınarbaşı Höyüğünde Kültür
Bakanlığı ve İskoçya Edinburg Üniversitesi iş birliği ile 1994 yılında başlatılan kazıların ilk
izlenimlerine göre bölgenin insanlık tarihi ve kültürünün Epi Paleolitik döneme (M.Ö 10000)
kadar indiği tespit edilmiştir.
Yine Pınarbaşı ve Karaman Merkeze bağlı Canhasan köyünde bulunan Canhasan Höyüğünde
yapılan kazılarda insanlık yaşamında çok önemli bir yere sahip olan Neolitik döneme yani Cilalı
Taş Devrine ait bulgulara rastlanmıştır (M.Ö. 8000 – 5500) . Bunlara benzer bazı höyüklerde
yapılan yüzeysel araştırmaların sonucunda Bronz çağına ait çanak ve çömlek parçalarına
rastlanılmıştır. (M.Ö.3000- 1200)
İlk çağlardaki durumu net olmayan Karaman, Hititliler döneminde Arzava adlı yarı bağımsız bir
devletin sınırları içerisinde önemli bir ticari ve askeri merkez olmuştur. Günümüze kadar gelen
Karadağ ve Kızıldağ’da Hititliler döneminden kalma kitabeler ve röliyefler mevcut bulunmaktadır.
M.Ö. 7. yüzyılda Frigler’in 6. yüzyılda Lidyalılar’ın işgaline uğrayan şehir 6. yüzyılın sonlarında
Pers egemenliği altına girmiştir.
Klasik devirde Lykaonia bölgesinde Laranda olarak bilinen şehir, Helenistik devirde büyük
İskender’in haleflerinden Perdikkas ve Flippos’un (M.Ö. 322) talan ve tahriplerine uğramış M.Ö.
1. yüzyıla kadar Anadolu’daki Helenistik krallıkların egemenliği altında kalmıştır.
Karaman Roma devrinde mahalli krallardan Derbe Hakimi Antipotros’un yönetimine girmiş,
Galatia Kralı Amyntos’un Atipatros’u yenip öldürmesi üzerine şehir Galatların eline geçmiştir.
Laranda Roma devrinde Lykonia birliğine bağlı önemli bir ticaret merkezi olarak kalmıştır. Şehir
M.S. 325 – 451 yılları arasında da Roma Konsül seçimlerine temsilci gönderebilecek kadar
önemli bir merkez olmuştur. Zira ele geçen bazı taş kitabelerden Roma İmparatoru Tralan
zamanında şehrin imar edildiğini ve bazı binaların yapıldığını anlamaktayız. Laranda Bizans
çağında Hristiyanlığın önemli şehirleri arasına girmiş, özellikle Karadağ üzerinde bulunan
BARATA şehrinde 4. ve 9. yüzyıllarda pek çok kilise yapılmıştır. Bu gün bu kilise kalıntılarından
bir kısmı ayakta olup literatüre BİNBİR KİLİSE olarak geçmiştir. Yine Ekinözü Köyü’nde bulunan
DERBE Höyüğü ve TAŞKALE Kasabasında bulunan MANAZAN Mağaraları bu dönemin önemli
yerleşim yerleridir. Özellikle Manazan Mağaraları Yeşildere vadisinin kuzey yamaçlarındaki
doğal kayalara oyulmuş 5 katlı olup zamanın toplu konutu olarak inşa edilerek uzun yıllardan
beri de tahıl ambarları olarak kullanıldığını bilmekteyiz. Bu mağaraların tahıl ambarı olarak
kullanılmaya başlanmasının bir nedeninin de önemli bir tarım bölgesi olduğunun kanıtıdır.
6
Laranda, 8. ve 9. yüzyılda Arap orduları tarafından birkaç kere kısa süreli işgal edilmişse de
şehir Selçuklular dönemine kadar Bizans hakimiyetinde kalmıştır. Anadolu’nun Selçuklular
tarafından fethinden sonra Danişmentoğulları’nın eline geçen Karaman M.S.1165 yılında 2.
Kılıçaslan tarafından Selçuklu topraklarına katılmıştır. Laranda Selçuklular devrinde imar
edilmesine ve 12. yüzyılda kalesinin onarılmasına rağmen daha sonraki yüzyıllarda yapılan
savaşlar nedeni ile bu eserler bozulmuş Saadettin Ali Mescidi ve Kale dışında hiçbir eser
günümüze kadar gelememiştir.
Anadolu Selçuklu Sultanı Alaeddin KEYKUBAT devletinin Akdeniz kıyılarını güvenlik altına
almak için Türkmenler ’in (OĞUZLAR) Avşar boyundan, bir diğer iddiaya göre de Salur
boyundan olan Karamanoğulları’nı Karaman, Ermenek, Mut, Gülnar, Silifke, Anamur, Mersin,
Alanya ve Antalya bölgelerine yerleştirmiştir. Anadolu Selçuklu Devletinin Kösedağ Savaşından
sonra Moğollar’a yenilmesi Anadolu’daki Moğol felaketinin başlangıcı olmuştur. Bu savaştan
itibaren Moğol hakimiyeti hüküm sürmeye başlamıştır.
Karamanoğulları Moğol istilasından sonra Anadolu’da dağılan Türk Birliğini kurmak,
Anadolu’nun her tarafında çıkan karışıklıkları önlemek üzere diğer uç beylerine göre daha güçlü
olması, askerliğe daha yatkın olması ve Selçuklu ve Moğol baskısından kaçanların da katılımları
ile Nure Sofi adlı bir Türkmen dervişinin oğlu olan Kerimiddin Karaman önderliğinde, 1256
yılında bağımsızlığını ilan ederek Karamanoğulları Beyliğini kurmuştur. 1264 yılında
Karamanoğulları Beyliğinin başına Mehmet Bey geçer. Öteden beri, Arap- Fars kültürünün
etkisi altında kalan Türk Dili’nin aslına kavuşması için 13 Mayıs 1277’de ünlü Dil Fermanı’nı
yayınlamış ve Türkçe’yi yeniden “Devlet Dili” olarak ilan etmiştir.
Günümüz Türkçesi ile;
Şimden geru hiç kimesne, “Bu günden sonra hiç kimse
Kapıda, divanda, mecliste, Divanda, bargahta, mecliste ve
Seyranda Türk Dilinden Meydanda Türkçeden başka dil
Özge söz söğlemeye Kullanmayacaktır.”
Anadolu Selçuklu Devletinin 1308 yılında yıkılmasından sonra Karamanoğulları, Konya ve
çevresine tamamen hakim olmuşlar; Selçuklu Devleti’nin başkentine sahip oldukları için bu
devletin mirasına sahip çıkarak Anadolu’da siyasi birliği sağlamaya çalışmışlardır. Topraklarını
Akdeniz’e kadar genişleten Karamanoğulları 14. yüzyılda Anadolu’nun en güçlü beyliği haline
gelmiştir.
Karaman 1256 – 1487 yılları arasında yaklaşık olarak 230 yıl Karaman Beyliği egemenliğinde
kalmış ve Anadolu da kendini en uzun süre ayakta tutabilen beyliğe başkent görevi yapmıştır.
Karaman, bünyesinde Mevlana, Yunus Emre, Karamanoğlu Mehmet Bey, Kazım Karabekir
Paşa, Piri Reis, Ali Cemal Efendi (Zembilli Ali Efendi), Şeyh Edebali, Dursun Fakıh, Şeyh
Ali’yyüs Semerkandi, Molla Fenari, Gufrani, Kenzi gibi bir çok ünlü şahsiyetler yetiştirmiştir.
7
Beyliği döneminde en parlak günlerini yaşayan Laranda, diğer taraftan hızla gelişmekte olan
güçlü ve daha düzenli orduya sahip olan, Anadolu’da bulunan diğer beyliklerin de katılımları ile
gücüne güç katan Osmanoğulları hızla büyümüş, bunun sonunda Anadolu’da hakimiyet kurmak
isteyen iki beylik arasında mücadele başlamıştır.
Osmanlılar’la Memluklular arasına sıkışan Karamanoğlu Beyliği özellikle Osmanlılar’la yapmış
oldukları savaşlar sırasında çok acı çekmiş, şehirleri defalarca yakılıp yıkılmış, dolayısı ile
gelişme olanağını kaybetmiş; 150 yıl süren çeşitli savaşlar sonucunda 1467 yılında Fatih Sultan
Mehmet tarafından Osmanlı Devletine katılmasına rağmen, Beylik 1487 yılına kadar ayakta
kalmıştır. Karamanoğlu Beyliği yıkıldıktan sonra Osmanlı’ların devlet politikası sonucu
Karamanlılar; başta Rumeli olmak üzere Kıbrıs, İstanbul ve Anadolu’nun değişik vilayetlerine,
İmparatorluğun değişik bölgelerine yerleştirilmişler yani bir nevi sürgün edilerek tasfiyeye maruz
kalmışlardır.
