kamu yÖnetĠmĠnde ÇaĞdaġ...

KAMU YÖNETĠMĠNDE ÇAĞDAġ

YAKLAġIMLAR

Toplam Kalite Yönetimi

Kalite nedir?

Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli gibi kavramlar

kalite ile eĢ anlamlı kullanılmaktadır.

“bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karĢılayabilme

yeteneklerini ortaya koyan yetenekler olarak”

tanımlanmaktadır

“bir ürünün tüketici isteklerine uygunluk derecesi”

Ģeklinde tanımlar

MüĢterinin umdukları ile buldukları arasındaki mesafeyi

kapatmaktır

Kalite nedir?

ÇalıĢan ve müĢteri (insan) odaklı

MüĢteri ihtiyaçlarının karĢılanması

Maliyeti düĢürerek verimliliği artırmak ve rekabet

gücünü yükseltmektir

Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet

görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar kalitenin

sahip olduğu farklı boyutlardır

Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet

kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaĢılmaktadır. Ürün

kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen

baĢlıca kalite unsurları :

Liderlik Kalitesi

Ġnsan Kalitesi

Süreç Kalitesi

Sistem Kalitesi

Donanım Kalitesi

ĠletiĢim Kalitesi

Hedeflerin Kalitesi

Kalite nedir?

5

HĠZMET SEKTÖRÜNDE KALĠTE

GÖSTERGELERĠ

Süreklilik,

Esneklik,

Ortam,

Güvenlik,

Görünüm,

AnlaĢılabilirlik

EriĢilebilirlik,

Zamanlılık,

Profesyonellik,

Güvenilirlik,

Doğruluk,

Tamlık,

Kalitenin tarihi geliĢimi

Muayene Sanayide muayenecilik mesleği ortaya çıkmıĢtır

Yapılan iĢleri kontrol edip yapılan hataları tespit etme görevini üstlenmiĢlerdir

Temel yaklaĢımı tüketiciye hatalı ürünlerin ulaĢmasını engellemektir.

Bu sistemde, tüketici korunmuĢ ancak…

DüĢük kalitenin nedenleri araĢtırılmayınca hem geliĢim olmamıĢ hem de firma üzerindeki maliyetler zaman içerisinde tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiĢtir.


Kalite kontrol

SanayileĢme sonrasında artan seri üretim ve ürün çeĢitliliği

neticesinde kalite kontrolde sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi.

1920’li yıllarda, muayene son kontrolden ara kontrol ve giriĢ kontrolüne kadar ulaĢmıĢtır.

Kalite kontrolü; muayene, test etme, örnekleme ve gözlem yapılmakta

Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır

Ġstatistiksel kalite kontrol ile standartlar oluĢmaya baĢlamıĢ ve tüketici koruma yolunda adımlar atılmıĢtır


Kalite güvencesi

II. Dünya SavaĢı yıllarında üretim savaĢ malzemelerine kaydırılmıĢtır.

KarmaĢık ve hassas olan ürünler kaliteye verilmesi gereken önemi artırmıĢtır

Artan önem, kalite ile ilgili standartların oluĢumunu sağlamıĢtır.

Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müĢteri beklentilerini karĢılaması için yapılan sistematik çalıĢmalar bütünüdür.


Toplam Kalite

Kalite çalıĢmalarına üst yönetim ile birlikte tüm çalıĢanların katılımının sağlanması

MüĢterinin tam tatminine vurgu yapmakta

Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması gereken toplam kalite anlayıĢı, ABD’de fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına Japonya kucak açarak Japon firmalarında uygulanmasını talep etmiĢlerdir

Toplam kalite devrimi ilk Japonya’da ortaya çıkmıĢtır.

Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ĠĢletmedeki tüm çalıĢanların ve yönetimin katılımıyla sürekli

geliĢme felsefesi doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde

beklenen hedeflere (müĢteri memnuniyeti, yüksek standartlar)

ulaĢılmasıdır. Özetle;

MüĢteri memnuniyetini esas alan

Ekip çalıĢması ve çalıĢanların katılımını öngören

Ġnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan

ĠĢi yapanlara yetki ve sorumluluk veren

Sürekli geliĢme ve yenilik düĢüncesine dayanmakta

Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı

GeniĢ anlamda TKY

MüĢteri tatminini esas alan, sürekli geliĢme ve

iyileĢme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve hizmet

sunumunu hedefleyen, kalitenin iĢletmede çalıĢan

herkesin sorumluluğunda olduğunu benimseyen,

çalıĢan katılımına dayanan, üst yönetim liderliğinde

Ģekillenen ve takım çalıĢmasını ön plana çıkaran

bir yönetim anlayıĢıdır.

Toplam Kalitenin tarihi geliĢimi

Kalite kavramının doğuĢ yeri Amerika olmasına rağmen ilk

uygulamalar Japonya’da gerçekleĢti.

Kalite felsefesini oluĢturanlar; W. Edvards Deming, Joseph

Juran, Kaouru Ġshikawa’dır, philip crosby

Kalite geliĢim süreci 4 baĢlık altında incelenebilir.

Muayene

Kalite kontrol

Kalite güvencesi

Toplam kalite

Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi

Dr. Edwards Deming

1930-1950 arasında istatistiksel süreç kontrol kavramını, kalite ve verimlilik artıĢı ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliĢtiren istatistikçidir.

TKY felsefesi ve pratiğinin geliĢmesinde birinci derecede etkilidir. “çatıĢma yerine, iĢbirliğine dayalı yönetim” anlayıĢını oluĢturmuĢtur.

Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi, mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle (hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.), Harekete geç (etkili önlemleri standartlaĢtır, kalıcı eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi)

“

PLANLA

KONTROL ET

UYGULA

ÖNLEM AL

P

U K

Ö

DEMĠNG’ĠN PUKÖ DÖNGÜSÜ


Dr. Edwards Deming (ilkeleri)

Kalite temininde muayeneye olan bağımlılık

azaltılmalı ve ilk noktada kalite baĢlamalı

Mamul ve hizmet sürekli geliĢmeli

ĠĢ içi eğitim ve yöneticilere liderlik kazandırılmalı

Kendini geliĢtirme eğitim programları yapılmalı ve

sürekli düzenlenmelidir

ĠĢçi ve yöneticinin iĢinden gurur duymasını önleyen

engeller kaldırılmalıdır

DeğiĢime ulaĢmak amacıyla grup çalıĢması

sağlanmalıdır

Eğer beni dinlerseniz

beĢ yıl içinde dünya’yı

yakalayabilirsiniz,

eğer dinlemeye devam

ederseniz dünya sizi

yakalamak için çok

uğraĢır.


Dr. Edwards DEMING

1951


Joseph J. Juran

Daha çok uygulama üzerinde durmuĢtur.

Kalite tüm firmanın iĢi ve herkes katılmalıdır

Kalite yönetim tarafından baĢlatılmalı, tüm fonksiyonlara

dağılmalıdır.

Kalite yönetim aĢamaları Ģunlardır

Kalite planlaması

Kalite kontrolü

Kalite geliĢtirme


Kauro Ishikawa

Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming’in görüĢlerini

Japon anlayıĢına dönüĢtürür

Kalite çemberleri; iyileĢtirmeler önermek, tartıĢmak amacıyla aynı

alanda çalıĢanların oluĢturduğu gönüllü topluluklardır.

Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalıĢanlara yayılır.

Yazılı prosedürler yerine takım iliĢkileri öne çıkar

Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve kontrol hedefi

gerçekleĢir


P. Crosby

Kalite mükemmellik değildir,

Kalite sistemi, hataları önlemedir

ÇalıĢma standardı, sıfır hata olmalıdır

Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı

Toplam ifadesinden kalitenin tüm süreçlere, tüm faaliyetlerde ve tüm

çalıĢanların katılımı ile sağlanabilir olmasını belirtmektedir.