İşte bunun içindir ki günümüzde bile Anadolu topraklarının değişik yerlerinde Balkanlarda,
Kıbrıs’da hatta Yunanistan’da (Yunanistan’da devlet başkanlığı yapmış bir döneme damgasını
vurmuş bulunan KARAMANLİS’in de Karamanlı olduğu ve Karaman’da yaşamış olduğu evin
hala ayakta olduğu tartışılmaz gerçektir.) mutlaka Karaman ismi verilmiş beldeler, yerleşim
yerleri, mahalle isimleri, cami isimlerine ve Karaman’lılara rastlamak mümkündür. Örneğin
Göller bölgesinde Karamanlı, Batı Karadeniz’de Karaman gibi yerleşim yerleri Afyonkarahisar’da
Karaman adında bir mahalle yine bu mahallede Karaman adı taşıyan cami bulunmaktadır.
Karaman; Karamanoğulları Beyliğinin yıkılmasından sonra Osmanlı toprakları içerisinde
‘’Eyalet’’ olarak yerini almıştır. İdarenin başınada bir beylerbeyi atanmış daha sonra Konya
vilayetine bağlı bir sancak merkezi haline getirilmiştir. Kanuni Sultan Süleyman döneminde ilçe
merkezi olmuştur.
Tarih, Kültür ve huzur kenti uzun bir süre ilçe merkezi olarak kalan bu nedenle kendisini
yeterince tanıtamayan Karaman nihayet 15 Haziran 1989 tarihinde 3578 sayılı yasa ile
Türkiye’nin 70. ili olmuştur.
3.1.2. Coğrafi Yapı
Karaman 37.11 kuzey enlemleri, 33.15 doğu boylamları arasında İç Anadolu Bölgesi’nin
güneyinde yer alır. Kuzeyinde Konya, Güneyinde Mersin, Doğusunda Ereğli, Batısında ise
Antalya yer alır. Orta Toroslar’ın kuzey eteğindedir. Güneyi ve doğusu dağlık, kuzeyi ovalıktır.
Yüzölçümü 9.393 kilometre kare, denizden yüksekliği 1033 metredir.
Karaman’ın kuzeyi farklı jeolojik zamanlara ait oluşumların bir arada bulunduğu bir yapı
özelliği gösterir. 2271 metre yüksekliğinde volkanik bir kütle olan Karadağ’ın çevresinde Kızıldağ
ve Kalay dağları bulunur. Bu oluşumlar üçüncü Jeolojik devre aittir. Yine bu bölümde 1000
metre yüksekliğinde alüvyonlu düzlükler dördüncü jeolojik zamanın koaterner oluşumunda eski
bir iç denizin taban kısımlarıdır. Hotamış Gölü, Akgöl ve Süleymanhacı gölleri bu iç denizin
kalıntılarıdır. Konya, Karaman ve Ereğli havzasında iç denizin seviye değişmelerine bağlı olarak
8
meydana gelen 990 – 1010 metre yükseltilerde 1 – 10 metre arasında değişen taraçalara
rastlanmaktadır.
Karaman’ın güneyinde Orta Toroslar yer almaktadır. Orta Toroslar’ın bir çok yerinde
üçüncü Jeolitik zamana ait neogen oluşumlu kalker tabakaları, ikinci zamana ait tabakalar, daha
güneyinde ise üçüncü zamana ait 1500 – 1700 metre yüksekliğinde dağlar bulunmaktadır.
Toros Dağları, Göksu Nehri ve kolları tarafından derin vadilerle yarılmıştır. Bu vadiler
ulaşımı sağlayan doğal geçitleri oluşturur. Ermenek ilçesini Karaman’a bağlayan Yellibel geçidi
buözelliktedir. Sertavul Geçidi İç Anadolu’yu Akdeniz bölgesine bağlayan önemli bir geçittir.
Güney dağlık kesimden kuzeye doğru akan Yeşildere, Gödet Çayı ve Deliçay vadilerinde
de aynı özellikler görülür. Bu vadiler boyunca oldukça uzun ve doğal mağaralara
rastlanmaktadır. Kalkerli arazilerde oluşan bu mağaralarda sarkıt, dikit ve damlataş gibi
karakteristik şekillere çok rastlanır.
Yayla turizmine elverişli olan Karaman’ın dağlık kesimleri ve vadiler boyunca uzanan
uzun düzlükler dağ köylerinin tarım alanlarını oluşturmaktadır.
3.1.3. Karaman’da İklim ve Bitki Örtüsü
Karaman genelde yazları sıcak ve kurak, kışları soğuk ve yağışlı karasal iklim özelliklerini
taşımakla birlikte, özellikle batı ve güneyinde yer alan vadi tabanlarında yazları sıcak ve kurak,
kışları ılık ve yağışlı Akdeniz ikliminin özellikleri kendini göstermektedir. Yaz mevsiminde 35
dereceye kadar yükselen sıcaklıklar, kışın -15 dereceye kadar düşmektedir. En fazla yağışın
ilkbahar ve kış mevsiminde düşmesi, iklimin karasal iklimle, Akdeniz ikliminin geçiş özelliği
taşıdığının göstergesidir. Yağışın en az olduğu aylar Temmuz, Ağustos ve Eylül aylarıdır.
Karasal iklimin doğal bir sonucu olarak ilkbaharda yeşeren, yaz sıcaklarıyla kuruyan bozkır
(step) bitki topluluğu yaygın olarak görülmektedir.
İlk çağlardan bu yana birçok medeniyetlerin yaşadığı Karaman’da orman alanlarının bilinçsizce
tahrip edilmesi sonucunda; orman örtüsü genellikle dağların yüksek kesimlerinde görülmektedir.
Ormanlardaki ağaç türleri meşe, çam, ladin, katran ve ardıçtan oluşmaktadır. Tahrip edilen
alanlarda genellikle Akdeniz iklimine özgü bitki örtüsü olan maki topluluklarına rastlanmaktadır.
Bunların yanında köy yerleşim alanları içinde su kaynaklarının bulunduğu dağlar arasındaki dar
ve uzun vadi tabanlarında kavak, söğüt ve meyve ağaçları yaygın olarak bulunmaktadır.
3.1.4. Karaman’da Tarım
İlimizin geniş verimli topraklara sahip olması bölge insanının tarıma olan ilgisini artırmıştır.
Cumhuriyet öncesinde at, eşek, katır ve öküz gibi hayvanlar kullanılarak ilkel şartlarda tarım
yapılmıştır. Fenni gübreler, zirai alet ve ekipmanlar ve zirai mücadele ilaçları bilinmiyordu.
Sulama ise hemen hemen yok denecek kadar azdı. Hayvancılıkta düşük verimli ırklar
9
kullanılıyor, bakım ve besleme meraya salınarak yapılıyordu. Tarıma dayalı işletmecilik yok
denecek kadar azdı.
Cumhuriyet dönemi ile birlikte, özellikle 1950’li yıllardan başlayarak eski ve düşük verimli köy
çeşidi tohumların yerine verimli ve kaliteli tohum çeşitleri getirilmiştir. Traktör, pulluk, tırmık,
mibzer, römork ve sürgü gibi tarımsal aletler az da olsa kullanılmaya başlanılmıştır. 1960’lı
yıllardan itibaren sulama, gübreleme ve ilaçlamaya geçilirken traktör kullanımı artmaya
başlamış, biçerdöver, patos gibi hasat makineleri tarımda yerini almıştır. 1970’li yıllardan
sonrada daha modern tarımsal alet ve ekipmanlar ile yüksek verimli yeni çeşitler ve yeni
teknolojiler kullanılmaya başlanılarak verimde önemli artışlar sağlanmıştır. 1980’li yıllardan
itibaren de tarıma dayalı sanayi kurulmaya başlanarak daha büyük adımlar atılmıştır.
‘’Milli ekonominin temeli ziraattır’’ görüşü doğrultusunda, özellikle Karaman valiliği’nin,
Karaman Ticaret Borsası’nın, Karaman Ziraat Odası’nın tarıma vermiş oldukları desteklerle
tarım ve hayvancılığın geliştirilmesi için eğitim, yayım, hastalık ve zararlılarla mücadele, koruma
kontrol, ürün satışlarında fiyat disiplini ve haberleşmesinin yaygınlaştırılması, girdi temini,
destekleme, tohum temizleme, ürün fiziki analizleri, mera ıslahı ve projeli işletmecilik gibi
konularda çalışmalar bütün hızıyla devam etmektedir.
Karaman’da üretilmekte olan hububat çeşitlerinden özellikle Anadolu Durum Buğdayı
(makarnalık buğday) dediğimiz Karaman sanayisinde bulgur yapımında kullanılan çeşit,
Karaman’a özgü iklim ve coğrafik yapı nedeni ile gerek verim gerekse kalite yönünden
Türkiye’nin en kaliteli buğdayı olarak kendisini kanıtlamış bir buğday çeşididir.
Karaman 939.327 hektar yüzölçümü ile ülkemizin geniş arazi varlığına sahip illeri
arasında yer almaktadır. Bu arazinin 345.552 hektarı tarım, 320.772 hektarı çayır – mera,
199.678 hektarı ormanlık ve 73.325 hektarı tarım dışı arazilerdir. İlimizde ekonomik olarak
doğrudan yararlanılan arazilerin payı % 71’i bulurken hububat, hayvancılık, meyvecilik, bağcılık,
bakliyat ve son yıllarda gelişme gösteren endüstri bitkileri yetiştiriciliği yaygın olarak
yapılmaktadır.
Daha önceki yıllarda dağınık ve denetimsiz olarak yapılmakta olan hububat ve bakliyat
alımı, satımı, tartımı gibi işlemler 1984 yılında Karaman Ticaret Borsası’nın kurulması ile daha
derli toplu hale getirilmiş üreticilerin dolaşmaları yerine toplu bir yerde ürünlerini pazarlama
olanağı, ürünlerinin kalitesinin ve sınıflandırılmasının tespiti olanağı sağlanmıştır. Ülke ve dünya
genelinde oluşan fiyat hareketlerinin anında üreticilere ve alım satım işiyle uğraşan üyelerimize
bildirilmesi ile fiyat istikrarı sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar Karaman tarımı, ekonomisi ve
sanayisine yardımcı olmaktadır.
10
3.2. KARAMAN TİCARET BORSASI’NIN ANALİZİ
Karaman toprakları oluşumundan itibaren birçok evrelerden geçtikten sonra gerek coğrafi
yapısı, gerekse fiziki yapısı itibari ile oldukça geniş ve verimli ovalara sahip olması ile çok
eskiden beri tarım ziraatı ve hayvancılık üretimi açısından ülkenin önemli derecede ihtiyacını
karşılayacak olanaklara sahip bir ilimizdir.
Bu avantajla hızlı bir gelişme ve ilerleme göstermekte olan Karaman’da tarım üretimi ve
hayvancılık zamanla kendisini aşmış, denetimli, daha derli toplu oluşum ve dışa açılma ihtiyacı
hissetmiştir. Bu ihtiyaçların tespit edilmesi ile konularında oldukça tecrübeli, girişimci, ileriyi net
bir şekilde görebilen o dönemin tüccarları bir araya gelerek Karaman’a Ticaret Borsasının
kurulmasının ihtiyaç haline geldiğini tespit etmişler ve alt yapı çalışmalarına büyük bir hızla ve
şevkle başlamışlardır.
Burhanettin Cevher, Mehmet Önal ve Mehmet Ali Aladağ'ın oluşturdukları müteşebbis heyet
TOBB, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı ile görüşmelerde bulunarak, Borsanın kurulması için
TOBB'den heyetin getirilmesini sağlamıştır. Heyetin yaptığı incelemeler sonucu 1984 yılında
Karaman'a Ticaret Borsası'nın kuruluşu onaylanmıştır. 21.04.1984 tarihinde ilk seçimler
yapılarak, Borsa Meclisi ve Yönetim Kurulu oluşturulmuş ve ilk Genel Sekreter Ersun Ünlü
atanarak, 21.05.1984 tarih ve 84/148 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığı'nın kararıyla Karaman
Ticaret Borsası'nın kuruluş aşaması resmen tamamlanmıştır.
O tarihlerde görevde bulunan belediye yöneticileri Eski Buğday Pazarında borsamıza uygun yer
temininde bulunmuşlar, bu alana ilk borsa binası tek kat olarak inşa edilmiş ve satış salonunda
alım-satım yapılmaya başlanmıştır. Toplu bir yerde bulunmak, satış salonunda yapılan satışların
açık arttırma yöntemi ile yapılması; gerek üreticilerimiz; gerekse alım satım yapan tüccarlarımız
tarafından oldukça benimsenmiştir. 4 yıl gibi kısa bir dönem sonunda genişleyen bu iş hacmi
sayesinde borsa binası mevcut yerine sığamaz, ihtiyaçlara yeteri derecede cevap veremez
olmuştur.
Bu arada hızla büyümenin sonucu özellikle tarıma dayalı sanayide de aynı hızda gelişme olması
nedeniyle kısa sürede şehir merkezinden uzak daha geniş ve daha modern yeni bir buğday
pazarı ve borsa hizmet binası yapımı ihtiyacı hissedilmiş aynı zamanda Karaman Belediyesi
tarafından yapılmakta olan Yeni Buğday Pazarı inşaatının yapımına hız kazandırılarak kısa
sürede tamamlanması sağlanmış ve aynı yerde 600 metrekarelik alana yeni ve daha modern
Borsa Binası zemin katı satış salonu olacak şekilde iki katlı olarak inşa ettirilip hemen yan
tarafına o günün teknolojisi olan yarı otomatik 60 tonluk tır kantarı inşa ettirilerek Üreticilerimize
ve tüccarlarımıza hizmet vermeye başlanılmıştır. Daha sonra o zamanın, Sanayi ve Ticaret
Bakanı Hüsnü Doğan başta olmak üzere idari amirlerin, sivil toplum kuruluşlarının,
tüccarlarımızın, üreticilerimizin ve halkımızın geniş katılımları ile Karaman Ticaret Borsası
resmen açılışını yaptığı yeni Borsa Hizmet Binası ile 1988 yılında faaliyete geçmiştir.
Günümüzde halen bu yerde hizmet vermekte olan borsamız değişen teknolojik gelişmeleri de
yakından takip ederek çalışma birimlerini tamamen bilgisayar sistemine geçirmiş, yarı otomatik
11
olan hizmet kantarını tam otomatik ve elektronik hale getirmiştir. 2002 yılında hububat ve
mamulleri üzerine bünyesinde en son teknolojileri kullanarak laboratuvarını oluşturmuş, gerekli
elemanlarının en kısa zamanda eğitimlerini tamamlamış, özellikle laboratuvarın hizmete girmesi
ile ilgili ürünlerin kaliteleri daha iyi tespit edilir hale gelmiştir. Gıda eğitimi veren liselerle ve
üniversitemizin gıda eğitimi bölümü ile görüşmeler yapılarak birlikte çalışma olanağı sağlanmış,
un sanayisi ile uğraşan üyelerimizle temasa geçilerek, laboratuvar çalışmalarında birliktelik ve
hizmet alış verişi sağlanmıştır. Satış salonunu teknolojik hale getirerek hizmetlerine devam
etmektedir.
3.2.1. Örgütsel Yapımız
Karaman Ticaret Borsası’nın yönetim ve organizasyonu 5174 Sayılı Kanunla belirlenmiştir.
Meclis Başkanı, üyeleri, meclisin görev ve yetkileri ile Yönetim Kurulu Başkanı, üyeleri, Yönetim
Kurulunun görev ve yetkileri, 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar
Kanununda belirlenmiştir.
Karaman Ticaret Borsasının üst karar organı meclistir; Borsa protokolde Meclis Başkanı ile
temsil edilmektedir. Meclis, Borsanın denetim ve karar organıdır. Karaman Ticaret Borsasının
yürütme organı, Yönetim Kuruludur. Yönetim Kuruluna bağlı olarak bir genel sekreter
bulunmaktadır. Dört yılda bir Meclis ve Yönetim Kurulu Üyeleri seçimleri yapılmaktadır.
Borsamızın Organizasyon Şeması Şekil 1’de verilmiştir.
12
YÖNETİM VE DENETİM ORGANLARI ORGANİZASYON ŞEMASI
İDARİ BİRİMLER ORGANİZASYON ŞEMASI
İSTATİSTİK
ve TESCİL
MEMURLARI
MUHASEBE
MÜDÜRÜ
KAYIT VE
TESCİL
MEMURU
ŞOFÖRTEMİZLİK
PERSONELİ
KANTAR
MEMURU
KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİS
YÖNETİM KURULU
MECLİS BAŞKANI
YÖNETİM KURULU BAŞKANI
GENEL SEKRETER
ŞİKAYET YÖNETİM
TEMSİLCİSİ
KALİTE YÖNETİM
TEMSİLCİSİ
POLİTİKA TEMSİL
SORUMLUSU
BASIN İLETİŞİM
GÖREVLİSİBİLGİ İŞLEM
SORUMLUSU
AKREDİTASYON
SORUMLUSU
LABORATUVAR
SORUMLUSU
LABORANT -
EKSPER
Şekil 1
KARAMAN TİCARET BORSASI MECLİSİ YÖNETİM KURULU
GENEL SEKRETERELİK
DİSİPLİN KURULUHESAPLARI İNCELEME
KOMİSYONU
AKREDİTASYON İZLEME
KOMİTESİ
13
3.2.2. Fiziksel Yapımız
Borsamız Hasan Özkaymak Buğday Pazarında, satış salonu, laboratuvar, kantar, toplantı
salonu ve servislerinin bulunduğu 1200 M2 kapalı alanı mevcut olan kendi binasında üyelerine
hizmet vermektedir.