Kalite sözcüğü ise, örgütün tüm faaliyetlerinde müĢterinin (iç ve dıĢ) istek,

beklenti ve gereksinimlerini karĢılama yönünde her türlü çabanın

gösterilmesi ve sıfır hata ile üretimin gerçekleĢtirilmesini sağlayacak

mükemmellik yaklaĢımıdır

Yönetim sözcüğü TKY’nin liderlik gerektiren bir süreç olduğunu belirtir.

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ

ĠFADESĠNDE

YERALAN “TOPLAM” KELĠMESĠ

ÜRÜNDE

HĠZMETTE

ĠLETĠġĠMDE

FĠKĠR

ALANINDA

YÖNETĠMĠN

HER ALANINDA

1

2

3

4

Bir Ģeyler yapmaya çalıĢan az sayıda kahraman var

Herkes iĢlerini daha iyi yapmaya çalıĢmaktadır

Pek çok çalıĢan geliĢtirmelerde

aynı yönü hedeflemektedir

Herkes planlı olarak kuruluĢ hedefleri doğrultusunda müĢteri

odaklı çalıĢmaktadır

TOPLAM KALĠTE

TANIMI

TÜM

PAYDAġLARIN

TATMĠNĠ

MAL

HĠZMETLER

METOD

USÜL

ĠġLEMLER

ġARTLAR

ORTAM

STANDARTLAR

TKY’de Ortak Tanımlar

MüĢteri memnuniyetinin artması

Pazar payının artması

Karın artması

ÇalıĢan memnuniyetinin artması

Maliyetlerin azalması

Yüksek rekabet gücü

TKY’DE TEMEL FAYDA

TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler

• MüĢteri odaklılık

• Önleyici yaklaĢım

• Grup çalıĢması

• ÇalıĢanların eğitimi

• Üst yönetimin liderliği

• Tedarikçilerle iĢbirliği

• Kurum Ġçi ĠletiĢim

• Sürekli geliĢme

• Ġstatistik ve analizden yararlanma


MüĢteri odaklılık • Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müĢteri

tatminidir. MüĢteri adeta kraldır. MüĢteri odaklı çalıĢmak

önem kazanmıĢtır.

• Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir

• Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileĢtirme yapılmalıdır

• TKY’nin temel felsefesi “çalıĢanların ücretini patron değil

müĢteriler öder” Ģeklindedir

• MüĢteri odaklı anlayıĢ “yaptığını satan” yerine “satabileceğini

yapan” anlayıĢını getirmektedir.

• TKY kültüründe tüm çabalar müĢteriye odaklanır ve

beraberinde müĢteri ihtiyaçlarının anlaĢılması sağlanır

MüĢteri : Dün

Mal ve Hizmete Aç

Fazla Beklentisi Olmayan

Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun

Olan

Fazla EleĢtirmeyen

MüĢteri : Bugün

DüĢünce ve DavranıĢları Hızla

DeğiĢen

Daha Fazla Ġstekte Bulunan

Daha Fazla Nazlı Olan


MüĢteri odaklılık

• Ġç ve dıĢ müĢteri olarak 2 farklı müĢteri anlayıĢı

• Mal ve hizmet satıĢı yapılan dıĢ müĢteri

• Mal ve hizmeti üreten ise iç müĢteridir

• TKY’de çalıĢanlar birbirleri ile iĢ yaparken “birbirlerini müĢteri

gibi görmelidir” prensibine sahiptir

• TKY her 2 müĢteri ile aynı önemde iliĢkilerin kurulmasını

öngörür

• DıĢ müĢteri memnuniyeti iç müĢteri memnuniyetinden geçer

MüĢteri Odaklı AnlayıĢ

. .

. .

. .

MüĢteri Memnuniyeti (mm) =

algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.)

a) a.k b.k

b) a.k. = b.k.

c) a.k. b.k.