3.2.3. İnsan Kaynakları
Borsamız 1 Genel Sekreter, 1 Muhasebe Müdürü, 1 İstatistik ve Tescil Memuru, 3 Tescil
Memuru, 1 Laboratuvar Sorumlusu 1 Laborant-eksper 1 hizmetli olmak üzere toplam 9 kişi ile
hizmet vermektedir. Borsamız personelinin altısı üniversite mezunu, ikisi lise, biri ilkokul
mezunudur.
DAHA İYİ OLMAYA ÇALIŞMAYAN İYİ OLARAK TA KALAMAZ
Oliver Cromwell
14
3.2.4. Mali Yapımız
Mali kaynaklarımızın büyük bir kısmı tarımsal ürün alım-satımlarının tescili işlemlerinden
oluşmaktadır. Son 5 yılda borsamızda işlem gören ilk beş madde ve toplam işlem hacimlerini
gösteren grafikler aşağıdadır.
15
16
17
3.2.5. Üyelerimiz
Borsamızda 2016 yılı sonu itibarıyle 130 Şahıs, 95 Limited Şirket, 34 Anonim Şirket ve 7
Kooperatif olmak üzere 266 faal üye kayıtlıdır.
18
3.2.6. Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Borsanın yasal olarak yapmak zorunda olduğu görevler 01.06.2004 tarihli Resmi Gazete’de
yayımlanan 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu’nun 12
nci maddesinde açık olarak belirtilmektedir.
Bu madde uyarınca Borsanın yapmak zorunda olduğu görevler şunlardır;
a) Borsaya dahil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.
b) Borsaya dahil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespit ve ilân
etmek.
c) Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini,
muamelelerin tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari
tahkim usullerini gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler
yapmak.
d) Yurt içi ve yurt dışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik
ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek.
e) 51 inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.
f) Borsaya dahil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik
bürolar kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek.
g) Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına
sunmak ve ilân etmek.
h) Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda
bulunmak; üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına
veya kendi adına dava açmak.
i) Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki
uygulamaları izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek.
j) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda
belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri
yürütmek.
k) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.
l) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.
m) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek
görevleri yapmak.
ÖĞRENMEK, AKINTIYA KARŞI YÜZMEK GİBİDİR İLERLEYEMEDİĞİNİZ TAKTİRDE GERİLERSİNİZ
(çin atasözü)
19
3.2.7. Faaliyet Alanları ile ürün ve Hizmetler
Karaman Ticaret Borsası'nın üyelerine sunduğu hizmetler yasal mevzuattan kaynaklanan
hizmetlerdir.
Bu hizmetler;
Laboratuvar Hizmetleri
Satış Salonu Hizmetleri
Borsaya dahil Maddelerin Tartım Hizmetleri
Alım ve Satım Tescil İşlemleri
Günlük fiyatların tespit ve ilanı
Diğer borsalarla fiyat haberleşmesi yapmak
Üyelerimize yol göstermek
Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak,
Onaylanacak belgelerle verilecek hizmetler,
Diğer Hizmetler(Borsa Bütçesinde tanımlanmış diğer hizmetler)
Sosyal ve kültürel etkinlikler
Üyelere yönelik iş gezileri
Oda borsalar arası iletişim
Kalite Yönetim Hizmeti
Borsamızla ilgili yasal mevzuat aşağıda tanımlanmıştır.
5174 Sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu,
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Organ Seçimleri hakkında
Yönetmelik,
Borsa Muamelat Yönetmeliği,
Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım veya Satımların Tescili hakkında
Yönetmelik,
Karaman Ticaret Borsası Alım Satım Yönetmeliği,
Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar Hakkında Yönetmelik,
Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Tespiti ve Ödenmesi Hakkında Yönetmelik,
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği,
Oda ve Borsalarda Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listelerini Düzenleme Usul ve Esasları
Hakkında Yönetmelik
Personel Yönetmeliği
Personel Sicil Yönetmeliği
TS EN ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi Standardı
TS ISO 10002:2014 Müşteri Memnuniyeti Standardı
Oda Borsa Akreditasyon klavuzu 2010
20
4857 Sayılı İş Kanunu
Oda ve Borsa Üyelerine Verilecek Disiplin ve Para Cezaları ile Disiplin Kurulu ve Yüksek
Disiplin Kurulu Hakkında Yönetmelik,
Türkiye Odalar ve Borsalar ve Birlik Personeli Sigorta Ve Emekli Sandığı Vakfı Vakıf Senedi.
3.3. PAYDAŞ ANALİZİ
Stratejik Planı hazırlama aşamasında göz önünde bulundurduğumuz önemli unsurlardan birisi
de etkileşim içinde bulunduğumuz paydaşlarımızdır. Paydaşlarımız Borsamız faaliyetlerini
doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen, faaliyetlerimizden etkilenen ve borsamız için tehdit veya
fırsat oluşturan kişi, kurum ve kuruluşlardır.
Borsamız paydaşları iç paydaş ve dış paydaş şeklinde tanımlamıştır.
İç Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum içindeki kişi, gruptur.
Meclis, yönetim kurulu üyeleri, personel iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaş: Kurumumuzdan etkilenen veya kurumumuzu etkileyen, kurum dışındaki kişi, grup
veya kurumlardır. Kurumla ilişkisi olan oda / borsalar, kamu ve idari kurumlar, tedarikçiler dış
paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Borsa personeli ve Stratejik Planlama Ekibi tarafından paydaş listesi oluşturulmuş ve
paydaşların önceliklendirilmesi yapılmıştır. Paydaşların önceliklendirilmesinde paydaşın
borsamızın faaliyetlerini etkileme gücü ile borsamızın faaliyetlerinden etkilenme derecesi dikkate
alınmıştır.
Tablo 1 : Karaman Ticaret Borsası İç ve Dış paydaşları
İÇ PAYDAŞLARIMIZ
Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu
Karaman Ticaret Borsası Meclisi
Karaman Ticaret Borsası Çalışanları
Karaman Ticaret Borsası Üyeleri
Müstahsiller
21
DIŞ PAYDAŞLARIMIZ
TOBB
TMO
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı
Karaman Valiliği
Karaman Belediyesi
Karaman Ticaret ve Sanayi Odası
Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü
Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi
Karaman İl Özel İdaresi
Oda / Borsalar
Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)
Siyasi Partiler
Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu
Sağlık Kurumları
Ulusal Görsel ve Yazılı Basın
TSE
Mevka (Mevlana Kalkınma Ajansı)
Konya Teknokent
Karaman Banka Şubeleri
Tedarikçiler
22
3.3.1. PAYDAŞ MATRİSİ
PAYDAŞ ADI
İÇ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi
Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu
X
Karaman Ticaret Borsası Meclisi
X
Karaman Ticaret Borsası Çalışanları
X
Karaman Ticaret Borsası Üyeleri
X
Müstahsiller X
DIŞ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi
TOBB X
TMO X
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı
X
Karaman Valiliği X
Karaman Belediyesi X
Karaman Ticaret ve Sanayi Odası
X
Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü
X
Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü
X
Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi
X
Karaman İl Özel İdaresi X
Oda / Borsalar X
Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)
X
Siyasi Partiler X
Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu
X
Sağlık Kurumları X
Ulusal Görsel ve Yazılı Basın
X
TSE X
Mevka X
Konya Teknokent X
23
DIŞ PAYDAŞLAR Hizmet Alan Çalışanlar Temel Ortak Stratejik Ortak Tedarikçi
Karaman Banka Şubeleri X
Tedarikçiler X
3.3.2. PAYDAŞ ETKİ ÖNEM MATRİSİ
Paydaşlarımızın borsamızın faaliyet ve hizmetlerindeki etkisi/önemini ortaya koymak için Paydaş
Etki/Önem matrisi çalışması yapılmıştır. Bu matriste etki, paydaşın borsanın faaliyetlerini
yönlendirme, destekleme ve etkileme gücünü, önem ise, borsanın paydaşlarının beklenti ve
taleplerinin karşılanması konusunda verdiği önceliği ifade etmektedir.
PAYDAŞ ADI PAYDAŞ
TÜRÜ
Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği
önem (önemli / önemsiz)
Paydaşın kuruluşu
etkileme gücü (zayıf / güçlü)
Önceliği
Karaman Ticaret Borsası Yönetim Kurulu
İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Karaman Ticaret Borsası Meclisi
İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Karaman Ticaret Borsası Çalışanları
İç Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Karaman Ticaret Borsası Üyeleri
Hizmet Alan
Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Müstahsiller Hizmet
alan Önemli Güçlü Birlikte Çalış
TOBB Dış
Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
TMO Dış
paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı
Dış Paydaş
Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Karaman Valiliği Dış
Paydaş Önemli Zayıf
Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
Karaman Belediyesi Dış
Paydaş Önemli Zayıf
Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
Karaman Ticaret ve Sanayi Odası
Dış Paydaş
Önemsiz Zayıf İzle
Karaman İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Dış Paydaş
Önemsiz Zayıf İzle
Karaman İl Gıda Tarım ve Hayvancılık Müdürlüğü
Dış Paydaş
Önemsiz Zayıf İzle
Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi
Dış Paydaş
Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
24
PAYDAŞ ADI PAYDAŞ
TÜRÜ
Kuruluşun paydaşın beklentilerine verdiği
önem (önemli / önemsiz)
Paydaşın kuruluşu
etkileme gücü (zayıf / güçlü)
Önceliği
Karaman İl Özel İdaresi Dış
Paydaş Önemsiz Zayıf İzle
Oda / Borsalar Dış
Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Sivil Toplum Kuruluşları (üretici kooperatifleri ve birlikleri)
Dış Paydaş
Önemsiz Zayıf İzle
Siyasi Partiler Dış
Paydaş Önemsiz Zayıf İzle
Karaman Sosyal Güvenlik Kurumu
Dış Paydaş
Önemli Zayıf Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
Sağlık Kurumları Dış
Paydaş Önemli Zayıf
Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
Ulusal Görsel ve Yazılı Basın
Dış Paydaş
Önemli Güçlü Birlikte Çalış
TSE Dış
Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Mevka Dış
Paydaş Önemsiz Zayıf İzle
Konya Teknokent Dış
Paydaş Önemsiz Zayıf İzle
Karaman Banka Şubeleri
Dış Paydaş
Önemsiz Zayıf İzle
Tedarikçiler Dış
Paydaş Önemli Zayıf
Çıkarlarını gözet çalışmalara dahil
et
TÜRKAK Dış
Paydaş Önemli Güçlü Birlikte Çalış
Tablo II - Paydaş/Hizmet Matrisi
3.3.3. Paydaşların Görüş ve Önerilerinin Alınması
Karaman Ticaret Borsası paydaşların görüş ve önerilerini almak için aşağıdaki yöntemleri
kullanmıştır;
Mülakat,
Anket uygulaması (iç /dış),
Öneri İstek Formları,
Web sayfamızda bulunan iletişim bölümü
Paydaşlarımızın görüş ve önerilerini değerlendirmemiz sonucunda elde ettiklerimiz;
- Doğalgaz sorunun çözümü
- Üyelerimize pazar bulma konusunda yardımcı olunması
- Çiftçinin ürününü borsada satması yönünde yönlendirilmesi
- Karamanı tanıtımına katkıda bulunmak
25
- Eğitimlerin yapılması
- Tanıtım,
- Laboratuvarın Akredite Laboratuvar olması,
- Ulusal ve uluslararası düzeyde fuar ve kongrelere katılım sağlanması.
şeklinde sıralanmıştır.
3.4. ÇEVRE ANALİZİ
3.4.1. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Dış çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için
kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen
ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise,
kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması
gereken unsurlardır.
Dış çevre, uzak ve yakın çevre olmak üzere iki bölümde incelenir:
Uzak Çevre Yakın Çevre
- Politik -Hizmet alanlar
- Ekonomik -Rakipler
- Sosyo-Kültürel -Tedarikçiler
- Teknolojik
Karaman Ticaret Borsası’nı etkileyen ve etkileme olasılığı bulunan dış çevre unsurlarını
belirlemek amacıyla, PEST Analizi yapılmıştır. PEST Analizi kurumu etkileyebilecek Politik-
Hukuki, Ekonomik, Sosyo-Kültürel ve Teknolojik faktörlerin incelenerek olumlu ve olumsuz
etkilerinin ortaya çıkarılmasında kullanılan bir analiz tekniğidir. Karaman Ticaret Borsası PEST
Analizi aşağıda Tablo V‘de yer almaktadır.
POLİTİK HUKUKİ
Teşvikler konusunda alınacak kararlar
Tescil ücreti hakkında alınacak kararlar
Lisanslı Depoculuk faaliyetleri
EKONOMİK
NE KADAR BİLİRSEN BİL, SÖYLEDİKLERİN KARŞINDAKİLERİN ANLAYABİLECEĞİ KADARDIR
Hz. Mevlana
26
Kredi faizlerinin düşmesi, vadelerin uzaması
Piyasadaki dalgalanmalar
Dövizdeki dalgalanmalar
SOSYAL KÜLTÜREL
Teknoloji kullanımın yaygınlaşması
Sosyal paylaşım sitelerinin yaygınlaşması
Gerçekten sanala geçiş
TEKNOLOJİK
Teknoloji kullanımın artması
Teknolojik gelişmelerin hızla artması
3.4.2. İÇ ÇEVRE ANALİZ
Stratejik analiz aşaması, kurumun faaliyette bulunduğu genel (uzak) ve iş (yakın) çevresi
unsurlarının hali hazır durumda incelenmesi ve kurum içindeki unsurların değerlendirilmesi ile
ilgili bir süreçtir. Bu süreç bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesi ile başlar. Sonra
iç ve dış çevre unsurları incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevre unsurlarının kurum için
yarattığı fırsat ve tehditler ile kurum içi unsurların değerlendirilmesi sonucu elde edilen kurumun
güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Sonuçlar GZFT (SWOT) matrisinde sınıflandırılarak toplanır.
İç çevre analizi diğer bir deyimle kurum içi analiz, kurumun mevcut durum ve geleceğini
etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kurumun
amaçlarına ulaşması için yararlanabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise, kurumun
başarılı olmasına engel oluşturabilecek eksiklikler ve olumsuz hususlardır.
SWOT Analizi işletmenin, kurumun, tekniğin, sürecin, yapının veya durumun güçlü ve zayıf
yönlerini belirlemekte, dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir
tekniktir. SWOT Analizinde, kurumun dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda kurum
için fırsat ve tehditler, kurum içi analiz sonucunda ise kurumun güçlü ve zayıf yönleri belirlenir.
SWOT; İngilizcedeki Strengths (güçlü yönler), Weaknesses (zayıf yönler), Opportunities
(fırsatlar), Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT’un
BEN HAYATIMIN HİÇBİR ANINDA KARAMSALLIK NEDİR
TANIMADIM
M. Kemal Atatürk
27
Türkçe karşılığı olarak GZFT Analizi ifadesi kullanılmaktadır. Ancak ülkemizdeki stratejik
yönetim çalışmalarında ve uygulamalarda bu analiz İngilizce karşılığı gibi SWOT olarak
adlandırılmakta ve yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu nedenle stratejik planlama çalışmasında
SWOT terimi kullanılmıştır.
Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda ortaya çıkan ve kurum için olumlu sonuçlar
yaratabilecek unsurlardır. Bu bağlamda fırsat, kurumun amaçlarını başarı ile
gerçekleştirebilmesi için dış çevreden gelen elverişli herhangi bir durum olarak tanımlanabilir.
Tehditler, fırsatların aksine kurumun varlığını sürdürmesine engel olabilecek, başarılarını
engelleyebilecek, uzak ve yakın çevredeki değişimler sonunda ortaya çıkan, kurum için arzu
edilmeyen oluşumlardır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede, bu unsurları izlemek ve onlara
karşı önlemler almak kurumun başarılarını sürdürmesi açısından önemli olmaktadır.
Güçlü Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumu benzerlerinden üstün kılan,
amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi destekleyen içsel pozitif unsurlardır.
Zayıf Yönler, kurumun içerisinde, bünyesinden gelen, kurumun benzerlerinden geri kalmasına
neden olan, amaçlarına ulaşmasını, büyümesini ve gelişmesi engelleyen içsel negatif
unsurlardır.
Bu nedenle kurumun, güçlü ve zayıf yönleri belirlenirken mümkün olduğu kadar objektif olunmalı
ve belirtilen yönlerin kanıtlara dayalı olmasına dikkat edilmelidir.