Önleyici YaklaĢım-sıfır hata • Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar yapmamalıdır.

• Muhtemel sürprizlere karĢı hazırlıklı olmalı

• Süreçleri baĢtan titizlikle planla

• Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok edilir

• Süreç bazında kontroller yapmalı

• Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar edilmesi

engellenir


Grup ÇalıĢması

• Grup çalıĢmalarında amaçlar spesifik.

• Yöntemler belirli.

• Sıkı bir disiplin içerisinde.

• ĠĢletme çalıĢanlarının tamamının, problem çözme, sürekli

geliĢme ve kalite elde etme ve sürekli hale getirme amacıyla

yapılır.

• Örgüt içerisinde rutin dıĢına çıkmayı ve iĢletme körlüğünü

azaltır

Fiziksel güç + Zihinsel

beceri + Gönül Gücü

Grupsal katılım

Bireysel katılım

GRUP ÇALIġMASI


Grup ÇalıĢmasının Faydaları

• KiĢinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı olur

• Teknik bilgiyi geliĢtirir

• Katılımcı karar vermeyi sağlar

• ĠletiĢimi artırarak yaratıcılığı geliĢtirir ve teĢvik eder

• KiĢisel iliĢkileri geliĢtirir

• Birey yerine ortak aklı çalıĢtırır ve “grup sinerjisini” ortaya

çıkarır

TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler ÇalıĢanların Eğitimi

• TKY’de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan çalıĢanların kalitesi

ile doğrudan iliĢkili olduğu anlayıĢı hakimdir

• En önemlisi, kiĢisel geliĢim imkanlarını sağlayacak eğitim olanaklarının

onlara sunulması “kalite insanı” yetiĢmesine katkı sağlar.

• TKY öncelikle iĢçileri ve yöneticileri bilgilendirmeye yönelik eğitim

programları ile süreci baĢlatır.

• Yönetimin sistemin iĢlemesine tam olarak katılması, sistemi anlaması ve

sonuçları ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler ile baĢlar.

• Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalıĢanlar tarafından da tespit

edilebilmelidir (çift taraflı)

• .

TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği

• TKY’nin kurumlarda hayata baĢarıyla geçirilebilmesi üst yönetim liderliği

ile gerçekleĢir.

• Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü oluĢmasında ve üretime

yansımasında üst yönetime önemli iĢ düĢmektedir.

• Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon ortaya koymalıdır. Bu

vizyonu önce üst yönetim benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha

iyi bilmelidir).

• Lider-yönetim çalıĢanların katılımını sağlamalı, yönlendirmeli ve motive

etmelidir

TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği

• Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır

• Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için

kaynak oluĢturmalıdır

• Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda

olduğunu hissettirmelidir

• Yetki ve güç verebilmeli

• Öğrenen kurum hedeflenmeli

• Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY

anlayıĢının yaygınlaĢtırılması için yoğun

bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır

“Sahip olduğunuz tek Ģey çekiçse

herkesi çivi olarak

görürsünüz.”

Abraham Maslow

“Gelecek yüzyıllar için

insanımızın potansiyelini

özgürleĢtirmeliyiz.”

Tony BLAIR


Kaizen

• Klasik anlayıĢta standart yapmak, uygulamak ve üretim gerçekleĢtirmek

amacı kabul edilirken, TKY’de hiçbir standart değiĢmeyecek standart

olarak kabul edilmez.

• Sürekli geliĢme ve sürekli iyileĢme temel ve nihai amaç olarak kabul

edilir

Kaizen

STATUKO

Bu iĢi nasıl

daha mükemmel

yapabilirim?

Hiç Bir Şey

Mükemmel Değildir

Kaizen Daha Ġyiye UlaĢmak

Kaizen, iĢletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli iyileĢtirme faaliyetidir

Küçük adımlarla durmaksızın yapılan geliĢmelerin sonuçları büyük olacaktır

GeliĢmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan yeni geliĢmelere uyum sorunu sağlanmaz

Sürekli geliĢme inovasyon ile desteklendiğinde baĢarı boyutu daha yüksek olmaktadır

Sürekli geliĢme müĢteri odaklı olduğunda yapılan araĢtırmalar hem müĢteri memnuniyetinin arttığını hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde geliĢmeler olduğu görülmektedir

Buluş Yaklaşımının Normal Seyri

Zaman

KAĠZEN

Gerçekte Buluş Yaklaşımı

Zaman

KAĠZEN

Buluş Artı KAİZEN

Zaman

KAĠZEN

BuluĢ

KAĠZEN

BuluĢ

KAĠZEN

KAĠZEN

KARġILAġTIRMA

GELĠġME

ZAMAN

BULUġ YAKLAġIMI

KAIZEN YAKLAġIMI

Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Süreci

Süreç değerlendirme

Süreç iyileĢtirme grubunun ve süreç kapsamının belirlenmesi

MüĢteri gereksinimlerinin belirlenmesi

Süreç Çözümleme

Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi

Ġstatisitksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi

Alternatiflerin üretilmesi

Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi

Süreç ĠyileĢtirme

Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi

Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında uygulanması

49

Zaman

P

U K

Ö

P

U K

Ö

Yenilik

Yenilik

Yenilik

ĠyileĢtirme

ĠyileĢtirme

Sonsuz Yolculuk

KAĠZEN - SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME

ĠyileĢtirme

Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Yararları

Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliĢ

Bütün personelin aynı amaca yönelmesini sağlar

Fonksiyonlar kendi iĢlerini verimli ve etkin bir biçimde

yürütür

Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur

Rekabet edebilme becerisinde hızla üst basamaklara

çıkılır

“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ

YÖNETEMEZSİNİZ,

GELİŞTİREMEZSİNİZ”

ÖLÇME VE DEĞERLENDĠRME

NELER ÖLÇÜLÜR?

MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ

ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠ

TOPLUM ÜZERĠNDEKĠ ETKĠ

LĠDERLĠĞĠN ETKĠNLĠĞĠ

SÜREÇLERĠN PERFORMANSI

ĠLETĠġĠMĠN ETKĠNLĠĞĠ

SONUÇLAR, HEDEFLER

MALĠYETLER

SÜREÇ YÖNETĠMĠ

Kurumlarda yürütülen iĢler birbiriyle iliĢkili

bir çok süreçten meydana gelmektedir.

Süreç; kaynakları iĢleyip onlara bir katma

değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı

haline getiren iĢlemler dizisidir.

Süreç yönetimi aĢağıdaki konuları kapsar;

1- Süreçlerin tanımlanması

2- Süreçler arası iliĢkilerin çözümlenmesi

3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve

4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi

TOPLAM KALĠTE

SÜREÇ SÜREÇ

TE

DA

RĠK

ÇĠ

ÜR

ÜN

KALĠTE

SADECE ÜRÜNDE DEĞĠL

SÜREÇ SÜREÇ

TE

DA

RĠK

ÇĠ

ÜR

ÜN

KALĠTE

TÜM FAALĠYETLERDE KALĠTE

TOPLAM KALĠTE

SÜREÇ SÜREÇ

TE

DA

RĠK

ÇĠ

ÜR

ÜN

KLASĠK SĠSTEM

Ġnsan ürüne müdahale eder

SÜREÇ SÜREÇ

TE

DA

RĠK

ÇĠ

ÜR

ÜN

MODERN SĠSTEM

Ġnsan sisteme müdahale eder

Kalite Çemberleri Ġshikawa bireylerin kaliteyi tek baĢına geliĢtiremediklerini

görmüĢ ve grup çalıĢmasının zaruri olduğunun kanısına varmıĢtır

TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz (Ġshikawa)

Aynı iĢyerinde aynı veya benzer iĢeri yapan, aynı amire bağlı 3-15 çalıĢanın kendi çalıĢma alanları ile ilgili

Kalite, maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teĢhis

Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime sunan ve gerektiğinde uygulayan

ÇalıĢanlar arasında motivasyon, iletiĢim ve grup dinamiği sağlayan

Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır

Kalite Çemberleri Temel felsefesi ve amacı

Kaliteli yaĢamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite yaratma

fonksiyonunu doğrudan çalıĢana yönlendirmektir.