SWOT Analizi özet olarak, bir kurumun kendini tanıma çabası olup gelişim için çıkılan yolda “şu
anda neredeyiz? ” sorusunun cevabını verir.
3.5. GZFT (SWOT) ANALİZİ ve TOWS MATRİS
3.5.1. GZFT (SWOT) ANALİZİ
Karaman Ticaret Borsası’nın Kurumsal SWOT Analizi (Tablo VI) aşağıdaki gibidir.
Güçlü Yönler
1. Ticaret Borsamızın imajı
2. Güçlü mali yapısı
3. Personelin birbiri ile olan uyumu
4. Yeterli sayıda yetişmiş insan kaynağının bulunması
5. Kurum personelinin fedakar çalışması
6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim Sistemi Belgelerinin bulunması
7. Akredite olması
8. Laboratuvarımızın olması
9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler
28
Zayıf Yönler
1. Satış salonunun yetersizliği
2. Eğitim salonumuzun olmaması
3. Satış salonunun yıl boyunca çalışamaması
4. Analiz çeşitliliğinin az olması
5. Üyelerin eğitimlere duyarsız davranması
Fırsatlar 1. Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
2. Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
3. Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
4. Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
5. Ayçiçeği ekim alanlarının artması
6. Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
7. İlimizde üniversite bulunması
8. Teknik destek projelerinin sürekli olması
9. İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
10. İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
11. Tarımsal üretim çeşitliliğinin artması
Tehditler 1. Küresel ısınmanın etkisi
2. Tarımsal planlamanın olmaması
3. Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
4. Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
5. Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
6. Köyden kente göç
7. Tarıma olan ilginin azalması
8. Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini kendi çıkarları yönünde zorlamaları
9. Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen buğdayın Kullanılamaması
Tablo VI – Swot Analizi
29
3.5.2. TOWS MATRİSİ
SWOT Analizi sonucunda, kurumun stratejik kararlarını vermesi ve stratejilerini belirlemesi için
gerekli olan TOWS Matris hazırlanır.
S-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ve bu fırsatları teşvik edecek çeşitli
içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durum ortamdan yararlanma yönünde büyüme amaçlı stratejiler
gerektirebilir.
S-T Stratejileri; Kurum tehdit altındadır ancak önemli içsel üstünlüklere sahiptir. Bu durumda,
güçlü yönler avantaj olarak kullanılarak tehditleri ortadan kaldırabilecek stratejiler oluşturulabilir.
W-O Stratejileri; Kurum çeşitli fırsatlarla karşı karşıyadır ancak çeşitli içsel zayıflıklarla
engellenmektedir. Burada içsel zayıflıkları ortadan kaldırıp, fırsatlardan daha etkili şekilde
yararlanmalarını sağlayacak stratejiler belirlenebilir.
W-T Stratejileri; Kurum önemli çevresel tehditler altındadır ve içsel zayıflıkları bulunmaktadır.
Burada, şartlar gözönünde bulundurularak olumsuz durumların üstesinden gelebilecek stratejiler
oluşturulabilir.
SWOT MATRİS Fırsatlar (O) Tehtidler (T)
Güçlü Yönler (S)
S – O Stratejileri
Kurumun güçlü yönleri ile çevreden
gelen fırsatları eşleştiren stratejiler
S – T Stratejileri
Güçlü yönleri kullanarak dış tehditleri
bertaraf etmeye yönelik stratejiler.
Zayıf Yönler (W)
W – O Stratejileri
Fırsatları kullanmak amacıyla zayıf
yönleri ortadan kaldırmaya yönelik
stratejiler.
W – T Stratejileri
Kurumsal zayıflıkların dış tehditleri
etkili kılmasını önleyecek savunma
stratejileri.
Stratejik planlama çalışması kapsamında, Kurumsal SWOT Analizi sonucunda elde edilen
bilgiler, TOWS Matris çalışması yapılarak, Karaman Ticaret Borsası Kurumsal Stratejileri
belirlenmiş olup stratejik amaçlar ve hedefler bölümünde yer almaktadır.
GF STRATEJİLERİ
NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ İLE HANGİ FIRSATLARDAN
YARARLANILACAK
1. Ticaret Borsamızın imajı
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
2. Güçlü mali yapısı Teknik destek projelerinin sürekli olması
30
İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması
İlimizde üniversite bulunması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
3. Personelin birbiri ile olan uyumu
Teknik destek projelerinin sürekli olması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması
İlimizde üniversite bulunması
4. Yeterli sayıda yetişmiş insan
kaynağının bulunması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
İlimizde üniversite bulunması
Teknik destek projelerinin sürekli olması
5.
Kurum personelinin fedakar
çalışması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
İlimizde üniversite bulunması
Teknik destek projelerinin sürekli olması
6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim
Sistemi Belgelerinin bulunması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
İlimizde üniversite bulunması
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
7. Akredite olması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
İlimizde üniversite bulunması
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
8. Laboratuvarımızın olması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
31
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
İlimizde üniversite bulunması
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar
arasındaki iyi ilişkiler
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
İlimizde üniversite bulunması
GT STRATEJİLERİ
NO GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK
1. Ticaret Borsamızın imajı
Tarımsal planlamanın olmaması
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
Kullanılamaması
Tarıma olan ilginin azalması
Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde
zorlamaları
2. Güçlü mali yapısı
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde
zorlamaları
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
kullanılamaması
Küresel ısınmanın etkisi
Tarıma olan ilginin azalması
3. Personelin birbiri ile olan uyumu Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
Kullanılamaması
4. Yeterli sayıda yetişmiş insan
kaynağının bulunması
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
kullanılamaması
5. Kurum personelinin fedakar
çalışması
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
kullanılamaması
6. ISO 9001, ISO 10002 Yönetim
Sistemi
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
32
Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde
zorlamaları
7. Akredite olması
Üyelerimizin teknolojik yeniliklerden geç haberdar olmaları
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Üyelerimizin Borsa faaliyetlerini Kendi çıkarları yönünde
zorlamaları
8. Laboratuvarımızın olması
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
kullanılamaması
9. Yöneticilerimiz ile çalışanlar
arasındaki iyi ilişkiler
Çiftçilerin bilgiye dayalı ekim yapmaması
Çiftçilerin ekim ve hasat konusundaki bilgi eksikliği
Bisküvi üretiminde Bölgede yetiştirilen Buğdayın
kullanılamaması
Tarıma olan ilginin azalması
ZF STRATEJİLERİ
NO ZAYIF YÖNLERİMİZ FIRSATLAR İLE ZAYIF YÖNLERİMİZ AZALTILACAK
1. Satış salonunun yetersizliği
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması
2. Eğitim salonumuzun olmaması
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
İlimizde üniversite bulunması
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
3. Satış salonunun yıl boyunca
çalışamaması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
Tarımsal Üretim çeşitliliğinin artması
4. Analiz Çeşitliliğinin az olması
Kaliteli durum (makarnalık) buğdayın bölgemizde yetişmesi
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Ayçiçeği ekim alanlarının artması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
İlimizde üniversite bulunması
5. Üyelerin eğitimlere duyarsız
davranması
İlimizde üniversite bulunması
Elma üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bisküvi üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Bulgur üretiminde Türkiye genelinde söz sahibi olunması
Tarımsal alanlarda teşvik ve destekler
Teknik destek projelerinin sürekli olması
İlimize yakın illerde fuarlar düzenlenmesi
İlimizde ihracat yapan işletmelerin fazla olması
33
ZT STRATEJİLERİ
NO ZAYIF YÖNLERİMİZ GÜÇLÜ YÖNLERİMİZ TEHDİTLER AZALTILACAK
1. Satış salonunun yetersizliği Güçlü mali yapımız kullanılarak satış salonumuz geliştirilecek, modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek
2. Eğitim salonumuzun olmaması Güçlü mali yapımız kullanılarak eğitim salonu yapılacak modern ve teknolojik altyapıya sahip hale getirilecek
3. Satış salonunun yıl boyunca
çalışamaması
Üyelere eğitim verilecek Borsanın tanıtımı yapılacak Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak
4. Analiz Çeşitliliğinin az olması Analiz çeşitliliğimiz arttırılacak Personele eğitim verilecek
5. Üyelerin eğitimlere duyarsız
davranması
Üyeler anket uygulanacak Etkinlik düzenlenecek Üyelerin teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmaları sağlanacak
6.