Gruplar oluĢturarak çalıĢanların kendi iĢleri ilgili kararlara

katılımını sağlamak, iĢle ilgili problemlerin çözümünde bilgi,

deneyim ve yaratıcılıklarından tam olarak yararlanmaktır.

Sağlıklı bir çalıĢma ortamı sağlamak, grup bilinci oluĢturmak,

takım çalıĢmasını öne çıkarmak, insan yeteneklerinden

maksimum faydalanmak ve karĢılıklı saygı geliĢtirme yolu ile

kurumun iyileĢtirme ve büyümesini sağlamaktır

Kalite Çemberleri Ġçin Gerekli KoĢullar Asıl-Önemli KoĢullar Ģunlardır

Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı benimsemeli

ve KÇ’ne inanmalı

Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, iĢçi-iĢveren iliĢkilerinde önemli

sorunlar olmamalı

Diğer koĢullar

KÇ hem iĢletme hem de çalıĢanların amaçlarını gerçekleĢtirecek uyum

ve Ģekilde olmalı

Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir

Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletiĢim, yetki güç ve grup

dinamikleri konularında eğitime katılmaları gerekir, çember üyeleri de

dahil olmalı

Sendikalı çalıĢanların da KÇ üye olmaları teĢvik edilmeli ve firmanın her

türlü maddi desteği sağlanmalıdır

KÇ Organizasyonu

Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarĢik bir yapı

aranmaktadır

Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup üyeleri

olmak üzere 4 kademeden oluĢur

Büyük firmalarda grup sayılarının artması

durumunda, yürütme komitesi ile rehberler

arasında yer alacak koordinatörün devreye girmesi

ile kademe 5 e çıkabilir

KÇ Organizasyonu

Yürütme Komitesi

7-8 kiĢiden oluĢur, rehber ve koordinatör üyedir

Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleĢmesi

için politikalar oluĢturur

Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve

komite onayına sunar

Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluĢur

Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır

Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini

organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı

yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler

ve yürürlüğe koyar

KÇ Organizasyonu

Koordinatör Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin koordinasyonu ve

yönlendirilmesinden sorumlu olan kiĢidir

Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında iletiĢimi

sağlamaktır

ĠletiĢim kanallarının açık olması ve verimli olması için uygun

örgütsel ortamın oluĢturulması hususunda koordinatör gayret

eder

Grup üyeleri ile iliĢkisi yoktur

Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir

KÇ Organizasyonu

Rehber

Grup faaliyetlerinin baĢarılı yürütülmesinden sorumlu

Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır

Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur

Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme komitesi

arasında koordinasyon sağlar

Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir

Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek, enerji

gibi) ulaĢacaklarına

Lideri eğitir ve rol değiĢimi esnasında lidere psikolojik

destekler

Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar

KÇ Organizasyonu

Lider

KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin olarak

çalıĢmasından sorumludurlar

Lider haberleĢmeye açık olmalı ve üyelerin etkin katılımını

sağlamalıdır

Misyon ve vizyon oluĢturmak, politika ve strateji belirlemek,

belirlenmiĢ olanları kurum içinde yaymak

ĠĢlerin paylaĢımında mükemmelliyetçi anlayıĢı hayata geçirmek

ÇalıĢanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive etmek

Öğrenen bir örgüt oluĢturma amaçları vardır

KÇ Organizasyonu

Grup Üyeleri

Kalite çemberlerinin itici gücüdür.

Ġdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır

Üye olmadan önce iletiĢim becerileri, istatistiksel kalite kontrolü,

grup dinamiği, beyin fırtınası ve sorun çözme konusunda

eğitilmektedirler

ĠletiĢim kanalı hem yukarıdan aĢağı hem de aĢağıdan yukarı

doğru çalıĢmaktadır

Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak kadar

çemberden ayrılmakta en doğal haktır

KÇ Organizasyonunun Faydaları

Kalite, verimlilik ve iletiĢim düzeyinde iyileĢmeler

Çemberlere katılan üyelerin bazı kiĢisel yeteneklerinin

geliĢmesi ve sorun çözme becerilerinin artması söz konusudur

Üyelerin iĢe olan ilgisi ve iĢe sahip olmaları geliĢir

Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime sunulması ve alt

çalıĢanların yönetim tarafından takdir edilmesi

ĠĢgücü devri ve iĢe devamsızlıklar azalır

Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst pozisyonlara

atlama Ģansı elde ederler

GELENEKSEL TKY

Hiyerarşik dikey yapı

Hata bulmaya dayalı

Gerekli oldukça geliştirme

Sonuç odaklı

Bireye dayalı

Kurum kült.Önem değil

Otokrat.patronca yönetim

Gerekli olduğunda Eğiti

KAMU YÖNETĠMĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠ ZORLAġTIRAN NEDENLERVE KAMU YÖNETĠMĠNĠN

BARINDIRDIĞI SORUNLAR

Vatandaş Odaklılık sorunu

Rekabetin Yokluğu

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Liyakat

Eğitim

Ücretlendirme

Statüko ve Değişime Direnç, kurallara odaklı olma

Sorumluluktan kaçma

Yönetimde Denetimin Etkisinin Az Olması

Siyasi İktidarın Etkisine Açık Olma

Parasal Kaynaklar Üzerindeki Hâkimiyet

Geleneksel Bürokratik Yapı ve Merkeziyetçi Bakış

KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ

1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci,

2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Kurumsal Yapılanma ve Kalite Organizasyonunu Oluşumu (Örgütlenme) Süreci,

3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci,

4. AĢama: Sürekli Gelişme (Kaizen) Süreci

KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN

UYGULANMA SÜREÇLERĠ

1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci

Topyekûn bir yeniden yapılanma

Yeni bir felsefenin uygulanması

Üst kademe kamu yöneticilerinin eğitilmesi ve bilinçlendirilmesi

Hizmet içi eğitim ve seminerler

KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ

2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Ġle Ġlgili Kurumsal Yapılanma Süreci

Planlama, organizasyon ve koordinasyon yapacak birimlerin oluşturulması,

TKY Örgütlenmesinin yaygınlaştırılması,

Genel eşgüdümü sağlayacak üst kurul ya da konseylerin oluşturulması,

Bu konuda faaliyet gösteren ve kalite felsefesi ile dolaylı ya da dolaysız ilgisi olan kurum ve enstitüleri bu kurumsal yapıyla ilişkilendirmek.



3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci

TKY anlayışının pratize edilmesi,

Mikro ölçekli pilot uygulamalarının yapılması,

Tüm kamu kuruluşlarına yaygınlaştırılması.



4. AĢama: Sürekli GeliĢme Süreci

Kaizen anlayışının yaygınlaştırılması,

Sürekli gözden geçirme,

Sürekli iyileştirme.