4. GELECEĞE BAKIŞ
4.1. MİSYON, VİZYON VE TEMEL DEĞERLER
4.1.1. MİSYONUMUZ
Hizmet alanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak,
borsamız ve paydaşlarımızın eğitim ve gelir seviyesini
yükseltmek, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda
bulunmak için mer’i mevzuat ve mesleki kurallara
uygunluktan taviz vermeden, kaynaklarımızı etkili ve verimli
kullanarak borsa hizmeti sunmaktır
4.1.2. VİZYONUMUZ
Hizmet alanlara beklentilerinin ötesinde hizmet sunmak,
sürekli gelişen teknolojiyi takip ederek faaliyetlerimizi
teknolojiye uyumlu hale getirmek, üyelerimizin,
34
çalışanlarımızın eğitimine önem vererek mutlu ve bilinçli bir
geleceğin yetişmesine katkıda bulunmak, paydaşlarımız ile
işbirliği yaparak bölgemize özgü makarnalık, bulgurluk sert
buğdayın tanıtımını yapmak, mükemmelliyetçiliğimizi fark
ettirmektir.
4.1.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ
Mükemmelliyetçilik
Güvenilirlilik
Sürekli öğrenmek ve öğretmek
Mazeret değil çözüm üretmek
Sürekli gelişme
Müşteri odaklılık
Toplumsal yararlılık
İşbirliği ve paylaşımcılık
İlkelerimizden taviz vermemek
KİŞİNİN GELECEĞE DÖNÜK UMUTLARI ŞİMDİKİ GÜCÜNÜN
KAYNAĞIDIR Maxwel
35
5. KURUM STRATEJİLERİ
Amaç A1:Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek
Hedef H1.1: Yeni hizmet binası yapımı
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) Meclis ve Yönetim Kurulu
Stratejik Performans
Göstergeleri 2017 2018 2019 2020 İzleme Sıklığı Sorumlu
SPG 1.1.1: Arsa
temini Arsa temin edilmesi - - Üç aylık Genel Sekreter
SPG 1.1.2: Proje
aşamasını
tamamlamak
Proje hazırlanması Üç aylık Genel Sekreter
SPG 1.1.3: İnşaat
süreci İnşaatın tamamlanması Üç aylık Genel Sekreter
Riskler
Arsa temin süresinin uzaması,
Mevcut mali kaynakların yetersiz kalması,
İhaleyi alan firmadan kaynaklı sorunlar
Stratejiler
Belediye ile uyumlu iş programı yapmak,
Proje çizim aşamasında örnek borsa binalarını gezmek,
Hizmet Binası ihale aşamasını tamamlamak
Maliyet Tahmini 6.000.000,00.-tl
Tespitler İlimizdeki imar değişikliği tasarısı
Fiziki altyapı yetersizliğimiz (laboratuvar ve elektronik satış salonu ile eğitim salonu)
İhtiyaçlar Arsa temini
36
Amaç A1: Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek
Hedef H1.2:Personel memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak.
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, AİK ve Kalite Yönetim Temsilcileri
Stratejik Performans
Göstergeleri
Başlangıç
Değeri
(2016)
2017 2018 2019 2020 İzleme
Sıklığı Sorumlu
SPG1.2.1: Personel
Memnuniyet Anket
Puanları
100 100 100 100 100 Yıllık Akreditasyon
Sorumlusu
SPG1.2.2: Personele
verilen mesleki eğitim
sayısı
2 2 2 2 3 aylık Akreditasyon
Sorumlusu
SPG1.2.3: Personele
verilen kişisel gelişim
eğitim sayısı
2 2 2 2 3 aylık Akreditasyon
Sorumlusu
SPG 1.2.4: Personele
yönelik düzenlenen
etkinlik sayısı
2 2 2 2 2 3 aylık
Akreditasyon
Sorumlusu
Genel Sekreter
Riskler
Talep edilen eğitimler için eğitim programının aksaması
Planlanan eğitimlerin zamanında yapılamaması
Personel Anketlerinin özenli doldurulmaması
Personelin Etkinliklere katılmaması
Stratejiler
Personelden gelen sözlü ve yazılı talepleri değerlendirmek
Eğitim planlaması yapılırken iş yoğunluğunun olduğu dönemleri göz önünde
bulundurmak
Maliyet Tahmini 40.000,00-tl
Tespitler Yoğun çalışma sebebi ile personel motivasyonundaki düşüş,
Mesleki eğitimler konusundaki yetersizlik
İhtiyaçlar Personelden gelen talepler doğrultusunda etkinlikler ve eğitimler düzenlenecek, anketler
yapılacak. Konusunda uzman kişilerin eğitim vermesi sağlanacak.
37
Amaç A1: Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek
Hedef H1.3:Teknolojik altyapıyı geliştirmek.
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter
Stratejik Performans
Göstergeleri
Başlangıç
Değeri
(2016)
2017 2018 2019 2020 İzleme
Sıklığı Sorumlu
SPG1.3.1:TOBB
Elektronik Belge
Yönetim sistemi
kurulması
X Üç aylık Bilgi İşlem
Sorumlusu
SPG1.3.2:Elektronik
satış salonu kurmak X Üç aylık
Bilgi İşlem
Sorumlusu
SPG 1.3.3: Laboratuvar
Akreditasyonu için
dokümantasyonun
tamamlanması
X Üç aylık Laboratuvar
Sorumlusu
Riskler
Mali kaynakların yetersizliği
Yeni hizmet binasının zamanında tamamlanamaması
Stratejiler
TOBB DİGİTAL DÖNÜŞÜM projesine dahil olmak,
Elektronik Satış Salonu fizibilite çalışmalarını yapmak,
17025 ile ilgili dokümanların hazırlanması
Maliyet Tahmini 1.000.000,00.- tl
Tespitler
Elektronik Belge Yönetim Sistemi kullanımının zorunlu hale gelmesi
Mevcut satış salonunun teknolojik bakımdan yetersiz kalması
Üyelerimizin 17025 Standartlarında Laboratuvar talep etmesi
İhtiyaçlar Yeterli mali kaynak, yeni hizmet binası
38
Amaç A1: Kurumsal kapasiteyi ve alt yapıyı geliştirmek
Hedef H1.4: Karaman Ticaret Borsası’nın tanınırlığının ve etkinliğinin artırılması
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) ve Personel Yönetim Kurulu, Genel Sekreter, Politika Temsil Sorumlusu ve Yerel - Ulusal Basın
Stratejik Performans
Göstergeleri
Başlangıç
Değeri
(2016)
2017 2018 2019 2020 İzleme Sıklığı Sorumlu
SPG 1.4.1: Borsanın
tanıtımıyla ilgili
düzenlenen faaliyet
sayısı
1 1 1 Üç aylık
Kalite
Yönetim
Temsilcisi
SPG 1.4.2: Borsamız
hakkında basında çıkan
Basılı, görsel ve dijital
yayın sayısı (kümülatif)
25 50 75 100 Üç aylık Basın İletişim
Sorumlusu
SPG 1.4.3: Lobi
faaliyetlerini arttırmak
(kümülatif)
2 4 6 8 Üç aylık
Basın İletişim
Sorumlusu –
Bilgi işlem
Sorumlusu
SPG 1.4.4 Facebook
sayfası beğeni sayısı 550 575 600 625 Üç aylık
Basın İletişim
Sorumlusu –
Bilgi işlem
Sorumlusu
SPG 1.4.5 Twitter
sayfası takipçi sayısı 550 600 650 700 Üç aylık
Basın İletişim
Sorumlusu –
Bilgi işlem
Sorumlusu
SPG 1.4.6 Web sayfası
tıklanma sayısı 20.000 22.500 25.000 27.500 Üç aylık
Basın İletişim
Sorumlusu –
Bilgi işlem
Sorumlusu
Riskler Plan, program dışı işlerin yoğunluğunun fazla olması
Etkinliklere beklenen katılımın olmaması
Stratejiler
Ülkemizin ve bölgemizin sorunlarına yönelik lobi faaliyetlerinde bulunarak, borsamızın
yazılı ve görsel basında yer alma düzeyini en üst seviyeye taşımak. Sosyal medyanın
etkin kullanımını sağlamak.
Maliyet Tahmini 10.000,00.- tl
Tespitler Borsa tanınırlığının az olması,
İhtiyaçlar Tanıtım broşürleri dağıtmak.
Basın kuruluşları ile iletişimi güçlendirmek.
39
Amaç A2: Üye ilişkilerini güçlendirmek
Hedef H2.1: Üyelerimizin Sosyo-Ekonomik gelişimine katkı sağlamak.
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) ve
Personeller
Yönetim Kurulu, Genel Sekreter
Stratejik Performans
Göstergeleri
Başlangıç
Değeri
(2016)
2017 2018 2019 2020 İzleme
Sıklığı Sorumlu
SPG 2.1.1:Üye
eğitimleri sayısı 2 2 2 2 Üç aylık
Akreditasyon
Sorumluları
SPG 2.1.2: Ziyaret
Edilen Fuar sayısı 1 1 1 2 Üç aylık
Akreditasyon
Sorumluları
Riskler Üyelerin eğitimlere ilgi göstermemesi,
Üyelerin fuarlara ilgi göstermemesi
Stratejiler
Üyelerin Eğitimlere katılımını arttıracak eğitimcilerin bulunması,
Üyelerimizin ilgisini çekecek, gelişimine katkı sağlayacak fuarlara ziyaret düzenlenmesi
Üye eğitim planı yapmak.