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI

1. Etkili Liderlik ve Yönetim Tarzında Revizyon

Yapmak

2. Toplam Kalite Anlayışının Geçerli Hale Gelmesi İçin

Bürokrasiyi Şekillendiren Siyasi Otoritenin ve Üst

Kademe Yöneticilerinin TKY anlayışını benimsemesi

ve bu hususun politika haline getirilmesi

3. Özellikli İnsan Kaynağına Sahip Olmak veya Temin

Etmek

4. Toplam Kalite Yönetiminin Finansmanının

Sağlanması ve Plan Dâhilinde Kaynaklar

Oluşturulması

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI

5. İnandırıcı ve Uzun Soluklu Stratejik Planlamalar Yapmak

6. Kalite Anlayışının Uygulanmasını Kolaylaştırmak için mevzuat uyarlamalarının bu doğrultuda yapılması

7. Teknolojik Altyapıyı TKY felsefesine uygun olarak oluşturmak

8. Kaliteli ve Güvenilir Veri Oluşturma Sistemi Kurmak

9. Fiziksel ortamların TKY anlayışı doğrultusunda dizayn edilmesi

TKY VE Türk Kamu Yönetimi

TKY Türkiye’de dünyadaki seyrine uygun olarak önce özel sektörde uygulanmaya başlanmıştır.

Türkiye’de kamu sektöründe ilk defa 1995 yılında yerel yönetimlerde değirmendere belediyesinde başlamış, bunu kadıköy, aydın, bodrum ve izmir büyükşehir belediyesi takip etmiştir.

Merkezi hükümet düzeyinde sanayi ve ticaret bakanlığı, mlli eğitim bakanlığı, DİE, DPT, Sosyal Sigortalar Kurumu, DSİ, bazı askeri kuruluşlar, üniversiteler, hastaneler takip etmiştir.

Kalder, 2000 yılında ulusal kalite hareketi bağlamında kamu ödül kategorisi ilan etmiştir. Günümüzde TKY, TODAİE, TÜSİAD gibi kuruluşların desteğiyle devam ediyor.

TKY VE Türk Kamu Yönetimi

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı 1997’de TKY girişimlerine başlamıştır. Kurumsal yapı ve etkinlikleri moderne teknolojik ve yönetsel gelişmelere uyarlamak, değişimi yakalamak ve aynı zamanda Türkiye’nin rekabet gücüne katkı sağlamak amacıyla, «Mükemmelliğe doğru yolculuk, 3.000.000 işlemde 1 hata» isimli TKY uygulamaları başlamış.

MEB üç-adım projesi ile TKY geçiş aşamasını başlatmış, ilk adımda bir pilot birim seçilip uygulanmaya başlanmış, sonra kalite yönetim projesine 12 birim daha dahil edilmiş ve 2001 tüm birimler proje kapsamına alınmıştır. Ayrıca bakanlık Kalder ile işbirliğine giderek ulusal kalite hareketine katılmış, Kalderin üyesi olmuş ve çalışanlarına TKY seminerleri düzenlemiştir.

DPT sekizinci 5 yıllık kalkınma programı kapsamında hazırlanan «Kamu Yönetiminin iyileştirilmesi ve yeniden yapılandırılması özel ihtisas komisyonu raporunda, Türk bürokrasisindeki temel sorumların çözümü için TKY önerilmekte.

Raporda TKY’nin sağlayacağı yararlar

Sunulan hizmetin kalitesinin iyileşmesi,

Vatandaş doyumunun artması

Kaynak israfının azalması

Hizmetin geliştirme süresinin kısalması

Verimliliğin artması

Vatandaşa sunulan hizmette esnekliğin artması

Süreç içi işlem sayısının azlaması

Sunulan hizmetin süresinin kısalması

Devlet ve vatandaş arasındaki bağın kuvvetlenmesi

Erişebilirlik, zamanlılık, tamlık, doğruluk, profesyonellik, güvenilirlik, güvence, anlaşılabilirlik, süreklilik, esneklik

Maliye Bakanlığınca yürütülen Toplam Kalite Yönetimi ÇalıĢması (2003)

Şeffaflık, müşteri katılımı, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması, hizmetin zamanında sunulması, yeterli miktarda sunulması, hizmete erişimin mümkün olması, süreklilik, hassaslık ve güvenilirlik ilkeleri sıralanıyor.

kamu yÖnetĠmĠnde ÇaĞdaġ...

Documents