Maliyet Tahmini 65.000,00.- tl
Tespitler Üyelerimizin kişisel ve mesleki geliştirmeye açık olması,
Teknolojik ilerlemenin çok hızlı olması
İhtiyaçlar Üyelerimizden gelen talepler
40
Amaç A2: Üye ilişkilerini güçlendirmek
Hedef H2.2: Üye Memnuniyetini arttırmak
İşbirliği Yapılacak
Birim(ler) ve
Personeller
Yönetim Kurulu, Genel Sekreter
Stratejik Performans
Göstergeleri
Başlangıç
Değeri
(2016)
2017 2018 2019 2020 İzleme
Sıklığı Sorumlu
SPG 2.1.1: Ziyaret
edilen üye sayısı
(kümülatif)
12 24 36 48 Üç aylık Akreditasyon
Sorumluları
SPG 2.1.2: Üye
Memnuniyeti Anketi
Puanı
70 75 80 85 Üç aylık Akreditasyon
Sorumluları
SPG 2.1.3 Üyelere
yönelik düzenlenen
etkinlik sayısı
2 2 2 2 Üç aylık Akreditasyon
Sorumluları
Riskler
Üyelerin etkinliklere katılmaması,
Etkinliklerden memnun kalmaması,
Planlanan tarihte ziyaret yapılamaması
Stratejiler
Üye ziyaret planı yapmak, anket yapmak,
Etkinlik planı hazırlamak.
Maliyet Tahmini 65.000,00.- tl
Tespitler
Üyelerin borsa faaliyetlerine yeterli ilgiyi göstermemesi,
Üyelerin Borsanın kendilerine sağlayacağı imkanların farkında olmaması,
Üyelerin anketleri objektif olarak doldurmaması.
İhtiyaçlar Borsa faaliyetlerinin tanıtılması.
41
6. MALİYETLER
Maliyetlendirme, kurumun stratejik planı ile bütçesi arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve
harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Böylelikle kaynakların
amaçlar doğrultusunda etkili ve verimli bir şekilde kullanılması mümkün olabilecektir.
Bunun için öncelikle her bir hedef için gerekli faaliyet ve proje maliyet tahminleri yapılmış ve
hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılmıştır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın
maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılmıştır.
STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2017 2018 2019 2020
STRATEJİK AMAÇ 1 : KURUMSAL KAPASİTEYİ
VE ALT YAPIYI GELİŞTİRMEK 7.100.000,00 TL
STRATEJİK HEDEF 1 1 :Yeni hizmet binası
yapımı 6.000.000,00 TL
SPG 1.1.1: Arsa temini 500.000,00 500.000,00 - -
SPG 1.1.2: Proje aşamasını tamamlamak - 500.000,00 - -
SPG 1.1.3: İnşaat süreci - 1.500.000,0
0
1.500.000,0
0
1.500.000,0
0
STRATEJİK HEDEF 1.2 : Personel memnuniyetini ve mesleki gelişimini sağlamak.
40.000,00 TL
SPG 1.2.2: Personele verilen mesleki eğitim sayısı 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
SPG 1.2.3: Personele verilen kişisel gelişim eğitim sayısı
3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
SPG 1.2.4: Personele yönelik düzenlenen etkinlik sayısı
5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
STRATEJİK HEDEF 1 3 : Teknolojik alt yapıyı geliştirmek.
1.000.000,00 TL
SPG 1.3.2 : Elektronik Satış Salonu kurmak - - - 900.000,00
SPG 1.3.3 : Laboratuvar akreditasyonu için dokümantasyonun tamamlanması
100.000,00
42
STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER 2017 2018 2019 2020
STRATEJİK HEDEF 1 4 :Karaman Ticaret Borsasının tanınırlığının ve etkinliğinin arttırılması
60.000,00 TL
SPG 1.4.1 : Borsanın tanıtımıyla ilgili düzenlenen
faaliyetler sayısı - 5.000,00 6.000,00 7.000,00
SPG 1.4.2 :Borsamız hakkında basında çıkan basılı,
görsel ve dijital yayın sayısı (kümülatif) 5.000,00 10.000,00 12.000,00 15.000,00
STRATEJİK AMAÇ 2: ÜYE İLİŞKİLERİNİ
GÜÇLENDİRMEK 130.000,00 TL
STRATEJİK HEDEF 2. 1 : Üyelerimizin sosyo-ekonomik gelişimine katkı sağlamak.
65.000,00 TL
SPG 2.1.1 : Üye eğitimleri gerçekleştirmek. 3.000,00 3.000,00 4.000,00 4.000,00
SPG 2.1.2 : Ziyaret edilen fuar sayısı 10.000,00 12.000,00 14.000,00 15.000,00
STRATEJİK HEDEF 2.2 :Üye memnuniyetini artırmak.
65.000,00 TL
SPG 2.2.3 :Üyelere yönelik düzenlenen etkinlik sayısı 12.500,00 15.000,00 17.500,00 20.000,00
TOPLAM 540.500,00 2.555.000,00 1.563.500,00 2.571.000,00
Tablo VIII – Maliyet Tablosu
43
7. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
Başarımızın takip edilmesi ve sonuçların değerlendirilmesi sistematik ve düzenli olarak
yapılacaktır. İzleme, değerlendirme, hedeflere ulaşılma durumu ve karşılaştırmalar, hazırlanacak
raporlar ve tutulacak kayıtlar İzleme Planında belirtilen yöntemlere göre yapılacaktır. Amaç ve
hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkta raporlanarak ilgili taraflar ile
kurum içi ve kurum dışı paydaşların değerlendirilmesine sunulması izleme faaliyetlerini
oluşturur. Performans göstergelerinin izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. İzleme, İzleme
Planda belirtilen birimler tarafından belirlenen periyotlarda yapılacaktır. İzleme ve
değerlendirmelerde kaynaklar, faaliyetler ve çıktılar esas alınacaktır.
İzleme ile ilgili doküman ve kayıtlar TS-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemimiz
kapsamında dokümante edilip yayınlanacak ve uygulanacaktır.
İzleme ve değerlendirme süreci sonunda borsamızın öğrenen organizasyon olması ve
kurum kültürünün gelişmesi ve buna bağlı olarak faaliyetlerimizde sürekli iyileşmenin kalıcı
olması sağlanacak ve hesap vermemiz kolaylaşacaktır.
Her hedef ve performans göstergesinin hesaplanması için gerekli veriler düzenli olarak
Stratejik Planlama Ekip Lideri tarafından toplanarak rapor halinde üst yönetime sunulacaktır.
Hedeflerin ve performans göstergelerinin gerçekleşme durumları, olumlu veya olumsuz
gelişme sonuçları bir sonraki yıllık performans programının hazırlanmasında, faaliyet ve proje
önceliklerinin belirlenmesinde, politika ve ilkelerin gözden geçirilmesinde, faaliyet ve süreçlerde
yapılacak düzeltici / önleyici / iyileştirici faaliyetlerin belirlenmesinde kullanılacaktır.
Uygulama sonuçlarının, amaçlarımızın gerçekleşip gerçekleşmediği, hedeflerimize
ulaşılıp ulaşılamadığı hesaplanarak tespit edilecektir. Amaç ve hedeflerin sürdürülebilirliği,
tutarlılığı ve uygunluğu bu aşamada görülecektir.
İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik
planın tümü gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır, yeni hazırlanacak
stratejik planlama süreci için geri besleme yapılır.
Plan gerçekleşmeleri, zamanlama ve hedeflere uygunluk bakımından incelenecek ve bunun
sonucunda;
44
Stratejiler, yıllık performans programı veya iş planları ve faaliyetler planlandığı şekilde
gerçekleşiyorsa;
Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşma yolundaki ilerleme beklentilere uygunsa;
plan teyit edilmiş olacak ve uygulama devam edecektir. Buna karşılık yukarıdaki hususlarda
değişiklikler olduğu tespit edilirse, beklenmeyen veya arzu edilmeyen sonuçlar ortaya çıkarsa
veya mevcut stratejik amaçlar ve hedefler yeterli/gerçekçi değil ise, plan gözden geçirilecek ve
ilgili mevzuata uygun olarak Stratejik Planlama Ekibi tarafından yeniden değerlendirilerek
güncellenecek ve Yönetim Kurulu’nun onayına sunularak yeni şekliyle uygulanmaya devam
edilecektir.